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Éxito Empresarial: Misterios Revelados (Vol I) - Derkra College - www.DERKRA.com

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Volumen I

“EXITO EMPRESARIAL. MISTERIOS REVELADOS”

VERSIÓN E-BOOK. Copyright MMXI (Junio 2011)

Editado por DERKRA COLLEGE (www.derkra.com)

http://www.derkra.com/



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Resumido.com / Derkra.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretenden reproducir ni parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que su contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus respectivos creadores.

PROLOGO

El presente libro es una recopilación de diversos libros de reconocidos autores, se tiene

por objetivo mostrar lo mejor de estos, mediante un resumen de estos, de modo de

conformar una base de conocimientos que nos revelen los misterios que permitirán

alcanzar el éxito en el mundo de los negocios y la vida empresarial.

CONTENIDOS

Las ideas son gratuitas - Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder 04

Posicionamiento: La batalla por su mente - Al Ries y Jack Trout 10

Los 21 secretos del éxito de los millonarios por esfuerzo propio - Brian Tracy 16

Previendo lo que viene - Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth 20

COPYRIGHT. Contenidos de libros resumidos propiedad de:

EDITADO por DERKRA COLLEGE

Se permite la reproducción total o parcial

de este libro, el almacenamiento en un

sistema informático, la transmisión

mediante cualquier medio electrónico,

mecánico, fotocopia, por registro u otro,

únicamente citando la fuente.



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Para mayor información, contacte a DERKRA COLLEGE www.derkra.com / [email protected]

Comercialización aplicada, Marketing y Ventas

Toma de Decisiones Directivas y Liderazgo Empresarial

Administración de Empresas y Gerenciamiento Moderno de Negocios

Negociación Estratégica y Comunicación Comercial

Desarrollo de Negocios y Dirección de Emprendimientos

Desarrollo Mental en la Superación Personal e Inteligencia Empresarial

Organización Estratégica y Dirección de Empresas

Persuasión y Argumentación Aplicada a los Negocios

Desarrollo de la Conciencia Empresarial, Emprendedora y Exitosa

Dirección Ejecutiva y Estrategias de Crecimiento en Tiempos de Crisis

Evaluación, Gestión Financiera y Dirección de Proyectos

Administración y Toma de Decisiones en Contextos de Incertidumbre

Formación Directiva, Planificación Estratégica y Desarrollo Empresarial

Desarrollo Gerencial en la Gestión de Riesgos e Incertidumbres

Gestión Empresarial y Desarrollo de Negocios

PROGRAMAS de

FORMACION y

DESARROLLO

EMPRESARIAL MODALIDAD A DISTANCIA



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Las ideas son gratuitas

Alan G. Robinson y Dean M. Schroeder

Ninguna organización puede florecer sin nuevas ideas. En este sentido, la alta gerencia de cualquier compañía está buscando constantemente nuevas ideas que mejoren la productividad y ahorren tiempo y dinero. Sin embargo, pocos gerentes saben que cuentan con una fuente casi inagotable de ideas: los empleados que están en contacto con el cliente.

En efecto, este tipo de empleado está siempre en contacto con problemas y oportunidades que la alta gerencia no percibe. Además, muchas de las ideas que surgen de este estrato corporativo son mejores que las de los gerentes. Pero lo mejor de todo es que son gratis si sabemos cosecharlas.

En este texto, los autores presentan diversos consejos y métodos para sacarle el mayor provecho al gran caudal de nuevas ideas que surgen a partir de los estratos inferiores de la organización. Entre los temas tratados están: cómo establecer un sistema de aprovechamiento de ideas y cómo premiar la generación de ideas, entre otros.

En las compañías tradicionales hay dos tipos de trabajadores:

1. Los que piensan: supervisores, gerentes y otros ejecutivos.

2. Los que hacen: los demás empleados.

La explicación tras esta división es que los trabajadores comunes no son capaces de pensar críticamente y, por tanto, no son capaces de resolver problemas ni de formular estrategias; así pues, estos no deben participar en las reuniones creativas. La Revolución de la Idea nos invita a dejar de lado esta vieja y limitada concepción, porque si bien es posible que los trabajadores comunes no tengan el don de la planificación estratégica, sí poseen otros conocimientos de igual valor, a decir, información práctica y detallada sobre las operaciones diarias de la compañía y sentido común. Dado que dichos trabajadores están donde ocurre la acción, saben muchas cosas que nosotros no sabemos; por ejemplo: las necesidades del cliente, qué máquinas no están funcionando bien, qué se está malgastando. Y, por lo general, saben qué hacer para mejorar la situación. Así pues, lo mejor que podemos hacer es pedirles su opinión no desalentarlos.

A. Las ideas impulsan una cultura de desempeño óptimo

Algunas de las compañías más exitosas son las que han aprendido a cultivar las ideas de los empleados mediante un sistema completamente funcional. Al fomentar el flujo libre de ideas en la organización, seremos capaces de:

1. Propiciar un mayor respeto entre gerentes y empleados.

2. Procurar que los empleados se sientan más apreciados y, por tanto, más motivados.

3. Incrementar la participación de la gente en su trabajo.

4. Aminorar la frustración entre los trabajadores, al permitirles expresar su punto de vista.

5. Propiciar que los gerentes gasten menos tiempo en resolver problemas y tengan más tiempo para la planificación.



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6. Transformar toda la organización, conseguir el máximo de productividad y una ventaja competitiva duradera.

B. Dos tipos de conocimiento corporativo

De acuerdo con Friedrich Hayek, fundador de la Escuela Austríaca de Economía, existen dos tipos de conocimiento en una organización:

1. Conocimiento agregado: que incluye generalizaciones y hechos abstractos como “Las ventas bajaron 5%” o “Los costos aumentaron 10%”. Mientras más arriba esté una persona en una organización, más tendrá que lidiar con este tipo de conocimiento o información, que es esencial para entender relaciones generales y para formular estrategias.

2. Conocimiento de circunstancias particulares (tiempo y lugar): asuntos más específicos y prácticos, problemas y oportunidades diarios. Información manejada los empleados de los niveles inferiores.

C. ¿Por qué son importantes las ideas de los empleados?

En la mayoría de las organizaciones sólo se fomenta el primer tipo de conocimiento. El otro tipo no sólo es desalentado, sino eliminado. Sin embargo, ambos tipos de conocimiento son necesarios para dirigir bien una compañía. Gerentes y empleados deben cooperar y contribuir así con lo que saben para presentar soluciones viables y mejoras relevantes.

Tanto gerentes como supervisores pueden tender a generalizar y a pasar por alto ciertos detalles, mientras que los empleados, que trabajan directamente con lo que está causando el problema, saben exactamente qué está mal y cuál es la solución. Saben las cosas no por teoría sino por experiencia.

D. El poder de las pequeñas ideas

Las grandes ideas son siempre más atractivas. Esas que pueden generar millones de dólares o acabar con la competencia instantáneamente. Así que los gerentes suelen preferirlas a las pequeñas ideas. Pero, cuando se trata de ideas, las pequeñas no siempre son débiles o inefectivas. De hecho, en las organizaciones suele ser mejor concentrarse en las pequeñas ideas que en las grandes.

E. Las grandes ideas no siempre son las mejores ideas

La mayoría de las grandes ideas no son duraderas, es decir, producen efectos que duran muy poco tiempo. La razón de esto es que este tipo de ideas suele producir resultados inmediatamente visibles. Por tanto, para la competencia es muy sencillo copiarse. Así que, independientemente de la ventaja competitiva que nos dio la idea, pronto estaremos en el mismo lugar de antes. Esto nos obliga a buscar constantemente otras ideas, tarea nada fácil. Es muy difícil conseguir una ventaja competitiva de este modo.

