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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
GERENTE EDUCATIVO COMO PROMOTOR SOCIAL EN LA GESTIÒN PARTICIPATIVA EN EDUCACIÒN BÀSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado presentado por:
Autor. Labarca Fuenmayor Greddy Xavier
Maestría en Gerencia Educativa
Maracaibo, Abril 2012
DERECHOS RESERVADOS
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GERENTE EDUCATIVO COMO PROMOTOR SOCIAL EN LA GESTIÒN PARTICIPATIVA EN EDUCACIÒN BÀSICA PRIMARIA
Trabajo de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en
Gerencia Educativa
________________________________ Greddy Xavier Labarca Fuenmayor
DERECHOS RESERVADOS
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DEDICATORIA
Una vez he logrado con mucho esfuerzo y dedicación, otra de mis metas, por
ello dedico este trabajo a las personas que más quiero y aprecio.
A Dios, por ser luz en mi camino.
A mis padres, Nerio y Lesbia por sus estímulos y ejemplos.
A mis hermanos, Vanessa Alexandra y Carlos David por su apoyo
incondicional
A mi sobrina, Helen Victoria para que mis triunfos le sirvan de estímulo y
ejemplo.
A todas aquellas personas, amigos, profesores, asesores y colaboradores por
su apoyo desinteresado.
Gracias.....
DERECHOS RESERVADOS
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios por iluminar mi sendero.
. A mis padres, por su apoyo y estímulo en mi formación profesional.
A mis hermanos por su apoyo incondicional.
A mis profesores y asesores por sus aportes tan valiosos y significativos para
mi formación profesional.
A la Universidad Rafael Urdaneta por brindarme la oportunidad de continuar
estudios de Postgrado.
Al personal de las Escuelas Bolivarianas de la Parroquia Marcos Sergio
Godoy, por contribuir con sus aportes para la culminación de la investigación.
A todos mil gracias…
Greddy Xavier
DERECHOS RESERVADOS
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INDICE GENERAL
PáginaTÍTULO………………………………………………………………………. ii
DEDICATORIA……………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………...... iv
ÍNDICE GENERAL…………………………………………………………. v
ÍNDICE DE CUADROS…………………………………........................... vii
ÍNDICE DE TABLAS……………………………………………………….. viii
RESUMEN…………………………………………………………………… ix
CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y Formulación del Problema………………………. 1
Objetivos de la Investigación………………………………………. 9
Objetivo General………………………………...................... 9
Objetivos Específicos……………………………………….. 9
Justificación de la Investigación…………………………………… 10
Delimitación de la Investigación…………………………………… 12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación…………………………………. 13
Bases Teóricas de la Investigación……………………………….. 19
Gerente Educativo como Promotor Social................................... 19
Rol del Gerente como Promotor Social.............................. 22
Asesoramiento.................................................................... 25
Supervisión........................................................................ 27
Coordinación..................................................................... 32
Evaluación.......................................................................... 37
Actores Intervinientes........................................................ 39
Gerente Educativo............................................................ 40
Docentes............................................................................. 43
Comunidad Escolar........................................................... 45
Niveles de Participación..................................................... 47
Toma de Decisiones......................................................... 49
Trabajo en Equipo............................................................. 52
Responsabilidad.............................................................. 55
Autonomía....................................................................... 61
Estrategias de la Gestión Participativa............................ 62
Comunicación.................................................................. 64
Liderazgo.......................................................................... 66
Relaciones Comunitarias.................................................... 68
Desarrollo Personal............................................................ 69
DERECHOS RESERVADOS
vi
Mapa de las Variables................................................................. 73
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
Tipo y Nivel de la Investigación………………………………..... 74
Diseño de la Investigación……………………………………….. 76
Sujetos de la Investigación........................................................ 77
Población.......................................................................... 77
Muestra............................................................................. 78
Definición Operacional de las Variables…………………… 79
Técnicas de Recolección de Datos……………………………….. 80
Descripción del Instrumento............................................. 80
Propiedades Psicométricas.....…………………….......… 82
Procedimiento........................……………......…………… 84
Plan de Análisis de los Datos........................................... 85
CAPÍTULO IV: RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Descripción y Análisis de Resultados……………………………. 90
Conclusiones……………………………………………………….. 104
Recomendaciones…………………………………………………. 106
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………... 109
ANEXOS…………………………………………………………………….. 113
DERECHOS RESERVADOS
vii
INDICE DE CUADROS Pág. CUADRO No. 1: Mapa de Variables………………………………………..... 73
CUADRO No. 2: Distribución de la Población…………..………………… 78
CUADRO No. 3: Valoración de la Confiabilidad......................................... 84
DERECHOS RESERVADOS
viii
INDICE DE TABLAS Pág.
TABLA No. 1: Dimensión Rol del Gerente como Promotor Social............. 91
TABLA No. 2: Dimensión Actores Intervinientes....................................... 94
TABLA No. 3: Dimensión Niveles de Participación.................................... 96
TABLA No.4: Dimensión Estrategias de la Gestión Participativa.............. 99
TABLA No.5: Variable Gerente Educativo como promotor Social............. 102
DERECHOS RESERVADOS
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN MAESTRÍA EN GERENCIA EDUCATIVA
GERENTE EDUCATIVO COMO PROMOTOR SOCIAL EN LA GESTIÒN PARTICIPATIVA EN EDUCACIÒN BÀSICA PRIMARIA
Autor: Lcdo. Greddy X. Labarca
Tutor: MSc. Olga Bittar Año: abril, 2012
RESUMEN La investigación se enmarco en la línea de investigación de Gerencia Educativa contextualizada en los ejes teóricos del gerente educativo como promotor social en la gestión participativa en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara del estado Zulia, se realizó una investigación cuyos fundamentos teóricos estuvieron en los autores: Córdoba (2005), Lepeley (2006), Larrañaga (2006), Medina (23006), Palma (2010), Torres (2007), Ibarra (2010), Galeana (2005), entre otros. El estudio fue de tipo descriptivo de campo, con un diseño no experimental transaccional. La población estuvo constituida por 05 directivos y 52 docentes para un total de 57 sujetos. Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario versionado para ambas poblaciones conformado por 45 ítems con cuatro alternativas de respuestas, según la escala Likert modificada.. Fue validado el instrumento mediante el juicio de cinco expertos. Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 20 sujetos con las mismas características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.915 para la variable Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa. Para analizar los datos se utilizó el programa SPSS versión 17.0, se describió la variable utilizando distribuciones de frecuencias. Se concluye: los directivos y docentes siempre identifican y describen el rol del gerente y los actores intervinientes; así como también siempre caracterizan e identifican los niveles de participación y las estrategias de gestión participativa, mostrando marcada debilidad en la dimensión actores intervinientes para abordar el gerente educativo como promotor social en la gestión participativa de la manera más efectiva, se recomienda que se desarrollen y fortalezcan los indicadores; asesoramiento, comunidad escolar, trabajo en equipo y liderazgo, para lograr en las instituciones educativas una mejor participación. Palabras Claves: Actores, Asesoramiento, Autonomía, Estrategias, Participación. Correo electrónico: [email protected]
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C A P Í T U L O I
F U N D A M E N T A C I Ó N
Planteamiento y Formulación del Problema
En el ámbito mundial, el tema de la educación ha venido ganando un espacio
importante como parte del aporte de los debates de las políticas públicas,
discutiéndose su relevancia en conferencias, foros, convenciones, instancias
religiosas, entre otras organizaciones, por la cual se le ha asignando un papel
protagónico a su modernización, a fin de cumplir con los objetivos propuestos en el
marco de la reforma.
También, en los países latinoamericanos han venido produciendo una serie de
movimientos que buscan definir los desafíos internos y externos presentes en
todos los niveles educativos, tratando de profundizar la cohesión social, a fin de
afianzar el carácter central de la educación mediante la producción del
conocimiento en todos los ámbitos de la personalidad del educando. De manera
semejante, en Venezuela, la filosofía de la educación básica ha estado inspirada
en los ideales propios de la democracia; en tal sentido, sus planificadores y sus
líderes han de tener una visión clara de la sociedad para la cual ejecutan sus
funciones, entre estos los gerentes educativos.
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Seguidamente, el sistema educativo venezolano, en su afán de dar
cumplimiento a las exigencias que demanda la dinámica social y las políticas
educativas, ha experimentado cambios significativos a todos sus niveles, según
López (2011), la educación fue reestructurada para dar paso a la creación de la
Educación Básica Primaria, “por su filosofía y estructura curricular, este nivel
requiere de unos líderes con características muy particulares que junto con otros
factores, garanticen la efectividad de la gestión del proceso educativo” .(p. 61)
En otras palabras, los gerentes educativos deben tener una visión clara de lo
que quieren conseguir en sus escuelas, visión centrada en los alumnos, sus
intereses, y necesidades a fin de mejorar la calidad educativa de la misma, sobre
todo en lo que respecta la promoción social, es una herramienta que ayuda a
gestionar la participación de todos los miembros de la institución fomentando la
responsabilidad, el trabajo en equipo, la autonomía y sobre todo la participación en
las tomas de decisiones organizacionales.
Por tanto, Palma (2010), expone que la práctica de la promoción social es
política del gerente, en cuanto representa un esfuerzo de movilización dirigido a
afectar la inercia de un grupo social, producto de una serie de circunstancias que
ha perfilado su existencia, que definen sus posibilidades y sus límites de actuación,
el actor acepta como condiciones propias. Asimismo define el autor “como una
intervención movilizadora que intenta romper el pequeño mundo doméstico del
sujeto al traspasar la inmediatez de su situación y la ruptura con la inercia, para dar
paso a la decisión, la capacidad de influir y transformar su realidad” (p.246). Es
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decir, apoya con acciones de reflexión, capacidad y organización hacia todos los
momentos de esa transformación.
Sin embargo, la promoción social de acuerdo a Galeana (2005), son procesos
de socialización o de adaptación, asimilación a las normas sociales existentes; de
clarificación personal, encaminado al esclarecimiento del desarrollo de los valores
con que se identifica el sujeto, según sus preferencias y cultura; desarrollo de las
capacidades de juicio, que permite valoraciones y razonamientos acordes al deber
ser; y el modelo de proceso de formación del carácter o del conjunto de hábitos
virtuosos asociados a una cultura propia del contexto y el de desarrollo de la
personalidad.
De la misma manera, el acelerado avance científico, tecnológico genera
nuevas complejidades en las organizaciones a través del sistemas productivos, las
cuales producen transformaciones en todos los ámbitos o sectores de la sociedad,
originando un cambio social y cultural irreversible, costumbres arraigadas se
debilitan, normas, modelos de conductas se transforman con relativa celeridad
hacia nuevas relaciones sociales que es preciso afrontar con actitudes que den
respuestas al cambio, orientándolo hacia el progreso humano.
Dentro de este marco, Larrañaga (2006), señala que Venezuela está
viviendo una crisis educativa, producto de diferentes factores y/o aspectos entre
los cuales se pueden mencionar la preparación o formación, tanto de los
gerentes educativos como de los docentes en la práctica de la promoción social,
la poca participación del mismo en la toma de decisiones, la desmotivación del
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docente por el trabajo ejercido; además de otros factores como el elevado
índice de deserción y bajo rendimiento de los estudiantes; así como la
masificación estudiantil; lo cual genera una baja calidad del producto; entre
otros aspectos.
Por ello, se requieren gerentes educativos cuya gestión se caracterice por la
capacidad de liderazgo, disposición hacia el logro de relaciones comunitarias,
aptitud para el desarrollo personal y comunicación. En este sentido, Medina (2006),
opina “el auténtico líder ha de entenderse como aquel individuo que dinamiza e
impulsa la capacidad que tienen determinadas personas para avanzar en una
dirección hacia su propia realización y mejora” (p.193). Para ello, debe contar en
todo momento con la aceptación voluntaria de sus seguidores y con la
participación libre y colaborativa de éstos en la definición y en la consecución de
objetivos favorables al grupo. Este estilo de liderazgo es el único que posee
autenticidad y posibilidad de prevalencia.
Sin embargo, existe una demanda de gerentes realmente comprometidos e
identificados con sus instituciones que promuevan, promocionen, procuren,
fomenten cambios e integración en las mismas; busque alternativas de solución
para mejorar la participación, por cuanto de esa manera, de interacción se logra
conocer las circunstancias y situaciones de su entorno. Asimismo, con lo
planteado anteriormente, se está garantizando la optimización del proceso
educativo en las instituciones y propiciar que el gerente sea promotor social en
todas las actividades que implica la institución, buscando una gestión
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participativa que permita lograr que las cosas deseadas en la escuela se hagan,
cuando haya un objetivo que alcanzar o una tarea por cumplir.
Al respecto, Torres (2007), afirma lo siguiente... “la confianza entre la gente, la
disposición hacia la cooperación y la solidaridad, todo eso que llamamos capital
social, es un factor crítico para el desarrollo” (p.124), es decir, facilitando una
gestión participativa donde se impulse el, esfuerzo de todos para el logro de los
objetivos, comprometiendo los miembros de manera responsable en el
cumplimiento de las funciones y tareas dentro de la institución. En tal sentido,
indica que la efectividad en el logro de las metas en las instituciones educativas de
educación básica primaria, depende de la calidad del gerente en promover la gestión
participativa, en virtud que la excelencia se vincula fundamentalmente con la
capacidad del gerente de transmitirle al equipo su visión, su entusiasmo y su sentido
de propósito, asimismo debe hacer sentir a los miembros de la institución que están
siendo dirigidos en la dirección correcta.
En este orden de ideas, se considera que la gestión participativa según lo
comenta Córdoba (2005), “es un proceso participativo de arriba abajo que permite
enfatizar, en todos los niveles, aquellos factores que sean críticos para el éxito”
(p.144), es decir, la participación del gerente es necesaria en la relación que se
puede establecer entre el personal, en función de coordinar las actividades en
todos los ámbitos educacionales; igualmente, la motivación que se propicie en
dicha relación considerando los beneficios que reportan al proceso formativo de los
alumnos.
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Lo expuesto anteriormente, evidencia la importancia que tiene el gerente
como líder dentro de una institución educativa, este deberá ser un profesional
competente, crítico, poseer habilidades y competencias para crear espacios para la
participación, así como, fomentar la acción comunitaria. Es decir, un gerente social,
un líder que integre la institución a la comunidad y a la comunidad a la institución,
donde su labor sea productiva garante de una función social alcanzando una
formación académica de calidad, promoviendo los objetivos institucionales hacia la
integración del alumno a la sociedad y por ende s su comunidad.
De igual forma, es importante destacar que el gerente de las instituciones
educativas debe de ser un eje integrador donde además de lograr la formación del
alumnado, sea un comunicador que cumpla eficientemente con su rol de
supervisor académico y administrador, que impulse los cambios sociales y
desarrolle los nuevos lineamientos del Ministerio del Poder Popular para la
Educación, establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela en sus artículos 62, 102, 132, relacionados con las comunidades
educativas, refiriéndose al desarrollo y fortalecimiento de la democracia
participativa desde los centros educativos, generando políticas y acciones que
conlleven al fortalecimiento de la relación escuela comunidad y al desarrollo desde
las instituciones educativas de políticas y acciones que contribuyan al desarrollo de
la economía social.
Desde esta perspectiva, el gerente educativo debe realizar un trabajo social
enfocado en promover las transformaciones que demanda la sociedad actual,
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desarrollando valores de justicia, igualdad, equidad y promoviendo la participación,
así como la solidaridad, de tal manera, que los procesos de cambio se apliquen, tal
como lo expresa, Ibarra (2010), “el promotor social debe ser agente creativo,
dinámico con una actitud de servicio y apertura a nuevos conocimientos para
favorecer el progreso de la sociedad que se está formando con los cambios que se
producen”. (p. 132)
Bajo estas perspectivas, el director de las instituciones educativas de
educación básica primaria requiere de un compromiso colectivo para lograr la
participación activa de todos los entes involucrados, con el fin de crear condiciones
de trabajo armoniosas aprovechando los recursos disponibles, para lograr con
éxito los objetivos y propósitos de la organización concentrándose en gerencial
eficiente y efectivamente basadas en políticas de integración.
En este planteamiento, se manifiesta la relevancia del gerente educativo en su
gestión participativa como promotor social en el nivel local, la gestión participativa
del director debe convertirse en un verdadero impulsador del cambio social,
involucrando al personal docente para que se establezca una verdadera
interrelación y obtener nexos de pertinencia con la comunidad. Esta acción
participativa será posible en la medida en que se fortalezca el liderazgo
compartido, reafirmándose el carácter democrático de su acción comunitaria.
Por todo lo antes planteado, se podría mencionar que las escuelas básicas
primarias de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara, se detectar
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algunos síntomas que posiblemente afectan la acción de promoción social del
gerente educativo; entre los que se pueden destacar: el desconocimiento del rol
que debe desempeñar el gerente educativo en cuanto al asesoramiento,
supervisión, coordinación y la evaluación de los procesos de transformación, poco
interés por el trabajo en equipo, carencia de compartir responsabilidades, la falta
de programas de formación actualizados que permitan promover la gerencia
participativa.
Otros aspectos, es la carencia de comunicación que afecta la participación
espontanea, motivado al desconocimiento que se tiene sobre el proyección
deficiente con la comunidad, es decir, la falta de una comunicación constante que
dificulta la participación activa, el trabajo carente de equipo por la falta de
motivación y la preferencia por realizar un trabajo individual; todo esto tiene que
ver con la posible falta de estrategias colectivas que permita al gerente, docentes y
comunidad escolar a integrarse y participar, en los cambios que ameritan las
instituciones educativas.
Ahora bien, para que pueda darse un acercamiento y el gerente educativo
como promotor social de la gestión participativa en educación básica primaria, éste
debe acercarse más al personal y la comunidad, y esto se logra adquiriendo
conocimientos sobre las necesidades de su entorno, llevando a cabo trabajos en
equipo para lograr una comunicación constante que promueva la participación para
compartir las responsabilidades y lograr que la acción de promotor social sea de
calidad y se alcance una relación gerente-docente-comunidad significativa.
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De acuerdo a todo lo planteado, ha sido el motivo para el desarrollo de esta
investigación que está dirigida a analizar al gerente educativo como promotor
social en la gestión participativa de las escuelas básicas primarias de la parroquia
Marcos Sergio Godoy del municipio Mara; para lograr tal propósito, surge la
siguiente interrogante: ¿Cómo será el gerente educativo como promotor social en
la gestión participativa en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos
Sergio Godoy del municipio Mara?
