U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N AMAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD

SEDE: FACULTAD DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN, CÓRDOBA - ORIZABA

DISEÑO DE PROCESOS DE INGENIERÍA QUÍMICA Y SU

RELACIÓN CON LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

TRABAJO RECEPCIONAL

(MONOGRAFÍA)

QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA

PRESENTA:

IQ Denise Guevara Roque

TUTOR:

MIA Berenice Guevara Roque

Nogales, Veracruz, Abril de 2008

DATOS DEL AUTOR Denise Guevara Roque, nació en Orizaba, Veracruz, el día 1 de diciembre de 1980. Cursó sus

estudios básicos en la ciudad de Orizaba, Veracruz. Realizó estudios de nivel medio superior

en la población de Chicola, perteneciente al municipio de Mariano Escobedo, y los estudios de

nivel superior en la ciudad de Orizaba, Veracruz. En 2003 egresó de la carrera de Ingeniería

Química del Instituto Tecnológico de Orizaba. En ese mismo año incursiona a la docencia en

el nivel básico enseñando las materias de física matemáticas e inglés; además de cursar un par

de propedéuticos en la ciudad de Querétaro y Puebla. En el año 2005 inicia sus estudios de

postgrado en la Universidad Veracruzana. Desde el 2006 se desempeña como catedrática en

Universidades particulares de la zona Córdoba - Orizaba

Dedicatorias

A Dios, principalmente por guiarme con fortaleza y por ser el arquitecto en mi vida

A mis padres: Salvador S. Guevara Inclán y María Isabel Roque Huerta por su amor y apoyo

incondicional; por sus ejemplos junto con todo ese conocimiento que ha trascendido tanto en

mi; además de permitirme compartir junto a ustedes todo lo bueno y malo que hemos vivido

como familia. ¡Gracias por ser mis papas!

A mi hija: Paola González Guevara, por llenar mi vida con tanta alegría y por las horas de

compañía durante mis estudios de postgrado, el simple hecho de saber que formábamos un

equipo me permitió finalizar con doble éxito esta experiencia, tu llegada a este mundo y el de

mi formación profesional. ¡Gracias hija!

A mis familiares: Mi hermana Berenice Guevara, a mí cuñado Eduardo Mendoza, y al sobrinis

que se esta asomando a esta vida, a mi tía Claudia Roque por todo el apoyo y comprensión que

han brindado a mi familia y a mí

A mi esposo: Jesús Alan González por ser mi mayor aliciente para esforzarme; por el amor y

confianza que con tanta dedicación me has demostrado, por ser mi amigo y mi mejor crítico,

además de encontrar en tu persona toda la seguridad y tranquilidad que necesitaba tanto en mi

vida, gracias gordo te amo.

ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1

I.1 Marco conceptual......................................................................................................................1 I.2 Objetivos...................................................................................................................................5

I.2.1 Objetivo general ................................................................................................................5 I.2.2 Objetivos particulares ........................................................................................................5

I.3 Marco teórico............................................................................................................................6 I.3.1 Origen y desarrollo del diseño de procesos en ingeniería química....................................6 I.3.2 Origen y desarrollo de la gestión de calidad......................................................................7 I.3.3 Precursores de la gestión de calidad ................................................................................11

I.4 Revisión de antecedentes ........................................................................................................24

II. DESARROLLO TEMÁTICO...................................................................................................29 II.1 Diseño del proceso ................................................................................................................29

II.1.1 Naturaleza y función del diseño de proceso ...................................................................32 II.1.2 Perfil o gran visión .........................................................................................................33 II.1.3 Estudio de mercado ........................................................................................................34 II.1.4 Estudio técnico ...............................................................................................................42 II.1.5 Estudio económico (análisis económico) .......................................................................44 II.1.6 Evaluación económica....................................................................................................48 II.1.7 Análisis y administración del riesgo...............................................................................48

II.2 Ingeniería química.................................................................................................................49 II.2.1 Conceptos básicos de las operaciones de ingeniería química.........................................49 II.2.2 El diseño de procesos en ingeniería química..................................................................53

II.3 Gestión de calidad .................................................................................................................60 II.3.1 Planificación de la calidad..............................................................................................61 II.3.2 Organización para la calidad ..........................................................................................63 II.3.3 Control de calidad ..........................................................................................................63 II.3.4 Recurso humano.............................................................................................................64 II.3.5 Principios de la gestión de calidad .................................................................................66 II.3.5.1 Enfoque basado en procesos........................................................................................67

II.4 Sistema de gestión de calidad................................................................................................68 II.4.1 ISO .................................................................................................................................68 II.4.2 ISO 9001:2000 ...............................................................................................................69 II.4.3 Características y beneficios de ISO 9001:2000.............................................................69 II.4.4 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 4...........................................................70 II.4.5 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 5...........................................................72 II.4.6 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 6...........................................................73 II.4.7 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 7...........................................................73 II.4.8 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 8...........................................................75

II.5 Implantación y seguimiento de un sistema de gestión de calidad .........................................75 II.5.1 Pautas a seguir en práctica de un sistema de gestión de calidad ....................................75 II.5.2 Evaluación del funcionamiento del sistema ...................................................................76

II.6 Calidad e ingeniería química .................................................................................................78 II.6.1 Calidad en el proceso de ingeniería química..................................................................78 II.6.2 Diseño del proceso de ingeniería química y su relación con la gestión de calidad .....89

III. CONCLUSION .......................................................................................................................103

REFERENCIAS ............................................................................................................................105

ANEXOS ........................................................................................................................................108

1

I. INTRODUCCIÓN

I.1 Marco conceptual

A pesar de las condiciones predominantes en una organización, la calidad siempre será

determinante para la realización de cualquier actividad siendo una de las exigencias crecientes

de los mercados y de los clientes. La calidad da sentido a la actividad económica o social de

cualquier organización, empresa o institución; ya que alinea las necesidades del cliente con los

objetivos de la organización mediante sistemas gestores. Estos sistemas pueden proporcionar

respuestas válidas a las necesidades de los clientes, y por otro lado, disminuir el tiempo

empleado en corregir errores, permitiendo a la organización alcanzar una posición inmejorable

para conseguir ventajas competitivas. La implantación de sistemas gestores consta de la

definición de objetivos de calidad en relación con los principios empresariales y naturaleza del

negocio, a través del análisis de los requisitos del cliente y la definición de los procesos que

contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente.

La función actual de gestionar calidad se orienta totalmente a satisfacer las necesidades y

expectativas de los clientes en base a una adecuación al uso de los productos o servicios. Por

consiguiente el interés de analizar la gestión de calidad, es comprender e informarse de las

premisas, y metodología que emplea la calidad para conseguir ventajas competitivas; este

análisis pormenorizado permite contemplar desde una perspectiva amplia, como una

organización puede conseguir objetivos de calidad, y caminar hacia la mejora continua. En

esta monografía se considera a la calidad como la satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente, puesto que permite que las características del producto sean

especificadas conforme a los requisitos que demanda el cliente, y por lo tanto satisfacer sus

necesidades, dirigiendo a la organización hacia la mejora continua. Como lo menciona

Galgano (1993) las necesidades y expectativas del cliente que deben ser satisfechas serían:

2

a) Las características que el cliente pide al especificar los elementos de su satisfacción, de

manera que se conozca todos los términos necesarios para satisfacerla, es decir, es lo que se

denomina calidad requerida; b) los aspectos de la calidad y de satisfacción en los que el cliente

ni siquiera piensa, dándolo por descontado, y que no especifica por su propia evidencia, esto

es calidad esperada y c) aquella calidad que no se conoce pero que el cliente valora, y es por

tanto de naturaleza subjetiva; es la calidad latente. Desde otro punto vista, la satisfacción del

cliente dependerá de la diferencia entre las expectativas y la percepción del mismo respecto al

bien ofrecido. La definición de estos términos son la base racional para los sistemas de

gestión, igualmente del término cliente que pueden ser internos o externos, los externos no

solo incluyen a los usuarios finales sino también a todos los destinatarios del bien ajenos a la

organización, mientras los internos engloban todos aquellos receptores de un bien dentro de la

organización.

Es necesario que el cliente interno reciba un producto adecuado del anterior eslabón de la

cadena para hacer bien su trabajo, con el fin de que el cliente externo pueda recibir finalmente

la calidad que cumple con sus necesidades y expectativas. Todas estas características

mencionadas y que definen la concepción actual de calidad, se aplican en un sistema gestor

que implanta la calidad en toda la organización como medio para conseguir los objetivos de

calidad. Alcanzar unos determinados niveles de calidad es la esencia de un sistema gestor de

calidad el cual mantiene y mejora estos niveles permanentemente. El sistema de gestión que

analizaremos es de acuerdo a la Norma Internacional ISO 9001: 2000 en donde se especifica

los requisitos para un sistema de gestión de calidad cuando una organización: a) necesita

demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los

requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables y b) aspira a aumentar la satisfacción del

cliente a través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora

continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los

reglamentarios aplicables.

3

Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretenden que sean

aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

Manifestado el interés de analizar la gestión de calidad y de un sistema de gestión de calidad

incluiremos una organización en específico, la ingeniería química, la cual tiene su actividad en

el ámbito físico y se desarrolla como resultado de las necesidades de la humanidad en el

ámbito económico, consiguientemente se podrá relacionar e identificar los elementos similares

entre la ingeniería química y la gestión de calidad. En general la ingeniería química es

primordialmente una actividad de producción que surge para satisfacer las necesidades

humanas, su objetivo es obtener el mayor resultado final por cada unidad de gastos en

recursos. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la maximización del

rendimiento físico. La ingeniería química trata de procesos industriales en los que las materias

primas se transforman o separan en productos útiles. El ingeniero químico tiene que

desarrollar, diseñar y llevar a cabo el proceso, así como el equipo utilizado en el mismo. Tiene

que elegir las materias primas adecuadas y hacer operar las plantas con eficacia, seguridad y

economía, teniendo en cuenta que sus productos han de cumplir las condiciones exigidas por

los consumidores.

Cabe mencionar que debido a la amplitud de la aplicación de la ingeniería química en la

producción de un bien, se condujo a la elección de un área en particular: el diseño de procesos,

el cual descansa en las bases de la formulación y evaluación de proyectos. Del mismo modo el

diseño de procesos es una parte vital en la mayoría de los planes de producción de la

ingeniería química, este se caracteriza por una de dos actividades: la construcción de una

planta de manufactura o la viabilidad de construcción. La función del diseño de procesos es

determinar las consideraciones de: concepción y definición del proceso, desarrollo del

diagrama de flujo, diseño del equipo y análisis económico. Por otra parte la formulación y

evaluación de proyectos determina las consideraciones de posibilidad y viabilidad en el

mercado, en el área técnica y económica, en consecuencia existen ciertos elementos que

guardan relación y podremos analizarlos teóricamente desde estas dos perspectivas.

4

Por lo tanto se analiza e identifica los elementos de un proceso de producción de ingeniería

química a través del diseño de procesos y el enfoque de la evaluación de proyectos para

empatarlos o enlazarlos con la gestión de calidad. Razón por la cual este análisis describe

como el diseño debe estar correcto antes de entregar la especificación a un productor. El éxito

competitivo de una organización depende del desarrollo integrado de sus productos, que a su

vez define objetivos empresariales, efectividad organizacional y diseño tecnológico, lo que

significa que el diseño no solo debe ser correcto sino que debe estar correcto desde la primera

vez, y es aquí donde la calidad se puede concentrar. Con el fin de lograr el diseño de un

proceso es necesario colocar los controles del diseño sobre una base formal y desarrollar un

plan que cumpla con las necesidades del alcance del trabajo del contrato. Se analizara la

metodología que parte de la identificación de las necesidades del cliente para lograr la

conceptualización del producto.

Con un diseño de procesos correcto se obtienen objetivos tan importantes como diseñar

productos que satisfagan mejor las necesidades y expectativas del cliente, diseñar procesos

para obtener productos a precios más competitivos, reducir no sólo el tiempo de diseño de

proceso y de producto sino también el tiempo para salir al mercado, y aumentar la

productividad con diseños reproducibles y disminuir el número de cambios de diseño

imprevistos. Para poder cumplir con todas las actividades necesarias para el diseño de

productos surge el interés de enlazarlo con la calidad, ya que esta proporciona la versatilidad

en conocimientos, documentación, evidencia, y filosofías para interactuar de manera armónica

con el cliente, lo mismo con los de investigación, diseño, mercadeo, desarrollo de operaciones,

planeación y todos los aspectos concernientes a un diseño de procesos.

5

I.2 Objetivos

I.2.1 Objetivo general

Analizar las premisas y metodología de un sistema de gestión de calidad a través de un

estudio bibliográfico con el fin de vincularlas al diseño de procesos de ingeniería química; y

de esta manera describir un posible enlace en las metodologías en la búsqueda de la mejora

continua.

I.2.2 Objetivos particulares

1. Describir las fases y componentes que se realizan al aplicar diseño de procesos

2. Examinar el conjunto de acciones que se llevan a cabo en la ingeniería química

3. Realizar un compendio de información de la gestión de calidad como un proceso

integrador, estudiando las condiciones de implantación, seguimiento y efectos de

gestionar calidad

4. Describir los requisitos y enfoque de un sistema de gestión de calidad

5. Distinguir e identificar los elementos que guardan vinculación en el diseño de procesos

de ingeniería química y en la gestión de calidad

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I.3 Marco teórico

I.3.1 Origen y desarrollo del diseño de procesos en ingeniería química

El diseño es un proceso creativo. Según lo señalo O. A Hougen (1977) las operaciones

de filtración se llevaron a cabo hace 5000 años, durante la tercera dinastía egipcia, a partir de

estas operaciones, que requerían aproximadamente 1 % de ciencia (lo demás era arte), se

desarrollaron a través del tiempo procesos más sofisticados. La formalización de la ingeniería

química como disciplina menciona Fitch (1974) comenzó en la década de 1880, conforme los

químicos y los ingenieros mecánicos de Europa y de Estados Unidos comenzaron a colaborar

en la práctica de la industria química. La profesión evolucionó a principios de 1900 según

Foust (1980), con declinación de las técnicas de memoria de la química industrial a favor de

las operaciones unitarias en donde se examina a fondo equipo común. De acuerdo con el

profesor Hougen (1977), la ingeniería química ha avanzado supuestamente hasta la etapa en

que solo es 50 % arte.

El diseño de procesos, que contiene una fracción sustancial de este segmento artístico, ha

continuado como un curso vital avanzado en la mayoría de los planes de estudio de la

ingeniería química. La ingeniería es primordialmente una actividad de producción que surge

para satisfacer las necesidades humanas, su objetivo es obtener el mayor resultado final por

cada unidad de gastos en recursos. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la

maximización del rendimiento físico. La satisfacción de necesidades en el ámbito económico

y los proyectos de ingeniería en el ámbito físico están asociados por el proceso de producción

o construcción.

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I.3.2 Origen y desarrollo de la gestión de calidad

A lo largo de la historia se encuentran múltiples manifestaciones que demuestran que

el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reportaba

mayor utilidad. Así, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que

adquiere. Como consecuencia Tarí (2000, p.13 - 21) menciona: para comprender el significado

actual del término calidad resulta conveniente analizar el proceso histórico que lo ha

desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o sistémico, y se distinguen cinco etapas

claves: 1) edad media-revolución industrial, 2) revolución industrial- finales siglo XIX, 3)

administración científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5)

década de los ochenta y noventa.

Edad Media-Revolución industrial

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, se observan los

primeros ejemplos de lo que actualmente se denomina calidad. En este periodo, los artesanos,

en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeños

talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, en

donde existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar un

producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. A partir del

siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del

comercio internacional, proceso que provoca que los artesanos se concentraran en las

ciudades. De esta forma, se adquiere gran importancia en la figura del mercader que compraba

la producción a los artesanos para posteriormente comercializarla, y que permitía a estos

dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación se intensifica hasta llegar a la

concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado comerciante en un

solo local, y así conseguir las ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo

y la especialización. Durante esta fase, anterior a la producción en masa, la calidad se basaba

en la habilidad y reputación de los artesanos.

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Revolución Industrial - finales siglo XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguen caminos diferentes. Algunos de

ellos continúan como hasta entonces, otros se transforman en empresarios, mientras el resto se

convierte en operario de las nuevas fábricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del

s. XIX se produce la incorporación de la máquina a los talleres donde se concentran los

nuevos operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en las

fábricas como forma de adaptación a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los

mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa, los productos manufacturados se

elaboraban tanto por los que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, y

se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador diseñaba y especificaba los

requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus

habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre el fabricante

del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliera de forma completa

los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada

individualmente por el artesano u operario.

Administración científica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente la comunicación

que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de las

condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de Frederick Winslow Taylor, que

implica la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de

aumentar la productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la

calidad del producto o servicio. Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios

clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error

humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De esta

forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria.

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Como solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando

ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos,

eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los

operarios por la calidad y traspasándola al inspector. No obstante, en ese momento la calidad

no era realmente un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo

que absorbían con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad

en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX, y se relaciona

con el término inspección, concepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo

como prevención.

II Guerra Mundial - Década de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado,

Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, se debe destacar a

Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al

occidental. A partir de 1950, en Japón se empieza a aplicar el control de calidad con una

amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su aplicación era más limitada. La

menor importancia que se le daba a las empresas occidentales se debía a que la calidad no era

considerada como un problema, puesto que se enfrentaba a un mercado de demanda donde sus

productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite

ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr.

Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque

más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas se escucharon en Japón,

pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la

administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el

establecimiento del control total de calidad en Japón tal como se conoce hoy en Occidente

ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el producto. De esta

manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos

defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio.

10

Por consiguiente, pese a que el control de calidad inicia con la idea de hacer hincapié en la

inspección, pronto se pasa a la prevención como forma de controlar los factores del proceso

que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se

necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la

considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzara el departamento de producción,

sería imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si

el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un

producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados

participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la

planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la

división de fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que

participar sin excepción. Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una

competencia fuerte, seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad.

La industria occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado

en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de

productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma

intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para

determinar su idoneidad, por lo que eliminar o retrabajar el producto defectuoso eran la

práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era

simplemente repercutido al cliente, lo que no representaba un grave problema mientras la

economía siguiese creciendo. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón

se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales

que en los países occidentales.

Década de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza un grado máximo a mediados de los años setenta cuando

Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un

milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a la

estadounidense basada en la productividad.

11

Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la

necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. De

esta manera, la competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y

la industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en

sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (automóviles,

acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a estar saturados el

hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante

consumidores cada vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un

factor crítico. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como

se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la

competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo del importante logro

conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones. Esta

reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicación entre empresa y cliente,

y que disminuiría de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del

siglo XX.

I.3.3 Precursores de la gestión de calidad

Walter Shewart

En palabras de Thor (1997, p. 25-29) Shewart nace el 13 de marzo de 1891 en New

Canton, Illionis. Graduado de la Universidad de Illionis con grado de Maestría y Doctorado en

física por la Universidad de California en Berkeley en 1917. La mayor parte de su carrera

profesional la ejerció como ingeniero en Western Electric de 1918 a 1924 y en los laboratorios

Bell Telephone como miembro del cuerpo técnico de 1925 hasta su retiro en 1956. Dio

cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, el

Instituto Stevens de Tecnología, en la escuela de graduados del departamento de Agricultura

de Estados Unidos y en la India.

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Solicitado con frecuencia como consultor, Shewhart sirvió al Departamento de Guerra de

USA., las Naciones Unidas y el gobierno de la India, estuvo muy activo en el Consejo

Nacional de Investigación y en el Instituto Internacional de Estadística. Fue miembro

honorario de la Real Sociedad Estadística de Inglaterra, y de la Asociación de Estadística de

Calcuta. Fue miembro y Director del Instituto de Estadísticas Matemáticas, de la Asociación

Americana para el Avance de la Ciencia y formó parte de la Asociación Americana de

Estadística, miembro de la Sociedad Econométrica, del Instituto Internacional de Estadística y

de la Academia de Ciencias de Nueva York. Se desempeñó por más de 20 años como el

primer editor de la Serie "Estadísticas Matemáticas" publicada por John Wiley & Sons. De

fines de 1930 en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron más allá de la Calidad

Industrial, a conceptos más amplios en ciencia e inferencia estadística. El título de su segundo

libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control (1939) hace la audaz pregunta

¿Qué pueden aprender la práctica estadística y la ciencia en general de la experiencia del

control de calidad industrial?

Adicionalmente, publicó numerosos artículos en revistas profesionales y muchos de sus

escritos se mantuvieron internamente en los Laboratorios Bell. Uno de éstos fue el histórico

memorando de mayo 16 de 1924, en el cual proponía las gráficas de control a sus superiores.

La propuesta de Shewhart a la estadística fue radicalmente diferente a la de muchos de sus

contemporáneos. Él poseía una fuerte visión operativa, ampliamente tomada de los escritos del

filósofo pragmático C. I. Lewis, que influyó su práctica estadística. En particular había leído

muchas veces el libro Mind and the World Order de Lewis. En 1932, impartió una conferencia

en Inglaterra bajo el patrocinio de Kart Pearson, sus ideas trajeron poco entusiasmo en la

tradición estadística inglesa. Los estándares británicos basados de nombre en su trabajo, son

de hecho seriamente divergentes en aspectos filosóficos y metodológicos en la práctica. Su

trabajo cotidiano lo condujo a formular el concepto estadístico de intervalos de tolerancia y a

proponer sus reglas para la presentación de datos. Shewhart visitó la India tres veces bajo el

patrocinio de P. C. Mahalanobis. Gracias a una de estas visitas, en la década de los 50's,

trabajó en colaboración con Genichi Taguchi. También visitó Japón. Murió en Troy Hills,

New Jersey, USA. en 1967.

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En 1938 su trabajo llamó la atención de los físicos W. Edwards Deming y Raymond T. Birge.

Los dos estaban profundamente interesados por el tema del error de medición en la ciencia y

habían publicado un documento de referencia en Reviews of Modern Physics en 1934.

Leyendo las ideas de Shewhart, escribieron a la editorial, para modificar totalmente sus

propuestas en los términos que Shewhart planteó. Un encuentro inició una larga colaboración

entre Shewhart y Deming que involucró el trabajo en productividad durante la Segunda Guerra

Mundial y el abanderamiento de Deming con las ideas de Shewhart en Japón de 1950 en

adelante. Deming desarrolló algunas de las propuestas metodológicas de Shewhart acerca de la

inferencia científica con el nombre Ciclo de Shewhart. Durante los 90's, el ingenio de

Shewhart fue redescubierto por una tercera generación de directivos industriales como el

enfoque Seis Sigma. La influencia de Shewhart en ASQ (American Society for Quality) fue

profunda. Poco antes de su muerte, enfatizó a sus miembros que ellos "extendieron el campo

más allá de mis visiones anteriores y vieron áreas de servicio que me complacen y sorprenden.

Espero que continúen."

Edwards Deming

Deming (1989, p. 25-29) menciona que su nacimiento fue el día 14 de octubre de 1900

en Sioux city, Iowa. Estudio en la Universidad de Wyoming ingeniería, recibió un Ph.d en

Física matemáticas en la Universidad de Yale en 1927 donde fue empleado como profesor.

Vivió la evolución de la calidad en Japón cuando era profesor de la Universidad de Nueva

York realizando estudios de censos y enseñando las técnicas de estadísticas. En 1942 aplicó en

varias empresas que trabajaban para la armada de los Estados Unidos, métodos estadísticos de

control de calidad, en 1946 fundó la ASQC (Asociación para Sistemas de Control de Calidad)

y participa como socio fundador, en 1947 participó en el censo de población de Japón, en 1950

la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros) lo invita a colaborar en la enseñanza de

métodos estadísticos en Japón y asesora a la alta dirección de las empresas, en 10 años entreno

a más de 20, 000 ingenieros. De esta experiencia desarrolló sus famosos 14 puntos para que la

administración lleve a la empresa a una posición de productividad y competitividad.

14

El método Deming consiste en 14 puntos complementados por: enfermedades mortales, y las

herramientas básicas: diagramas de flujo y de causa efecto, gráficas de Pareto y tendencia,

histogramas. Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la

administración de la calidad; motivo a los administradores a tomar decisiones con base en

datos estadísticos y a evitar el sobrecontrol en los procesos. Promovió el cambio planeado y

sistemático a través del círculo de Shewhart, que la gente acabó con llamar círculo de Deming

que implican una nueva filosofía de negocios. Se busca la permanencia en el largo plazo, en la

que las decisiones se toman buscando la lealtad de los clientes, en vez de las utilidades a corto

plazo. Así también, busca rediseñar los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al

trabajador la dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorada su capacidad para

participar en el cambio.

Hoy en Japón se le considera un héroe nacional por su contribución a la calidad japonesa. En

1951, la industria japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se entrega a las

industrias destacadas con la mejora en su calidad, y a las personas que contribuyen a

desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos. En 1960, el

Emperador de Japón lo reconoció con la Segunda Orden del Tesoro Sagrado, uno de los

máximos honores imperiales. Su prestigio está muy relacionado con el éxito de la industria

japonesa, del cual es considerado en gran parte responsable. Con sus elocuentes conferencias

en 1950 a los líderes empresariales japoneses, logró un cambio en su mentalidad

administrativa y los convenció de que la calidad era un arma estratégica.

Joseph M. Juran

El Dr. Joseph M. Juran (1989, p. 30-35) nació el 24 de diciembre de 1904 en Braila,

ahora parte de Rumania. En 1912 emigra junto a su familia a Estados Unidos; en 1920 ingresa

a la Universidad de Minnesota y en 1924 se gradúa en ciencias de la ingeniería eléctrica e

inicia su trabajo para Western Electric Co. Ciertamente el trabajo de Juran es abundante en

características para sus “clientes” de todo el mundo. En 1937, Juran conceptualizo el principio

de Pareto.

