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by Emprende

Hace menos de un mes, Globant se convirtió en una de las primeras empresas latinoamericanas de tecnología en llegar al NYSE. Su CEO, Martín Migoya, cuenta cómo fue el camino desde los inicios en 2003. El antecedente: MercadoLibre. “Salir a la Bolsa es una validación de que la empresa va por el buen camino”, dice Marcos Galperín, su fundador. Págs. 4-5

“HAY QUE CAPITALIZARLAS EXPERIENCIAS”Entrevista exclusiva a Santiago Kovadloff. Pág. 6

LOS CONSEJOS DESCOTT MCNEALYTodos los secretos del cofundador de Sun Mycrosystems. Pág. 2

IDEAS PARA EL fUTURO DE LA MOvILIDADUn concurso de Ford que apunta a me-jorar el desplazamiento urbano. Pág. 8

Del garaje a Wall Street en 10 años

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CiudadaNO del mundo

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Animarse a pensar en grandeCualquiera que haya comenzado un emprendimiento sabe lo difícil que es. Como un boxeador en plena lucha, el hacer que las cosas funcionen y pagar salarios a fin de mes agudizan nuestro foco y nos encierran, creando historias que sólo uno conoce, de consumo personal.

Siempre pienso que las empresas son pilares funda-mentales de nuestra sociedad. Creadoras de puestos de trabajo, motores de innovación y ventajas competitivas para nuestro país. Sin embargo esta visión no sería completa sin tener en cuenta un subproducto de nues-tro esfuerzo: una historia que puede inspirar a otros.

Los emprendedores somos pasionales, curiosos, rápidos para aprender. Y como tal, sujetos a inspirarnos en base a otros ejemplos cercanos. En un reciente estudio que realizó la fundación Endeavor junto a Bain & Company, pudimos ver como el ecosistema de tecnología de Bue-nos Aires era fuertemente influenciado por la presencia de algunos emprendedores de alto impacto. Este estu-dio revela que los casos de emprendedores con historias atractivas y espíritu de red, cambia completamente la forma en que un ecosistema puede desarrollarse.

de acuerdo al Global Entrepreneurship Monitor, el efecto de los emprendedores de alto impacto es des-proporcionado en término de creación de empleo. Por eso es importante animarse a pensar en grande y a largo plazo. Parece difícil, pero la clave está en formar un equipo que sea capaz de administrar el crecimien-to más que en el entorno.

La buena noticia es que los tiempos para hacer crecer una empresa se han acelerado. Hoy podemos ser testi-gos de grandes historias de crecimiento en poco tiempo. Con mi equipo nos sorprendemos de la velocidad con la que pasamos de ser 50 a más de 3000. Muchos de esos miembros iniciales aún está en la compañía, y tiene vivi-do el proceso como para replicarlo. Siempre digo que el impacto de lo que hacemos no es nuestra empresa, sino las decenas de empresas que gente de nuestro equipo crearán inspirados en la experiencia que ganaron.

Endeavor arroja luz al proceso de pasar de un startup a una gran compañia. Las Experiencias Endeavor son nuestro amplificador. En ellas, cientos de emprende-dores ávidos de aprender, escuchan experiencias de aquellos que lograron recorrer un camino y buscan a través de su historia inspirar a otros.

Guibert Englebienne

Presidente Endeavor Argentina

EDITORIAL- INSPIRACIÓN -

Los consejos de Scott McNealy para

un gran negocio

1. La cosa loca. Es necesaria una estrategia con-troversial. De hecho, cuanto más controversial, más posibilidades de hacer más dinero. Si todos hacen lo mismo, no hay diferenciación, no hay pricing power y, por lo tanto, no se genera ganancia ni se supera a nadie. Según McNealy, lo difícil de tener una estrate-gia controversial es que tiene que ser correcta porque, si está mal, simplemente “será estúpida”: “Nuestra estrategia controversial fue compartir. Usamos inter-faces, tecnologías y componentes abiertos. Nos llevó rápido al mercado y así pudimos construir una Ferra-ri a base de autopartes. Teníamos a todo el mundo haciendo I&D para y contra nosotros, pero era mejor estrategia que tratar de derrotar a IBM”.

2. Sean citables. McNealy sostiene que hay que ser ruidoso para lograr el éxito. “Siempre tratába-mos de meternos en una pelea. Usamos mucho los medios y yo les explicaba que les iba a dar muchas buenas citas, pero que si me trataban bien les daría más. Hicimos un trato y ellos me aseguraban de que estaríamos en la tapa si yo les daba citas escandalo-sas. Nosotros no podíamos pagar publicidad. Por eso la gente piensa que Bill Gates no me caía bien, pero estábamos actuando. Serán recordados por sus citas y es la causa por la que estoy acá hoy.”

3. Usen el dinero de alguien más. No hay ninguna razón para no empezar una compañía con la inversión de otra persona. A pesar de que esto podría resultar más dificultoso en otras geografías fuera de Estados Unidos, McNealy asegura que las Vendor Capitals de su país están empezando a salir debido a que han surgido otros ambientes económi-cos más amigables que el norteamericano. 4. Acepten el cambio y tengan una causa. Las cosas siempre van a cambiar y hay que estar

listo. Por un lado, hay que prepararse para tener suerte, ser oportunista. Además, todo negocio debe estar fundado en una causa. McNealy revela que, por mucho tiempo, en Sun Microsystems no sabían con claridad cuál era su causa hasta que se dieron cuenta de que se trataba de compartir, co-nectar a la gente y ser más amigables con el medio ambiente en términos de cuánta energía utilizaban.