Objetivos de la Investigación
Luego de establecido el planteamiento del problema, la formulación o
interrogante y justificación del estudio, se hace necesario establecer el objetivo
general y los objetivos específicos, ya que los objetivos son la meta que se
persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de
la investigación.
Objetivo General
Analizar al gerente educativo como promotor social en la gestión participativa
en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio
Mara
Objetivos Específicos
Describir el rol del gerente educativo como promotor social en Educación
Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara
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Identificar los actores intervinientes en la gestión participativa del gerente
educativo como promotor social en Educación Básica Primaria de la parroquia
Marcos Sergio Godoy del municipio Mara
Caracterizar los niveles de participación de la gestión participativa del gerente
educativo como promotor social en Educación Básica Primaria de la parroquia
Marcos Sergio Godoy del municipio Mara
Identificar las características de la gestión participativa del gerente educativo
como promotor social en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos
Sergio Godoy del municipio Mara
Proponer lineamientos estratégicos para el fortalecimiento del gerente
educativo como promotor social en la gestión participativa en Educación Básica
Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara
Justificación de la Investigación
La presente investigación se justifica, ya que es necesario analizar al gerente
educativo como promotor social en la gestión participativa en Educación Bàsica
Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara. A fin de buscar
una solución a los posibles problemas que se puedan presentar, en las
instituciones en estudio y de esta forma solventar cualquier situación que pueda
estar perturbando el normal funcionamiento de estas.
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Desde el punto de vista teórico la investigación permitirá profundizar los
conocimientos acerca de la práctica en la promoción social. Al mismo tiempo que
se estará contribuyendo a aumentar el conocimiento teórico sobre estos temas, lo
cual puede servir de base para otras investigaciones de corte similar y para
contribuir a solventar los problemas presentes en las escuelas en estudio.
Desde el punto de vista metodológico, los resultados que se obtengan en el
estudio, mediante el diseño y aplicación del instrumento elaborado por el autor de
la investigación, permitirá verificar la verdadera realidad que viven las instituciones
educativas objeto de estudio, sirviendo los mismos, de marco referencial a otros
autores interesados en la variable aquí presentada, pudiendo llegar a generarse
lineamientos para la solución del problema plateado.
Para el aporte práctico, la investigación sobre la base de sus resultados,
constituye un punto inicial para analizar al gerente educativo como promotor social
en la gestión participativa en las organizaciones educativas objeto de estudio. De
igual manera, aborda aspectos donde se encuentren debilidades para recomendar
soluciones y desarrollar lineamientos dirigidos hacia la intervención
organizacional, a manera de mantener o fortalecer la problemática existente. Por
tanto, esta investigación contribuye dentro del proceso educativo al mejoramiento
de la promoción social en la gestión participativa.
Por consiguiente, esta investigación se justifica desde el punto de vista social
en el sentido de ampliar el conocimiento acerca de proponer lineamientos
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estratégicos para el fortalecimiento del gerente educativo como promotor social en
la gestión participativa de las escuelas básicas primarias dentro del contexto
educativo, partiendo de los problemas, evidenciados, con el propósito de brindar
alternativas de solución.
Delimitación de la Investigación
La investigación se desarrolló en la parroquia Marcos Sergio Godoy Municipio
Mara del Estado Zulia; en las escuelas de Educación Básica Primaria: Los Caños,
La Línea y El Paraíso, tomando en cuenta a los directivos y docentes. La
realización del estudio estuvo comprendida entre los periodos del mes de marzo
de 2011 a abril 2012.
Del mismo modo, se orientó hacia analizar al gerente educativo como
promotor social en la gestión participativa en Educación Básica Primaria de la
parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara. La misma se sustentó con las
teorías de los siguientes autores; Córdoba (2005), Lepeley (2006), Larrañaga
(2006), Medina (23006), Palma (2010), Torres (2007), Ibarra (2010), Galeana
(2005), entre otros.
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C A P I T U L O I I
M A R C O T E O R I C O
Este capítulo contempla, con fines de revisión bibliográfica y de acuerdo a las
variables objeto de estudio “El gerente como promotor social en la gestión
participativa” en el contexto de las instituciones educativas, Al respeto Finol y
Camacho (2006) expresan “es la disertación argumentada de quien investiga en
relación con las variables, dimensiones e indicadores” (p.35), así mismo, como
antecedentes de trabajos desarrollados con anterioridad, donde fueron tomados
algunos aspectos significativos, aportes y lineamientos teóricos descritos a
continuación
Antecedentes de la investigación Dentro de un proceso investigativo, se lleva a cabo la revisión de teorías
acerca de la variable que son sometida a análisis y estudio de otros proyectos que
hayan tenido como fin el desarrollo de aspectos vinculadas con las tratadas en
este estudio. En función a lo señalado se exponen los antecedentes que arrojan
aportes para el desarrollo de esta investigación.
Asimismo, Pírela (2010) realizó una investigación titulada “Gestión
participativa del supervisor y desarrollo organizacional en el nivel de
educación básica primaria”. Trabajo de Grado en Supervisión Educativa llevada 13
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a cabo en la Universidad Rafael Urdaneta. El objetivo de la investigación tiene
como propósito determinar la relación entre gestión participativa del supervisor y
desarrollo organizacional en el nivel de educación básica primaria del municipio
escolar Maracaibo Nº 05, del estado Zulia.
La investigación se fundamento teóricamente por los autores. Gloria 2005,
Lubalo 2006, Bementoys 2006, Perche 2007, Vega 2007, Alfiz 2007, Ministerio del
Poder Popular para la educación 2007, González 2008, Sada 2009, Alfaro 2004,
Gómez 2005, Alles 2005, Ackermann y Wissinger 2006, entre otros. El estudio fue
de tipo descriptivo correlacional de campo, con un diseño no experimental
transaccional. La población estuvo constituida por 6 directivos y 44 docentes para
un total de 50 sujetos.
Para la recolección de datos se diseñó un instrumento tipo cuestionario
versionado para ambas poblaciones conformado por 36 ítems con cuatro
alternativas de respuestas, según la escala Likert. Fue validado por cinco expertos.
Para su confiabilidad se realizó prueba piloto a 10 sujetos con las mismas
características de la población, resultando de la fórmula Alpha de Cronbach 0.8967
para la variable gestión participativa del supervisor y para la variable desarrollo
organizacional con un 0.8908.
Los resultados fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional,
según la fórmula Rho de Spearman con un 0,553, a un nivel de significancia de
0.01 lo cual indica que hay una relación media alta, concluyendo que a medida que
aumentan los valores de la variable Gestión participativa del supervisor aumentan
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de forma alta los valores de la variable Desarrollo organizacional en las
instituciones objeto de estudio o viceversa.
Además, García (2009) desarrollo la investigación titulada “Supervisión
participativa y valores organizacionales en escuelas básicas”. Trabajo de
Grado en Supervisión Educativa llevada a cabo en la Universidad Rafael
Urdaneta. El presente trabajo tuvo como objetivo determinar la relación entre
supervisión participativa y valores organizacionales en escuelas básicas del
Municipio Escolar Maracaibo No. 3. Se trabajó con los docentes y el personal con
funciones supervisoras adscrito al mismo. Teóricamente se apoyo en los autores
Arias 2006, Fuguet 2006 para la variable supervisión participativa y en Ramos
2002, Camargo 2003 para la variable valores organizacionales.
La presente investigación es de carácter descriptivo correlacional, con diseño
no experimental y de campo. El universo de la población fue de 56 sujetos de 10
personas con funciones supervisoras y 46 docentes, por lo que se tomaron todos
los participantes pasando a ser censo poblacional. Se utilizo como técnica de
recolección un instrumento denominado cuestionario, constituido por 39 ítems con
cuatro alternativas de respuestas cerradas tipo Likert. Validado por 5 expertos.
Para la confiabilidad con la formula Alpha Cronbach, generando como
resultado ,7178 para la variable supervisión participativa y, 9072 para la variable
valores organizacionales, determinando que el instrumento es pertinente y de alta
confiabilidad. Se puede concluir que los resultados mostraron que la supervisión
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participativa y los valores organizacionales guardan relación estadísticamente
media, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la primera
variable aumenta de forma media los valores de la segunda variable.
En el mismo contexto, la investigación de Fernández (2008), denominada
“Gestión participativa del supervisor en las estrategias didácticas lingüísticas
en las escuelas básicas de la Alta Guajira”. Trabajo de Grado en Supervisión
Educativa llevada a cabo en la Universidad Rafael Urdaneta. El presente estudio
estuvo orientado al análisis de la gestión participativa del supervisor en las
estrategias didácticas lingüísticas en las escuelas básicas de la Alta Guajira.
Teóricamente se apoyó la investigación en los Pocaterra 2000, González 2002,
Monsoyi 2004, Amodio 2004, Aguado 2003, entre otros.
La metodología fue de tipo descriptiva con un diseño de investigación
considerado no experimental, transversal y de campo. Para esta investigación
participó una población de 05 coordinadores personas con funciones supervisoras
y 12 docentes adscritos a las escuelas básicas de la Alta Guajira. Tomando en
consideración el número de los mismos pasó a ser una población censal.
Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario con 30 ítems, para la
validez de contenido del instrumento se sometió a juicio de cinco expertos. La
confiabilidad se realizó a través del cálculo del coeficiente Alfa de Cronbach,
obteniéndose un coeficiente de 0.93, lo que convierte al instrumento en altamente
confiable. Los datos fueron analizados utilizando la estadística descriptiva.
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La investigación infirió que el supervisor posee un bajo nivel de gestión
participativa en las estrategias didácticas lingüísticas, evidenciándose que la
dimensión con mejor nivel de manejo por parte de los supervisores son las
características y las menos manejadas fueron las estrategias.
Por consiguiente, Vásquez (2008) desarrollo la investigación titulada
“Participación del supervisor educativo como promotor de una cultura
preventiva de riesgo en las escuelas básicas nacionales de la zona de
subsidencia de la costa oriental del Lago de Maracaibo”. Trabajo de Grado en
Supervisión Educativa llevada a cabo en la Universidad Rafael Urdaneta. El
presente trabajo estuvo orientado a determinar la participación del supervisor
educativo como promotor de una cultura preventiva de riesgo en las escuelas
básicas nacionales de la Zona de Subsidencia de la Costa Oriental del Lago de
Maracaibo. Teóricamente se apoyó la investigación en los autores Mosley y Pietri
2006, Chiavenato 2006, Ruetter y Conde 1999.
La metodología fue de tipo descriptiva con un diseño de investigación
considerado como no experimental, transeccional y de campo. Para esta
investigación participó una población de 3 directores adscritos a los planteles
seleccionados, tomando en consideración el número de los mismos pasó a ser una
población censal. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario con 48
ítems, para la validez de contenido del instrumento se sometió a juicio de 5
expertos, la confiabilidad se realizó a través del cálculo del Coeficiente de Kuder-
Richarson, obteniéndose un coeficiente de 0.92, lo que convierte al instrumento en
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altamente confiable. Los datos fueron analizados utilizando la estadística
descriptiva.
En conclusión, la investigación permitió determinar de acuerdo a los valores
obtenidos que el supervisor educativo presenta fuertes debilidades en materia de
prevención de riesgos, teniendo desconocimiento teórico y práctico de la situación
en la cual se encuentra la zona de subsidencia. Se estableció además que existe
desvinculación entre los institutos educativos y los organismos de apoyo para
atender eventos de riesgo.
Asimismo, Sacutti (2006), realizó un estudio a nivel de maestría, en la
Universidad Rafael Urdaneta, titulado “Roles del gerente educativo como
promotor de valores humanos en la educación básica”. La investigación tuvo
como propósito determinar los roles del gerente educativo como promotor de
valores humanos en la I y II etapa de Educación Básica.
La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño de campo, no
experimental. La población estuvo constituida por 62 docentes de las Escuelas
Básicas Estatales El Rosario y F.V.M. Para la recolección de los datos se diseñó
como instrumento un cuestionario para medir la variable del estudio, el cual fue
dirigido al personal docente, conformado por 51 ítemes. El mismo fue validado
mediante la técnica Juicio de Expertos siendo su confiabilidad de 0,94, calculada
mediante la fórmula Alfa de Cronbach.
Las conclusiones revelaron que los roles ejecutados por los gerentes
educativos como promotores de valores humanos son ejecutados en forma
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19
insatisfactoria, principalmente los referidos al ser orientador y coordinador,
preocupándose más por los referidos al ser supervisor, animador pedagógico y
comunicador. Asimismo, se detectó que no se emplean estrategias para la
promoción de valores tales como los talleres y convivencias, aunque realizan un
esfuerzo por entender los componentes que conforman la autonomía moral. El
valor más transmitido es el de la solidaridad, en contraposición a la
responsabilidad, la paz y la justicia.
Bases Teóricas de la Investigación
Toda investigación está comprendida por un conjunto de conceptos y
proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, el cual
explica el fenómeno o problema planteado. Chávez (2007), expone “constituye la
sustanciación y construcción teórica de un estudio”. (p.101). Esta fundamentación
teórica se divide en función de los aspectos relacionados con el tema tratado,
considerando por supuesto la variable objeto de estudio. Para el caso de esta
investigación, se trabajó con la variable: el gerente educativo como promotor social
en la gestiòn participativa, descrito a continuación:
Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
La educación es una de las dimensiones fundamentales de la reforma del
estado, la cual tiene como finalidad la formación integral del individuo para que
asuma las transformaciones que demanda la sociedad actual, capacitarlo en la
organización social, productiva, participación política y consolidar los valores
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democráticos necesarios para avanzar en el proceso de cambio que se está dando
en los actuales momentos. De esta manera, Ibarra (2010), señala que el promotor
social “se promueve a la persona como actor o autor de su propia historia, donde
sus decisiones se tomen en colectivo, los valores de justicia, igualdad, equidad,
libertad, participación, cooperación y solidaridad sean fundamento para su
formación integral” (p.81).
De acuerdo con, Santacana (2008), el gerente educativo como promotor social
se conceptualizan como “el conjunto de acciones ejercidas por los directivos de las
organizaciones educativas tendentes a mejorar el proceso administrativo, la praxis
pedagógica del docente y la formación integral del educando” (p.163), mediante la
internalización de valores, concebidos por los docentes como la convicción
razonada de que algo es bueno o malo y una vez interiorizados, se convierten en
guías o pautas de conductas que asumen los docentes, en cuya ausencia el
docente queda a merced de criterios y pautas ajenas.
En este sentido, la reforma del Estado constituye un desafío político y social
importante, cuya tendencia es dinamizar los diferentes sectores de la sociedad
alrededor de propuestas de cambio profundo en las instituciones básicas, para la
reconstrucción de una sociedad justa, democrática, moderna y eficiente. Bajo estas
premisas, la escuela, concebida como una organización social compleja, con fines
educativos, posee un potencial de transformación que incluye al gerente educativo
como autor y actor de este proceso de cambio. De allí que, él debe equilibrar
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factores como: las características del personal que dirige, alumnado, padres y
representantes en el sistema educativo.
Asimismo, el gerente educativo como promotor social dentro del proceso
escolar ha sido estudiado, develando su valioso aporte al mejoramiento del
ambiente y a la integración del personal de la escuela y comunidad. Al respecto,
Ramírez (2007), manifiesta que la “la participación es un proceso social por medio
del cual la comunidad educativa accede conscientemente a la toma de decisiones
en las cuales está involucrada con miras al bien común” (p.34). Es decir, la
participación así concebida se presenta como un proceso dinámico; que implica
una acción de interacción entre el personal apoyado en acuerdos y objetivos
previamente establecidos.
En este sentido, el gerente educativo debe estar capacitado para responder a
esas necesidades, donde la calidad de su trabajo debe ser evaluada de acuerdo a
los resultados que se produzcan, lo cual se traduce en la proyección e impacto del
desenvolvimiento escolar hacia la comunidad local, regional y nacional. Esta
concepción de supervisión requiere que el docente se involucren al proceso y
maneje la idea de participación, dentro de la creación de un perfil de hombre que
responda a este nivel de necesidad en la cual existe una serie de elementos
interrelacionados que actúan en forma concatenada y que influyen en los procesos
de aprendizaje.
Por lo tanto, el gerente educativo debe guiarse por las competencias que
conforman su perfil que lo conduce a desempeñar un rol protagónico de cambio
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social, de liderazgo, de actor-autor o creador de los cambios y las
transformaciones. En el mismo contexto, Esequiel (2006), sostiene “la participación
es posible en la medida en quien participa lo haga desde su condición y desde su
diversidad” (p.4). A esto se agrega, la concepción de ser un gerente transformador,
capaz de conducir a los entes vinculados con el quehacer educativo, con
habilidades para pensar, crear, diseñar, interactuar utilizar, producir y comunicar
información útil y confiable.
Asimismo, Requeijo y Lugo (2005), expresan que “la participación debe tener
un sentido social, es decir, se aprende a ser ciudadanos activos en la escuela,
cuando los conocimientos que allí se brindan se es capaz de la vida o superar
situaciones de riesgos” (p.23); de allí, que los procesos de participación
coordinados por líderes que involucren a todos los integrantes permite una
discusión abierta, continúa y transparente sobre su gestión, generando beneficios
colectivos.
Rol del Gerente Educativo
La gerencia, más que como un cargo o una función, se entiende como el
conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organización
líder bajo la dirección de personas con iniciativa, creatividad y espíritu de cambio.
Autores como Fayol, citado por Corredor (2007), consideran que “el proceso de la
acción gerencial incluye cuatro fases fundamentales: planificación, organización,
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dirección y control” (p.161). Donde las funciones del gerente educativo están
relacionadas con el control y la coordinación con la organización y dirección. Por
su parte, la planificación incluye, visión al futuro, proyección de logros de objetivos,
recursos disponibles materiales y humanos; donde los recursos humanos
mantengan disponibilidad técnica y asesoramiento pedagógico para proyectar el
proceso enseñanza-aprendizaje. Por otra parte, Álvarez (2006), plantea que:
Es necesario que el director conozca y aplique con sensatez y flexibilidad las normas de funcionamiento y dinámica de grupos, así como las técnicas de organización, creación de trabajo académico y pedagógico, conformación de recursos y conducción de grupos, toma de decisiones ante imprevistos, reconversión de conflictos y evaluación ante una supervisión ejecutada. (p. 15)
Por consiguiente, la dirección debe entenderse como una orientación
profesional y asistencia, dada a personas competentes en materia de educación,
cuándo y dónde sea necesario, tendiente al perfeccionamiento de la situación total
de enseñanza-aprendizaje, ya que al estar tratando de una manera especial a sus
docentes, éstos a su vez tratarán en especial a sus alumnos durante el proceso
educativo.