15

Escribió un trabajo que es la norma de referencia en Control de Calidad, el Manual de Control

de Calidad que se publicó por primera ocasión en 1951 y actualmente se encuentra en la cuarta

edición. En 1954 dio un ciclo de conferencias a los gerentes japoneses que les ayudo a

establecer la ruta de calidad, juntando los conceptos de control de calidad con la mejora de

calidad. Fue el primer libro que describió paso a paso la secuencia para la mejora. Un proceso

que se ha convertido en las bases de la iniciativa en calidad en todo el mundo. Aunque Juran

minimiza el valor de sus conferencias en Japón, los propios japoneses no lo hacen.

Aproximadamente 30 años después de su primera visita, el emperador Hirohito le otorgó el

más alto reconocimiento japonés que puede darse a un extranjero, la “Orden del Tesoro

Sagrado” por su contribución al desarrollo del control de calidad en Japón y la promoción de

la amistad entre los Estados Unidos y el Japón. Con la publicación del Managerial

Breakthrough en 1964, se amplió aún más la esfera de influencia de Juran y se convirtió en

una autoridad reconocida para los gerentes generales, además de los gerentes de calidad,

quienes confiaban en el como una fuente de conocimiento y guía.

Gradualmente Juran se convirtió en un analista profundo de los desarrollos y tendencias en el

campo de la teoría y práctica administrativa. A principios de 1966, Juran advirtió a los

empresarios de occidente que “los japoneses están a la cabeza por el liderazgo mundial en

calidad y lo lograrán en dos décadas”. En 1969 identificó la creciente dependencia de la

sociedad tecnológica de un control de calidad efectivo. Frecuentemente se refiere a las

“Barreras de Calidad” como nuestra mejor protección por el incumplimiento de la calidad. En

1979, después de 28 años de lo que Juran llama “una dichosa vida como consultor,

conferencista y autor internacional” fundó el Instituto Juran, para crear nuevas herramientas y

técnicas y promover sus ideas. En este sentido la primera acción realizada fue la serie de

videoprogramas “Juran y la mejora en calidad” la “Trilogía de calidad” publicada en 1986

identifica un tercer aspecto de la administración por calidad- la planeación por calidad.

Además de estos logros Juran ha sido un maestro y conferencista, en la Universidad de Nueva

York y en la Sociedad Americana de Administración (AMA).

16

Ha trabajado como consultor de negocios y organizaciones en 40 países, y ha hecho otras

contribuciones a la literatura en más de 20 libros y cientos de publicaciones diversas,

traducidas a 17 idiomas, así como docenas de videoprogramas de entrenamiento.

Armand V. Feigenbaum

Feigenbaum (1991, p. 47-50) nace en 1920, fue el tercero de los principales expertos

norteamericanos en temas de calidad que visito Japón en la década de 1950 como Director

General de la compañía General Electric En 1956 introdujo por primera vez la frase “control

de calidad total” y público un libro con ese título. Fue el primer autor en visualizar la idea de

que la calidad no solo se centra en el proceso productivo sino en todas las funciones

administrativas de la organización integrando así los conceptos de la teoría general de sistemas

de calidad. Feigenbaum coincide la idea de calidad como un modo de vida corporativa, un

modo de administrar una organización. Control de Calidad Total es un concepto que abarca

toda la organización e involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Feigenbaum defiende la inclusión de todas las funciones dentro del proceso de calidad, no

solamente el área de fabricación. La idea es incorporar la calidad en una etapa temprana en

lugar de confiar en el control y la inspección del proceso en otros puntos más avanzados de la

línea. Su concepto de Control Total de Calidad amplía la función administrativa para que

incluya la medición y el control de calidad en todas las etapas, desde la especificación del

cliente y las ventas, pasando por el diseño, ingeniería y montaje, hasta el envío al cliente. En

Total Quality Control, publicado en 1983 manifiesta que: La calidad es, en su esencia, un

modo de dirigir la organización. Feigenbaum considera que la calidad se ha convertido en la

única y más importante fuerza que lleva la éxito de la organización y al desarrollo de la

compañía en los mercados nacionales e internacionales. Feigenbaum enseña que la gestión

eficaz de los factores que afectan ala calidad significa que los procedimientos de control deben

estar presentes a lo largo y ancho de todo el proceso de producción o servicio.

17

En Quality Control: Principales, Practices and Administration, feigenbaum define el control

de calidad como: un sistema eficaz para coordinar los esfuerzos de mantenimiento de la

calidad y de mejora de la calidad de los diversos grupos de una organización de tal modo que

posibiliten la producción a los niveles más económicos que permitan la plena satisfacción del

cliente. Destaca que la calidad no significa lo mejor sino lo mejor para la utilización por el

cliente y el precio de venta. El control se considera un instrumento de gestión con cuatro

pasos: Determinación de normas de calidad, evaluación de la conformidad con estas normas,

actuación cuando las normas se rebasen, y planificación para la mejora de las normas.

Feigenbaum argumenta que las técnicas estadísticas deberían utilizarse en cualquier ocasión y

cualquier lugar en que resultasen útiles, pero que solamente son una parte del sistema general

del control administrativo de la calidad y que no son el propio sistema en sí.

Phillip B. Crosby

Como lo menciona Harrington (1987, p. 21-23) Crosby nació en 1926, conocido por su

concepto de Cero defectos, fue Gerente de calidad en Martín Marietta por 8 años, y Presidente

y Director de Philip Crosby Associates Inc., fundada en 1979. Crosby, se ha distinguido por

ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas. Presidente de su

propia empresa de consultoría y del Colegio de Calidad en Winter Park, Florida, se inició

como inspector de calidad, y trabajó con la compañía telefónica ITT ( International Telephone

and Telegraph Corp.) como Director de calidad y Vicepresidente corporativo, responsable de

la calidad de todas las dependencias de la compañía en todo el mundo. En 1979 publicó su

libro “La calidad es gratis”, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto,

como la inversión de mayor rentabilidad que una compañía puede hacer, de tal forma que la

calidad se paga sola con sus beneficios. De aquí su afirmación de que la calidad no cuesta, es

gratis. Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al

servicio; pero, si hacen mal, hay que corregirlas posteriormente. Y esto si representa costo

extra para el productor y el cliente.

18

Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de la calidad

gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por calidad inferior,

pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la mala calidad.

Sostiene que la calidad no sólo es responsabilidad del departamento de calidad o el de

producción, sino de todos los empleados de la organización. La calidad empieza con la gente,

no con las cosas. Mas adelante, Crosby publico “Calidad sin lágrimas”, en el cual explica

como el involucramiento de toda la organización en el proceso de calidad se resume en trabajo

en equipo. De tal forma, los problemas de calidad en un área específica se convierten en

problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales. Para

Crosby, la calidad es principal responsabilidad de los directivos y de todos los empleados de la

organización, desde el más alto hasta el más bajo nivel.

Jan Carlzon

Cottle (1991, p. 98-100) menciona que Carlzon nace en Nykoping, Suecia en 1941.

Después de recibir su maestría en economía de la Escuela de Estocolmo en 1967; se unió a

Vingresor, la más grande operadora turística de Suecia, empezó como gerente de producción y

posteriormente gerente de mercado. En 1974, cuando las promociones turísticas atravesaban

por una espiral debido a la primera crisis energética, se le nombro director administrativo de

Vingresor a la edad de 32 años y rápidamente se revirtió el declinamiento económico de la

compañía. En 1978 era el director administrativo de Linjeflyg , la mayor aerolínea nacional de

Suecia, en 1981 tomo el control de la residencia de SAS y la jefatura oficial ejecutiva del

consorcio nacional de aerolíneas de Dinamarca, Noruega, y Suecia. Ambas Linjeflyg y SAS se

han convertido en fuertes líderes. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más

importantes en el área de servicios. Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir

de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente

de servicios.

19

Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus

clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio.

La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda

la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el

cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el

cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”. Una persona sin

información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no

sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o

importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra

frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario.

Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro

de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la

calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones,

saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían

ocultos. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta ser

tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los

demás, por eso el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las

políticas de que todos los clientes son iguales, por que el mejor que nadie sabrá que cada uno

es distinto y tienen distintas necesidades.

Kaoru Ishikawa

Ishikawa (1994, p. 112-115) menciona sus generales: Teórico de la administración de

empresas japonés, experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa

tradición industrial, Ishikawa se licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939.

De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área

de ingeniería de la misma universidad. A partir de 1949 participó en la promoción del control

de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones

comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.

20

En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional

creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se

incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue

además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Ishikawa explicó el interés y

el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji (escritura de letras

chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La

base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se

implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo

productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad

humana.

El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales vigentes en ese momento,

se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza; el

trabajador era reducido a un objeto desechable, a un robot que cumplía las órdenes de los

jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros

como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la

producción. De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el

control de calidad, destaca su conocido Diagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama

de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los

problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad

raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su

experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y

colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas

preventivas.

Genichi Taguchi

Según Joiner (1995, p.135-137) Taguchi nace en Japón el 1 de enero de 1924,

graduándose en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu en la carrera de ingeniería textil, y

más tarde recibió el doctorado en la Universidad Kyushu en 1962.

21

Trabajó en el Astronomical Department of the Navigation Institute del entonces Imperio

Japonés; más tarde trabaja en el ministerio de salud pública (aquí condujo el primer estudio

nacional sobre salud y nutrición) y en el Institute of Statical Mathematics. Sin embargo, su

principal etapa profesional ha sido dentro de la Electrical Communication Laboratory (ECL)

de la Nippon Telephone and Telegraph Co. (1948-1961) en donde se enfoco a la mejora de la

productividad en la investigación y desarrollo. Posterior a esto, es profesor para la Universidad

Aoyama Gaukin de Tokio y consultor para empresas importantes como Toyota Motors y Fuji

Films. Es miembro de la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan Association

for Applied Statics y la Central Japan Quality Control Association. Entre sus publicaciones

destacan Introduction to Quality Engineering, System of experimental designs, Robust

Engineering, y The Mahalanobis- Taguchi System. Ha recibido el premio Deming en cuatro

ocasiones por sus aportaciones sobre calidad. En 1989 le es concedida la medalla con banda

púrpura al avance tecnológico y económico por el emperador Akihito. Luego de la segunda

guerra mundial, los fabricantes japoneses tuvieron que luchar para sobrevivir con recursos

muy limitados.

De no haber sido por las mejoras de Taguchi, el país quizás no hubiera alcanzado el éxito que

logró más tarde. Taguchi revolucionó el proceso de producción en Japón a través del ahorro de

costos y su relación con la calidad. El entendió, como muchos otros ingenieros, que todo el

proceso de producción era afectado por influencias externas. Sin embargo se dio cuenta de que

sí podía identificar este ruido a través de métodos que tendrían grandes efectos sobre la

variabilidad de la calidad de los productos. Una de sus principales contribuciones a la mejora

de calidad fue “The loss function”, una ecuación que cuantificaba el descenso del valor

percibido por el cliente a medida que caía la calidad del producto. Fue la primera persona que

igualó calidad con costo. La contribución más importante del Dr. Taguchi, ha sido la

aplicación de la estadística y la ingeniería para la reducción de costos y mejora de la calidad en

el diseño de productos y los procesos de fabricación. En sus métodos emplean la

experimentación a pequeña escala con la finalidad de reducir la variación y descubrir diseños

robustos y baratos para la fabricación en serie.

22

Shigeo Shingo

Bennis (1997, p.13-17) menciona que Shingo nace en Saga Japón y se gradúa de

ingeniero mecánico en el Colegio Técnico de Yamanaski en 1930. Fue empleado por la

fábrica ferroviaria Taipei en Taiwan en donde conoció la administración científica. En 1945

llegó a ser un profesional de la consultoría administrativa con la Asociación de

Administración de Japón. Mas tarde fue administrador del Departamento de Educación del

departamento de Computación de la oficina de Fukioko. En 1951 conoció y aplicó por primera

vez el control de calidad estadístico. En 1955 tomó a su cargo las áreas de Capacitación e

Ingeniería Industrial en la Toyota Motor Company, para capacitar tanto a empleados como a

proveedores de 100 compañías. Ahí conoció a Taiichi Ohno, el director de Producción de

Toyota, y juntos desarrollaron una serie de innovaciones en el campo de la administración de

la producción, a las cuales se les llama “el sistema de producción de Toyota”.

De 1956 a 1958, en la compañía Mitsubishi Heavy Industries en Nagasaki, Shingo fue

responsable de reducir el tiempo de ensamble de cascos de súper tanques de 65000 toneladas,

de cuatro meses a dos meses. Esto establece un nuevo record mundial en la construcción de

barcos que cambió el sistema de expansión de cada astillero en Japón. En 1959 deja la

Asociación de Administración de Japón y estableció el Instituto de la Administración para la

Mejora, quedando el como presidente. En 1970 se le galardonó con la condecoración de la

cinta amarilla por sus servicios en la mejora de producción, y elaboró el sistema “SMED”

(cambio rápido de datos en un minuto), que forma parte del sistema justo a tiempo. Sus

contribuciones se caracterizan por el gran cambio de dirección que dio a la administración y

diseño de los métodos de producción, ya que sus técnicas de manufactura van en sentido

opuesto a las tradicionales. Tal es el caso del concepto de “jalar” la producción en vez de

“empujar”, y sus premisas de parar toda la producción cuando aparece un defecto, hasta dar

con la causa y eliminarla. Muchas personas que estudian sus métodos superficialmente no

creen en ellos, piensan que disminuyen la producción, sin embargo, Shingo tiene una de las

pruebas más contundentes del beneficio de sus métodos: Toyota, el sinónimo de calidad y

competitividad mundial de la industria automotriz.

23

Yoshio Kondo

Bennis (1997, p. 35-37) menciona que Kondo ha sido nombrado el miembro honorario

número 23 de la ASQ (American Society for Quality); la cita es: “Por su excepcional

contribución a la comunidad global de calidad como un líder pensante en el campo de la

motivación humana y de la gestión del control de calidad además por su ejemplar dedicación

personal a promover la calidad en el mundo”. Kondo es un emisario de la calidad global para

la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE), formalmente esta posición se la dio el

gurú de calidad Kaoru Ishikawa. Kondo es profesor emerito de la Universidad Kyoto en Kyoto

Japón. Previamente a su retiro en 1987, en donde fungió como profesor y decano de la

facultad de ingeniería en la universidad de Kyoto. También trabajo para el Instituto de

Tecnología de Massachussets durante 2 años de tiempo sabático. Su principal interés es la

motivación humana, la creatividad, liderazgo, y participación en el campo de la gestión de

calidad.

Kondo ha publicado más de 500 artículos así como docenas de libros, dos de los cuales son:

Human Motivation: A Key Factor for Management y Companywide Quality Control: Its

Background and Development – que han sido traducidos al idioma inglés. Kondo es

formalmente presidente de la Sociedad Japonesa para el Control de Calidad, consultor de

JUSE, miembro del comité del Premio Deming, y consultor de los círculos de calidad en

Japón. También ha servido como presidente y oficial de la Academia Internacional de Calidad.

Ha sido dos veces recipiendario de la prensa Nikkei para el premio de la literatura del Control

de calidad; ha recibido el Premio Deming por JUSE, el premio de la ciencia por parte del

Instituto Americano de Ingenieros Mineros, Metalúrgicos y Petroleros; además del premio

Tanigawa-Harris del Instituto de Medallas Japonesas. La mención honorífica de Kondo por

parte de la ASQ incluye los premios Grant, Lancaster, Ishikawa, y la medalla de servicio

distinguido. Bennis (1997)

24

I.4 Revisión de antecedentes

El proceso de diseño en proyectos de ingeniería. Grech (2002, p. 45-47)

El proceso de diseño es una guía general de los pasos que pueden seguirse para dar al

ingeniero cierto grado de dirección para la solución de problemas. Los diseñadores emplean

un gran número de combinaciones de pasos y procedimientos de diseño, pero no se puede

decir que haya una combinación óptima. El seguir las reglas estrictas del diseño no asegura el

éxito del proyecto y aún puede inhibir al diseñador hasta el punto de restringir su libre

imaginación. A pesar de esto, se cree que el proceso de diseño es un medio efectivo para

proporcionar resultados organizados y útiles. Las etapas del proceso de diseño son:

Identificación del problema. Ideas preliminares. Perfeccionamiento. Análisis. Decisión.

Realización. Identificación del problema: es importante en cualquier actividad constructiva,

dar una definición clara de los objetivos para así tener una meta hacia la cual dirigir todos los

esfuerzos. La identificación de la necesidad de un diseño se puede basar en datos de varios

tipos: estadísticas, entrevistas, datos históricos, observaciones personales, datos

experimentales o proyecciones de conceptos actuales.

Definir es establecer los límites; es delimitar el problema y el alcance de la solución que está

buscándose. Es indicar lo que se quiere hacer y a dónde no se quiere llegar. Definir un

problema es la parte más complicada en el proceso de diseño; una equivocación a esta altura

representa un enorme error al final. Esto se puede lograr de la siguiente manera: Comprensión

del problema: efectuar entrevistas, informes. Recopilación de datos: realizar encuestas,

efectuar mediciones. Analizar los datos: comprobar hipótesis, establecer relaciones causa-

efecto. Formulación del problema: sintetizar de la mejor forma todo lo hallado. Ideas

preliminares. Una vez que se ha definido y establecido el problema en forma clara, es

necesario recopilar ideas preliminares a partir de las cuales se pueden asimilar los conceptos

del diseño. Esta es probablemente la parte más creativa en el proceso de diseño. Puesto que en

la etapa de identificación del problema solamente se han establecido limitaciones generales, el

diseñador puede dejar que su imaginación considere libremente cualquier idea que se le

ocurra.

25

Estas ideas no deben evaluarse en cuanto a factibilidad, puesto que se las trata con la

esperanza de que una actitud positiva estimule otras ideas asociadas como una reacción en

cadena. El medio más útil para el desarrollo de ideas preliminares es el dibujo a mano alzada.

Perfeccionamiento del problema: La etapa de perfeccionamiento es el primer paso en la

evaluación de las ideas preliminares y se concentra bastante en el análisis de las limitaciones.

Todos los esquemas, bosquejos y notas se revisan, combinan y perfeccionan con el fin de

obtener varias soluciones razonables al problema. Deben tenerse en cuenta las limitaciones y

restricciones impuestas sobre el diseño final. Los bosquejos son más útiles cuando se dibujan a

escala, pues a partir de ellos se pueden determinar tamaños relativos y tolerancias y, mediante

la aplicación de geometría descriptiva y dibujos analíticos, se pueden encontrar longitudes,

pesos, ángulos y formas. Estas características físicas deben determinarse en las etapas

preliminares del diseño, puesto que pueden afectar al diseño final. Análisis: El análisis es la

parte del proceso de diseño que mejor se comprende en el sentido general.

El análisis implica el repaso y evaluación de un diseño, en cuanto se refiere a factores

humanos, apariencia comercial, resistencia, operación, cantidades físicas y economía dirigidos

a satisfacer requisitos del diseño. Gran parte del entrenamiento formal del ingeniero se

concentra es estas áreas de estudio. A cada una de las soluciones generadas se le aplica

diversos tamices para confirmar si cumplen las restricciones impuestas a la solución, así como

otros criterios de solución. Aquellas que no pasan estos controles son rechazadas y solamente

se dejan las que de alguna manera podrían llegar a ser soluciones viables al problema

planteado. Decisión: La decisión es la etapa del proceso de diseño en la cual el proyecto debe

aceptarse o rechazarse, en todo o en parte. Es posible desarrollar, perfeccionar y analizar

varias ideas y cada una puede ofrecer ventajas sobre las otras, pero ningún proyecto es

ampliamente superior a los demás. La decisión acerca de cual diseño será el óptimo para una

necesidad específica debe determinarse mediante experiencia técnica e información real.

Siempre existe el riesgo de error en cualquier decisión, pero un diseño bien elaborado estudia

el problema a tal profundidad que minimiza la posibilidad de pasar por alto una consideración

importante, como ocurriría en una solución improvisada.

26

Realización: El último paso del diseñador consiste en preparar y supervisar los planos y

especificaciones finales con los cuales se va a construir el diseño. En algunos casos, el

diseñador también supervisa e inspecciona la realización de su diseño. Al presentar su diseño

para realización, debe tener en cuenta los detalles de fabricación, métodos de ensamblaje,

materiales utilizados y otras especificaciones. Durante esta etapa, el diseñador puede hacer

modificaciones de poca importancia que mejoren el diseño; sin embargo, estos cambios deben

ser insignificantes, a menos que aparezca un concepto enteramente nuevo. En este caso, el

proceso de diseño debe retornar a sus etapas iniciales para que el nuevo concepto sea

desarrollado, aprobado y presentado.

Sistemas de gestión de la calidad ISO 9000:2000- Fases de la metodología para la

implantación del Sistema de Gestión de Calidad basado en las Normas Internacionales ISO

9000. Aguilera (2000, p. 1-4)

En una organización es necesaria la implantación de un Sistema de Gestión de la

Calidad certificado porque los clientes lo exigen, le proporciona confianza en la calidad de la

realización del servicio solicitado. La empresa de proyectos, para la que se realiza la mayor

parte de los servicios de investigaciones ingeniero geológicas se encuentran certificadas

además de la existencia de otros competidores certificados en la nación cubana. Por otra parte,

los clientes extranjeros que han trabajado y trabajan en inversiones dentro de cuba también lo

exigen. El desarrollo de las actividades es: Diagnóstico de la actividad, diseño y proyección

del Sistema de Gestión de la Calidad, documentación, implantación, revisión y evaluación,

certificación y seguimiento.

Diagnóstico de la actividad.

En la organización es necesaria la implantación de un Sistema de Gestión de la Calidad

certificado porque los clientes lo exigen, le proporciona confianza en la calidad de la

realización del servicio solicitado. Es bueno aclarar algunos aspectos importantes: La

organización ha sido rectora en la realización de los servicios de investigaciones ingeniero

geológicas en el país por más de 40 años, no han existido quejas en cuanto a la calidad de los

servicios, se cuenta con un personal altamente calificado y de gran experiencia, en etapas

27

anteriores se había trabajado en la elaboración de la documentación del Sistema de Gestión de

la Calidad y se había recibido alguna capacitación, aunque insuficiente.

Diseño y proyección del Sistema de Gestión de la Calidad.

Como se explico, existía una cierta cultura al respecto y se había escrito mucha

documentación y alguna estaba implantada, además se tenía designado a un representante de la

Dirección y formado un Grupo Gestor con representantes de todas las áreas, que se reunían

semanalmente, se decidió por la Dirección de la Empresa Nacional hacer un nuevo diseño y

elaborar documentos que sirvieran para toda la organización en las diferentes provincias del

país, de esta forma se planificaron encuentros de los representantes y especialistas de mayor

experiencia de todas las provincias, se recibió capacitación interna y de manera conjunta se

elaboró la documentación general. La documentación técnica se elaboró por el personal del

área implicada en la certificación. Este personal se capacitó internamente. Se implantó el

Sistema de Gestión de la Calidad, se formaron auditores internos de la Calidad, se realizaron

varias auditorias internas con el personal de la entidad y de otras provincias mediante el

intercambio de auditores.

Documentación

Se elaboró la siguiente documentación: Manual de la Calidad. (Política y Objetivos de

la Calidad de la Organización. Mapa de Procesos), Procedimientos Mandatorios,

Procedimientos Específicos, Procedimientos e Instrucciones Técnicas, Instrucción Técnica

General, y Carpeta de Procesos con fichas independientes.

Implantación

Se capacito a todo el personal, de forma general en conferencias y de manera directa al

personal de las áreas implicadas mediante cursos, seminarios, talleres, conferencias, etc, con

evaluaciones y certificados para su expediente. El consejo de dirección se capacitó de esta

forma. Cada Departamento, Área, Equipo de la organización implantó la documentación que

le correspondía, es decir Ingeniería Geológica, Ingeniería y Desarrollo, Recursos Humanos,

28

Economía y Finanzas, Comercial, Perforación, Laboratorio de Mecánica de Suelos, Brigada de

Mantenimiento y Reparación de Equipos, Brigada de Servicios Generales, Informática,

Laboratorio de Metrología. Se implantó el Sistema de Gestión de la Calidad en la medida que

se elaboraba la documentación.

Revisión y evaluación.

Ejecución de varias auditorias internas con el personal de la entidad, auditorias con

personal de otras provincias mediante el intercambio de auditores, revisiones por la dirección a

toda la organización.

Certificación y seguimiento

Se solicitó la certificación de los servicios de investigaciones ingeniero geológicas a la

Oficina Nacional de Normalización, acreditada para estos servicios dentro del país. La Oficina

Nacional de Normalización revisó toda la documentación acorde con la Norma ISO

9001:2000. Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Se recibe la auditoria por una

tercera parte, es decir la Oficina Nacional de Normalización y dejan algunos señalamientos. Se

recibe la auditoria de cierre de forma satisfactoria. Posteriormente es aprobada por el Comité

de la Oficina Nacional de Normalización la Certificación del Servicio de Investigaciones

Ingeniero Geológicas según la Norma NC ISO 9001:2001 en la Unidad de Investigaciones de

la Provincia de la Empresa Nacional de Investigaciones Aplicadas, adscrita al Ministerio de la

Construcción de la República de Cuba.

29

II. DESARROLLO TEMÁTICO

II.1 Diseño del proceso

Con respecto al diseño de procesos Hougen (1977) menciona, un proceso es una serie

de pasos de acción y decisión que conducen al desarrollo de un proyecto desde su concepción

hasta su construcción. Fase importante del proceso de la ingeniería es la búsqueda de nuevos

objetivos para sus aplicaciones; averiguar los deseos de las personas a las que puede dar

satisfacción la ingeniería. Los deseos de las personas pueden ser resultado de consideraciones

lógicas pero con mayor frecuencia son resultado de impulsos emocionales. Las necesidades

básicas para conservar la existencia física, en términos de calorías de nutrición, vestido y

alojamiento, son limitadas y determinables con un buen grado de certeza pero las necesidades

que proceden de impulsos emocionales no parecen tener límite.