“Eso hizo que mucha gente quisiera comprarnos, vendernos, trabajar con nosotros y para nosotros. Hay que tener pasión y energía envueltas alrededor de una causa, si no la gente no querrá seguirlos ni asociarse con ustedes”.

5. Tengan una Junta Directiva. Si la decisión será utilizar el dinero de alguien más, entonces esos inversores probablemente querrán supervisar y te-ner gobernanza. McNealy dispara: “Odiarán esa palabra. Es como la peor baby-sitter que tuvieron al crecer. Así que elijan sabiamente. Las compañías pueden fracasar por juntas débiles y, casi siempre, llevarán al fracaso de una compañía. Necesitan una junta que los entienda, que los acompañe, que ate-núe en lugar de amplificar las malas noticias”.

6. Producir vs comprar y compartir vs proteger. Qué produzco versus qué compro es la pregunta más estratégica que se puede hacer un emprendedor. La otra decisión estratégica tiene que ver con la propiedad intelectual y apunta a qué compartir o proteger. “Steve Jobs no salió al mun-do a ser citable. Él entiende el poder del secreto y Apple fue tan grande que podía darse ese lujo, pero yo no lo recomiendo. Ustedes quizás necesiten del apoyo de una comunidad innovadora. Sun decidió compartir gran parte de su propiedad pero creo que compartimos de más y no se puede ganar com-partiendo”, concluye McNealy.

Hay un hombre en Buenos Aires que sabe disfrutar la vida. Par-ker Stanberry se crió en Nueva York, pero hace ocho años eligió la capital argentina para desa-rrollar su proyecto: una empresa que ofrezca a los viajeros acceso a un selecto portafolio de depar-tamentos para alojarse en im-portantes ciudades del mundo. El día de un emprendedor como Parker comienza como el de cualquier hombre de negocios: se levanta temprano, va a la oficina, contesta varios mails y comienza su recorrido por las diferentes reuniones que pue-den arrancar en Buenos Aires o llevarlo a destinos como San Pablo, Miami o Bogotá, donde Oasis tiene sede.Lo que diferencia el día del em-prendedor, según Parker, es esa capacidad única de romper con la rutina, y a la vez, disfrutar de levantarse para ir a trabajar:

“Una cosa que me divierte de la vida de los emprendedores es que no es regular. Por lo general, como estamos presentes desde el principio, nos involucramos mu-cho. Y esto a veces puede ser un problema porque nos cuesta de-legar”, explica Stanberry con un colorido acento estadounidense. Un buen día para el fundador de Oasis consiste en una agen-da donde se tocan varias tareas: aportar ideas en la reunión se-manal de Marketing, su área fa-vorita; conseguir acuerdos con proveedores; cerrar una reserva grande; o incluso resolver cues-tiones menos glamorosas como

los problemas con la conexión de teléfono. Pasar varias horas arriba de un avión también es parte de la rutina: “Me gusta viajar, y apro-vecho ese tiempo para desen-chufarme. Aunque en realidad también pienso mucho en el trabajo. Toda mi vida está rela-cionada a eso porque hago algo que me encanta”, dice.Cuando está en Buenos Aires, se mueve por Palermo como pez en el agua. Recorre las calles empedradas con su Vespa y es allí donde vive y donde encon-tró una casa antigua para abrir su headquarter: “Quise crear un lugar en el que trabajemos seriamente pero donde todos puedan tocar mi puerta. Inten-to crear un ambiente cómodo y participativo. Elegir una casa y no un edificio de oficinas tiene ese sentido”, reflexiona.Pero, para Stanberry, su mejor momento de la jornada es sin duda la noche. Por más cansado que esté, hay algo que no cambia por nada: una buena cena acom-pañada de una botella de vino tinto. Se anima a cocinar, aun-que también se declara adicto a explorar nuevos restaurantes. Deja para los fines de semana a su otra pasión: el cine. “No me gusta estar en casa viendo tele, me gusta experimentar y vivir”, admite. Para sus clientes y para sí mis-mo, Parker Stanberry elige los pequeños placeres: buen clima, cultura, diseño y una larga y dis-tendida cena gourmet.

- UN díA eN lA vIdA de... -

“Para el desarrollo de una carrera, es necesario el espíritu emprendedor”Guadalupe González, Gerente de Selección, Capacitación y Desarrollo de Mercedes-Benz Argentina, cuenta cómo la empresa se ocupa de consolidar líderes con impronta propia.

¿Cómo entiende Mercedes-Benz el desarrollo de sus empleados?Cada empleado es el verdadero protagonista de su desarrollo. Los acompañamos durante ese proceso brindándoles herramientas que les permitan construir sus propios objetivos de ca-rrera y pensar las estrategias para alcanzarlos.

¿Qué herramientas ofrecen?Acompañamos a los empleados en cada uno de sus niveles de desarrollo con diversos programas, como por ejemplo el programa de pasantías o el de formación para perfiles téc-nicos. Por otra parte, contamos con un plan de capacitación abierto para todos, que diseña-mos pensando en el negocio y en los intereses de las áreas y de los colaboradores. Incluimos desarrollo de habilidades soft, hard e idiomas.

