del contenido del presente trabajo se responsabiliza el...
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I
II
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
EQUINOCCIAL
FACULTAD CIENCIAS DE LA INGENIERÍA
CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE PROCESOS
“DISEÑO DE UN SISTEMA PARA EL CONTROL DE
INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS EN LA
EMPRESA MARIE ELISE BRANDT DE LA CIUDAD DE
QUITO, 2009.”
Tesis previa a la obtención del Título de Ingeniero Industrial y de Procesos
AUTOR:
JULIO CÉSAR CABRERA ORDÓÑEZ
DIRECTOR
ING. VICTOR CARRIÓN
QUITO-ECUADOR
2010
III
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
JULIO CESAR CABRERA ORDÓÑEZ
CI. 2100244058
IV
CERTIFICADO DE DIRECCIÓN DE TESIS Quito DM, 13 de octubre de 2010 Ingeniero
JORGE VITERI MBA.- MSc
Decano Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Universidad Tecnológica Equinoccial
Presente.
Señor decano: Por medio del presente me permito informar que la tesis titulada “DISEÑO DE UN SISTEMA PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS E INSUMOS EN LA EMPRESA MARIE ELISE BRANDT DE LA CIUDAD DE QUITO, 2009”, desarrollada por el señor JULIO CÉSAR CABRERA ORDÓÑEZ previa a la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS ha sido concluida bajo mi dirección y tutoría, por lo que solicito que dé trámite lo subsiguiente. Particular que comunico para los fines pertinentes. Atentamente Ing. Víctor Carrión Director de Tesis
V
VI
DEDICATORIA
Dedico la presente tesis a mis padres, por inculcarme principios y valores que me han
guiado a lo largo de mi carrera universitaria.
A mi hermana y hermanos, por alentarme siempre a seguir adelante y perseverar en el
camino del triunfo y del éxito.
A mi sobrina, que desde que llegó al mundo alegró mi vida y la de mi familia y es la
razón para superarnos día a día.
A mis tíos, que me apoyaron en momentos difíciles y me supieron alentar con consejos
de sabiduría cuando más lo necesitaba.
VII
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios por bendecirme cada día de mi existencia y haber
guiado mis pasos para llegar a culminar mi carrera universitaria.
A mi padre que con su esfuerzo me apoyó cada semestre en las buenas y malas
brindándome confianza y sabios consejos que me ayudaron a lo largo de mi carrera.
A mi madre por darme esa fuerza de seguir adelante y que gracias a sus oraciones he
continuado en el camino del bien y del éxito.
A mis hermanos por la inmensa ayuda que me dieron en momentos difíciles
A mis tíos por apoyarme en los momentos que más necesitaba.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial por convertirme en un profesional íntegro
capaz de superar los más grandes retos que se avecinen en mi vida como profesional.
A mi decano, Ing. Jorge Viteri, por ayudarme a conseguir mis prácticas profesionales
que me ayudaron a desarrollar la presente tesis.
A mi director de tesis, Ing. Víctor Carrión, que más que un director es un amigo, que
con su conocimiento y tiempo brindado supo encaminar correctamente esta tesis hasta
su total culminación.
A la empresa Marie Elise Brandt por ayudarme adquirir experiencia profesional y
proporcionarme la información necesaria para el desarrollo de esta tesis.
VIII
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA.................................................................................................................... II
DECLARACIÓN DE RESPONSABILIDAD………………………………………...III
CARTA AL DIRECTOR………………………………………………………………IV
CERTIFICADO DE LA EMPRESA………………………………………………….. .V
DEDICATORIA………………………………………………………………………..VI
AGRADECIMIENTO………………………………………………………………...VII
ÍNDICE……………………………………………………………………………….VIII
RESUMEN…………………………………………………………………………...XIX
SUMMARY…………………………………………………………………………...XX
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I………………………………………………………………………….....1
1. Introducción…………………………………………………………………………...1
1.1. Planteamiento del Problema……………………………….................................3
1.2. Formulación y Sistematización del Problema…………………………………..4
1.3. Objetivo General………………………………………………………………...5
1.4. Objetivos Específicos…………………………………………………………...5
1.5. Justificación del Tema…………………………………………………………..6
1.6. Hipótesis………………………………………………………………………...7
1.7. Variables, Indicadores y Herramientas………………………………………….7
1.7.1. Variable Independiente……………………………………………………7
IX
1.7.2. Variable Dependiente……………………………………………………..7
1.7.3. Identificación de Indicadores……………………………………………...7
1.7.4. Identificación de Herramientas…………………………………………..8
1.8. Aspectos Metodológicos………………………………………………………...8
1.8.1. Diseño de la Investigación……………………………………………….8
1.8.2. Método de Observación…………………………………………………...8
1.8.3. Método Inductivo………………………………………………………….8
1.8.4. Método Deductivo………………………………………………………...9
1.8.5. Método de Síntesis………………………………………………………...9
1.8.6. Método Estadístico………………………………………………………..9
1.9. Fuentes y Técnicas de la Investigación………………………………………….9
1.9.1. Población o Muestra……………………………………………………..10
1.9.2. Análisis de los Datos……………………………………………………..10
1.9.3. Tabulación y Gráfica…………………………………………………….10
1.9.4. Difusión y Resultados……………………………………………………11
CAPÍTULO II…………………………………………………………………………..12
2. Introducción………………………………………………………………………….12
2.1. Materiales o Inventarios……………………………………………………12
2.2. Propósitos del Inventario…………………………………………………..13
2.3 Administración de Inventarios……………………………………………...14
2.3.1. Transacción del inventario....…………………………………….16
2.3.2. Registros de Inventarios...………………………………………..16
2.3.3. Transacciones y Registros…...…………………………………...17
2.3.4. Control interno de los inventarios………….……….…………….18
X
2.4. Tipos de Inventarios………………………………………………………..18
2.4.1. Inventario del Ciclo………………………………………………19
2.4.2. Inventario de Seguridad………………………………………….19
2.4.3. Inventario de Previsión (Anticipación)…………………………..19
2.4.4. Inventario en Tránsito……………………………………………20
2.5. Decisiones de Costos de Inventario………………………………………..20
2.5.1. Costos de Preparación……………………………………………21
2.5.2. Costos de Mantenimiento………………………………………...21
2.5.3. Costos de Desabasto……………………………………………...22
2.5.4. Costos Relacionados con la Capacidad…………………………..23
2.6. Sistema de Codificación del Inventario……………………………………24
2.6.1. Catalogación……………………………………………………..25
2.6.2. Simplificación……………………………………………………25
2.6.3. Especificación……………………………………………………25
2.6.4. Normalización……………………………………………………26
2.6.5. Estandarización…………………………………………………..26
2.6.6. Clasificación y Codificación……………………………………..26
2.7. Sistemas de Inventarios……………………………………………………26
2.7.1. Conteo de las Transacciones……………………………………..27
2.7.2. Informes a la alta Administración………………………………..28
2.8. Tipos de Sistemas de Control de Inventarios………………………………28
2.8.1. Sistema de un solo Dispositivo…………………………………..28
2.8.2. Sistema de dos Depósitos………………………………………...29
2.8.3. Sistema de Kárdex……………………………………………….29
XI
2.8.4. Sistema Computarizado………………………………………….29
2.9. Modelos para Control de Inventarios………………………………………29
2.9.1. Modelo de Inventario para un solo período……………………...30
2.9.2. Modelo de Inventarios para varios períodos……………………..30
2.9.2.1. Modelo EOQ…………………………………………...30
2.9.2.2. Modelos para Periodos Fijos de Tiempo……………….31
2.9.2.3. Modelos para Descuentos de Precios…………………..32
2.10. Técnicas para el Control de Inventarios………………………………….34
2.10.1. Sistema ABC……………………………………………………34
2.10.2. Control de Inventarios Justo a Tiempo…………………………36
2.10.3. Las 5 “S” Japonesas……………………………………………36
2.10.3.1. Seiri: Organización. Separar Innecesarios……………37
2.10.3.2. Seiton: Orden. Situar Necesarios……………………..38
2.10.3.3. Seisō: Limpieza. Suprimir Suciedad………………….38
2.10.3.4. Seiketsu: Estandarización……………………………..39
2.10.3.5. Shitsuke: Disciplina o Seguir Mejorando…………….39
2.10.4. Técnicas de Almacenamiento de Materiales…………………...40
2.10.4.1. Carga Unitaria………………………………………...40
2.10.4.2. Cajas o Cajones……………………………………….40
2.10.4.3. Estanterías…………………………………………….41
2.10.4.4 Columna……………………………………………….41
2.10.4.5. Apilamientos………………………………………….41
2.10.4.6. Contenedores Flexibles……………………………….41
2.11. Sistemas Computarizados de Control de Inventario………………………..41
XII
2.11.1. Datex Ex Ims……………………………………………………42
2.11.2. Cumulus………………………………………………………...42
2.11.3. Nebula Computer Software……………………………………..42
2.11.4. Fulltrust…………………………………………………………43
2.11.5. Data Recovery Software………………………………………..43
2.11.6. Clear Apps Llc……...…………………………………………..43
CAPÍTULO III…………………………………………………………………………45
3. Marie Elise Brandt…………………………………………………………………...45
3.1. Historia de la Empresa……………………………………………………..45
3.2. Filosofía: la preservación de los ideales…………………………………...48
3.3. Todo un Bajo Mismo Techo………………………………………………49
3.4. Avances En Calidad………………………………………………………49
3.5.Estándar de las prendas……...……………………………………………...50
3.6. Individualidad……………………………………………………………...51
3.7.Visión de la empresa………………………………………………………..51
3.8. Misión de la Empresa……………………………………………………...52
3.9.Valores Empresariales……………………………………………………...52
3.10. Área de la Empresa……………………………………………………….53
3.11. Servicios Tercerizados……………………………………………………53
3.12. Organigrama de la Empresa………………………………………………55
3.13. Mapa de Procesos………………………………………………………...56
3.14. Control actual de Insumos………………………………………………..57
3.14.1. Infraestructura del Área………………………………………...57
3.14.2. Proveedores……………………………………………………..57
XIII
3.14.3. Condición Actual……………………………………………….57
3.14.4. Layout de la bodega…………………………………………….58
3.14.5. Proceso de Compra……………………………………………..59
3.14.6. Proceso de Devolución………………………………………….60
3.14.7. Proceso de Ingreso……………………………………………...61
3.14.8. Proceso de Despacho…………………………………………...61
3.15. Situación Actual de la Bodega……………………………………………62
3.16. Descripción del Proceso de Producción…………………………………..65
3.16.1. Lavandería………………………………………………………65
3.16.2. Corte…………………………………………………………….66
3.16.3. Revisión de Corte……………………………………………….67
3.16.4. Producción……………………………………………………...68
3.16.5. Pulido…………………………………………………………...69
3.16.6. Control de Calidad……………………………………………...70
3.16.7. Planchado……………………………………………………….71
3.16.8. Empaque………………………………………………………...72
3.16.9. Bodega de Producto Terminado………………………………...73
3.17. Direcciones de Destinatarios……………………………………………..74
CAPÍTULO IV…………………………………………………………………………78
4. Propuesta de Implementación del Sistema……………..……………………………78
4.1. Propuesta de Implementación de las 5 S Japonesas……………………….79
4.1.1. Seiri (Clasificación)……………………………………………...79
4.1.2. Seiton (Organización)……………………………………………82
4.1.3. Seiso (Limpieza)…………………………………………………86
XIV
4.1.4. Seiketsu (Estandarizar)…………………………………………..89
4.1.5. Shitsuke (Autodisciplina)………………………………………...90
4.2. Propuesta del Sistema de Codificación para Insumos……………………..95
4.3. Propuesta para la Administración del Inventario…………………………101
4.3.1. Creación del Banco de Datos…………………………………...102
4.3.2. Primera Toma Física del Inventario…………………………….109
4.3.3. Control y Documentación del Inventario……………………….113
4.4. Asignación de Responsables……………………………………………...130
4.5. Establecer Políticas de Procedimientos…………………………………..130
4.6. Análisis costo beneficio…………………………………………………..132
4.6.1. Análisis costo beneficio para la propuesta 5s…………………..133
4.6.2. Análisis costo beneficio para la propuesta de Codificación……136
4.6.3. Análisis costo beneficio para la propuesta de Costeo ABC…….137
4.6.4. Análisis costo beneficio para la propuesta del Sistema………...139
CAPÍTULO V…………………………………………………………………………142
5. Conclusiones y Recomendaciones………………………………………………….142
5.1. Conclusiones……………………………………………………………...142
5.2. Recomendaciones………………………………………………………...145
5.3. Glosario de Términos……………...……………………………………...148
5.4. Bibliografía……………………………………………………………….150
5.5. Paginas Web……………………………………………………………...151
5.6. Anexos……………………………………………………………………152
XV
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama Nº 01: Transacciones de Inventario………………………………………...16
Diagrama Nº 02: Diagrama de Flujo del Sistema de Administración………...………..33
Diagrama Nº 03: Organigrama de la empresa……………………...…………………..55
Diagrama Nº 04: Mapa de Procesos…………………………………...……………….56
Diagrama Nº 05: Flujograma del Proceso de Compra de Insumos……...……………..59
Diagrama Nº 06: Proceso de Devolución………………...…………………………….60
Diagrama Nº 07: Diagrama de Flujo para la Clasificación…...………………………..80
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura Nº 01: Bodega de Insumos I……….……………………………………………64
Figura Nº 02: Bodega de Insumos II…………………………………………………...64
Figura Nº 03: Lavandería……………………………………………………………….65
Figura Nº 04: Corte……………………………………………………………………..66
Figura Nº 05: Revisión de Corte………………………………………………………..67
Figura Nº 06: Producción………………………………………………………………68
Figura Nº 07: Pulido……………………………………………………………………69
Figura Nº 08: Control de Calidad……………………………………………………....70
Figura Nº 09: Planchado………………………………………………………………..71
Figura Nº 10: Empaque………………………………………………………………...72
Figura Nº 11: Bodega de producto terminado………………………………………….73
Figura Nº 12: Oficina de insumos……………………………………………………...81
XVI
Figura Nº 13: Técnica de etiquetado…………………………………………………...81
Figura Nº 14: Aplicación de Seiton…………………………………………………….85
Figura Nº 15: Cobertura con plástico transparente……………………………………..88
Figura Nº 16: Aplicación física del kárdex……………………………………………118
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 01: Servicios Tercerizados………………………………………………….54
Cuadro Nº 02: Checklist para el diagnóstico del etiquetado…………...………………82
Cuadro Nº 03: Recipientes de los materiales…………………………………………...84
Cuadro Nº 04: Checklist para el diagnóstico de Seiton………………………………...86
Cuadro Nº 05: Checklist para el diagnóstico de Seiso……………...………………….87
Cuadro Nº 06: Programa de limpieza del área………………………………………….87
Cuadro Nº 07: Checklist para el diagnóstico del Seiketsu……………………………..90
Cuadro Nº 08: Checklist para el diagnóstico del Shitsuke……………………………..92
Cuadro Nº 09: Reporte Semanal 5s…………………………………………………….93
Cuadro Nº 10: Propuesta de codificación según el grupo……………………………...95
Cuadro Nº 11: Propuesta de codificación según la familia…………………………….96
Cuadro Nº 12: Propuesta de codificación según el tipo de material……………………97
Cuadro Nº 13: Propuesta de codificación según especificación………………………..98
Cuadro Nº 14: Propuesta de codificación de colores I…………………………………98
Cuadro Nº 15: Propuesta de codificación de colores II………………………………...99
Cuadro Nº 16: Propuesta de codificación según colores…………………………….....99
XVII
Cuadro Nº 17: Propuesta de codificación según variedad…………………………….100
Cuadro Nº 18: Propuesta de codificación con 5 componentes………………………..101
Cuadro Nº 19: Banco de datos para la propuesta del sistema…………………………108
Cuadro Nº 20: Toma de Inventario I………………………………………………….111
Cuadro Nº 21: Continuación del Inventario I…………………………………………112
Cuadro Nº 22: Valor Económico de cada familia…………………………………….115
Cuadro Nº 23: Clasificación ABC de las familias de materiales……………………...115
Cuadro Nº 24: Información de Respaldo……………………………………………...120
Cuadro Nº 25: Asignación de Responsables………………………………………….130
Cuadro Nº 26: Análisis Costo Beneficio antes de la propuesta 5s……………………133
Cuadro Nº 27: Análisis Costo Beneficio después de la propuesta 5s……...………….135
Cuadro Nº 28: Análisis Costo Beneficio antes de la propuesta de codificación……...136
Cuadro Nº 29: Análisis Costo Beneficio después de la propuesta de codificación…...137
Cuadro Nº 30: Análisis Costo Beneficio antes de la propuesta de costeo ABC………138
Cuadro Nº 31: Análisis Costo Beneficio después del costeo ABC…………………...139
Cuadro Nº 32: Análisis Costo Beneficio antes de evaluación a proveedores…………140
Cuadro Nº 33: Análisis Costo Beneficio después de la evaluación de proveedores….140
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 01: Modelo básico EOQ……………………………………………………31
Gráfico Nº 02: Modelo P……………………………………………………………….32
Gráfico Nº 03: Análisis ABC…………………………………………………………..35
Gráfico Nº 04: Layout de la Bodega……………………………………………………58
XVIII
Gráfico Nº 05: Distribución de los insumos……………………………………………83
Gráfico Nº 06: Implementación de las 5 s japonesas…………………………………..92
Gráfico Nº 07: Notación física del inventario………………………………………...110
Gráfico Nº 8: Clasificación ABC……………………………………………………..116
Gráfico Nº 9: Formato del kárdex…………………………………………………….117
Gráfico Nº 10: Calificación de Proveedores………………………………………......122
Gráfico Nº 11: Hoja de Familias……………………………………………………...125
Gráfico Nº 12: Hoja de Insumos………………………………………………………125
Gráfico Nº 13: Hoja de kárdex………………………………………………………..126
Gráfico Nº 14: Hoja de Inventarios…………………………………………………...127
Gráfico Nº 15: Guía de Ingresos…………………………...………………………….128
Gráfico Nº 16: Guía de Egresos……………………………………………………….129
ÍNDICE DE FÓRMULAS
Fórmula Nº 01: El costo anual total…………………………………………………...103
Fórmula Nº 02: Cantidad óptima……………………………………………………...104
Fórmula Nº 03: El punto de reorden o stock mínimo…………………………………104
XIX
RESUMEN
La administración de inventarios es de mucha importancia para el funcionamiento de
una empresa. Mediante una excelente administración de materiales la empresa puede
tener un mejor desempeño tanto interno como externamente. La producción no se verá
paralizada por la falta de materiales si se maneja un adecuado sistema de control de
inventarios, lo que dará como resultado excelentes ingresos económicos para la
organización y clientes satisfechos.
La implementación de un sistema de control y administración de inventarios garantizará
a la empresa un manejo eficiente y efectivo de los artículos que forman parte del
proceso de producción así como también de los productos que están listos para su venta.
El sistema facilitará el mejor flujo de insumos hacia las distintas órdenes de producción
que se generen y, mediante un excelente método de evaluación de proveedores, los
materiales que se requieren para la confección y fabricación de las prendas estarán en el
momento y en la cantidad que se los requiera.
El cuánto y cuándo pedir y realizar una orden de compra ya no será un problema para la
gerencia de la empresa. El sistema proporcionará la información necesaria en el tiempo
preciso y las cantidades exactas que hay que solicitar para realizar la compra. Con las
cantidades necesarias de materiales ingresadas a bodega y en el tiempo requerido que
éstos estén en producción, el funcionamiento de los insumos será excelente, así como
también, el servicio de despacho que brinde la bodega y los costos por mantenimiento
no serán relevantes.
XX
SUMMARY
Inventory management is very important for the operation of a business. By excellent
materials management company can do better both internally and externally. The
production will not be paralyzed by the lack of materials, if handled an adequate
inventory control system, which will result in excellent income for the organization and
satisfied customers.