F. ¿Por qué las pequeñas ideas pueden ser más valiosas que las grandes?

1. Dado que las mejoras derivadas de las pequeñas ideas se acumulan con el tiempo, lograremos una mayor productividad, una mayor ventaja competitiva y ahorraremos más. Las ideas pequeñas pueden generar un mayor impacto en la organización que las grandes ideas.



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2. Las pequeñas ideas le permiten a la organización gerenciar crecientes niveles de complejidad, y esto puede ser muy ventajoso frente a la competencia. La razón de esto es que los sistemas complejos están constituidos de muchos componentes, que son muy difíciles de manejar si mantenemos una perspectiva externa y general. Sólo las pequeñas ideas relacionadas con dichos componentes pueden mejorar los sistemas complejos.

3. Las pequeñas ideas pueden llegar a ser un verdadero instrumento de aprendizaje. Permiten que la organización lidie mejor con el cambio y que sea capaz de remontar más rápidamente la curva de aprendizaje.

4. Las pequeñas ideas son menos visibles que las grandes y, por tanto, menos fáciles de copiar por parte de la competencia. Además, son más especializadas, por lo que, aunque sean descubiertas, son aplicables únicamente en la situación o en el área de la compañía que las originó. Esta es la razón por la que la mayoría de las pequeñas ideas constituyen verdaderas ventajas competitivas.

5. Las pequeñas ideas pueden transformarse en grandes ideas. Si aprendemos a reconocer patrones en las ideas presentadas por los empleados, podremos identificar un mayor problema a ser tratado.

G. Algunas buenas ideas de los empleados

Las ideas de los empleados no tienen por qué ser grandes o fenomenales para producir un cambio relevante; puede ser una noción simple y de sentido común sobre algún aspecto de las operaciones de la compañía y, sin embargo, tener un gran alcance. A continuación, algunos ejemplos:

1. Un empleado de un centro regional de distribución de la Deutsche Post, la oficina postal alemana, sugirió que en vez de comprar aceite para los camiones en las estaciones de servicio localizadas en la vía, se debería comprar al por mayor a un cuarto de su precio. Esta simple idea generó millones de euros ahorrados.

2. Los empleados de una organización de salud sin fines de lucro en Wisconsin observaron que los pacientes que sufrían demencia evitaban las áreas del suelo pintadas de negro porque creían que eran huecos. Así que los empleados sugirieron pintar de negro todas las áreas cercanas a las entradas para que los pacientes no trataran de escapar. De este modo, no habría restricciones ni alarmas. Esto redujo el estrés de los pacientes y les ahorró mucho tiempo a los empleados.

3. Un empleado de LaSalle Bank, uno de los mayores bancos de Estados Unidos, advirtió que las impresoras láser que la compañía le proveía a los empleados poseía un disco interno muy costoso que nadie utilizaba. Dado que la compañía compraba muchas de estas impresoras al año, la sugerencia del empleado de eliminar dicho componente constituyó un gran ahorro.

4. En una cárcel de Massachusetts, un guardia sugirió que se utilizaran cámaras digitales en vez de película al fotografiar a los nuevos internos. De este modo, no sólo se ahorrarían el dinero para comprar la película, sino que, además, podrían almacenar la información más fácilmente en un computador. Esta idea produjo un ahorro de US$ 56.000 el primer año.

H. Establecer un sistema para gerenciar las ideas en la organización

Este sistema dependerá de las características y necesidades de cada organización; sin embargo, asegúrese de seguir los siguientes ocho principios:

1. Las ideas deben ser fomentadas y bienvenidas: asegúrese de que los empleados sepan que la organización está lista para recibir sus ideas. El mejor modo de lograr esto es demostrándoles que sus ideas son tomadas en serio y utilizadas, y luego darles el crédito. No rechace ninguna idea desde el principio, independientemente de lo mala que sea.



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2. Debe ser fácil presentar ideas: elimine los formatos largos y complicados, y cualquier procedimiento que consuma demasiado tiempo.

3. Las ideas deben ser evaluadas rápida y efectivamente: este proceso debe ser llevado a cabo en el nivel inferior de la organización. Estos son los empleados más cercanos al problema y, por tanto, los que lo conocen mejor. Si les permitimos evaluar sus propias ideas, no tendremos que gastar tiempo ni recursos en el área en cuestión. Esto comportará una mayor eficiencia y una implementación más rápida.

4. La retroalimentación debe ser oportuna, constructiva e informativa: las personas deben saber lo que pensamos de sus ideas tan pronto como sea posible para que tengan la oportunidad de mejorarlas. Ofrezca su opinión sobre todas las ideas, incluso aquellas que rechazará.

5. La implementación debe ser rápida y sin sobresaltos: asegúrese de contar con suficientes recursos para implementar todas las ideas. Para tal fin, debemos prepararnos con anticipación.

6. Las ideas deben ser revisadas para determinar si poseen un potencial adicional: “ordeñar” las ideas puede comportar el descubrimiento de otras ideas valiosas.

7. Se debe reconocer a la gente y el éxito debe ser celebrado: para los empleados ya es suficiente ver sus ideas implementadas. Pero no les hará daño que de vez en cuando los invitemos a almorzar para expresarles nuestro agradecimiento y aprecio.

8. El desempeño del sistema debe ser medido, revisado y mejorado: para tal fin, necesitaremos tres métodos:

8.1. Cuantitativo: el número de ideas por empleado durante un período de tiempo específico.

8.2. Fuente: de dónde vienen las ideas.

8.3. Velocidad: la velocidad con la que son procesadas las ideas.

Algunas ideas para obtener las ideas de los empleados

1. Simplemente pida: pídale a su equipo o a sus empleados que preparen una idea para cada reunión semanal o mensual del departamento.

2. Ofrezca almuerzos: si no hay tiempo para discutir las ideas de los empleados en las reuniones, llévelos a almorzar con regularidad para discutir dichas ideas.

3. Cuando haya cambios, pida ideas: cada vez que haya un gran cambio en la organización, pídales a sus empleados que identifiquen los nuevos problemas y que busquen nuevas ideas para solucionarlos.

4. Comience con los problemas: pídales a los empleados que identifiquen las áreas problemáticas en el trabajo y que busquen el modo de mejorarlas.

5. Convierta las quejas en ideas: cuando un empleado se queje, pregúntele cómo cree él que se podría mejorar la situación.

Las ideas son tarea de todos. Con el fin de crear una cultura que realmente valore las ideas, todo el mundo debe estar involucrado en el proceso (supervisores, gerentes medios y alta gerencia). Para que los supervisores y gerentes comiencen a contribuir con el sistema de ideas, deben:

1. Entender por qué son importantes las ideas.

2. Aprender a gerenciar ideas.



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3. Saber que serán responsables por la gerencia de las ideas.

Las ideas como tarea de los empleados. Podemos asignarles a los empleados la tarea de presentar un número determinado de ideas durante un cierto período de tiempo. El número de ideas que presenten será considerado en la evaluación individual de cada empleado.

Las ideas como tarea de los supervisores. Un supervisor tiene tres tareas importantes al gerenciar ideas:

1. Crear un clima que fomente la creación de ideas.

2. Ayudar a los empleados para que estos mejoren las habilidades necesarias en la resolución de problemas.

3. Desarrollar y defender ideas, y buscar otras aplicaciones para las mismas.

Las ideas como tarea de la gerencia media. La gerencia media debe ser responsable de:

1. Promover ideas en sus áreas.

2. Asegurarse de que existen los recursos necesarios para evaluar e implementar ideas, y proveer el entrenamiento necesario.