En este sentido, el gerente educativo tiene la responsabilidad de asegurar
que una persona o un grupo de personas realicen una buena tarea, en ese orden
de ideas, la promoción social debe ser visto como una guía que inspira
constantemente al personal para que se ejecute el trabajo de común acuerdo, ya
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24
que ésta es una de las mejores maneras de conocer cómo es el desempeño de los
docentes en el aula, ante los alumnos y la comunidad.
Según se observa, una de las principales funciones o rol que debe cumplir un
el director, es orientar y apoyar el desarrollo de los proyectos de aprendizaje, a
través del manejo pedagógico que tenga sobre los mismos, asumiendo además, la
evaluación de éstos, para mejorar la calidad de la educación. Asimismo, la función
académica del director debe ser relevante para conllevar a cabalidad el
seguimiento de la elaboración y ejecución de los proyectos de planificación. De
esa manera, el gerente es la persona que debe poseer habilidades prácticas que
induzcan al desarrollo y el cumplimiento en la institución, a través de su gestión
participativa y lograr alcanzar los niveles de la eficacia en su proceso gerencial. De
acuerdo a lo anterior, Álvarez (2006), expone que:
el gerente en su función académica o pedagógica, anima al docente a intervenir en proyectos de innovación, coordina las actividades académicas de los docentes desde sus unidades operativas de gestión, coordina las actividades de orientación escolar y profesional, revisa el trabajo de cada docente, supervisa la programación general de las actividades educativas, tanto regladas como complementarias y extraescolares e impulsa el perfeccionamiento del profesorado en las distintas áreas de actuación. (p.81) En relación a lo anterior, se puede concluir que para que una organización
educativa recupere y transforme su capacidad de transmitir una cultura significativa
y contribuya a recrear o formar capacidades, se requiere de un buen manejo de
acciones y una profunda transformación de sus estructuras, procesos y dinámicas
de la acción gerencial, siendo relevante hacer mención de las funciones del
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gerente en el ámbito académico de asesorar, supervisar y coordinar las
actividades del proceso de enseñanza-aprendizaje, ya que es a través de esta
acción, que va a permitir que los docentes se sientan acompañados y asesorados
por su director.
Asesor
En una organización educativa, el éxito o el fracaso en la gestión del gerente
educativo no depende solo de la correcta administración de recursos económicos,
ni del buen sentido común o experiencia para desarrollar los procesos
administrativos. El buen funcionamiento de una institución escolar tiene que ver
también, y sobre todo, con las habilidades y destrezas que debe poseer el
gerente, para crear buen clima de convivencia, saber escuchar y asesorar ante
circunstancias de tipo personal o académico, conseguir que los docentes se
integren, que los haga sentir motivados por la labor docente y encaminados hacia
su desarrollo personal y profesional, por tomar en cuenta el desempeño del
docente y por hacerlo crecer dándole participación en trabajos en equipo. De
acuerdo a lo anterior, Tovar citado por García, Pérez y otros (2007), señala lo
siguiente:
El equipo directivo, necesita estar dispuesto a transformarse en investigadores para enfrentar y confrontar cada situación. Dejar constancia del proceso a través de una sistematización, para que otros puedan crecer con la experiencia, cada docente tiene que ver, sentir, escuchar y asumir que su trabajo es de enorme trascendencia y por ello tiene una gran responsabilidad con el entorno educativo. (p.35)
De acuerdo con lo citado, no solo el personal directivo debe estar dispuesto a
llevar adelante toda situación presentada en el plantel, sino también el docente. Es
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el docente quien debe estar consciente de su responsabilidad, ya que es él junto
con el personal directivo el motor que mueve todo esa enorme organización
llamada institución educativa. Por otra parte, y refiriéndose al gerente educativo
Bloch, Tenutto y otros (2007), manifiestan que:
El director trata de generar espacios de expresión y reflexión que refuercen la competencia profesional de los docentes, además sugiere nuevas estrategias y herramientas para mejorar la calidad de la enseñanza y la vida cotidiana institucional. Así el director orienta y asesora a los docentes en lo que respecta a la vida psico-afectiva y comunicacional. Sabe escuchar y acompañar los desafíos, frustraciones y errores. (p. 117)
Se puede observar en la cita, que el gerente no solamente es factor
determinante en la orientación del trabajo docente de una institución, él actúa
como catalizador ante necesidades y situaciones de conflicto y confronta dichas
situaciones para alcanzar la armonía, además, procura generar climas de
aceptación que redunden en bienestar de la institución y de la comunidad
educativa en general. El gerente educativo como fuerza importante del plantel
crecerá y trascenderá en su actuación de acuerdo al apoyo y empuje que él brinde,
como asesor docente para lograr grandes cambios y avances de proyección
positiva en el personal docente, con la ayuda de su equipo de trabajo para que
todos se sientan comprometidos en la labor educativa.
En este sentido, López (2010), expresa que el Ministerio del Poder Popular
para la Educación, tiene establecido que el director tiene como función orientar el
manejo pedagógico del docente, entendido como el conjunto de procedimientos
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lógicos, psicológicos y estructurales que sirven para orientar el aprendizaje del
educando, con la finalidad de que el mismo desarrolle acontecimientos, adquiera
habilidades y asuma actitudes e ideas.
Asimismo, se observa que el rol del director como asesor y supervisor de
acciones pedagógicas es relevante, puesto que de ello depende un buen
desarrollo académico, y a su vez, los logros en el educando. De esta manera, el
docente se sentirá comprometido y tendrá la disposición automática de dar un
mejor desempeño en sus labores. Por consiguiente, tanto director como docente
deben trabajar mancomunadamente en esta acción para promover la participación
de toda la comunidad educativa..
Supervisor
La supervisión como acción la ejerce cualquier persona, por lo tanto, la
persona como supervisora tiene la responsabilidad de asegurar que otras personas
realicen una buena tarea, en ese orden de ideas, la supervisión debe ser vista
como una guía que inspira constantemente al personal para que se ejecute el
trabajo de común acuerdo. Al mismo tiempo, estará dando orientación necesaria
para que el proceso educativo funcione a cabalidad.
En este sentido, Ruetter y Conde (2006), señalan que la supervisión “es la
orientación profesional y asistencia dadas por personas competentes en materia
de educación, cuándo y dónde sea necesarias, tendientes al perfeccionamiento de
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28
la situación total de enseñanza-aprendizaje” (p.128). Por tal motivo, el gerente
educativo debe cumplir este rol a cabalidad, ya que de su orientación a los
docentes dependerá el éxito educativo, tanto de la escuela como de la comunidad.
Sobre este aspecto, en el artículo 152 del Reglamento General de la Ley
Orgánica de Educación (2009), ha manejado desde el punto de vista teórico y en
forma de declaración de principios el “deber ser” de la supervisión educativa,
enunciándola como generalista y especialista, y al referirse a esta última, apunta
hacia el aspecto técnico-docente exclusivamente.
El gerente educativo como supervisor debe atender tanto los procesos
pedagógicos como los administrativos; sin embargo, en el plano de la realidad se
encuentra con que no existe una estructura organizacional que sustente una
acción técnico-docente y gerencial por parte del director. La práctica de la
supervisión en el director, se reduce a la participación en apertura del año escolar,
actualización de inventarios, zonificación de cuentas y, principalmente, a la
recopilación de datos estadísticos y a la revisión de recaudos administrativos que
debe entregar ante las autoridades competentes de la Zona Educativa o de
Secretaría de Educación, dejando a un lado el aspecto pedagógico.
Es por ello, que una de las tareas más importantes, difíciles y exigentes
dentro de cualquier organización, es sin duda alguna la supervisión del trabajo
ajeno. Por estar dentro de la competencia profesional del director, es una actividad
embarazosa tanto para quien la realiza, como para quien la recibe, pero puede
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lograrse en la medida en que se entienda su necesidad y los beneficios que de ella
pueden obtenerse cuando se efectúa correctamente.
Al respecto, Gallardo (2006), señala la educación contemporánea hoy en día
es considerada como una empresa “donde se sustenta y dirigen los valores
humanos, si a esto se le agrega los avances sociales, económicos y tecnológicos,
es un imperativo que la educación marche al ritmo de la época” (p.223). En
consecuencia, quienes tienen la responsabilidad de ejercer funciones directivas, no
pueden permanecer al margen de dichos adelantos, así como tampoco de
permanecer estáticos en sus procedimientos, pues esta actitud equivaldría a un
retroceso.
Cabe destacar, que la supervisión como función directiva según Bound y
Woods (2006), es un ente identificable que ha dado origen a innumerables
definiciones y actitudes conflictivas dentro de la educación, pero muchos autores
coinciden en considerarla “como el eje que impulsa las acciones de mejoramiento
y perfeccionismo de la escuela, siendo su papel fundamental el de determinar
situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cómo debe procederse en cada
caso” (p.101). En otras palabras, es el mejoramiento de la instrucción, de la
evaluación del docente, del liderazgo, del currículum y de la gerencia escolar en su
totalidad.
Lo antes expuesto, permite decir que el director como supervisor tiene a su
cargo asegurar que los miembros del plantel, específicamente los docentes
realicen una buena tarea, cumpliendo cabalmente sus roles y funciones. En este
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orden de ideas, la supervisión debe ser vista como una guía que inspira
constantemente al personal docente para que se ejecute el trabajo esperado con
agrado y compromiso.
Sin embargo, aclaran los mencionados autores, “no es el procedimiento para
indicarle a los docentes lo que deben hacer y posteriormente comprobar si lo han
hecho” (p.102). Actuar de esta manera, es fomentar el conformismo y la
mediocridad, por cuanto no estimula a los docentes para que usen su energía
creativa. Otro enfoque de la supervisión que merece destacarse, es el expresado
por Hick (2005), quien señala “la supervisión del director “debe entenderse como
orientación profesional y asistencia dadas a personas competentes en materia de
educación, cuando y donde sean necesarias, tendientes al perfeccionamiento de la
situación total del proceso enseñanza y aprendizaje” (p.411).
Se infiere que dicho perfeccionamiento, requiere fundamentalmente
conocimiento de la situación en que se efectúa el proceso de enseñanza y
aprendizaje, análisis y evaluación del mismo en función de lo que se pretende
lograr y efectuar los cambios que fuesen necesarios en las condiciones materiales
de la enseñanza y en el modo de actuar de las personas relacionadas con el
proceso, sobre todo el docente, para que el alumno y la comunidad sean mejor
atendidos.
Al respecto, señalan Neagly y Evans (2004), la supervisión parece destinada
por tanto a desempeñar un papel esencial en las decisiones “sobre la naturaleza y
contenido del currículum, en la selección de los patrones de organización y los
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materiales educativos de la escuela para facilitar la enseñanza y la evaluación de
todo el proceso educativo” (p.601).
Como se desprende de lo anteriormente expuesto, la supervisión es una
necesidad en el ámbito escolar por cuanto de ella depende el desempeño de la
escuela, con miras a que ésta mejore constantemente, es decir, es una forma de
ayudar al personal que tiene la responsabilidad de conducir la enseñanza para que
realice el trabajo de manera objetiva y científica.
En efecto, uno de los principales objetivos de la supervisión educativa, es
ayudar al docente en la adquisición de experiencias y por ende, a que progrese
profesionalmente. Este hecho por sí solo, justifica la necesidad de la acción
supervisora del director. Además, una de las graves dificultades con que tropiezan
los sistemas educativos actuales es la disponibilidad de personal docente en
cantidad e idoneidad suficiente, por ello al analizar la composición del personal en
servicio se encuentran docentes con títulos o sin ellos, con poca experiencia, con
muchos años de servicio pero que no se han actualizado, docentes con distintas
maneras de ser, de pensar y actuar, en fin educadores con diversas características
y niveles de formación.
En la mayoría de los casos, los docentes en servicio parten de la ley del
menor esfuerzo, lo que les conduce a asumir prácticas estereotipadas y su acción
se limita a enseñar en la misma forma como a ellos les enseñaron, sin tomar en
consideración los cambios socio-culturales. No obstante, al contar con una buena
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32
preparación pedagógica y científica, es imprescindible la orientación práctica
oportuna, es decir la transformación de la teoría en práctica. Esta situación justifica
la necesidad de la supervisión.
Otras de las razones de la supervisión, es la democratización y socialización
de la enseñanza, a medida que se incorporan más niños a las escuelas, la
población escolar se hace más variada y como consecuencia, la educación se
hace más difícil por cuanto habrá que tomar en cuenta las diferencias individuales.
Ante esta situación, la supervisión del director es indispensable para hacer una
educación adaptada a estas circunstancias.
Coordinador
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una organización, el cual
tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros
y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización,
dirección y control a fin de lograr los objetivos establecidos. Visto así, un director
de una escuela básica en su función como coordinador, debe poseer las
características normales de cualquier gerente. Por ello, éste debe ser en primer
lugar, un líder.
Según, Valles (2005), su capacidad de influenciar, motivar y conducir
personas hacia una determinada dirección “deben ser evidentes, ya que estas son
condiciones necesarias para garantizar la buena ejecución de las funciones en la
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33
escuela” (p.220). Otros atributos como la capacidad de síntesis, la objetividad, la
agilidad para tomar decisiones, el poder de convocatoria, entre otras habilidades
igualmente requeridas en la mayoría de los gerentes, son también necesarios.
Considerando los planteamientos antes expuestos, se puede inferir que
existen especificaciones que componen el perfil del director, las cuales pueden ser
consideradas como propias de sus atribuciones. Por lo tanto, la coordinación se
trata de un trabajo que requiere la difusión de las informaciones así como la
obtención de determinadas posiciones de las personas, acerca de cada situación
considerada.
Por lo tanto, otro aspecto fundamental del perfil ocupacional del director, lo
constituye la coordinación, la cual es según Stoner (2004), “un proceso que
consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia” (p.601). Se infiere, que sin
coordinación, los miembros del plantel perderían de vista sus papeles o funciones
dentro de la escuela y enfrentarían la tentación de perseguir otros intereses a
expensas de las metas de la organización.
Asimismo, Valles (2005), opina que “el grado de coordinación dependerá de la
naturaleza de las tareas realizadas en la escuela y del grado de interdependencia
que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan” (p.201).
Cabe destacar, que cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre
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unidades o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Por otra parte, cuando el intercambio de información es
menos evidente, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, aunque con
menos interacción.
Entonces, un grado importante de coordinación con toda probabilidad,
beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, en el cual los factores
del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Por ello, las
organizaciones educativas que establecen objetivos significativos para obtener los
resultados deseados, requieren un mayor nivel de coordinación.
En este orden de ideas, Ruiz (2004), señala “la coordinación escolar del
director se basa en las decisiones que guían las actividades o las tareas de las
personas en un contexto de orientación dirigidas al cumplimiento de objetivos
organizacionales” (p.76). En este sentido, la coordinación tendrá siempre un
carácter inter-personal y uno consciente o intencional. De allí, que un ajuste de
actividades producido por una causa externa que coaccionara o moviera
físicamente a los miembros del plantel, no podría ser denominado coordinación.
También señalan, Robbins DeCenzo (2005), la coordinación es un
complemento, incluso un contrapeso para la división del trabajo y la
especialización laboral. “Esta última suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades
particulares e identificables” (p.79). Por lo tanto, la coordinación entraña volver a
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reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden
contribuir a las metas organizacionales.
En efecto, la coordinación es un proceso integrador o sincronizador de los
esfuerzos y acciones del personal directivo, que considera la calidad de las
acciones ejecutadas, el tiempo para realizarlas y su dirección precisa, haciendo
que la escuela funcione armónicamente y sin fricciones, a fin de satisfacer y
alcanzar los objetivos y metas establecidas por la misma y particularmente por el
personal docente. Sobre este particular, Álvarez (2006) señala que coordinar:
Es armonizar el esfuerzo de las distintas personas que constituyen una organización compleja con los planes fijados de antemano y los recursos destinados para conseguir los objetivos. Alguien tiene que conducir la diversidad hacia la meta común. La falta de coordinación produce una enorme pérdida de energía, de tiempo, de esfuerzos y de recursos. Cuando nadie coordina, cunde el desánimo entre las personas más responsables al ver que su esfuerzo se dispersa sin rentabilidad alguna. (p. 45).
Ante este comentario, se puede decir que para coordinar un proceso
educativo, se debe seguir una serie de pasos para lograr los objetivos trazados; es
decir, que debe haber una persona capaz de coordinar y demostrarle a los demás
que si se puede llevar adelante una actividad. La falta de coordinación lo que lleva
al descontrol y al desánimo del grupo.
Cuando la organización escolar crece en dimensión y en complejidad, se
hace necesario un buen ensamblaje de los distintos elementos que la constituyen
para hacer más operativa y fácil la actividad docente. Al respecto, Álvarez (2006),
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señala que la coordinación realizada por el director de una institución, dispone del
apoyo de tres cargos ejecutivos en función de las siguientes variables:
1. Personas: La tarea primordial del coordinador es armonizar los diversos
intereses y funciones de las personas que integran su equipo y orientarlas a la
consecución de los objetivos definidos en el plan del centro. Para coordinar un
equipo es prioritario fijar una meta que identifique y dé sentido al grupo.
2. Actividades: Sincronizar a las personas con las actividades que deben realizar
para conseguir los objetivos es la tarea más difícil de la coordinación, supone
adecuar cada actividad a la capacidad profesional de la persona que debe
desarrollar el plan decidido por el colectivo.
3. Recursos: Para llevar a cabo actividades se necesitan recursos. Coordinar, en
este caso, significa que exista una adecuada y justa aplicación de los medios a la
actividad. Habrá actividad que precisen de mayor cantidad y/o calidad de medios
que otras por la importancia objetiva que revista o por la prioridad que se le
confiera. Los recursos escasos deben distribuirse equitativamente, teniendo en
cuenta que no existe actividad que pueda realizarse sin unos mínimos medios.