En general el diseño de procesos necesita de la evaluación de proyectos para dar satisfacción a

las necesidades de los clientes, Baca (2001) menciona que la evaluación de proyectos es una

actividad esencial y constituye pasos prominentes en el desarrollo de cada proceso, en este

caso en específico un proceso químico. Evaluar es estudiar 3 niveles de profundidad para

determinar la viabilidad de un proceso que enmarcan desde cálculos globales de inversiones,

investigación de mercado, hasta canales comerciales; en la figura 1 de los anexos se muestra el

proceso de evaluación y los componentes de cada nivel. Por igual los procesos de ingeniería

química presentan múltiples posibilidades alternas de diseño. El valor y la exactitud de un

diseño dependen de la diligencia, creatividad e intelecto dedicados a ello. El diseño

fundamentado en la evaluación de proyectos, permite conocer la viabilidad técnica, económica

y de mercado, siendo base para decidir la realización de alguna inversión.

30

Las características más notables dentro del diseño de procesos son: enfoque práctico, amplia

aplicación y criterio integrador. El realizar un diseño de procesos se puede describir como un

plan, y su evaluación permite conocer su rentabilidad económica y social, incluso que asegure

la resolución de una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Por tanto,

siempre que exista una necesidad humana de un bien o servicio habrá necesidad de invertir,

pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio. Las inversiones inteligentes

requieren una base que la justifique, dicha base es un proceso bien estructurado y evaluado

que indique la pauta que debe seguirse. Para tomar una decisión sobre un proceso es necesario

que este sea sometido a un análisis multidisciplinario de diferentes especialistas, aunque no se

pueda hablar de una metodología rígida que guíe la toma de decisiones sobre un proceso, y

debido a la diversidad de procesos y sus diferentes aplicaciones, sí es posible afirmar

categóricamente que una decisión debe estar basada en el análisis de un sinnúmero de

antecedentes aplicando una metodología lógica que abarque la consideración de todos los

factores que participan y afectan al proceso.

El hecho de realizar un análisis que se considere lo más completo posible, no implica invertir,

dinero exento de riesgo. El futuro siempre es incierto y por esta razón el dinero siempre se

arriesgara. La toma de la decisión de la inversión del proceso debe recaer en grupos

multidisciplinarios que tengan información sustentable. La evaluación depende en gran

medida del criterio adoptado acorde con el objetivo general del proceso, en los tiempos

actuales de crisis, el objetivo principal puede ser que la empresa sobreviva, mantener el mismo

segmento del mercado, diversificar la producción. Por tanto, la realidad económica, política,

social, y cultural de la entidad donde se piense invertir, marcara los criterios que se seguirán

para realizar la evaluación adecuada, independientemente de la metodología empleada. Los

criterios y la evaluación son, por tanto, la parte fundamental de todo diseño de procesos.

Aunque cada estudio de inversión es único y distinto, la metodología que se aplica en cada

uno de ellos tiene la particularidad de adaptarse a cualquier proceso.

31

Se puede aplicar la evaluación de proyectos en: instalación de una planta totalmente nueva,

elaboración de un nuevo producto de una planta ya existente, ampliación de la capacidad

instalada o creación de sucursales, sustitución de maquinaria por obsolescencia o capacidad

insuficiente, esta evaluación describe el proceso global y las interrelaciones de un estudio de

factibilidad, el estudio no decide por sí mismo, sino que provee las bases para decidir, ya que

hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay técnicas de evaluación. (Shreve. et

al., 1977). La estructura general de la evaluación de proyectos se alinea con los elementos del

diseño de procesos, lo que permite analizar su desempeño si se aplica gestión de calidad. Se

mencionara que todo empieza con una idea. Lo que implica la integración metodológica y

multidisciplinaria del trabajo trascendental, es decir, que se realiza con ingenio para tomar

decisiones importantes, y que se hacen a partir de un conjunto de datos inexactos, y difusos

que se encuentran en el medio de estudio. Producir bienes y/o servicios, debe tener una sólida

base como la evaluación, ya que desarrollar proceso depende de la decisión que se tome sobre

la realización física del proyecto. Guthrie (1969).

El diseño de procesos provee las bases para decidir como lo muestra el anexo 1 se estiman los

controles más importantes en una actividad de diseño y que de forma tabulada hacen fácil su

referencia. Evaluar precisa factores con un contenido relevante, y es esencial en la satisfacción

de necesidades con máximo rendimiento. Esta evaluación proporciona información veraz y

directa acerca de lo que se debe hacer en el nuevo proyecto con el fin de tener el máximo de

probabilidades de éxito para inicio del nuevo producto cuando salga a la venta. Decidir

realizar un diseño equivale a definir el problema, necesidades y fuentes de información, diseño

de recopilación y tratamiento estadístico de los datos, procesamiento y análisis de datos, y un

informe. Cabe mencionar que el producto en una forma general es un bien de consumo

intermedio (industrial) y bienes de consumo final, con esto se procede según a la naturaleza y

uso especifico del producto.

32

II.1.1 Naturaleza y función del diseño de proceso

El hombre busca continuamente la satisfacción de sus necesidades, al hacerlo, renuncia

a ciertos bienes para obtener otros que considera de mayor valor. Este es esencialmente un

proceso económico en el cual el objetivo es la maximización del rendimiento económico. La

ingeniería es primordialmente una actividad de producción que surge para satisfacer las

necesidades humanas. Su objetivo es obtener el mayor resultado final por cada unidad de

gastos en recursos. La satisfacción de necesidades en el ámbito económico y los proyectos de

ingeniería están asociados por el proceso de producción o construcción. El proceso de

ingeniería utilizado desde el reconocimiento de la necesidad humana particular hasta cuando

se le da satisfacción, puede dividirse en numerables actividades que pondremos en relación

con las ideas antes expresadas. La fase importante del proceso de la ingeniería es la búsqueda

de nuevos objetivos para sus aplicaciones; se trata de averiguar los deseos de las personas a

que puede dar satisfacción la ingeniería.

En el campo de la invención el éxito no es el resultado directo de la fabricación de un nuevo

dispositivo; por el contrario su capacidad depende de la satisfacción de las necesidades

humanas. Determinar los objetivos del proceso de ingeniería requiere no sólo conocimientos

de las limitaciones de la capacidad de la ingeniería, incluso de conocimientos generales de

psicología, política y economía. Además de otros aspectos relacionados con la comprensión de

la naturaleza humana. Se reconoce que un conocimiento de estas áreas es útil o esencial en la

mayoría de las ramas de la ingeniería moderna. La función del diseño de procesos es

determinar las consideraciones de posibilidad técnica, costo y comercialización a través de una

evaluación de proyectos, ingrediente esencial en la satisfacción de necesidades con máximo

rendimiento económico. Normalmente es posible obtener un resultado deseado por diferentes

medios, cada uno de los cuales es factible desde el punto de vista físico. Siendo el más

deseable el que se realice a menor costo. (Perry. et. al., 1973)

33

II.1.2 Perfil o gran visión

En principio, los procedimientos, métodos e instrucciones para utilizar en un proyecto

o contrato comprenderán documentos de la empresa, modificados cuando sea necesario para

adaptarlos a requisitos específicos del contrato. Se debe desarrollar y presentar una

introducción, la cual debe contener una breve reseña histórica del desarrollo y los usos del

producto, además de precisar cuáles son los factores relevantes que influyen directamente en

el consumo, se recomienda ser breve, pues los datos aquí anotados solo servirán como

introducción al tema y al estudio. Se comprenderá el proceso a partir de fuentes de

información como: enciclopedias químicas, texto clásicos que contienen estudios de todos los

procesos establecidos en ingeniería química, de utilidad para procesos químicos o industriales

no familiares; guías tradicionales de la literatura técnica y de investigación, artículos

publicados en relación con productos o procesos particulares, revistas, monografías, y

consultores. La siguiente parte es situar en que condiciones económicas o sociales se diseñara,

aclarando básicamente por que se pensó en emprenderlo.

Cada ingeniero a cargo puede variar el principio de su evaluación ya que puede partir desde

documentación existente de la necesidad ha satisfacer o desde un estudio de mercado; en esta

monografía el orden es desde la documentación existente (perfil), además de mencionar a que

persona o entidades beneficia, que problema especifico resolverá, si se pretende elaborar

determinado articulo solo porque es una buena opción de inversión, sin importar los beneficios

sociales o nacionales que podría aportar. En este apartado de gran visión deberán especificarse

los objetivos de estudio y los del proceso; básicamente deben contener: verificación de que

existe un mercado potencial insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista operativo,

demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, demostrar que es económicamente

rentable, estos objetivos están en función de las intenciones de los interesados. Es valioso

limitar las opciones de acuerdo a: idea del proyecto, análisis del entorno, detección de

necesidades. Además de la preferencia de localización de la planta, tipo de productos

primarios que se desean industrializar, el monto máximo de la inversión y otros elementos

propios de la ingeniería química. Ulrich (1992)

34

II.1.3 Estudio de mercado

El estudio de mercado es un enfoque sistemático y objetivo hacia el desarrollo y

provisión de información aplicable al proceso de toma de decisiones así es como Bovd (1987,

p. 84 - 87) es sistemático dado que el proyecto debe estar bien definido, se debe establecer el

tipo de análisis que se va a utilizar, los datos que se van a ocupar, etc., es objetivo dado que se

tiene que observar la realidad tal y cómo está expuesta, adversa a la subjetividad que implica

una inclinación personal a interpretar la misma. La información y el proceso de toma de

decisiones, diferencian al estudio de mercado del estudio de otros campos. El estudio de

mercado proporciona información, no datos, al proceso de la toma de decisiones. La definición

del estudio de mercado no se puede explicar totalmente con la experiencia y el criterio; se

requiere la información y seguir el proceso de decisiones, ya que las características de la

experiencia y criterio aparecen de manera informativa (que es una ventaja del estudio de

mercado); no como simples conjuntos de datos.

El estudio de mercado puede clasificarse en investigación básica e investigación aplicada. La

primera busca abarcar más los conocimientos en algún aspecto del sistema de mercadeo, en

cambio la investigación aplicada busca ayudar a los gerentes para que tomen mejores

decisiones; esto es hacerles más fácil la toma de decisiones; tales estudios están dirigidos a

situaciones específicas de la organización y determinados por las necesidades del proceso de

la toma de decisiones; la investigación básica es menos específica, son más amplios sus

propósitos, y son guiados por las hipótesis y teorías de mercados. Estudios de caracterización

de clientes son investigaciones básicas mientras que un estudio de preferencia de marca es

aplicado. Los dos tipos de investigaciones se pueden diferenciar muy fácilmente, ya que

mientras que la investigación básica se realiza de una manera más detenida y completa, la

investigación aplicada se realiza de acuerdo con las necesidades de información que requiere

la persona que va a tomar la decisión.

35

La investigación de mercados además puede clasificarse en: investigación exploratoria,

investigación concluyente, e investigación de desempeño o de seguimiento. La investigación

exploratoria se realiza en las primeras etapas del proceso de la toma de decisiones, es un

estudio preliminar de la situación con gasto mínimo en dinero y tiempo. Es apropiada cuando

la gerencia busca oportunidades, nuevas ideas o hipótesis relacionadas con la situación; esto

es, con el objetivo de ampliar las alternativas que van a evaluarse para elegir la más

conveniente. Por otro lado, la investigación concluyente proporciona información para evaluar

y elegir la línea de acción adecuada. Finalmente, la investigación de desempeño o seguimiento

se realiza una vez que ya se eligió la línea de acción y ya está en marcha el programa de

mercadeo; es un estudio para saber qué está pasando con el programa, si está funcionando de

acuerdo con los planes establecidos. En otras palabras, este tipo de investigación nos permite

controlar los programas de mercadeo.

Proceso de la investigación

El proceso de investigación se compone de una serie de pasos. Hay múltiples versiones

de este proceso. Aquí presentamos una versión de este proceso basada en nueve pasos. 1) Las

necesidades de información. Aquí se pone de manifiesto las necesidades que existen para

realizar el estudio de mercado. En pocas ocasiones, cuando el gerente pide ayuda especifica

claramente la necesidad de información. Es tarea del investigador entender las razones por las

cuales se necesita información. El gerente tiene la obligación de explicar la razón por la cual

ha solicitado ayuda y poner en claro que la información de la investigación facilitará la toma

de decisiones. La investigación exploratoria debe de clarificar la situación de decisión, para

poder determinar un proyecto formal de investigación. 2) Objetivos de la investigación y

necesidades de información. Cuando ya se especificó la necesidad de información, el

investigador debe de enumerar los objetivos de la investigación y enumerar las necesidades de

información para delimitar y establecer con precisión los objetivos propuestos. Aquí el gerente

debe de estar colaborando para proveer la información que necesita el investigador.

36

3) Fuentes de datos. En este punto se determina si los datos pueden considerarse actualizados; las

fuentes internas o externas de la organización; las fuentes internas son investigaciones que se

hicieron anteriormente, los archivos que existen en la compañía, etc. y las fuentes externas son

informes gubernamentales u otro tipo de estudios no realizados por la organización. Si se

encuentran datos que cumplan con las necesidades de información, el investigador debe de

analizar cómo fue realizada esa investigación, para verificar si es confiable y precisa; si los datos

no se obtienen de estas fuentes, entonces hay que hacer la recopilación de datos, ya sea por

teléfono, por correo, usando una encuesta, un sondeo, etc. 4) Formatos para la recopilación de

datos. Para la recopilación de datos el investigador debe de tomar en cuenta las necesidades de

información, las preguntas que se harán y las observaciones que deben registrarse; los datos se

pueden recopilar por medio de entrevistas, por medio de observación; si se hace por medio de

entrevista, ésta es más complicada, debido a que se deben elaborar las preguntas, se debe de

analizar la secuencia que deben de llevar; y por observación los formatos deben diseñarse para

facilitar el registro de los eventos o características a observar. 5) Diseño de la muestra. Se debe

tener en cuenta qué es lo que se va a incluir en la muestra: es decir, se tiene que tener bien definida

la población de la cual se va a tomar la muestra de acuerdo a la situación que se está planteando,

así como tener bien definida la unidad de estudio. La determinación de la población objetivo y la

población a muestrear son aspectos fundamentales que el estadístico puede ayudar a clarificar. 6)

Recopilación de datos. El proceso de recolección de datos es crítico, debido a que abarca gran

parte del presupuesto que está diseñado para la investigación, y un gran porcentaje del error total

en los resultados de investigación. El error se debe a gran parte a las entrevistas, ya sea porque el

encuestado no seleccionó bien la unidad de estudio, o por una realización incorrecta de las

preguntas, o por trampas, etc. 7) Procesamiento de datos. En esta parte se utilizan las funciones de

edición y codificación; la primera revisa los formatos con los cuales se recopilaron los datos; es

decir, que sean legibles y consistentes; y la segunda función trata de determinar las categorías por

respuesta; con el fin de que se puedan enumerar y se puedan manejar de esta manera. Es entonces

cuando los datos están listos para la captura en algún sistema computarizado. Previo al análisis de

los datos se debe verificar la calidad de los mis os, detectar errores de captura, identificar aspectos

de estructura de la base de datos, etc. 8) Análisis de datos. El análisis de datos se realiza de

acuerdo a las necesidades de información que se requieran: el análisis puede ser unívariado,

bivariado o multivariado; el primero consiste en el estudio de una sola variable; es decir, de

37

manera individual, el objetivo de realizar este análisis es hacer una descripción más profunda del

grupo de datos; el segundo análisis se utiliza para ver la relación que existe entre dos variables y el

tercero se refiere al análisis de tres o más variables. La estadística nos dota de técnicas,

procedimientos y métodos para realizar análisis que cumplan con los objetivos de la investigación.

9) Presentación de los resultados. Generalmente los informes de la investigación se dan a conocer

al gerente por escrito y también por medio de una charla personal, además este informe debe de

presentar los resultados claves de la investigación, ya que muchas veces los gerentes revisan

cuidadosamente el resumen y sólo le dan una hojeada al contenido del reporte. Es fundamental

poder traducir los resultados importantes en imágenes (gráficas) y pocas palabras. Una

presentación bien elaborada ayuda a potenciar el valor de la investigación.

Levantamiento de datos

El estudio de mercado utiliza dos métodos para la recopilación de datos, la encuesta y la

observación. La encuesta se realiza por medio de preguntas que se hacen a personas que se cree

pueden proporcionar la información deseada; estas preguntas pueden ser de manera oral o escrita.

A una lista formal de estas preguntas se le llama cuestionario. En la recopilación de datos por

medio de observación, como su nombre lo indica, los investigadores observan los objetos o

acciones que a éstos les interesa. En algunas ocasiones son personas las que se encargan de hacer

las observaciones y en otras se utilizan dispositivos mecánicos para observar y registrar la

información deseada. Los datos que se obtienen por medio de la observación son más exactos que

los que se obtienen por medio de un cuestionario, cuando puede tenerse una observación directa de

una acción. Debemos tener en cuenta que los dos métodos están expuestos a un margen de error.

Debido a que los estudios por medio de cuestionarios están más generalizados que los estudios por

observación, se trata más el tema de la construcción de cuestionarios.

La función del cuestionario es la medición: puede medir el comportamiento pasado (a menos que

existan registros, los eventos pasados no podrían ser analizados más que por el método de

cuestionario); puede medir las actitudes, esto es, las actitudes, que no se pueden medir de otra

manera más que por este método; también puede medir las características del perfil del

encuestado, como edad, sexo, nivel socioeconómico, etc. Un cuestionario se puede aplicar por

medio de entrevistas personales, telefónicas o por correo; generalmente está compuesto por

38

cinco secciones: 1) Información de identificación de datos. Esta información ocupa la primera

sección del cuestionario, es donde puede registrarse, en caso necesario, el nombre del

encuestado, la dirección y el número de teléfono, también incluye el tiempo y fecha de la

entrevista, pero esta información es adicional. 2) Solicitud de cooperación. Es un pequeño

párrafo donde se identifica el entrevistador y la organización en la cual trabaja; se explica

además el objetivo de la encuesta y el tiempo que se requiere para terminar la entrevista; esto

se hace con el fin de obtener la cooperación del encuestado. 3) Instrucciones. Se refiere a

comentarios que se le hacen al encuestado o entrevistador para informarles como deben de

utilizar el cuestionario. 4) Información de clasificación. Esta trata sobre las características del

encuestado; en el caso de las entrevistas por correo esta información es manejada por el

encuestado, en las entrevistas personales y telefónicas la información es recopilada por el

entrevistador. Esta información puede ser recopilada al final de la entrevista, aunque puede

incluirse al principio, siempre que no cause desconfianza o invada la intimidad del

entrevistado. 5) Información solicitada. Esta parte forma la porción más grande del

cuestionario. En el diseño de un cuestionario no existen pasos o reglas que garanticen la

elaboración eficiente. El diseño del cuestionario es una técnica aprendida por el investigador a

través de la experiencia. La única forma de llevar a cabo un buen cuestionario es revisar el

cuestionario nuevamente hasta estar satisfecho. Sin embargo, de acuerdo a la experiencia ue

han tenido algunos investigadores que se han dedicado a ésta área, han surgido una serie de

pasos para el diseño del cuestionario, que pueden ser de gran utilidad para los investigadores

principiantes, para evitar errores graves.

Aunque estas reglas son útiles, la calidad del cuestionario depende de la capacidad y criterio

del investigador; este debe de ser creativo para darle el toque final al cuestionario. La base de

una buena decisión siempre serán los datos recabados en la investigación de campo. Una vez

recabada la información se tendrá que verificar la posibilidad real del producto en el mercado.

El investigador al final de un estudio meticuloso, podrá palpar o sentir el riesgo que se corre y

la posibilidad de éxito que habrá con la venta de un nuevo artículo o con la existencia de un

nuevo competidor en el mercado. El estudio de mercado también consta de la determinación y

cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la

39

comercialización. La cuantificación de la oferta y demanda pueda obtenerse fácilmente de

fuentes de información secundarias (información existente del tema) en algunos productos,

siempre es recomendable la investigación de las fuentes primarias (información constituida

por el usuario), pues proporciona información directa, actualizada y mucho más confiable que

cualquier otro tipo de fuente de datos.

Análisis de la demanda

La demanda es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para

buscar la satisfacción de una necesidad específica a un precio determinado. El principal

propósito que se persigue con el análisis de la demanda es determinar y medir cuales son las

fuerzas que afectan los requerimientos del mercado con respecto a un bien o servicio; así

como determinar la posibilidad de participación del producto del proyecto en la satisfacción de

dicha demanda. La demanda es función de una serie de factores, como lo son la necesidad real

que se tiene del bien o servicio, su precio, el nivel de ingreso de la población, y otros, por lo

que habrá que tomar en cuenta información proveniente de fuentes primarias y secundarias.

Para determinar la demanda se emplean herramientas de investigación de mercado

(investigación estadística e investigación de campo) Devia (2007)

Análisis de la oferta

La oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes

(productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

El propósito de la oferta es determinar o medir las cantidades y las condiciones en que una

economía puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o servicio. La oferta al igual

que la demanda, es función de una serie de factores, como son los precios en el mercado del

producto, los apoyos gubernamentales a la producción, etc. La investigación de campo que se

haga deberá tomar en cuenta todos estos factores junto con el entorno económico en que se

desarrollara el proceso. La oferta en cuanto a concepto es importante en los estudios de

economía de ingeniería ya que en las propuestas frecuentemente intervienen actos que

aumentarán la oferta de un producto o influirán en su demanda.

40

Análisis de los precios

Es la cantidad monetaria a la que los productores están dispuestos a vender, y los

consumidores a comprar un bien o servicio, cuando la oferta y la demanda están en equilibrio.

Desde hace algún tiempo, al menos en México, existe un control gubernamental de precios de

ciertos productos y servicios, lo cual hace que la definición anterior se vuelva obsoleta.

También hay quien piensa que el precio no lo determina el equilibrio entre oferta y demanda,

sino que consiste en el costo de producción más un porcentaje de ganancias. El ejemplo más

claro de que la definición dada es lo más cercano a la realidad, es la situación mundial del

petróleo. Los países para los cuales ya no sea rentable producir por debajo de ciertos precios,

dejaran de vender petróleo o tendrán que absorber multimillonarias pérdidas en dólares. Cada

país productor tiene un costo de producción diferente por barril, pero esto no influye en la

fijación del precio internacional. Es sólo el equilibrio entre la oferta y demanda lo que lo

determina. Los precios se tipifican en: internacional, regional externo, regional interno, local,

nacional. Conocer el precio es importante porque es la base para calcular los ingresos futuros,

distinguir de qué tipo de precio se trata y cómo se ve afectado al querer cambiar condiciones

en qué se encuentra, principalmente el sitio de venta.

Comercialización del producto

La comercialización es la actividad que permite al productor hacer llegar un bien o

servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar. A pesar de ser un aspecto poco

favorecido en los estudios, la comercialización es parte vital en el funcionamiento de una

empresa; la comercialización no es la simple transferencia de productos hasta las manos del

consumidor, esta actividad debe conferirle al producto un sitio y momentos adecuados, para

dar al consumidor la satisfacción que él espera con la compra. Normalmente ninguna empresa

está capacitada, sobre todo en recursos materiales, para vender todos los productos

directamente al consumidor final. Este es uno de los males necesarios de nuestro tiempo: los

intermediarios, que son empresas o negocios propiedad de terceros encargados de transferir el

producto de la empresa productor al consumidor final, para darle el beneficio de tiempo y

lugar.Hay dos tipos de intermediarios: los comerciantes y los agentes. Los primeros adquieren

41

el título de propiedad de la mercancía, mientras los segundos sólo sirven de contacto entre el

productor y el vendedor.

Entre el productor y el consumidor final existen varios intermediarios, cada uno con ganancia

de 25% a 30% del precio de adquisición del producto. Un buen intermediario debe tener

ciertas características que lo hacen ser mejor que otros, calidad profesional, entrenados para el

trabajo, tener una buena organización, mentalidad orientada hacia el mercadeo, que este

correctamente informado sobre las características del producto a vender, que tenga contacto

con los clientes para atender sus observaciones, reclamos o sugerencias sobre la calidad del

producto, que cuente con instalaciones adecuadas para el manejo del producto y que éste

dispuesto a reducir márgenes de ganancia en épocas difíciles. Para pasar del productor a los

consumidores finales el canal de distribución es la ruta que se toma, el productor siempre

tratará de elegir el canal más ventajoso desde todos los puntos de vista. Los productores

claramente diferenciados son: consumo en masa (popular) y consumo industrial. Los canales

para productos de consumo popular son: productores-consumidores, productores-minoristas-

consumidores, productores-mayoristas-minoristas-consumidores, productores-agentes-

mayoristas-minoristas-consumidores.

Los canales para productos industriales son productor-usuario, productor-distribuidor

industrial-usuario industrial, productor-agente-distribuidor-usuario industrial. Es conveniente

destacar que todas las empresas utilizan siempre más de un canal de distribución,

seleccionando el canal más adecuado a partir de: cobertura de mercado, control sobre el

producto, costos. El estudio de mercado es uno de los más importantes y complejos que debe

realizar el investigador, esta etapa más que describir y proyectar los mercados relevantes,

deberá ser la base sólida sobre la que continúe el estudio completo, y además proporcionara

datos básicos para el resto del estudio, cada proceso requiere un estudio de mercado que sea

tan diferente como lo sean entre sí los productos que se analizan , a pesar de esto, es posible

generalizar un proceso que considere un estudio histórico tendiente a determinar una relación

causa-efecto entre las experiencias de otros y los resultados logrados. Cualquiera que sea el

método utilizado, la validez de sus resultados dependerá de la confiabilidad que tengan las

fuentes de información de donde fueron tomados los datos. (Kinnear. et. al., 1987)

42

II.1.4 Estudio técnico

Los objetivos del análisis técnico-operativo de un proceso son: verificar la posibilidad

técnica de la fabricación del producto que se pretende, analizar y determinar el tamaño óptimo,

la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la organización requeridos para realizar

la producción.