The implementation of a system of control and inventory management to ensure the
company an efficient and effective management of items that are part of the production
process as well as products that are ready for sale. The system will facilitate better flow
of inputs to different production orders are generated and through an excellent method
of evaluation of suppliers, materials required for manufacture of clothing and garments
will be at the time and the amount need them.
The how and when to call and make an order and not be a problem for the management
of the company. The system provides the necessary information on time, and the exact
amounts to be requested for purchase. With the required amounts paid to warehouse
materials and time required that these are in production, operation of the inputs will be
excellent, as well as the dispatch service to provide the warehouse and maintenance
costs will not be relevant.
1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
Desde tiempos inmemorables, los egipcios y demás pueblos de la antigüedad,
acostumbraban a almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los
tiempos de escasez. Es así como surge el problema de los inventarios, como una
alternativa de hacer frente a los períodos difíciles que le aseguren la supervivencia y el
desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de bienes motivó
a la existencia de los inventarios.
El inventario comprende todos aquellos bienes y materiales que se utilizan en los
procesos de fabricación y distribución. Las materias primas, el producto en proceso,
producto terminado son parte del inventario.
El control de materiales se ha constituido en un tema importante a tomar en cuenta por
las organizaciones, puesto que les resulta complejo administrar gran variedad de
productos como son: la materia prima que será procesada o transformada en el proceso
productivo, los productos que la empresa fabrica y los productos que permanecen semi-
elaborados o productos en proceso (bien porque no pudieron ser terminados en la planta
de producción o aquellos que se almacenan intencionalmente para ser terminados
posteriormente de acuerdo a los requerimientos del cliente). La administración de
inventarios constituye un punto clave para poder llegar hasta el objetivo final que es la
satisfacción del cliente, ya que a través del correcto uso y distribución de los materiales
(inventarios) se evitará que la producción de la fábrica se paralice, esto le proporcionará
2
a la empresa un aumento de la productividad, teniendo como finalidad la maximización
de utilidades a través de las ventas y minimizar el costo de producción.
Los inventarios en la industria ecuatoriana no se los administra de una forma adecuada,
es por eso que más de una compañía tiene pérdidas cuantiosas por el pésimo control de
las bodegas de materiales (inventarios). La administración de inventarios en las
empresas pasa a segundo plano y no les dan la importancia que esta tiene, ya que el
inventario es parte vital de los activos de la organización. Ahora es cuando después de
los aprietos en que se han hallado la mayoría de empresas ecuatorianas, le están dando
la importancia que corresponde al manejo de materiales por medio de la
implementación de software de alta tecnología.
La falta de inventarios o el “sobre stock” de materiales afectan de manera directa a la
compañía, es por eso que destinan gran parte de su capital a atender este problema. Por
ejemplo, empresas como los supermercados en donde sus inventarios o materiales
constituyen los productos finales que ellos venden al público, administran y controlan
sus productos a la medida que éstos salen en cada venta que realizan.
El momento que el producto pasa por la caja registradora, existe un sistema que
automáticamente pone al tanto a la compañía de lo que se está consumiendo y qué se
deberá completar en percha con la cantidad óptima para que el cliente se sienta
satisfecho.
3
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa “Marie Elise Brandt” no cuenta con un sistema de control de inventarios
adecuado, ya sean estos materias primas e insumos, razón por la cual existe mala
organización en la administración de materiales. La bodega de insumos y de materias
primas no posee un plan de mejora en el control de inventarios que le garantice a la
empresa el flujo correcto de los mismos, generando inventarios por demasiado tiempo,
existiendo por este motivo gran número de materias primas e insumos en stock.
Los insumos y materias primas se los maneja a través de órdenes de pedido (OP) que no
son más que una hoja en blanco con el pedido requerido. Las órdenes de pedido no
tienen un formato adecuado, no lleva una numeración de registro, no especifica la
secuencia para los diferentes pedidos, no se lleva el control de los egresos, ingresos y
existencias que las diferentes bodegas tienen.
La empresa actualmente cuenta con dos bodegas distintas. La bodega de materias
primas que esta ubicada en el módulo de lavandería, que por lo general están
constituidas por la hilaza que después de ser procesada se convierte en telas de color
crudo y telas tinturadas que provienen de distintos servicios tercerizados, y la bodega de
insumos que se encuentra en la zona de confección y producción de prendas. Estas
bodegas no cuentan con la infraestructura adecuada y mucho menos con un buen
servicio que permita al personal de trabajo laborar cómodamente, así como también
permitir el correcto flujo de los insumos y materias primas para que éstos estén en el
lugar y en el momento adecuado que la producción lo requiera.
4
Es por eso que existe la necesidad de realizar un diseño de un sistema para el control de
inventarios de insumos y materias primas que proporcione garantice un flujo adecuado
de materiales.
Muchas veces la producción tiene que paralizarse porque no tenemos los insumos y
materias primas necesarias para solventar las distintas necesidades que la demanda
requiere. La fábrica enfrenta un serio problema de costos por mantener el inventario,
costos de preparación o cambio de producción, costos de la orden y costos por
desabasto.
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
El problema principal que enfrenta la empresa radica en la falta de control en las
bodegas de insumos y de materias primas. El problema a analizar es cómo se debe de
realizar un diseño para la adecuada administración de los inventarios. Actualmente las
bodegas de materias primas y de insumos no tienen el área adecuada para operar
correctamente, por lo tanto los materiales se encuentran por doquier y no existe control
alguno sobre ellos. La empresa Marie Elise Brandt no cuenta con un sistema de
codificación adecuado que le permita un mejor manejo de os mismos dentro de los
requerimientos de producción.
La pérdida de dinero que es generada por la mala administración de los inventarios traen
varios costos a la organización como son: costos por mantener el inventario, costos de
preparación o cambios de producción, costos de la orden y costos por desabasto, para
hacerle frente a este serio problema la solución se proyecta a elaborar un método de
5
trabajo donde los insumos tengan un flujo regular y así la fábrica pueda sacar provecho
de esto. Las órdenes de pedido con la que se solicitan los inventarios debería estar bien
estructuradas y detalladas de tal manera que no cause confusión al sistema contable, ni
tampoco al control de bodegas.
No existen establecidas políticas de uso de administración de materiales para las
distintas bodegas de materias primas, insumos, para esto se desarrollará un diseño de un
plan para la administración y control de los inventarios.
La empresa no cuenta con un software adecuado para la administración de insumos y de
materias primas por lo que se resulta complicado que el manejo de materiales se lo
realice de una forma eficiente y automática.
1.3. OBJETIVO GENERAL
Diseñar un sistema para el control de inventarios de insumos y materias primas en la
empresa Marie Elise Brandt de la ciudad de Quito.
1.4. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
� Realizar un diagnóstico de la situación actual de la empresa en general y enfocado a
la administración de los inventarios.
� Identificar las falencias del sistema que lleva la empresa en el área de inventarios.
� Buscar alternativas de solución, técnicas y procedimientos de análisis que permitan
administrar eficientemente los recursos de bodega.
6
� Adaptar el modelo teórico adecuado para la administración de los inventarios en la
empresa conforme a sus necesidades.
� Realizar pruebas de simulación del modelo propuesto en la empresa para el manejo
de inventarios.
� Presentar la propuesta de implementación del modelo para la administración y
control de inventarios en la empresa.
� Establecer políticas de uso y manejo de las distintas bodegas.
1.5. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA
La fábrica al no tener buenos procedimientos en el manejo de sus insumos y materias
primas lo que ocasiona es el sobre stock de los mismos y la paralización de la
producción debido al desabasto de inventarios, producto del mal manejo con el que se
lleva el control de materias primas e insumos. Esta situación no permite acelerar el
ingreso de dinero a través de las ventas (throughput) y al mismo tiempo no nos ayuda a
reducir los inventarios y los gastos operativos.
Se ha decidido desarrollar este proyecto, primeramente por la necesidad urgente que la
empresa tiene en obtener un diseño de un sistema para el control y administración de
inventarios que iría de acuerdo a sus procesos y requerimientos. Posteriormente con el
presente estudio ya elaborado y estandarizando los procedimientos en el manejo de
insumos y materias primas, dará la oportunidad a que la empresa no asuma costos por la
mala administración de los mismos generando así su mejor flujo de inventarios y
utilidades económicas a la organización.
7
1.6. HIPÓTESIS
Si tengo un diseño de un sistema que permita el control de inventarios lograré que se
conozca la importancia de la administración de materias primas e insumos, por lo que
proponer un modelo para la empresa Marie Elise Brandt que cubra con sus necesidades
permitirá controlar eficientemente las distintas bodegas y su inventario, disminuir costos
y optimizar los recursos existentes.
1.7. VARIABLES, INDICADORES Y HERRAMIENTAS
A continuación se explican las variables, indicadores y herramientas a utilizarse en el
siguiente estudio:
1.7.1. Variable Independiente
El análisis de la estructura e incidencia de las falencias administrativas en el manejo de
bodega e inventarios en la empresa.
1.7.2. Variable Dependiente
Formular un modelo adecuado para la administración y control de inventarios.
1.7.3. Identificación de Indicadores
• Optimizar costos en la administración y control de inventarios.
• Ser eficientes.
• Herramienta para la toma de decisiones adecuadas en el área de inventarios.
8
1.7.4. Identificación de Herramientas
• Balances de la empresa.
• Reportes específicos.
• Políticas empresariales establecidas.
• Estrategias en el manejo y uso de los inventarios.
1.8. ASPECTOS METODOLÓGICOS
Los métodos que serán utilizados en el siguiente proyecto de tesis se detallan
continuación:
1.8.1. Diseño de la investigación
El diseño es explicativo, escrito y de observación por lo expuesto en las variables.
1.8.2. Método de Observación
Mediante la observación directa de los movimientos de materias primas e insumos en
las bodegas de la empresa podemos describir apropiadamente el método que se utiliza y
las falencias que tiene en inventarios para proponer alternativas de solución.
1.8.3. Método Inductivo
Analizar los informes de existencias en bodega, también los índices de despachos mal
realizados y ventas perdidas por la falta de información en la administración de las
bodegas.
9
1.8.4. Método Deductivo
Al observar los posibles problemas que tiene la administración de las bodegas de
materias primas e insumos en forma general, la propuesta de un método que se adapte a
la realidad de la empresa puede ser nuestra alternativa de solución.
1.8.5. Método de Síntesis
Se utilizará este método en la estructura final o informe final de la empresa.
1.8.6. Método Estadístico
Este método nos ayudará a tener cifras correctas de nuestro objeto de investigación,
sobre el número de material óptimo en bodega, los costos implicados en cada actividad,
etc.
1.9. FUENTES Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Las técnicas de investigación y las fuentes de la misma a utilizarse en este estudio son
las siguientes:
• Observación como técnica en la recolección de datos.
• Revisión de literatura e internet, para obtener información actualizada y
encontrar la opción o modelo más viable que se acople a las necesidades de la
empresa.
• Entrevistas realizadas al personal de trabajo que tenga relación directa con el
manejo de inventarios.
10
• Entrevistas que se le realizará al Jefe de Producción y al Gerente General para
analizar el movimiento que siguen los insumos y materias primas hasta llegar a
formar el producto final.
• Análisis de indicadores de la administración y control de inventarios.
1.9.1. Población o Muestra
La empresa “Marie Elise Brandt” que es objeto de investigación es una compañía
dedicada a la confección y comercialización de prendas de vestir para damas, caballeros
y niños. Los productos que la empresa ofrece son de gran variedad, entre éstos están:
camisetas, camisas, bóxer para hombres, bóxer para mujeres, bolsos, correas, chompas,
baberos, etc. El mercado de la empresa se basa en la exportación de prendas hacia
Europa, específicamente a los países de Austria y Alemania, y un cierto porcentaje de su
producción está destinada al mercado ecuatoriano.
1.9.2. Análisis de los datos
Los datos que obtengamos de la investigación serán analizados cuantitativamente.
1.9.3. Tabulación y Gráfica
Se utilizarán los siguientes programas operativos:
• Microsoft Word
• Microsoft Excel
• Microsoft Power Point
• Power Traslator-Traductor
11
1.9.4. Difusión de los resultados
Los resultados de la investigación serán expuestos de:
• Manera escrita con la presentación de la tesis previa a la obtención del título de
Ingeniero Industrial y de Procesos.
• Forma oral en la defensa de la tesis.
• Exposición de resultados a la Gerencia de Producción de la empresa en forma
oral y escrita.
12
CAPÍTULO II
2. INTRODUCCIÓN
Toda empresa ya sea ésta “manufacturera” o “de servicios” cuenta con un recurso muy
elemental e importante que son los inventarios, que dependiendo de su naturaleza
pueden ser clasificados. Los inventarios más conocidos y que los podemos relacionar
con el sólo hecho de escucharlos son: materias primas y producto terminado. Pero ¿qué
gravitantes son los inventarios en el funcionamiento de la organización?
Hoy en día en el mundo de los negocios, es de prioridad para las empresas saber cuál es
la cantidad óptima a invertir en los materiales requeridos para la producción, así mismo
para el gerente de una organización su interés será que se abastezca la materia prima
para la producción en el momento que ésta va entrar a proceso, y para los agentes de
ventas o locales comerciales su prioridad es saber que cuentan con las unidades
necesarias para suplir la demanda de los clientes, otorgándole a la organización mejores
réditos económicos.
2.1. MATERIALES O INVENTARIOS
Cuando nos referimos a materiales o inventarios estamos mencionando los siguientes
productos:
• Aquellos que la empresa adquiere para ser transformados o procesados en el
proceso productivo, es decir las materias primas.
• Los que la empresa fabrica, es decir el producto terminado.
13
• Los productos que se encuentran semi elaborados o producto en proceso (los que
no pudieron ser terminados o a su vez los que se los reserva para terminarlos
posteriormente según la demanda).
Dentro de los inventarios o materiales también debemos incluir aquellos productos que
se utilizan en el mantenimiento de la maquinaria, equipos e instalaciones así como
también los suministros de orden administrativo. Dentro de este proyecto de tesis
utilizaremos como sinónimo de “inventarios” la palabra materiales. Normalmente los
materiales o inventarios están separados físicamente en almacenes o bodegas
Resumiendo, cuando nos referimos a los inventarios de una empresa, entonces, estamos
hablando de los productos que la empresa posee en cada una de sus locaciones. El
inventario es un activo de la empresa.
2.2. PROPÓSITOS DEL INVENTARIO
La importancia de los inventarios es por los siguientes motivos:
El suministro de materiales en un centro de trabajo le permite tener flexibilidad en sus
operaciones. Por ejemplo, puesto que cada nueva preparación para la manufactura
implica costos, el inventario permite a la gerencia reducir el número de veces que se
tiene que hacer la preparación. Si conocemos con exactitud la demanda del producto,
entonces será posible (pero no necesariamente económico) producir el artículo en la
cantidad exacta para satisfacer la demanda. Sin embargo, normalmente no conocemos
por completo la demanda, por lo que debemos mantener existencias de reserva o
colchón para absorber esta variación. Las existencias en el inventario alivian la presión
sobre la capacidad que el sistema de producción tiene para poner en circulación los
14
bienes. Este último provoca tiempos de entrega más largos, lo que permite planear la
producción para que fluya de manera más uniforme y también los costos de operación
más bajos gracias al mayor tamaño de los lotes producidos. Por ejemplo, los costos
elevados de la preparación hacen aconsejable producir un volumen mayor de unidades
una vez que las máquinas están preparadas. Cuando pedimos materiales a un proveedor
pueden producirse demoras por diversas razones: una variación normal en los tiempos
de embarque, una escasez de materiales en la planta del proveedor que ocasione la
acumulación de pedidos atrasados, una huelga inesperada en la planta del proveedor o
en alguna de las compañías transportistas, un pedido extraviado o un embarque de
material equivocado o defectuoso. Colocar un pedido entraña costos; entre ellos, la
mano de obra, las llamadas telefónicas, la mecanografía, el franqueo postal, etc. por
tanto, cuanto mayor sea cada pedido, tanto menor será la cantidad de pedidos que serán
tramitados. Asimismo, los costos de embarque favorecen los pedidos grandes; cuanto
mayor sea el embarque, tanto más bajo será el costo por unidad1.
2.3. ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS
Es el conjunto de actividades y técnicas utilizadas para mantener la cantidad de artículos
(materiales o inventarios) en el nivel deseado tal que ni el costo ni la probabilidad de
faltante sean de una magnitud significativa.
Muchos de los problemas de cumplimiento de fechas pactadas que existen en los
sistemas industriales, comerciales y de servicios tienen su causa en pobres decisiones de
administración de materiales.
1 Chase – Jacobs – Aquilano; (2005). Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva; Editorial Mc Graw Hill; Cap. 14; Pg. 607-608)
15
La administración de inventarios tiene como meta conciliar o equilibrar los siguientes
objetivos:
a) Maximizar el servicio
b) Maximizar la eficiencia de las unidades de compra y producción
c) Minimizar la inversión en inventarios
Es complejo equilibrar estos tres objetivos, lo demuestra el siguiente ejemplo:
Una manera de maximizar el servicio a los clientes, es decir satisfacer todos sus
requerimientos de productos, es incrementar el tamaño de los inventarios de producto
terminado. Aquí se puede observar que se cumple el objetivo “a” pero desobedece el
objetivo “c”.
Existen maneras probadas en la industria de equiparar dichos objetivos, para esto nos
basamos en la siguiente filosofía.
“Los inventarios son activos muy costosos que pueden ser remplazados con un activo
menos costoso llamado información. Para hacer esto la información debe ser confiable,
exacta, consistente y debe estar disponible para cualquier requerimiento de la empresa”.
El significado de esta filosofía es remplazar “inventarios” con “información”, significa
efectuar un uso intensivo pero adecuado de los sistemas de información para resolver la
problemática que enfrentan las organizaciones respecto al manejo de inventarios. Se
trata, fundamentalmente, de instaurar un eficiente manejo de las transacciones y
16
registros referentes al uso, consumo, movimientos, etc. de los productos, de manera tal
de obtener información que permita, de entre otras cosas:
� Comprar los materiales sólo cuando se los requiera
� Adquirir sólo las cantidades de productos necesarias
Estos dos apartados permiten responder las preguntas clásicas en la administración de
inventarios que son: ¿cuánto comprar? y ¿cuándo comprar?
2.3.1. Transacciones de Inventarios
Podemos definir a las transacciones de inventarios como aquellas operaciones o
movimientos que incrementen o disminuyan la existencia de un producto en almacén
(bodega). La siguiente figura muestra algunas de estas transacciones.
Diagrama Nº 01: Transacciones de Inventario
Fuente: Hiller-Liberman, Investigacion de Operaciones, séptima edición Mc Graw Hill.
Elaborado por: Julio César Cabrera
2.3.2. Registros de inventarios
Los registros de inventarios son aquellos documentos que reflejan las transacciones
realizadas con los diversos renglones. También incluimos los documentos físicos
Existencia
Ventas
Compras
Devoluciones
Comprometido
A Producción
Transferencias
Ajustes
17
(kárdex) o electrónicos que reflejan las cantidades de productos que la empresa tiene
disponible. Estos documentos físicos podrían contener:
� Código del producto
� Descripción del producto
� Unidad de medida del producto
� Cantidad en existencia
� Tamaño del lote
� Stock mínimo (nivel de reorden)
� Proveedor habitual
� Clasificación ABC
2.3.3. Transacciones y Registros: El problema de la concordancia
Una transacción de inventario genera un documento o registro, la cual a su vez actualiza
otro registro que contiene un parámetro fundamental como lo es la cantidad en
existencia de un producto. Podemos observar, entonces, que cada movimiento físico del
producto conlleva la realización de un movimiento lógico en el sistema. Es necesario
que todos los movimientos físicos activen dichos movimientos lógicos en el sistema y
más aun que éstos reflejen cabalmente lo ocurrido en la transacción.