¿Cuentan con programas específicos para empleados potenciales?Para aquellos empleados con talento y/o cua-lidades de liderazgo, diseñamos programas

orientados principalmente al autoconocimien-to y al desarrollo de competencias de lideraz-go. Incluyen coaching, mentoring y la partici-pación en proyectos específicos que favorecen al conocimiento estratégico del negocio, la ex-posición frente al Directorio, y el trabajo inter-generacional que le agregan valor a los resul-tados y experiencia de los participantes.

¿Cuáles son los beneficios de que los emplea-dos sean los emprendedores de su carrera?En primer lugar, ellos eligen a dónde quieren llegar y diseñan su camino. Los ayudamos a descubrir sus verdaderos intereses, esto se traduce en motivación y compromiso. Son ellos los que eligen posibles rotaciones para ganar conocimiento del negocio y alcanzar sus ob-jetivos de desarrollo. Para Mercedes-Benz Ar-gentina, esto significa consolidar líderes con impronta propia, innovadores y comprome-tidos, con amplio conocimiento del negocio, versátiles y preparados para asumir el desafío de liderar equipos de trabajo exitosos.

Uno de los cofundadores de Sun Microsystems, el gigante informático de Silicon Valley, revela las claves de su impactante estrategia de negocios: en sólo diez años,

las ventas anuales de la empresa superaron los tres mil millones de dólares.

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El fundador y CEO de Oasis Collections abre las puertas de su oficina de Palermo Soho para compartir su jornada laboral. El recientemente elegido emprendedor Endeavor cuenta cómo es estar a la cabeza de una empresa de hospitalidad de lujo y cómo hace para vivir a la altura de las circunstancias.

10 CLAVES

1. Cambiá de rolCambiá tu perspectiva y tu forma de pensar poniéndote en el lugar de otra persona, como un potencial cliente.

2. Estimulá tu creatividadTe permitirá encontrar soluciones completamente diferentes ante un problema que se te presente.

3. Considerá el peor de los casosA veces, el miedo impide el flujo de la creatividad y te mantiene en el cami-no cómodo.

4. Soñá despiertoTus mejores ideas parecen salir de la nada cuando estás en este estado. aprovechalo al máximo.

5. Pase libre al azarHay que salir de los patrones e incorpo-rar novedades que vayan aterrizando. ¡dales la bienvenida!

6. Repensá las cosasTe va a permitir elegir qué significan para vos, y eso te dará la libertad de elegir tu punto de vista.

7. Fijá parámetrosa diferencia de pensar que esto te pue-de limitar, establecer los parámetros correctos quizás te abra el panorama.

8. CuestionáCultivá el hábito de preguntarte el por qué de las cosas a tu alrededor. No te quedes con la respuesta fácil

9. Calidad, no cantidadagotá tus buenas ideas y empezá a pensar las más locas o absurdas. Qui-zás te sorprendas con los resultados.

10. Prueba y errorLa voluntad de probar significa que estás preparado para fracasar y vol-ver a intentarlo, y eso requiere coraje.

PaRa PENSaR “FuERa dE La CaJa”

Parker Stanberry

Por Eugenia iglesias

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- NOTA de TAPA -

El caminoa Wall Street

Los fundadores de Globant y de MercadoLibre, dos de los emprendimientos de América Latina en llegar a la bolsa neoyorquina, cuentan su experiencia. Cómo planificaron, cuáles eran los objetivos y qué sensaciones

tuvieron a la hora de dar el gran paso.

Con la salida a la bolsa, una empresa pasa a ser vista de otra forma. Y además de los objetivos, también son nuevos los desafíos.

llegó la hora del mercado global: hoy los emprendedores pueden soñar en grande y conseguir dinero para sus proyectos.

Por Francisco Llorens

Amanecía el viernes 17 de julio en Nueva York. Habían pasado siete años desde que una em-

presa argentina había salido a cotizar ahí por última vez. En aquella oportunidad, había sido MercadoLibre, en Nasdaq. Ahora, eran Martín Migoya, Guibert Englebienne, Martín Umaran y Nes-tor Nocetti, los fundadores de Globant, quienes fueron los encargados de tocar la clásica campana que antecede al inicio de las operaciones en la Bolsa de Nueva York. El sueño que vio la luz en 2003 daba otro gran salto: la compañía ya era pública y se podían comprar sus acciones.“Se trató de un proceso extenso, que arrancó hace mucho tiempo –cuenta Mi-goya, el CEO de Globant–. Nuestro ob-jetivo de largo plazo siempre fue ser los mejores en lo que hacemos, y esta deci-sión apunta hacia ahí. De esta forma, lo-graremos una nueva forma de financiar-nos, un nuevo acceso al capital”.La inspiración que tuvieron fue Mercado-Libre, otro caso de emprendedores argenti-nos que salieron a la bolsa neoyorkina. Mar-cos Galperín, su CEO, recuerda cómo fue aquella época: “Decidimos cotizar en Nas-daq para generar liquidez a quienes habían invertido en nuestros inicios, en 1999. Ya

éramos una empresa bastante establecida, con buenos niveles de ingreso y de creci-miento, aunque no éramos rentables, lo que era fundamental para salir a la bolsa. En-tonces trabajamos durante un año en eso, en 2006. Al año siguiente, con los números auditados, dimos el paso”. Tanto Migoya como Galperín coinciden en que, al momento de fundar sus empre-sas, salir a la bolsa se vislumbraba como una meta en el horizonte. En términos de Galperín: “Es la validación de que una empresa es exitosa y está por el buen cami-no. Era un objetivo de todos los fundado-res de MercadoLibre cuando empezamos. Como en cualquier proyecto, cuando em-pezás como emprendedor, salir a la bolsa siempre es un objetivo”. Para Migoya, fue clave la previa: “Nos preparamos todos como compañía. Es fundamental ser pre-visibles, sin hacer nada del otro mundo. Llegamos a un nivel de madurez que nos permitió tomar la decisión”.