Tamaño óptimo de la planta

En general, se pretende resolver las preguntas referentes a donde, cuanto, cuando,

como y con que producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico-operativo de un

proceso comprende todo aquello relacionado con el funcionamiento y operatividad del propio

proceso. El siguiente paso es la determinación del tamaño óptimo de la planta, en otro tipo de

aplicaciones existen otros indicadores, como el monto de la inversión, el monto de ocupación

efectiva de mano de obra, o algún otro de sus efectos sobre la economía.

Esta parte es donde más se requiere de las actitudes de un ingeniero, por los tiempos

predeterminados o tiempos o movimientos, indispensable conocer a detalle la tecnología que

se empleara, para determinar y optimizar la capacidad de la planta, después se entrara a un

proceso iterativo. El cual determina: cantidad a producir (demanda potencial), intensidad de

mano de obra, cantidad de turnos de trabajo, optimización física de la distribución del equipo

de producción. Capacidad individual de cada máquina, y la optimización de la mano de obra.

En la práctica determinar el tamaño de una nueva unidad de producción es una tarea limitada

por las relaciones recíprocas que existen entre el tamaño, la demanda, la disponibilidad de las

materias primas, la tecnología, los equipos y el financiamiento. Todos estos factores

contribuyen a simplificar el proceso de aproximaciones sucesivas, y las alternativas de tamaño

entre las cuales se puede escoger, se reducen a medida que se examinan los factores

condicionantes: tamaño y proyecto de la demanda, tamaño del proyecto y los suministros e

insumos, tecnología y servicios, financiamiento y organización. Ulrich (1992)

43

Diagrama de flujo

El diagrama de flujo identificara donde falta información, contendrá los datos

necesarios para el diseño de partes individuales del equipo, con la confianza de que por medio

de este ejercicio se revelará un método potencialmente fructífero, ya que establece sin

distinción un instrumento clave para definir, refinar y documentar un proceso químico, el

diagrama de flujo del proceso equivale a la copia azul autorizada del proceso, el armazón para

estimar el costo y la fuente de especificaciones utilizada en el diseño y designación del equipo.

Adquiere el estado de escritura cuando esta autorizado en su forma final a través de un

exhaustivo cálculo y vigorosa discusión. Los elementos del diagrama de flujo de procesos son

varios cabe destacar: símbolos del equipo, líneas de flujo de las corrientes del proceso,

números de los equipos, nombres de los equipos, designación de los servicios, designación de

temperatura, tabla de balance de materia en armonía con las líneas de flujo.

Diseño del equipo (Distribución de la planta)

Cuando llega el momento de decidir sobre la compra de equipo y maquinaria (diseño

del equipo) se debe tomar en cuenta los siguientes puntos: proveedor, precio, dimensiones,

capacidad, flexibilidad, mano de obra necesaria, costo de mantenimiento, consumo de energía

eléctrica, infraestructura necesaria, equipos auxiliares, costo de los fletes y de seguros, costo

de instalación, puesta en marcha, existencia de refacciones en el país. La precisión y exactitud

que se quiera conseguir va a depender de la estimación de los puntos mencionados. Es de igual

importancia la distribución de la planta, ya que proporciona condiciones de trabajo aceptables

y permite la operación más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de

seguridad y bienestar de los trabajadores. Sus principios básicos son: integración total, mínima

distancia de recorrido, utilización del espacio cúbico, seguridad y bienestar para el trabajador,

flexibilidad; la distribución esta determinada por: tipo de producto, tipo de proceso productivo,

volumen de producción. Ulrich (1992)

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Marco legal de la empresa

En toda nación existe una constitución o su equivalente que rige los actos tanto del

gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos. A esa norma le siguen una

serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario, civil y penal; finalmente

existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi siempre sobre los

mismos aspectos. A continuación se mencionan aspectos que repercuten un conocimiento

profundo del marco legal en el mejor aprovechamiento de los recursos: Mercado: legislación

sanitaria, contratos con proveedores y clientes, permisos de viabilidad y sanitarios.

Localización: estudios de posesión y vigencia, litigios, prohibiciones, contaminación

ambiental, apoyos fiscales, gastos notariales, transferencias, inscripción en registro público de

la propiedad y el comercio, determinación de los honorarios. Estudio técnico: transferencia de

tecnología, compra de marcas y patentes, aranceles y permisos necesarios, leyes contractuales.

Administración y organización: leyes que regulan las contrataciones, prestaciones sociales,

leyes sobre la seguridad industrial.

Aspecto financiero y contable: Ley de impuesto sobre la renta, y si existiera algún préstamo

de instituciones crediticias. El estudio técnico presenta el análisis de los puntos más

importantes en el diseño de procesos, el objetivo es determinar la función de producción

óptima para la utilización eficiente de los recursos disponibles para la producción del bien o

servicio deseado. En consideración de que las particularidades técnicas de cada proyecto son

normalmente muy diferentes entre sí, y ante la especialización requerida de cada una de ellas,

se da un marco referente, que aunque general, tiene aplicación en cualquier tipo de estudio.

Baca (1997)

II.1.5 Estudio económico (análisis económico)

Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que

proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base para la

evaluación económica. De acuerdo a la figura 2 se muestra la estructuración general del

45

análisis económico, el cual pretende determinar cual es el monto de los recursos económicos

necesarios para la realización de un proceso, cual será el costo total de la operación de la

planta (que abarque las funciones de producción, administración y ventas), así como otra serie

de indicadores que servirán como base para la parte final y definitiva del proyecto, que es la

evaluación económica.

Costos de producción

El costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, presente, en el

futuro o en forma virtual, cabe mencionar que la evaluación de procesos es una técnica de

planeación, y la forma de tratar el aspecto contable no es tan rigurosa, lo cual se demuestra

cuando por simplicidad, las cifras se redondean al millar más cercano, ya que sería absurdo

decir una predicción con exactitud para el futuro. Los costos de producción no son más que un

reflejo de las determinaciones realizadas en el estudio técnico. Los costos de producción se

anotan y determinan con las siguientes bases: costo de materia prima (cantidad de producto,

merma propia de cada proceso productivo),

Costo de mano de obra (directa como obrera e indirecta como jefes de turno) envases, costos

de energía eléctrica, costos de agua, combustibles, control de calidad, mantenimiento, cargos

de depreciación y amortización, otros costos.

Inversión total inicial: fija y diferida

La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y

diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del

capital de trabajo. Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, los bienes

propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, etc., se le llama fijo por que la empresa no

puede desprender fácilmente de él sin que ello ocasione problemas a sus actividades

productivas. Se entiende por activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa,

necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseños,

etc., en la evaluación de proyectos se acostumbra presentar la lista de todos los activos

tangibles e intangibles, anotando que se incluye en cada uno de ellos.

46

Cronograma de inversiones

Capitalizar el costo de un activo significa registrarlo en los libros contables como un

activo, no existen normas que regulen el tiempo en que deba registrarse un activo a modo de

correlacionar los fines fiscales con los contables, lo cual provoca diferencias entre ambos

criterios, por lo tanto para controlar y planear mejor lo anterior, es necesario construir un

cronograma de inversiones o un diagrama de Gantt, en el que tomando en cuenta los plazos de

entrega ofrecidos por los proveedores, y de acuerdo con los tiempos que se tarde tanto en la

instalación y puesta en marcha, se calcula el tiempo apropiado para capitalizar o registrar los

activos en forma contable.

Depreciaciones y amortizaciones

Depreciación es el término aplicable al activo fijo, ya que con el uso los bienes valen

menos, es decir se deprecian, en cambio la amortización solo se aplica a los activos diferidos o

intangibles, significa el cargo anual que se hace para recuperar la inversión, cualquier empresa

que este en funcionamiento, para hacer los cargos de depreciación y amortización

correspondientes deberá basarse en la ley tributaria. El objeto del gobierno y el beneficio del

contribuyente es que toda inversión sea recuperada por vía fiscal, independientemente de las

ganancias que dicha empresa obtenga por concepto de ventas.

Capital de trabajo

Se define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante.

Desde el punto de vista práctico, está representado por el capital adicional (distinto de la

inversión en activo fijo y diferido) con que hay que contar para que empiece a funcionar una

empresa. Aunque el capital de trabajo es también una inversión inicial, tiene una diferencia

fundamental con respecto a la inversión en activo fijo y diferido, y tal diferencia, radica en su

naturaleza circulante, esto implica que mientras la inversión fija y diferida pueden recuperarse

por la vía fiscal, mediante la depreciación y la amortización, la inversión en capital de trabajo,

la empresa se resarcirá de él a corto plazo. El activo circulante se compone básicamente de tres

rubros: valores e inversiones: efectivo que siempre debe tener la empresa para afrontar gastos

47

cotidianos e imprevistos, inventarios: modelos que ayuden a evaluadores a determinar de

manera aproximada cuales son las inversiones y cuentas por cobrar.

Punto de equilibrio y costo de capital

El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que los beneficios por ventas son

exactamente iguales a las sumas de los costos fijos y los variables, la referencia a tomar en

cuenta es: no es una herramienta de evaluación económica, es difícil determinar con exactitud

la clasificación de los costos, es inflexible en el tiempo, la utilidad general que se le da es que

es posible calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que deba operarse

para no incurrir en pérdidas.

Sin que esto signifique que aunque haya ganancias éstas sean suficientes para hacer rentable el

proyecto. El capital que forma la inversión inicial puede provenir de: personas físicas

(inversionistas), personas morales (otras empresas), bancos o de una mezcla de inversionistas,

personas morales y bancos, cada uno de ellos tendrá un costo asociado al capital que aporte, y

la nueva empresa así formada tendrá un costo de capital propio, antes de invertir una persona

siempre tiene en mente una tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR).

Estado de resultados y balance general

La finalidad del estado de resultados es calcular la utilidad neta y los flujos netos de

efectivo del proyecto, que son en forma general, el beneficio real de las operaciones de la

planta, y que se obtienen restando a los ingresos todos los costos en que incurra la planta y los

impuestos que deba pagar. El balance general muestra el valor real de la empresa hacia el final

de un periodo contable, y se recomienda la presentación del balance general inicial, pues

presentar balances de periodos futuros implica recurrir en suposiciones cuya base

probablemente no es aceptablemente firme. Taolicarne (1962)

48

II.1.6 Evaluación económica

Su finalidad es encontrar el método de análisis que se empleara para comprobar la

rentabilidad económica del proceso, se sabe que el dinero disminuye su valor real con el paso

del tiempo, a una tasa aproximadamente igual al nivel de inflación vigente. Esto implica que el

método de análisis empleado deberá tomar en cuenta este cambio de valor real del dinero a

través del tiempo. Los métodos empleados son: Valor presente neto (VPN): es el valor

monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión inicial, su

interpretación es fácil por que los resultados son en términos monetarios, supone una

reinversión total de todas las ganancias anuales, lo cual no sucede en la mayoría de las

empresas, su valor depende exclusivamente de la TMAR aplicada, los criterios de evaluación

son si VPN > o acepte la inversión, si VPN < o, rechácela.

Tasa interna de rendimiento (TIR) es la tasa de descuento por la cual VPN es igual a 0, es la

tasa que iguala la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Se le llama tasa interna

de rendimiento porque supone que el dinero que se gana año con año se reinvierte en su

totalidad, es decir, se trata de la tasa de rendimiento generada en su totalidad en el interior de

la empresa por medio de la reinversión. (Peters. et. al., 1980)

II.1.7 Análisis y administración del riesgo

Los objetivos del análisis y administración del riesgo son: determinar, con alguna

medida cuantitativa, cuál es el riesgo al realizar determinada inversión monetaria, y

administrar el riesgo de tal forma que pueda prevenirse la bancarrota de una empresa. El

enfoque presentado es analítico-administrativo, pretende prevenir la quiebra de la inversión

hecha, anticipando la situación con el tiempo suficiente para evitarla, es un intento más que se

hace para tratar de ayudar a resolver el problema de la incertidumbre que plantea el futuro, por

medio de un enfoque más práctico.

49

Todas las técnicas que utilizan probabilística suponen que los valores asignados a las

probabilidades ya están dados o que se pueden asignar con cierta facilidad, la probabilidad

puede conceptualizarse como un estado de la mente, porque representa la probabilidad de

ocurrencia del evento. Una de las aplicaciones más sencillas es la de calcular un valor

monetario esperado, para ello se hace un estudio de factibilidad y se calculan los flujos netos

de efectivo para tres posibles eventos futuros que son: aumento en la demanda, que la

demanda se mantenga igual y la disminución del valor de la demanda. Otro enfoque para el

análisis de riesgo es el método monte carlo, que utiliza distribuciones empíricas o teóricas,

para generar resultados aleatorios, los cuales, a su vez, se combinan con los resultados técnico-

económicos de un estudio de factibilidad para tomar decisiones respecto al proyecto.

Otros métodos son el de árboles de decisión, matriz de pago, las reglas maximin y maximax,

la regla de Hurwicz. Se considera que la causa principal por la que todos los métodos

mencionados traten de resolver el problema de riesgo y de la incertidumbre es proyectos de

inversión. Las variables que afectan la rentabilidad de una inversión son, en gran medida,

incontrolables, por tanto, impredecible su comportamiento. Ante la imposibilidad de hacer

buenos pronósticos es más conveniente no intentar predecir el futuro, sino tratar de evitar, con

tiempo suficiente, cualquier situación inconveniente para la empresa. Se debe contemplar el

hecho real, de que en la actualidad, es inútil hacer planeación o pronósticos a plazos mayores

de un año, la declaración fundamental es: los únicos datos verídicos y confiables son los

obtenidos del presente. (Wilde. et. al., 1967)

II.2 Ingeniería química

II.2.1 Conceptos básicos de las operaciones de ingeniería química

La ingeniería química trata de procesos industriales en los que las materias primas se

transforman o separan en productos útiles. El ingeniero químico tiene que desarrollar, diseñar

50

y llevar a cabo el proceso, así como el equipo utilizado en el mismo. Tiene que elegir las

materias primas adecuadas y hacer operar las plantas con eficacia, seguridad y economía,

teniendo en cuenta que sus productos han de cumplir las condiciones exigidas por los

consumidores. Un método conveniente para organizar la materia de estudio que abarca la

ingeniería química se basa en dos hechos: 1) Aunque el número de procesos individuales es

muy grande, cada uno de ellos puede dividirse en una serie de etapas, denominadas

operaciones, que se repiten a lo largo de los distintos procesos. 2) Estas operaciones

individuales poseen técnicas comunes y se basan en los mismos principios científicos. El

concepto de operación básica (o unitaria) es la actividad que altera física o químicamente la

materia prima.

El número de procesos que se encuentran en la industria química es muy grande, todos tienen

en común una serie de etapas que se repiten y son llamadas operaciones unitarias. Así en la

mayor parte de los procesos industriales es necesario realizar operaciones que transformen la

materia. Mediante el estudio sistemático de estas operaciones en sí operaciones que

evidentemente constituyen la trama de la industria y los procesos se unifica y resulta más

sencillo el tratamiento de todos los procesos. Las operaciones son un campo con una

importancia sumamente extensa, y varían de acuerdo al área aplicada de producción.Las

operaciones unitarias tienen como objetivo modificar las condiciones de una determinada

unidad de masa para conseguir una finalidad.

Esta modificación se puede conseguir: modificando su masa o composición, modificando su

nivel o cantidad de energía, modificando las condiciones de movimiento: velocidad. El estado

de un cuerpo está absolutamente definido cuando están especificadas la cantidad de materia y

composición, cuando conocemos su energía y cuando conocemos las componentes de la

velocidad con las que dicho cuerpo está en movimiento. Estas magnitudes están medidas por

la ley de conservación de la materia, energía y cantidad de movimiento. Para transformar una

cantidad de materia se producen transformaciones simultáneas de dos o más de estas

propiedades. Estas propiedades, aunque se den simultáneamente, por lo general es una de ellas

la que predomina sobre las otras. De este modo para la clasificación de las operaciones

unitarias se atiende a la propiedad que predomina en una transformación. En base a ello la

51

clasificación se hace en dos grandes grupos: operaciones unitarias físicas y operaciones

unitarias químicas. (Mc Cabe. et al., 1967)

Operaciones unitarias físicas

Pueden ser: de transferencia de materia, de transferencia de energía, de transferencia

simultánea de materia y energía, de transferencia de cantidad de movimiento,

complementarias. En todas las operaciones unitarias hay en común el concepto de fuerza

impulsora. La cantidad de la propiedad transferida por unidad de tiempo y superficie es igual a

la fuerza impulsora partido de la resistencia.

La fuerza impulsora para los tres tipos de propiedades son: materia: la fuerza impulsora es

igual a las diferencias de concentraciones, presiones... en el seno del fluido que estemos

estudiando, energía: la fuerza impulsora se da cuando existe una diferencia de temperaturas en

el seno de la masa, cantidad de movimiento: la fuerza impulsora es la diferencia de

velocidades que existe entre dos zonas del fluido.

Operaciones unitarias químicas

Tiene por objetivo distribuir de una forma distinta los átomos de una molécula para dar

otra, es decir, el paso de los reactivos a los productos. Se da en los reactores químicos; para el

diseño de estos se deben estudiar estas características: asegurarnos de que el modo de fluir de

los reactivos sea total, para conseguir la mezcla deseada, proporcionar el tiempo de contacto

necesario entre las sustancias y el catalizador (si lo hay) hasta lograr la extensión deseada de la

reacción. Permitir que se adquieran las condiciones de presión, temperatura y composición de

modo que la reacción tenga lugar en el modo y la velocidad deseados, para lo cual hay que

atender a los aspectos termodinámicos y cinéticos de la reacción. .Las operaciones unitarias

también las podemos encontrar insertas en procesos biológicos, fisicoquímicos y son comunes

a todos los tipos de procesos, estudian principalmente la transferencia de masa, movimientos y

los cambios de energía que se llevan a cabo por medios físicos y químicos. La clasificación de

operaciones se enmarca en las áreas de:

52

Fluidos

Un fluido es una substancia que se deforma continuamente, es decir no resiste

permanentemente a la distorsión; según las formas físicas en que la materia puede existir, el

conocimiento y entendimiento de los principios y conceptos básicos de los fluidos son

esenciales para el análisis y diseño de cualquier sistema en el cual un fluido sea el medio de

trabajo, por ejemplo: el diseño de prácticamente todos los medios de transporte (aviones,

barcos, submarinos, automóviles), sistemas de propulsión, diseño de toda clase de

turbomaquinaria (bombas, ventiladores), sistemas de calefacción, ventilación de casas, el

diseño de corazones y pulmones artificiales.

Aparatos de ayuda para la respiración y otros dispositivos se basa en los principios de

mecánica de fluidos, incluso alguna actividad recreativa se relaciona directamente con la

mecánica de fluido, los golpes de efecto que se logran al practicar golf se explican mediante

los principios de los fluidos, la lista de aplicaciones puede extenderse considerablemente. El

objetivo es señalar su aplicación y sus fundamentos. La rama de la ingeniería que trata del

comportamiento de los fluidos (líquidos, vapores y gases) recibe el nombre de mecánica de

fluidos, que a su vez tiene dos ramas importantes: estática de fluidos que estudia a los fluidos

en el estado de equilibrio y dinámica de fluidos que trata de los fluidos cuando partes de los

mismos se mueven con relación a otras.

Transmisión de calor

Prácticamente en todas las operaciones que realiza el ingeniero químico interviene la

producción o absorción de energía en forma de calor. Las leyes que rigen la transmisión de

calor y el tipo de aparatos, son los mecanismos por los que fluye el calor y son tres:

conducción, convección y radiación. En la conducción el calor fluye sin que tenga lugar un

movimiento observable en la materia, la convección ocurre a nivel macroscópico cuando un

flujo de calor cruza una superficie especifica y lleva consigo un determinado flujo de calor, la

radiación es la palabra que se utiliza para designar la transmisión de energía a través del

espacio por medio de ondas electromagnéticas. Todos los procesos que engloban operaciones

53

tales como calentamiento, enfriamiento, condensación y evaporación, se habla de un proceso

en general de transmisión de calor. (Mc Cabe. et al., 1967)

Transferencia de materia

Un grupo de operaciones para la separación de componentes de mezclas está basado en

la transferencia de materia desde una fase homogénea a otra, al igual que de balances de

materia y balances de energía, entre las operaciones más comunes de transferencia de materia

se encuentran: destilación, absorción, deshumidificación, adsorción, extracción líquido-

líquido, lixiviación, cristalización y secado. Los problemas de materia se pueden resolver por

dos métodos esencialmente diferentes: uno que utiliza el concepto de etapas de equilibrio, y

otro basado en la velocidad de los procesos de difusión.

La selección del método depende del tipo de equipo en que se realiza la operación. Sin

embargo todos los cálculos de transferencia de materia requieren el conocimiento de las

relaciones de equilibrio entre fases. Para que un proceso se realice con una velocidad de

producción razonable, es necesario evitar la proximidad del equilibrio, ya que la velocidad de

transferencia en cualquier punto es proporcional a la fuerza impulsora que viene dada por el

alojamiento del equilibrio en dicho punto. Por tanto, para evaluar fuerzas impulsoras el

conocimiento del equilibrio entre fases adquiere una importancia fundamental. En

transferencia de materia son importantes diferentes tipos de equilibrio entre fases. En todos los

casos intervienen dos fases y se pueden encontrar todas las combinaciones excepto dos fases

gaseosas o sólidas. Los datos de equilibrio pueden encontrarse en forma tabulada, gráfica o

mediante ecuaciones. (Mc Cabe. et al., 1967)

II.2.3 El diseño de procesos en ingeniería química

El diseño de procesos toma cierto número de formas al adoptarse para la ingeniería

química, sin embargo su base es la evaluación de proyectos, a continuación distinguiremos las

diferencias:

54

Concepción y definición del proyecto

Lo que conocemos como perfil o gran visión en la evaluación de proyectos, en

ingeniería química se refiere a tres acciones: 1) comprensión del proceso. Determinar los

datos, material de recursos, investigación o de otras experiencias para procesar un producto

nuevo, se realiza a través de bibliografía existente (enciclopedias, libros, revistas, compendios,

monografías y consultores). 2) eliminar posibilidades, al empezar un proyecto es valioso

limitar las opciones a las que merecen un análisis detallado, ya que no siempre son obvias al

principio, el ingeniero se auxilia de tablas de decisiones que hacen posible conocer las

alternativas que merecen atención más detallada, estas son cualitativas y cuantitativas que

dependen del juicio humano, se puede argüir la selección de criterios y la importancia relativa

de un factor u otro. 3) Definir condiciones y capacidades, que es determinar las principales

variables de cada alternativa. Esta actividad se sobrepone un poco con la preparación del

diagrama de flujo.Un ingeniero debe conocer las bases y suposiciones que se van a aplicar, la

capacidad de la planta y el tiempo asignado al proyecto. Se debe definir la filosofía del mismo.

El valor y la exactitud de un diseño dependen de la diligencia, creatividad e intelecto

dedicados a ello. El diseño fundamentado en la evaluación de proyectos, permite conocer la

viabilidad técnica, económica y de mercado. La función del diseño de procesos es determinar

las consideraciones de posibilidad técnica, costo y comercialización a través de una evaluación

de proyectos, ingrediente esencial en la satisfacción de necesidades con máximo rendimiento

económico.

Preparación del diagrama de flujo

Este apartado correspondería a la parte de estudio técnico en la evaluación de

proyectos. El diagrama de flujo es una hoja impresa de un libro que contiene una serie de

símbolos, cada uno de los cuales describe en forma simple una parte de un equipo industrial.

Los símbolos están interconectados por segmentos de línea recta, dispuestos en trayectorias

oblicuas y tortuosas. El mencionado diagrama de flujo cualitativo, descrito de esta manera, se

emplea frecuente y útilmente para ilustrar la organización general de un proceso químico, pero

en la industria tiene poco valor. Para el ingeniero, prácticamente un diagrama de flujo es muy

55

diferente. Aun cuando pueda ser de diferentes tipos (de proceso, mecánico, de servicio, etc.) el

diagrama de flujo, establecido sin distinción, denota el diagrama de flujo de proceso (un

instrumento clave para definir, refinar y documentar un proceso químico). El diagrama de

flujo del proceso equivale a la copia azul autorizada del proceso, el armazón para estimar el

costo y la fuente de especificaciones utilizada en el diseño y designación del equipo. Adquiere

el estado de escritura una vez aprobado en su forma final a través de un exhaustivo cálculo y

vigorosa discusión, es el único documento autorizado que se emplea para definir construir y

operar el proceso químico. Los elementos de un diagrama de flujo de proceso se dividen en

dos constituyentes los esenciales: símbolos del equipo, líneas de flujo de las corrientes del

proceso, números de los equipos, nombres de los equipos, designación de los servicios,

designación de presión y temperatura de las líneas de proceso, flujos seleccionados molares y

volumétricos, tabla de balance de materia en armonía con las líneas de flujo.

El diagrama de flujo es la culminación de la concepción, definición y asignación del problema,

ya que reduce las numerosas posibilidades y suposiciones potenciales. Por ser una manera

eficiente de familiarizarse con el proceso, se identifica donde falta información, contiene los

datos necesarios para el diseño de partes individuales del equipo, en general, aunque se

modifique después, es relativamente fácil corregirlo y repetir los cálculos del diseño. A

diferencia de los documentos cualitativos, que a menudo están distorsionados por necesidad

para que se ajusten a las limitaciones de una página impresa, el tamaño en sí del diagrama se

amplía para acomodar los detalles necesarios. En la práctica convencional su tamaño es de 60

x 90 cm. se doblan y se guardan en bolsas especiales junto con el reporte del diseño. En

reportes o procesos menos elaborados o cuando la ilustración es más importante que la

precisión y el detalle, se emplean la fotorreducción y las hojas dobladas. Los diagramas de las

plantas muy completos que exceden la capacidad de una simple hoja de papel, se representan

como segmentos o módulos de los procesos (cada uno en una hoja separada) relacionados el

uno con el otro por medio de un código de eslabonamiento adecuado.