Si esto no ocurre entonces los parámetros críticos del sistema, y especialmente la
cantidad de existencias, no reflejarán la realidad física del producto. Esto trae como
consecuencia que la información para la toma de decisiones esté errada.
18
En otras palabras es necesario que exista una concordancia total entre la transacción
física y el registro que este genere.
2.3.4. Control interno de los inventarios
El control interno es aquel que hace referencia al conjunto de procedimientos de
verificación automática que se producen por la coincidencia de los datos reportados por
las transacciones.
El renglón de inventarios es generalmente el de mayor significación dentro del activo
corriente, no sólo en su cuantía, sino porque de su manejo proceden las utilidades de la
empresa; de ahí la importancia que tiene la implantación de un adecuado sistema de
control interno para este renglón, el cual tiene las siguientes ventajas:
• Reduce altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas
de inventarios.
• Reduce el riesgo de fraudes, robos o daños físicos
• Evita que dejen de realizarse ventas por falta de mercancías
• Evita o reduce pérdidas resultantes de baja de precios
• Reduce el costo de la toma del inventario físico anual
• Mantener el mínimo de capital invertido
2.4. TIPOS DE INVENTARIOS
Otra perspectiva aplicable a los inventarios consiste en clasificar cada uno de ellos
según la forma en que fue creado. En este contexto, existen cuatro tipos de inventarios
para un determinado artículo: del ciclo, de seguridad, de previsión y en tránsito.
19
2.4.1. Inventario del ciclo
La porción del inventario total que varía en forma directamente proporcional al tamaño
del lote se conoce como inventario del ciclo. La frecuencia con que deben hacerse los
pedidos y la cantidad de los mismos recibe el nombre de tamaño del lote.
2.4.2. Inventario de seguridad
Para evitar problemas en el servicio al cliente y ahorrarse los costos ocultos de no contar
con los componentes necesarios, las compañías mantienen un acopio de seguridad. Ese
inventario de seguridad es una protección contra la incertidumbre de la demanda, del
tiempo de entrega y del suministro. Los inventarios de seguridad son convenientes
cuando los proveedores no entregan la cantidad deseada, en la fecha convenida y con
una cantidad aceptable, o bien, cuando en la manufactura de los artículos se generan
cantidades considerables de material de desperdicio o se requieren muchas
rectificaciones. El inventario de seguridad garantiza que las operaciones no se
interrumpirán cuando esos problemas se presenten, lo cual permitirá que las operaciones
subsiguientes se lleven a cabo normalmente.
2.4.3. Inventario de previsión (anticipación)
El inventario que utilizan las empresas para absorber las irregularidades que pasan a
menudo en la tasa de demanda o en el suministro se conoce como inventario de
previsión. Los fabricantes de aparatos de aire acondicionado, por ejemplo, suelen recibir
hasta el 90% de su demanda anual durante sólo tres meses del año. Esa irregularidad en
la demanda provoca que un fabricante acumule inventario de previsión en los períodos
de baja demanda, a fin de no tener que incrementar demasiado sus niveles de
20
producción cuando la demanda alcance sus puntos máximos. La suavización de las tasas
de producción por medio de inventarios logra incrementar la productividad, porque
hacer modificaciones en las tasas de producción y en el tamaño de la fuerza de trabajo
resulta costoso.
2.4.4. Inventario en tránsito
En el sistema de flujo de materiales, el inventario que se mueve de un punto a otro
recibe el nombre de inventario en tránsito. Los materiales son transportados desde los
proveedores hasta la planta, de una operación a la siguiente dentro del taller, de la planta
a un centro de distribución o cliente distribuidor, y del centro de distribución a un
minorista. El inventario en tránsito está constituido por los pedidos que los clientes han
hecho, pero que todavía no han sido repartidos. Por ejemplo, NUMMI, la empresa
conjunta de General Motors y Toyota en California, usa partes producidas en el Oeste
Medio de EUA. Los embarques llegan diariamente a la planta, pero a causa del tiempo
de entrega de esta operación de transportes, es necesario que en todo momento haya un
inventario de partes en tránsito, recorriendo el trayecto desde el Oeste Medio de EUA a
bordo de carros de ferrocarril. 2
2.5. DECISIONES DE COSTOS DE INVENTARIO
Existen cuatro tipos de costos relevantes para las decisiones de la administración de
inventarios: (1) costos de preparación, (2) costos de mantenimiento del inventario, (3)
costos por no tener inventario y (4) costos relacionados con la capacidad.
2 Lee J. Krajewski- Larry P. Ritzman; Administración de Operaciones Estrategia y Análisis; Editorial Preatice Hall; Cap. 13; Pg. 547-549
21
2.5.1. Costos de preparación
Los costos de preparación incluyen los costos de todas las actividades que requieren la
emisión de una orden de producción o de una orden de compra. Incluyen el costo de
formular el pedido, preparar las especificaciones, registrar el pedido, hacer el
seguimiento del mismo, procesar las facturas o informes de la planta y preparar el pago.
Los costos de preparación para las órdenes de producción (la fabricación o ensamblado
interno de artículos, en oposición a la compra de artículos) también incluyen los costos
de instalación de maquinaria. Esto comprende actividades como la obtención de
herramientas, montaje de maquinaria fija, recepción de instrumentos referentes al
trabajo, ajustes de la maquinaria, verificación de los primeros artículos producidos,
retiro de las instalaciones y con frecuencia la limpieza del equipo cuando el trabajo ha
concluido. Los costos de la mano de obra directa y de maquinaria son los componentes
de los costos de instalación. Los costos de mano de obra se pueden determinar en forma
directa multiplicando los tiempos estándar de instalación por el factor de eficiencia
aplicable y el costo por hora de mano de obra. Si no se dispone de los tiempos estándar,
se puede obtener buenas estimaciones a partir de la supervisión del taller.
2.5.2. Costos de mantenimiento
Los costos de mantenimiento son aquellos costos en los que se incurre por el solo hecho
de que un artículo está en inventario. Se incluyen los costos del capital invertido; los
costos de deterioro, obsolescencia, robos, seguros e impuestos; y los costos de
almacenamiento por manejo, seguridad, espacio y requerimientos para mantener los
registros. Cada uno de éstos es un costo real, aunque su importancia relativa puede
22
variar de un artículo a otro. Estos costos son considerados como datos fijos y se los
pueden utilizar para calcular el costo de mantenimiento del inventario.
Los costos de capital son 15% 0.150
Los costos del seguro son 0.5 % del valor 0.005
Los impuestos son 2.5% del valor 0.025
Robos, deterioro y daños 0.010
Obsolescencia 0.010
Espacio de almacenamiento y manejo 0.040
Porcentaje de costo de mantenimiento 0.240
2.5.3. Costos de desabasto (falta o insuficiencia de inventario)
Se presenta un desabasto siempre que existe un inventario insuficiente para satisfacer un
pedido de reabastecimiento. Resulta fácil describir las fuentes de los costos de
desabasto, pero muy difícil de calcular. Si no se dispone de inventario existen dos
posibles condiciones, una de pedidos retrasados y la otra es de no pedidos retrasados.
Cuando se presenta la situación de pedidos retrasados, el cliente desea esperar para
recibir el producto. El cliente puede ser el comprador del producto terminado o, de
hecho, un usuario interno tal como el departamento de ensamble final.
Si la situación es de no pedidos retrasados, el cliente no espera y el pedido se pierde. Es
virtualmente imposible calcular en forma directa y explícita los costos del desabasto.
Parte del costo es la pérdida del prestigio entre los clientes, lo cual es intangible. Es
incierto el hecho de cómo la pérdida del prestigio se transforme en los futuros hábitos
de una clientela en la compra. ¿Cuánta publicidad adversa resulta de un desabasto?
23
¿Qué impacto tiene la falta de partes sobre el departamento de ensamble, sobre su moral
y eficiencia? Nadie pone en duda los resultados de un desabasto, pero la cuantificación
directa de éstos resultados no se ha podido lograr de forma convincente. En lugar de
ello, el método que la administración sigue con más frecuencia es el establecimiento de
un nivel deseado de servicio al cliente. Dado que es posible determinar el costo
marginal de cada nivel de servicio, este método asigna, implícitamente, un costo a un
desabasto. Por ejemplo, supongamos lo siguiente: Cierta parte se ordena 20 veces por
año. Se define un desabasto como cualquier período en el cual el inventario resulta
insuficiente para cubrir la demanda. El nivel de servicio presente es 90% y la
administración desea elevar el nivel de servicio al 95%. Antes se permitieron dos
desabastos por año, ahora sólo debe haber uno. Para lograr esa meta, se debe agregar
USD440 de inventario al inventario de seguridad y, por consiguiente, al inventario
promedio. El porcentaje anual de mantenimiento del inventario es 0.25 Entonces,
implícitamente, la administración establece que el costo total de un desabasto es mayor
que 0.25 x USD440, o USD110.
2.5.4. Costos relacionados con la capacidad
Se incurre en costos por la expansión o la contracción de la capacidad como resultado
de decisiones de planeación agregadas, ya sean a mediano o a largo plazo. Las
decisiones a corto plazo para hacer funcionar un centro de trabajo, o toda una
instalación, en tiempos extra durante un breve período, son predominantemente
problemas de programación, aunque pueden dar como resultado una mala posición del
inventario en relación a la demanda.
24
Cuando se incrementa la capacidad, los costos aumentan por alguna de las siguientes
razones:
• Contar y capacitar obreros (mano de obra directa)
• Contratar y capacitar supervisores
• Agregar personal de servicio en recepción, bodega y demás áreas
• Experiencias de la curva de aprendizaje
• Compra de equipo
Un marcado decremento en la capacidad da como resultado costos debidos a:
• Huelgas (liquidación y pago de salarios caídos)
• Gastos generales fijos dispersos entre un menor volumen
• Ineficiencia temporal debido al cambio en el nivel de producción y a la
reasignación de personal3
2.6. SISTEMA DE CODIFICACIÓN DEL INVENTARIO
El sistema de codificación del inventario consiste en tomar el inventario y generar una
identificación única para cada artículo, con el fin de facilitar la localización de los
materiales dentro de la bodega.
Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi imposible identificarlos por
sus respectivos nombres, marcas, modelos, tamaños, etc. Para su adecuado manejo los
3 Louis Tawfik y Alain. M. Chauvel; Administración de la Producción; Editorial Mc Graw-Hill; Cap. 5; Pg 213-221)
25
materiales se deben de clasificar en base a un sistema que permita procedimientos de
almacenajes correctos y control eficiente de las existencias.
Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación,
especificación, normalización, esquematización y codificación de los materiales que
componen las existencias en la bodega. A continuación definimos cada una de estas
etapas:
2.6.1. Catalogación
Significa la toma del inventario de todos los artículos, la catalogación proporciona una
idea general de la colección.
2.6.2. Simplificación
Se refiere a la reducción de la cantidad de materiales usados con una misma finalidad,
cuando hay dos o más artículos para una misma función se recomienda la simplificación
de materiales.
2.6.3. Especificación
Detalla la descripción de un artículo, como sus medidas, formato, tamaño, peso etc. La
especificación ayuda a las compras del artículo, pues permite dar al proveedor una idea
precisa del material que se va a comprar.
26
2.6.4. Normalización
Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones. La
palabra deriva de normas que es el conjunto de instrucciones sobre el uso de los
materiales.
2.6.5. Estandarización
Significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los
materiales de tal modo que no exista una diferencia grande entre ellos.
2.6.6. Clasificación y Codificación
La clasificación de los materiales significa agruparlos de acuerdo a su dimensión,
forma, tipo, peso, características, utilización, etc. La clasificación debe hacerse de tal
modo que cada familia de los materiales ocupe un lugar específico, que facilite su
identificación y localización en la bodega.
La codificación es una secuencia de la clasificación de los artículos. Codificar significa
representar cada artículo, por medio de un código que contiene la información
necesaria, esta información puede ser números y letras.
2.7. SISTEMAS DE INVENTARIOS
Un sistema de inventarios es una serie de políticas y controles que monitorean los
niveles de inventario y determinan los niveles que se deben mantener, el momento que
las existencias se deben reponer y el tamaño de los pedidos, con la finalidad de evitar
gastos excesivos, así como también la pérdida de clientes o disminución de las ventas.
27
Con el fin de registrar y controlar los inventarios, las empresas adoptan un sistema de
inventarios de acuerdo a sus necesidades.
Comprender la importancia de un sistema de inventarios, es de gran utilidad para la
empresa, ya que este fija el punto de producción que se pueda tener de acuerdo a la
demanda establecida por los clientes.
Hasta este punto la atención se ha centrado en las reglas de decisión que pueden usarse
para determinar ¿Cuándo y Cuánto Ordenar?
En las operaciones, estas reglas deben enmarcarse dentro de un sistema de control de
inventarios, de la forma como se registra la información (transacciones).
Un sistema de control de inventarios puede ser manual o computarizado o una
combinación de ambos. Sin embargo, hoy en día la gran mayoría de los sistemas de
control son computarizados, exceptuándose aquellos que tienen un número pequeño de
artículos, donde su costo no justifica que se implemente un sistema sofisticado.
Independiente de si un sistema de control es o no computarizado, deben ejecutarse las
siguientes funciones:
2.7.1. Conteo de las transacciones
Todo sistema de inventario requiere de un método de registro de las operaciones de
entrada y salidas del sistema con el fin de dar apoyo a las funciones contables y de
28
administración de inventarios. Estos registros pueden mantenerse en forma perpetua o
sólo por un período de tiempo.
2.7.2. Informes a la alta administración
Un sistema de control de inventarios debe generar informes para la alta administración,
así como para los gerentes de inventarios.
Estos informes deben medir el funcionamiento global del inventario y deben ayudar en
la formulación de políticas generales para lo inventarios. Tales informes deben incluir
el nivel de servicio que se proporciona, los costos de operación del inventario, los
niveles comparados con otros periodos.
2.8. TIPOS DE SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS
Son muchos los tipos de sistemas de control de inventarios que actualmente están en
uso, sin embargo los cuatro de mayor aplicación son los siguientes:
2.8.1. Sistema de un solo dispositivo
Es un sistema de un sólo dispositivo, la caja o estante se llena en forma periódica. Por
ejemplo los estantes de las tiendas minoristas al ver que el producto se va a terminar
emiten una orden de solicitud donde requieren la compra del producto para ventas
posteriores. Este sistema donde el tamaño es la meta y el inventario se ajusta a esta
medida en forma periódica, no mantiene registros de cada una de las entradas y salidas.
29
2.8.2. Sistema de dos depósitos
La idea básica es que existen dos compartimentos, el primero es de donde se saca el
material y el segundo es una cantidad tal que es igual al punto de reorden. Una vez que
el primero se ha agotado se inicia el segundo, emitiéndose una orden por una nueva
cantidad igual al lote a ordenar determinado en función de un modelo respectivo.
2.8.3. Sistema de Kárdex
Con este sistema, se lleva un Kárdex, en el que generalmente se tiene una tarjeta para
cada artículo del inventario. Conforme se venden los artículos, se localizan las
correspondientes tarjetas y se actualizan. Similarmente las tarjetas son actualizadas
cuando llega material nuevo.
2.8.4. Sistema computarizado
Se conserva un registro para cada artículo en una memoria de almacenamiento de
lectura computarizada. Las transacciones se asientan contra este registro conforme los
materiales son despachados o recibidos. Un buen ejemplo de la actualidad son los
supermercados con sus registros de códigos de barras que pueden automáticamente
saber la cantidad vendida de un determinado producto, su rotación, pérdidas, etc.
2.9. MODELOS PARA CONTROL DE INVENTARIOS
Los inventarios se pueden controlar dependiendo de su naturaleza, para esta finalidad
existen varios modelos que se diferencian de los períodos para pedir. Estos son:
30
2.9.1. Modelo de inventario para un solo período
Este modelo basa su filosofía en establecer medidas de acuerdo a la demanda, para que
de esta manera no haya pérdidas económicas por falta de inventarios o por sobrantes de
inventarios.
El modelo de inventario para un solo período se explica en el siguiente ejemplo. La
venta de mariscos, si el vendedor compra una cantidad demasiado grande de mariscos y
no las vende en el tiempo estimado de una semana, su producto se echará a perder; si
compra una cantidad demasiada pequeña perderá sus ventas. De una u otra forma hay
pérdidas económicas, peligrosas para el crecimiento de una organización.
Un adecuado estudio de la demanda y la determinación de un promedio de ventas,
proporcionará la utilidad deseada por la compra total del marisco.
2.9.2. Modelo de inventarios para varios períodos
Los sistemas de inventarios para varios periodos buscan asegurar que un artículo esté
disponible de manera ininterrumpida a lo largo del año. Por lo general, se colocan
órdenes del artículo varias veces durante el año y el resultado que se espera es que dicte
de manera real la cantidad de las órdenes y los tiempos de éstas. Estos modelos son:
2.9.2.1 Modelos de cantidad fija de la orden o modelo Q
También llamado cantidad económica de la orden, EOQ, y Modelo Q. Trata de
establecer el punto específico en que debe hacerse una nueva orden (R) y el tamaño de
esa orden (Q). Los modelos de la cantidad fija de la orden son activados por los eventos,
31
es decir, el modelo de la cantidad fija de la orden dispara una orden cuando se presenta
el evento de que el inventario llega a un nivel específico para reabastecerlo. El tiempo
para reabastecer el inventario en el presente gráfico se lo representa con la letra L.
Gráfico Nº 01: Modelo básico de la cantidad fija de la orden
Fuente: Chase-Jacobs-Aquilano, Administración de la Producción y Operaciones, Control de inventarios,
décima edición, Mc Graw Hill, México 2006
Elaborado por: Julio César Cabrera
2.9.2.2 Modelos para periodos fijos de tiempo o Modelo P
En un sistema con periodos fijos, el inventario solo se cuenta en momentos concretos;
por ejemplo, cada semana o cada mes. El modelo de los periodos fijos se limita a
colocar las órdenes al término de un periodo previamente determinado (T), o sea que
sólo el transcurso del tiempo activa el modelo. El cómputo solo ocurre en el periodo de
la revisión.
Q Q Q Q
L L L
Tiempo
R
Existencia en
inventario
32
Modelo P Colocar la orden
Colocar la Orden Colocar la
Orden
Desabasto Existencia
Existencias en
inventario
L T
L T
L T
Gráfico Nº 02: Modelo de inventario para un período fijo
Fuente:
Lois Tawfik y Alain M. Chauvel, Administración de la Producción, administración de inventarios,
Novena Edición, México 2006
Elaborado por: Julio César Cabrera
2.9.2.3 Modelos para descuentos de precios
Estos modelos toman en cuenta el hecho de que, en general, el precio de venta de un
artículo varía dependiendo de la cantidad de la orden. Esto implica que entre más
unidades se compra, el precio de venta de dicho artículo es menor. Hay que ser muy
precisos en escoger este modelo, pero no es muy recomendable debido a que hay que
tener cuidado con la cantidad de unidades que se compran, así como también el costo
por mantener dichos materiales.
33
Diagrama Nº 02: Diagrama de flujo del sistema de administración de inventarios
Fuente: Louis Tawfik y Alain M. Chuvel, Administración de la Producción, décima edición Mc Graw
Hill.
Elaborado por: Julio César Cabrera
Reconocimiento de las situaciones de decisión de la administración de
inventario (problema)
Análisis de las situaciones para determinar cuáles modelos representan mejor cada una de las situaciones
Operación de los modelos para determinar las reglas de decisión o las
guías que generan resultados congruentes con los objetivos de la
administración
Desarrollo y establecimiento del sistema de información para incorporar las
reglas de decisión
Operación del sistema de administración de inventario
Evaluación del sistema de administración del inventario, en términos de los objetivos del sistema; revisión del sistema según se requiera
34
2.10. TÉCNICAS PARA EL CONTROL DE INVENTARIOS
Existen varias técnicas para el control de los inventarios, dentro del siguiente proyecto
se utilizarán las siguientes:
2.10.1. Sistema ABC
Para llevar a cabo el control de inventarios, es frecuente recurrir al sistema de
clasificación ABC, que distingue entre los artículos en función de su valor económico
para la empresa. Lo normal es que cualquier empresa, especialmente las
manufactureras, mantenga una gran cantidad de elementos inventariados. Sin embargo,
sólo una parte de ellos son tan valiosos que se los debe controlar muy cuidadosamente.