4. Tiempo: En un proceso de coordinación se hace necesario controlar los ritmos,
es decir, aligerar la actividad o acelerarla para llegar a tiempo. Si la planificación ha
estado bien diseñada, habrá previsto en su programación tres momentos: inicio de
la actividad, revisión de tareas y evaluación de resultados. Coordinar los tiempos
es ajustar las actividades a estos tres momentos.
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5. Las ideas: Son el hilo conductor que en forma de proyecto educativo va
hilvanando el proceso de actuación de los distintos agentes que intervienen.
Cuando el coordinador, en el transcurso de una reunión, resume un proceso de
discusión, armoniza distintas propuestas o presenta alternativas a votación, en fin,
cuando coordina lo hace siguiendo unas pautas de tipo general que le ha fijado el
Consejo Escolar en sus documentos marcos, ya sea el Proyecto Educativo Integral
Comunitario, el plan de Centro o Proyectos de Innovación, entre otros.
Si se consigue combinar adecuadamente todos estos momentos, se estará
logrando una excelente coordinación de las actividades de los planes de trabajo.
Estos aspectos de carácter relevante dentro del desempeño del gerente van a
determinar la acción gerencial en función de la organización, teniendo en cuenta la
necesidad de asumir al personal que esté a su cargo de manera de generarle
satisfacción laboral para que se haga un trabajo efectivo.
Evaluador
Es un rol de gran relevancia en el desempeño de los directivos, ya que
partiendo de un diagnóstico permite identificar, obtener, organizar, procesar,
analizar, interpretar y suministrar información respecto a los factores y elementos
que tienen pertinencia en el proceso educativo como también garantizar las
efectivas tomas de decisiones para el mejoramiento del proceso de enseñanza.
El directivo como evaluador, tiene la oportunidad de conocer qué se va a
evaluar, cómo y porqué, lo cual se traduce en una diversidad de información que
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proporciona tomar las decisiones idóneas adaptadas para lograr los resultados
deseados y poder emitir juicios valorativos que beneficien el proceso enseñanza-
aprendizaje.
La evaluación, supone entre otras cosas, un análisis del clima escolar, que
implica a todos los miembros de la comunidad comprometidos en el proceso
educativo; lo cual exige un tipo de instrumentos cualitativos que no está al alcance
de todos elaborar y mucho menos interpretar. Álvarez (2006), señala que “la
evaluación se emplea en dos razones fundamentalmente: para iniciar un nuevo
proceso y provocar el cambio” (p.50).
Por consiguiente, la evaluación juega un papel muy importante en la gestión
del supervisor, requiere de un procedimiento sistemático que involucra a todo el
personal directivo. En efecto la evaluación de la gestión administrativa, según
Techar, citado por Álvarez (2006), se apoya “en la investigación y exploración de la
capacidad organizativa, vitalizadoras y de negociación de las personas vinculadas
con factores internos y externos” (p.103). Esta teoría sirve de base para crear un
estándar que permite evaluar la gestión administrativa en las escuelas básicas
estudiadas.
Por su parte, Fuentes (2005), plantea que los gerentes educativos “se
caracterizan en su función evaluadora al descubrimiento de los paradigmas
epistemológicos y estructurar ideas en relación a las condiciones de los cambios
económicos, sociales, científicos, pedagógicos, tecnológicos” (p. 5). El autor hace
mención a los paradigmas que los gerentes deben romper de acuerdo a los
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cambios que se presenten. Además de esto, la evaluación consiste en la
retroalimentación y valoración de la praxis educativa o como búsqueda de la
sabiduría en el desarrollo de las actividades investigativas que genera “saber”
donde promueve y fomenta la cultura educativa en las instituciones. Así mismo,
Luzardo (2008) plantea que:
...la evaluación es un conjunto de actividades o acciones del gerente educativo que debe aplicar durante la supervisión, que le conduzca a emitir juicios y hacer una valoración o medir las cualidades de todo el proceso pedagógico de aula de una forma confiable, objetiva, comprobar resultados, que lo conlleve a identificar factores que inciden o favorecen los resultados obtenidos (p. 109)
Según lo planteado anteriormente, los gerentes educativos durante la
supervisión pedagógica establecen métodos específicos de conocer y relacionar
con la realidad, para tratar de favorecer cambios pedagógicos y mejorar la praxis
del docente en las transformaciones prácticas que se interrelacionan, muy
especialmente en la aplicación y evaluación de los proyectos de aula, ya que estos
requieren de una constante supervisión.
Actores Intervinientes
La participación activa de los individuos en la tarea educativa y las labores de
la comunidad local, conlleva a un proceso continuo y ascendente que garantiza la
integración de la escuela con la comunidad. Del mismo modo, López (2011), el
elemento fundamental para lograr la integración escuela-comunidad es la
comunidad educativa, “la cual está conformada por los directores, docentes,
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alumnos, padres y representantes, comunidad local y además personas e
instituciones que estén vinculadas al ámbito escolar y extra-escolar” (p.17).
Asimismo, la comunidad escolar de cada plantel es una integración de los
educandos, padres y representantes, docentes que participa en el proceso
educativo con el objeto de lograr una toma de conciencia en relación con sus
problemas, contribuir a la solución de los mismos y dirigir sus esfuerzos para la
formación y capacitación de sus miembros. Es por ello, Salvio (2009), establece
que los elementos que conforman la comunidad escolar no sólo fomenta el
espíritu de participación y cooperación entre ellos, también lo hacen con otros
sectores de la comunidad local a objeto de hacer más efectiva su labor en pro de
la educación y de la sociedad en general.
Gerente Educativo
La gerencia es un sinónimo de dirección y engloba un conjunto de
conocimientos y acciones que se han de traducir en habilidades, comportamientos
y responsabilidades, exigiendo a quien actúa como gerente, la realización de
operaciones creativas, de relaciones humanas y de estrategias a fin de garantizar
la toma de decisiones que comprenderán al desarrollo y optimización de la
organización. En el contexto educativo sin embargo, la gerencia se dimensiona
significativamente, mareando diferencias substanciales con las llevadas a cabo en
otro tipo de instituciones.
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Al respecto, Brigg. (2005), señala que “la supervisión es el acompañamiento
que a diario utiliza el director y cuyo objetivo es orientar a través de procesos
técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad a través de las relaciones
humanas” (p. 5). La capacidad del gerente educativo adquiere relevancia al
sensibilizar la conducta de los trabajadores, orientándolos y desarrollando
destrezas que conducirían al logro de los objetivos educacionales. En tal sentido,
Córdoba (2005) señala que:
El gerente educativo tiene como objetivo lograr el desarrollo y optimización del recurso humano, mientras que en las empresas el propósito es mejorar la producción con visitas a la competitividad del mercado, y consciente, con el objeto de obtener el retorno del capital invertido” (p. 12).
Ciertamente, en el escenario educativo, el empleo de la gerencia tiene mayor
basamento en las nociones y procesos inherentes a la administración como medio
para hacer funcionar un sistema de forma eficiente y eficaz en cualquiera de sus
niveles, a fin de alcanzar los objetivos y metas que persiguen cada uno de los
elementos estructurales y organizativos del sistema educativo.
Es precisamente en esto, donde subyace el logro de las aspiraciones y
políticas educativas, cuyas ganancias son de carácter social y de baja inversión
económica. De igual manera, Beltrán (2008), establece que “en educación el
concepto gerencial no debe limitarse a los niveles jerárquicos como la dirección y
la coordinación docente, ha de trasladarse también a las aulas de clase” (p. 11), es
decir; a lo que autor denomina gerencia en el aula, donde la productividad del
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42
docente se evidencia en los niveles de eficiencia con que se desarrollan las
actividades de planificación, organización, dirección y control de los aprendizajes
en el diseño curricular correspondientes.
De acuerdo con, Moreno, Peris y González (2005) “la gerencia comprende un
proceso especifico a través del cual se obtienen los resultados proyectados,
mediante la eficiencia y conocimientos de las funciones gerenciales que ejercen los
lideres de una organización” (p. 52), este concepto implica que la gerencia ejerce
múltiples funciones, entre las cuales se encuentran representadas frente a la
sociedad a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos
establecidos.
En el mismo orden de ideas, Carnoy y Castro (2004), define “las estrategias
gerenciales en materia educativa involucran una forma sistemática de obtener las
metas educacionales” (p. 58), lo cual está relacionado con las habilidades y
aptitudes, implicando ciertas actividades interrelacionadas con el fin de lograr
propósitos destacados.
Evidentemente, se considera oportuno acotar que los autores consultados
tiene similitud, referente a la participación de la gerencia en los procesos de
supervisión fundamentales dentro del entorno educacional aplicando sus
conocimientos en los hechos educativos; vinculándola al logro de los objetivos
proyectados a alcanzar por parte de las organizaciones enfocadas en la
integración escuela-comunidad.
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43
Debido a lo señalado, esta definición por Carnoy y Castro (2004), se
considera esencial para el estudio, en tanto realiza un compendio comprensivo
denlas acciones que la dirección debe ejecutar en materia educativa, para propiciar
la integración y el consiguiente logro de sus objetivos, lo cual corresponde con los
intereses de las Escuelas de educación Inicial objeto de análisis; y por ello se
considera como apoyo para el presente trabajo de investigación.
Docentes
El docente es un profesional que recibe una situación y un objetivo curricular,
más las demandas regionales, entonces, es de su exclusiva responsabilidad
construir el éxito. Que para lograrlo, deberá acompañar a sus alumnos en sus
respectivos procesos de construcción de los propios saberes para que, individual y
comunitariamente. Asimismo, López (2011), “la participación del docente en la
comunidad escolar, para ser efectiva, debe dirigir a promover y orientar la gestión
de la institución” (p.20). De igual forma, puede también relacionarse con la
interacción que se suscita cuando alguien apoya a otro u otros a través de la
enseñanza, aplicando técnicas y estrategias para llevar a cabo un desempeño
optimo educativo.
La reflexión expresada se corresponden a que el acompañamiento docente es
una acción positiva que cada vez contrasta mas con la realidad observada en
planteles, debido a que la supervisión olvida o pasa por alto esta actividad tan
importante y que se hace tan necesaria por su carácter integral y holístico, ya que
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la misma unificaría y orientaría a todos los actores del proceso educativo hacia una
meta clara. Al contrario de esto, actualmente, refieren en el Anuario de la Sociedad
Mexicana de Historia (2005):
La función del Supervisor en éste momento no nos lleva al aula a hacer observaciones de clase. Es una función que le compete exclusivamente a la conducción de la escuela principalmente al vicedirector el acompañamiento pedagógico (…) cuando nosotros visitamos las escuelas (…) vemos si el equipo está haciendo la tarea. (p.232)
Es entonces, cuando se observa la diferencia entre lo que es hoy en día y el
deber ser implícito en la definición que hace Brigg, (2005), donde el
acompañamiento no sólo lo hace al director o al subdirector, sino al docente que
lo amerite. Como se puede inferir, es una propuesta estratégica muy prometedora
que impone la demanda de transformación de la educación, introduciendo el
acompañamiento, combinando los procesos y desarrollando en los docentes
seguridad, autoestima y solidaridad ante la función que desempeñan en beneficio
del progreso de la sociedad a través de las instituciones educativas,
enrumbándose así hacia una visión y una misión proactiva y prometedora.
Asimismo, la gestión participativa es el eje que impulsa las acciones de
mejoramiento y perfeccionismo del currículo; su papel fundamental es el de
determinar situaciones, descubrirlas y emitir juicios sobre cómo debe procederse
en cada caso, mejor dicho es el mejoramiento de la instrucción, la evaluación del
docente, el liderazgo del currículum y la administración escolar.
Por lo tanto, el docente tiene como función principal, asistir a los educadores
para ayudarlos a mejorar el proceso de enseñanza mediante la aplicación de
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45
técnicas y procedimientos especializados los cuales provienen de un proceso de
planificación. De igual forma, gerenciar quiere decir coordinar, estimular y dirigir el
desenvolvimiento de los profesores, para que por medio de ellos, se estimule a
cada individuo a través del ejercicio de su talento hacia la más completa y más
inteligente participación en la sociedad a la cual pertenece.
Comunidad Escolar
Toda organización educativa está conformada por una comunidad escolar la
cual se basa en la idea de la participación, centrado en el hombre por considerarse
autor de las transformaciones sociales, en la sociedad por entendérsela como
proceso integrativo y en las organizaciones intermedias por concebirse como
mecanismos de promoción de la participación ciudadana. Del mismo modo, en la
está constituida por todos los padres, madres, representantes, estudiantes,
docentes, personal administrativo y obrero de la institución educativa. También,
pueden formar parte de ella, las personas naturales y jurídicas representantes de
las diferentes organizaciones comunitarias locales y previa presentación.
La organización escolar es la ordenación de los distintos elementos de la
escuela para que todos ellos concurran adecuadamente a la educación de los
escolares. Según Fernández (2005), define la comunidad escolar como “el
colectivo de padres y madres, profesorado y alumnado que, mediante la
colaboración y acción conjunta, orientan la educación en los diferentes niveles:
escolar, municipal, autonómico y estatal” (p.172). Es decir, se enmarca dentro de
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este contexto, por un lado para posibilitar a la familia el ejercicio de su derecho a
participar en la educación de los hijos y, por otro, para intentar romper con una
concepción de la escuela aislada, desvinculada del hogar y la comunidad.
En el mismo orden de ideas, Lemus (2004), señala que “es el resultado de
ordenar elementos interdependientes en un todo lógico, sistemático y funcional”
(p.124), por consiguiente, estos elementos innovadores tiene por objeto ordenar
todos, los que inciden en la función educadora hacia un objetivo claro y concreto
estimular y facilitar, el desarrollo de la personalidad de todos los elementos de la
comunidad en que está localizada y la inclusión de la comunidad o contexto es su
principal aportación. Del mismo modo, López (2011), establece que:
“la participación en la educación a través de la comunidad escolar, deberá darse a nivel de padres y representantes, docentes, educandos y comunidad en general. Ello posibilitará a estos individuos y sectores el cumplimiento del papel que les corresponde desempeñar en el proceso educativo” (p.19).
Por lo tanto, a través de la comunidad escolar el supervisor se encarga de
coordinar esfuerzos entre directivos, maestros, personal obrero y administrativo,
padres y representantes y demás miembros de la comunidad, para asegurar en el
ámbito escolar, la educación en los valores de libertad, independencia, paz,
solidaridad, honestidad, ética, respeto, a fin de formar en los niños, niñas y
adolescentes a los ciudadanos que garanticen el establecimiento de una sociedad
democrática, participativa y protagónica, multiétnica y pluricultural.
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Nivel de Participación
Son varios los niveles de participación, en ese sentido, los autores señalan su
integración, dinamismo y compromiso con el trabajo comunitario. En criterio de
Montero (1998) citado por Córdoba (2005), los niveles de participación y
compromiso representa en un diagrama de círculos concéntricos en el cual, de
adentro hacia fuera se presentan diferentes grados según su intensidad. Máximos:
participación y compromiso.
Asimismo, el núcleo de máxima participación y compromiso, es el grupo
sólido participativamente pequeño de dirigentes, punta de lanza de la organización,
participación y compromiso, que incluye a los representantes de la comunidad, a los
líderes quienes no sólo trabajan más, sino que además motivan y energizan para la
participación a otros miembros del grupo o comunidad.
Del mismo modo, la participación frecuente y el alto compromiso, es un
pequeño grupo de poder con fuerte trabajo de comunicación y motivación como
movimiento de la comunidad que liderizan acciones destinadas a lograr objetivos
que a todos interesan, convienen y conciernen.
Siendo así, participación puntual, mediano compromiso (acciones
específicas), es la minoría activa que se opone o enfrenta a la voluntad de una
mayoría, y cuya labor tenaz logra obtener cambios en dicha mayoría, favorecen
tanto sus intereses y el logro de sus objetivos como los del colectivo.
Por lo tanto, la participación puntual, bajo compromiso (acciones específicas y
esporádicas), suele darse la participación en momentos de alta tensión producida
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por situaciones o carencias límites, que afectan a un determinado grupo,
comunidad o población, sus efectos suelen ser puntuales y agotarse en una acción
inmediata aunque no sea siempre trascendente.
También, la participación esporádica e incipiente, bajo compromiso (aportes
materiales donaciones), se presenta bajo la actitud personal de bondad individual,
dando respuesta a intereses colectivos en la mayoría de los casos con la
aportación de donaciones materiales.
Por ello, la participación tangencial, meramente aprobatoria, el compromiso
indefinido, viene siendo la participación que se presenta de manera indeterminada,
carente de reflexión y de fines claros, delegando en algunos casos las respuestas
que favorecen los intereses colectivos en el resto de los miembros de la
comunidad.
Sin embargo, la curiosidad no obstaculizadora, no compromete a los
miembros de la comunidad que se limitan a mirar y comentar sin intervenir,
indiferentes, alejados y temerosos de la participación.
Asimismo, Gordon (2003), señala que ”la participación de un individuo en una
organización está condicionada por las funciones y características de la misma”
(p.22), transferida esta definición a las instituciones educativas, es determinantes
aplicar el liderazgo para integrar a los padres y representantes a las mismas, en la
medida que un individuo sienta que es tomado en cuenta en las decisiones, en la
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misma medida participará y se entregará comprometiendo su yo en las acciones
que conducirán al éxito.
Es evidente que el gerente educativo como promotor social en las instituciones
educativas debe tener un compromiso que asuma el director y el grupo, ese
compromiso colectivo asumido, le anima a contribuir a los objetivos y metas
institucionales, igualmente; cabe destacar el reconocimiento como un elemento de
la motivación, el cual suele ser un estimulador de la participación social y
comunitaria, también la comunicación como elemento que utiliza el gerente para
reunirse, escuchar puntos de vistas, inducir las decisiones, entre otros.
Toma de decisiones
La pertinencia de las informaciones, en que se basan las decisiones así como
el reparto de funciones, en el cual la interacción superior/subordinado permite
alcanzar los objetivos de la organización Es la responsabilidad más importante
para el administrador. La selección de alternativas al momento de un conflicto, y
como ponerlo en acción depende del éxito que pueda tener la organización. Para
el administrador al tomar una decisión, debe tener claro, preciso y definido el
problema, y saber que tan grave es, para poder tomar las alternativas más idóneas
para poderla ejecutar.