Un paso de películaGente corriendo de un lado al otro, pan-tallas con números que suben y bajan, gritos, teléfonos… Hollywood nos dio su visión sobre Wall Street. Alejado de esas leyendas y con la vivencia fresca, Migoya lo cuenta así: “Hay mucho mito: los ope-radores, cómo gritan, dan órdenes. En realidad todo pasa más de una manera más digital que antes. Pero es una sensa-ción muy linda: el proceso empieza con visitas a inversores, en donde explicamos lo que es la compañía. Entonces, esos in-versores se interesan o no y van poniendo órdenes para participar en el IPO. Fue un placer ver cómo los inversores recibie-ron la historia. ‘No sabíamos que esto se podía hacer en América Latina’, nos decían. Eso te da una gran satisfacción. Después, cuando sonó la campana, sen-timos mucha emoción y una satisfacción muy grande por todo el equipo que logró esto. Desde que suena la campana hasta

que se hacen las transacciones hay un pe-ríodo de tiempo, y fue muy emocionante ver cómo se iban matcheando las órdenes hasta que se abrió el mercado”. En un paso tan importante, el cruce de sensaciones es enorme. Así lo describe Migoya: “Es una emoción muy grande, y un gran orgullo por lo que hicimos: somos la primera compañía de servicios de tec-nología de toda América Latina que logró salir a la bolsa de Nueva York. Son muchas sensaciones, es un gran desafío. No senti-mos miedo: el emprendedor naturalmente no tiene miedo. Y si lo tiene le sirve como nafta para ir hacia adelante”. Galperín coincide y amplía: “En ese momento, no sentimos miedo. Lo importante era cómo le estaba yendo a la empresa, y nos estaba yendo bien: éramos rentables y teníamos un liderazgo muy fuerte en la región. Eso era lo que más nos importaba”.

El día despuésY de ahora en más, ¿qué se viene? Mar-cado este hito, ¿cuáles son los próximos objetivos para Globant? Su CEO desa-rrolla: “Queremos invertir en América Latina y queremos seguir conquistando nuevos clientes. Nuestro crecimiento fue esencialmente orgánico. Queremos

profundizar el sueño de ser, desde Ar-gentina, la mejor desarrolladora de pro-ductos de software del mundo. Para eso, está claro, nos falta muchísimo: hay que seguir profundizando el conocimiento, expandiendo la relación con los clientes, aumentando nuestro equipo de colabo-radores y mejorando la propuesta para la región”. Con la salida a la bolsa, la empre-sa pasa a ser vista de otra forma. Y además de los objetivos, también son nuevos los desafíos que se presentan: “Queremos reforzar nuestra presencia en Estados Unidos y crear nuevos es-tudios ahí. También queremos lograr más especialización tecnológica. Pero lo más importante es trabajar duro para ser una compañía previsible, que pueda cumplir lo que dijo que iba a ser. Eso es lo central: ser una compa-ñía normal. No hace falta nada de otro planeta”, agrega Migoya.Así como reconoce haberse sentido inspirado por MercadoLibre, puede ser ahora Globant la que inspire a otras compañías: “Yo no puedo elegir-lo, pero espero que sí. A nosotros nos pasó con MercadoLibre, yo admiro lo que hicieron. Ojalá otros nos admiren

a nosotros y quieran copiarnos. Que sean más los que se animen a entrar como jugadores de clase mundial des-de Argentina”. Migoya se detiene sobre este punto neurálgico: las posibilidades de los emprendedores en nuestro país. “Hay algo que es clave: llegó la hora del mercado global. La geografía ya no te determina, es un dato más. Por otro lado, las condiciones han mejorando mucho en los últimos años. Cuando nosotros empezamos, hace diez años, eran muchísimo peores. Ahora hay un ecosistema de capital de riesgo que está mucho más armado que antes. Esto permite que los emprendedores se animen, puedan soñar en grande y consigan dinero para sus ideas. Hay organizaciones como Endeavor que mostraron una capacidad enorme. Y hay iniciativas de los diferentes niveles de gobierno que ayudaron mucho. Yo estoy muy sorprendido, para bien”.Galperín también ve con buenas ojos las oportunidades que brinda Argentina: “Es un terreno muy fértil para los em-prendedores, líder en América Latina. No es casualidad que las primeras dos empresas nacidas de emprendimientos