3. Supervisar el proceso en sus departamentos e involucrarse personalmente con las mejores ideas.

Las ideas como tarea de la alta gerencia

Es importante que la alta gerencia se involucre porque:

1. Deben supervisar todos los procesos y apoyarlos desde arriba.

2. Permanecer en contacto con lo que está sucediendo en la organización mejorará la efectividad de los líderes. Para permanecer involucrados deben:

- Mantenerse acerca del desempeño del sistema de ideas.

- Mantenerse constantemente en contacto con quienes presentan las ideas.

Las ideas como tarea de la organización. Independientemente del apoyo que le presten los empleados, supervisores, gerentes medios y altos gerentes al sistema de ideas de la organización, si esta última se resiste, nada será logrado. Así pues, la organización debe ser rediseñada para que permita el flujo libre de ideas. Para sintonizar la organización y el sistema de ideas, se debe rediseñar:

1. El ámbito externo de la organización, del cual obtiene los recursos.

2. Las estrategias aplicadas para obtener suficientes recursos del ámbito externo.

3. La estructura que apoyará a la estrategia.

4. Los presupuestos y políticas, que también deben estar en sintonía con las estrategias y con la estructura.

5. Los sistemas y procedimientos, que deben ser coherentes con todo lo anterior.

6. Las habilidades, premios y supervisión que se le da al empleado.



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7. El comportamiento de cada individuo en la organización, sobre todo empleados y gerentes, que deben seguir, además, la dirección estratégica de la compañía.

8. La cultura corporativa y el liderazgo, que mantienen todo alineado.

Cómo obtener más y mejores ideas

Las buenas ideas provienen de personas que poseen la perspectiva y el conocimiento precisos en el momento preciso. Sus empleados no descubrirán problemas en ciertas áreas a menos que conozcan bien dichas áreas. Así una buena idea es brindarles entrenamiento a los empleados. A continuación, tres diferentes programas de entrenamiento para los empleados:

1. Activadores de ideas: estos son módulos de entrenamiento destinados a incrementar el conocimiento que tiene el empleado sobre su trabajo o sobre áreas que pueden ser útiles.

2. Ampliadores de perspectivas: este tipo de programas buscan aumentar la perspectiva del empleado exponiéndolos a nuevas situaciones y experiencias. Algunos ejemplos son:

2.1. Rotación de trabajo: que expone al empleado a las diversas operaciones de la compañía.

2.2. Relaciones con el cliente.

3. Mejorar la percepción de problemas y oportunidades:

3.1. Notar situaciones que parezcan poco probables o fuera de lugar.

3.2. Anotar sus pensamientos y observaciones.

3.3. Ser sensibles al cambio.

Uno de los mayores errores que puede cometer una compañía es ofrecer dinero por cada idea presentada. Esto puede parecer una buena idea al principio, pero tiene varias desventajas:

1. Puede generar varias disputas: dado que es difícil cuantificar los beneficios de una idea en particular, también es difícil calcular su valor. Los empleados sentirán siempre que sus ideas son menospreciadas. En vez de motivar, esto generará resentimiento.

2. Puede generar frustración: cuando la gente que ha contribuido con un proyecto no es premiada.

3. Puede generar comportamientos poco éticos: por ejemplo, los gerentes podrían retener una idea para salvaguardar el presupuesto.

En vez de pagar por cada idea, implemente un sistema de bonos que recompense a los empleados tomando en cuenta la mejoría total de la compañía. De este modo, todo el mundo querrá participar para conseguir una mayor productividad. Así no sólo mostramos equidad sino que propiciamos relaciones laborales armoniosas.

Los sistemas de recompensas que funcionan siguen tres principios fundamentales:

1. Las recompensas están calculadas sobre el impacto colectivo que han causado todas las ideas.

2. Los beneficios se distribuyen entre todos los empleados, transparentemente y según reglas claras.

3. El sistema de ideas y el sistema de recompensas están integrados a la dirección de la compañía.



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Posicionamiento: La batalla por su mente

Al Ries y Jack Trout

El concepto de posicionamiento desarrollado por Ries y Trout revolucionó la forma como se hace publicidad. Por primera vez se trataba el tema de cómo comunicar en una sociedad que sufre de exceso de comunicación. La idea es que la empresa debe crear una “posición” en la mente del prospecto, que refleje las fortalezas y debilidades de la empresa, sus productos o servicios (y las de sus competidores). Una vez conseguida la posición, es necesario mantenerla. En un libro lleno de casos y anécdotas de éxitos y fracasos, los autores demuestran que el posicionamiento, entre otras cosas:

- Ayuda a construir una estrategia basada en las debilidades de sus competidores.

- Permite utilizar su posición actual y beneficiarse de ella.

- Funciona aún cuando su producto no sea el primero en el mercado.

- Facilita la selección del nombre de su producto, camino al éxito.

El posicionamiento

El posicionamiento comienza con un producto, un servicio, una compañía, una institución o hasta una persona. Es un proceso de penetración en la mente del cliente potencial. No es correcto denominar “posicionamiento del producto”, ya que no se le hace nada al producto en sí. Es cierto que éstos atraviesan por ciertos cambios para ser posicionados en la mente del potencial cliente, pero son meros cambios en su presentación, precio, nombre y distribución. Es decir, son “cambios cosméticos”, por llamarlos de alguna manera, a fin de que el objetivo se logre. El posicionamiento es básico en una sociedad que se encuentra saturada de comunicaciones e información.

La posición se basa una serie de consideraciones, entre las que destacan las fortalezas y debilidades de la compañía y de los competidores. La forma más fácil de penetrar la mente de una persona es ser el primero en llegar. Si no llega primero, debe buscar la forma de posicionarse competitivamente en comparación con quien ya ocupaba ese espacio. El posicionamiento no es un concepto exclusivo de la publicidad. Debe ser aplicado a todas las formas de comunicación, tanto de negocios como personal, en política, etc.

La sociedad sobre-comunicada

Ante el intenso flujo de información existente en la sociedad actual, las personas filtran los datos que reciben de las múltiples fuentes que las rodean. Por ejemplo, al hablar de alquiler de automóviles, los clientes colocarían a Hertz en el tope de una especie de “escalera” mental, seguida por Avis en el segundo peldaño y National en el tercero. Su ubicación depende de la experiencia que han tenido en el pasado, su conocimiento de cada una, y los mensajes que recibe. A la hora de necesitar dicho servicio, buscarán en esa escalera comenzando desde arriba.



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Cada año, las empresas desperdician millones de dólares tratando de cambiar la mente de las personas a través de la publicidad. El problema es que una vez que esta información ha sido fijada en la mente, es casi imposible cambiarla. Antes de posicionar un producto, un servicio o cualquier otra cosa, hay que conocer el lugar que ocupa en la clasificación mental de la persona que se desea influenciar.

Las personas están constantemente absorbiendo información pero su capacidad de asimilación tiene un límite. Muchas empresas siguen emitiendo información, aún cuando ya no se puede asimilar más. Deben entender que el posicionamiento es un problema de comunicación, con sus posibilidades y limitaciones.

En la comunicación, como en arquitectura, llegar a la mínima expresión es importante. Por eso, se debe definir el mensaje, haciéndolo lo más simple y menos ambiguo posible, para que penetre la mente del prospecto, y permanezca. Para ello, es necesario conocer cual es el mensaje que podría impactar al potencial cliente. El enfoque debe estar en el mensaje al cliente, no en el producto en sí. El posicionamiento debe comprenderse y utilizarse bien, ya que si usted no lo hace, su competencia lo hará.