Además de símbolos y líneas debe incluir los números y nombres de identificación del

equipo, las presiones y temperaturas, identificaciones de servicios, flujo molar y volumétrico

de las corrientes seleccionadas y una tabla de balance de materia ligada por medio de una

56

clave a las líneas del proceso. Puede contener demás de otra clase de información, como la

rapidez de intercambio de energía y la instrumentación. Las características siguientes son

comunes a todos los diagramas de flujo comerciales: El flujo es de izquierda a derecha, en

donde la materia prima entra por la izquierda y los productos terminados salen por la derecha;

el diagrama de flujo está orientado horizontalmente con elevaciones en el diagrama que se

asemejan a las del proceso real. Se permite alguna libertad con el espacio vertical para dejar un

espacio adecuado para las líneas de flujo, para proporcionar un uso eficaz del papel y para un

equilibrio visual; las corrientes del proceso se designan con líneas gruesas, si las corrientes se

cruzan sin mezclarse, una de las líneas se corta (generalmente la vertical) para permitir un

espacio en el punto de cruce. Las cabezas de las flechas están dibujadas en todas las corrientes

entrando en la intersección cuando las líneas de flujo se unen.

Especificación y diseño del equipo

Una vez que el ingeniero ha preparado un diagrama de flujo, el paso lógico es

especificar el equipo que aparece en él, un ingeniero debe saber identificar rápidamente los

costos del equipo adecuado de manera que se pueda predecir el beneficio económico de

esfuerzos futuros, esto requiere de métodos cortos de diseño que puedan emplearse para

obtener respuestas baratas y que tengan una exactitud razonable pero una precisión limitada.

El diseño del equipo es un paso hacia la evaluación del costo de capital (precio de compra) de

una planta de manufactura. Como la planta debe operar (y su costo estará distribuido) durante

un buen número de años, un error en la estimación del capital frecuentemente es menos

significativo de lo que se podría sospechar. Las bases esenciales de los métodos cortos de

diseño de equipo contemplan: clasificaciones genéricas y particulares de equipo de proceso,

categorías de equipo (de acuerdo al tipo de proceso), parámetros para la especificación de

equipos.

Servicios auxiliares, materiales de construcción, materiales específicos, todos estos elementos

pueden variar de acuerdo al tipo de proceso, se consideran por ser una guía de primera

instancia de acuerdo a bibliografía especializada, solo es para elección tentativa, la elección

última generalmente la hace un especialista en materiales que consulta a los vendedores, sin

57

embargo los lineamientos presentados deben ser adecuados para la definición del material

probable de construcción y uno en el cual pueda basarse la estimación adecuada del costo de

prediseño. El costo del equipo es un elemento importante en el proceso económico, el diseño

parcial, cuando menos, es necesario antes que puedan establecerse los costos del mismo. La

precisión calculada está dictada por la exactitud deseada del estimado. Para los estimados de

prediseño, el equipo debe ser especificado rápidamente y sin gran detalle. Esto se hace así a

causa del presupuesto limitado que puede dedicarse al trabajo. Las técnicas de precisión

necesarias para estos estimados son similares a las empleadas en operaciones unitarias o en

cursos de cinética, pero toda la disposición de equipo y los materiales de construcción deben

especificarse hasta el grado de poder ordenar el equipo a algún vendedor o poder fabricarlo en

la planta.

El costo del equipo es un elemento importante en el proceso económico. El diseño parcial,

cuando menos es necesario, antes que puedan establecerse los costos del mismo. La precisión

calculada está dictada por la exactitud deseada del estimado. Para los estimados del prediseño,

el equipo debe ser especificado rápidamente y sin gran detalle. Esto se hace así a causa del

presupuesto limitado que puede dedicarse al trabajo. Sin embargo, aunque se utilicen métodos

cortos de diseño, los estimados del capital generalmente son comparables dentro de un rango

menor o igual del 20% cuando los hicieron ingenieros diferentes con igual competencia. Esto

es adecuado para poder decidir si se prosigue o no con un proyecto. Si la decisión es positiva,

lo que sigue es un estimado de contratista o un control detallado del proyecto. Las técnicas de

precisión necesarias para estos estimados son similares a las empleadas en operaciones básicas

de ingeniería o en cursos de cinética, pero todos los detalles, como la disposición de los tubos

o paltos, el grosor de los recipientes y los materiales de construcción deben especificarse hasta

el grado de poder ordenar el equipo a algún vendedor o poder fabricarlo en la planta.

Análisis económico

La mayor parte de los estudios de posibilidades conducen a la misma pregunta: ¿ qué

recuperación puede esperarse del dinero invertido?. Para contestar esto, los costos del proceso

deben combinarse con los de materia prima, mano de obra, equipo y otros costos para

58

proporcionar un estimado económico exacto para el prospecto de la operación de manufactura.

El valor del dinero en el tiempo, la inflación, los impuestos y otros factores influyen en las

ganancias. Estos factores deben tomarse en cuenta y evaluarse de manera que tengan cierto

significado para la gerencia. Aún cuando la manipulación detallada de los parámetros

económicos sea el campo de los economistas no esta calificado para diseñar equipo, definir la

materia prima y evaluar otros costos del proceso. En la práctica es más fácil para un ingeniero

cubrir esta falla si aprende las técnicas económicas elementales, que para un economista

aprender ingeniería.Considerando la penetración de la economía en nuestra disciplina, es vital

que entendamos los fundamentos de las prácticas y técnicas de contabilidad de costos.

El ingeniero químico con amplios conocimientos debe ser capaz de ejecutar una evaluación

económica de cualquier proyecto existente o propuesto. Esto es valido para investigadores que

deben evaluar la aplicabilidad de su trabajo y también para los gerentes de plantas que

compiten en el mercado. Las organizaciones basadas en la tecnología pueden arriesgarse a

apoyar a científicos e ingenieros para que desarrollen trabajos que en muchos casos nunca

serán comercializados. Cuanto más tiempo permanezca activo un proyecto, los costos se

volverán mayores debido a los recursos humanos empleados, por tanto, los proyectos no

viables deben establecerse antes de que se disipen innecesariamente recursos para su

consecución. Como introducción a la evaluación económica, el flujo de efectivo, el costo de

capital, inflación, costos de instalación, costos indirectos, capital de trabajo, capital total son

conceptos útiles que acentúan los fundamentos de aspectos económicos en ingeniería química,

siendo equivalentes a los conceptos descritos en el estudio y evaluación económica de la

evaluación de proyectos .

Optimización

Una combinación de economía e ingeniería y la optimización son necesarias en

cualquier proyecto de ingeniería donde existan posibilidades alternas de diseño. Como

frecuentemente éste es el caso, en general la optimización se lleva a cabo en puntos diferentes

en la mayoría de los proyectos de diseño. En algunas situaciones, la elección óptima puede ser

un simple asunto de sentido común si el ingeniero ha tenido experiencia en el pasado con

59

elecciones alternas similares, lo óptimo debe determinarse únicamente para un proceso y

configuración en particular bajo exámen. “Optimo” significa la cantidad o condición que es

más favorable. La optimización económica, aplicada a la manufactura, es el proceso que

consiste en encontrar la condición que lleva al máximo al retorno financiero, o por el

contrario, que reduce los gastos. Por esta razón conviene pensar en la optimización como un

proceso que lleva al máximo.

Reportes

El reporte de diseño puede representar el único producto tangible de meses o años de

esfuerzo. Un reporte eficiente no puede ser preparado con un esfuerzo deficiente de ingeniería,

pero un reporte mediocre o malo puede (y a menudo lo hace) oscurecer de alguna manera una

ingeniería excelente. Este es otro puente entre la ingeniería y la humanidad que debe cruzar y

cruzarlo bien el ingeniero si su trabajo va a ser reconocido y recompensado adecuadamente. A

diferencia de los políticos, los ingenieros deberían escribir con la esperanza de que los lectores

encuentren sus errores, por tanto, un reporte técnico debería diseñarse con claridad como meta

principal. La preparación del reporte consiste en: introducción, planteamiento, estructura

(desarrollo) y conclusiones. Los objetivos de un reporte son: presentar información técnica,

servir como depósito de datos, promover o definir la acción. Los dos primeros objetivos deben

considerarse como la base del reporte, y la promoción de acción como la parte final del

reporte. Sin olvidar el estilo y técnica que comunica con eficacia las ideas.

Si no hay resultado concreto o recomendaciones, hay que expresarlo así, quizá su contribución

más importante sea exponer una duda o un error, esta honestidad no siempre se recompensa de

inmediato, pero vale la pena para una reputación integra. Los reportes que son para revelar

más que para oscurecer serán mejor entendidos que los otros, y cuando lo merezcan serán

defendidos. Un reporte contiene cuatro divisiones; un segmento de procedimiento inicial, el

resumen, un cuerpo y un segmento de procedimiento final. La parte inicial en un reporte suele

contener: una carta de transmisión, título de página, tabla de contenido y extracto. El resumen

es una sección aislada, pues circula a menudo separadamente para una audiencia más amplia

que incluye directores y lectores no técnicos que trabajan con acciones y recomendaciones,

60

más que en detalles de cálculo. Debido a su efecto político e importancia en la toma de

decisiones, el resumen debería ser escrito con mucho cuidado, haciendo hincapié en las

conclusiones vitales y recomendaciones.

Para la estructura del reporte es necesaria una introducción, para llevar al lector a la misma

secuencia en que se desarrollo el reporte. La estructura histórica o cronológica a menudo es

efectiva en esta sección, sin embargo es apropiado que se incluya una revisión de literatura,

teoría y otros temas en una introducción; o se insertan en secciones separadas posteriormente.

Para evaluar el reporte, un lector técnico debe entender cómo se obtuvo los resultados, una

sección sobre enfoque o procedimiento cubre esta necesidad, deberá escribirse de modo que

permita que un lector repita experimentos o cálculos independientes si fuera necesario. En un

proyecto de diseño deberán incluirse las suposiciones fundamentales y básicas y cuando sea

necesario explicarse. Un papel estructural clave se representa en la sección de resultados, la

información vital para las conclusiones finales y recomendaciones se encuentra aquí. Las

secciones de conclusiones y recomendaciones representan la cima de su reporte, y se presentan

en forma de lista, en la forma de expresarse está la diferencia. La sección del procedimiento

final contiene referencias, cualquier formato consistente, lógico, largo, siempre que sean claras

y nada ambiguas. Ulrich (1992)

II.3 Gestión de calidad

El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al uso.

Diremos entonces que un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y

expectativas del cliente, en función de parámetros como: seguridad que el producto confieren

al cliente, fiabilidad o capacidad que tiene el producto para cumplir las funciones

especificadas. La gestión de calidad es el conjunto de acciones encaminadas a planificar,

organizar y controlar la función de calidad en una empresa. El conjunto de acciones indicadas

son imprescindibles si se quieren lograr los objetivos de calidad, es importante destacar que es

61

necesaria la participación de todo el personal, en el establecimiento de los objetivos de

calidad. Pola (1999).

II.3.1 Planificación de la calidad

Corresponde a la primera etapa de lo que hemos definido como gestión de la calidad,

consiste precisamente en llevar a cabo lo siguiente: Planificar el futuro, organizar los recursos

y controlar los resultados. La planificación de la calidad: define políticas de calidad, genera los

objetivos y establece las estrategias para alcanzar dichos objetivos. El proceso integrado de

planificación (figura 3) se inicia con una etapa filosófica en la que se definen las políticas de

calidad de la empresa en el marco de los principios y la naturaleza del negocio. Una segunda

etapa la analítica permitirá determinar los puntos fuertes y los débiles, en base a un análisis

interno, así como las oportunidades o amenazas resultantes del análisis externo a la empresa.

La etapa operativa ocupa el tercer lugar, consiste en el establecimiento de objetivos claramente

definidos, acordes con la filosofía y el análisis de la empresa: Después de fijar los objetivos,

establecemos la metodología o las estrategias a seguir para alcanzarlas, los recursos necesarios

para desarrollar las estrategias y los sistemas de evaluación que vamos a utilizar.

La cuarta etapa es el desarrollo; que contempla la organización de las funciones junto con las

responsabilidades para llevar a cabo la planificación. Será necesario seleccionar y formar al

personal para que puedan asumir las responsabilidades, motivándolos para que sus actuaciones

se orienten hacia el logro de los objetivos antes fijados. La etapa de desarrollo culmina con el

control del programa, estableciendo las medidas correctivas que resulten necesarias en función

de las desviaciones presentadas. Una buena gestión se basa en un buen sistema de objetivos,

sin objetivos es imposible planificar, organizar o controlar adecuadamente. Frecuentemente

los objetivos se establecen mal, suelen confundirse con políticas o con buenas intenciones, por

eso debe reunir requisitos como: deben ser medibles, alcanzables, coordinados, ambiciosos,

difíciles y comprometedores además de establecerse participativamente. Iniciado el proceso de

planificación con la generación de objetivos acordes con las pautas anteriores, se establece

62

ahora las distintas etapas con las acciones a desarrollar en cada una, que nos permitan alcanzar

los objetivos.

Para cada objetivo existirá un conjunto de acciones a emprender, un responsable de llevar a

cabo, dichas acciones, una fecha límite, un resultado que se espera obtener, y costes para el

desarrollo de cada etapa. Toda esta información se detalla en una hoja de revisión o check list,

en la que se pueden desglosar las acciones correspondientes de cada etapa, los responsables,

fecha prevista, resultado que se espera obtener y el coste, al igual que fechas reales, así como

el coste resultante, que permiten comparar los datos previstos con los alcanzados. La buena

planificación, cuando pasa a todos los niveles de la organización, puede poner la escena de un

desempeño eficiente y satisfactorio en todas las áreas críticas del aseguramiento y/o garantía

de calidad. La planificación establece un sentido de voluntad de toma de decisiones y permite

al gerente cumplir con mayor facilidad objetivos y metas. Revela los recursos que se necesitan

para lograr una meta (organización) y establece una estrategia para poner en práctica el plan

(dirección) y un medio de asegurar el cumplimiento del plan (control). La planificación reduce

la duplicación de los costos por alcanzar objetivos; crea un mecanismo de consistencia al igual

que para la coordinación de actividades futuras, y establece una base para el control.

Los términos planificación y toma de decisiones a veces se confunden. Tomar decisiones es

escoger el curso que seguirán las acciones, el qué de la actividad de planear. Se pueden tomar

decisiones sin planificación alguna. Sin embargo, la planificación es una actividad que idea

cursos de acción, con su sincronización, secuencia y puesta en práctica. La planificación de

una empresa para un producto nuevo o mejorado necesita con frecuencia nuevas inversiones

en diseño de planta, equipo o proceso, incluso de un análisis del beneficio proyectado sobre la

inversión y de otros indicadores financieros. En el nivel táctico de planificación, se enfatiza el

diseño de sistemas que respalden la calidad del producto y que alcancen las metas y objetivos

estratégicos. Al nivel operativo, el control y la vigilancia son las actividades centrales. La

vigilancia junto con la mejora al cumplir con las normas para lograr calidad, por parte del

proveedor, necesitan una relación de trabajo con los proveedores, establecer metas comunes, y

cooperar para soluciones a los problemas de calidad que surjan. Para asegurar que se cumplan

en forma continua todas las normas que definen a la calidad, también se debe establecer una

63

actividad de medición y control de calidad. Esta función vigila los niveles actuales de calidad

y ayuda a sintonizar la calidad y el nivel operativo. Bueno Campos (1991)

II.3.2 Organización para la calidad

Las formas de organización para la calidad han ido cambiando a través de la historia.

En definitiva hasta nuestros días llega un tipo de organización que se caracteriza primero por

una independencia y autonomía propias. El proceso de organización se inicia con las

necesidades y expectativas del cliente (calidad esperada) y termina con lo que el cliente ve y

cree que es la calidad del producto (calidad percibida), figura 4. También se presentan algunos

ejemplos de las diversas dimensiones de la calidad para un producto manufacturado y para un

servicio. (Hamel George. et al., 1989)

II.33 Control de calidad

En casi todos los procesos de la actividad humana se requiere del control con el fin de

garantizar el cumplimiento de los objetivos previamente definidos. En el están involucrados

algunos elementos deseables que aparecen en cualquier situación donde se intenta mantenerlo.

Un elemento importante en el control de calidad es la variabilidad, que es una característica

inherente a todo proceso, esta puede ser generada por la suma de muchas causas como:

procesos de medición, seres humanos, máquinas, materias primas, condiciones del medio. Se

convive con la variabilidad de la misma manera que con algunas condiciones adversas del

medio ambiente, los niveles de competencia, costos entre otros. Las metodologías empleadas

en el control de calidad son las que derivan del control estadístico de procesos que es un

conjunto poderoso de herramientas para resolver problemas, muy útil para conseguir la

estabilidad y mejorar la capacidad del mismo proceso mediante la reducción de la variabilidad.

64

El control estadístico del proceso, puede aplicarse a cualquier proceso y sus siete herramientas

principales son: histograma, hoja de verificación, diagrama de pareto, diagrama de causa y

efecto, diagrama de concentración de defectos, diagrama de dispersión, carta de control. Aun

cuando estas herramientas, llamadas con frecuencia “las siete magníficas", son importantes en

el control estadístico del proceso, comprenden tan sólo sus aspectos técnicos.

Este control crea un ambiente en el que todos los individuos de una organización desean el

mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. Se menciona con más amplitud el

control estadístico del proceso en el apartado de calidad en el proceso de ingeniería química.

Una vez establecidas las condiciones de variabilidad, la aplicación rutinaria de las siete se

convierte en un aspecto habitual de hacer negocios, y la organización se encuentra en una

posición para alcanzar sus objetivos. La construcción de algunos gráficos requiere

conocimientos más sofisticados de probabilidad, por ello la variable de calidad es la que

determina el tipo de gráficos o herramienta estadística de acuerdo a su naturaleza.

La variable de calidad es aquella característica o elemento que presenta variación en un

proceso. En principio los procesos no operan en un estado de control estadístico, por

consiguiente, el uso rutinario y atento de herramientas estadísticas, identificará las causas de

variabilidad. Si las causas de variabilidad pueden eliminarse del proceso, la variabilidad se

reducirá y el proceso será mejorado. Las herramientas que monitorean los procesos una vez

que se tiene información suficiente sobre su normal funcionamiento, ayudan a apreciar las

diferencias y tomar decisiones con base en los datos estadísticos del proceso, y así evitar el

efecto del sobrecontrol. Berstein (1973)

II.3.4 Recurso humano

El hombre como ser humano esta dotado de capacidades, habilidades, destrezas y

conocimientos necesarios para desarrollar tareas, también es transaccional, esto quiere decir

que no recibe insumos del ambiente y reacciona a ellos sino que adopta una posición

proactiva, anticipándose y muchas veces provocando los cambios que ocurren en su ambiente.

65

Como individuo esta dotado de características propias de personalidad, aspiraciones,

emociones, valores, creencias, actitudes, motivaciones y objetivos individuales. Por esta razón

se considera al humano como un sistema abierto donde se dirige hacia objetivos de manera

interdependiente en su medio físico y social impulsado por la fuerza y el deseo de alcanzar sus

objetivos.

El gran desafío que enfrenta el hombre es de saber encauzar todas estas cualidades hacia un

mejor aprovechamiento, por lo que juega un papel muy importante en la calidad. En la

actualidad, cuando nos referimos al recurso humano, ya no tiene el mismo significado que el

que podía tener hace quince o veinte años, y este cambio no sólo se refiere al contenido, sino

también al protagonismo y al posicionamiento en el ámbito estructural de dicha función,

observamos una creciente vinculación de la calidad y el desarrollo de recurso humano con el

nivel de visión estratégica de la organización.

La persona como profesional es el diferencial crítico, ya que se busca una diferenciación ante

el mercado, lo cual exige un replanteamiento y actuación sobre la cultura organizativa, estilos

de dirección, y política de personal. La planeación de los recursos humanos es una función

vital porque significa prepararse para tener la cantidad y calidad necesario en los puestos

adecuados, en el momento apropiado y haciendo la clase de trabajo que permita obtener los

objetivos deseados a corto y largo plazo, traduciéndose todo ello en beneficio para la empresa,

el trabajador y la sociedad. La importancia de la planeación de personal, estriba en que a

través de ella se puede prever lo que va a suceder en el futuro. La planeación de recursos

humanos menciona Coleman (1991) es el proceso para determinar los requerimientos de las

fuerzas de trabajo y los medios para lograr dichos requerimientos, con el fin de realizar los

planes integrales de la empresa

Es decir el proceso mediante el cual una organización se asegura que tiene el número y el tipo

correcto de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y que realizan

actividades para las cuales ellos son más útiles. La dirección debe anticiparse a los

acontecimientos y así programar su producción, presupuestar sus gastos, preparar, estimar el

número y tipo de personal. De acuerdo a la planeación de recursos humanos la metodología se

66

basa en: los objetivos o unidades de resultados, las normas y procedimientos, el pronóstico de

los requerimientos de los recursos humanos, la auditoria del inventario de los recursos

humanos, los programas de acción, esto es con la finalidad de aprovechar eficazmente los

recursos de una empresa para esto la planeación es vital en un organismo administrativo.

Su principal objetivo es regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones

laborales de una organización para promover al máximo el mejoramiento de bienes

producidos, del mismo modo lograr que el personal al servicio de la organización trabaje para

lograr los objetivos organizacionales.El recurso humano conforma a la personas que ingresan,

permanecen y participan en la organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su

tarea, los recursos humanos constituye el único recurso vivo y dinámico de la organización, y

es el que decide el manejo de los demás, aportando a la organización sus habilidades,

conocimientos, actitudes, percepciones, y pueden ser perfeccionados mediante la preparación,

ya sea mejorando los ya existentes o descubriendo los recursos que potencialmente tiene el

hombre; esto se logra cuando se descubren aquellas características muchas veces desconocidas

o poco manifestadas por las personas. Besseyre (1989)

II.3.5 Principios de la gestión de calidad

Son ideas fundamentales y amplias para la dirección y operación de una organización,

que tienda al desarrollo de la mejora continua en el largo plazo mediante el enfoque hacia los

clientes, atendiendo al mismo tiempo las necesidades de todas las partes interesadas. Los

principios de gestión de calidad son: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal,

enfoque de procesos, enfoque de sistemas, mejora continua, relaciones beneficiosas, toma de

decisiones/hechos. En esta investigación señalaremos la importancia del principio enfoque de

procesos.

67

II.3.5.1 Enfoque basado en procesos

La Norma Internacional ISO 9001:2000 promueve la adopción de un enfoque basado

en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de

calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar

numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se

gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados, se

puede considerar como un proceso.Frecuentemente el resultado de un proceso constituye

directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de

procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de estos

procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado en procesos”. Una

ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los

vínculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, así como sobre su

combinación e interacción. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de

gestión de calidad, enfatiza la importancia de la comprensión y cumplimiento de los

requisitos.

La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor, la obtención de

resultados del desempeño y eficacia del proceso, y la mejora continua de los proceso con base

en mediciones objetivas.El modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

que se muestra en la figura 5 ilustra los vínculos entre los procesos contenidos en la norma.

Esta figura muestra que los clientes juegan un papel significativo para definir los requisitos

como elementos de entrada. El seguimiento de la satisfacción del cliente requiere la

evaluación de la información relativa a la percepción del cliente acerca si la organización ha

cumplido sus requisitos. El modelo mostrado en la figura 5 cubre todos los requisitos de esta

norma internacional, reflejando como un resultado se alcanza más eficientemente, cuando los

recursos y actividades relacionadas se gestionan como un proceso. (ISO10006:1997. et. al.,

1997)

68

II.4 Sistema de gestión de calidad

Es un sistema para establecer la política y los objetivos en una organización, y para

lograr dichos objetivos se dirige y controla con respecto a la calidad; este enfoque anima a las

organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al

logro de productos aceptables para el cliente y de referencia para la mejora continua con

objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes

interesadas. Proporciona tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para

proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma consistente. (ISO 10241. et. al.,

1989)

II.4.1 ISO

ISO es la organización internacional de normalización (International Organization

Standarization).Las siglas ISO se derivan del griego ISOS que significa igualdad, fue fundada

en 1947 con 25 delegaciones de diversos países, actualmente se integran por aproximadamente

149 países interesados, ISO ha publicado mas de 13 700 normas las cuales: son voluntarias, de

amplia utilización y aplicación, se hacen por consenso, se realizan a través de comités

técnicos, el comité técnico número 176 es el que desarrolla la familia 9000. La familia de

normas 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones de todo tipo y tamaño, en la

implementación y operación de sistemas de gestión de calidad. La norma ISO 9000 describe

los fundamentos de los sistemas de gestión de calidad y especifica la terminología para los

sistemas de gestión de calidad. La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas

de gestión de calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le

sean de aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004

proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de

gestión de calidad.

69

El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de

los clientes y de otras partes interesadas. La norma ISO 19011 proporciona orientación relativa

a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión ambiental. Todas estas

normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de gestión de la calidad

que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e internacional.

(http://www.iso.ch/history (2007) Historia de ISO, Antecedentes de ISO).

II.4.2 ISO 9001:2000

La decisión de un sistema de gestión de calidad debería ser una decisión estratégica de

la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de calidad de una

organización están influenciados por diferentes necesidades, objetivos particulares, los

productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización.