Según Taylor (citado por Solana 2006), la toma de decisiones “competente
consiste en generar todos los cursos opcionales de acción que la situación exige y
la selección de entre estas alternativas del mejor curso de acción” (p.65). Es decir,
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la toma de decisiones acertada debe considerar al menos tres aspectos
fundamentales: examinar todas las alternativas, incluir todos los elementos de
costos e ingresos y la utilización de principios y técnicas de evaluación adecuados.
Dentro de este orden de ideas, Münch y García (2005) definen la toma de
decisiones como “la elección de un curso de acción entre varias alternativas. Esta
etapa es muy importante, y es algo inherente a los gerentes, aunque a lo largo de
todas las etapas de los procesos se toman decisiones” (p.45). Otro punto de vista es
manejado por Moody (2006), quien indica tomar una decisión es una acción que
debe realizarse cuando no hay más tiempo para recopilar información.
Adicionalmente, señala que no sólo deben tomarse las decisiones correctas, sino
que debe hacerse en forma oportuna y con el mínimo costo.
Para ello ha tratado de recopilar un circuito conciso que pueda ser aplicado a
todos los casos, sin embargo, sólo ha sido posible generar una lista de pasos que
aplican a todas las circunstancias donde se toman las decisiones, llamado circuito
cerrado del proceso de decisión. La decisión puede ser compleja y orientarse a
cualquier campo de la administración, pero puede ser orientada por el proceso
descrito en el circuito cerrado.
Por su parte, Stoner, Freeman. y Gilbert (2006), plantea el proceso de toma de
decisiones “como la elección de la alternativa óptima y la definición de las
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51
alternativas a elegir, siendo esto último el proceso conocido como estructuración
de las decisiones el cual ofrece posibilidades de optimización de la elección”
(p.97). Este autor plantea las decisiones como el proceso de selección de
alternativas o cursos de acción estructurados por tres tipos de elementos, el
primero de ellos son las acciones, las cuales son acontecimientos cuya ocurrencia
depende del agente que decide. En segundo término se encuentran las reacciones
ó efectos que producen las acciones al entorno y finalmente las consecuencias de
las reacciones en el agente decisor.
Todo esto, partiendo del hecho que existe una comprensión clara de que el
problema es genérico y sólo puede ser solucionado mediante una decisión que
establezca una regla. Para ello la alternativa o curso de acción a escoger debe
cumplir con dos cualidades básicas como lo son, la eficacia y la racionalidad. La
eficacia puede ser comprendida como la capacidad de un curso de acción a elegir
de resolver el problema satisfaciendo las necesidades del agente que decide.
Sin embargo, cada curso de acción debe ser estructurado y la eficacia debe
ser determinada de acuerdo a tres factores fundamentales de acuerdo a Robbins y
Coulter (2005), 1.- La operatividad de la alternativa la cual puede ser definida
como la capacidad del ente decidor en cuanto a costos y esfuerzo para realizar
la acción. 2.- La efectividad de la acción definida como la capacidad de la
acción para lograr el resultado esperado, normalmente es estimada en términos
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probabilísticas. 3.- La validez de la acción puede ser interpretada como el
grado de satisfacción que genera la reacción en el ente decisor. (p.162)
Trabajo en Equipo
En una organización, la persona no trabaja por si solo o aislado, pues, no
existe una actividad humana donde no pueda ser considerada como el acuerdo de
un conjunto de procesos. Por ello, las empresas tienden a organizarse por la
interacción de los individuos, mediante la conformación de trabajos en equipo
responsables de planear, ejecutar, controlar y mejorar las actividades necesarias
para crear o transformar productos o servicios con la calidad requerida por el
cliente. De allí que, los administradores de cualquier institución tienen buenas
razones en crear trabajo en equipo, los cuales pueden ser diferentes, e incluso, el
enfoque, pero todos ellos tienen en común las características de utilizar el
concepto del mismo, para ayudar al organismo a cumplir con su meta.
Asimismo, Cantú (2004), afirma que existen muchos enfoques para el trabajo
en equipo, por ejemplo, cita a Crosby, quien utiliza un análisis de funciones;
Juran, el de multidisciplinario encauzado en un proyecto en particular, Deming e
Ishikawa, el de participación voluntaria en los ciclos de calidad. Otros autores
presentan estudios más desarrollados, como los equipos facultados, donde el
grupo tiene autoridad para tomar decisiones sobre algún proceso en particular; y
de esta, forma los gerentes pueden concentrar sus esfuerzos en los mejores, los
equipos autodirigidos tienen poder para tomar decisiones operativas en los
procedimientos diseñados por los gestores. “Estos equipos planean, fijan
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53
prioridades, organizan, coordinan con otros, realizan acciones correctivas,
resuelven problemas de su propia actuación” (p.210).
En referencia, a los diferentes enfoques expuestos sobre el trabajo en
equipo, se puede inferir, que todas las exploraciones realizadas por los diversos
autores tienen una idea en común, unificar los esfuerzos individuales para
identificar oportunidades de mejoramiento, donde se presentan problemas a cuya
solución se avocan. Para lograr lo anterior, se requiere de una actitud de
participación, involucramiento y colaboración por parte de todos los integrantes de
la organización con el fin de mejorar la calidad, la productividad, el servicio y las
condiciones humanas de trabajo en la misma..
Según Pérez, citado por Cardona (2005), define trabajo en equipo,
“capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comunicación y confianza
entre los miembros de su equipo, y estimularlos hacia el logro de los objetivos
comunes” (p.84). Dentro de esta perspectiva, es un conjunto de personas que
cooperan para alcanzar un sólo resultado en general, y todo el personal requieren
de la información, integración, cooperación, confianza mutua y motivación con
otros para poder trabajar en conjunto y solucionar conflictos interesantes y
valiosos, donde los integrantes se sientan comprometidos con el grupo y con sus
labores cotidianas.
Entre los requerimientos, cabe señalar, que en las instituciones educativas
para la buena marcha de la misma, es necesario que todo el personal tenga un
objetivo común, conozcan sus competencias, habilidades pero sobre todo,
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reconozcan la importancia de ellas, es aquí donde entra en juego el trabajo en
equipo, pues a través de él, se aunarán los esfuerzos en función del logro de
metas especificas, por lo tanto, se solicita la participación de cada uno de sus
miembros, no es responsabilidad única del gerente por consiguiente, es necesario
en el director fomentar el trabajo en equipo dentro de la entidad educativa.
De acuerdo a lo antes expuesto, Obregozo, (2006), afirma “el gerente social
deberá ser capaz de trabajar en medio de la diversidad de capacidades, con
grupos multidisciplinarios y en la complementariedad de rasgos de personales
requeridos para una gestión adecuada”. (p.37). Para efecto, el gestor de una
institución educativa debe ser hábil para desarrollar competencias que lo guíen a
realizar estrategias para trabajar en equipo, conociendo las cualidades y
habilidades de sus miembros de manera de hacer más efectiva su labor gerencial.
Atendiendo a estas consideraciones, Carias (2005), define trabajo en equipo
“conjunto de personas generalmente diferentes en cuanto a la formación previa,
destreza y conocimiento que se relacionan en forma de colaboración
interdependiente, con el fin de obtener resultados óptimos”. (p.444). Dentro de la
institución educativa el recurso humano actualmente en cuanto a sus
competencias son caracterizados heterogénea en las obligaciones laboral y
personal, de allí, pues, no todos los miembros poseen el mismo nivel de educación
y valores éticos. No obstante, cuando trabajan unidos en busca de un fin común
se, mejora la calidad de servicio en la organización o mantenerla, es posible decir,
las tareas educativas se están realizando sobre la base de un trabajo en equipo.
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55
Dicho de otro modo, para lograr el trabajo en equipo en las instituciones
educativas, todos los miembros que la conforman deben definir un objetivo
común, donde comparten las responsabilidades, buenas relaciones, comunicación,
flexibilidad, óptimos resultados, reconocimientos y sin duda, la parte gerencial
como líder de la unidad, hace posible los procesos en términos de productividad y
calidad de servicios, aunado a la habilidad de conducir su equipo de trabajo con
una orientación positiva, pero asumiendo el carácter y autoridad inherente a su
cargo, trazando el camino de la organización hacia su desarrollo; y hace viable el
logro de las metas corporativas, mediante la creación de una estructura integral y
organizada en los procedimientos, para el cumplimiento de la manera más optima,
aprovechando al máximo los recursos disponibles.
Responsabilidad
La responsabilidad es un factor o elemento fundamental en el quehacer de los
individuos en el desarrollo de sus funciones laborales, refleja la seriedad, honestidad
y compromiso con sus tareas y actividades cotidianas en el ámbito del trabajo de los
sujetos, por tanto, es esencial conocer para la investigación como es este aspecto
en los docentes en su contexto educativo,
En opinión de Koontz y O’Donnell (2005), “es la obligación que deben los
subordinados a sus superiores en el ejercicio de la autoridad que se les ha
delegado para cumplir en sus labores en la organización con los resultados
esperados”. (p.87). Por ello, la responsabilidad laboral refleja entre otros aspectos
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en el individuo seriedad, compromiso, honestidad del trabajador en su contexto de
trabajo; así como proyección del comportamiento similar con su entorno e
interacción social.
De acuerdo con Perrow (2005), desde el punto de vista de las organizaciones
la responsabilidad ha sido definida como “obligación de cumplimiento de deberes
asignados” (p. 401). Por lo tanto, la responsabilidad en el trabajo es un atributo
moral e implica el cumplimiento de una tarea. Desde este punto de vista, el buen
funcionamiento de una escuela requiere, que se establezcan límites fijos de
responsabilidad en los docentes para conocer las causas de los fracasos y los
errores, así como también de los aciertos.
En todo caso, esta ha sido clasificada como continua, si no está limitada a la
realización de ninguna tarea específica y es más bien una característica común en
la posición desempeñada, si termina con la realización exitosa de las actividades
propuestas. Asimismo, en el contexto del trabajo educativo, se dan relaciones que
oscilan entre el respeto y la excesiva cercanía, es decir, no hay reglas escritas
contra el hecho de que los docentes establezcan vínculos de confianza, pues lo
complicado es mantener el equilibrio entre el afecto y la responsabilidad, cuando
director y docentes son amigos.
Al respecto, Gibson (2005) explica que las buenas relaciones son una
“herramienta eficaz para el crecimiento y desarrollo de una organización” (p.223).
Sin embargo, no todas las personas logran conciliar de la misma forma una
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estrecha amistad con los gerentes, y la responsabilidad del trabajo. Por tales
razones, muchos directivos prefieren mantener con el personal docente que dirige,
solamente un contacto netamente laboral.
Según los expuesto, el clima laboral tiene que ver con lo que los miembros
de una organización educativa piensan de sus gerentes, su trabajo y la escuela, es
decir, los directivos pueden ser agradables, desagradables y verse fortalecidos o
debilitados por diferentes factores, pero depende en gran medida de la relación
que mantengan los docentes con éstos y viceversa, de su estilo de liderazgo y de
su perfil profesional.
Cabe destacar además, que un clima organizacional poco armónico,
descuidado por ambas partes, ocasiona que la moral baje y los docentes se
desmotiven o por el contrario, en un clima cálido, entre el gerente y el docente se
desarrollan estados de cooperación y de mutuo apoyo, conformando un ambiente
en donde ambos se sienten comprometidos con las metas de la escuela y trabajan
con ahínco para lograrlas con gran responsabilidad.
En otras palabras, un ambiente de armonía y confraternidad es mejor para
producir más y mejor, ya que bajo presión y estrés generalmente, no se logran
buenos resultados ya que se ha demostrado que es usual el ambiente competitivo
donde no abundan las relaciones cercanas en el trabajo educativo. Frente a esto,
hay personas que no establecen ninguna clase de vínculo fuera del estrictamente
necesario para realizar sus tareas, pues creen que es necesaria cierta distancia
para conservar la honestidad en el trato.
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Por otra parte, los estudios más recientes aconsejan estrechar la confianza y
el conocimiento mutuo para mejorar la productividad laboral docente y la
satisfacción de los mismos, pues aseguran que sólo compartiendo información y
metas, se obtienen los resultados esperados. Esto es así, porque se produce una
retroalimentación constante entre el personal docente y el personal directivo, quien
tiene el deber de velar por el cumplimiento de las tareas y orientar a aquellos que
así lo requieran.
Para Nadith (2005), la responsabilidad en el trabajo es un factor individual del
trabajador presente en todas las organizaciones, por lo cual implica “una
respuesta positiva ante la obligación contraída en el ámbito laboral donde se
desempeña cada individuo, actitud que se asume ante los resultados de las
funciones que se realizan y por lo que tiene que responder ante los demás”
(p.724). Entre sus rasgos principales según Nadith, se encuentran los siguientes:
1. Respeto a sí mismo como docente y a su capacidad de acción, específicamente
durante el proceso de enseñanza y aprendizaje.
2. Ubicación de su personalidad como sujeto social.
3. Capacidad de autoanalizarse para autoperfeccionarse, reconociendo sus
limitaciones.
4. Sentirse comprometido con sus tareas, realizándolas con un alto compromiso de
entrega.
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5. Asumir las consecuencias de sus actos, sean estos positivos o negativos.
(p.178)
También señala el autor mencionado “los docentes deben desarrollar la
personalidad de las futuras generaciones, de modo que puedan convertirse los
ciudadanos en entes activos en los procesos de desarrollo social” (p.725).
Vinculado a estos propósitos, corresponde al educador la misión de contribuir al
perfeccionamiento del alumnado en todos los ámbitos de su vida, ya que la
responsabilidad representa también un elemento esencial en la posterior actividad
profesional de los educandos.
Aunque el modo de actuación de un docente no determina la formación de los
escolares, ya que representan tan solo un factor dentro del sistema de influencias
educativas en que se ven sumidos, no es menos cierto, que por las cualidades
ejemplificantes que éstos poseen, ejercen notable influencia en la personalidad de
los alumnos y las alumnas que atienden.
Por lo tanto, la responsabilidad laboral docente implica también el éxito de la
organización educativa, ya que se necesita excelencia individual, la cual hoy en día
demanda mucho más que poseer competencias técnicas dentro del aula, es decir,
demanda un sofisticado tipo de destrezas sociales: eficacia y eficiencia, facilitando
el logro de importantes objetivos, a pesar de los obstáculos que se puedan
presentar.
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En efecto, esta responsabilidad se sustenta en el cumplimiento de sus
actividades y de sus deberes regulados por la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela, la Ley Orgánica de Educación, el Modelo Normativo de
Educación Básica y el Reglamento del Ejercicio de la Profesión Docente, explicitas
leyes que establecen las funciones a cumplir como valores de formadores de las
generaciones emergentes en la Venezuela del presente siglo.
Igualmente, acota Geneska (2005), la responsabilidad en el trabajo se puede
visualizar a través de los logros alcanzados “por los alumnos y las alumnas, el uso
de instrumentos estandarizados que midan la habilidad docente en base a la
opinión de los mismos o auto evaluación y la de los propios alumnos, supervisores,
directores y otras autoridades docentes” (p. 127).
Pareciera entonces, que es esta la mejor forma para conocer la responsabilidad
en el trabajo docente, ya que aparentemente debe hacer una relación directa entre
la eficiencia de un docente y el éxito alcanzado por sus alumnos pero
desafortunadamente no es así. El éxito o fracaso de un alumno no depende
exclusivamente de la acción positiva o negativa de su educador, sino de una serie
de factores, entre las cuales la variable docente es una más. Otras variables
serian: las características del plan de estudio, de la institución docente, el medio
ambiente donde proviene el alumno y la capacidad y actitud del alumno.
Por eso, no es válido atribuir al docente toda la responsabilidad del fracaso o
éxito escolar porque hay alumnos que no aprenden con el mejor de los docentes.
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Sintetizando, esta responsabilidad estimula y favorecer el interés por el desarrollo
profesional, contribuye al mejoramiento de la misión pedagógica de las
instituciones, favorece la formación integral de los niños y adolescentes, entre
otros.
Autonomía
La autonomía está referida a la condición de quien, para ciertas cosas, no de
depende de nadie, en tal sentido, se pretende en la investigación como es la
autonomía de los docentes en su rol en las instituciones educativas. Con respecto
a la autonomía Brunet (2005), expone que “se trata del grado de libertad que el
individuo puede tener en la toma de decisiones y en la forma de solucionar los
problemas, incluye la responsabilidad, la independencia de los individuos y la
rigidez de las leyes de la organización” (p.71). El aspecto primordial de la
autonomía es la posibilidad del individuo de ser su propio patrón y conservar algún
poder de decisión.
La autonomía personal sigue siendo centro de interés a pesar de ser un tema
amplia y largamente discutido. Sobre la autonomía docente es importante definir si
es la parte técnica del trabajo lo que necesita mayor autonomía o es la orientación
ideológica que conlleva la pérdida de control y sentido sobre el trabajo realizado.
Se necesita una autonomía relativa que no se circunscriba a una gran libertad de
acción sólo dentro del aula, condicionada por políticas que traten de uniformar el
currículo, por contextos punitivos o por carencia en la formación permanente.
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62
Del mismo modo, si se niega la autonomía docente se está negando uno de
los elementos que conforman la identidad profesional afectando la visión
integracionista necesaria en los procesos de enseñanza y aprendizaje como una
actividad mediada tanto por el docente como por el alumno. En el contexto
venezolano, la autonomía docente se concretaría en la aplicación del currículo y el
"manejo" de los alumnos en el aula; esto no refleja una autonomía profesional en la
realización de su práctica profesional en el plano colectivo
En contraste de las opiniones proporcionadas por los autores consultados, se
observan elementos coincidentes, al señalar que la autonomía personal implica el
derecho de cada persona de poder tomar las decisiones que afectan a su vida
personal, y especialmente el de poder vivir en el lugar que uno quiera y ser
atendido por las personas (asistencia personal) que uno desee.
Estrategias de la Gestión Participativa
Las estrategias desarrolladas por el gerente educativo como promotor social
son consideradas un apoyo para docentes y alumnos, ubicadas en el plano
integrador y que permiten a los mismos mantener una actitud propicia para la
internalización de valores al optimizar su interiorización, mantener la atención y
organizar las diversas actividades grupales.
De acuerdo con Furlán y Espeleta (2005), estas se refieren “al modo en que
se presentan los diversos contenidos; comprenden la naturaleza, el alcance y la
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secuencia de los acontecimientos que proporcionan la experiencia vivencial”
(p.92). De allí, que en el enfoque de la educación en valores, la estrategia consiste
en realizar modificaciones en el contenido o estructura de los materiales de
aprendizaje, con el objeto de facilitar el mismo y favorecer su comprensión.