En fin, sucede que un 5-10% de los materiales almacenados suponen el 70-80% del
valor económico del inventario. Se trata de los elementos de clase A. Los materiales
tipo B suponen el 30% de los materiales almacenados y su valor alcanza el 15% del
inventario. Finalmente, los materiales clase C incluyen el 50-60% de los materiales
almacenados que representan un 5% del valor económico del inventario.
El principio que rige al modelo ABC es que cada categoría o clase requiere distintos
niveles de control. Mientras mayor sea el valor económico de los materiales
inventariados, mayor será el control. Para aplicar el sistema ABC el primer paso
consiste en determinar el valor económico de cada categoría de elementos. Este valor se
obtiene multiplicando el número de unidades almacenadas de un artículo por su precio.
Posteriormente se clasifican los artículos por orden decreciente con respecto a su valor.
Por ejemplo, el 10% superior se podrá incluir en la categoría A, el 30% siguiente en la
categoría B y los restantes en la C. Este resultado es orientativo pero no está muy lejos
35
de la realidad. El siguiente paso consiste en establecer niveles de control para cada
categoría. Los artículos A deben tener un control más estrecho. Es necesario reducir las
existencias en la medida de lo posible, esto da como resultado mejores estudios de la
demanda, sistemas de inventarios continuos y mejores políticas de compras. Sin
embargo, para los elementos de las categorías B y C la mera observación puede ser un
método de control válido. Se pueden emplear modelos periódicos de inventarios para
cada una de éstas categorías.
Gráfico Nº 03: Análisis ABC
Fuente: Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman, Administración de Operaciones Estrategia y Análisis,
Quinta Edición, Preatice Hall, México, 2005
Elaborado por: Julio César Cabrera
36
2.10.2. Control de inventarios justo a tiempo
Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren
los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan. Esto
requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente
de manejo de inventarios.
Una compañía puede reducir su producción en proceso mediante una administración
más eficiente, esto se refiere a factores internos. Se pueden reducir las materias primas
necesarias gracias a una mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a
factores externos. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se
puede rebajar la cantidad de materias primas. Respecto a los artículos terminados,
podemos decir que si se reabastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin
existencias y de la misma manera se reduce los inventarios de este tipo.
2.10.3. Las 5 “S” Japonesas
Hemos detectado que en muchas empresas no se considera el orden y limpieza en el
lugar de trabajo como una condición fundamental para el trabajo apropiado. Y
aprendemos a convivir con esta situación. ¿Alguna vez pensó cuánto más fácil sería si
tuviéramos nuestro lugar de trabajo ordenado y sólo con cosas útiles?
Las 5 S japonesas se desarrollaron mediante un trabajo intensivo en empresas
manufactureras. Las empresas de servicios pueden ver con facilidad circunstancias
semejantes en sus propias líneas de producción, ya que las condiciones que existen en el
proceso de trabajo complican el trabajo innecesariamente (¿hay demasiados formatos?);
37
impiden el avance hacia la satisfacción del cliente (¿el volumen del contrato requiere la
firma de tres funcionarios?); impiden ciertamente la posibilidad de satisfacer al cliente
(¿los gastos generales de la empresa hacen imposible la presentación de ofertas
especiales para la realización del trabajo?). Las 5 “S” japonesas son:
2.10.3.1. Seiri: Organización. Separar innecesarios
Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos. Estas son algunas normas:
• Se desecha todo lo que se usa menos de una vez al año.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta.
• De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos.
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo
• De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
• Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esto permite aprovechar lugares despejados.
38
2.10.3.2. Seiton: Orden. Situar necesarios
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple mensaje de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En esta
etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas
de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:
• Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, etc.)
• Definir las reglas de ordenamiento
• Hacer obvia la colocación de los objetos
• Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
• Clasificar los objetos por orden de utilización
• Estandarizar los puestos de trabajo
2.10.3.3. Seisō: Limpieza. Suprimir suciedad
Una vez el espacio de trabajo está despejado y ordenado, es mucho más fácil limpiarlo.
Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria. Normas para Seisō:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
39
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
2.10.3.4. Seiketsu: Mantener la limpieza, estandarización o anomalías
Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear
estándares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
• Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
• Favorecer una gestión visual ortodoxa
• Estandarizar los métodos operatorios
• Formar al personal en los estándares
2.10.3.5. Shitsuke: Disciplina o seguir mejorando
• Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
• Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el
rigor necesario, éste pierde toda su eficacia.
• Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación
del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal
implicado.
40
2.10.4. Técnicas de almacenamiento de materiales
El almacenamiento de materiales depende de las propiedades y dimensiones de los
materiales. Estos varían desde una simple estantería hasta sistemas complicados de
control de inventarios, que implica gran inversión y una tecnología compleja. La
elección del sistema de almacenamiento de materiales depende de los siguientes
factores:
• Espacio disponible para el almacenamiento de los materiales
• Tipos de materiales que serán utilizados
• Número de artículos guardados
• Velocidad de atención (despacho)necesaria
• Tipo de embalaje
Las principales técnicas de almacenamiento de materiales son:
2.10.4.1. Carga unitaria
La carga unitaria es un conjunto de carga contenido en un recipiente el cual ayuda a su
manipulación, transporte y almacenamiento como si fuera una unidad. La colocación de
cajas unitarias se las hace a través de una plataforma.
2.10.4.2. Cajas o cajones
Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de dimensiones pequeñas, como
tornillos, repuestos o algunos materiales de oficina como, esferográfico, lápices, etc. Las
dimensiones deben ser esquematizadas.
41
2.10.4.3. Estanterías
Esta técnica está destinada para materiales de distintos tamaños. Las estanterías pueden
ser de madera o perfiles metálicos, los materiales que se depositan en ellas deben estar
claramente visibles.
2.10.4.4. Columna
Las columnas se usan para acomodar materiales largos y estrechos como tubos, correas,
barras, varas gruesas, entre otras cosas.
2.10.4.5. Apilamientos
Se trata de un almacenamiento de cajas para aprovechar el espacio vertical, las cajas o
plataformas son apiladas una sobre otras, obedeciendo una distribución equitativa de
cargas.
2.10.4.6. Contenedores flexibles
Es una de las más recientes técnicas de almacenamiento. El contenedor flexible es una
especie de saco hecho con tejido resistente que se utiliza para el almacenamiento y
transporte de sólidos.
2.11. SISTEMAS COMPUTARIZADOS DE CONTROL DE INVENTARIO
Existen gran cantidad y variedad de sistemas computarizados para el control de
inventarios, cada unos de éstos tienen distintos métodos de control y administración de
los materiales. Los sistemas tienen un costo económico muy alto, dentro del cual
42
incorporan a su tecnología movimientos físicos, de información, stocks, pedidos,
despachos, etc.
A continuación se nombra los siguientes:
2.11.1. Datex EX IMS
El sistema de control de inventario en tiempo real permite que se tomen las decisiones
oportunas para aumentar la eficiencia y productividad. En el sistema Datex, se entiende
que la administración de inventario impacta considerablemente en las industrias de
almacenamiento y distribución, por lo que se ha desarrollado una solución que dirige
éstos desafíos y que permiten administrar de mejor forma los materiales.
2.11.2. Cumulus
Cumulus cuenta con 2 versiones las cuales ayudan a maximizar la eficacia y
productividad en almacenes y centros de distribución. Estas versiones son la estándar y
la profesional. Ambas versiones constan de funciones básicas: control de inventarios,
administración de inventarios, control de pedidos y control de distribución,
administración del espacio, recibo de productos y surtido de órdenes.
2.11.3. Nebula Computer Software
Este sistema cuenta con las siguientes funciones: compras (cotizaciones, órdenes de
compra, recepción de materiales, envío a inventarios, pagos de facturas), facturación
(cotizaciones, órdenes de clientes, órdenes de entrega, facturas, envío desde los
inventarios, recolección), venta de productos (cotizaciones, recibos de ventas, envíos
43
desde los inventarios), inventario (Stock In-Out, valor de Stock), herramientas
financieras (transacciones, pagos, recibos, comprobantes de pago, impresión de
cheques), contactos (impresión de sobres, etiquetado para correos).
2.11.4. FullTrust
Este software está diseñado para gestionar pequeños y medianos comercios, cubriendo
áreas tales como el control de inventarios, la gestión de clientes, presupuestos, pedidos
y ventas, entre otros. La función de este sistema es gestionar ventas a crédito.
2.11.5. Data Recovery Software
El software de contabilidad de facturación proporciona un control sobre el nivel de
stock. El software de control de inventarios administra las tasas de proyectos,
retenciones, e incluso la eventualidad de la facturación, realiza un seguimiento de las
deudas especiales de los clientes, peticiones de venta, peticiones de compra, pagos en
cuenta, recibidos en cuenta, etc. El programa de administración de facturación de
inventarios proporciona la capacidad de administrar datos en un lugar.
2.11.6. ClearApps LLC
El sistema lleva a cabo una auditoría de todo el software y hardware que se encuentra en
su red de una manera sencilla, además de eficiente. Este programa, de manera
automática podrá descubrir todos los activos que se encuentran dentro de su red, realiza
un análisis de ellos y posteriormente construye reportes de inventario de red que estarán
listos para usarse. El software ayudará a controlar, y de la misma manera a reducir sus
44
costos en el área de tecnologías de la información o sistemas con un agente gratuito
automatizado para realizar los inventarios dentro de la red.
45
CAPÍTULO III
3. MARIE ELISE BRANDT
A continuación se presenta la información de la empresa, correspondiente al presente
proyecto.
3.1. HISTORIA DE LA EMPRESA
Desde octubre del 2000, la sede central de la empresa está en Hamburgo, Alemania y en
mayo de 2001 la empresa se crea en Quito, Ecuador, Sur-América. En la actualidad la
fábrica cuenta con 95 trabajadores.
“Marie Elise Brandt” está situada en Quito en la calle De los Aceitunos E3-183 y Av.
Eloy Alfaro. Los productos que ofrece la empresa son elaborados de 100% algodón
egipcio, el tipo de empresa a la que corresponde la compañía es de fabricante, su
mercado está en todo el mundo ya que la mayoría de su mercadería es distribuida a
través de exportaciones desde Ecuador y otra pequeña parte se la vende en el país. La
empresa factura anualmente 2.5 millones de dólares y su representante legal en el país
es el Lic. Edison Barros.
Las colecciones se producen con una gama de alto de valor. El director, el doctor Stefan
Brandt, es idealista y físico. En un ejemplo pionero de trabajo, logró conectar el éxito
empresarial con responsabilidad social y promover que una estructura capitalista puede
tener éxito, sólo por la alta responsabilidad social y calidad de vida en el lugar de
trabajo. En reconocimiento de la infraestructura creada, de combinar el desarrollo con
46
ayuda, condiciones favorables de trabajo, la empresa ha sido liberada por el gobierno
ecuatoriano de todos los regímenes aduaneros e impuestos. Este estatuto especial, que
fue dada sólo a dos de aproximadamente 3000 empresas textiles en el Ecuador, se basa
en el hecho de que crear trabajo, pero por sobre todas las cosas importantes, que
proporcionen los conocimientos técnicos, que es sin duda el más valioso bien. Todo
esto en una atmósfera de trabajo particular con excelente iluminación en sus
instalaciones, colores pastel en sus colecciones, ergonómico lugares de trabajo, un
nutricional almuerzo en el restaurante de propiedad de la empresa y una fila de
beneficios sociales que hacen que el personal que labora en la empresa se sienta cómodo
para realizar su trabajo.
Todo un bajo un mismo techo, se ha producido para diferentes marcas de gran
reputación en épocas anteriores. La compañía se ha liberado de esta dependencia. Hoy,
sólo se produce colecciones propias de la compañía y el control de toda la cadena de
producción, desde la compra de la alta calidad de los hilados, tejidos y accesorios, hasta
la producción de las prendas de vestir y la propia venta en tiendas y franquicias en
Alemania, Austria y España.
Debido a esta estructura casi vertical, con el mecanismo de venta directa, sin ningún
tipo de intermediarios y la eliminación de costosas inversiones de marketing, la empresa
es capaz de vender los productos de alta calidad con sus extraordinarias características a
precios razonables para el cliente final.
47
Se garantiza excepcionales carecterísticas de calidad, todos los artículos están realizados
en telas de súper-peinar, gaseado, compactado e hilos básicos de Egipto. La excelente
hilasa de alta elasticidad natural, estabilidad dimensional y solidez en el color da a las
prendas la calidad que se merecen los clientes. La producción se basa en la aplicación
de tecnologías específicas, procedimientos y tratamientos especiales con agua, vapor y
calor, desarrollados por la empresa. Parte de la colección se fabrica con algodón
mercerizado, y mejores fibras naturales como tencel, seda y modal.
El volumen doble tejidos ("Interlock") en puro algodón, así como el noble vellón en
prendas, están siempre dentro de cepillado. Todas las prendas se someten a una serie de
procesos especiales:
• Enzima de lavado para garantizar una suave sensación de mano.
• Piedra de lavado, desapareciendo tratamientos de arena para evitar que los
tejidos de las prendas se deterioren.
• Mecánica y tratamiento anti-pilling para entregar un espléndido toque de seda.
Tintes de alta calidad Suiza para ofrecer mayor solidez en el color, un costoso
tratamiento de vapor térmico de agua, sin añadidos químicos, garantiza la reducción a
cero de pelo y la idoneidad de cada una de las prendas como suéteres, capucha, jeans,
chaquetas y ropa interior.
48
3.2. FILOSOFÍA: LA PRESERVACIÓN DE LOS IDEALES
En todo el mundo son creadas día a día nuevas camisetas y se mejoran los modelos
existentes. Se celebran conferencias, se diseña y se confecciona, con el fin de hacerlas
más lindas, más perfectas, o más económicas aún.
Desde el principio, ha sido la meta de Stefan Brandt que sus camisetas pertenezcan al
limitado grupo de cosas inmejorables que se encuentran entre el cielo y la tierra,
aquellas cosas de calidad insuperable. Lo mejor en su categoría. Según este ideal se
creó el núcleo de la colección: “T- Shirt Gold” (“la camiseta de oro”)
Las camisetas y suéteres fabricados con tejidos de elasticidad natural de “Single
Jersey”, o revestidos con un forro de volumen doble, están todos hechos de puro
algodón “Mako” súper peinado, proveniente de Egipto.
Las características de calidad de esta línea de camisetas son parcialmente inalcanzables
en Europa. La misma pretensión se persigue para el resto de prendas de la colección.
En la colección de jeans y chaquetas se emplea una gabardina suave del más fino hilo
“Compact” y de “Tencel” natural, así como también un “Double-Ring-Spun”.
Tratamientos posteriores laboriosos brindan a los productos la calidad que los
caracteriza. Suéteres y jerseys clásicos de algodón hechos de hilo “Compact”, están
disponibles por catálogo a los clientes.
49
Bóxers, shorts y pijamas de una calidad superior, son desde ya nuestros tips secretos de
colección. Además de los más finos tejidos de algodón y viscosa, provenientes de
Alemania e Italia, se agregan también tejidos hechos a mano por nuestra producción.
Una línea de edición limitada de “Messenger-Bags” hechas de lona de veleros usada, y
cinturones especiales confeccionados de antiguos cinturones de seguridad con hebillas
de estilo clásico, completan la colección.
3.3. TODO UN BAJO MISMO TECHO
Desde la adquisición de la materia prima, la manufacturación, hasta la venta del
producto final en nuestros almacenes y en franquicias afiliadas, todo se encuentra en
nuestras manos. Al evitar recurrir a intermediarios, y realizar una venta directa, se
suprimen los altos recargos extras, típicos en el sector textil.
Esta estructura vertical logra consecuentemente transparencia y seguridad , el respeto y
cumplimiento de nuestro ideal ecológico y social. Las condiciones de trabajo justas
para nuestros empleados y el cumplimiento de los estándares “Ecotex” son
garantizados.
3.4. AVANCES EN CALIDAD
Pero qué fuera toda esta creatividad sin la excelente destreza artesanal detrás de todo el
proceso. Una calidad de procesamiento del más alto nivel explica el por qué de la
singularidad de la colección de oro de Stefan Brandt. La máxima pregunta que se
50
cuestiona Stefan Brandt es la siguiente: ¿Cómo realizar un artículo lo más perfecto, no
lo más económico posible?
La corta cadena de valor agregado brinda un campo de juego para, fuera de lo común y
lo razonable, llegar a la cima de calidad. El resultado es un nivel altísimo en la calidad
del material y del procesamiento, el cual crea nuevos estándares en el sector de
camisetas “individualizables” en Alemania, estándares inalcanzados hasta el momento.
Propuestas únicas de venta son, por ejemplo, los tejidos de doble volumen (“Interlock”),
sedosos y de elasticidad natural, hechos de algodón de fibra larga “Mako” de Egipto,
confeccionados finamente por personal capacitado. En las estaciones frías del año
tambíen están disponibles con forro por dentro, con un peso de 300g. Hilos de Ecotex,
los cuales son tinturados del mismo tono de la prenda final, así como también
extravagantes telas Tencel (Link: Léxico) y tejidos de “Compact- Yarn” con efecto
“Peach” son otros de nuestros High Light. Nuestros extravagantes refinamientos marcan
una pauta de calidad superior.
El resultado es calidad, confort y belleza al máximo por medio de materias primas
excepcionales y una destreza artesanal brillante durante su elaboración.
3.5. ESTANDAR DE LAS PRENDAS
• Algodón “Mako” 100 % superpeinado y gaseado.
• Máxima elasticidad y estabilidad de la forma, alcanzadas por técnicas especiales
de tejido.
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• Efecto suave y sedoso, alcanzado por medio de lavados con enzimas y procesos
de acabados textiles.
• Elasticidad y frisado interior de nuestros tejidos “Interlock” y “Fleece”
• Cero encogimiento de la prenda garantizado, incluso bajo temperaturas de
lavado y secado de 95°, logrado mediante un exigente tratamiento de agua,
vapor y calor- sin aditivos químicos.
• El uso exclusivo de tinturas suizas, las cuales garantizan los estándares Ecotex y
la permanencia del color.
3.6. INDIVIDUALIDAD
La impresión de diseños únicos o de motivos específicos a petición del cliente,
completa la individualidad de nuestros productos. Cada camiseta es un adorado
ejemplar único, que expresa la espontaneidad, emociones y actictud urbana de sus
propietarios. Una gran diversidad de camisetas, detalles de fabricación, colores y
motivos, ofrecen a nuetros clientes una paleta de componentes combinables inmensa.
Prendas de vestir, que en cuanto a comodidad y confort, no pueden ser mejores.
3.7. VISIÓN DE LA EMPRESA
Debido a que la empresa está poco tiempo en el mercado, su visión se enfoca a la de
posisionar su marca en el mercado nacional e internacional ofreciendo a nuestros
clientes productos de la más alta calidad y un servicio exclusivo; es la principal meta de
todos los que hacemos MARIE ELISE BRANDT.
52
Nuestros puntos de venta a nivel mundial y en la ciudad de Quito, son la constancia de
los deseos de servicio y expansión dentro del mercado nacional e internacional.
3.8. MISIÓN DE LA EMPRESA
La misión de Marie Elise Brandt a través del tiempo, es crear procesos estandarizados
con tecnología de punta, que den como resultado un producto de calidad, capaz de
satisfacer los más altos gustos de nuestros clientes alrededor de todo el mundo.
Marie Elise Brandt se enfoca a brindar un servicio eficaz y eficiente a la demanda, a
través de un personal altamente capacitado, por tal razón la imagen de la empresa es
muy bien aceptada en el mercado. El compromiso está hecho y asumimos nuestra
responsabilidad social y nos esforzamos por mantenerla.