Manuel Oyhamburu es economista y analista de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires. Es, además, una voz va-liosa para aquellos emprendedores que quieran sumergirse en este mundo: “La idea de la bolsa de Buenos Aires es que cualquier empresa pueda finan-ciarse. Depende para qué quiera ese fi-nanciamiento hay distintos instrumen-tos disponibles. Pueden ser cheques de pago diferido, fideicomisos financieros, obligaciones negociables y finalmente emisión de acciones”.Para muchos emprendedores, una de las barreras suelen ser los requisi-tos. De forma simplificada serían los siguientes: “Lo más importante para

una pyme es poder presentar un ba-lance anual, informes trimestrales con certificación de contador y un síndico. Con esto y cierta estructura básica, podría acceder al financiamiento a tra-vés del mercado de capitales”.Finalmente, muestra cuál es la ventaja de acceder a este tipo de financiamien-to: “La diferencia entre el mercado de capitales y el resto es que acá no hay productos enlatados. Pueden variarse los plazos de financiamiento, períodos de gracia, tasas de interés. El objeti-vo es convencer al inversor de que es confiable, para que cuando vaya a la subasta de salida, esa emisión salga a la menor tasa de interés posible”.

LA BoLSA, tAmBién En BuEnoS AiRES

que salen a la bolsa en Estados Unidos sean argentinas. Hay muy buenos emprendedo-res, y hay una red en la que nos apoyamos mutuamente. Hay inversores y fundaciones como Endeavor que también dan apoyo. El argentino en sí es súper emprendedor y eso ayuda a que se puedan hacer cosas intere-santes desde acá. Hay muy buena materia prima, se consigue mucho talento”.Guibert Englebienne, CTO de Globant, también se refiere a las condiciones de nuestro propio suelo: “Estamos muy acos-tumbrados en Argentina a tener corpora-ciones multinacionales que se instalan en el país. Pero no estamos acostumbrados al proceso de MercadoLibre o de Globant, de ir de un garaje a ser una empresa que cotiza en bolsa y que tiene aspiraciones globales”.

Para concluir, Migoya lanza sus conse-jos a quienes deseen ir por el mismo ca-mino: “Les recomiendo que piensen en grande. Cuesta lo mismo que pensar en chico pero es más lindo. No significa ser un loco, hay que tener también los pies sobre la tierra. Esto tiene que ser segui-do por pequeños pasos que lleven lejos, y hay que saber aprovechar las oportu-nidades. Además, no hay que emprender sólo por una cuestión económica. Hay que hacerlo para mejorar la realidad de las comunidades y hay que hacerlo con pasión. Lo otro debe ser una consecuen-cia”. Así piensan los primeros gauchos de Wall Street.

Creditos fotos: gentileza Globant y MercadoLibre.

MercadoLibre comenzó a operar en Nasdaq en 2007 y se convirtió en el primer emprendimiento argentino y latinoamericano en marcar ese hito: “No es casualidad que las primeras dos empresas que salen a la bolsa en Estados unidos sean argentinas. Hay muy buena materia prima en nuestro país”, apunta Marcos Galperín, CEO de la empresa.

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Creer en nosotrosmismosTener una gran idea es maravilloso; tener más de una es aun más fabuloso. Llevarlas a la práctica, conver-tirlas en realidad, ya es un asunto distinto. asumir los riesgos y costos que implica el desarrollo de un proyec-to, comprometerse en la ejecución de un plan de acción que implica invertir tiempo, dinero y esfuerzo requiere de otras aptitudes más allá de la creatividad. Convertir las ideas en realidad y concretar los sueños requiere fundamentalmente de una profunda vocación de hacer, de convertirse uno mismo en un hacedor.

Eso es lo que distingue a los verdaderos emprendedo-res. Son creativos pero, esencialmente, son ejecutores. Tienen una idea o detectan una oportunidad y deciden hacerla realidad. Se arriesgan, se comprometen, se or-ganizan y se lanzan. Confían en que van a poder. Creen en ellos mismos. Se tienen fe. Se exponen.

Emprendedores así son un modelo, un buen espejo en el cual vernos reflejados como argentinos. un espejo que refleja un sistema de valores y creencias en el que el esfuerzo, la perseverancia, el trabajo y la disciplina son atributos positivos que complementan el talento, la inteligencia, la astucia y las capacidades individuales. una cultura que deposita menos ilusión en genialida-des aisladas y supuestamente salvadoras y descansa más en la convicción de hacer cada uno su parte sin esperar el milagro que nos evite el sacrificio y nos re-gale el éxito. de eso se trata cuando se habla de promover la cultu-ra emprendedora. Se trata de promover una actitud de vida que implica, por sobre todas las cosas, creer en nosotros y en la posibilidad de alcanzar logros colec-tivos. Las empresas sanas son justamente eso: logros colectivos que nacen de iniciativas individuales y ma-duran con una mezcla de talento, astucia, resiliencia al fracaso y mucho, mucho esfuerzo. Es en eso en lo que creen los países que avanzan. No en fórmulas mágicas ni mucho menos en caudillos iluminados que prometen recetas infalibles. Simplemente creen en hacer.

Gabriela Macagni

Directora Ejecutiva Endeavor Argentina

OPINIÓN

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¿Qué consejos sobre manejo financiero les darías a los emprendedores?Que tengan claro su flujo de fondos: tener un buen manejo de la caja hace que el dinero inver-tido se vuelva rentable. Es importante entender el para qué de cada número que planifico.

¿Hay algún mito sobre finanzas a desterrar?El mito para el emprendedor es pensar: “No pido plata porque se van a quedar con mi com-pañía”. El inversor sólo busca tener una renta-bilidad adecuada al riesgo que va a tomar. No hay que tenerle miedo. Sí hay que tener bien claro qué se recibe y qué se le da a cambio.