La explosión de los medios de comunicación

Contamos con televisión por cable, miles de emisoras de radio AM y FM, muchísimos periódicos, diarios, matutinos, vespertinos, revistas: mensuales, quincenales, semanales, diarios, y de todos los temas. Además disponemos de Internet y su caudal de información, entre otras exposiciones a los medios. En ningún momento se cuestiona la habilidad de los medios de comunicación y de las empresas para producir tal cantidad de información. Lo que se cuestiona es la habilidad de los potenciales clientes, para recibirla y retenerla.

Más que nunca, el mercado se encuentra inundado de nuevos productos que llenan los estantes de las tiendas, auto mercados, librerías y farmacias. Los clientes pueden pasar horas frente a un estante sin saber realmente qué les gustaría llevar, o qué le resultaría más conveniente.

Penetrando la mente

Su producto puede ser líder siendo la primera marca en el cerebro del consumidor. Muchos expertos de mercadeo pasan por alto las innumerables ventajas de ser el primero, y en su lugar atribuyen el éxito de marcas como Kodak, IBM y Coca Cola a una gran estrategia de mercadeo.

En ciertas categorías de productos, existen dos marcas líderes.

Se vuelve una pelea inestable, en la que cualquiera de las dos puede ser la número uno por años. La preocupación de los líderes son en general, a largo plazo, con miras a diez o quince años. La clave es ser flexible también a corto plazo, lo que asegura un futuro inmediato más estable.

Las estrategias utilizadas por los líderes de una categoría no necesariamente funcionan para el segundo. Muchos seguidores se enfocan en mejorar sus productos, para superar el de los líderes, y lanzan campañas de mercadeo utilizando un presupuesto menor. Esta estrategia generalmente no funciona - lo que realmente funciona es buscar un “hueco” en el mercado (cherchez le creneau, en francés), que usted pueda llenar.



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Llenando el hueco

Lo primero que debe hacer es buscar ese “creneau” en la mente de las personas; encontrará cientos de huecos para rellenar con sus servicios o productos. Esto es mucho más eficiente que tratar de compartir espacio en huecos ocupados.

Para hacerlo, tiene que pensar al revés, ir en contra de la corriente. Si todos están ocupados haciendo cosas grandes, hágalas pequeñas (piense en el Volkswagen escarabajo). Si todos están haciendo productos económicos, hágalos usted costosos (piense en un BMW).

Cuando esté en la búsqueda de su “hueco”, considere:

- Sexo : es un “creneau” eficiente. Marlboro fue la primera marca de cigarrillos que se posicionó como masculina.

Virginia Slims fue el primer cigarrillo en posicionarse como marca femenina.

- Empaque: puede abrirle el camino hacia nuevos huecos.

Por ejemplo, las medias panty L’eggs fueron las primeras en ser empaquetadas en un huevo plástico, además de ser las primeras medias de este tipo disponibles en el mercado.

Lo importante es querer llenar los “huecos” en las mentes de los consumidores, no en las de los líderes corporativos. Aquellos que rechazan el concepto de “creneau”, pretendiendo serlo todo para sus clientes, se encontrarán con que eso ya no tiene sentido en el mundo de hoy.

Sólo los productos y servicios bien posicionados, que llenan vacíos específicos, son capaces de sobrevivir.

El reposicionamiento de la competencia.

Si no logra encontrar un “creneau”, o decide no buscarlo de un todo, aún puede alcanzar el éxito: reposicionando a su competidor el que ocupa la primera posición en la mente del consumidor. Al hacerlo, está ayudando a posicionar su producto, al desplazar al que estaba allí.

Una vez que una idea vieja ha sido desplazada, vender la nueva se vuelve mucho más sencillo – el consumidor buscará nuevos productos para llenar el vació dejado.

Por ejemplo, Tylenol logró reposicionar a su competidor más fuerte y consiguió ser el analgésico número uno, desplazando a la aspirina.

En ocasiones, el reposicionamiento implica una guerra, al relacionar y comparar su marca con las que ya se encuentra en la mente del cliente potencial. Usted podrá ganar sólo si puede compararse favorablemente con la competencia.

El poder de los nombres

Un nombre es un gancho de donde cuelga una marca que se posiciona en diferentes peldaños en la mente del cliente. En esta era de posicionamiento, el nombre de un producto es una de las decisiones de mercadeo más importante que debe tomar.

Muchos se quedan con estrategias, nombres y campañas que funcionaron en el pasado. El detalle es que en el pasado existían pocos productos en el mercado, haciendo que el nombre fuera poco relevante.



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El nombre debe ser el punto de partida para el posicionamiento. Un buen nombre debe indicar al cliente cuál es el beneficio del producto. Por ejemplo: crema “Intensive Care” (cuidado Intensivo) para la piel, Shampoo Head & Shoulders (cabeza y hombros) o baterías para automóviles DieHard (duro de matar).

Los nombres se pueden hacer obsoletos, lo que abre nuevas brechas o “creneaux” para la competencia. Es el caso de la revista Esquire, cuyo nombre se debió a la época en la que los hombres jóvenes solían firmar: “John Smith, Esquire” Sin embargo, la revista perdió su liderazgo ante la revista Playboy, en una época en la cual nadie recuerda que es un esquire. Cuando surge un nuevo producto en el mercado, es necesario darle un nuevo nombre, algo desconocido y que no suene familiar - el nuevo producto está creando un nuevo territorio, y tiene que entrar por todo lo alto.

Estrategias de posicionamiento

Los productos y servicios no son los únicos que deben posicionarse - las empresas también. Al hacerlo, creará la imagen de la empresa. Las organizaciones se encuentran en una constante lucha por ocupar la mejor posición en las mentes de las personas.

El precio que los inversionistas están dispuestos a pagar por las acciones de una empresa depende de la fortaleza de posición que esa empresa tenga dentro de la mente de los potenciales compradores.

De la misma forma, el concepto debe aplicarse a países, grupos sociales, organizaciones religiosas, industrias, líderes, - todo el mundo debe posicionarse.

Para lograrlo, algunas estrategias:

- Es importante comprender el papel de las palabras, incluyendo nombres, slogans, descripciones.

- Hay que saber cómo estas palabras afectan a las personas.

- Se requiere contar con visión, coraje, objetividad, simplicidad y sutileza.

- Hay que estar dispuesto a hacer sacrificios.

- Se requiere paciencia y de tener una visión global de las cosas.

Refuerzo de su posición

Coca-Cola aseguró su posición de liderazgo entrando primero en la mente de los consumidores. Mantiene esa posición reforzando constantemente el concepto de “producto original”, acusando a sus competidores de ser copia. No se trata simplemente de decir “somos el número uno”, sino de mantener una posición como “el original, el verdadero”.

Esa estrategia de “nosotros lo inventamos” es de gran utilidad para empresas como Xerox, Polaroid y Zippo.

Cuando usted no es líder en el mercado, pero tiene un servicio o producto que llenará un “ creneau”, puede usar esta misma estrategia de posición para reforzar su ocupación de este nicho previamente desatendido.

Por ejemplo, Nyquil debutó como la primera medicina de resfriado sólo para uso nocturno, y se ha mantenido exitosamente dominado ese “creneau” desde entonces.

No lleve el nombre del producto a otras áreas que corran el riesgo de fracasar. Es preferible crear una nueva



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marca para estos experimentos.