3.9. VALORES EMPRESARIALES
Basados en una filosofía europea, la empresa Marie Elise Brandt conduce sus
actividades bajo la disciplina y la responsabilidad, tanto en el personal de planta como
el personal administrativo. El Dr. Stefan Brandt ha sabido instaurar en su empresa
valores humanos muy importantes en donde se fomenta la solidaridad y comunicación
entre compañeros de trabajo creando un ambiente de armonía y estabilidad. De esta
forma se contribuye al crecimiento de la compañía a través del compromiso de quienes
la conforman.
53
3.10. ÁREA DE LA EMPRESA
La empresa MARIE ELISE BRANDT que está siendo tema de estudio se compone de
dos secciones, la sección administrativa y el departamento de planta.
El departamento administrativo está conformado por las oficinas de: gerencia general,
diseño gráfico, asistente de gerencia, insumos, materias primas, contabilidad y producto
terminado.
Mientras que el área de planta está conformado por las siguientes estaciones de trabajo:
secado, corte, revisión de corte, confección, pulido, refinado y revisión de calidad,
plancha, empaque, producto terminado y embalaje.
El pricipal problema se halla en la sección de planta, donde en cada estación de trabajo
observamos la falta de organización por parte del personal que labora. Existen
materiales que no se encuentran en su puesto respectivo, causando impedimentos para
elaborar un trabajo completo, por ejemplo: En el área de confección existen insumos
que no cumplen con ninguna función, los hilos con que se confeccionan las prendas se
encuentran situados en un área libre y sin control, las telas que provienen de tejeduría
que son uno de los servicios tercerizados con que cuenta la empresa se las almacena en
el área de secado y lavandería donde no deberían estar.
3.11. SERVICIOS TERCERIZADOS DE LA EMPRESA
La empresa cuenta con los siguientes servicios tercerizados:
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Cuadro Nº 01: Servicios Tercerizados
TEJIDO
TIPO DE TEJIDO EMPRESA
JERSEY ECUALGODÓN
JERSEY LICRA MENATEX
INTERLOCK SHEGNAI
FLEECE ECUA
RIB LICRA FIBRAN
TINTORERÍA
COLOR EMPRESA
BLANCO CAPELO
NEGRO TINTULAV
COLORES PROCONTEX
COLORES LA ESCALA
COLORES TEJIDEX
LAVANDERÍA
COLOR EMPRESA
BLANCO Y NEGRO PROCONTEX
COLORES TINTULAV
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
55
3.12. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
A continuación se presenta el organigrama de la empresa.
Diagrama Nº 03: Organigrama de la empresa
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
CONTABLE
Andrea Suárez
PROPIETARIO Dr. Stefan Brandt
GERENTE GENERAL Ing. Eduardo Vallejo
COMPRAS Adriana Pacheco
PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN
BODEGAS
DISEÑO
GRÁFICO
Ramiro Cañizares
SISTEMAS Jeanneth Estrella
SECADO Stalin Lara
CORTE Marco Loza
REV. CORT Lucía Minda
CONFECC. Gloria Ayala
PULIDO Mery Cortés
C. CAL Ana Paredes
EMPAQUE Gabriela Haro
INSUMOS Julio Cabrera
MATERIA PRIMA Mónica Pillalaso
PROD. TERM Y PROC. Cecilia Salazar
56
PLANIFI. ESTRATÉGICA
DIRECCIÓN Y CONTROL
MEJORAMIEN TO DE LA
PRODUCTIVID.
VENTA
TEJEDURÍA
BODEGA DE PROD. TERM
ADMINISTRAC. DE BODEGAS E INVENTARIOS
MANTENIMIENTO
SISTEMAS
CONTABI- LIDAD
RECURSOS HUMANOS
PLANI FICA CION
COM PRA
TINTORERÍA
LAVANDERÍA
SECADO
CORTE
REVISIÓN CORTE
CONFECCIÓN
PULIDO
REFINADO Y REVISIÓN DE CALIDAD
EMPAQUE
INTERNOS
EXTERNOS
PRODUCCIÓN:
DISEÑO
PLANCHA
3.13. MAPA DE PROCESOS DE MARIE ELISE BRANDT
En el siguiente gráfico se detalla el proceso de producción de la empresa.
Diagrama Nº 04: Mapa de Procesos
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
57
3.14. CONTROL ACTUAL DE INSUMOS
A continuación se detalla la forma como se procede a manejar los insumos dentro de la
empresa MARIE ELISE BRANDT.
3.14.1. Infrestructura del área de insumos
La bodega de insumos está constituída por varias perchas ubicadas a un lado del área de
producción, las cuales se abastecen a medida que llegan los nuevos pedidos de
materiales, después de su respectiva orden de ingreso.
3.14.2. Proveedores
La bodega de insumos se abastece con proveedores de la industria nacional para el
acabado de ciertos artículos y para el acabado de otros artículos con proveedores de la
industria internacional. Debido a que se cuida el acabado de cada una de las prendas,
hay veces que no se encuentra el insumo adecuado para cierto artículo, por lo que se
realizan pedidos al exterior del país importando los materiales que se necesitan.
3.14.3. Condición actual
La bodega de insumos se encuentra manejada de una manera visual, todos los materiales
de bodega se reabastecen en percha cuando se terminan, esto se informa cuando el
encargado de bodega se percata que el material se ha agotado.
Con base al estudio realizado se pudo notar que el material no se repone con exactitud
cuando el mismo se termina, puenden pasar horas antes de que se detecte que un
producto se agota, esto debido a que el encargado no sólo cumple esta labor, también se
58
ocupa de la limpieza, traslado de mercadería, y labores extras que se presentan en el
momento con otras áreas de la planta.
3.14.4. Layout de la bodega de insumos
La bodega de insumos se encuentra dividida por grupos de perchas, cada segmento de
perchas contienen distintas familias de materiales o insumos con su respectiva
identificación. La identificación del insumo es aquella que está con el mismo empaque
que proviene del proveedor, no existiendo así una identificación propia de la empresa
como su código con el que se registra en el sistema contable.
En algunos casos se mezclan materiales en la misma sección de perchas, otro problema
es el que se origina por el gran número de cajas con producto que obstaculiza el flujo
normal de la bodega y no es debidamente perchado, es por eso que los insumos se
encuentran en sitios que no corresponden.
Gráfico Nº 04: Layout de la bodega de insumos
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
P
E
R
C
H
A
S
AREA DE PRODUCCION
BODEGA DE INSUMOS
MODULO MALETAS
MODULO MALETAS MODULO MALETAS
59
3.14.5. Proceso de compra de insumos
El siguiente diagrama detalla el procedimiento de compra que realiza la empresa.
Diagrama Nº 05: Flujograma del proceso de compra de insumos
NO
SI
SI
NO SI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
INICIO
REUNIÓN CON PROVEEDORES
REVISIÓN DE PROFORMAS Y CATÁLOGOS
PLANIFICACIÓN DE COMPRA POR GERENCIA
APROBAR LA COMPRA
RECEPCION DE INSUMOS
CONFORMIDAD DEL PRODUCTO
REALIZAR EL INGRESO EN EL SISTEMA
PERCHADO FIN
60
3.14.6. Proceso de devolución de insumos
Para la devolución de insumos se sigue el siguiente procedimiento.
Diagrama Nº 06: Proceso de devolución
NO SI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
INICIO
REVISIÓN DE INSUMOS EN MAL ESTADO
RETIRA LOS INSUMOS DE PERCHA
CLASIFICA POR PROVEEDOR
EMITE UN AJUSTE POR LA CANTIDAD
PROVEEDOR CAMBIA EL INSUMO
RECIBEN LOS INSUMOS CAMBIADOS
AJUSTA LA CANTIDAD DE INSUMOS
PERCHAR INSUMOS
FIN
61
3.14.7. Proceso de ingreso de insumos
Los artículos al momento de ingresar a la bodega de insumos no poseen un código que
los identifique dentro de la empresa, cuando se recibe el material no se verifica si el
pedido realizado está conforme o no, de esta manera no hay un respaldo que garantice
que la cantidad que ingrese sea la solicitada.
Al ingresar el material a bodega no ingresa con su respectiva guía de ingreso, entonces,
esto origina que en el departemento de contabilidad no tengan ningún tipo de registro
del insumo.
3.14.8. Proceso de despacho de insumos (egresos)
El despacho de insumos dentro de la empresa se lo realiza de una manera muy empírica
y desorganizada.
Comienza desde producción, el jefe de producción emite una orden de pedido con los
materiales que requieren para llevar a cabo la elaboración de las prendas, esta orden de
pedido llega hacia el responsable de la bodega de insumos, el responsable de la bodega
de insumos es el encargado de hacer el despacho del pedido, el cual lo realiza sin
notificar ningún tipo de registro de lo que está egresando de bodega. Habiendo de esta
forma un gran descontrol de lo que sale en insumos.
62
3.15. SITUACIÓN ACTUAL DE LA BODEGA DE INSUMOS
La situación actual de la bodega de insumos en la empresa Marie Elise Brandt detalla lo
siguiente:
• Los insumos que ingresan a bodega no cuentan con un código específico que los
identifique como tal, para los requerimientos de producción.
• Los materiales (insumos) no están ordenados de una forma adecuada de tal
manera que facilite el despacho de insumos cuando éstos son requeridos.
• En cada grupo de insumos ordenados inadecuadamente en la bodega, no existe
una señalización que informe acerca del nombre del material que contienen los
cartones o recipientes.
• Algunas cajas que contienen distintos materiales no están colocadas en percha y
se encuentran obstaculizando el tránsito dentro de la bodega. Con este hecho
resulta complicado despachar los insumos de una manera rápida y eficiente.
• Los artículos (insumos) de distintos grupos de insumos se encuentran regados
dentro de las instalaciones de la bodega, habiendo un gran desperdicio de los
materiales porque no son utilizados.
• En los grupos de insumos colocados en percha, a más de no tener una
señalización que nos informe del nombre del artículo, las cajas no poseen una
63
muestra física del material, esta muestra física se la puede adherir en la parte
frontal de la misma para facilitar su búsqueda.
• La bodega de insumos no cuenta con un catálogo de todos los materiales que
posee, el uso de este catálogo ayuda a gerencia en la planificación de la
producción para el requerimiento de materiales.
• Los materiales no se encuentran almacenados en recipientes apropiados, la
mayoría de cajas (cartones) que contienen los artículos se encuentran
deterioradas por su constante uso, despilfarrando insumos por doquier.
• La administración física de los insumos no tiene un sistema que permita registrar
el ingreso y el egreso de los mismos.
• Debido a que la bodega de insumos se encuentra al lado del área donde están las
máquinas de coser y se confeccionan las prendas, la pelusa y el polvo que se
produce por la fabricación de la ropa ingresa a bodega afectando el estado físico
de varios artículos.
A continuación se muestran dos fotos que reflejan el desorden que existe en el puesto de
trabajo. Los objetos que están señalizados en la figura son aquellos que se encuentran en
desorden.
64
Figura Nº 01: Bodega de Insumos I
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Figura Nº 02: Bodega de Insumos II
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
65
3.16. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
A continuación se presenta la descripción del proceso de producción de las prendas.
3.16.1. Lavandería
Se realiza la recolección de materias primas.
Figura Nº 03: Lavandería
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En la primera fase del proceso de producción está lavandería, aquí se almacenan las
materias primas (telas) que son enviadas a servicio tercerizado de tejeduría, tintorería y
lavandería. Cuando la hilaza que la empresa importa llega en su nuevo estado físico es
decir: tejida, tinturada y lavada; el personal de trabajo coloca las telas semi húmedas en
máquinas secadoras que se encargan de secar la tela para su posterior procesamiento.
Aquí se detectó que existían reatas y cordones tinturados de antiguos pedidos que no
cumplían ninguna función, así como también una deficiente señalización de materiales.
66
3.16.2. Corte
Una vez secadas las telas se las envían a cortar.
Figura Nº 04: Corte
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Para el corte de la tela, el operario revisa previamente los moldes de cada parte de la
prenda dibujados en pliegos de papel periódico, dichos moldes son entregados por parte
del departamento de diseño al departamento de corte. Una vez preparadas las máquinas
cortadoras se procede a revisar las órdenes de corte (OP) y a colocar las telas una por
debajo de la otra de tal manera que se forme un conjunto considerable para cortar, así se
optimiza tiempo y esfuerzo de trabajo. En corte se detectó que la mayoría de materias
primas (telas tinturadas) no cuentan con su respectiva identificación por lo que se toma
mucho tiempo en la preparación de las telas para realizar el corte.
67
3.16.3. Revisión de Corte
La tela cortada es revisada.
Figura Nº 05: Revisión de Corte
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En revisión de corte el operario procede a revisar cada orden de corte proveniente del
departamento anterior, esta revisión se la realiza una por una con el fin de identificar
que el conjunto de tela cortada tenga el mismo tono de color y que sus dimensiones
estén iguales. Ya revisada la tela, el operario etiqueta de forma enumerada cada parte
cortada y ordena de forma ascendente las órdenes de corte para que posteriormente sean
trasladadas a producción. En esta parte del proceso se encontró que las órdenes de corte
no eran ordenadas adecuadamente y que las fundas que contenían los modelos de
prendas a confeccionar no poseían la identificación suficiente de corte por lo que el
tiempo de preparación para la confección era mayor.
68
3.16.4. Producción
Una vez revisada la tela cortada se la traslada a producción.
Figura Nº 06: Producción
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cada parte de las prendas se trasladan a producción para su correspondiente confección.
El departamento de producción se encarga de formar la prenda final que va a ser
comercializada, este departamento está conformado por cuatro módulos, cada módulo
está compuesto por un conjunto de máquinas de distinto tipo, entre éstas se encuentran:
máquina recta, máquina overlock, máquina recubridora, entre otras. El uso que se le da
a cada tipo de máquina depende de la prenda que se necesita confeccionar. Las
operarias confeccionan prendas como: bóxers, camisas, camisetas, chaquetas y buzos
para damas, caballeros y niños. El problema principal en esta parte del proceso es que
existe una cantidad de OP sin trabajarlas por falta de materiales.
69
3.16.5. Pulido
Las prendas confeccionadas se las envían a un refinamiento o pulido.
Figura Nº 07: Pulido
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Producto de la confección de las prendas donde su insumo principal es el hilo, se
forman hilachas por dentro de la ropa confeccionada. En esta parte del proceso las
operarias son las responsables de eliminar estos residuos de hilo, lo hacen con unas
tijeras especiales que les dan mejor comodidad y mayor rapidez que si lo hicieran con
tijeras comunes. El principal problema que existe con las operarias en esta fase del
proceso es que ellas acostumbran a guardar insumos que no le son necesarios debajo de
las mesas donde ellas laboran. Estos insumos se los necesita para otras órdenes de
producción y se tenía que enviar a comprar nuevamente.
70
3.16.6. Control de Calidad
Ya pulidas las prendas son trasladadas a control de calidad.
Figura Nº 08: Control de Calidad
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cuando las prendas cuenten con su respectivo pulido se procede a revisar cada una de
éstas con el objetivo de eliminar las pelusas producidas por su elaboración, así como
también el de verificar que cada una de las prendas no tengan manchas de aceite de
máquina. Las operarias para eliminar las pelusas en la ropa utilizan cepillo de diente y
para eliminar las manchas de aceite utilizan talco, detergente, suavizante y cepillo de
dientes. Las manchas son eliminadas por medio del esparcimiento del talco en la prenda
y frotes de cepillo de dientes con detergente y suavizante en la zona afectada. El
problema principal en control de calidad es la mala organización en las distintas OP lo
que causa que en un empaque vayan modelos de prendas distintos.
71
3.16.7. Planchado
Una vez las prendas hayan pasado por control de calidad su siguiente paso es
planchado.
Figura Nº 09: Planchado
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En el proceso de planchado las operarias a través de unos chisguetes rocían agua
alrededor de la prenda con el fin de que ésta (prenda) esté lista para ser planchada, ya
planchadas las prendas, el personal de trabajo realiza el almacenando de la ropa una
encima de otra muy cuidadosamente para evitar que se arrugue. Una vez planchada las
prendas están listas para ser empacadas. En planchado la causa donde radica el
problema es que las operarias no cuentan con la protección personal adecuada para
realizar esta tarea lo que producía que muchas de ellas se enfermen porque a más de
planchar hacían otras tareas donde estaban en contacto con el clima frío.
72
3.16.8. Empaque
La ropa está almacenada adecuadamente para ser empacada.
Figura No. 10: Empaque
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
El siguiente paso del proceso es el de empaque, cuando la ropa llega a las operarias que
laboran en esta fase de la producción doblan la ropa con moldes de cartones de forma
cuadrada y medidas específicas, colocan pinzas en la prenda para sujetarla y evitar de
esta manera que se desdoble, posteriormente insertan de forma individual las tarjetas
que les corresponden a cada tipo de prenda, en esta se detalla el código del artículo, su
talla y la marca de la ropa. A continuación las prendas son enfundadas y empacadas en
cartones los cuales se llenan con varios tipos de artículos (ropa) y se los traslada a la
bodega de producto terminado. El problema que se detectó fue que las operarias no
podían trasladar el producto empacado porque no eran abastecidas regularmente con las
tarjetas de identificación de cada prenda.
73
3.15.9. Bodega de Producto Terminado
La bodega de producto terminado almacena la mercadería (ropa) que se va a exportar.
Figura No. 11: Bodega de producto terminado
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cuando la mercadería llega a la bodega de producto terminado, es colocada de forma
cuidadosa según los pedidos y destinatarios en los cartones de empaque, puesta la ropa
en los cartones de empaque se procede a sellar el cartón, para sellar el cartón utilizamos
goma y cinta de embalaje, a continuación se asegura el cartón con el suncho de
seguridad y de forma manual con un marcador se escribe el pedido y la ciudad de
destino. El personal que labora en bodega de producto terminado no usa faja lumbar
para levantar cargas, además éstas se las realizaba manualmente lo que causaba que
muchas veces los operarios no puedan cargar las cajas por problemas en la columna.
Los malos despachos por equivocación de prendas también son muy comunes.
74
3.17. DIRECCIONES DE DESTINATARIOS
A continuación se presenta las direcciones actualizadas de los lugares de destino a
donde llega la mercadería fabricada en las instalaciones de la empresa en Quito –
Ecuador.