¿Cuándo se debe llamar a un asesor externo?Debe ser llamado cuando el emprendedor en-tendió que su idea es un gran negocio y percibe

que, para administrarlo adecuadamente, tiene que controlar muchos aspectos en paralelo. Mu-chas veces se acude al asesor externo cuando el principio de incendio está detectado y el humo ya apareció; estos casos muchas veces se pueden resolver pero, otras veces, el resultado no es el esperado. Desde Deloitte ayudamos a que la pla-nificación del negocio y de la gestión financiera convierta una buena idea en un producto o servi-cio con éxito tangible.

¿Qué caracteriza al emprendedor argentino?Principalmente, que investiga bien qué hay en el mercado. Entiende sus necesidades y sabe dónde se posiciona cada jugador. Des-de la gestión financiera, muchas veces tiene que ser más hábil que en otros mercados más desarrollados.

- el eMPReNdedOR SOCIAl -

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“EL EMPRENdEdOR ENTaBLa uN víNCuLO NuEvO CON LaS COSaS HaBiTuaLES”

CLAVES PARA un nEgoCio SEguRo

Marcelo Cámara atravesó muchos obstáculos con su emprendimiento de helados Del Viento, pero hoy está firme y expandiéndose. Santiago Kovadloff es un filósofo que entendió como pocos la potencia de su vocación: traductor, miembro de la Real Academia Española,

colaborador permanente de La Nación, ensayista, profesor honorario y hasta escritor de libros para niños, sigue dándole pinceladas a su obra e iluminando con ella la crítica social. “Nunca me llevé demasiado bien con la híperespecialización”, aclara por las dudas.

Preocupado sobre todo por la política nacional, Santiago Kovadloff intenta evitar las generalizaciones a la hora de hablar de los argentinos: “Hay una anéc-dota de Borges muy buena. Un día le preguntaron qué opinaba de los france-ses e, irónico como siempre, respondió que desgraciadamente no los conocía a todos”. Sin embargo, sugiere que se pue-den extraer notas comunes para, dejan-do por fuera las visiones binarias, pensar qué lugar ocupa el rol emprendedor en la sociedad argentina. Aquí, algunas de esas reflexiones.

Tu trabajo abarca una gran cantidad de ámbitos. ¿Dirías que sos un emprendedor? ¿Qué entendés por este término?Yo creo que todo escritor, desde el mo-mento en que tiene la necesidad de res-ponder al imperativo de construir con la palabra una comprensión determinada de su experiencia, es un emprendedor. Una persona emprendedora es la que tie-ne iniciativa. Este término de iniciativa es lo que funciona como motor. El em-prendedor, a través de la inspiración y el trabajo, entabla con las cosas habituales un vínculo nuevo, inédito.

¿Cómo suele llevarse el argentino con el fracaso o la frustración?La experiencia me ha enseñado que somos heterónimos. Aclarado esto, se puede encontrar una cierta dificultad con el fracaso en nuestra sociedad. Las naciones que logran madurar y desa-

rrollarse de una manera interesante son las que aprenden de sus fracasos. A todos nos han pasado cosas graves, siendo lo grave el repertorio de frus-traciones que desmienten la vigencia de un ideal. Y un país también puede aprender de eso.

En este sentido, ¿crees que Argentina es una sociedad madura? Hay mucha dificultad para aprender de las experiencias fallidas. Tenemos cierta tendencia a concebir las litur-gias de renovación formal como in-dicios de transformación sustancial: llegan las elecciones y parece que po-dría cambiar todo. Es un proceso de aprendizaje de aquellos problemas que estrechan nuestra posibilidad de de-sarrollarnos. En un emprendimiento pasa lo mismo: hay que capitalizar las experiencias pasadas. Como sociedad y matices aparte, ¿es emprendedora la Argentina?Sin dudas, en órdenes muy anárquicos. Por ejemplo, la creación de las ONG en Argentina es extraordinaria. Un tipo como Juan Carr es notable, eso es ser emprendedor. El desarrollo que la Iglesia ha llevado a cabo en las villas, el papel de la comunidad judía en la la-bor asistencial... Me parece que tienen mucha capacidad de emprendimiento pero, al no tener estructuras institucio-nales delimitadas, muchas veces la ini-ciativa privada se pierde en la opacidad de lo público.

¿A qué te referís con esto?A que lo público no inscribe la iniciativa privada en el marco de un proyecto estable. Como las instituciones no tienen un papel clave y el límite entre la ley establecida por el Estado y la iniciativa privada tampoco es demasiado claro, normalmente el Estado y la iniciativa privada se disputan el protagonismo, algo nefasto para un país.

¿Qué rol juegan los valores sociales en la Argentina? Son el repertorio de creencias compar-tidas por una comunidad, con respecto a lo que es funcional como disfuncional para su desarrollo. Cuando ese reperto-rio de creencias sufre alguna fisura en cuanto a su valor totémico, los valores irrumpen paradójicamente, por ausen-cia. Esto está pasando en Argentina.