No es el propósito de esta Norma Internacional proporcionar uniformidad en la estructura de

los sistemas de gestión de calidad o en la documentación. Los requisitos del sistema de gestión

de calidad especificados en esta Norma internacional son complementarios a los requisitos

para los productos. Esta norma puede utilizarla partes internas y externas, incluyendo

organismos de certificación, para evaluar la capacidad de la organización para cumplir los

requisitos del cliente, los reglamentarios y los propios de la organización. En el desarrollo de

esta norma internacional se han tenido en cuenta los principios de gestión de calidad

enunciados en las normas ISO 9000 e 9004. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)

II.4.3 Características y beneficios de ISO 9001:2000

La perspectiva ISO 9001 es la calidad del producto y satisfacción del cliente

(requisitos), los clientes y usuarios tienen la certeza de que se les cumplen sus requisitos y el

producto o servicio se encuentra disponible cuando se le necesita, el personal mejora sus

condiciones e incrementa la satisfacción de lo que se hace, aseguramiento de la salud,

70

seguridad, estabilidad del empleo, los proveedores y socios, gozan de estabilidad, crecimiento,

entendimiento mutuo y comparten sus metas, y la sociedad tiene confianza de la aplicación de

requisitos legales.

II.4.4 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 4

La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de

esta norma mexicana. La organización debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema

de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, determinar la secuencia e

interacción de estos procesos, determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar la

eficacia de la operación y el control; asegurarse de la disponibilidad de recursos e información

necesarios para apoyar la operación y seguimiento de los procesos, realizar el seguimiento,

medición y análisis de los procesos, implementar acciones para el logro de los objetivos

planteados y la mejora continua de los procesos. Intención: este es el primer punto de la

norma que establece una obligación de la empresa, la de establecer, documentar, implantar y

mantener un sistema de calidad, como primer paso se deben mapear los diferentes procesos

para determinar su interrelación además de los puntos de control, indicando en estos mapas los

métodos, la información y el seguimiento necesarios para asegurar el funcionamiento efectivo

de estos procesos. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)

Aquí se dan direcciones sobre lo que se debe entender por procedimientos documentados,

requiriendo de la empresa que los defina, implante y mantenga, por otro lado, la extensión de

los documentos o su detalle depende de la naturaleza de la empresa, de la complejidad de sus

actividades y de la educación, conocimientos y entrenamiento de las personas que harán uso

de esos procedimientos. La documentación del sistema de gestión de calidad debe incluir:

declaraciones documentadas de una política de calidad y de objetivos de calidad, un manual de

calidad, los procedimientos documentados requeridos en esta norma mexicana, los

documentos necesitados por la organización para asegurarse de la eficaz planificación,

71

operación y control de sus procesos y los registros requeridos por esta norma mexicana. El

manual de calidad es un documento que establece la política de calidad y los objetivos de la

calidad de una organización, y describe en forma resumida todas las actividades relacionadas a

la gestión de calidad de la organización.

El manual de calidad debe incluir: el alcance del sistema de gestión de la calidad incluyendo

los detalles y la justificación de cualquier exclusión. Los procedimientos documentados

establecidos para el sistema de gestión de la calidad o referencia a los mismos, y una

descripción de interacción entre los procesos del sistema de gestión de calidad. La empresa

debe establecer y mantener un manual de calidad congruente con los requisitos establecidos en

esta normativa. En las figuras 6 y 7 se muestra la documentación típica de los sistemas de

calidad. Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios

para: aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión, revisar y

actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, asegurarse de que

se identifican los cambios y el estado de revisión actual de los documentos, asegurarse de que

las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos

de uso, asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente identificables.

Asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su

distribución y prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos y aplicarles una

identificación adecuado en el caso de que se mantengan por cualquier razón. Se deben

controlar los documentos del sistema, internos y externos, aprobarlos y distribuirlos donde sea

necesario. Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la

conformidad con los requisitos así como la operación eficaz del sistema de gestión de calidad.

Los registros deben permanecer legibles, fácilmente identificables y recuperables. Debe

establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la

identificación, el almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo de retención y la

disposición de los registros. La organización debe controlar los registros de calidad que

demuestren el cumplimiento de lo establecido en el sistema de calidad. (ISO 9001:2000. et.al.,

1997)

72

II.4.5 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 5

Considera 6 puntos fundamentales: 1) Compromiso de la dirección: establecimiento de

la política de calidad y de los objetivos las revisiones de la dirección y la asignación de

recursos; 2) Enfoque al cliente: la empresa debe asegurar que continuamente se está midiendo

la satisfacción del cliente, satisfacción de sus necesidades implícitas y expectativas; 3) Política

de calidad: la empresa debe asegurarse de que su política de calidad sea divulgada y entendida

por todos en la organización, la política aunque conceptual y subjetiva, debe ser la base para el

establecimiento de objetivos cuantificables, 4) Planificación de la calidad son las actividades

que determinan los objetivos y requisitos para la calidad, así como los requisitos para la

implantación de los elementos del sistema de gestión de calidad. El plan de calidad es el

documento que especifica que procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quien

debe aplicarlos y cuando deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato

especifico.

La nueva versión de la norma ISO 9001:2000 da la opción de documentar los procesos por

medio de planes de calidad, que describan la secuencia de las actividades debidamente

validadas, asignando responsabilidades y recursos, puntos de verificación, referencias o

procedimientos específicos y/o instructivos, así como sus respectivos registros. Además que la

empresa debe establecer objetivos medibles, congruentes con la política y con enfoque al

cliente. 5) Responsabilidad, autoridad y comunicación: con el objetivo de facilitar las

funciones y la interrelación entre ellas, se debe definir tanto el alcance de su autoridad como

su responsabilidad, la empresa debe designar a su representante, quien tendrá la

responsabilidad de reportar el estado del sistema de calidad, y la autoridad para asegurar su

correcta administración, asegurando la comunicación entre las diferentes funciones

establecidas en el sistema de calidad. 6) Revisión por la dirección: se deben planear las

revisiones por la dirección, estas revisiones deben incluir el estado del sistema, la política de

calidad y los objetivos, los resultados de la revisión deben incluir acciones encaminadas a la

mejora del sistema, la mejora del producto y las necesidades de recursos. (ISO 9001:2000.

et.al., 1997)

73

II.4.6 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 6

Considera 4 puntos fundamentales: 1) Suministro de recursos: la empresa debe

proporcionar los recursos para asegurar la satisfacción del cliente, 2) Recursos humanos busca

la competencia del personal que tenga responsabilidades dentro del sistema de calidad debe

ser evaluada de acuerdo con su educación, experiencia y entrenamiento; además de

proporcionar formación, evaluar eficacia de las acciones, concientización al personal sobre la

importancia de sus actividades al logro de objetivos, mantener registros y aumentar la

satisfacción del cliente.3) Infraestructura: Determinar, proporcionar y mantener la

infraestructura necesaria para lograr la conformidad con los requisitos, edificios, espacio de

trabajo y servicios de apoyo y equipo.4) Entorno de trabajo: Se deben administrar los factores

físicos y humanos del entorno de trabajo cubriendo los aspectos de orden en los procesos,

limpieza, clasificación (utilización), disciplina y seguridad. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)

II.4.7 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 7

La realización del producto es la secuencia de procesos requeridos para la obtención

del producto, en la planificación de estos procesos se deben considerar los objetivos de

calidad, los documentos necesarios, las verificaciones al producto y los registros. Se compone

de 6 puntos: 1) Planificación para la realización del producto: Debe ser coherente con los

requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de calidad, el resultado de esta

planificación debe presentarse de forma adecuada para la metodología de operación de la

organización 2) Procesos relacionados con el cliente: la empresa debe identificar los requisitos

de los clientes, tanto los especificados como los necesarios para cumplir con reglamentos

gubernamentales. Debe revisar los requisitos establecidos por el cliente, y cuando no están

formalmente establecidos, se debe tener la confirmación del cliente a la propuesta de la

empresa, debe tener líneas definidas de comunicación con los clientes que permitan aclarar

dudas, recibir y procesar quejas, y proveer información relativa al producto.

74

3) Diseño y desarrollo: la empresa debe planear y controlar cada una de las etapas del diseño,

estableciendo actividades de revisión, verificación y validación. Considerar las características

funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y otros que sean relevantes para el diseño,

las salidas del diseño deben contener los criterios de aceptación del producto y las

instrucciones para su producción, además de satisfacer todas las condiciones establecidas en

los datos de entrada de diseño. (ISO 9001:2000. et.al., 1997). Revisar el diseño para asegurar

la capacidad para cumplir los requisitos establecidos, verificando sistemáticamente que las

salidas cumplan con los requisitos establecidos en las entradas de diseño, validar el diseño

para asegurar que es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto, se deberán

documentar los cambios del diseño, cuando estos sean necesarios, además de verificarlos y

validarlos. 4) Compras: La empresa debe controlar sus procesos de compra para asegurar que

los bienes adquiridos cumplan con los requisitos especificados

Además de evaluar a los proveedores de manera periódica, los documentos de compras deben

contener información del producto, las especificaciones a cumplir y los requerimientos del

sistema de calidad proveedor. 5) Operaciones de producción y de servicio: La empresa debe

considerar las 4 m en el control de los procesos: métodos, maquinaria, mano de obra

capacitada, materiales e información, además de instrucciones de trabajo, equipo de medición,

criterios de liberación del producto y actividades de seguimiento, la empresa debe validar los

procesos que no pueden verificarse en planta, y cuando sea apropiado, identificar el producto

con algún medio que le de una identificación única. La empresa debe identificar y mantener

los bienes que el cliente le suministre para maquila, retrabajo o incorporación a otro producto.

La empresa debe preservar la integridad del producto a lo largo del proceso y hasta el

suministro del cliente. 6) Control de los equipos de medición y seguimiento: la empresa debe

asegurar la calidad de las mediciones para garantizar como consecuencia la conformidad del

producto con los requisitos establecidos. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)

75

II.4.8 Requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 Punto 8

La empresa debe definir y planear las actividades de medición y análisis, las

actividades deben tener un plan de implantación y seguimiento relacionados con: satisfacción

de clientes, auditorías internas de calidad, inspecciones al proceso y al producto (planes de

control). La empresa debe analizar la información sobre la satisfacción o insatisfacción del

cliente, al igual que la realización de auditorías internas. Un sistema planeado y documentado

para verificar que las actividades de cumplan con lo planeado y que determinen la efectividad

del sistema de calidad. Durante la producción del producto o servicio, la empresa debe medir y

dar seguimiento a los procesos para asegurar la capacidad y cumplimiento de dichos procesos

con las características especificadas por el cliente. Asegurando que los productos que no

cumplan con los requisitos de los clientes sean identificados y no sean utilizados. Analizar los

datos recabados en las actividades de medición y seguimiento para proporcionar información

sobre la satisfacción de los clientes, productos no conformes, el control de procesos y los

proveedores. (ISO 9001:2000. et.al., 1997)

II.5 Implantación y seguimiento de un sistema de gestión de calidad

II.5.1 Pautas a seguir en práctica de un sistema de gestión de calidad

En primer lugar, es necesario que exista un compromiso de cambio por parte de todos

los trabajadores de la organización, desde el gerente hasta el operario, pasando por todos los

jefes, encargados, mandos intermedios, etc., contemplados en el organigrama de la empresa. Si

no hay una verdadera conciencia de cambio, faltará apoyo o respaldo y el resultado puede ser

traducido a montones de papel sin utilidad alguna. Hacer la suficiente autonomía para tomar

decisiones en el momento oportuno en todo el personal. Las condiciones ambientales deben

ser propicias en lo referente a: ventilación, iluminación, ruido, temperatura, etc., para hacer

mínimo el cansancio, fatiga, y en consecuencia la posibilidad de error.

76

El proceso ha de estar definido, así como el sistema de medición que se va a utilizar, de esta

manera pretendemos evitar las improvisaciones, trabajando de acuerdo con lo establecido en

cada caso, es importante conocer las características que vamos a estudiar, seleccionadas en

función de las necesidades de los clientes y de los problemas actuales o potenciales. Cabe

mencionar que muchas características están correlacionadas entre sí, con lo cual estudiando

una parte de ellas se puede conocer el comportamiento de las demás. ¿Qué características se

deben controlar? Los puntos críticos de la empresa, determinados por la gestión de calidad en

planificación de calidad. Para unificar criterios relativos a las características se establecen

normas de referencia, dichas normas han de estar claramente definidas para que todo el

personal pueda comprenderlas. Una selección del personal participante, en función de sus

facultades y aptitudes, redundará en la obtención de los resultados positivos esperados, esto

puede cumplirse si cada persona: conoce lo que debe hacer, analiza lo que esta haciendo,

establece las acciones correctivas, estos criterios tienen gran importancia en lo que se refiere a

la actuación individual. Pola (1999)

II.5.2 Evaluación del funcionamiento del sistema

Auditoría

Se utiliza para determinar el grado de cumplimiento de la organización con respecto a

los requisitos del sistema de gestión de calidad, siendo un procedimiento documentado con

una programación según estado e importancia de los procesos. Esta evaluación se conoce

como auditoría y se realiza a cualquier tipo de organización, independientemente de su

actividad comercial; la efectividad y eficiencia del sistema de calidad se puede comprobar a

través de una auditoría, y se pueden realizar para generar un nivel de confianza alto con el

cliente, estableciendo con ello relaciones contractuales, las auditorías pueden realizarse por

personal interno, o por externo, ajeno a la organización. Las auditorias se pueden diferenciar

por su ámbito de aplicación: auditorías de proceso, de producto o de sistema o por su ámbito

de actuación: auditorias internas o externas.

77

Las auditorias como requisito de la norma ISO 9001:2000 son un procedimiento

documentado, que define los criterios de auditoría, alcance, frecuencia y metodología. El

proceso de auditoria debe ser sistemático, independiente, y documentado. La auditoría se

requiere generalmente para: determinar la extensión de la conformidad del sistema de gestión

con un criterio de auditoría, evaluación de la capacidad del sistema de gestión para asegurar el

cumplimiento con las leyes, regulaciones y requisitos contractuales, igualmente de la

evaluación de la eficacia del sistema de gestión de calidad en cumplir con los objetivos

especificados. (ISO 9004:2000. et al., 2000)

Proceso de auditoría

Consiste en los criterios de auditoría, evidencias objetivas y los resultados. Los

criterios de auditoria es el conjunto de procesos o procedimientos y requisitos que se utilizan

para comparar la evidencia de auditoría, las evidencias objetivas son los registros,

declaraciones, hechos o cualquier otra información que son pertinentes para los criterios de

auditoria y son verificables, los resultados son los informes, las no conformidades, etc.,

¿Por que aplicar un proceso de auditoría? La auditoría proporciona confianza en que las

normas se aplican, los productos o servicios cumplen con los requisitos establecidos, los

servicios son prestados adecuadamente, el sistema de calidad es adecuado al propósito de la

organización. Las personas que participan en el proceso de auditoría son cliente, auditado y el

equipo auditor. El cliente es la organización o personas que solicitan una auditoría, el auditado

es la organización que es auditada, el equipo auditor se compone de auditores en

entrenamiento, auditores y auditor líder.

Auditor

Es la persona con atributos personales y aptitudes que demuestran aplicación de

conocimientos y habilidades para llevar a cabo una auditoría. Para ser auditor una persona

debería tener educación, experiencia laboral, formación como auditor, y la experiencia en

auditoría son los medios por los cuales una persona adquiere los conocimientos y habilidades

apropiadas para llegar a ser un auditor. Hay tres tipos de auditor: líder, auditor, y auditor en

78

entrenamiento o aprendiz. Los requisitos básicos son independencia, experiencia, formación,

y calificación, dentro de sus funciones básicas es obtener información completa y exacta sobre

actividades específicas, facilitar la comunicación con los auditados, y formular conclusiones

objetivas. El perfil de un buen auditor son: diplomático, que posea tacto en la relación con las

personas; puntual, paciente, honesto, formado, observador, saber reaccionar ante situaciones

imprevistas, autodisciplinado, de mente abierta es decir con disposición para considerar ideas

y puntos de vista alternativos, profesional, buen comunicador, autocrítico, no influenciable,

buen entrevistador, perceptivo, decidido y seguro de sí mismo.

II.6 Calidad e ingeniería química

II.6.1 Calidad en el proceso de ingeniería química

Al hablar de calidad se tiende a pensar primero en término de la calidad del producto,

por lo cual en producción y en ingeniería el término de calidad más empleado es el de control

total de calidad, en el que se concentra una gran cantidad de tiempo y esfuerzo a la evaluación

de la capacidad del productor para controlar su propia calidad. Instalar calidad en la gente ha

sido siempre fundamental para el control total de calidad. Una organización capaz de crear

calidad en su personal ya está a medio camino de producir artículos de calidad. El control total

de calidad se ha expresado como la esperanza de una organización para enfrentar cualesquier

cambio grave en el entorno u otros problemas externos, ganar la confianza del cliente y

asegurar y mejorar el aspecto lucrativo. El control total de calidad se ha convertido en un

sistema elaborado para la resolución de problemas de la organización y el mejoramiento de las

actividades, de igual manera significa un método estadístico y sistemático en la resolución de

problemas.

Su fundamento metodológico es la aplicación estadística de los conceptos de control de

calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la

79

situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. En la resolución

estadística de los problemas, se regresa repetidamente al origen del problema para reunir los

datos. Este enfoque ha apoyado una forma de pensamiento orientada al proceso. El

pensamiento orientado al proceso significa que se debe comprobar con el resultado y no por el

resultado. El control total de calidad es una forma de pensamiento que dice, “mejoremos el

proceso, si las cosas van bien, debe haber algo en los procesos que trabajaron bien,

encontrémoslo y basémonos en ello”. Estos esfuerzos mancomunados con frecuencia resultan

ser valiosas experiencias de entrenamiento para todos.

El control total de calidad significa que todos los esfuerzos del control de calidad deben

involucrar al personal y la organización. El control total de calidad enfatiza el uso de datos.

Kaoru Ishikawa escribe en su libro Japanese Quality Control “debemos hablar con hechos y

datos, cuando vea datos dude de ellos”. Inclusive si se disponen de datos precisos, carecerán

de significado si no se usan de manera correcta. La habilidad con que una organización reúne

y utiliza los datos puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso. Cuando la información

esté reunida, procesada, canalizada y puesta a un uso práctico en forma adecuada, siempre

existe la posibilidad de mejoramiento. Un sistema para recopilación y evaluación de datos es

una parte vital dentro de un programa de control total de calidad. Para desarrollar un producto

que satisfaga los clientes, primero deben reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por

parte del personal de ventas y mercadotecnia y hasta cierto grado, por el personal del

departamento de quejas.

A continuación estos datos se pasan a los departamentos de diseño, ingeniería y producción. El

desarrollo de un producto nuevo requiere que el control total de calidad se extienda por

diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones, despliegue de

calidad, organizaciones funcionales y transversales por mencionar algunas. El control total de

calidad en la ingeniería química se refiere a mejoramientos en todas esas áreas. Los gerentes

japoneses han encontrado que el mejoramiento por el bien del mejoramiento es la forma más

segura de fortalecer la competitividad general de sus compañías. Si se cuida la calidad, las

utilidades se cuidarán por sí mismas. Debido a su preocupación con los datos y procesos en

vez de con los resultados, el control total de calidad estimula a la gente a regresar al proceso

80

anterior sobre la línea de producción para averiguar las causas de un problema. El

mejoramiento requiere que siempre estemos concientes de lo que viene del nuevo proceso.Si

la calidad se va a mantener y a mejorarse en el proceso de producción, debe existir una

comunicación ininterrumpida entre todas las personas en cada etapa de producción. Así se dice

que el control total de calidad está orientado al cliente. También está es la razón de que las

actividades del control de calidad hayan cambiado su énfasis de mantener la calidad en todo el

proceso de producción a construir la calidad en el producto desarrollando y diseñando

productos que satisfagan las necesidades del cliente.

Este axioma quizá es uno de los elementos fundamentales del control total de calidad. Si el

control total de calidad considera el proceso que sigue como el cliente, entonces su ámbito se

extiende por su misma naturaleza a las unidades adyacentes del negocio (procesos) y a la que

sigue, hasta llegar a su destino final. Esta es la razón de que las esferas del control total de

calidad se extiendan verticalmente desde la alta administración hasta los trabajadores de

tiempo parcial, además de su extensión horizontal desde los proveedores por una parte hasta

los clientes por otra.

Control estadístico del proceso

La estadística y el pensamiento estadístico, tienen cabida en casi todas las actividades

del ser humano, debido a que la variabilidad, objeto de estudio de la estadística es

prácticamente omnipresente. La metodología estadística es una estrategia para la obtención

correcta de conocimiento, y aunque este constituida por un conjunto de técnicas, métodos y

procedimientos para conseguir y analizar datos e interpretar los resultados logrados, el

fundamento son los principios, una lógica y una forma de pensar y actuar que es consistente

con el método científico. Se dice que es más importante que conocer los métodos estadísticos

es tener el pensamiento estadístico. Cuando se hace referencia a un estudio o investigación en

el contexto de la problemática de una organización o empresa, o en cualquier esfera de la

actividad humana, es un proceso de búsqueda de conocimiento. La estadística proporciona los

criterios racionales para decidir como colectar adecuadamente datos, transformarlos y obtener

y presentar conclusiones válidas de ellos. Los datos están asociados con un colectivo (conjunto

81

de individuos medidos) de referencia, que puede ser sólo una muestra o toda una población,

dependiendo de los intereses del estudio. Pero los datos también pueden referirse a las

mediciones de un proceso en funcionamiento es decir, las poblaciones de referencia u objetivo

pueden ser finitas o infinitas (se caracteriza a través de las propiedades de los elementos que la

conforman, se conoce también como hipotética). Los procesos de medición están sujetos a

fluctuaciones en los datos que se llaman variabilidad. Está se encuentra presente en los

procesos.

El estudio, cuantificación e interpretación de la variabilidad es competencia de la estadística.

La variación es inherente a todos los procesos. La variabilidad es en sí la discrepancia

observada entre las mediciones, puede ser de dos tipos: la asociada a causas atribuibles y la

asociada al azar. La variabilidad natural aquella que no sabemos a que se deba y por eso

decimos que es al azar. La causa atribuible es aquella que difiere sustancialmente de la

variación que conocemos por experiencia. El control de un proceso está asociado al control de

la variabilidad y a la reducción de esta, para eso es conveniente identificar sus causas, tomar

datos de manera que se puedan construir indicadores de la variabilidad asociados a las causas

que se sospeche pueden resultar atribuibles, para ello se requiere contar con el entendimiento

de los principios y el manejo de las herramientas y los métodos de la estadística. Para que un

producto cumpla con los requerimientos del cliente deberá fabricarse un proceso que sea

estable o repetible. Para ser más específicos, es necesario que el proceso opere con poca

variabilidad en las dimensiones objetivo o de las características del producto. El control

estadístico del proceso (spc por sus siglas en inglés) es un conjunto poderoso de herramientas

para resolver problemas, muy útil para conseguir estabilidad y mejora capacidad del mismo

proceso mediante la reducción de la variabilidad.

Uno de los objetivos principales del control estadístico del proceso es detectar con rapidez la

ocurrencia de causas atribuibles en el corrimiento del proceso a fin de hacer la investigación

pertinente y emprender las acciones correctivas antes de que se fabriquen muchas unidades

disconformes. El control estadístico del proceso se aplica a cualquier proceso sus siete

herramientas principales son: el histograma o diagrama de tallos y hojas, diagrama de

concentración de defectos, la hoja de verificación, la gráfica de pareto, el diagrama de causa y

82

efecto, el diagrama de dispersión, la carta de control. Estas herramientas son sencillas de

aplicar, pero la clave del éxito radica en saber cuál es la más apropiada para utilizar en una

situación específica y cuál es la forma correcta de usarla. Se asegura que particularmente en el

contexto del trabajo organizacional y en las tareas de mejoramiento de la calidad permiten

resolver un porcentaje muy alto de los problemas que con el tiempo perjudican el logro de las

metas y los objetivos organizacionales. Estas herramientas, nos pueden ayudar a identificar

posibles problemas, a priorizar su importancia y a plantear e instrumentar medidas correctivas.

Histograma

Es quizá la representación gráfica para datos continuos que más se conoce, en todos los

cursos de estadística se enseña a elaborar una tabla de distribución de frecuencias y a partir de

ella construir un histograma. Para elaborarlo debemos tomar algunas decisiones: 1) El número

y tamaño de las barras y 2) las escalas de los ejes; normalmente se recomienda seleccionar

entre 8 y 20 barras, pero no hay definitivo al respecto. La elección de las clases determina la

visualización de los aspectos sobresalientes de la forma de la distribución de los datos. Al

construir un histograma se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: 1. La escala de

valores define la escala de la abscisa, 2. El eje de las ordenadas está definido por la escala de

las frecuencias, 3. Se debe guardar la proporción (3/4) del tamaño del eje de la ordenada con

respecto al tamaño del eje de la abscisa, 4. Las barras deben ir contiguas, compartiendo los

límites de clase superior de la primera e inferior de la sucesiva, 5. El histograma debe contener

título y una descripción breve al pie, indicando fuente y datos relativos. El propósito del

histograma, es revelar la cantidad de variación propia de un proceso, además de conocer la

forma de la distribución; puede conocerse: si la dispersión de la distribución cae dentro de las

especificaciones, sí no es así, a través del histograma podemos darnos cuenta de qué cantidad

se ubica fuera de las mismas y valorar la gravedad de la situación. Su uso se recomienda para

problemas con grandes cantidades de datos (n>50).

Diagrama de tallos y hojas

Es una técnica gráfico- numérica que permite organizar y presentar un grupo de datos

cuantitativos. La organización y presentación de los datos se hace de tal forma que se sigue

83

manteniendo la totalidad de los valores que conforman el grupo, pero además se tiene un

despliegue visual que nos ayuda a explorar características de la forma de la distribución. La

adecuada elección de los tallos es fundamental en la visualización de las características

relevantes de la distribución.

Diagrama de concentración de defectos

Un diagrama de concentración de defectos es un dibujo de la unidad, donde se

muestran todas las vistas relevantes. Después se marcan en el dibujo los diferentes tipos de

defectos, y el diagrama se analiza para determinar si la localización de los defectos en la

unidad transmite cualquier información útil acerca de las causas potenciales de los defectos.