HAMBURGO
• Brandt store, Osterstrasse 162, 20255 Hamburg, tel: 040 / 43 09 34 75, fax: 040 / 88
14 77 35, email: [email protected]
• Brandt store, Osterstrasse 98 , 20259 Hamburg, tel: 040 / 32 03 13 04, fax: 040 / 88
14 77 27, email: [email protected]
• Brandt Büro / Lager, Charlottenstr. 30, 20257 Hamburg, tel: 040 / 54 80 31 51, fax:
040 / 46 06 32 53, email: [email protected]
• Brandt store, Schulterblatt 37, 20357 Hamburg, tel: 040 / 59 45 70 52, fax: 040 / 88
14 77 50, email: [email protected]
GRINDEL
• Gehört nicht mehr zu uns (aber stehen lassen), Grindelallee 40, 20146 Hamburg, tel:
040 / 44 19 18 21, fax: 040 / 41 91 02 23, email: keine
BREMEN
• Brandt store, Am Dobben 69, 28203 Bremen, tel: 0421 / 7 90 85 41, fax: 0421 / 83
32 07, email: [email protected]
75
FRANKFURT
• Brandt store, Berger Straße 140, 60385 Frankfurt, tel: 069 / 94 41 11 90, fax: 069 /
94 41 09 42, email: [email protected], privat: Musikantenweg 16, 60316
Frankfurt
BERLIN
• Brandt store, Grolmanstraße 28, 10623 Berlin, tel: 030 / 21 23 42 30, fax: 030 / 21
23 42 32, email: [email protected]
• Brandt store, Friedrichstraße 114, 10117 Berlin, tel: 030 / 24 08 81 49, fax: 030 / 24
08 81 25, email: [email protected]
• Brandt store, Budapesterstraße 46 / 8, 10787 Berlin, tel: 030 / 26 10 39 52, Email:
• Brandt store, Wörther Straße 23, 10405 Berlin, tel: 030 / 28 03 41 11, fax: 030 / 28
03 41 10, email: [email protected]
POSTDAN
• Brandt store, Friedrich-Ebert-Strasse 84, 14467 Potsdam, tel: 0331 / 70 444 658,
fax: 0331 / 70 444 659, email: [email protected]
GÖTTINGEN
• Brandt store, Theaterstrasse 26, 37073 Göttingen, tel: 0551 / 6 34 58 9, email:
76
MUNICH
• Brandt store, Türkenstr. 94, 80799 München, tel: 089 / 28 67 43 25, email:
STUTTGART
• Brandt store, Eberhardstrasse 10, 70193 Stuttgart, tel: 0711 / 51 88 56 66, fax: 07 11
/ 51 88 56 68, email: [email protected]
DÜSSELDORF
• Brandt store, Nordstrasse 6, 40477 Düsseldorf, tel: 0211 / 23 94 29 14, email:
WIEN
• Brandt store, Opernring 3, A-1010 Wien, tel: +43-(0)1-890 35 42, email:
• Brandt store, Landstrasser Hauptstraße 42/1, A-1030 Wien, tel: +43 (0)1-890 43 84,
email: [email protected]
• Brandt store, Neubaugasse 46, A-1070 Wien, tel: +43 (0)1-890 63 72, email:
GRAZ
• Brandt store, Sporgasse 22, A-8010 Graz, tel: +43 (0)1-890 63 72, email:
77
CARTAGENA
• Centro Calle de los Ayos # 4-11, Cartagena de Indias, Colombia, tel: (555) 543
5432, email: [email protected]
ECUADOR
• Brandt Store, Juan León Mera N24-82 y Fosch, tel: (593-2)2544198 / 00593
94740200, Quito – Ecuador, Sudamérica
• Brandt Store, Juan León Mera N24-85 y Fosch, Quito – Ecuador, Sudamérica
• Brandt Store, Isla Santa Cruz, Calle Hernan Melville e Ignacio Hernández, tel:
052521165 / 052521463, Galápagos – Ecuador, Sudamérica
• Isla San Cristobal, Calle Indefatigable y Baltra, Galapagos – Ecuador, tel:
052520795 / 00593 99187622, email: [email protected], Sudamérica
78
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA
Para la propuesta de implementación del sistema que va a ser el responsable de
controlar y administrar el funcionamiento de los insumos se tienen que tomar en cuenta
todas aquellas herramientas que nos ayuden a tener políticas y controles que monitoreen
los niveles de inventario y que determinen el nivel que se debe mantener, el momento
que las existencias se deben reponer y el tamaño de los pedidos con la finalidad de
evitar gastos excesivos.
A continuación se detallan todas las herramientas a utilizar para el diseño del sistema de
inventarios.
• 5 s japonesas
• Sistema de codificación de materiales
• Creación del banco de datos
• Primera toma física del inventario
• Control y documentación del inventario
• Asignación de responsables
• Establecer políticas de procedimiento
• Análisis costo beneficio
79
4.1. Propuesta de implementación de las 5 s japonesas
Las condiciones en la bodega reflejan desorganización y falta de control de sus
materiales. En sus perchas de almacenamiento los insumos se encuentran regados por
doquier y mal distribuidos. La suciedad de polvo y pelusa que hay dentro de las
instalaciones de la bodega se nota a simple vista, esto produce el deterioro físico de
algunos materiales que se requiere para llevar a cabo la fabricación de las prendas.
Las cosas no están ubicadas en su lugar, todos los implementos de aseo y oficina están
en lugares que no les corresponden habiendo así en el lugar una visible desorganización.
Para implementar las 5 s japonesas dentro de las instalaciones de la bodega de insumos,
se tiene que seguir en orden los siguientes pasos:
4.1.1. Seiri (clasificación)
El primer paso a seguir en este punto de las cinco s japonesas es distinguir y separar lo
necesario de lo que no es. El objetivo para llevar a cabo esta tarea es contar con un área
de trabajo donde únicamente estén los artículos y herramientas que se utilizan.
Se identifican todos los artículos innecesarios en la bodega de insumos. Para llevar a
cabo esta tarea procedemos a utilizar la técnica de la etiqueta. La técnica de la etiqueta
consiste en etiquetar con unas tarjetas de color rojo todos los artículos y herramientas
que no son usados dentro de las instalaciones de la bodega. Una vez etiquetados los
materiales que no se utilizan con tarjetas de color rojo, se separan de la bodega de
insumos reubicándolos en áreas de almacenamiento diferentes, ya almacenados los
80
materiales no utilizados, se notifica a gerencia de los mismos para que decidan si los
artículos son donados, transferidos o vendidos.
La práctica de la clasificación tiene los siguientes beneficios:
• Área de trabajo más segura y productiva • Liberar espacio útil en la bodega • Reducir tiempos de despacho • Mejorar el control visual de stocks
En las siguientes figuras se muestra el diagrama de flujo para la clasificación de
materiales; así como también, la identificación de artículos no necesarios etiquetados
con tarjetas de color rojo y el Checklist de la técnica del etiquetado.
Diagrama Nº 07: Diagrama de flujo para la clasificación
SI NO
.
NO
SI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Separarlos
Materiales Necesarios
Organizarlos
Materiales Dañados
¿Son útiles?
Repararlos
Materiales Obsoletos
Descartarlos
Objetos de más ¿Son útiles para alguien más?
Donar, transferir, vender
81
Figura Nº 12: Técnica de etiquetado en la oficina
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Figura Nº 13: Técnica de etiquetado en la bodega
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
82
Cuadro Nº 02: Checklist para el diagnóstico de la técnica de etiquetado
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
4.1.2. Seiton (organización)
Significa arreglar u ordenar de manera sistemática los diversos artículos que se poseen,
de modo que estén disponibles para su uso en cualquier momento.
El objetivo de esta tarea es que exista un lugar para cada artículo, adecuado a las rutinas
de trabajo, listos para utilizarse y con su debida señalización.
Posterior a la clasificación de materiales útiles y no útiles, la bodega de insumos posee
una desorganización notable que está a la vista de todos. Aplicando esta tarea
procedemos a ubicar cada cosa en su lugar, es decir, establecer grupos de insumos y
colocarlos con sus debidas familias en perchas, de forma ordenada y señalizada para su
mejor localización, búsqueda y despacho. Cabe hacer hincapié que la oficina de
insumos y bodega de aseo se encuentran fuera de las instalaciones de la misma, este
ITEM ACTIVIDAD REFERENCIA HALLAZGOS PROPUESTA SEMANA
L M M J V SI
1
Separar y etiquetar materiales: necesarios, obsoletos, dañados y de más en la bodega de insumos.
Primera s japonés "Seiri" (Clasificación)
Se identificaron y etiquetaron con tarjetas de color rojo los siguientes
materiales: como obsoletos (botones, cierres, marquillas, hebillas, reatas, broches, etiquetas, mosquetones,
cadenas metálicas), como dañados (reatas descoloridas por polvo y
pelusa, cierres descoloridos, cordones, elástico), como materiales
de más se encontraron (útiles de aseo, materiales de oficina).
Se propone realizar la clasificación de
materiales: obsoletos, dañados un día a la semana. Los materiales que no son útiles serán
transferidos, donados o vendidos.
OBSERVACIONES
El personal de bodega se
encuentra impedido de almacenar
nuevos pedidos porque la bodega esta copada de
insumos innecesarios
83
hecho se designó para ahorrar espacio, ya que no se dispone de un área grande de
almacenamiento para el acopio de materiales.
Se identifica y se asigna un lugar para cada artículo, las herramientas de oficina y aseo
son ubicadas en sus lugares designados colaborando de esta manera a dar una imagen de
orden y limpieza en el lugar.
De esta manera al ubicar los materiales en las perchas y con sus respectivos grupos o
familias se determina la distribución óptima para los insumos. En un grupo de perchas
se puede colocar a la familia de las hebillas; en otro a las familias de broches, ataches y
botones, en diferente conjunto de perchas se puede ubicar cierres, en otro se puede
colocar velcro y sesgo, en diferente grupo de perchas se puede ubicar la familia de las
marquillas y etiquetas. A continuación se presenta la propuesta de distribución de
perchas con sus insumos en la bodega.
Gráfico Nº 05: Distribución de insumos
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
VELCRO Y
SESGO
CIERRES PLASTICOS Y
METALICOS
INSUMOS VARIOS
REATAS MARQUILLAS Y ETIQUETAS
ELÁSTICO Y
CORDONES
HEBILLAS METALICAS
Y PLASTICAS
BOTONES, BROCHES Y ATECHES
84
Los artículos deben estar ordenados y ubicados adecuadamente a la vista de todos, para
asegurar que estén listos a utilizarse. Cuando llega un pedido de insumos el despacho se
lo debe realizar de una forma rápida y eficiente guiándose por la señalización y el orden
de los mismos. Una vez realizado el despacho los insumos vuelven al lugar que les
corresponde manteniendo de esta manera el orden.
La mayoría de recipientes que contienen los materiales se encuentran deteriorados. Ej.
Los cartones que contienen los broches están rotos, esto origina que los artículos se
despilfarren y no permite tener el control ni el orden de los mismos. Se propone la
siguiente distribución:
Cuadro Nº 03: Recipientes de los materiales
INSUMO RECIPIENTE
REATA ENRROLLA EN
CONOS
MARQUILLAS CAJAS DE
MARQUILLAS
HEBILLAS CAJAS
RESISTENTES
BROCHES CAJAS PEQUEÑAS
RESISTENTES
BOTONES FUNDAS Y CAJAS
PEQUEÑAS
CIERRES FUNDAS LARGAS
ETIQUETAS ESTANTERÍA O
PERCHA
CORDONES ENROLLA EN
CONOS
ELÁSTICOS CONO PARA ELASTICOS
VELCRO CONO PARA VELCRO
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
85
Beneficios del seiton para el trabajador:
• Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el despacho.
• Se mejora la información en la bodega para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
• El aseo y limpieza se lo realiza con mayor facilidad y seguridad.
• La presentación y estética de la mejora refleja el orden y el compromiso.
• El ambiente de trabajo es más agradable.
Los beneficios de la aplicación de seiton y su Checklist se muestran a la siguiente
figura.
Figura Nº 14: Aplicación de Seiton
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
86
Cuadro Nº 04: Checklist para el diagnóstico de la tarea Seiton
ITEM ACTIVIDAD REFERENCIA HALLAZGOS PROPUESTA SEMANA
L M M J V SI
2
Arreglar u ordenar de forma sistemática los distintos materiales que se poseen. Existe un lugar para cada cosa.
Segunda s japonés "Seiton" (Organización)
En la organización de los materiales se encontraron las siguientes condiciones. Existen insumos despilfarrados y regados fuera de su empaque, las cajas que contienen los materiales se encuentran en mal estado (rotas). Las estanterías o perchas con sus respectivas familias o grupos de insumos no están ordenadas correctamente para que el despacho de materiales a producción se lo realice de una forma eficiente. Existe desorganización.
Una vez ya cambiadas las cajas que contienen a los insumos. Los materiales ordenados y distribuidos de forma correcta para su flujo, se propone señalizar las perchas con las familias de materiales a la que corresponden.
OBSERVACIONES La persona que despacha las OP se toma mucho tiempo en distribuir los insumos para las distintas órdenes de producción.
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
4.1.3. Seiso (limpieza)
Es el acto de quitar lo sucio de algo; es decir, remover polvo, pelusa, suciedad del área
de trabajo, manteniéndolo en condiciones diáfanas, dignas del ser humano. Así mismo,
mantener el material listo para despachar al siguiente día de labor.
El objetivo es establecer una metodología de limpieza que evite que el área de trabajo se
ensucie y deteriore los materiales.
La limpieza del área de la bodega lo realiza el personal de aseo esporádicamente y de
forma desorganizada, es decir no están establecidos los días para la limpieza de equipos,
espacios y materiales. Se propone realizar el aseo en las instalaciones de bodega tres
veces por semana en cada categoría, ya que el polvo y la pelusa producidos por la
confección de las prendas ensucian y deterioran rápidamente los materiales. A
87
continuación se muestra el Check list para el diagnóstico de seiso y el programa de
limpieza del área que se debería establecer.
Cuadro Nº 05: Checklist para el diagnóstico de seiso (limpieza)
ITEM ACTIVIDAD REFERENCIA HALLAZGOS PROPUESTA SEMANA
L M M J V SI SI SI
3
Limpiar espacios,
materiales y equipos y establecer los días en
que se debe realizar el aseo de la bodega.
Tercera s japonesa "Seiso"
(limpieza)
En la limpieza de materiales, espacios y equipos se encontraron
una gran cantidad de insumos en su mayoría reatas y cordones
deteriorados por la pelusa y el polvo, el trabajador pasa la mayoría del tiempo enfermo por la presencia
de polvo y pelusa, los accidentes son comunes porque las cajas se encuentran por donde el personal
circula.
Se propone establecer horarios
de limpieza para cada una de las categorías, así
como también que la persona que
despacha las OP porte mascarilla
para evitar que se enferme.
OBSERVACIONES La vida útil de los
materiales es menor a la que
realmente debería ser.
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cuadro Nº 06: Programa de limpieza del área
PROGRAMA DE LIMPIEZA DEL ÁREA
PERSONA RESPONSABLE: RESPONSABLE DE BODEGA
CATEGORÍA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
OBJETOS X X X
ESPACIOS X X X
EQUIPOS X X X
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Debido al polvo y la pelusa que se produce por la fabricación de la ropa, se ha propuesto
cubrir con plástico transparente los alrededores de la bodega de insumos y también cada
grupo de materiales para prevenir que se dañen. Las reatas y los cordones son los
insumos más vulnerables a este daño, ya que el polvo deteriora su textura y su color. Se
88
debería colocar también un extractor de partículas para evitar que el daño sea más
representativo, los operarios que laboran en la zona de producción (fabricación)
deberían portar mascarillas que les protejan del polvo y la pelusa. A continuación se
muestra la cobertura del plástico alrededor de la bodega indicado por la gráfica de la
flecha en la siguiente foto.
Figura Nº 15: Cobertura con plástico transparente
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Los beneficios de aplicar seiso:
• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.
• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil de los insumos.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad en los
procesos.
• Se reducen las búsquedas de material
• La calidad del insumo se mantiene; así, se evitan pérdidas por la suciedad y
contaminación.
89
4.1.4. Seiketsu (estandarizar)
Consiste en estandarizar los procesos antes mencionados para mantener el área
ordenada y limpia.
El objetivo en esta tarea es desarrollar condiciones de trabajo que eviten el retroceso de
las primeras 3 s.
Una vez implementadas las tres primeras s, el responsable de bodega tiene que estar
pendiente que estos tres procesos se cumplan (clasificar, ordenar y limpiar), se tiene que
estandarizar y hacer posible los pasos antes mencionados.
La propuesta a implementar para que se siga a cabalidad el cumplimiento de las 3 s
sería señalizar cada una de las estanterías para que proporcione la información de cada
una de las familias de los insumos según la distribución propuesta anteriormente, se
recomienda también sacar una muestra física de cada caja o empaque y adherirla sobre
ésta notificando la cantidad que se encuentra en la caja. La señalización de implementos
contra incendios también es muy importante en esta tarea y la ruta por donde las
personas deberían circular para evitar accidentes. Por medio de un pizarrón de tinta
líquida o carteles se puede notificar los horarios de limpieza para mantener el lugar de
trabajo limpio e incrementar la productividad en los despachos.
A continuación se presenta el Check list para el diagnóstico del seiketsu.
90
Cuadro Nº 07: Checklist para el diagnóstico de Seiketsu
ITEM ACTIVIDAD REFERENCIA HALLAZGOS PROPUESTA SEMANA
L M M J V SI SI SI SI SI
4
Desarrollar condiciones de trabajo
que eviten el retroceso de
las tres primeras s.
Cuarta s japonés
"Seiketsu" (Estandarizar)
Las estanterías no se encuentran señalizadas con las respectivas
familias de cada uno de los materiales, las cajas no informan acerca de lo que contienen, no
existe información sobre implementos contra incendios, las
áreas de circulación de las personas para evitar accidentes no están determinadas ni señalizadas, no existen horarios de limpieza para espacios, equipos y materiales.
Señalizar las estanterías de manera que propicien la información
adecuada, adherir una muestra física sobre cada caja del material, establecer horarios de limpieza, señalizar el lugar de
los implementos contra incendios, señalizar área de
circulación del personal para evitar
accidentes, capacitación del
personal acerca del cumplimiento de las
5 s.
OBSERVACIONES El personal no tiene
una adecuada formación sobre los estándares. El lugar
no ayuda a tener una mayor
productividad en los despachos.
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Beneficios del Seiketsu:
• Se crea un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma
permanente.
• Se evita errores en la limpieza que pueden terminar en accidentes.
• Se prepara al personal para asumir mayores responsabilidades en su área de
trabajo.
• Se incrementa la productividad.
4.1.5. Shitsuke (autodisciplina)
Todos de la misma manera, es el hábito de usar lo establecido, respeto a los demás,
predicar con el ejemplo, demostrar persistencia en el logro de los fines y entusiasmo de
la calidad. Hay que mantener lo logrado.
91
El objetivo es alcanzar una calidad de museo en el área de trabajo de la bodega de
insumos, desde la persona que labora hasta todas sus instalaciones. Los resultados
tienen que estar a la vista de todos.
Para mantener la autodisciplina en la bodega se podría realizar sesiones periódicas con
la alta gerencia con el fin de exponer todo lo logrado, lo que se busca es la crítica acerca
del servicio que brinda la bodega de insumos hacia la fábrica.
El servicio que brinda la bodega de insumos tiene que ser un servicio de calidad; en
donde, el ingreso y el egreso de materiales, la forma en que se despachan los artículos,
el orden y la limpieza del lugar, la clasificación de los insumos, la forma en que se
controla el inventario y la responsabilidad del personal que labora; tienen que llevar a
un solo fin, que es optimizar los costos de mantenimiento del inventario y contribuir a
que la productividad de la empresa se incremente.
Beneficios del Shitsuke:
• Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa.
• La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
• Se siguen los estándares establecidos.
• La moral en el trabajo se incrementa.
• El lugar de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar a trabajar.
Los beneficios de implementar las 5 s japonesas se detallan en el siguiente gráfico, así
como también el Check list correspondiente a la tarea.
92
Gráfico Nº 06: Implementación de las 5 s japonesas
Fuente: www.elprima.com
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cuadro Nº 08: Checklist para el diagnóstico del Shitsuke
ITEM ACTIVIDAD REFERENCIA HALLAZGOS PROPUESTA SEMANA
L M M J V SI
5
Trabajar permanentemente de acuerdo a las
normas establecidas
Quinta s japonés
"Shitsuke" (Autodisciplina)
No existe una cultura de respeto hacia los bienes de la empresa,
existe indisciplina del personal de trabajo porque mantiene viejos
hábitos, hay resistencia y miedo al cambio, la moral de trabajo es baja
Presentar cada viernes reportes a gerencia sobre el
cumplimiento de las tareas, Inculcar una cultura de respeto
hacia los bienes de la empresa,
hacerles saber que si la empresa está
bien todo el personal va a estar
en buenas condiciones.
Concientizar al responsable de
bodega acerca de la importancia de las 5.
s
OBSERVACIONES
No existe una adecuada
comunicación entre el personal de
bodega y gerencia que permita que las OP se planifiquen
de una manera más organizada.
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
93
A continuación se presenta el reporte semanal de cumplimiento de tareas 5 s japonesas.