Otra forma de conocer la m ente o el comportamiento de los clientes potenciales es adelantar una investigación de posicionamiento, lo que resulta útil para desarrollar una estrategia y venderla a la alta gerencia de la empresa.

Cuando un cliente potencial tiene una opinión positiva acerca de lo que usted tiene para ofrecerle, hay que concentrar la estrategia en esa opinión, ya que este es el “creneau” que usted debe llenar. Usted puede ganar al posicionarse como el mejor en esa área particular.

Por ejemplo, si lo único que pareciera diferenciarlo del resto dla competencia –según los clientes - es su conveniente ubicación geográfica como empresa, use este hecho en sumercadeo. Con estas estrategias, usted puede crear la posición que desea para su compañía, servicio o producto.



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PROGRAMAS de

FORMACION y

DESARROLLO


MODALIDAD A DISTANCIA





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Los 21 secretos del éxito de los millonarios por esfuerzo propio

Brian Tracy

Según la Ley de Acción y Reacción, a acciones iguales corresponden reacciones iguales. Por tal motivo, basta con seguir los pasos de las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio, para obtener los mismos resultados que estas.

Al menos esta es una de las conclusiones a las que ha llegado el autor tras investigar y estudiar las habilidades y prácticas propias de las personas que han logrado su sueño de hacerse millonarias con tan sólo esfuerzo y disciplina.

A lo largo del presente libro encontrará una serie de recomendaciones que le permitirán enrumbar su destino monetario hacia donde su imaginación se lo permita. Todo es cuestión de relacionarse bien, aprender a organizarse y permitirse soñar con grandes cosas.

Cualidades del éxito

Los principios contenidos en este libro están fundamentados en quince años de enseñanza e investigación acerca de los hábitos y prácticas de las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio.

Las investigaciones demuestran que este tipo de personas alcanzan el éxito haciendo ciertas cosas de una cierta manera, una y ot ra vez. En este sentido, el factor más importante para alcanzar el éxito financiero no es el dinero, sino las cualidades personales que les han permitido ganar dinero y conservarlo.

Para hacer el presente libro, se estudiaron más de nueve millones de casos de personas, en Estados Unidos, que se volvieron millonarias por esfuerzo propio, y que poseen más de un millón de dólares. Sus cifras aumentan anualmente de entre 15 a 20 por ciento, y la mayoría hace dinero por iniciativa propia. Han encarado la bancarrota o se han acercado a ella varias veces (un promedio de 3,2 veces cada uno). Todos habían fracasado antes de encontrar la oportunidad que los llevó al éxito. De acuerdo con la “Ley de causa y efecto”, es posible ser exitosos con tan sólo hacer lo que la gente exitosa ha hecho.

Así pues, ¿qué fue lo que hicieron estos millonarios? Siguieron los siguientes veintiún pasos del éxito.

Los 21 pasos del éxito

1. Sueñe con grandes cosas. Permítase soñar con el tipo de vida que usted quisiera tener. Determine cuánto dinero debería ganar para poder llevar el estilo de vida que usted añora. Haga el ejercicio mental de proyectar su situación cinco años en el futuro e imagine que ha llevado una vida perfecta. Fíjese en los detalles. A través de este tipo de visiones a largo plazo, se logra una actitud más positiva y resuelta. Enumere todo lo que haría si el éxito estuviera asegurado. Elija una actividad en particular y hágala ahora.

2. Desarrolle un claro sentido de la orientación. Las cosas en las que normalmente se piensa, y el modo en el que se piensan, son dos de los factores que más influyen en lo que le sucede a uno. Piense constantemente



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en sus metas para poder mantenerse cercano a ellas. Identifique lo que desea en cada área de su vida, especialmente en el área financiera, y escriba una lista de sus metas. Establezca una fecha límite para cada una y enumere lo que debe hacer para alcanzarla. Luego, organice la lista como si fuera un plan de acción, y llévelo a cabo ahora. Haga diariamente algo que lo acerque a su meta principal.

3. Considérese su propio empleado. Usted es el responsable de lo que pasa en su vida; por lo que, si hay algo que no le gusta, usted es el responsable de cambiarlo. Es decir, usted está “a cargo”. Es un error pensar que se trabaja para alguien más, incluso si se tiene un jefe. Independientemente de dónde trabaje, usted es el jefe de su propia corporación de servicios personales. Verse como el empleado de uno mismo contribuirá a desarrollar la mentalidad de un empresario independiente, responsable de sí mismo y con iniciativa propia.

4. Haga algo que le encante. Identifique algo para lo que esté dotado naturalmente y que le encantaría hacer, y dedíquese de lleno a ello. No consideramos un trabajo lo que nos encanta hacer.

5. Comprométase con la excelencia. Dispóngase a ser el mejor en lo que haya escogido hacer. Es preciso ser muy bueno porque casi todas las personas exitosas son muy competentes. Determine si el desarrollo de alguna habilidad en particular tendría un gran impacto en su vida. Haga un plan para mejorar en dicha área.

6. Trabaje más y con mayor tesón. Puesto que todas las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio trabajan con tesón, usted debería hacerlo también. Trabajar con tesón significa: empezar más temprano, quedarse hasta tarde y trabajar más intensamente. El truco está en aprovechar al máximo el horario de trabajo y no perder el tiempo. No incluya en su trabajo diligencias y actividades personales, tales como: telefonear a amigos, socializa r o leer el periódico. Concentrarse en su trabajo le ayudará a crearse una reputación de persona trabajadora. De este modo, los demás se interesarán en usted y le ayudarán a avanzar.

7. Dedique toda su vida a aprender. Aprenda y mejore constantemente en el campo que haya elegido. Considere que su cerebro es un músculo que se desarrolla más y más con el uso. Al igual que los músculos físicos, es preciso trabajar y estirar los músculos mentales. Mientras más aprenda, más podrá aprender. Las tres claves para dedicar toda la vida al aprendizaje son:

- Lea acerca del área en la que se desempeña entre 30 y 60 minutos diarios.

- Escuche en su automóvil cintas con lecciones grabadas, y aproveche la vía para aprender.

- Asista a tantos cursos y seminarios como le sea posible.

8. Páguese primero a usted mismo. Comprométase a ahorrar e invertir por lo menos 10% de sus ingresos. Tome 10% de cada pago que recibe y deposítelo en una cuenta destinada exclusivamente a la acumulación financiera. Sea frugal y cuidadoso con el dinero. Revise todos sus gastos, y retrase o difiera las compras importantes por una semana o hasta un mes. Mientras más se tarde, mejor será la decisión y el precio que obtendrá. El impulso por comprar es una de las mayores razones por las cuales la gente descubre a la hora de retirarse que cuenta con poco dinero. Trate de ahorrar de sus ingresos tanto como pueda. Si no puede ahorrar ni siquiera 10%, empiece aunque sea con 1%.



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9. Conozca su negocio en detalle. Aprenda a hacer mejor su trabajo, y conviértase en un experto en su área. De este modo, llegará a la cima. Para tal fin, manténgase al corriente de las últimas revistas y libros acerca de su área. Según la “regla de la complejidad integrativa”, dominará aquel individuo que integre y use la mayor cantidad de información.

10. Dedíquese a atender a los clientes. Mientras más sirva a otras personas, mejor será su retribución. El servicio al cliente es de suma importancia. Todas las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio se preocupan por servir bien a sus clientes, piensan constantemente en estos, y buscan nuevas y mejores formas de servirles. Considere diariamente cómo podría incrementar el valor de su servicio para el cliente.