En otras palabras, estas deben ser planificadas por el gerente educativo para
ser utilizadas de forma dinámica y creativa, propiciando la participación colectiva.
En este sentido, las estrategias implantadas deben tener en cuenta los objetivos
formulados y la conducta inicial de los alumnos, es decir, constituye un plan de
acción para lograr dichos objetivos, por lo cual se deben tomar en cuenta el
material a utilizar, los métodos, técnicas y procedimientos a seguir para la
orientación del proceso, además de los momentos adecuados para
implementarlas.
Por otra parte Rojas (2008), explica que existe una intencionalidad y un
sistematismo en la aplicación de las estrategias “que implican una organización
lógica y encadenada de las actividades orientadas a facilitar la educación en
valores y poder desarrollar adecuadamente el trabajo en equipo, los talleres y las
convivencias, entre otras estrategias que el directivo considere convenientes”
(p.130). Desde esta perspectiva, el gerente educativo como promotor social en la
educación básica primaria, debe seguir la secuencia de una situación instruccional
cualquiera, identificando momentos que pueden agruparse al inicio y durante el
desarrollo de las actividades propuestas.
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64
En el mismo orden de ideas, Benavides (2007), expresa “que su interpretación
depende del autor, de las tendencias culturales, de sus paradigmas, sus contextos
de origen; la misma autora, señala que abunda la diversidad conceptual sobre el
término estrategias” (p.50). Se puede afirmar entonces, según lo expresado por los
autores citados, que las competencias son características subyacentes en una
persona, que está relacionada casualmente con una actuación exitosa de sus
funciones en un puesto de trabajo, ya que se cuenta con los conocimientos,
aptitudes y actitudes necesarias para ser eficientes y productivos, lo cual implica
además de la habilidad natural de la persona, la disciplina, el entrenamiento, el
compromiso y sobre todo de la práctica.
Se deduce de lo expuesto, que el empleo de estrategias por parte del gerente,
favorece la proyección, anticipación, y evaluación de los contenidos tratados con
otros afines. Entre sus objetivos destacan el sacar conclusiones, evocar lo
aprendido o demostrarlo, verificar el logro alcanzado en el aprendizaje, constatar la
validez y el proceso de lo enseñado, abrir expectativas, establecer relaciones con
la temática que continúa, entre otros aspectos, todo con el fin de afianzar la
promoción social con la comunidad educativa en general.
Comunicación
La comunicación de puede concebir con la transmisión de mensajes de una a
otra persona, de un grupo a otro, o bien entre persona y grupo. Se podría decir
según Murillo (2007), “la comunicación no tan solo consiste en pasar y recibir
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informaciones, sino también entendimiento entre los actores” (p.203). De manera
que su propósito, es transmitir un mensaje de una persona a otra, para la
modificación de su comportamiento. La organización está inmersa en un mundo
cultural propio, por ello la comunicación implica el trato humano, la consideración al
empleado, el compartir experiencias, valores y actitudes comunes.
La gerencia eficaz se ejerce a través de la comunicación. Una organización
puede estar perfectamente diseñada, pero si el mecanismo de la comunicación no
funciona, trae necesariamente como consecuencia una desarticulación de la
estructura organizacional. En tal sentido, la comunicación debe ser entendida,
tanto como componente estructural, como componente funcional.
De acuerdo con, Fernández (2005), la comunicación interpersonal también se
convierte en un factor motivante, “no sólo se motiva al trabajador por medio del
aumento justo del sueldo o salario, o generando sistemas de atención como los
servicios médicos, o mejorando las condiciones de trabajo, también se logra
estableciendo la comunicación mutua” (p.27). Aquí se encuentra la fuente de la
participación efectiva del trabajador. El gerente líder, no sólo es un mero conductor
de un grupo, también es un consejero, un orientador, un amigo.
Asimismo, la dinámica gerencial tiene como base la comunicación en
cualquiera de sus formas. La adecuada comunicación hace cada vez más eficiente
la administración de la organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está
en función de la información que posean acerca de los motivos que los mueve
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66
como tales; ya que quiénes no están enterados de las causas del grupo, tienden a
imaginarse y a ejercer cierta desorientación en los demás.
Según, Robbins (2007), para que se logre una comunicación efectiva deben
tomarse en cuenta las denominadas "actitudes básicas", tales como: a)
Coherencia: Proyección global entre el pensar, sentir, decir y actuar, significa
congruencia, transparencia y autenticidad, b) Aceptación: Capacidad de valorar la
realidad tal cual en nosotros mismos y en los demás, sin añoranzas, negruras, ni
maquillaje que modifique la realidad. c) Empatía: Capacidad de desdoblamiento
para tener la versatilidad suficiente de colocarnos en el lugar de la otra persona y
poder entenderla, comprenderla y aceptarla mejor. (p.59)
De acuerdo a lo citado por Robbins (2007), en la gerencia educativa la
coordinación y control eficiente de los recursos depende de la instrumentación de
un correcto sistema de comunicación, donde el gerente educativo informe a todo el
personal, según el papel que cada uno represente en la organización; la forma de
comunicación y como se llevará a cabo, cuáles serán las los mecanismos a utilizar
en la institución, los tipos de comunicación, su evaluación.
Liderazgo
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que
contribuyan voluntariamente y entusiastamente al cumplimiento de las metas
grupales. En este sentido, Heinz citado por Chiavenato (2006), define el liderazgo
como “un papel social cuya adopción depende de un complejo de habilidades y
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67
rasgos” (p.170), por otra parte el mismo autor, considera el liderazgo como “una
influencia interpersonal ejercida en la situación dirigida mediante el proceso de
comunicación humana a la consecuencia de uno o varios objetivos específicos”.
(p.192) La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace
que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la
gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus
deseos y necesidades.
Tomando en consideración los enunciados de Smith (2003), el liderazgo
forma parte del trabajo de un supervisor educativo, en el sentido de que en su
tarea diaria realiza el proceso de influir sobre los demás para que dirijan su acción
de manera adecuada al logro de los objetivos y metas de la organizaciónHace
referencia a través de la definición a ciertos aspectos relevantes, tales como la
persuasión, la influencia y el rapport. Por lo tanto, se concibe como la habilidad
para lograr que las personas se conviertan en seguidoras voluntarias del líder. A
partir de la persuasión, el líder logra armar y presentar a los demás un atractivo
panorama, acerca de lo que cree que debe hacerse; sin embargo, el puro talento
persuasivo no lo convertirá en líder.
Del mismo modo, es necesario desarrollar otras habilidades profesionales,
que contribuyen a lograr el mejor desempeño del liderazgo gerencial. Por otra
parte, dentro del liderazgo entra en juego la influencia, como la capacidad de
ejercer poder sobre otras personas. Al respecto, afirma Truman (2003), “hay quien
tiene o se le atribuye poder, pero son pocos los que aprenden a usarlo”. (p.247).
Este poder puede surgir de la posición dentro de la organización, del mayor
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conocimiento o formación profesional o del prestigio asociado al trabajo debe ser
usado adecuadamente para conformar el perfil de un aceptado liderazgo.
Por su parte, Kinicki (2006), definen el liderazgo como un proceso de
influencia en el que el líder procura la participación voluntaria de los subordinados
en el esfuerzo para lograr los objetivos de la organización. Asimismo, Lussier y
Achúa (2006), definen Liderazgo como un “proceso de influencia de líderes y
seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”
(p.5), esto es, el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Es importante
que los individuos desarrollen no solo la disposición a trabajar sino también a
hacerlo con ahínco y responsabilidad es si mismo. Por lo Tanto, el liderazgo como
instar deliberadamente acciones que las personas realicen de una manera
planeada con vista a cumplir el programa del líder.
Relaciones Comunitaria
De acuerdo a su naturaleza la gestión participativa propone la cooperación de
todos los actores del hecho educativo, personal docente, padres y representantes,
miembros de la comunidad, ante lo cual fomento de relaciones transacciones con
ellos es de suma importancia. En la opinión de Good y Brophy, (2005), “puede
generar actitudes positivas hacia la participación. Se deduce por tanto, que se
debe crear y mantener un ambiente psicosocial agradable, cálido, positivo” (p.320).
De allí pues, que las comunidades tienen una participación muy restringida y solo
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lo hacían quienes fueran representantes dentro del plantel; hoy día ese paradigma
ha cambiado, para la escuela son importantes todos los miembros de la
comunidad, por igual, se espera la participación de ellos en los proyectos
educativos concibiendo así a la escuela como el centro educativo que realiza no
solo actividades académicas, también es centro del quehacer comunitario.
En el mismo contexto, el gerente educativo es considerado como promotor de
relaciones con la comunidad, el cual tiene bajo su responsabilidad la promoción del
desarrollo social, entendiéndolo como un proceso integral de búsqueda social y
calidad de vida de todos los ciudadanos. Esto implica, a juicio de Morales (2005),
“la atención preferencial a los más desfavorecidos, la integración social, la
corresponsabilidad, la participación social, la ciudadanización y la autoafirmación
sujeto-ciudadano, como centro de su propio desarrollo, comprometido con la
transformación social de la región y el país general” (p.181).
Por lo tanto, el gerente educativo a través del establecimiento de relaciones
con la comunidad procura que las escuelas promuevan los proyectos de
mejoramiento de la comunidad y contribuyan a realizarlo, estimula la organización
de centros y asociación que ayude al desarrollo de la comunidad, ayuda a la
formación de una conciencia de los derechos y deberes que tiene cada individuo,
ayuda a la formación de una conciencia con respecto a la construcción de una
sociedad más libre y justa.
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70
Del mismo modo, el gerente educativo como promotor social, según Cerda
(2005), debe ejercer una convivencia en la comunidad, lo cual implica un conjunto
de interacciones de los cuales se derivan elementos afectivos y emocionales, ellos
se expresan en una enorme gama de situaciones que pueden ir desde los
aspectos personales que los aquejan, hasta la confianza en el gerente de que
resolverá las problemáticas de su comunidad.
Desarrollo del Personal
El desarrollo del personal es una de las competencias más significativas en el
proceso de actuaciones de los gerentes educativos, por cuanto debe formarse
tanto él como los demás, dado que la continuidad de una organización depende
de la facultad de desarrollar a la persona con el propósito de alcanzar de una
manera exitosa los objetivos propuestos a nivel personal e institucional.
Asimismo, Alles (2006), el desarrollo de las personas “es el esfuerzo
constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los
de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de las necesidades de las
personas y de la organización”, (p.151). Dentro de este enfoque, se establece que
los gerentes como garantes de la labor educativa deben tomar en cuenta la
participación y la exploración de la capacitación tanto la de él como de todas
aquellas personas que participan en el proceso.
Es de hacer notar que la formación docente es una de las acciones de
permanencia en el individuo, por cuanto el aprendizaje no debe acabar y mucho
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menos en el profesional de la educación. En este sentido, Díaz y Hernández
(2004), manifiestan que “la formación del profesional involucrado en el estudio de
los fenómenos educativos y en el ejercicio de la docencia, puede plantearse desde
múltiples aproximaciones disciplinarias, tomando en cuenta diversas estrategias,
que le permitan orientar la reflexión y la práctica” (p.11). A su vez, tendrá mayores
posibilidades de proseguir y potencializar el aprendizaje y de renovarlo, incluso en
situaciones posteriores a la de la formación existente.
Por tanto, la formación busca el desarrollo del individuo para potenciar sus
conocimientos y habilidades, con lo cual se pretende promocionar capacidades de
logro para poder ejercer un trabajo con responsabilidad y seguridad. En este
sentido, el reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2009), en su Capítulo V,
artículo 97, trata lo concerniente al perfeccionamiento de los profesionales de la
docencia, señalando:
El Ministerio de Educación, dentro de las necesidades y prioridades del sistema educativo y de acuerdo con los avances culturales, establecerá para el personal docente programas permanentes de actualización y perfeccionamiento profesional. Los cursos realizados de acuerdo con estos programas serán considerados en la clasificación del servicio.
En razón de esto último, se hace de carácter obligatorio el proceso de
actualización, especialización, mejoramiento profesional y el perfeccionamiento,
siendo necesario para capacitar al docente a través de seminarios, congresos,
guías de observación y de estudio, conferencias y cualquier otra actividad de
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72
mejoramiento profesional, como lo menciona el artículo 130 del instrumento legal
antes referido.
En relación a esto, Chiavenato (2006), señala que “las necesidades de
formación, son fundamentales para desarrollar cualquier acción” (p.422). Por lo
que se puede considerar como el primer paso para implementar una adecuada
política de desarrollo de personal en una organización, para así poder lograr una
mayor productividad dentro de la misma, así como el desarrollo integral de los
individuos.
En el mismo orden de ideas, se puede inferir que las necesidades de
formación constituyen el acto intencional de proporcionar los medios para hacer
posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo y beneficio,
completarlas y reforzarlas con una actividad planeada para que los docentes de
las instituciones educativas, puedan desarrollar más rápidamente sus
conocimientos y aquellas habilidades que los beneficiarían principalmente a ellos,
así como a los educandos y a la misma institución. En este sentido, los dirigentes
de la educación deben ser capaces de desarrollar un sistema de formación
continuo con la finalidad de reformar la actitud tanto la de él como la de otras
personas, bastándose sobre los conocimientos activos que suceden todos los días
en el entorno laboral donde es la forma más común de aprender.
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Cuadro 1
Mapa de Variables
VARIABLES
DIMENSIÓN
NDICADORES
GERENTE EDUCATIVO COMO PROMOTOR SOCIAL
EN LA GESTIÒN PARTICIPATIVA
ROL DEL GERENTE COMO PROMOTOR
SOCIAL
Asesoramiento Supervisión Coordinación Evaluación
ACTORES INTERVINIENTES
Gerente educativo Docente Comunidad Escolar
NIVELES DE PARTICIPACIÓN
Toma de Decisiones Trabajo en Equipo Responsabilidad Autonomía
ESTRATEGIAS DE LA GESTIÓN
PARTICIPATIVA
Comunicación Liderazgo Relaciones Comunitarias Desarrollo Personal
Fuente: Labarca (2011)
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74
C A P Í T U L O I I I
M A R C O M E T O D O L Ó G I C O
En el presente capítulo se desarrollarán todos los aspectos referentes al tipo y
nivel de estudio, diseño, sujetos de la investigación, conformada por la población,
las técnicas e instrumentos de recolección de datos, según Palella y Martins
(2006), expresan “la metodología es una teoría de la investigación científica;
además es el estudio del método” (p.87). Así mismo, se definirá operacionalmente
la variable y se presento la validez y confiabilidad de los instrumentos, los cuales
permitirán destacar la realidad más demostrativa en la variable Gerente Educativo
como Promotor Social en la Gestión Participativa.
Tipo y Nivel de la Investigación
Desde esa perspectiva y sobre la base de los objetivos que sustentan este
estudio, el mismo se ubica en el enfoque positivista. En ese sentido, Barrera (2007),
explica que el paradigma positivista, concede primacía a los hechos ante las ideas y
la experiencia priva sobre los argumentos y la razón y la comprobación emerge como
condición necesaria para determinar la validez de lo conocido y de aquello que está
por conocerse.
Por ello, esta investigación se clasifica como descriptiva al respecto
74
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Hernández, Fernández y Baptista (2006), plantean que las mismas están
orientados a ”describir situaciones o eventos, que sirve para analizar como es y
cómo se manifiesta determinados fenómenos y sus componentes, busca
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o
cualquier otro fenómeno que sean sometidos a análisis “(p. 60).
Del mismo modo, la investigación se tipifica como de campo por cuanto los
datos se extrajeron directamente de los sujetos de la muestra en su propio
contexto laboral, en este caso los sujetos son directores y el personal docente
de las escuelas de Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergios
Godoy del municipio Mara, donde se realizó la observación en su contexto actual.
Los mismos constituyeron los entes maestrales; es decir, los datos se
observaron en el mismo sitio donde se generaron, por lo cual los resultados
son el reflejo de lo que allí ocurrió. Según Sabino (2005), los estudios de campo
“son lo que refiere a los métodos a emplear cuando los datos de interés se
recogen en forma directa de la realidad mediante el trabajo concreto del
investigador y sus equipos” (p. 63).
Siguiendo los criterios de Sabino (2005), quien indica que las investigaciones
de campo “son aquellas enfocadas en recopilar datos de fuentes primarias, en el
contexto natural donde se produce” (p.93). La recopilación de los datos es tomada
en las escuelas de Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergios
DERECHOS RESERVADOS
76
Godoy del municipio Mara, donde se realizó la observación en su contexto actual.
Diseño de Investigación
En esta investigación, el diseño seleccionado es no experimental. En tal
sentido, Hernández y Col (2006), expresan que la investigación con diseño no
experimental es “aquella que se realiza sin manipular deliberadamente la variable,
es decir, es observar los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para
después analizarlos” (p.184); en este estudio se observó la variable Gerente
Educativo como promotor social en la Gestión Participativa, sin manipular las
condiciones del ambiente laboral, solo como éstas se comportan en su realidad
organizacional.
La investigación analizó la información sobre las variables en cuestión en un
momento único, por lo que la investigación se cataloga como transeccional o
transversal, como lo plantean Hernández y Col (2006), “los diseños de
investigación transeccional o transversal recolectan datos en un solo momento, en
un tiempo: su propósito es describir variables y analizar su incidencia en un tiempo
dado” (p.186).
Asimismo, Churchill (2004), comenta que en los estudios transversales “se
realiza un corte perpendicular de una situación estudiada en un momento dado y
se analiza su estructura, lo cual permite la observación del fenómeno en un
momento determinado” (p.30). Las variables de gerente educativo como promotor
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77
social y gestión participativa, son estudiadas mediante una sola aplicación del
instrumento y en un momento dado en las escuelas de Educación Básica Primarias
de la parroquia Marcos Sergios Godoy del municipio Mara.
Sujetos de la Investigación
Los sujetos de investigación son los individuos o grupos sociales que son
objetos de estudio, sobre este particular, Hernández, Fernández y Baptista (2006),
refieren “estas son entidades sustantivas que forman unidades válidas. Más o
menos independientes y como tal, aparecerán determinados atributos y
propiedades” (p.96). En este caso, los sujetos de investigación lo constituyeron los
directivos y docentes de las escuelas de Educación Básica Primaria de la
parroquia Marcos Sergios Godoy del municipio Mara.