El responsable deberá llenar el formato con un SI o un NO dependiendo del
cumplimiento que tenga la tarea.
Cuadro Nº 09: Reporte semanal 5 s
MARIE ELISE BRANDT
BODEGA DE INSUMOS
SISTEMA DE REVISIÓN 5 S
INSPECTOR:
ACTIVIDADES INSPECCIÓN SEMANAL
OBSERVACIÓN L M M J V
SEIRI (CLASIFICACIÓN) Se cumple con la clasificación de los documentos
Se cumple con la clasificación del material de aseo
Se cumple con la clasificación de insumos
SEITON (ORGANIZACIÓN)
Están organizados los recipientes de materiales
Existe despilfarro de insumos
Están señalizadas las familias
SEISO (LIMPIEZA) Se respeta los horarios de limpieza establecidos
Los materiales se encuentran limpios
Los espacios se encuentran limpios
SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
Cumple con la clasificación
Cumple con la organización
Cumple con la limpieza
SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)
Existe calidad en el servicio Existe disciplina en el lugar de trabajo
Existe reportes a gerencia
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
94
El formato de cumplimiento de las 5 s deberá evaluar si se cumple o no con las
siguientes disposiciones.
• Seiri.- La clasificación correcta de la documentación, insumos y artículos de
aseo evitará que existan materiales no útiles en la bodega, lo cual ocasionan
pérdida de tiempo en los despachos y una ineficiencia en el servicio de la
bodega. La documentación se la deberá colocar en carpetas donde se vayan
archivando los documentos, los insumos con sus respectivas familias y los
materiales de aseo serán ubicados fuera de las instalaciones de bodega.
• Seiton.- Los recipientes de los materiales deberán estar en perfecto estado para
que eviten el despilfarro de los mismos, si se descubre algún material
despilfarrado deberá ser ubicado en su respectivo recipiente, la señalización de
las familias deberán estar con letras claras, legibles y en su respectiva percha de
distribución.
• Seiso.- Los horarios de limpieza se los debe de realizar regularmente respetando
los turnos de limpieza para materiales, espacios y equipos.
• Seiketsu.- Se tienen que inspeccionar regularmente el cumplimiento de las tres
primeras s para estandarizar la evaluación de las tareas.
• Shitsuke.- La calidad del servicio tendrá que ser evaluada por cada uno de los
responsables de los distintos departamentos de la empresa, la disciplina del
personal tendrá que ser medida de acuerdo al nivel de servicio y al cumplimiento
de las s anteriores, los reportes a gerencia serán entregados semanalmente para
evaluar el servicio que brinda la bodega. Estas inspecciones se las realizará de
lunes a viernes.
95
4.2. Propuesta del Sistema de Codificación para Insumos
El método de codificación propuesto para materiales se basa particularmente en una
combinación de letras y números. Hay que tener en cuenta que existe una gama muy
extensa de insumos en la bodega donde cada artículo tendrá su propio código que lo
identifique específicamente de los demás para los requerimientos que producción
necesite. Los artículos contarán con su respectivo código que facilitará su localización
en la bodega.
Para la codificación de insumos primeramente se procede a anteponer la palabra INS,
que significa insumos, las iniciales INS identifican a los insumos de otros grupos de
materiales como son las materias primas, producto en proceso o producto terminado. En
el siguiente cuadro se muestran las familias de materiales que pertenecen al grupo de los
insumos.
Cuadro Nº 10: Propuesta de codificación según el grupo de material
CONSTRUCCIÓN
DEL CÓDIGO FAMILIA O GRUPO DE INSUMOS
INS MARQUILLAS
INS ADHESIVOS
INS TARJETAS
INS VARIOS (PLASTIFLECHAS, FUNDAS, CINTAS DE EMBALAJE,
ETC.) INS HEBILLAS
INS BOTONES
INS REATAS
INS VELCRO
INS SESGO
INS ELÁSTICO
INS CORDONES
INS BROCHES
INS ATACHES
INS CIERRRES
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
96
Posteriormente a las iniciales INS se agrega las iniciales correspondientes a la familia
del insumo como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 11: Propuesta de codificación según la familia del insumo
CONSTRUCIÓN DEL CÓDIGO FAMILIA O GRUPO DE INSUMOS
INS-MAR MARQUILLAS
INS-ADH ADHESIVOS
INS-TAR TARJETAS
INS-VAR VARIOS (PLASTIFLECHAS, FUNDAS, CINTAS DE EMBALAJE, ETC.)
INS-HEB HEBILLAS
INS-BOT BOTONES
INS-REA REATAS
INS-VEL VELCRO
INS-SES SESGO
INS-ELA ELÁSTICO
INS-COR CORDONES
INS-BRO BROCHES
INS-ATA ATACHES
INS-CIE CIERRRES
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Ya codificado el insumo según su grupo y según su familia se agrega al presente
código la información con respecto al tipo del material; por ejemplo, los botones con los
que la empresa trabaja para confeccionar sus prendas existen de diferente tipo o
composición, pueden ser de plástico, tagua, nácar, etc. Las marquillas que bordan las
operarias en las camisetas hay de distinto tipo como: etiquetas, tallas, instrucciones de
lavado, etc.
En el siguiente cuadro se detalla el tipo del material al que pertenece el insumo.
97
Cuadro Nº 12: Propuesta de codificación según el tipo del material
CONSTRUCCIÓN DEL CÓDIGO FAMILIA DE INSUMOS Y TIPO DE MATERIAL
INS-MAR-ET MARQUILLAS-ETIQUETAS
INS-MAR-IL MARQUILLAS-INSTRUCCIÓN DE LAVADO
INS-MAR-TAL MARQUILLAS-TALLAS
INS-HEB-TIR HEBILLA-TIRANTE
INS-BOT-TA BOTÓN-TAGUA
INS-BOT-PLA BOTÓN-PLÁSTICO
INS-BOT-NAC BOTÓN-NÁCAR
INS-REA-PR REATA-PRENDA
INS-REA-CO REATA-CORREA
INS-BRO-SC BROCHE-SCOVILL
INS-BRO-DU BROCHE-DUMBITO METÁLICO
INS-COR-REC CORDÓN RECTANGULAR
INS-COR-RED CORDÓN REDONDO
INS-CIE-MET CIERRRE-METÁLICO
INS-CIE-PLA CIERRE-PLÁSTICO
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Se puede observar que la codificación es bien detallada puesto que existe una gran
variedad de insumos.
El siguiente paso para la codificación que se está proponiendo es describir al artículo
según su especificación. La especificación varía, en el caso de las marquillas existen
marquillas para ropa de hombre y marquillas para ropa de mujer, las marquillas que se
bordan en la ropa de hombre tienen escrito el nombre STEPHAN BRANDT y las
marquillas que van en la ropa de mujer tienen escrito MARIE ELISE. Otro ejemplo que
se puede dar es en el caso de las reatas, existen reatas que se utilizan para la elaboración
de prendes (chompas, camisetas, etc.) y otras que se utilizan para la fabricación de
correas, la reata con que se elaboran correas es más gruesa y consistente que la reata con
que se elaboran prendas. A continuación se explica lo establecido.
98
Cuadro Nº 13: Propuesta de codificación según su especificación
CONSTRUCCIÓN DEL CÓDIGO
ESPECIFICACIÓN
INS-MAR-ET-BR BRANDT
INS-MAR-ET-SB STEPHAN BRANDT
INS-MAR-ET-ML MARIE ELISE
INS-BOT-TA-SB STEPHAN BRANDT
INS-REA-PR PRENDAS
INS-REA-CO CORREAS
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Continuando con la estructura del código se prosigue a especificar el color de los
distintos insumos. Para especificar el color del artículo se ha creado una tabla donde se
asigna un número a cada color de los materiales. Esta gama de colores con la que se
trabaja en bodega es similar a la gama de colores con que trabaja la bodega de producto
terminado para la identificación de prendas fabricadas. La siguiente tabla muestra la
codificación de la paleta de colores por medio de números.
Cuadro Nº 14: Propuesta de codificación de colores I
01 NEGRO 02 BLANCO 03 SKY 04 SKY PASTEL 05 CELESTE 06 ACERO 07 OCEANO 08 MARINO 09 GRIS 10 ALUMINIO 11 VERDE 12 LIZARD 13 OLIVA 14 VERDE BOTELLA 15 VERDE PASTEL 16 BEIGE/CRUDO 17 KAKY 18 CAFÉ 19 CHOCO 20 CHERRY 21 ORANGE 22 ROSA 23 ROSA PASTEL 24 MENTA Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
99
Algunos insumos como las marquillas presentan en su estado físico una combinación de
colores. Por ejemplo, los bóxers se etiquetan con marquillas de colores combinados. La
asignación de números para la combinación de colores empieza desde el 51, esta
decisión se la tomó arbitrariamente asumiendo que se trabaja con la mayoría de colores
en insumos. Esta distribución se muestra en el siguiente gráfico.
Cuadro Nº 15: Propuesta de codificación de colores II
51 AMAR-SKY-BLANCO
52 ALUMINIO-BLANCO
53 NEGRO-BEIGE
54 BLANCO-MARINO
55 BLANCO-NEGRO
56 BLANCO-GRIS
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En el caso de las marquillas hay unas que contienen el nombre, la talla y la
composición, a estas marquillas se le asigna la letra A, otras marquillas contienen el
nombre y la talla, a estas marquillas se le asigna la letra B y otras contienen solo el
nombre, a estas marquillas se le asigna la letra C. A continuación se presenta el cuadro
según la codificación de los colores.
Cuadro Nº 16: Propuesta de codificación según sus colores
CONSTRUCCIÓN DEL CÓDIGO DETALLE SEGÚN COLOR
INS-MAR-ET-BR-A2 BRANDT BLANCA 2-3 JAHRE/86 92 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2 BRANDT BLANCA 4-5 JAHRE/96 104 100% BAUMWO.
INS-MAR-ET-SB-B1 STEFAN BRANDT NEGRA S
INS-MAR-ET-SB-B1 STEFAN BRANDT NEGRA M
INS-MAR-ET-SB-B1 STEFAN BRANDT NEGRA L
INS-BOT-TA-SB-01 BOTON NEGRO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-02 BOTON BLANCO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-03 BOTON BLANCO SB TAGUA 22L-14mm 2 AGUJEROS
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
100
La última parte de la codificación se enfoca a especificar las distintas variedades del
insumo, por ejemplo. En las reatas existen las que son del mismo color pero de diferente
ancho y espesor. Otro caso que se puede notificar es de los botones, existen botones del
mismo color pero de distinto diámetro.
A continuación se detallan algunos insumos de la bodega con su código completo. Cabe
informar que algunos insumos tienen en su código hasta 6 componentes, este motivo se
debe a que algunas familias de materiales necesitan mayor especificación en su código
para evitar errores y confusiones.
Cuadro Nº 17: Propuesta de codificación del insumo según su variedad (completa)
CÓDIGO DETALLE
INS-MAR-ET-BR-A2-010 BRANDT BLANCA XS 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-011 BRANDT BLANCA S 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-012 BRANDT BLANCA M 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-013 BRANDT BLANCA L 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-014 BRANDT BLANCA XL 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-015 BRANDT BLANCA XXL 100% BAUMWOLLE
INS-MAR-ET-BR-A2-016 BRANDT BLANCA XXXL 100% BAUMWOLLE
INS-BOT-TA-SB-01-001 BOTÓN NEGRO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-02-001 BOTÓN BLANCO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-02-002 BOTÓN BLANCO SB TAGUA 22L-14mm 2 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-02-003 BOTÓN BLANCO SB TAGUA 34L-22mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-09-001 BOTÓN GRIS SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-10-001 BOTÓN ALUMINIO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-03-001 BOTÓN SKY SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-BOT-TA-SB-07-001 BOTÓN OCEANO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS
INS-CIE-ME-S40-08-001 CIERRE METÁLICO MARINO SEPARABLE 40CM D5
INS-CIE-ME-S55-06-001 CIERRE METÁLICO ACERO SEPARABLE 55CM D5
INS-CIE-ME-S55-07-001 CIERRE METÁLICO OCEANO SEPARABLE 55CM D5
INS-CIE-ME-S55-10-001 CIERRE METÁLICO ALUMINIO SEPARABLE 55CM D5
INS-CIE-ME-S55-13-001 CIERRE METÁLICO OLIVA SEPARABLE 55CM D5
INS-CIE-ME-S60-01-001 CIERRE METÁLICO NEGRO SEPARABLE 60CM D5
INS-CIE-ME-S60-07-001 CIERRE METÁLICO OCEANO SEPARABLE 60CM D5
INS-CIE-ME-S60-10-001 CIERRE METÁLICO ALUMINIO SEPARABLE 60CM D5
INS-CIE-ME-S60-11-001 CIERRE METÁLICO VERDE INGLES SEPARABLE 60CM
INS-CIE-ME-S60-13-001 CIERRE METÁLICO OLIVA SEPARABLE 60CM D5
INS-CIE-ME-S60-19-001 CIERRE METÁLICO SCHOKO SEPARABLE 60CM D5
INS-CIE-ME-S60-28-001 CIERRE METÁLICO AZUL NOC. SEPARABLE 60CM D5
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
101
En el siguiente cuadro se presenta la codificación de insumos con 5 componentes.
El motivo por el cual se los ha codificado de esta manera es porque no necesitan de
mayor especificación en su código.
Cuadro No. 18: Propuesta de codificación del insumo con 5 componentes
CÓDIGO DETALLES
INS-MAR-TAL3-001 TALLA SKY MONATE 6
INS-MAR-TAL3-002 TALLA SKY MONATE 12
INS-MAR-TAL3-003 TALLA SKY MONATE 18
INS-MAR-TAL3-004 TALLA SKY JAHRE 2
INS-MAR-TAL3-005 TALLA SKY JAHRE 4
INS-MAR-TAL3-006 TALLA SKY JAHRE 6
INS-MAR-TAL3-007 TALLA SKY JAHRE 8
INS-VAR-001 PLASTIFLECHAS
INS-VAR-002 CARTULINA BLANCA BOXER 13CMX19CM
INS-VAR-003 CLIPS PLASTICOS BOXER
INS-VAR-004 FUNDAS TRANSPARENTES 9*14
INS-VAR-005 FUNDAS TRANSPARENTES 10*16
INS-VAR-006 FUNDAS TRANSPARENTES 12*18
INS-VAR-007 FUNDAS TRANSPARENTES 14*18
INS-VAR-008 FUNDAS TRANPARENTE 15*
INS-VAR-009 FUNDAS TRANSPARENTES 18*24
INS-VAR-010 FUNDAS POLIFAN 10
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
4.3. Propuesta para la administración del inventario
Para la administración del inventario se debe tener en cuenta cada uno de los
movimientos de materiales que se realicen; así como también, los registros que éstos
generen. El problema de la concordancia es también un punto que se debe tener muy en
cuenta, esto consiste en que lo físico debe concordar con el registro que se maneje
(kárdex o sistema).
102
La información que se genere por el ingreso de los materiales, egreso de insumos
(despacho), devolución de artículos y pedidos a proveedores debe de ser una
información confiable, exacta y consistente. Se trata fundamentalmente de instaurar un
eficiente manejo de las transacciones y registros referentes al uso, de tal manera que la
información esté disponible cuando gerencia lo requiera para planificar la producción.
La propuesta que se pretende implantar sigue el siguiente plan:
• Creación del banco de datos
• Primera toma física del inventario
• Control y Documentación del inventario
• Asignación de responsables
• Establecer políticas de procedimiento
4.3.1. Creación del banco de datos
Para establecer el banco de datos es necesario determinar: stocks mínimos de los
materiales y la cantidad óptima a pedir. Se propone utilizar el modelo de la cantidad fija
de la orden para encontrar estos datos.
Vale señalar que los insumos pedidos a la industria nacional tienen un tiempo de
entrega de 7 días laborables. Y los insumos solicitados al extranjero (China) tienen un
tiempo de entrega de 35 días desde que se hace el pedido.
Los proveedores a los cuales se les solicita los materiales son empresas que ya han
venido trabajando tiempo atrás con la compañía y por ende ya han pasado el período de
103
selección de proveedores. La entrega de materiales se la realiza de forma confiable y
segura. Este es un punto favorable para la empresa, porque es abastecida regularmente
con insumos para sacar sus productos a la venta (ropa).
El modelo de la cantidad fija de la orden consiste en saber cuándo y cuánto ordenar a
través de un evento. El evento es el punto de reorden o stock mínimo al que llegan los
materiales, por ejemplo cuando ya quedan 100 marquillas en existencia se sabe que ése
es el momento para solicitar una cantidad determinada de insumos (pedidos),
obviamente que estas cantidades de artículos se las calcula mediante las fórmulas que se
explican en el modelo de inventario a emplear. También hay que tener en cuenta el
tiempo que demora la entrega del material.
Para la entrega del material hay que estar pendiente que los proveedores cumplan con la
fecha de entrega en la que se acuerda.
Las fórmulas a utilizarse para el cálculo son las siguientes.
Fórmula Nº 01: El costo anual total
Fuente: www.elprisma.com
Elaborado por: Julio César Cabrera
104
Fórmula Nº 02: Cantidad óptima
Fuente: www.elprisma.com
Elaborado por: Julio César Cabrera
Fórmula Nº 03: El punto de reorden o stock mínimo
Fuente: www.elprisma.com
Elaborado por: Julio César Cabrera
Donde:
TC = Costo total anual
D = Demanda (anual)
C = Costo por unidad
Q = Volumen de la orden o cantidad económica de la orden
S = Costo por preparación o por colocar una orden
R = Punto de reorden o stocks mínimos
L = Tiempo de entrega o Lead Time
H = Costo anual de mantener y almacenar una unidad del inventario promedio
đ = Demanda diaria promedio
= Costo Anual de los artículos
= Costo de la orden
= Costo por mantener el inventario
105
A continuación se presentan dos ejercicios para el cálculo de la cantidad económica de
la orden y punto de reorden o stock mínimo. Estos datos son tomados con respecto a la
producción de prendas y las facturas que emiten proveedores para la observación de
costos.
Insumo: marquillas
Demanda (despacho) anual (D): 13000 unidades
Demanda promedio diario (d): 13000/250(días)
Costo de la orden (S): 5 USD por orden
Costo por mantener inventario (H): 0.05 USD por unidad por año
Tiempo de espera (L): 7 días
Costo por unidad (C): 0.02 USD
La cantidad óptima a pedir es
El stock mínimo es
Costo total anual es
TC = 340 dólares
106
El cálculo realizado da como resultado que la cantidad óptima a pedir es 1612
unidades, que por lo general se pide al proveedor 1600 unidades porque las marquillas
vienen en cajas cerradas de 500 unidades y una pequeña de 100 unid.
Entonces cuando la situación del inventario baje a 364 unidades se debe colocar una
nueva orden por 1600 unidades. Esta frecuencia de pedidos en marquillas se las realiza
cada dos meses aproximadamente.
Las marquillas son los insumos con mayor flujo en la bodega puesto que el producto
que lidera las exportaciones son camisetas y éstas son utilizadas de manera masiva en la
ropa que se envía, con la debida especificación de talla, sexo e instrucción de lavado.
El siguiente insumo a calcular, su cantidad óptima y su punto de reorden son las
hebillas. Las hebillas se utilizan en bolsos y en correas que la empresa elabora y son
importadas desde China, este insumo se demora en llegar 35 días laborables desde su
pedido.
Insumo: hebillas
Demanda (despacho) anual (D): 1000 unidades
Demanda promedio diario (d): 1000/250(días)
Costo de la orden (S): $12 por orden
Costo por mantener inventario (H): $0.07 por unidad por año
Tiempo de espera (L): 35 días
Costo por unidad (C): $2.00
107
La cantidad óptima de la orden es
El punto de reorden es
El costo anual total será
TC = 2041 dólares
La cantidad óptima de hebillas a solicitar según el cálculo es de 585.54, pero como se
trata de una importación la empresa solicita por lo general 600 hebillas. El ejercicio
resuelto explica que cuando la situación del inventario baje a 140 unidades, se deberá
colocar una orden de 600 hebillas.