11. Sea absolutamente honesto. Tomar la delantera requiere de una reputación de absoluta integridad porque todos los negocios exitosos han sido construidos sobre la confianza. Mientras más crea la gente en usted, más dispuesta estará de trabajar para usted, darle crédito, prestarle dinero o comprarle bienes y servicios.

Para conseguir este ideal de integridad, comience por ser honesto consigo mismo, y luego con los demás. Haga siempre lo correcto, aunque suponga un alto costo.

12. Concéntrese en sus prioridades. Aprender a establecer prioridades con regularidad y a alcanzarlas, le permitirá lograr casi siempre sus objetivos. Este puede ser un hábito difícil de adquirir, por lo que serán necesaria voluntad, autodisciplina, resolución. El secreto para establecer prioridades es listar todo lo que se debe llevar a cabo para alcanzar una meta y, luego, delinear las actividades que más valore: ¿cuáles son los pasos que usted solo debería tomar para marcar la diferencia? Determine el mejor modo de aprovechar el tiempo, y dedíquese de lleno a completar la tarea.

13. Desarrolle una reputación de rapidez y confiabilidad. Hoy en día, la gente quiere resultados inmediatos. Por tal motivo, es preciso desarrollar una reputación de rapidez y de disposición a la acción. Actúe con rapidez cuando la gente así lo solicite, o cuando usted considere que algo deba ser hecho. Actúe con la suficiente celeridad como para impresionar a su jefe o cliente. La celeridad le permitirá atraer nuevas oportunidades.

14. Escale cima a cima. Al igual que los escaladores de montañas, usted deberá bajar de una cima para poder escalar otra. Dado que el mundo de los negocios responde a períodos cíclicos, usted encarará constantemente altibajos. Desarrolle una perspectiva a largo plazo, y planifique con dos años de antelación. De este modo, se sentirá más cómodo cuando se encuentre en el camino con un valle.

15. Practique la autodisciplina en todo. El éxito está prácticamente asegurado si usted logra imponerse la disciplina de hacer lo que debe hacer, cuando lo debe hacer, aún cuando no le provoque. Usted debe ser capaz de autodominio, auto-control y autodirección, y de favorecer el éxito a largo plazo sobre las gratificaciones a corto plazo. Es preciso preocuparse más por obtener resultados satisfactorios que aplicar métodos satisfactorios.



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16. Desate su creatividad innata. Los tres factores que estimulan la creatividad son: las metas intensamente deseadas, los problemas apremiantes y las preguntas bien enfocadas. Mientras más se concentre en alcanzar sus metas, resolver sus problemas y responder preguntas difíciles, más astuto se volverá. De este modo, su creatividad mejorará y su mente se volverá más poderosa. La esencia de la creatividad es la mejoría: mientras más trate de mejorar, más creativo se volverá.

17. Rodéese de la gente adecuada. Mientras más gente conozca, más exitoso será y avanzará más rápido. Su grupo de referencia es importante porque, al igual que el camaleón, usted deberá enfrentarse a las actitudes, valores, comportamientos y creencias de la gente que le rodea. Trate de asociarse con gente positiva, y aléjese de las personas negativas, críticas y quejicas.

18. Preocúpese por su salud física. Es posible aspirar a vivir 80 años o más en la medida en que se mantenga la salud física necesaria para ser exitoso profesionalmente. Mantenga el peso adecuado, siga la dieta adecuada y ejercítese regularmente.

19. Sea resuelto y esté dispuesto a la acción. Las personas que se han vuelto millonarias por esfuerzo propio piensan cuidadosamente y toman decisiones rápidamente. Tome en cuenta las opiniones ajenas y haga rápidamente las correcciones necesarias. De este modo, logrará hacer más cosas cada día, y vivirá su vida más plenamente.

20. Nunca permita que el fracaso sea una opción. El miedo al fracaso, no el fracaso mismo, es el mayor obstáculo del éxito. El fracaso hace más fuertes y determinadas a las personas, mientras que el miedo al fracaso las paraliza. Así pues, lleve a cabo aquello a lo que le tiene miedo. Actúe osadamente y descubrirá que fuerzas escondidas vendrán en su ayuda.

21. Pase la prueba de la persistencia. Independientemente de lo que ocurra, no se rinda. Esté dispuesto a insistir, sin importar las dificultades, las desilusiones y los retrasos. Las crisis recurrentes son inevitables y surgen cada cierto tiempo. Cuando se reacciona con efectividad y positivamente, se adquiere fortaleza y método.



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Previendo lo que viene Utilizando las teorías sobre la innovación para predecir los cambios en la industria

por Clayton Christensen, Scott Anthony y Erik Roth

Poder predecir lo que ocurrirá en una industria determinada es una de las capacidades más apreciadas por inversionistas, gerentes y, en general, todos los integrantes de cualquier organización comercial. Lamentablemente, predecir el futuro no es tarea fácil, pues tal empresa depende de factores y variables que no siempre es sencillo vislumbrar o interpretar. Sin embargo, no todo está perdido: existen métodos para predecir con bastante precisión cuál será el resultado de las diversas batallas competitivas del mercado.

En el presente texto, los autores nos brindan una serie de consejos prácticos sobre cómo pronosticar la suerte que correrán firmas, industrias y nuevas tecnologías como resultado de la interacción de unas con otras.

Señales de cambio

El primer paso del proceso de análisis es identificar industrias en las que el cambio sea posible y conveniente. En otras palabras, es preciso identificar situaciones en las que el futuro será materialmente distinto al pasado. Dicha diferencia se hará patente gracias al surgimiento de nuevos productos, servicios, modelos de negocios y firmas. La idea es estar atento a la aparición de firmas con productos, servicios o modelos de negocio que difieran marcadamente de los utilizados en la actualidad por la industria. Lo fundamental es que, a veces, este tipo de desarrollos son incubados fuera de los mercados existentes o son demasiado inconsistentes para despertar preocupaciones. Esta es la razón por la que incluso los analistas más astutos pueden ser despistados.

Los sectores con mayor posibilidad de innovar son:

1. No consumidores: quienes no compran los productos y servicios actuales porque no cuentan con los recursos financieros o el conocimiento especializado requerido. Aquí es preciso tomar en cuenta dos patrones típicos de los mercados en los que aparecen innovaciones:

1.1. Las compañías ofrecen productos más simples y asequibles o servicios diferentes a los convencionales pero ideales para los nuevos consumidores. Los nuevos productos suelen carecer de la funcionalidad de los productos establecidos, pero ofrecen nuevos beneficios como conveniencia, personalización y mejores precios

1.2. Las compañías ofrecen nuevos productos y servicios que ayudan al cliente a hacer las tareas diarias con mayor facilidad o efectividad.

2. Consumidores mal servidos: para quienes los productos y servicios actuales no son lo suficientemente buenos. Los consumidores mal servidos están dispuestos a pagar buenos precios por mejores modelos de producción. Aquí es donde prosperan las compañías que pueden desarrollar productos más creativos y funcionales. Las compañías crecen cuando les ofrecen productos y servicios mejorados a sus mejores clientes. La mejora puede ser incremental o de golpe.



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3. Consumidores sobreservidos: para quienes los productos y servicios actuales son excesivos: hacen más de lo necesario. La mayoría de las compañías innova más rápido de lo que cambia la vida de sus clientes. Esta es la raíz de los productos personalizados por los que nadie quiere pagar altos precios. El sobremejoramiento abre las puertas para que:

3.1. Los productos más baratos y menos funcionales ganen popularidad.

3.2. Los especialistas desplacen a los integradores, apuntando a los clientes más interesados en precios bajos y dispuestos a prescindir de una gran funcionalidad.