¿Podrías señalar un ámbito donde esto se haga patente?El mundo de la producción ha sufrido esta crisis de disvalores. Existe un abis-mo muy acentuado entre ética y eficacia. La eficacia tiene que ver con la rentabi-lidad de la labor empresarial, y la ética con la inscripción de esa eficacia en el marco de un proyecto comunitario. Hoy, el empresariado, prácticamente, vive de su segmentación, y ese es el problema de fondo: no hay desarrollo empresario, personal, si no hay integración en un proyecto nacional. Y eso vale para un gran empresario como para un pequeño o mediano emprendedor.

Por su diversidad disciplinar, Santiago Kovadloff ha hecho de su vida un ejemplo emprendedor: “Cada una de las pequeñas obras que produzco es una iniciativa alentada por la impresión de que las cosas me convocan a que intente plasmarlas en un enun-ciado”. actualmente dicta un seminario sobre el pensamiento trágico contemporáneo, en el que analiza obras como las de Jorge Luis Borges. Está terminando un libro de poemas que saldrá el año que viene y, a la par, traba-ja en una serie de ensayos que analizan el pensamiento bíblico como génesis de la crítica social. Tiene 71 años.

“Hay que ser cabeza dura y creer en uno mismo”

Por Lucía Tornero

Por Juan Brodersen

Marcos Bazán, socio y especialista en Corporate Finance en Deloitte, reflexiona sobre la importancia de planificar y buscar ayuda para lograr un mejor manejo de las finanzas.

Dicen que el hombre es el único animal que tro-pieza dos veces con la misma piedra. En el caso de Marcelo Cámara, la experiencia le enseñó bien. El emprendedor patagónico oriundo de Viedma y criado en Comodoro Rivadavia está al frente de la heladería Del Viento, empresa con gusto a sur que nació en 1999 y que mucho aprendió en el camino. Y porque un tropezón no es caída, Marcelo puede hoy contar su historia, con todos los altibajos que atravesó. Él conoce bien la palabra “emprender”. De chico, vendía dulces artesanales puerta a puerta y ayudaba a su mamá a vender quiniela. Después de

mucho esfuerzo y perseverancia, finalmente llegó el sueño de la empresa propia: una heladería. Del Viento nace con dos familias. Marcelo integra una de ellas y su emprendimiento supo consolidarse por la excelencia de su producción. “Todo el mundo se tienta por buscar el frasquito con gusto a… . Es más fácil acortar la ruta pero nosotros decidimos tomar otro camino y nos enfocamos en la elabora-ción propia”, sostiene convencido. Pero la realidad se impuso y el año 2001 trajo consigo algunos efec-tos colaterales: tuvo que cerrar cuatro de las cinco sucursales que había abierto. “Cambiar la manera en la que trabajamos hubiese sido nuestro mayor error”, dice Marcelo, y recuerda cuando un cliente le reclamó que su helado tenía menos almendras. Es que el costo del fruto seco había aumentado más del doble. Allí se dio cuenta de que ése sería su dife-rencial: la calidad del producto. Hoy, con la experiencia a cuestas, Del Viento cuenta con una planta de elaboración propia y ex-pandió su producción al café, repostería y chocola-tes. Además, tiene seis sucursales en Trelew, Rada Tilly y Comodoro Rivadavia y se prepara para el aterrizaje en Buenos Aires. Incluso, estudia la po-sibilidad de lanzarse en Chile y Brasil. El mensaje de Marcelo para otros emprendedores lo refleja su propia historia: “Lo que pasó es lo mejor que po-dría haber pasado. Hoy soy más precavido, pero hay que ser cabeza dura y creer en uno mismo”.

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Cuando un emprendimiento quiere entrar en el proceso de búsqueda de financiamiento, es importante tener una es-trategia muy clara. Adecuar el fundraising con la estrategia general y bajar un plan de acción es el primer paso. En este punto hay que tener en cuenta el tiempo en el que se va a desarrollar, porque no nos podemos quedar sin capital y tampoco podemos estar con la soga al cuello. Para que eso no suceda, un consejo es planificar con vista al corto plazo. También ser muy agresivos con el networking y con los con-tactos de fondos de inversión. En el caso de Segundo Hogar, comenzamos con una finan-ciación propia de los socios, luego pasamos por una inver-sión de ángeles, y ahora estamos buscando capital de fondos de inversión. Es muy importante tener una consistencia en

la relación, con lo cual mi sugerencia es formar vínculos con los fondos de inversión. Una vez que tenemos el vínculo, lo debemos fortalecer ac-tualizando las métricas más relevantes del negocio para que los fondos de inversión puedan tomar una decisión más in-teligente y se genere una relación madura con el emprende-dor y con el emprendimiento. El consejo final para una estrategia efectiva de financiamien-to es tener los documentos con los términos y condiciones firmados por los Venture Capitals (es decir, los fondos de ca-pital de riesgo) que a nosotros nos interesa que ingresen a la compañía. De esta forma, ellos nos van a poder dar más que apoyo financiero y van a interactuar no solo como socios, sino también como participantes del negocio.

Financiamiento en primera persona

Por Diego NoriegaFundador de SegundoHogar.com

- YO lO vIví -

8 DOMINGO 10 DE AGOSTO DE 2014 | ESPACIO DE PUBLICIDAD EMPRENDE

Vehículos que se comunican entre sí y con el entorno, semáforos que le avisan al auto que están en rojo, mayor calidad de vida de las personas. Las preocupaciones relativas a la movilidad cuentan con diversas aristas y exis-ten muchos debates sobre el futuro y otros que ya son una realidad. Uno de ellos fue el que sostuvieron el periodista Mario Pergolini y el director de Relaciones Institucionales de Ford Argentina, Carlos Galmarini.