Es frecuente el uso de diferentes colores para identificar diferentes defectos. Cuando los datos

de los defectos se representan en un diagrama de concentración de defectos para un número

suficiente de unidades, es común que surjan patrones, y la localización de estos patrones suele

contener mucha información acerca de las causas de los defectos. Se ha encontrado que los

diagramas de concentración de defectos son herramientas importantes para resolver problemas

de actividades de revestimiento metálico, recubrimiento y pintura, operaciones de fundición,

maquinado y ensamblajes electrónicos.

Hoja de verificación

Una tarea estadística muy importante es la captación de datos. La adecuada obtención

de los datos que se requieren para analizar un problema es fundamental; y la hoja de

verificación permitirá anotar con precisión los diferentes antecedentes de cada unidad de

estudio para posteriormente crear una base de datos que cuente con los atributos para realizar

un buen análisis. Es recomendada siempre que se necesite reunir datos basados en la

observación de las unidades de estudio, con el fin de empezar a detectar tendencias o aspectos

relevantes del asunto bajo estudio; este es el punto lógico de inicio en la mayoría de los ciclos

de solución de problemas. La necesidad de diseñar una hoja de registro se presenta cuando se

ha comprendido y delimitado bien un problema y se desea tener evidencia empírica para

abordar racionalmente su solución. Usualmente esto sucede cuando se ha analizado el proceso,

84

se han identificado los puntos críticos y se quiere la identificación específica y la priorización

de las causas, con el propósito de establecer un curso de acción.

Las hojas de inspección son formas fáciles de comprender: ¿Con cuanta frecuencia ocurren

ciertos eventos? Empieza entonces el proceso de convertir “opciones” en “hechos”. Para la

elaboración de una hoja de inspección se requiere lo siguiente: 1. Estar de acuerdo sobre qué

evento exactamente esta siendo observado, 2. Decidir el periodo durante el cual serán

recolectados los datos. Esto puede variar de horas a semanas, 3. Diseñar una forma que sea

clara y fácil de usar. Asegúrese de que todos los campos estén claramente descritos y de que

haya suficiente espacio para registrar los datos, 4. Obtener los datos de una manera consistente

y honesta. Asegúrese de que se ha dedicado el tiempo necesario para esta labor, 5. Asegúrese

de que la muestra de observaciones o el colectivo de casos sea representativo, 6. Reafirme que

el proceso de muestreo sea eficiente y práctico, de manera que las personas tengan tiempo y

todas las indicaciones necesarias para hacerlo. 7. La población (universo) a ser muestreada

debe ser homogénea; si no lo es, el primer paso debe ser la estratificación (agrupación). Los

datos agrupados permiten verificar las causas atribuibles que producen variabilidad, si es que

hay diferencias entre los estratos.

Diagrama de Pareto

Se utiliza con el propósito de organizar y priorizar las causas asociadas a un problema,

en una empresa existen muchos problemas que esperan ser resueltos o atenuados, cada

problema puede ser originado por una o varias causas. Es imposible e impráctico tratar de

resolver todos los problemas o atacar todos los motivos al mismo tiempo. La idea es

seleccionar un proyecto que pueda alcanzar la mejora más grande con el menor esfuerzo. La

herramienta que permite localizar el problema principal y seleccionar la causa más importante

de éste es el Diagrama de Pareto, que también es utilizado para localizar áreas de mejora en

donde potencialmente el éxito puede ser mayor. Usualmente este diagrama se usa en

conjunción con el diagrama de flujo, el diagrama de causa y efecto y la hoja de registro. La

idea anterior contiene el llamado principio de pareto, conocido como ley 80-20 o “pocos

vitales, muchos triviales”.

85

Este principio reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto

(80%), el resto de los elementos generan muy poco del efecto total. En la elaboración del

diagrama de pareto debe tenerse en cuenta las siguientes recomendaciones: 1. Seleccione los

problemas a ser comparados y ordénelos por categoría de acuerdo a: lluvia de ideas y

utilizando ideas existentes, 2. Seleccione la unidad de medición del patrón de comparación, 3.

Seleccione el periodo a ser estudiado, 4. Reúna los datos necesarios de cada categoría, 5.

Compare la frecuencia o costo de cada categoría respecto a las demás, 6. Enumere en forma

decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal, las

diferentes categorías, 7. Arriba de cada categoría o clasificación dibuje una barra cuya altura

represente la frecuencia o costo de esa clasificación. En la elaboración del diagrama y para su

correcta interpretación se sugiere: 1. Los datos de las frecuencias o costos de las categorías son

comúnmente representados en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje en el eje

vertical derecho, 2. Desde la esquina superior derecha de la barra más alta, y moviéndose de

izquierda a derecha a través de las categorías se puede trazar una línea que nos muestre la

frecuencia acumulada de las categorías, 3. Utilice el sentido común; los eventos más

frecuentes o más costosos no son siempre los más importantes, 4. Marque el diagrama

claramente para mostrar el patrón de medición.

Diagrama de causa efecto

Es una herramienta útil cuando se necesita explorar y mostrar todas las causas posibles

de un problema o una condición especifica. Se llama también diagrama de espina de pescado,

fue desarrollado para representar la relación entre algún efecto y todas las posibles causas que

lo influyen. El efecto o problema es colocado en el lado derecho del diagrama y las influencias

o causas principales son listadas a su izquierda. Los diagramas de causa-efecto se utilizan para

ilustrar claramente las diferentes causas que afectan un proceso, identificándolas y

relacionándolas unas con otras. Para un efecto hay varias categorías de causas principales que

pueden ser resumidas en cuatro categorías: personas, maquinaria, métodos y materiales. Estas

86

categorías son solo sugerencias, y el diagrama se adapta a la naturaleza y complejidad del

problema. Para elaborar el diagrama de causa-efecto se recomienda:

1. Generar la información que permita identificar las causas necesarias a fin de construir el

diagrama a partir de: lluvia de ideas estructurada acerca de las posibles causas; uso de hojas de

inspección. 2. Elaborar diagrama de la siguiente forma: colocar la frase descrita que identifica

el problema en el cuadro de la derecha; por pasos, de acuerdo al problema o proceso que se

está analizando, anote por categoría las causas principales o bien cualquier causa que sea útil

de organizar, considerando los factores más importantes; coloque en forma apropiada, en

categorías principales, las ideas generadas durante la lluvia de ideas; para cada causa

pregúntese ¿Por qué sucede? Y liste las respuestas como ramificaciones de las principales

causas. 3. Interprete con el fin de encontrar las causas más elementales del problema, se

recomienda: observar las causas que aparecen repetidamente y llegar a un consenso con el

grupo.

Diagrama de dispersión

Es una técnica gráfica que permite el estudio del comportamiento conjunto de dos

variables continuas, aunque es posible agregar una tercera. Nos permite tener una visión

rápida de la forma e intensidad de la relación entre las variables consideradas. La relación

puede ser lineal o curvilínea; puede ser inversamente proporcional (negativa) o directamente

proporcional (positiva); puede ser intensa (alta pendiente) o moderada (baja pendiente); o

puede no haber relación aparente. El diagrama de dispersión se debe utilizar cuando se desee

estudiar la forma y la intensidad de la asociación entre dos variables o factores, de preferencia

cuantitativos. En la búsqueda de las causas de un problema y en el reto de innovar un servicio,

es común que sea necesario analizar la relación entre dos factores. Así, tal vez sea de interés

averiguar si existe una relación de causa-efecto. La construcción de un diagrama de dispersión

es sencilla y puede realizarse manualmente, basta tener en consideración los siguientes

aspectos:Una vez seleccionado los factores ha ser investigados, se miden sus valores de

manera simultanea y se registran en una hoja de datos adecuada, cuando se ha tomado la

muestra de parejas con los valores de los dos factores se procede a representar a las parejas de

87

valores en un plano cartesiano (eje x-y), si existen parejas de puntos repetidos y resulta uno

que ya está graficado se traza un círculo sobre ese punto para indicar su repetición, si se

vuelve a repetir se traza otro círculo concéntrico y así sucesivamente.

A veces se ponen números que indican la frecuencia de puntos. Algunas recomendaciones

adicionales en la construcción de un diagrama de dispersión son: Entre mayor sea el número

de puntos con el que se construya un diagrama, más seguro se estará de que la relación entre

las variables no es por azar; por ello se sugiere utilizar por lo menos veinte puntos, siempre

que sea posible; para seleccionar la escala más adecuada se sugiere encontrar el punto máximo

y el mínimo de ambos factores. Estas recomendaciones se deben considerar aun en el caso en

que los gráficos se produzcan con el apoyo de un graficador o paquete estadístico, sobre todo

por que en general hay manera de distorsionar la visión de la relación bajo estudio.

Carta de control

En casi todos los procesos de la actividad humana se requiere del control para

garantizar el cumplimiento de los objetivos previamente definidos. En síntesis, la variabilidad

es inevitable, sin embargo, está no es una afirmación fatalista, se convive con la variabilidad

de la misma manera en que se convive con algunas condiciones adversas del medio ambiente,

siempre y cuando estás no trasciendan ciertos límites. La ética, las exigencias de nuestros

clientes, los niveles de competencia y los costos, entre otros, definen los niveles de

variabilidad que son aceptables, pues variabilidad y niveles de no-conformidad van siempre

asociados. La carta de control es una técnica de monitoreo de procesos en línea que usa

ampliamente para detectar las causas de variabilidad específicamente las atribuibles aquellas

que representan un nivel inaceptable del desempeño del proceso. Las cartas de control también

pueden usarse para estimar los parámetros de un proceso de producción y para determinar con

esta información la capacidad del proceso. Así mismo la carta de control puede ofrecer

información útil para mejorar el proceso. La idea de este procedimiento para el control de

procesos es muy simple: se toma una muestra de la salida del proceso y se observa el

comportamiento de una estadística (medidas de tendencia central y/o medidas de dispersión) y

se observa el comportamiento de dicho estadístico, para posteriormente determinar un

88

diagnostico, que traducido en una gráfico es una franja que indique que fuera de ella, es

considerada como síntoma de un proceso sin control.

Así se visualiza la simplicidad de la aplicación de un gráfico de control: se marca un punto y

se observa si cae dentro o fuera de la franja. Esta sencillez tan extraordinaria para emitir un

diagnostico ha hecho que dichos gráficos hayan venido para quedarse por largo tiempo con

nosotros. El gráfico de control se divide, de acuerdo a la naturaleza de la variable de calidad,

en gráficos para variables y gráficos para atributos; en el primer caso la variable de calidad es

de naturaleza continua, y en el segundo nos referimos usualmente a una variable dicotómica

(conforme o no-conforme). Aunque hay otras formas de clasificar a los gráficos de control, la

que aquí planteamos es útil para nuestro propósito de recopilar la información pertinente.

Gráficos de control para variables

Cuando la característica de calidad a medir es una variable de naturaleza continua,

resulta razonable interesarse en el funcionamiento del proceso en términos de un parámetro de

centralidad (media, moda, mediana) y otro de dispersión (varianza, desviación estándar). Para

construir un gráfico de control debe aludirse a un resultado de la teoría estadística que es

conocido como el teorema central del límite, este resultado garantiza que cuando tomamos una

muestra razonablemente grande, independientemente de la distribución de la característica de

calidad X, el parámetro de centralidad sigue una distribución normal o gaussiana, donde X es

la característica de calidad observada.

Gráficos de control para atributos

Hay muchos procesos en los que no es posible realizar mediciones sobre características

de calidad; es más, interesa en términos generales sólo saber si un producto dado o un

subproceso “cumplió”, con una serie de requerimientos. A los productos o servicios es posible

catalogarlos en dos clases: como conformes o no conformes; cuando las características de

calidad de referencia se registran o miden de esta manera, se les llama atributos, para controlar

procesos con esta peculiaridad se usan generalmente tres tipos de gráficos: 1. El gráfico

asociado a la proporción de artículos o casos no conformes, 2. El gráfico del número de no

89

conformidades, 3. El gráfico de número de no conformidades por unidad. A esto gráficos se

les refiere como el gráfico p, el gráfico np y el gráfico c, respectivamente.

Para estos gráficos se requieren generalmente tamaños de muestras grandes, lo que significa

varias decenas de artículos o servicios. La idea de un gráfico de control es permitir el

monitoreo del proceso a través de muestreos repetidos en el tiempo. Dos aspectos del proceso

son de particular interés: su patrón de tendencia y el de dispersión. El gráfico de control es

diseñado de tal forma que la probabilidad de falsa alarma sea pequeña. No debe perderse de

vista que el control estadístico de calidad es sólo una parte del sistema de calidad total y que es

necesario tener la visión panorámica para construir, con un enfoque holístico, un sistema de

calidad. Los datos usados en la construcción de una carta de control deben corresponder a un

proceso controlado.

II.6.2 Diseño del proceso de ingeniería química y su relación con la gestión de ca-lidad

Los elementos que guardan relación en una actividad de diseño y la gestión de calidad

son:

Cliente:

En gestión de calidad nos referimos al cliente por la satisfacción de sus necesidades y

expectativas en base a una adecuación al uso de los productos o servicios. Los clientes

necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas

necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y son generalmente

denominadas como requisitos del cliente. El cliente es quien determina la aceptabilidad del

producto. Esta satisfacción determinara el alcance de unos determinados niveles de calidad

que a su vez son la esencia de un sistema gestor de calidad el cual mantiene y mejora estos

niveles permanentemente. La gestión de calidad se orienta totalmente a satisfacer las

necesidades y expectativas del cliente. En el diseño de procesos es una fase importante

90

averiguar los deseos de las personas a las que puede dar satisfacción la ingeniería ya que busca

asegurar la resolución de una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable.

El termino cliente se emplea igualmente en gestión de calidad y diseño por ser la base de todo

proceso, por tanto, siempre que exista una necesidad de un bien o servicio habrá necesidad de

invertir, pues hacerlo es la única forma de producir un bien o servicio.

Enfoque proceso

Un estilo de administración que apoya y estimula los esfuerzos para mejorar la forma en que

los empleados hacen su trabajo, es el enfoque de proceso, el cual supone una visión a largo

plazo, y requiere la identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la

organización y en particular las interacciones entre tales procesos. En gestión de calidad se

conoce como “enfoque basado en procesos” el cual considera cualquier actividad, o conjunto

de actividades, que utiliza recursos para transformar entradas en salidas. El enfoque basado en

proceso muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar

elementos de entrada a la organización. Estos elementos constituyen los recursos e

información, además de que se requiere un sistema de procesos (directivos, realización,

recursos y medición), los procesos requieren estar identificados e interrelacionados. La

importancia del enfoque de procesos radica en que añade al viejo principio de mejoras por la

división de esfuerzos, el concepto complementario de mejoras por medio de la integración de

esfuerzos.

En realidad esta característica es el concepto fundamental de estructuras integradas a personas,

máquinas e información para controlar económica y efectivamente la complejidad técnica, con

una base de cooperación y coordinación de todas las partes interesadas. Este enfoque

representa la consideración sobre la forma en que la calidad trabaja en realidad en una

industria y como pueden tomarse las mejores decisiones; además de las actividades principales

de calidad como procesos continuos de trabajo, y la base para la documentación. El enfoque

de proceso introduce gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes áreas

funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También

91

mejora la gestión de interfaces del proceso. Todos los procesos deberían estar alineados con

los propósitos y agregar valor, con relación a las características de cada organización.

El enfoque de proceso analiza el proceso desde: evaluación de los datos del proceso obtenidos

del seguimiento y medición con el objeto de cuantificar el desempeño del proceso, compara

los resultados de las mediciones del desempeño del proceso con los requisitos definidos para

confirmar la eficacia y eficiencia del proceso o la necesidad de alguna acción correctiva,

identifica las oportunidades de mejora del proceso basado en los datos de desempeño del

proceso, y cuando sea apropiado, informar a la alta dirección sobre el desempeño del proceso.

Los beneficios del enfoque de procesos son: permite el logro de resultados planificados,

enfoca el esfuerzo en la eficiencia y eficacia de los procesos, proporciona confianza sobre el

desempeño consistente de la organización, se obtienen resultados mejorados, consistentes y

predecibles, y promueve iniciativas de mejora enfocadas y priorizadas.

Se debe evitar en un enfoque basado en proceso: perder de vista los requisitos del cliente a lo

largo del proceso, confundir las áreas funcionales con los procesos de negocio, omitir procesos

de soporte y sus interrelaciones, incorporar actividades y procesos sin análisis de valor e

impacto, crear para cada persona (director, gerente, supervisor) su proceso, querer aplicar

mejora sin haber estudiado el proceso, usar indicadores que no aporten un verdadero

parámetro de medición para la toma de decisiones. El enfoque de proceso es el fundamento

para hacer que el alcance de las actividades de calidad y diseño sea más amplio y realmente

manejable, por que permite a los empleados y administración abarcar sus actividades de

calidad, requisitos y satisfacción del cliente.

Planificación:

El proceso de planificación inicia con una etapa filosófica; en gestión de calidad consiste en la

definición de políticas de calidad de la empresa en el marco de los principios y la naturaleza

del negocio. En diseño de procesos abarca estudios y filosofías de diseño. La planificación se

describe en los conceptos de gestión de calidad como la definición de políticas de calidad, la

generación de los objetivos de calidad y establecer las estrategias para alcanzar dichos

objetivos con un sentido de voluntad en la toma de decisiones. La política de calidad y los

92

objetivos de calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la

organización.

Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos

para alcanzar dichos resultados. En la Norma ISO 9001:200 el apartado 5.4 menciona a la

planificación como el establecimiento de objetivos de calidad a partir de las funciones y

niveles dentro de la organización, los objetivos deben ser medibles y coherentes con la política

de calidad, además la planificación del sistema de gestión de calidad se realiza con el fin de

cumplir los requisitos generales de un sistema de gestión de calidad (4.1). Así mismo en el

apartado 7.1 menciona que la organización debe planificar y desarrollar los procesos

necesarios para la realización del producto. La planificación de la realización del producto

debe ser coherente con los requisitos de los otros procesos del sistema de gestión de calidad.

Durante la planificación de la realización del producto (apartado 7.3.1), la organización debe

determinar: los objetivos de calidad y requisitos del producto, la necesidad de establecer

procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para el producto. Junto con las

actividades requeridas de verificación, validación, seguimiento; inspección y ensayo/prueba

específicas para el producto así como los criterios para la aceptación del mismo; los registros

que sean necesarios para proporcionar evidencia de que los procesos de realización y el

producto resultante cumplen los requisitos.

Los resultados de la planificación deben actualizarse, según sea apropiado, a medida que

progresa el diseño y desarrollo. En gestión de calidad la planificación se presenta de forma

adecuada para una metodología de operación de definir políticas de calidad, generar objetivos

y establecer las estrategias para alcanzar dichos objetivos de la organización. Por su parte el

diseño de procesos en su apartado de perfil y gran visión menciona que se deben establecer y

estudiar en detalle el plan de trabajo, los objetivos de estudio y proceso a partir de la necesidad

que se busca satisfacer. Asegurarse de que todos los interesados lo comprendan por completo

y que la planificación identifique los procedimientos requeridos para cubrir el verdadero

alcance. Es decir mencionar a que persona o entidades beneficia, que problema en específico

resolverá, si el articulo es una buena opción de inversión. En este apartado de perfil se

especifican los objetivos de estudio y los del proceso. Si se define la planificación y se hace

93

del conocimiento general de inmediato, no pueden existir malas interpretaciones relacionadas

con las responsabilidades de cada actividad que conlleva un diseño.

De esta forma la planificación se presenta como una metodología de operación en gestión de

calidad y diseño de procesos de ingeniería. La planificación a su vez precede a la preparación

de documentación, requisitos reglamentarios y normas, además de la organización de recursos.

Documentación

La preparación de documentación es una actividad importante a la cual se le debe prestar la

atención suficiente ya que equivale a dibujos, especificaciones, hojas de datos etc., y estos

deberán de presentarse en una forma correcta y uniforme. La presentación uniforme de los

documentos ayuda a evitar errores y facilita las comprobaciones, permitiendo utilizar más

rutinas de verificación estándar. La identificación de los documentos debe estandarizarse y

controlar usando procedimientos lógicos, mientras más sencillo sea el sistema es más fácil de

operar y controlar. Cualquiera que sea el sistema de identificación de información que se use

es probable que el cliente necesitara de alguna información y se le debe consultar antes de

comenzar a utilizar el sistema de contrato. Los procedimientos de aprobación del documento

deben formalizarse y deben aparecer los nombres de todos aquellos con autoridad para aprobar

en cada etapa (incluyendo a los representantes del cliente).

Además se deben documentar los detalles que cubran los procedimientos a ponerse en práctica

para controlar la retención, recuperación, almacenamiento y entrega de documentos. La

documentación en gestión de calidad consta de: declaraciones documentadas de políticas y

objetivos de calidad, manual de calidad, procedimientos documentados requeridos por ISO

9001:2000, documentos que necesite la organización y los registros requeridos por ISO

9001:2000. En diseño de procesos la documentación se refiere a: procedimientos, métodos e

instrucciones para utilizar en un proyecto o contrato, documentos de la empresa, reseña

histórica del desarrollo y los usos del producto, además de fuentes de información como:

enciclopedias químicas, texto clásicos que contienen estudios de todos los procesos

establecidos en ingeniería química, guías tradicionales de la literatura técnica y de

94

investigación, artículos publicados en relación con productos o procesos particulares, revistas,

monografías.

La preparación, control y retención de documentos en diseño de procesos asegura la

presentación correcta y uniforme de los documentos; asegurar la preparación, identificación,

comprobación, aprobación y distribución formal, incluyendo modificaciones. La

documentación permite la comunicación del propósito y la consistencia de la acción, su

contribución logra la conformidad con los requisitos, provee la formación apropiada y

proporciona evidencias objetivas en la gestión de calidad y en el diseño de procesos.

Control

En gestión de calidad es conocido como control de calidad y garantiza el cumplimiento de los

objetivos previamente definidos. El control de calidad es el proceso de evaluación de

desviaciones de un proceso o producto y la solución de las mismas mediante acciones

correctoras mediante el cumplimiento de los objetivos de calidad, y por tanto asegurar la

calidad de un bien o servicio con la finalidad de que satisfaga las necesidades de los clientes.

Esto implica: La evaluación del comportamiento real, es decir de los resultados de la calidad,

que han sido previamente definidos en la planificación de la calidad, comparación del

comportamiento real con los objetivos de calidad, y actuación sobre las diferencias que

existan. Como consecuencia el control de calidad no solo es una inspección, sino que se

relaciona con su significado universal.

Por lo que aunque la inspección es una forma de realizarlo, su significado es mucho más

amplio, siendo la responsabilidad de todos, desde el primer nivel de la administración hasta los

operarios, con la diferencia de que los objetivos de calidad y la toma de decisiones para unos y

otros serán distintos. Con el objeto de llevar a cabo este proceso de control, los miembros de la

empresa necesitan utilizar una serie de métodos. Entre ellos se destacan las siete herramientas

estadísticas, la inspección, la elaboración de procedimientos e instrucciones de trabajo y la

supervisión. De esta forma, en la práctica, un modo de controlar y así asegurar el nivel de

calidad por parte de la dirección consiste en cumplir la normativa en ISO 9000 que requiere: la

elaboración de un manual de calidad que implica el establecimiento de una serie de planes

95

para el control de calidad de manera que formaliza la política de la empresa relativa a la

calidad, definiendo normas y procedimientos operativos.

Los objetivos de la calidad, el sistema de responsabilidades y las normas internas, además del

manual de calidad, se necesita la redacción de un manual de procedimientos, la aprobación de

los mismos y la realización de las auditorías periódicas que aseguren el adecuado

funcionamiento del sistema de calidad. El control en diseño de procesos es referido al control

de las interfases entre los sistemas, los contratistas e incluso los organismos reguladores. Cada

organización debe tener un sistema de control de diseño compatible, para que opere sin

problemas. Se deben definir con claridad los métodos de establecer interrelaciones junto con

las áreas de interfases. La cadena de distribución debe encaminarse a través de un solo canal

para que se establezca un control definido. En esos casos, lo que se emplea es el control

estadístico del proceso. Para que un producto cumpla con los requerimientos del cliente

generalmente deberá fabricarse un proceso que sea estable o repetible. Para ser más

específicos, es necesario que el proceso opere con poca variabilidad en las dimensiones

objetivo o nomínales de las características de calidad producto.

El control estadístico de procesos (SPC. por sus siglas en inglés) es un conjunto poderoso de

herramientas para resolver problemas, muy útil para conseguir la estabilidad y mejora

capacidad del mismo proceso mediante la reducción de la variabilidad. El SPC crea un

ambiente en el que todos los individuos de una organización desean el mejoramiento continuo

de la calidad y la productividad. Este ambiente se desarrolla mejor cuando la administración se

involucra en un proceso de mejoramiento de calidad continuo. Una vez que se establecen estas

condiciones, la aplicación rutinaria de las herramientas estadísticas se convierte en un aspecto

habitual de hacer negocios, y la organización se encuentra en una posición para alcanzar sus

objetivos de mejoramiento de calidad. Por lo tanto el control es otra actividad importante en la

gestión de calidad y el diseño de procesos que trata de asegurar la obtención de datos realistas,

y la evaluación de operabilidad del proceso.

Requisitos reglamentarios y normas

96

Además del control de la documentación; se debe disponer de las especificaciones, normas y

requisitos reglamentarios; en general en toda nación existe una constitución o su equivalente

que rige los actos tanto del gobierno en el poder como de las instituciones y los individuos.

A esa norma le siguen una serie de códigos de la más diversa índole, como el fiscal, sanitario,

civil y penal; finalmente existe una serie de reglamentaciones de carácter local o regional, casi

siempre sobre los mismos aspectos que repercuten un conocimiento profundo del marco legal

en el mejor aprovechamiento de los recursos. En consideración de que las particularidades

técnicas de cada proyecto son normalmente muy diferentes entre sí, se debe dar un marco

referente general; estos pueden ser los requisitos reglamentarios del diseño de procesos.