3.3. Los estándares de la industria se establezcan con mayor rapidez, lo que permite que entren más proveedores a la industria. Además, la cadena de valor de la industria cambiará y se acercará cada vez más al usuario final.

4. Fuerzas externas al mercado: que pueden influir sobre las oportunidades de cambio de una industria. Por ejemplo, los gobiernos pueden establecer subsidios que incentiven la innovación.

Batallas competitivas

El segundo paso en el proceso de análisis es determinar las batallas competitivas que están teniendo lugar dentro de la industria. Normalmente, estas son disputas por cuotas del mercado entre interesados y novatos. Es importante entender quién será capaz de sobresalir. Normalmente se considera que las firmas que acaban de entrar a un mercado en particular no son capaces de sobresalir en la industria; sin embargo, este no es necesariamente el caso.

Para prever el desenlace de las batallas competitivas:

1. Evaluar y comparar fortalezas y debilidades: del mismo modo en que los boxeadores comparan su alcance, peso, historial, etc., antes de una pelea. Para tal fin, es preciso comparar las firmas en tres áreas:

1.1. Recursos visibles e invisibles: tecnología, productos, balances financieros, equipos, reservas monetarias, redes de distribución. También bienes intangibles como: capital humano, marcas, capital intelectual, experiencia, etc.

1.2. Procesos y modos de hacer negocio: las firmas que han sido capaces de resolver grandes problemas en el pasado son las más aptas para hacerlo de nuevo en el futuro. Son mejores al momento de contratar o despedir, desarrollar o fabricar productos. Contar con buenos procesos y destrezas puede compensar una falta de recursos.

1.3. Valores o prioridades competitivas: los valores de una firma determinan el modo en que esta venderá su modelo de negocios, producirá dinero y crecerá. Al analizar inversiones pasadas, la firma es capaz de determinar cuáles han sido sus prioridades anteriormente. Asimismo, los clientes actuales son un factor a tomar en cuenta pues estos determinarán el tipo de cliente que la firma deberá buscar en el futuro. En definitiva, los valores de una firma determinan lo que esta podrá o no hacer en el futuro.



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2. Determine qué firmas están haciendo cosas diferentes: en otras palabras, determine quién puede desempeñarse mejor que el resto. Las mayores diferencias se hacen patentes cuando hay grandes asimetrías, es decir, cuando la fortaleza de una firma es la debilidad de otra. Cuando una nueva firma entra en un mercado, las compañías ya establecidas normalmente no reaccionan. Pero, eventualmente, si la nueva compañía es astuta, las demás compañías se verán obligadas a responder del siguiente modo:

2.1. Cederle el mercado a la nueva firma: quizá anunciando que la compañía se concentrará en sus clientes fundamentales y dejará los mercados restantes a los demás.

2.2. Buscar ayuda: mediante una adquisición estratégica o la realineación de los recursos de la empresa.

2.3. Atacar: lanzando una versión modificada del producto, que sea capaz de competir directamente con el producto de la nueva firma en cuestión.

2.4. Atraer nuevos clientes: quizá lanzando un nuevo producto que apunte a los clientes con menor capacidad

adquisitiva.

Elecciones estratégicas

El tercer paso es determinar cómo responde cada firma a los posibles ataques sorpresivos. En este sentido, es preciso determinar si las firmas que están entrando a un mercado entienden el potencial total de su producto, o si las firmas establecidas están tomando decisiones que neutralicen a aquellas. Quién gana y quién pierde es el resultado de las decisiones tomadas tanto por las firmas ya establecidas en el mercado como por las nuevas firmas. Es posible determinar esto analizando la situación de ambas partes.

Hay tres decisiones fundamentales que las firmas pueden tomar con el fin de mejorar sus posibilidades de tener éxito comercial con las nuevas tecnologías:

1. Una buena preparación: las firmas bien preparadas para asumir los futuros retos tienen los siguientes elementos:

1.1. Una infraestructura de bajo costo: que permita experimentar un poco acerca de lo que puede o no funcionar.

1.2. Un plan de negocios: que tome en cuenta el mercado real, y no asume que todos los factores están bajo control.

1.3. Gerentes: con experiencia en problemas y retos similares.

1.4. Inversionistas: con una visión a largo plazo.

1.5. Adaptabilidad a los cambios y capacidad para reajustar el plan de negocio si es necesario.

1.6. Un vigoroso tren gerencial.

2. La creación de cadenas de valores que se solapen: esto permitirá que las nuevas firmas accedan a las economías de escala mediante: mejores subcontratistas, proveedores, minoristas, canales, socios e industrias relacionadas.



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Dado que las nuevas firmas suelen atacar a los no consumidores de productos existentes, es conveniente que estas no utilicen la infraestructura actual del mercado en cuestión.

Esto permitirá hacer ofertas que tomen en cuenta al consumidor, en vez de ofrecer algo que encaje inmediatamente en la cadena de valores existente en la industria.

3. Una mentalidad y cultura corporativa innovadoras: sólo algunas compañías son capaces de operar en ámbitos innovadores. Las firmas ya establecidas suelen contraatacar a las nuevas firmas del siguiente modo:

3.1. Crean organizaciones completamente independientes y que pueden tomar decisiones sobre la base no tanto de políticas comerciales ya establecidas sino de la viabilidad comercial de un producto. Este tipo de organizaciones son capaces de aprovechar oportunidades que la compañía principal no es capaz de aprovechar.

3.2. Desarrollan procesos internos que fomenten la generación de ideas en un clima de cordialidad.

Factores ajenos al mercado

Hay muchas industrias (servicios financieros, educación, etc.) que reciben la influencia de factores ajenos al mercado como las regulaciones gubernamentales. Para prever el futuro de estas es preciso entender la relación entre innovación y organizaciones ajenas al mercado.

Las industrias pueden estar en una de estas situaciones:

1. Un semillero de innovación (alta motivación, alta habilidad): tanto firmas ya establecidas como nuevas firmas gozan de grandes oportunidades para innovar. Esta es la situación de la mayoría de las industrias de tecnología.

2. Buscando clientela (alta motivación, baja habilidad): las firmas son capaces de ver las diversas oportunidades, pero hay obstáculos que impiden actuar debidamente.

3. Buscando dinero (baja motivación, alta habilidad): la innovación es posible pero poco prometedora. Normalmente esto sucede porque las compañías son incapaces de sacarle provecho monetario a sus innovaciones o de convertir nuevas ideas en productos.

4. El dilema del mercado (baja motivación, baja habilidad): las firmas no son capaces ni tienen la motivación necesaria para innovar. Bajo estas condiciones no existe la innovación. Los gobiernos pueden controlar y cambiar el posicionamiento de una industria mediante una serie de factores:

Impuestos preferenciales o deducciones tributarias a la investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios.

Facilidades crediticias por parte de los prestamistas.

Leyes que regulan la competencia.

Un excesivo control de precios.

Regulaciones relacionadas con ciertos recursos.

Separación de los precios de productos y servicios tradicionales.

Normas industriales y códigos de conducta.

Liberación o fortalecimiento de la infraestructura general que regula una industria.



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La influencia de un gobierno puede influir notablemente en la capacidad de innovación de una industria. Cuando un gobierno retira los obstáculos legales que impiden innovar, fomenta la entrada de nuevas firmas al mercado.