El encuentro se produjo en el evento de lan-zamiento del concurso “El futuro de la mo-vilidad”. Presentado por Ford, esta iniciativa busca proyectos e ideas que ayuden a mejorar la movilidad en las grandes ciudades.

MP: ¿Cuál es la filosofía que tiene Ford

en movilidad? Uno podría pensar que

es un tema de las ciudades, ejecutivos,

gobiernos y ONG, ¿por qué le importa

tanto a ustedes como empresa?

CG: En realidad, la movilidad fue la prime-ra inquietud que tuvo Henry Ford cuando

fundó la compañía en 1903. Él tenía la visión de crear un negocio sólido, pero cuya misión fuese mejorar la vida a las personas. Con su modelo de producción, cambió el paradigma: se bajaron costos y se aumentaron salarios. Esto revolucionó el mundo y le dio una nueva movilidad. Pero ese logro hoy está amenaza-do: hay mil millones de autos en el mundo, casi todos en grandes ciudades. Y dentro de 30 o 40 años, habrá otros mil millones más. Es necesario un cambio de paradigma de cómo pensar la movilidad, porque no es sólo un tema de recursos, sino que es social. Nece-sitamos un nuevo modelo que pueda absorber esta nueva cantidad de vehículos que sea sus-tentable, eficiente, accesible y asegure calidad de vida a las personas.

MP: La industria puede construir

grandes autos pero, si se van a quedar

en una cuadra durante diez días, van a

tener que empezar a pensar cómo vivir

con la familia adentro del auto...

CG: Claro, estamos ante el riesgo de un gran embotellamiento global en el futuro. En la industria automotriz, como productores y di-señadores de autos, tenemos un rol importan-te. Pero es tan abarcativo que también invo-lucra a muchos otros actores para encontrar una solución viable. Necesitamos de los de-sarrolladores de tecnología, las empresas de comunicaciones, el estado y las ciudades con la infraestructura urbana. Necesitamos un modelo comprensivo holístico que permita absorber que haya dos mil millones de autos

circulando y que eso no genere problemas en la calidad de vida de las personas.

MP: ¿Por qué charlarlo ahora? No hay

nada que demuestre que esto se pueda

solucionar en breve. ¿Por qué Ford

se está preocupando por discutir y

proponer ahora?

CG: Porque es complejo y tienen que actuar tantos actores que va a llevar varios años solu-cionarlo. Así ocurrió con los grandes desafíos de la humanidad, como la movilidad a princi-pios de siglo veinte, o la sustentabilidad, que sigue siendo quizás el mayor desafío global.

MP: ¿Cuál es la visión? ¿Ponerle más

tecnología a los autos? ¿Piensan que el

auto va a ser cada vez más autónomo

y va a tener que tomar decisiones

respecto a los otros autos, los caminos y

el entorno?

CG: Nuestra visión es que el auto va a tener que ser mucho más inteligente de lo que es hoy y será parte de un sistema de transporte también inteligente. En el camino, sin em-bargo, hay distintas etapas: hoy tenemos un montón de tecnologías en autos que no son premium. Hay una interacción hombre-má-quina muy fuerte, que permite, por ejemplo, decir “tengo hambre” y que el auto busque un restaurante. Llegará la última etapa en donde los autos van a ser una parte de este sistema integral, en donde el auto se comuni-cará con los demás autos, la infraestructura urbana, la nube, y se permitirá un flujo del

tráfico inteligente. ¿El auto va a ser autóma-ta? Sí, probablemente los haya. Igualmente, nosotros creemos que la persona tiene que tener la posibilidad de tomar el control del auto en algunas situaciones que quiera, eso está por discutirse.

MP: Entonces cambia un poco el para-

digma del automóvil, para construir y

para utilizar. No me imagino cómo sería

un comercial de acá a veinte años con

un auto así...

CG: Es verdad, cambia el paradigma. Está cambiando la visión: pasamos de ser dise-ñadores y vendedores a ser una empresa que brinda soluciones de movilidad.

- INNOvACIÓN-

un ConCuRSo quE BuSCA nuEVAS idEAS “Futuro de la Movilidad” es la iniciativa de Ford que cuenta con el apoyo del iaE y el iTBa y que busca nuevos proyectos que ayu-den a mejorar la movilidad en los grandes centros urbanos. Se puede participar hasta el 29 de agosto en www.futurodelamovilidad.com. Quienes muestren las mejores ideas en innovación, sustentabilidad y po-tencial, obtendrán becas de posgra-do y un viaje al Salón del automóvil detroit 2015.

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Emprende es una publicación de Endeavor Montañeses 2180, piso 6º, Buenos Aires (C1428AQH) Ciudad Buenos Aires Tel. 4780-1548. Contenido y diseño: Happy Together Contenidos. Fotografía: leandro Sánchez y Renata Sanz Fuganti / The Pixel deer. Todos los derechos reservados. Prohibida su

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STAFF

El futurode la movilidad

Mario Pergolini conversó con Carlos Galmarini, de Ford, sobre los desafíos que tenemos como sociedad. ¿Nos acercamos a un embotellamiento global? ¿Cómo lograr un sistema de transporte inteligente?