Inicialmente se debe asegurar que se disponga con facilidad de todas las especificaciones y

normas aplicables, de todos los puntos en donde se realicen actividades de diseño. En gestión

de calidad los requisitos reglamentarios o referencias normativas son los referentes a ISO

9001:2000 que especifica los requisitos para un sistema de gestión de calidad que pueden

utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, para certificación o con fines

contractuales y se recomienda que se base en ediciones recientes del documento normativo

(ISO 9000: 2000 Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario). Todos los

requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se pretende que sean aplicables a todas

las organizaciones sin importar su tipo, tamaño y producto suministrado.

Estandarización

La estandarización es el punto de partida de cualquier mejoramiento es saber con exactitud en

donde te encuentras, la administración debe hacer un esfuerzo para entender cual es la

situación de la organización y cuales son sus estándares de trabajo. Esta es una razón por la

cual la estandarización es un pilar del control de calidad y por consiguiente del diseño de

procesos. El estándar debe ser obligatorio para todos y conlleva a la autorización y

responsabilidades individuales junto con la transmisión de la experiencia y conocimiento

individual. Esta actividad de estandarización en diseño se manifiesta desde la revisión del

contrato y plan de trabajo ya que se especifica los criterios de diseño, especificaciones y

normas que se aplicaran. Los criterios de diseño La estandarización en gestión de calidad se

97

refiere a la familia de Normas ISO 9000 las cuales se han elaborado para asistir a las

organizaciones de todo tipo y tamaño en la implementación y operación de sistemas de gestión

de calidad eficaces. La norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión

de calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de calidad.

La norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de calidad aplicables

a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que

cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación y su

objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. La norma ISO 9004 proporciona directrices

que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del sistema de gestión de calidad y la

norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de

calidad y gestión ambiental. Estas normas forman un conjunto coherente de normas de

sistemas de gestión de calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e

internacional. Como resultado la estandarización en gestión de calidad y diseño de procesos

lleva a la organización a planear la mejora de manera sistemática.

Recursos

La organización de los recursos es referida por ¿Quiénes hacen las actividades?, ¿Cómo se

hacen las actividades?, ¿Cuándo se hacen las actividades?, y ¿Dónde se hacen las actividades?,

en un proceso. Quienes realizan actividades y son responsables de ellas son los recursos

humanos; que conforma a la personas que ingresan, permanecen y participan en la

organización, sin importar cual sea su nivel jerárquico o su tarea, los recursos humanos

constituye el único recurso vivo y dinámico de la organización. En diseño de procesos su

principal objetivo es regular de manera justa y técnica las diferentes fases de las relaciones

laborales de una organización para promover al máximo el mejoramiento de bienes o servicios

producidos, del mismo modo lograr que el personal al servicio de la organización trabaje para

lograr los objetivos organizacionales. De la misma manera son función vital para tener la

cantidad y calidad necesario en los puestos adecuados, en el momento apropiado y haciendo la

clase de trabajo que permita obtener los objetivos deseados a corto y largo plazo,

traduciéndose todo ello en beneficio para la empresa, el trabajador y la sociedad.

98

Referido a la Norma ISO 9001:2000 en el apartado 6 recursos humanos se menciona al

personal como aquel que realice trabajos que afecten a la calidad del producto; deben ser

competentes con base en la educación, formación, habilidades y experiencia aprobadas. El

análisis del puesto, es vital en la gestión de calidad por ser el documento que describe las

responsabilidades y autoridad de las personas que deberán ocupar dicho puesto, también el

documento donde generalmente se definen las características del personal candidato al puesto,

en términos de edad, conocimientos, capacitación, habilidades, educación y experiencia. La

organización debe establecer las necesidades de capacitación, proveer dicha capacitación y

evaluar la efectividad de esta; ya que debe proveer un valor agregado a la organización y al

cliente. Para responder a la pregunta ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde? en la asignación de

recursos se tendría al recurso material que se refiere al equipo, maquinaria, y materias primas.

En diseño de procesos es referido al estudio técnico (diagrama de flujo, preparación y

especificación del equipo, tamaño optimo de la planta, localización, e instalaciones) es decir

todos los elementos necesarios que verifican la posibilidad técnica de planificar, controlar el

diseño y desarrollo del producto.

De esta manera se pueden determinar las etapas del diseño, desarrollo, verificación,

validación, responsabilidades y autoridades para el diseño. Los objetivos del estudio técnico

son verificar la posibilidad técnica de fabricación del producto que se pretende, analizar y

determinar el tamaño óptimo, la localización óptima, los equipos, las instalaciones y la

organización requeridos para realizar la producción .Cada ingeniero o supervisor debe

asegurarse de que todas las actividades importantes se realicen y documenten en forma

apropiada durante un proyecto. En cada actividad técnica se deben realizar todas las

comprobaciones y revisiones requeridas. La intención es revisar el contrato, pedido, solicitud

de cotización o las órdenes de compra para asegurar que se tiene la capacidad de producción,

la capacidad de medición de las características especificadas y las medidas que se realizarán

para asegurar el seguimiento.

99

En gestión de calidad el apartado 7.1 Planificación de la realización del producto señala que es

la secuencia de procesos requeridos para la obtención del producto y como se menciono

anteriormente se deben considerar los objetivos de calidad, los documentos necesarios, las

verificaciones del producto y los registros. Además su intención es considerar materias primas

y procesos necesarios, parámetros de procesos definidos, instrucciones para operar los

procesos, volúmenes a fabricar y características de calidad del producto, equipo de medición

necesario, instrucciones de inspección del proceso y del producto, tiempos y secuencias de

fabricación el seguimiento. En la norma ISO 9001: 2000 menciona en varios apartados (7.3 a

7.5) como una organización puede identificar los requisitos del cliente, planear y controlar

cada una de las etapas del diseño, estableciendo actividades de revisión, verificación y

validación, incluso de las características funcionales y de rendimiento, los requisitos legales y

otros que sean relevantes para el diseño.

Junto con los criterios de aceptación del producto y las instrucciones para su producción,

además de satisfacer todas las condiciones establecidas en los datos de entrada del diseño,

revisar el diseño para asegurar la capacidad para cumplir con los requisitos establecidos,

verificar sistemáticamente que las salidas cumplan con los requisitos establecidos en las

entradas de diseño, igualmente la organización debe controlar sus procesos de compra para

asegurar que los bienes adquiridos cumplan con los requisitos especificados. Así como de

evaluar a los proveedores de manera periódica. De esta manera ISO 9001: 2000 considera las

operaciones de producción y de servicio a partir de métodos, maquinaria, mano de obra

capacitada, materiales, información, más las instrucciones de trabajo, equipo de medición,

criterios de liberación del producto y actividades de seguimiento. En consecuencia el recurso

material en gestión de calidad y diseño de procesos provee los procedimientos, actividades y

responsabilidades para el recurso humano.

Actividades de medición, análisis y mejora

Son las actividades que definen, planean y verifican la satisfacción del cliente, comúnmente

son las auditorías e inspecciones al proceso. En gestión de calidad se emplean las auditorías

que son evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del

100

sistema de gestión de calidad con respecto a los objetivos y política de calidad. Esta revisión

puede incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones. Entre otras fuentes de

información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión

de calidad. Por consiguiente los hallazgos de la auditoría se utilizan para evaluar la eficacia del

sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora. En ISO 9001:2000

en el apartado 8 menciona que la organización debe planificar e implementar los procesos de

seguimiento de medición, análisis y mejora necesarios para: demostrar la conformidad del

producto, asegurarse de la conformidad del sistema de gestión de calidad y mejorar

continuamente la eficacia del sistema de gestión de calidad, esto comprende la determinación

de los métodos aplicables, incluyendo las técnicas estadísticas y el alcance de su utilización.

El análisis y mejora en gestión de calidad corresponde a las acciones o procedimientos que

aseguren que los productos que no cumplan con los requisitos especificados no sean usados o

instalados inadvertidamente; que existan procedimientos y métodos apropiados para el

seguimiento y medición del producto, así como determinar, recopilar y analizar los datos

apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de calidad.

(Apartado 8.2 a 8.5). El mejoramiento en gestión de calidad es una fijación unida del

mantenimiento y mejoramiento de los estándares; una estrategia exitosa de gestión delinea con

claridad la responsabilidad de mantener los estándares. El mejoramiento genera un

pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se

obtengan resultados mejorados. Por lo tanto el mejoramiento en diseño de procesos es un

proceso estructurado para reducir los defectos en el producto, utilizando los criterios

orientados a proceso, auditorías y acciones correctivas.

Todos los casos que no estén de acuerdo con las especificaciones, que se identifiquen durante

las comprobaciones y auditorias, se deben resolver de inmediato y tomar medidas para evitar

su repetición. Cuando se identifica un caso que no este de acuerdo con las especificaciones,

pero al mismo tiempo se considere que la acción correctiva ejecutada por el departamento

responsable es insuficiente para evitar su repetición, el representante tiene que estar en

posibilidad de pedir apoyo a la administración con el fin de que se pueda resolver con

efectividad el problema. La intención de controlar y mejorar el diseño es asegurar que el

101

diseño final cumpla con todos los requisitos del cliente y la ley. Los procesos de mejora

pueden ser definidos en todas las áreas de la organización, el éxito de cualquier esfuerzo para

mejorar dependerá de la implantación eficaz de la acción correctiva y del control del proceso

con el propósito de evitar recurrencias. La mejora abarca tanto la aptitud de uso como la

reducción del nivel de defectos y errores. Ambas actividades se aplican al término cliente.

Uso de técnicas estadísticas

Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer

modelos de variabilidad, por lo tanto ayuda a las organizaciones a resolver problemas y

mejorar la eficacia y la eficiencia, siendo aplicable a la gestión de calidad. Las técnicas

estadísticas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de

decisiones. Dentro del diseño de procesos se utilizan de manera que proporcione un mejor

entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad en un proceso, ayudando

así a resolver e incluso prevenir los problemas que puedan derivarse de dicha variabilidad.

Para que un producto cumpla con los requerimientos del cliente generalmente deberá

fabricarse con un proceso que sea estable o repetible, para se más específicos es necesario que

opere con poca variabilidad dentro de las características de calidad del producto. El control

estadístico del proceso es el conjunto poderoso de herramientas estadísticas que se emplea en

diseño de procesos, es muy útil para conseguir la estabilidad y mejorar la capacidad del

proceso mediante la reducción de la variabilidad y por ser aplicable a cualquier proceso en

ingeniería.

Su aplicación del control estadístico del proceso es efectiva cuando esta integrada

completamente a un programa global, que debe hacerse llegar a toda la organización y deberá

de utilizarse de manera rutinaria para identificar las oportunidades de mejora así como para

reducir la variabilidad y eliminar el desperdicio, su objetivo es igualmente analizar los efectos

de las fallas antes de que se presenten, para establecer medidas preventivas y disminuir la

posibilidad de que aparezcan. El uso de técnicas estadísticas determina a través de su

metodología las magnitudes importantes o críticas en un proceso, a través de procedimientos

de puntuaciones, probabilidades de ocurrencia, métodos de detección, etc., además de definir

102

la severidad de la posible falla. Las herramientas estadísticas las podemos dividir de acuerdo a

su función; pueden ser indicadores de gestión y como herramientas que son llevadas al

proceso de mejora continua estas herramientas están integradas en softools y hardtools, siendo

las primeras más de carácter analítico y cualitativo, por encima del segundo grupo, el cual esta

más orientado al uso y análisis de los datos.

Al incrementarse considerablemente la atención al desarrollo de sistemas y nuevos enfoques,

tareas de mejoramiento productivo y de calidad en todo tipo de organizaciones, ha propiciado

una proliferación de manuales, tratados y textos. En tal panorama las herramientas estadísticas

han ganado una popularidad extraordinaria, y cada día son más aceptadas y valoradas por su

potencial para apoyar de manera significativa los diagnósticos de procesos, en la identificación

de problemas y puntos críticos, y en términos generales en las tareas de mejoramiento

continuo. El uso conjunto de herramientas estadísticas genera una gran efectividad, además

que permiten el control y análisis de los procesos con el único fin de optimizarlos y asegurar la

satisfacción del cliente. Los elementos identificados con anterioridad son los que se

consideran compatibles entre la gestión de calidad y el diseño de procesos, el apartado 7 de la

Norma Internacional ISO 9001:2000 es el apartado existente que más se refiere al diseño de

ingeniería, y representa un gran avance hacia el cumplimiento de los requisitos del control del

diseño. De la misma forma el control es otra actividad que puede asegurar que las actividades

reales se ajusten a las actividades planificadas lo que permite a la organización mantenerse

hacia la mejora continua; siendo una característica importante en gestión y diseño. De esta

manera podemos concluir:

103

III. CONCLUSION

Originalmente el interés de realizar esta monografía es analizar e identificar los

elementos de un proceso de producción de ingeniería química a través del diseño de procesos

y el enfoque de la evaluación de proyectos para empatarlos o enlazarlos con la gestión de

calidad. De este modo los objetivos particulares son:

I. Describir las fases y componentes que se realizan al aplicar diseño de procesos

II. Examinar el conjunto de acciones que se llevan a cabo en la ingeniería química

III. Realizar un compendio de información de la gestión de calidad como un proceso inte-

grador, estudiando las condiciones de implantación, seguimiento y efectos de gestionar

calidad

IV. Describir los requisitos y enfoque de un sistema de gestión de calidad

V. Distinguir e identificar los elementos que guardan vinculación en el diseño de procesos

de ingeniería química y en la gestión de calidad

Y las conclusiones son:

• El objetivo particular 1 se cumple por describir el plan de acción que realiza un

diseño de procesos; al igual que su origen a partir de la formulación y evalua-

ción de proyectos que se encuentra en el capitulo 2 de esta monografía.

• El objetivo particular 2 no se cumple en su totalidad ya que la extensión de la

ingeniería química no nos permite enmarcar tan fácilmente todos los posibles

elementos que se consideran en el diseño de procesos.

• El objetivo particular 3 se cumple ya que se analiza, identifica y describe de

una forma general y básica que necesita la gestión de calidad para integrarse a

cualquier organización.

104

• El objetivo particular 4 se cumple de igual forma ya que la información referida

a sistemas de gestión de calidad es de fácil acceso y comprensión, por lo cual se

considera que este punto se cumple.

• El objetivo particular 5 no se cumple en su totalidad por que existe la posibili-

dad de que falta más información para enlazar los elementos de diseño de pro-

cesos y que una sola monografía no nos permite establecer la extensión de in-

formación que se buscaba inicialmente.

Ahora retomando el objetivo general: Analizar las premisas y metodología de un sistema de

gestión de calidad a través de un estudio bibliográfico con el fin de vincularlas al diseño de

procesos de ingeniería química; y de esta manera describir un posible enlace en las

metodologías en la búsqueda de la mejora continua; se concluye que el estudio bibliográfico

que se llevo a cabo durante la elaboración de esta monografía es el resultado de la cobertura

comprensiva del desarrollo de la gestión de calidad y del diseño de procesos. Esta cobertura

proviene de fuentes como las Normas ISO 9000, bibliografía especializada en gestión de

calidad, en diseño de procesos y de evaluación de proyectos. Se analizo, identifico y organizo

la información de tal manera que se realizara un documento coherente y organizado. Por lo

cual, todos los puntos antes mencionados hacen referencia a que un proyecto de ingeniería

química no es una actividad rutinaria y sus parámetros de definición y control, exigen la

participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para minimizar los

riesgos que los proyectos envuelven, tal que en la toma de decisiones, se puede considerar la

intervención de áreas como la calidad para concebir un plan y aprobarlo por todas las partes

implicadas y tener más posibilidades de alcanzar el éxito. En general, esta etapa de analizar

una temática del diseño de procesos y la gestión de calidad se presenta para contribuciones

posteriores, y así avanzar hacia la mejora continua en la ingeniería química.

105

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108

ANEXOS

Tabla 1. Matriz del control del diseño

Control del diseño

Actividad de control

del diseño

Descripción Realizado por Acción por parte del

aseguramiento de

calidad

Revisión del contrato Revisión: plan de

trabajo, especifica-

ciones y normas, fi-

losofías, criterios de

diseño, requisitos le-

gales, organización.

Administración del

proyecto, ingenieros

de área,

aseguramiento de la

calidad

Verificar que se hay

realizado el segui-

miento de la infor-

mación faltante o

ambigua y que se

haya completado

satisfactoriamente

por la persona

responsable

109

Actividad de control

del diseño

Descripción Realizado por Acción por parte del

aseguramiento de

calidad

Preparación, control

y retención de

documentos

Asegurar la

presentación correcta

y uniforme de los

documentos.

Asegurar la

preparación,

identificación,

comprobación,

aprobación, y

distribución formal,

incluyendo las

modificaciones.

Verificar los

requisitos de

retención,

recuperación,

almacenamiento y

entrega

Gerencia del

proyecto, ingenieros

de área (cliente)

Auditar el

cumplimiento del

procedimiento

110

Actividad de control

del diseño

Descripción Realizado por Acción por parte del

aseguramiento de

calidad

Comprobación de

área

Verificar el

contenido y la

exactitud de los

documentos que se

producen en la propia

área

Área pertinente Auditar el

cumplimiento del

procedimiento

Comprobación

interáreas

Asegurar la

compatibilidad del

diseño entre las áreas

de diseño. Exactitud

del contenido

Administración del

proyecto, ingenieros

de área,

Auditar la

distribución y la

aprobación.

Revisión del diseño

interno

Revisión del diseño

de actividades en

proceso o terminadas

Administración del

proyecto, ingenieros

de área,

aseguramiento de la

calidad

Distribución y

aprobación de la

auditoría. Verificar

que se ha completado

los comentarios

111

Actividad de control

del diseño

Descripción Realizado por Acción por parte del

aseguramiento de

calidad

Control de las

interfases del diseño

Comprobar las inter-

fases físicas entre

sistemas/contratistas/

autoridades

Administración del

proyecto, ingenieros

de área, otros

contratistas, cliente

Auditar la

distribución y la

aprobación, verificar

que se han

completado los

comentarios

Control del cambio Comprobar cambios

en los criterios de

diseño

Administración del

proyecto, ingenieros

de área

Supervisar los

cambios según se

requiera, para su

terminación y

aprobación

Revisiones externas

del diseño

Auditoría detallada

del diseño: Idoneidad

del diseño, cumpli-

miento del contrato,

tomar en cuenta los

estudios

Equipos

independientes de

ingenieros de área (

en la propia

ubicación o en la del

cliente)

También participa la

administración del

proyecto. Auditoría

para verificar que

cualquier diferencia

con las

especificaciones se

ha solucionado

112

Actividad de control

del diseño

Descripción Realizado por Acción por parte del

aseguramiento de

calidad

Auditoría y acción

correctiva

Asegurar que se

detecten con rapidez

los casos que no es-

tén de acuerdo con

las especificaciones y

que se ejecuten ac-

ciones correctivas pa-

ra evitar su repeti-

ción.

Administración del

proyecto, ingenieros

de área, aseguramien-

to de la calidad

Coordinar y verificar

que se ha realizado la

acción correctiva y

que se han tomado

las medidas

necesarias para evitar

su repetición.

113

Figura 1. Proceso de evaluación de proyectos explica las actividades esenciales

para determinar la factibilidad en un proceso. Fuente: Baca, G.

Idea del proyecto

Análisis del entorno

Detección de necesidades

Estudio del proyecto

Realización sobre el proyecto

Evaluación del proyecto

Análisis de oportunidades para sat-isfacer necesidades

Definición conceptual del proyecto

Decisión del proyecto

Perfil o gran visión

Factibilidad o ante-proyecto

Proyecto definitivo

114

Figura 2. Proceso de evaluación económica, explica los componentes y elementos

necesarios para efectuar una evaluación económica en cualquier proce-

so.Fuente: Baca, G. Evaluación de proyectos.

Ingresos

Costos financieros

Costos totales

Depreciación y amor-tización

Inversión total fija y diferida

Estado de resultados

Punto de equilibrio

Balance general

Capital de trabajo

Costo de capital

Evaluación eco-nómica

115

Figura 3. Proceso de planificación explica las fases analítica, operativa y

desarrollo para realizar gestión de calidad. Fuente: Pola, A. Gestión de

la calidad

Políticas generales de calidad

Análisis

Recursos

Objetivos

Metodología

Fortalezas Debilidades

Interno Externo

Oportunidades Amenazas

Evaluación

Organización

Control

116

Figura 4 Ciclo de calidad impulsado por el cliente explica el comportamiento

que genera la idea “cliente y proveedor interno” Fuente: Pola, A.

Gestión de la calidad

Proveedor

Yo

Cliente

Satisfacción

Expresa necesidades

Satisfacción

Expresa necesidades

117

Figura 5. Principio de enfoque de procesos explica como un resultado deseado se

alcanza más eficientemente, cuando los recursos y actividades relacionados se

gestionan como un proceso. Fuente: Gitlow, H. Planning for quality productiv-

ity and competitive position

Gestión de los recursos

Responsabilidad de la dirección

Clientes Requisitos

Clientes Satisfacción

Medición, análisis y mejora

Realización del proceso

Mejora continua del sistema de gestión de calidad

118

Figura 6. Documentación de un sistema de gestión de calidad explica la documentación

necesaria para identificar los procesos y su aplicación. Fuente: Gitlow, H.

Planning for quality productivity and competitive position

¿Qué?

Manual de calidad Política de calidad

Nivel A

Procedimientos generales y

específicos Nivel B

Instructivos, planes, programas, registros, especificaciones y normas

Nivel C

¿Quien?, ¿Cómo?

¿Conque?

119

Figura 7. Documentación de un sistema de gestión de calidad explica los contenidos de

la documentación necesaria para identificar los procesos y su aplicación.

Fuente: Gitlow, H. Planning for quality productivity and competitive position

Contenido de los documentos:

Describe el sistema de gestión de

calidad, teniendo en cuenta la

política de calidad y los objetivos

fijados, así como la norma

correspondiente.

Manual de calidad Política de calidad

Nivel A

Procedimientos generales y

específicos Nivel B

Instructivos, planes, programas, registros, especificaciones y normas

Nivel C

Describe las actividades de las

distintas unidades funcionales

necesarias para la inducción de los

elementos de la gestión de calidad

Documentos detallados de trabajo

120

Glosario de términos

Aseguramiento de la calidad: Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza

en que se cumplirán los requisitos.

Átomo: Partícula muy pequeña que constituye un elemento.

Absorción: operación unitaria de transferencia de materia que consiste en poner un gas en

contacto con un líquido para que este disuelva ciertos componentes del gas.

Balance de materia: Se basan en la ley de la conservación de la materia, que indica que la

magnitud que cuantifica la cantidad de materia en un cuerpo) de un sistema cerrado permanece

constante, sin importar los procesos que ocurran dentro del sistema.

Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos

Cantidad de movimiento: magnitud vectorial que se define como el producto de la masa de un

cuerpo multiplicada por su velocidad en un instante determinado.

Catalizador: Sustancia que puede aumentar la velocidad de una reacción, actúa disminuyendo

la energía de activación de la reacción.

Cinética: Campo de la química que se ocupa de la rapidez o velocidad con la que ocurren las

reacciones químicas.

Diseño y desarrollo: Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características es-

pecificadas o en la especificación de un producto, proceso o sistema.

Energía: Magnitud física abstracta, ligada al estado dinámico de un sistema y que permanece

invariable en el tiempo.

121

Etapas de equilibrio: Consiste en el acoplamiento de unidades, conectadas entre sí de forma

que los materiales que se sometan a procesamiento pasan sucesivamente a través de cada aco-

plamiento, la proximidad al acercamiento del equilibrio depende de la eficacia de la mezcla y

de la transferencia de materia entre las fases.

Flujo: Sustancia o medio continuo que se deforma continuamente en el tiempo, carece de for-

ma propia y adopta la forma del recipiente que lo contiene.

Flujo molar: Flujo que contiene una masa molar (masa en gramos de un mol de un compuesto)

de una substancia

Flujo volumétrico: Volumen que pasa por un área dada en la unidad de tiempo

Fisicoquímica: Rama de la química que estudia la materia empleando conceptos físicos

Materia: Término general para cualquier clase de material, sustancia de la que están formadas

las sustancias puras.

Mezcla: Dos o mas sustancias combinadas de tal forma que cada sustancia conserva su identi-

dad química.

Mol: Número equivalente al número de átomos de carbono en exactamente 12 gramos de C12

Molécula: Partícula formada por un conjunto de átomos ligados por enlaces llamados covalen-

tes o metálicos, además constituyen la mínima cantidad de una sustancia que mantiene todas

sus propiedades químicas.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones.

Presión: Definida como la fuerza por unidad de superficie.

Producto: Resultado de un proceso.

122

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trans-

forman entradas en salidas

Propiedad física: Se manifiestan en procesos donde no ocurren cambios en la composición del

objeto de estudio.

Propiedad química: Propiedad distintiva de las sustancias que se observan cuando reaccionan,

se manifiestan en los procesos el que una o mas sustancias se transforman en otras sustancias

diferentes.

Reacción: cambio químico en el que se forman nuevas sustancias

Reactivo: material del que se parte en una reacción química

Reactor químico: Dispositivo para generar un proceso químico, adaptado o modificado para

una reacción específica.

Sistema: Es un conjunto ordenado de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí.

Sustancia: Cualquier material que tenga una composición química definida, sin importar su

procedencia.

Temperatura: Magnitud escalar dada por un función creciente del grado de agitación de las

partículas de los materiales.

Termodinámica: Rama de la física que estudia los efectos de los cambios de la temperatura,

presión, y volumen de los sistemas físicos a un nivel macroscópico.

Velocidad: magnitud que expresa la variación de posición de un objeto en función de la dis-

tancia recorrida en la unidad de tiempo.

Velocidad de reacción: Se define como la cantidad de sustancia formada o transformada por

unidad de tiempo.