Población
Toda investigación debe contar con unidades sobre las cuales se generan los
datos y posterior análisis e interpretación de los mismos. En opinión, de Hernández
y Col (2006), “la población es la totalidad del fenómeno a estudiar en donde la
unidades de población poseen una característica común, lo cual se estudia y da
origen a la investigación “(p.144). Bajo este enfoque, se procedió a determinar la
población a considerar, con características comunes; tomando en cuenta el
tamaño y el grado de accesibilidad pertinente. Del mismo modo, Chávez (2007),
establece que “la población es el universo de la investigación, sobre el cual se
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pretendió generalizar los resultados, constituidas por características o estatus que
le permiten distinguir los sujetos unos de otros” (p.162).
Bajo esta premisa, se procedió a determinar la población a considerar, con
características comunes; tomando en cuenta el tamaño y el grado de accesibilidad
pertinente. La población objeto de estudio está constituida por los directivos y
docentes de las escuelas de Educación Básica Primaria pertenecientes a la
parroquia Marcos Sergios Godoy del municipio Mara, tales como: E.B.N. “Los
Caños”, E.B.N. “La Línea” y E.B.N. “Cachiri”, conformada por 56 sujetos de los
cuales, 05 directores y 51 docentes, tal como se muestra en el cuadro Nº 2. Todos
ellos laboran en las escuelas de Educación Básica Primaria pertenecientes a la
parroquia Marcos Sergios Godoy del municipio Mara, que se encuentran detallados
en el siguiente cuadro.
Cuadro 2 Distribución de la Muestra
Centro de Educación Inicial Privados Directivos Docentes
Total
E.B.N LOS CAÑOS 02 22 24
E.B.N. LA LINEA 02 12 14
E.B.N. CACHIRI 01 17 22
Total 05 51 56
Fuente: Estadística Municipio Mara. Año Escolar 2010-2011
Muestra
La muestra del presente estudio es de tipo censal, pues la población señalada
es de carácter finito y accesible. Al respecto, Arias (2006) plantea que la muestra
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79
censal busca recabar información acerca de la totalidad de una población finita,
cuya principal limitación fue el alto costo que implica su ejecución. En este orden
de ideas, Chávez (2007) refiere que la muestra fue una porción representativa de
la población, que pretende generalizar sobre esta los resultados de una
investigación. Es la conformación de unidades, dentro de un subconjunto, que
tiene por finalidad integrar las observaciones (sujetos, objetos, situaciones,
instituciones u organizaciones o fenómeno), como parte de una población.
Definición Operacional de las Variables
Variable: Gerente Educativo como Promotor Social
Definición conceptual: Santacana (2008), el gerente educativo como
promotor social se conceptualizan como “el conjunto de acciones ejercidas por los
directivos de las organizaciones educativas tendentes a mejorar el proceso
administrativo, la praxis pedagógica del docente y la formación integral del
educando” (p.163), mediante la internalización de valores, concebidos como la
convicción razonada de que algo es bueno o malo y una vez interiorizados, se
convierten en guías o pautas de conductas, en cuya ausencia la persona queda a
merced de criterios y pautas ajenas.
Definición operacionalmente: la variable será medida a través de un
instrumento elaborado por el investigador desarrollado a través de las
dimensiones: Rol del Gerente como Promotor Social y Actores Participantes con
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sus indicadores: asesoramiento, supervisión, coordinación, evaluación, gerente
educativo, docente y comunidad escolar.
Técnicas de Recolección de Datos
Una vez identificados los indicadores de los aspectos teóricos y establecidos
el diseño de esta investigación, es necesario describir la técnica de recolección de
datos. Al respecto, Arias (2006), establece que mediante:
La técnica o procedimientos que se emplee, en forma particular, puede obtenerse los datos o información requeridas para dar respuestas formuladas en la investigación, en correspondencia con los objetivos señalados y con el diseño de investigación propuestas, que en este caso específico se establecerá dentro del diseño no experimental. (p. 67).
En relación a este concepto la recolección de datos sobre las variables objeto
de estudio se obtendrá directamente de la realidad, para ello fue necesario
describir la técnica a utilizar, a través de la encuesta la cual permitió construir un
instrumento, (cuestionario) para la recopilación de la información necesaria. Tal
como lo expone, Arias (2006), “la encuesta es una estrategia oral o escrita, cuyo
propósito es obtener información” (p.32). Del mismo modo, Palella y Martins
(2006), establecen que la encuesta “es una técnica destinada a obtener datos de
varias personas cuyas opiniones interesan al investigador” (p.134).
Descripción del Instrumento
La técnica seleccionada para recoger los datos fue la encuesta y el
instrumento un cuestionario para su aplicación fue versionado para directivos y
docentes, sobre la base de los criterios establecidos para valorar al gerente
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81
educativo como promotor social y gestión participativa de las escuelas básicas
primarias de la parroquia Marcos Sergios Godoy del municipio Mara, que tiene 57
sujetos seleccionados; en tal sentido, Chávez (2007), plantea que “el cuestionario
es el instrumento que mas contiene los detalles del problema que se investiga, sus
variables, dimensiones, indicadores a través de sus ítems” (p. 173). A su vez,
Palella y Martins (2006), exponen que “es necesario precisar los objetivos
específicos del trabajo en la forma más concreta posible para garantizar el logro de
las finalidades previamente definidas” (p.145)
Con el propósito de obtener la información necesaria para el desarrollo de la
presente investigación, se empleará un cuestionario escala tipo Likert modificada,
con cuatro (4) alternativas de respuestas cerradas multiples. Según, Palella y
Martins (2006), exponen la escala tipo Likert “consiste en un conjunto de ítems
presentados en forma afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de
los sujetos a quienes se administran” (p.165).
En ese sentido, el cuestionario que se utilizó de instrumento para recolectar
datos será de preguntas cerradas con opciones de respuestas múltiples, éstas
consiste en un conjunto de ítems presentado en forma de afirmaciones o juicios
ante los cuales se pide la reacción de los sujetos, es decir, se presenta cada
afirmación y se pide al sujeto que externe su reacción eligiendo uno de los cuatro
(4) puntos de la escala, asignándole a cada punto un valor numérico. Siempre (4),
casi Siempre (3), Casi Nunca (2) y nunca (1).
DERECHOS RESERVADOS
82
Atendiendo a las variables de estudio, la investigadora elaboró un
instrumento que consta de cuarenta y cinco (45) ítems, los cuales fueron
distribuidos de la siguiente manera: para la variable gestión del gerente como
promotor social, veinte y uno (21) ítems y para la variable gestión participativa en
las escuelas de educación básica primaria, y ítems veinte y cuatro (24) ítems.
Estos ítems permitieron establecer la relación entre las variables consideradas en
el estudio.
Propiedades Psicométricas
Para sustentar científicamente el instrumento de recolección de datos, se tomo
como base lo expresado por Chávez (2007), “la validez es la eficacia con que el
instrumento mide lo que pretende medir” (p. 193), de igual modo Hernández y otros
(2006), se refiere, “al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir” (p. 243). En Tal sentido, para determinar la validez de contenido
del instrumento tanto gestión del gerente como promotor social y gestión
participativa se utiliza el criterio de jueces expertos
Para lograr tal propósito el cuestionario fue validado por cinco (05) jueces
expertos, quienes aportarán sugerencias sobre la relación y pertinencia de los
indicadores con los ítemes, así como, las ambigüedades de las preguntas entre
otras, lo cual permitió redactar la segunda versión. Del mismo modo, el propósito
fue realizar un instrumento lo más pertinente posible y lograr fortalecerlo con las
correcciones.
DERECHOS RESERVADOS
83
Igualmente, para Chávez (2007), la confiabilidad es el grado de congruencia
con el cual se realiza la medición de una variable, pudiendo llegar dicha medición a
lograr un alto coeficiente de validez, pero un bajo coeficiente de confiabilidad, para
lo cual existen métodos para lograrlo, según Hernández y otros (2006), la
confiabilidad de un instrumento de medición, se refiere al grado donde su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.
En efecto, se tomarán en cuenta las modificaciones sugeridas por los
expertos, luego se realizará la confiabilidad del instrumento, a través de la prueba
piloto, según Palella y Martins (2006), exponen la prueba “ha de garantizar las
mismas condiciones de realización que en el trabajo de campo real, su misión
radica en contrastar hasta qué punto funciona el instrumento como se pretendía en
un primer momento y verificar si las preguntas provocan la reacción deseada”
(p.176)
Luego de ser ejecutadas las sugerencias de los expertos y con base en las
consideraciones anteriores, el instrumento se estructuró y se aplicó a una muestra
aleatoria de 20 sujetos respectivamente, directivos y docentes, aplicándole el
cálculo estadístico del coeficiente Alfa Cronbach a cada uno de ellos, dado las
características del instrumento, a través de la formula:
tS
iS
k
kr
2
2
11
DERECHOS RESERVADOS
84
Donde:
rtt = Coeficiente alfa de Cronbach
k = Número de ítems
S2 i = Varianza de los puntajes de cada ítemes
S2 t = Varianza de los puntajes totales
1 = Constante
Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta
investigación al aplicar la fórmula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron los
siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable Gerente
Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa en las instituciones
objeto de estudio dio como resultado el valor de 0.915; por lo cual según este
coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad muy alta,
representando un instrumento confiable y apto para su aplicación.
Cuadro 3 Valoración de la Confiabilidad
Rango Confiabilidad
(Dimensión) 0,81 – 1 Muy Alta
0,61 – 0,80 Alta 0,41 – 0,50 Media* 0,21 – 0,40 Baja*
0 – 0,20 Muy baja* Fuente: Palella y Martins (2006). *Se sugiere repetir la validación del instrumento
DERECHOS RESERVADOS
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Procedimiento
El procedimiento utilizado para la realización de la presente investigación, se
realizó tomando en cuenta las siguientes etapas:
* Se seleccionó el tema de investigación, a partir de una necesidad que surgió con
el planteamiento de un problema de las instituciones.
* Se plantearon los objetivos de la investigación
* Se realizó revisión de la literatura existente para desarrollar el marco teórico de la
investigación
* Se eligió la población de estudio que iba a ser sometida a esta investigación
* Se elaboró el instrumento basado en una encuesta con escala tipo Likert
* Se llevo a cabo un proceso de validación de contenido a través de la
presentación de los instrumentos a jueces expertos y la realización de las
correcciones pertinentes
* Se acudió a las instituciones educativas en la fecha y hora acordada para
proceder con la aplicación de los instrumentos a la población de estudio,
solicitando su colaboración
* Se analizaron las respuestas de los directivos y docentes para detectar los
indicadores presentes
* Se realizó el procesamiento, análisis de la información y discusión de los
resultados
* Se enunciaron las conclusiones y recomendaciones del estudio
DERECHOS RESERVADOS
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Plan de Análisis de Datos
El análisis de los datos depende del tipo de método de investigación
seleccionado, del tipo de operaciones que pueda ejecutar, según Chávez (2007).
Por ser la presente investigación de tipo descriptiva, se ejecutó un tratamiento
estadístico de igual naturaleza. Por lo cual, se calculó las X o puntuaciones de
cada variable, indicador e ítems, se determinó los porcentajes por cada ítems; se
determinaron los porcentajes de cada ítemes, indicador y variable, además de la
tabla de tabulación de datos.
En tal sentido, en esta investigación se trabaja con toda la población. Por ello,
Palella y Martins (2006), exponen que la estadística descriptiva “consiste en la
presentación de datos en forma de tablas y graficas” (p.189). Comprende cualquier
actividad relacionada con los datos y está diseñada para resumirlos o describirlos
sin factores pertinentes adicionales; esto es, sin intentar inferir nada que vaya más
allá de los datos, vistos como tales.
DERECHOS RESERVADOS
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C A P I T U L O I V
R E S U L T A D O S
El presente capítulo se corresponde con el análisis y la discusión de los
resultados alcanzados, según Palella y Martins (2006), “trata de dar sentido,
ofrecer una explicación a los logros obtenidos, teniendo en cuenta el marco teórico
y los objetivos fijados” (p.197), es decir, éstos resultados son expuestos siguiendo
un orden de presentación de la variable, referente a sus dimensiones e indicadores
a través del programa estadístico computarizado (SPSS Versión 17.0). Asimismo,
visualizar los objetivos específicos a través de las tablas estadísticas y para luego
determinar la relación entre ellas.
Análisis y Discusión de los Resultados
El análisis se desenvuelve con la interpretación de las respuestas obtenidas
en los cuestionarios destinados a directivos y docentes. De igual forma, se
pronuncia la opinión del investigador en base a las teorías estudiadas, del mismo
modo, se lleva a la formulación de conclusiones y recomendaciones de la
investigación, con el objetivo de suministrar la información que conlleven a evaluar
la variable: Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa;
para la discusión y análisis de los resultados éste se inicia con los datos aportados
por las variables con sus respectivas dimensiones.
90
DERECHOS RESERVADOS
88
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico, describir el rol del gerente educativo como promotor social en
Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio
Mara, que se analiza según los postulados teóricos y los antecedentes respectivos.
Variable: Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
Tabla Nº 1
Tabla de la Dimensión Rol del Gerente como Promotor Social
ALTERNATIVA SIEMPRE CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.% % % % % % % % %
INDICADOR Asesor 62.50 43.07 37.50 51.80 0.00 3.10 0.00 2.07 Supervisor 54.17 50.27 25.00 40.00 20.83 6.67 0.00 3.07 Coordinador 87.50 73.30 12.50 22.57 0.00 4.13 0.00 0.00 Evaluador 58.33 56.93 41.67 40.00 0.00 3.07 0.00 0.00
PROMEDIO 65.63 55.89 29.17 38.59 5.21 4.24 0.00 1.28
PORCENTAJE 60.76% 33.87% 4.73% 0.64% Fuente: Labarca (2012)
En el análisis de la dimensión Rol del Gerente como Promotor Social, se
observa que el 60.76% de los directivos y docentes encuestados opinó que
siempre se describen los indicadores de la dimensión, el 33.87% manifestó que
casi siempre se describen estos indicadores, el 4.73% casi nunca y por último, el
0.64% se pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a
coordinador, con un 87.50% para los directivos, en el caso de los docentes, la
DERECHOS RESERVADOS
89
mayor frecuencia relativa es 73.30%, y recayó sobre el mismo indicador, para el
resto de las categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas
de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran una
tendencia hacia las categorías de respuestas siempre y casi siempre con un
94.63%; lo cual indica que los docentes consultados consideran que si se
describen los indicadores señalados. Sin embargo, se observa un bajo porcentaje
de 43.07% en el indicador asesor lo cual revela debilidad en su aplicación, según
opinión emitida por los sujetos encuestados.
Al respecto, se infiere de estos resultados que los gerentes educativos de
estas organizaciones siempre describen el Rol del Gerente como Promotor Social
como el asesor, supervisor, coordinador y evaluador, como parte del Gerente
Educativo como promotor social de la Gestión Participativa que debe tener la
misma, sin embargo, representa alguna debilidad para describir plenamente el
asesor, como parte del Rol del Gerente como Promotor Social.
De acuerdo a los resultados de la investigación, convergen con la
investigación de Pírela (2010), titulada “Gestión participativa del supervisor y
desarrollo organizacional en el nivel de educación básica primaria”. Los resultados
fueron analizados bajo la estadística descriptiva correlacional, según la fórmula
Rho de Spearman con un 0,553, a un nivel de significancia de 0.01 lo cual indica
que hay una relación media alta, concluyendo que a medida que aumentan los
DERECHOS RESERVADOS
90
valores de la variable Gestión participativa del supervisor aumentan de forma alta
los valores de la variable Desarrollo organizacional en las instituciones objeto de
estudio o viceversa.
De acuerdo a los resultados obtenidos la investigación presenta coincidencia significativa con referencia a la dimensión y a la teoría expuesta por, Valles (2005), opina que “el grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas en la escuela y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan” (p.201). Cabe destacar, que cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación. Por otra parte, cuando el intercambio de información es menos evidente, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, aunque con menos interacción. En contraposición, los resultados de esta investigación no concuerdan con lo
planteado por Bloch, Tenutto y otros (2007), quienes exponen que “ll director trata
de generar espacios de expresión y reflexión que refuercen la competencia
profesional de los docentes, además sugiere nuevas estrategias y herramientas
para mejorar la calidad de la enseñanza y la vida cotidiana institucional. Así el
director orienta y asesora a los docentes en lo que respecta a la vida psico-
afectiva y comunicacional. Sabe escuchar y acompañar los desafíos, frustraciones
y errores. (p. 117)
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico, identificar los actores intervinientes en la gestión participativa del
gerente educativo como promotor social en Educación Básica Primaria de la
parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara, que se analiza según los
postulados teóricos y los antecedentes respectivos.
DERECHOS RESERVADOS
91
Variable: Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
Tabla Nº 2
Tabla de la Dimensión Actores Intervinientes
ALTERNATIVA SIEMPRE CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.% % % % % % % % %
INDICADOR Gerente Educativo 91.67 76.93 8.33 23.07 0.00 0.00 0.00 0.00 Docente 83.33 60.00 16.67 40.00 0.00 0.00 0.00 0.00 Comunidad Escolar 87.50 56.90 12.50 41.03 0.00 2.07 0.00 0.00
PROMEDIO 87.50 64.61 12.50 34.70 0.00 0.69 0.00 0.00
PORCENTAJE 76.06% 23.60% 0.34% 0.00% Fuente: Labarca (2012)
En el análisis de la dimensión Actores Intervinientes, se observa que el
76.06%% de los directivos y docentes encuestados manifestaron que siempre se
identifican los indicadores de la dimensión, el 23.60% manifestó que casi siempre
se cumplen estos indicadores, el 0.34% casi nunca y por último, no se
pronunciaron por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a gerente
educativo, con un 91.67% para los directivos, en el caso de los docentes, la mayor
frecuencia relativa recayó en el mismo indicador con un 76.93%, para el resto de
las categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas obtenidas de los
cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran las categorías
de respuestas siempre y casi siempre con un 99.66%; lo cual indica que los sujetos
consultados consideran que si se identifican los indicadores señalados. Sin
DERECHOS RESERVADOS
92
embargo, se observa que solo un 56.90% consideran que si se identifica la
comunidad escolar, lo cual representa una debilidad por ser un porcentaje medio.