Ejemplos

1. La industria de la salud

Esta industria suele ser catalogada como un gorila de 300 kilos fuera de control. Recibe uno de cada siete dólares gastados en Estados Unidos; sin embargo, está siempre en crisis y envuelto en una paradoja insalvable: a pesar de que el número de casos que tratar sigue en aumento, los tratamientos son cada vez más caros. Y los problemas empeorarán a medida que los baby boomers (nacidos entre 1946 y 1964) envejecen.

Sin embargo, según las teorías de la innovación, la industria de la salud está fuera de sincronía con los consumidores. Muchos pacientes no están interesados en pagar por el mejor especialista disponible, sino por tratamientos genéricos, que son más baratos y más convenientes, sobre todo si pueden ser administrados en casa por personal menos preparado. Así pues, la demanda en el sector salud se ha diversificado; de hecho, hay un buen número de opciones híbridas disponibles que se valen de las nuevas tecnologías médicas. Además, el estudio del genoma humano permitirá ser mucho más proactivos a la hora de prevenir enfermedades.

Cuando estos factores se combinan con el hecho de que el constante aumento en gastos de salud atrae a los mejores pensadores del mundo, lo lógico es que continúen apareciendo nuevas tecnología en este sector. En definitiva, la innovación permitirá crear un sistema de salud que brinde un servicio de alta calidad a los casos graves, a la vez que los casos menores serán tratados de forma conveniente y a un bajo costo, lo que mejorará la calidad de vida de muchos.

En particular, la prevención de enfermedades será uno de los sectores que más crecerán. Los consumidores contarán con los instrumentos para cuidar mejor su salud, en vez de dejarlo todo en manos de los especialistas. Las personas con predisposiciones genéticas adversas podrán comenzar sus tratamientos desde temprano. Además, los avances en instrumentos de supervisión y tratamiento en casa permitirán que la gente sea más proactiva en este sentido.

La mayoría de las innovaciones de esta industria se centrarán en los sectores de bajos recursos. Hoy en día es necesaria una prescripción médica para curar males menores como: dolor de oído o sinusitis. Si, por el contrario, este tipo de males pudieran ser tratados por personal paramédico desde un establecimiento en las cercanías, sería mucho más conveniente y barato.



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Los sistemas de salud centrados en el médico irán cambiando a medida que surjan nuevas innovaciones. Gracias a la Internet, la automedicación será más segura y las medicinas alternativas florecerán. Todos estos factores podrían influir en un futuro para abrir el debate sobre qué se debe entender por “calidad”, lo que en definitiva ayudará a bajar los precios en el sector.

2. La industria de semiconductores

Los fabricantes de semiconductores venden sus productos a los fabricantes de computadoras (cerca de 55% del mercado), de equipos de telecomunicaciones (cerca de 25%) y de otros artículos de consumo (cerca de 15%). Este es un mercado de US$ 140 mil millones (2001), en el que Intel cuenta con una porción de mercado ligeramente superior a 80%.

Desde siempre, la industria se ha comportado de acuerdo con lo estipulado por la Ley de Moore: “El número de transistores contenidos en un aparato se duplica cada 18 o 24 meses”. Y, como si se tratara de un reloj, cada dos años aparece una nueva generación de semiconductores que aumenta y mejora el poder de los microprocesadores y otros artefactos. El único problema con todo esto es que buena parte de los consumidores no utilizan sus computadoras sino para enviar correos electrónicos o el procesamiento de textos. Esto quiere decir que no tienen mayor motivación para mejorar sus equipos, a pesar de los pasos agigantados que da el poder de procesamiento.

En respuesta a esto, han surgido nuevas compañías capaces de moverse más rápido que el resto de la industria en cuestión.

Dichas compañías procuran ofrecer al cliente exactamente lo que este necesita. Y eso les encanta a los clientes. A primera vista, es posible que estos microprocesadores personalizados sean una amenaza para Intel, pero Intel ha mostrado en el pasado una rara habilidad de convertir este tipo de amenazas en oportunidades. Cuenta con impresionantes recursos financieros y técnicos, una gran capacidad de procesamiento y una larga historia de desarrollo de productos notables. Asimismo, goza de buenas relaciones con la industria de computadoras, la de telecomunicaciones y, por supuesto, con los clientes.

Hasta ahora, la producción de semiconductores ha dependido en buena medida de grandes capitales. Hacia el 2004, el costo de construcción de una fábrica se elevó a US$ 3 mil millones. Pero hoy en día es posible fabricar chips en pocas cantidades sin la necesidad de construir una nueva fábrica. Esto ha cambiado por completo la naturaleza de la industria.

Las compañías que entran por primera vez al mercado les permiten a sus clientes diseñar los chips de acuerdo con las especificaciones requeridas. Esto ha eliminado la necesidad de investigar y desarrollar productos propia de cada generación de chips. Así pues, lo que antes era un negocio rentable para Intel, entre otros, será



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“personalizado”, es decir, el valor pasará a otros eslabones de la cadena de valor. La competencia no tendrá como base la funcionalidad, sino la rapidez, la personalización y la conveniencia.

Por tanto, los activos de hoy en día, es decir, los procesos operativos, las capacidades fundamentales y la estructura de costos se volverán pasivos en el futuro. Asimismo, aparecerán nuevos modelos de negocio a medida que en la industria de los semiconductores aparecen nichos más estrechos. Toda la cadena de valores de dicha industria está evolucionando a la par de estos cambios. Actividades que hoy en día acaparan la mayoría del valor añadido pasarán a ser marginales.

3. La industria estadounidense de las aerolíneas

La industria de las aerolíneas nunca ha carecido de nuevos modelos de negocio. Normalmente, las aerolíneas exceden las necesidades del cliente. Esta es la razón por la que las aerolíneas de bajo costo como Southwest, JetBlue, RyanAir y easyJet han logrado éxito en el mercado. Todas estas aerolíneas poseen modelos de negocio de bajo costo, pero están limitadas al mercado que puedan capturar. Este tipo de aerolíneas puede hacerse con buena parte de los clientes de bajos recursos, pero jamás podrá expandir sus operaciones sin perder su identidad corporativa. Además, las aerolíneas convencionales siempre pueden ofrecer descuentos en respuesta. Esto quiere decir que nadie hará dinero hasta que las aerolíneas baratas se queden sin capital operativo.

Las aerolíneas regionales, que vuelan hacia destinos menos populares, crecieron en los años noventa. La mayoría de estas ha adoptado un modelo de negocio como suplidoras de las grandes aerolíneas. Esto estaba bien cuando los aviones para vuelos regionales eran pequeños; pero a medida que el tamaño de los aviones ha aumentado, las aerolíneas han logrado cubrir las rutas largas, que son más rentables, a un menor costo. Esto quiere decir que las aerolíneas regionales y las grandes aerolíneas comenzarán a competir en el futuro.

Una batalla similar será librada por los fabricantes de aeronaves. Este mercado ha sido tan lucrativo, que gigantes como Boeing y Airbus nunca han tomado en cuenta las ofertas de pequeños productores como Bombardier (Canadá) y Embraer (Brasil). Ambas compañías han anunciado la construcción de nuevos aviones regionales con capacidad para cien asientos y por un costo de US$ 30 millones. Estos aviones tienen el potencial de convertirse en un problema para Boeing y Airbus.

En respuesta a esto, Boeing y Airbus deberán crear sus propias divisiones de aviones regionales o comprar alguna compañía del ramo. Esto les permitiría continuar sirviendo al mercado de alto nivel y, a la vez, aprovechar el crecimiento que producirán las operaciones de las aerolíneas regionales. En general, la industria de la aviación gozará de un gran futuro. La única gran pregunta es si alguien logrará ganancias.



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