Del mismo modo, se infiere de estos resultados que los gerentes educativos
de estas organizaciones siempre identifican los actores interviniente como los
gerentes educativos, docentes y comunidad escolar, como parte del Gerente
Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa que debe tener la
misma, sin embargo, representa alguna debilidad para identificar plenamente la
comunidad escolar, como parte de los actores intervinientes, que ellos deben
gerencial.
En relación a esto, los resultados convergen con la investigación de García
(2009), titulada “Supervisión participativa y valores organizacionales en escuelas
básicas”. Se puedo concluir que los resultados mostraron que la supervisión
participativa y los valores organizacionales guardan relación estadísticamente
media, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la primera
variable aumenta de forma media los valores de la segunda variable, evidenciando
que la gestión participativa mejora significativamente el rol del gerente como
promotor social.
De acuerdo a los resultados obtenidos la investigación presenta coincidencia
significativa con referencia a la dimensión y a la teoría expuesta por, Beltrán
(2008), establece que “en educación el concepto gerencial no debe limitarse a los
niveles jerárquicos como la dirección y la coordinación docente, ha de trasladarse
DERECHOS RESERVADOS
93
también a las aulas de clase” (p. 11), es decir; a lo que autor denomina gerencia
en el aula, donde la productividad del docente se evidencia en los niveles de
eficiencia con que se desarrollan las actividades de planificación, organización,
dirección y control de los aprendizajes en el diseño curricular correspondientes.
En oposición a los resultados obtenidos en esta tabla, Fernández (2005),
señala que la comunidad escolar como “el colectivo de padres y madres,
profesorado y alumnado que, mediante la colaboración y acción conjunta, orientan
la educación en los diferentes niveles: escolar, municipal, autonómico y estatal”
(p.172). Es decir, se enmarca dentro de este contexto, por un lado para posibilitar a
la familia el ejercicio de su derecho a participar en la educación de los hijos y, por
otro, para intentar romper con una concepción de la escuela aislada, desvinculada
del hogar y la comunidad.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico, caracterizar los niveles de participación de la gestión participativa del
gerente educativo como promotor social de las escuelas de educación básica
primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara, que se analiza
según los postulados teóricos y los antecedentes respectivos.
Variable: Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
DERECHOS RESERVADOS
94
Tabla Nº 3 Tabla de la Dimensión Niveles de Participación
ALTERNATIVA SIEMPRE CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.% % % % % % % % %
INDICADOR Toma de Decisiones 54.17 54.87 45.83 43.60 0.00 0.00 0.00 1.50 Trabajo en Equipo 75.00 43.60 25.00 54.37 0.00 1.00 0.00 1.00 Responsabilidad 70.83 47.67 29.17 50.23 0.00 1.00 0.00 1.00 Autonomía 65.50 64.10 37.50 34.37 0.00 0.00 0.00 1.50
PROMEDIO 65.63 52.56 34.38 45.64 0.00 0.50 0.00 1.25
PORCENTAJE 59.09% 40.01% 0.25% 0.63% Fuente: Labarca (2012)
En el análisis de la dimensión Niveles de Participación, se observa que el
59.09% de los directivos y docentes encuestados consideró que siempre se
caracterizan los indicadores de dimensión, el 40.01% manifestó que casi siempre
se caracterizan estos indicadores, el 0.25% casi nunca y por último, el 0.63% se
pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fueron los referentes a
trabajo en equipo, con un 75.00% para los directivos, en el caso de los docentes, la
mayor frecuencia relativa es 64.10% y recayó sobre el indicador autonomía, para
el resto de las categorías se observa la misma tendencia. Las respuestas
obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la población muestran
que los sujetos consultados consideran que si se caracterizan los indicadores
señalados.
DERECHOS RESERVADOS
95
Sin embargo, se observa un bajo porcentaje de 43.60% en el indicador trabajo
en equipo lo cual revela debilidad en su aplicación, según opinión emitida por los
docentes llamando poderosamente la atención la coincidencia de opinión con los
directores quienes afirmaron que el indicador trabajo en equipo es lo que
mayormente aplican referente a los niveles.
Al respecto, se infiere de estos resultados que los gerentes educativos de
estas organizaciones siempre caracterizan los niveles de participación como toma
de decisiones, trabajo en equipo, responsabilidad y autonomía, como parte del
Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa que debe
tener la misma, sin embargo, representa alguna debilidad para caracterizar
plenamente el trabajo en equipo, como parte de los niveles de participación, que
ellos deben gestionar para ser más efectivos en la aplicación de los niveles de
participación.
Se comparan estos resultados con los de Fernández (2008), denominada
“Gestión participativa del supervisor en las estrategias didácticas lingüísticas en las
escuelas básicas de la Alta Guajira”. Los resultados de la investigación infirió que
el supervisor posee un bajo nivel de gestión participativa en las estrategias
didácticas lingüísticas, evidenciándose que la dimensión con mejor nivel de manejo
por parte de los supervisores son los niveles y las menos manejadas fueron las
estrategias.
DERECHOS RESERVADOS
96
De acuerdo a los resultados obtenidos la investigación presenta coincidencia
significativa con referencia a la dimensión y a la teoría expuesta por Obregozo
(2006), quien afirma que “el gerente social deberá ser capaz de trabajar en medio
de la diversidad de capacidades, con grupos multidisciplinarios y en la
complementariedad de rasgos de personales requeridos para una gestión
adecuada”. (p.37). Para efecto, el gestor de una institución educativa debe ser
hábil para desarrollar competencias que lo guíen a realizar estrategias para
trabajar en equipo, conociendo las cualidades y habilidades de sus miembros de
manera de hacer más efectiva su labor gerencial.
Los resultados no se relacionan con lo señalado por Pérez, citado por
Cardona (2005), define trabajo en equipo, “capacidad de fomentar un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre los miembros de su equipo, y
estimularlos hacia el logro de los objetivos comunes” (p.84). Dentro de esta
perspectiva, es un conjunto de personas que cooperan para alcanzar un sólo
resultado en general, y todo el personal requieren de la información, integración,
cooperación, confianza mutua y motivación con otros para poder trabajar en
conjunto y solucionar conflictos interesantes y valiosos, donde los integrantes se
sientan comprometidos con el grupo y con sus labores cotidianas.
La siguiente tabla que se presenta a continuación da respuesta al objetivo
específico, identificar las características de la gestión participativa del gerente
educativo como promotor social en Educación Básica Primaria de la parroquia
Marcos Sergio Godoy del municipio Mara, que se analiza según los postulados
teóricos y los antecedentes respectivos.
DERECHOS RESERVADOS
97
Variable: Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
Tabla Nº 4
Tabla de la Dimensión Estrategias de la Gestión Participativa
ALTERNATIVA SIEMPRE CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. % % % % % % % % %
INDICADOR Comunicación 93.33 74.71 6.72 20.68 0.00 4.00 0.00 0.74 Liderazgo 46.72 50.74 20.00 22.70 20.00 12.00 13.34 14.64 Relaciones Comunitarias 60.00 64.70 33.33 27.34 6.73 4.70 0.00 3.30 Desarrollo Personal 86.72 62.75 13.31 26.71 0.00 8.60 0.00 2.00
PROMEDIO 71.63 63.20 18.31 24.32 6.75 7.30 3.34 5.13
PORCENTAJE 67.40 % 21.30 % 7.03% 4.34% Fuente: Labarca (2012)
En el análisis de la dimensión Estrategias de la Gestión Participativa, se
observa que el 67.4%% de los directivos y docentes encuestados manifestaron
que siempre se identifican los indicadores de la dimensión, el 21.3%, consideró
que casi siempre se describen, el 7.0% casi nunca y por último, el 4.3% se
pronunció por la alternativa nunca.
El indicador que más frecuencia relativa presentó fue el referente a
comunicación, con un 93.3% de los directivos, coincidiendo el 74,7% de los
docentes, con este indicador. La menor frecuencia es para la liderazgo según el
46,7% de los directivos y el 50,7% de los docentes, pudiendo ser una debilidad de
las estrategias. Las respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los
DERECHOS RESERVADOS
98
integrantes de la población muestran que los sujetos consultados consideran que
si se identifican los indicadores señalados.
Del mismo modo, se infiere de estos resultados que los gerentes educativos
de estas organizaciones siempre identifican las Estrategias de la Gestión
Participativa como la comunicación, liderazgo, relaciones comunitarias y desarrollo
personal, como parte del Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión
Participativa que debe tener la misma, sin embargo, representa alguna debilidad
para identificar plenamente el liderazgo, como parte de las Estrategias de la
Gestión Participativa.
De acuerdo a los resultados de la investigación, convergen con la
investigación de Vásquez (2008), titulada “Participación del supervisor educativo
como promotor de una cultura preventiva de riesgo en las escuelas básicas
nacionales de la zona de subsidencia de la costa oriental del Lago de Maracaibo”.
En conclusión, la investigación permitió determinar de acuerdo a los valores
obtenidos el supervisor educativo presenta fuertes debilidades en liderizar el
trabajo en relación a la prevención de riesgos, teniendo desconocimiento teórico y
práctico de la situación en la cual se encuentra la zona de subsidencia. Se
estableció además que existe desvinculación entre los institutos educativos y los
organismos de apoyo para atender eventos de riesgo.
Así mismo, la investigación presenta coincidencia significativa con referencia
a la dimensión y a la teoría expuesta por Murillo (2007), “la comunicación no tan
solo consiste en pasar y recibir informaciones, sino también entendimiento entre
DERECHOS RESERVADOS
99
los actores” (p.203). De manera que su propósito, es transmitir un mensaje de una
persona a otra, para la modificación de su comportamiento. La organización está
inmersa en un mundo cultural propio, por ello la comunicación implica el trato
humano, la consideración al empleado, el compartir experiencias, valores y
actitudes comunes.
Por tanto, la gerencia eficaz se ejerce a través de la comunicación. Una
organización puede estar perfectamente diseñada, pero si el mecanismo de la
comunicación no funciona, trae necesariamente como consecuencia una
desarticulación de la estructura organizacional. En tal sentido, la comunicación
debe ser entendida, tanto como componente estructural, como componente
funcional.
En contraposición, los resultados de esta investigación difiere con lo planteado
por los autores, Lussier y Achúa (2006), al exponer que el liderazgo es como un
“proceso de influencia de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organización mediante el cambio” (p.5), esto es, el arte o proceso de influir en las
personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento
de metas grupales. Es importante que los individuos desarrollen no solo la
disposición a trabajar sino también a hacerlo con ahínco y responsabilidad es si
mismo. Por lo Tanto, el liderazgo como instar deliberadamente acciones que las
personas realicen de una manera planeada con vista a cumplir el programa del
líder.
DERECHOS RESERVADOS
100
Sin embargo, la dinámica gerencial tiene como base la comunicación en
cualquiera de sus formas. La adecuada comunicación hace cada vez más eficiente
la administración de la organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está
en función de la información que posean acerca de los motivos que los mueve
como tales; ya que quiénes no están enterados de las causas del grupo, tienden a
imaginarse y a ejercer cierta desorientación en los demás.
Tabla Nº 5
Tabla General de la Variable Gerente Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa
ALTERNATIVA SIEMPRE CASI
SIEMPRE CASI NUNCA NUNCA
POBLACIÓN DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC. DIR. DOC.
% % % % % % % % % DIMENSIONES Rol del Gerente como promotor social 60.76 33.87 4.73 0.64
Actores Interviniente 76.06 23.60 0.34 0.00
Niveles de Participación 59.09 40.01 0.25 0.63 Estrategias de la Gestión Participativa 67.40 21.30 7.03 4.34
PORCENTAJE 65.82% 29.69% 3.08% 1.41% Fuente: Labarca (2012)
En el análisis de las dimensiones Rol del Gerente como Promotor Social,
Actores Interviniente, Niveles de Participación y Estrategias de la Gestión
Participativa, se observa que el 65.82% de los directivos y docentes encuestados
consideró que siempre se cumplen las dimensiones en la variable Gerente
Educativo como Promotor Social en la Gestión Participativa, el 29.69% opinó que
DERECHOS RESERVADOS
101
casi siempre se cumplen estas dimensiones, el 3.08% casi nunca y por último, el
1.41% se pronunció por la alternativa nunca.
La dimensión que más frecuencia relativa presentó fue Actores Interviniente,
con un 76.06%, para el resto de las categorías se observa la misma tendencia. Las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
población muestran los sujetos consultados consideran que siempre se cumplen
las dimensiones señaladas.
Ahora bien, los resultados obtenidos la investigación presenta coincidencia
significativa con referencia a la dimensión y a la teoría expuesta por López (2011),
el elemento fundamental para lograr la integración escuela-comunidad es la
comunidad educativa, “la cual está conformada por los directores, docentes,
alumnos, padres y representantes, comunidad local y además personas e
instituciones que estén vinculadas al ámbito escolar y extra-escolar” (p.17). sin
embargo, la comunidad escolar de cada plantel es una integración de los
educandos, padres y representantes, docentes que participa en el proceso
educativo con el objeto de lograr una toma de conciencia en relación con sus
problemas, contribuir a la solución de los mismos y dirigir sus esfuerzos para la
formación y capacitación de sus miembros.
DERECHOS RESERVADOS
102
CONCLUSIONES
El estudio realizado sobre gerente educativo como promotor social en la
gestión participativa en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio
Godoy del municipio Mara, permitió a la autora llegar a las siguientes conclusiones,
laboradas en base a los resultados obtenidos, respondiendo las mismas a los
objetivos trazados para el desarrollo de la investigación.
En referencia a dar respuesta al primer objetivo de la presente investigación
referido a describir el rol del gerente educativo como promotor social en Educación
Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara, se
evidenció que los directivos y docentes consultados, opinó que siempre se
describen los indicadores de la dimensión, mostrando algunas debilidades los
docentes en cuanto al indicador asesoramiento.
En cuanto a los resultados del segundo objetivo de este identificar los actores
intervinientes en la gestión participativa del gerente educativo como promotor
social en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del
municipio Mara, los resultados indicaron que los directivos y docentes consultados,
manifestaron que siempre identifican los indicadores señalados, destacando que
existen algunas dificultades por parte de los docentes para identificar a cabalidad
el indicador comunidad escolar.
DERECHOS RESERVADOS
103
Referido al tercer objetivo específico diseñado con la finalidad de caracterizar
los niveles de participación de la gestión participativa del gerente educativo como
promotor social en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio
Godoy del municipio Mara, la orientación de las respuestas indicó que siempre son
caracterizado los niveles de participación por parte de los gerentes, sin embargo se
evidencian algunas dificultades para caracterizar el indicador trabajo en equipo, lo
cual revela debilidad en su aplicación, según opinión emitida por los docentes.
En atención al cuarto objetivo referido a identificar las características de la
gestión participativa del gerente educativo como promotor social en Educación
Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy del municipio Mara. Las
respuestas obtenidas de los cuestionarios aplicados a los integrantes de la
muestra reflejan que siempre se identifican los indicadores señalados en la
dimensión, presentando algunas debilidades los directivos al momento de
identificar el liderazgo, ya que; es proceso de influir en las personas para que
contribuyan voluntariamente y entusiastamente al cumplimiento de las metas
grupales
DERECHOS RESERVADOS
104
RECOMENDACIONES
Una vez presentada las conclusiones producto de los resultados y de la
contrastación realizada con las teorías que sustentaron los indicadores, se
presentan las siguientes recomendaciones, las cuales servirán para el
fortalecimiento del gerente educativo como promotor social en la gestión
participativa en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy
del municipio Mara
En relación a al indicador asesoramiento se sugiere capacitar al personal
docente, ya que existe la necesidad de un buen funcionamiento en las institución
escolar estudiadas, esto tiene que ver con las habilidades y destrezas que debe
poseer el gerente, para crear buen clima de convivencia, saber escuchar y
asesorar ante circunstancias de tipo personal o académico.
En cuanto a la comunidad escolar, esta debilidad se presenta por parte de los
docentes, de allí que sea necesario ordenar los distintos elementos de la escuela
para que todos ellos concurran adecuadamente a la educación de los escolares,
además que conlleve a la mejor forma de manejar las relaciones interpersonales
entre los miembros de la comunidad escolar.
En cuanto al trabajo en equipo esto se presenta por parte de los docentes, de
allí que sea necesario realizar actividades para brindarle herramientas a través de
talleres prácticos en las instituciones educativas seleccionadas, para determinar la
buena marcha de la misma, es necesario que todo el personal tenga un objetivo
DERECHOS RESERVADOS
105
común, conozcan sus competencias, habilidades pero sobre todo, reconozcan la
importancia de ellas, es aquí donde entra en juego el trabajo en equipo.
Se sugiere que todo el personal participe en mesas de trabajo para fortalecer
el liderazgo por parte de los directores, ya que, la esencia del liderazgo son los
seguidores, es lo que hace que una persona sea líder; además es la disposición
del personal a seguirla. Además, el personal tiende a seguir a quienes le ofrecen
medios para la satisfacción de sus deseos y necesidades.
Lineamientos
Finalmente, en cuanto al último objetivo proponer lineamientos estratégicos
para el fortalecimiento del gerente educativo como promotor social en la gestión
participativa en Educación Básica Primaria de la parroquia Marcos Sergio Godoy
del municipio Mara, se establecen los siguientes para ser ejecutados por el
directivo y docentes en funciones:
Planificar mesas de trabajo (continuas) con todos los miembros de la
comunidad educativa para asesorar en circunstancias personales y
académicas, en búsqueda del fortalecimiento de la integración del
conjunto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una
gestión participativa.
Programar actividades de convivencia con motivo de establecer, que la
comunidad escolar se basa en la idea de la participación, centrado en
las transformaciones sociales, en la sociedad por entendérsela como
DERECHOS RESERVADOS
106
proceso integrativo y en las organizaciones intermedias por concebirse
como mecanismos de promoción de la participación ciudadana.
Promover los niveles de participación mediante la conformación de
trabajos en equipo responsables de planear, ejecutar, controlar y
mejorar la calidad educativa en las instituciones estudiadas.
Implementar estrategias ubicadas en el plano integrador y que permitan
a los mismos mantener una actitud propicia para la internalización de
valores al optimizar su interiorización, mantener la atención y organizar
las diversas actividades grupales.
DERECHOS RESERVADOS
107
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