A continuación se expone el banco de datos que contribuirá a la creación del diseño del
sistema para el control de inventarios. El sistema de unidades utilizado es el siguiente:
uni (unidades), m (metros), rol (rollo), psc (piezas) en el caso de broches.
108
Cuadro Nº 19: Banco de datos para la propuesta del sistema
CÓDIGO DESCRIPCIÓN DEMANDA
ANUAL U
DEMANDA PROMEDIO
DIARIO U
COSTO DE LA ORDEN (USD)
COSTO POR MANTENER EL INVENTARIO
(USD)
TIEMPO DE ESPERA (DIAS)
COSTO POR UNIDAD (USD)
STOCK MÍNIMO
U CANTIDAD ÓPTIMA A
PEDIR U
INS-MAR-ET-BR-A2-011 BRANDT BLANCA XS 100% BAUMWOLLE 10000 uni 40 uni 5 0,05 7 0,02 350 uni 1600 uni INS-MAR-ET-SB-B1-001 STEFAN BRANDT NEGRA S 11000 uni 44 uni 5 0,05 7 0,02 350 uni 1600 uni INS-MAR-ET-ML-C2-001 MARIE LUISE BLANCA 10500 uni 42 uni 5 0,05 7 0,02 350 uni 1600 uni INS-MAR-IL2-001 I.LAVADO BLANCA 96%COTTON 4% LYCRA 10000 uni 40 uni 5 0,05 7 0,02 350 uni 1600 uni INS-MAR-TAL3-001 TALLA SKY MONATE 6 11500 uni 46 uni 5 0,05 7 0,02 350 uni 1600 uni INS-TAR-BR-1-001 TARJETA BRANDT NEGRA COLGANTE 13000 uni 52 uni 5 0,05 7 0,04 350 uni 2000 uni INS-ADH-CB-2-001 ADHESIVO CODIGOS DE BARRA BLANCA 13000 uni 52 uni 5 0,05 7 0,04 350 uni 2000 uni INS-EMB-CIN-001 CINTA DE EMBALAJE 48*80MTS 1000 rol 4 rol 5 0,05 7 0,5 25 rol 150 rol INS-VAR-003 CLIPS PLASTICOS BOXER 3500 uni 14 uni 5 0,05 7 0,02 100 uni 550 uni INS-HEB-TIR-BO-001 HEBILLA P/TIRANTE METALICA BOLSOS 1000 uni 4 uni 12 0,07 35 2 140 uni 600 uni INS-HEB-TIR-BO-002 HEBILLA P/TIRANTE PLASTICA BOLSOS 1000 uni 4 uni 12 0,07 35 2 140 uni 600 uni INS-HEB-SEG-BO-001 HEBILLA P/CERRAR PLASTICA BOLSOS 1000 uni 4 uni 12 0,07 35 2 140 uni 600 uni INS-BOT-TA-SB-01-001 BOTON NEGRO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-BOT-TA-LO-01-001 BOTON NEGRO BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJ. 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-BOT-TA-VA-16-001 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS PEQ. 4 AGUJEROS 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-BOT-MET-001 BOTON METALICO P/PANTALONES JEANS 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-BOT-NAC-004 BOTON NACAR 65484056 15MM 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-BOT-PLA-001 BOTON CRUDO PLASTICO 4 AGUJEROS 12mm 3000 uni 12 uni 5 0,05 7 0,03 85 uni 480 uni INS-REA-PR5-16-001 REATA CRUDO PRENDA 5mm SARGA 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-REA-CO26-16-001 REATA CRUDO FINA CORREA 26mm 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-REA-SE25-01-001 SESGO/BOLSOS NEGRO 25mm 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-REA-TIR85-01-001 TIRANTE/BOLSO NEGRO 85mm 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-REA-ENC-02-001 ENCAJE BLANCO CIRCULO 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-VEL-50MM-10-001 VELCRO ALUMINIO MACHO 50mm 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-VEL-50MM-10-002 VELCRO ALUMINIO HEMBRA 50mm 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-ELA-SB35-54-001 ELASTICO BLANCO-MARINO SB 35MM HOMBRE 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-ELA-SB35-55-001 ELASTICO BLANCO-NEGRO SB 35MM HOMBRE 500 m 2 m 5 0,05 7 1,25 15 m 100 m INS-CIE-ALF15-08-001 CIERRE ALUMINIO MARINO FIJO 15CM D5 1000 uni 4 uni 5 0,05 7 0,5 25 uni 200 uni INS-CIE-NIF45-09-001 CIERRE NIQUEL GRIS FIJO 45CM D5 1000 uni 4 uni 5 0,05 7 0,5 25 uni 200 uni INS-CIE-MEF15-01-001 CIERRE METALICO NEGRO FIJO 15CM D5 1000 uni 4 uni 5 0,05 7 0,5 25 uni 200 uni INS-CIE-PLF12-01-001 CIERRE PLASTICO NEGRO FIJO LOGO 12CM D8 1000 uni 4 uni 5 0,05 7 0,5 25 uni 200 uni INS-CIE-DE-001 DESLIZADOR CIERRE METALICO 1000 uni 4 uni 5 0,05 7 0,5 25 uni 200 uni INS-BRO-SC01-001 BROCHE SCOVILL NEGRO 1000 psc 4 psc 12 0,05 35 1,25 140 psc 600 psc INS-BRO-DU26-001 BROCHE METALICO DUMBITO 24” L/P 1000 psc 4 psc 12 0,05 35 1,25 140 psc 600 psc INS-BRO-MA26-001 BROCHE METALICO MAGNETICO 1000 psc 4 psc 12 0,05 35 1,25 140 psc 600 psc INS-COR-REC-16-001 CORDON RECTANGULAR CRUDO 12MM 500 m 2 m 5 0,05 7 0,5 15 m 100 m INS-COR-RED-03-001 CORDON REDONDO SKY ALGODÓN 10MM 500 m 2 m 5 0,05 7 0,5 15 m 100 M
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
109
4.3.2. Primera toma física del inventario
La toma del inventario consiste en contar físicamente cada uno de los materiales, con el
fin de dar el dato preciso o exacto de las cantidades de insumos en existencia.
En el conteo de un inventario resulta complejo verificar la exactitud de los datos con
respecto al físico tomado anteriormente, se podría utilizar varios métodos para
determinar las cantidades físicas en existencia, muchos de los cuales requieren la
utilización de un equipo de trabajo. En el método más sencillo un miembro del equipo
de trabajo cuenta, pesa, mide o hace el estimativo de la cantidad a otro miembro del
grupo que se encarga de anotarla en una hoja de inventario; o en otro método, dos
miembros de la bodega cuentan y registran los materiales de forma independiente en la
hoja de inventario.
En la empresa Marie Elise Brandt existen dos personas encargadas de la bodega de
insumos y que son las únicas autorizadas para realizar todas las transacciones y registros
que en ésta se den. Debido a la gran cantidad de insumos que hay que controlar,
despachar y registrar la bodega cuenta con un jefe de insumos y su ayudante.
A continuación se presenta la notación de un inventario físico en la hoja de control de
inventario que es donde se registran todos los movimientos (conteo) de los materiales.
Es recomendable realizar un inventario físico al término del año que sería el mismo
inventario con el que se principia un año. Esta información tiene que coincidir con los
registros de contabilidad.
110
Gráfico Nº 07: Notación física del inventario (hoja de control)
Inventario del ______ de _______________ de 2010
Departamento _________________________________________
Contado por ________________Revisado Por _______________
Anotado por _______________ Calculado Por _______________
CÓDIGO DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En los siguientes cuadros se muestran los resultados del conteo físico de los materiales.
Inventario del 1 de Enero del 2010
Departamento: Insumos
Contado por: Julio Cabrera
Anotado por: Julio Cabrera
Revisado por: Gerencia
111
Cuadro Nº 20: Toma del inventario I
CÓDIGO DESCRICION CANTIDAD UNI INS-BOT-TA-SB-02-002 BOTON BLANCO SB TAGUA 22L-14mm 2 AGUJEROS 800 UNI
INS-BOT-TA-SB-02-003 BOTON BLANCO SB TAGUA 34L-22mm 4 AGUJEROS 1400 UNI
INS-BOT-TA-SB-09-001 BOTON GRIS SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 1300 UNI
INS-BOT-TA-SB-10-001 BOTON ALUMINIO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 800 UNI
INS-BOT-TA-SB-03-001 BOTON SKY SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 1730 UNI
INS-BOT-TA-SB-07-001 BOTON OCEANO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 1770 UNI
INS-BOT-TA-SB-06-001 BOTON ACERO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 1558 UNI
INS-BOT-TA-SB-08-001 BOTON MARINO SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 2230 UNI
INS-BOT-TA-SB-13-001 BOTON OLIVA SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 3060 UNI
INS-BOT-TA-SB-12-001 BOTON LIZARD SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 1680 UNI
INS-BOT-TA-SB-21-001 BOTON ORANGE SB TAGUA 22L-14mm 4 AGUJEROS 900 UNI
INS-BOT-TA-LO-01-001 BOTON NEGRO BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJEROS 1818 UNI
INS-BOT-TA-LO-08-001 BOTON MARINO BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJEROS 900 UNI
INS-BOT-TA-LO-08-002 BOTON MARINO BRANDT TAGUA 44L-27mm 4 AGUJEROS 4500 UNI
INS-BOT-TA-LO-11-001 BOTON VERDE INGLES BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJEROS
1000 UNI
INS-BOT-TA-LO-11-002 BOTON VERDE INGLES BRANDT TAGUA 44L-27mm 4 AGUJEROS
2000 UNI
INS-BOT-TA-LO-13-001 BOTON OLIVA BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJEROS 1000 UNI
INS-BOT-TA-LO-13-002 BOTON OLIVA BRANDT TAGUA 44L-27mm 4 AGUJEROS 2000 UNI
INS-BOT-TA-LO-19-001 BOTON SCHOKO BRANDT TAGUA 34L-21mm 4 AGUJEROS 1000 UNI
INS-BOT-TA-LO-19-002 BOTON SCHOKO BRANDT TAGUA 44L-27mm 4 AGUJEROS 2000 UNI
INS-BOT-TA-VA-16-002 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS MED. 4 AGUJEROS 500 UNI
INS-BOT-TA-VA-16-003 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS GRA. 4 AGUJEROS 220 UNI
INS-BOT-TA-VA-16-004 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS PEQ. 2 AGUJEROS 2100 UNI
INS-BOT-TA-VA-16-005 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS MED. 2 AGUJEROS 3364 UNI
INS-BOT-TA-VA-16-006 BOTON BEIGE TAGUA VARIOS GRA. 2 AGUJEROS 414 UNI
INS-BOT-TA-VA-08-001 BOTON MARINO TAGUA VARIOS PEQ. 4 AGUJEROS 466 UNI
INS-BOT-TA-VA-08-002 BOTON MARINO TAGUA VARIOS MED. 4 AGUJEROS 400 UNI
INS-BOT-TA-VA-17-001 BOTON KAKY TAGUA VARIOS PEQ. 4 AGUJEROS 4484 UNI
INS-BRO-SC01-001 BROCHE SCOVILL NEGRO 990 PCS
INS-BRO-SC02-001 BROCHE SCOVILL BLANCO 990 PCS
INS-BRO-SC03-001 BROCHE SCOVILL SKY 980 PCS
INS-BRO-SC08-001 BROCHE SCOVILL MARINO 2000 PCS
INS-BRO-SC12-001 BROCHES SCOVILL LIZARD 990 PCS
INS-BRO-SC07-001 BROCHES SCOVILL OCEANO 990 PCS
INS-BRO-SC21-001 BROCHES SCOVILL ORANGE 990 PCS
INS-BRO-SC18-001 BROCHE SCOVILL CAFÉ 990 PCS
INS-BRO-SC22-001 BROCHES SCOVILL ROSADO 990 PCS
INS-BRO-SC19-001 BROCHE SCOVILL SCHOKO 880 PCS
INS-BRO-SC15-001 BROCHE SCOVILL VERDE PASTEL 990 PCS
INS-BRO-SC30-001 BROCHES SCOVILL VERDE 1000 PCS
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
112
Cuadro Nº 21: Continuación del inventario I
CODIGO DESCRICION CANTIDAD UNI INS-BRO-RE26-003 REMACHE IRREGULAR C/P 4000 PCS
INS-BRO-RE26-004 REMACHE METALICO PLANO DOBLE 5000 PCS
INS-BRO-RE26-006 REMACHE PLANO L/P 2000 PCS
INS-BRO-RE26-007 REMACHE PLANO C/P 2000 PCS
INS-BRO-AT26-001 ARGOLLA/TENSOR METALICO 2500 UNI
INS-BRO-TO27-001 TOPE PLÁSTICO PARA CORDÓN NEGRO 2500 UNI
INS-BRO-TO26-001 TOPE NIQUEL PARA CIERRE D10 1000 UNI
INS-BRO-TO26-002 TOPE METALICO PARA CORDON HK 3000 PCS
INS-CIE-ALF15-08-001 CIERRE ALUMINIO MARINO FIJO 15CM D5 300 UNI
INS-CIE-NIF45-09-001 CIERRE NIQUEL GRIS FIJO 45CM D4 75 UNI
INS-CIE-MEF18-28-001 CIERRE METALICO AZUL NOC. FIJO 18CM D5 82 UNI
INS-CIE-MES40-08-001 CIERRE METALICO MARINO SEPARABLE 40CM D5 29 UNI
INS-CIE-MES55-06-001 CIERRE METALICO ACERO SEPARABLE 55CM D5 75 UNI
INS-CIE-MES55-10-001 CIERRE METALICO ALUMINIO SEPARABLE 55CM D5 66 UNI
INS-CIE-MES55-13-001 CIERRE METALICO OLIVA SEPARABLE 55CM D5 49 UNI
INS-CIE-MES50-01-001 CIERRE METALICO NEGRO SEPARABLE 50CM D5 27 UNI
INS-CIE-MES60-01-001 CIERRE METALICO NEGRO SEPARABLE 60CM D5 128 UNI
INS-CIE-MES60-07-001 CIERRE METALICO OCEANO SEPARABLE 60CM D5 22 UNI
INS-CIE-MES60-06-001 CIERRE METALICO ACERO SEPARABLE 60CM D5 58 UNI
INS-CIE-MES60-12-001 CIERRE METALICO LIZARD SEPARABLE 60CM D5 45 UNI
INS-CIE-MES60-13-001 CIERRE METALICO OLIVA SEPARABLE 60CM D5 23 UNI
INS-CIE-MES60-19-001 CIERRE METALICO SCHOKO SEPARABLE 60CM D5 34 UNI
INS-CIE-MES60-28-001 CIERRE METALICO AZUL NOC. SEPARABLE 60CM D5 43 UNI
INS-CIE-MES60-32-001 CIERRE METALICO MELANGE SEPARABLE 60CM D5 39 UNI
INS-CIE-MES65-01-001 CIERRE METALICO NEGRO SEPARABLE 65CM D5 62 UNI
INS-CIE-MES65-11-001 CIERRE METALICO VERDE INGLES SEPARABLE 65CM D5 85 UNI
INS-CIE-MES65-12-001 CIERRE METALICO LIZARD SEPARABLE 65CM D5 19 UNI
INS-CIE-MES65-13-001 CIERRE METALICO OLIVA SEPARABLE 65CM D5 87 UNI
INS-CIE-MES65-19-001 CIERRE METALICO SCHOKO SEPARABLE 65CM D5 71 UNI
INS-CIE-MES65-32-001 CIERRE METALICO MELANGE SEPARABLE 65CM D5 15 UNI
INS-CIE-MES70-01-001 CIERRE METALICO NEGRO SEPARABLE 70CM D5 71 UNI
INS-CIE-MES70-10-001 CIERRE METALICO ALUMINIO SEPARABLE 70CM D5 68 UNI
INS-CIE-MES70-11-001 CIERRE METALICO VERDE INGLES SEPARABLE 70CM D5 40 UNI
INS-CIE-MES70-12-001 CIERRE METALICO LIZARD SEPARABLE 70CM D5 57 UNI
INS-CIE-MES70-13-001 CIERRE METALICO OLIVA SEPARABLE 70CM D5 90 UNI
INS-CIE-MES75-06-001 CIERRE METALICO ACERO SEPARABLE 75CM D5 38 UNI
INS-CIE-MES75-07-001 CIERRE METALICO OCEANO SEPARABLE 75CM D5 23 UNI
INS-CIE-MES75-08-001 CIERRE METALICO MARINO SEPARABLE 75CM D5 48 UNI
INS-CIE-MES75-09-001 CIERRE METALICO GRIS SEPARABLE 75CM D5 69 UNI
INS-CIE-MES95-01-001 CIERRE METALICO NEGRO SEPARABLE 95CM D5 8 UNI
INS-CIE-MES95-28-001 CIERRE METALICO AZUL NOC. SEPARABLE 95CM D5 24 UNI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
113
Una vez concluida la toma física del inventario verificamos cuáles son los insumos
cuyas cantidades están en su stock mínimo y por debajo del mismo para realizar los
respectivos pedidos. Ya solicitado los materiales a los proveedores hay que esperar la
fecha de entrega para reponerlos en sus respectivas estanterías y puedan ser
despachados para las distintas OP (orden de producción).
4.3.3. Control y documentación del inventario
El propósito del control y documentación de los materiales es de utilizar correctamente
los sistemas de información para resolver la problemática que se enfrenta en el manejo
de insumos. Se propone instaurar un eficiente manejo de las transacciones y registros
referentes a los ingresos, egresos y devoluciones de materiales, de tal manera que el
inventario físico coincida con los registros del sistema de control de inventarios. La
información que dé como resultado de esta verificación permitirá comprar los
materiales sólo cuando se los requiera y adquirir sólo las cantidades de insumos
necesarias.
En la bodega de insumos se dan las siguientes transacciones: ingresos, egresos y
devoluciones.
Para el procedimiento de control de las devoluciones cabe indicar que cuando el
material llega a bodega es verificado cuidadosamente antes de su ingreso. Si el material
no cuenta con las condiciones físicas requeridas, está en mal estado, es separado con su
respectiva factura y devuelto al proveedor para su futura reposición.
114
El inventario es un bien muy valioso con el que la empresa cuenta, por lo tanto no se lo
puede exponer a todo el personal que labora. Anteriormente la bodega se encontraba
expuesta a todo el personal de trabajo porque no contaba con un cerramiento que
restrinja su acceso, es por eso que dentro de este estudio se hizo la propuesta del
cerramiento a la cual se le ha dado efecto.
Una de las técnicas que se propone instaurar para el control de inventarios es el sistema
ABC. El método ABC consiste en que cada categoría de materiales requiere distintos
niveles de control. Mientras mayor sea el valor económico de los materiales
inventariados, mayor será el control.
Para aplicar el sistema ABC, el primer paso consiste en determinar el valor económico
de cada categoría de materiales. Este valor se obtiene multiplicando el número de
unidades almacenadas de un artículo por su precio.
Para determinar el valor económico de cada categoría de insumos, el responsable de
bodega se puede guiar por medio de las facturas que dejan los proveedores para conocer
el precio unitario de cada artículo que se pide. Las familias con mayor valor económico
son ubicadas en la categoría A, Las familias con un valor económico intermedio son
ubicadas en la categoría B y las familias de valor económico inferior en la categoría C.
En las siguientes tablas se exponen los datos correspondientes al valor económico de
cada familia de insumos, la clasificación ABC de los artículos y el gráfico de la
clasificación ABC.
115
Cuadro Nº 22: Valor económico de cada familia de insumos
FAMILIA DE INSUMOS EXISTENCIAS UNIDAD
COSTO UNITARIO
(USD)
COSTO TOTAL (USD)
PORCENTAJE DEL VALOR
TOTAL
MARQUILLAS 116.586,00 UNI 0,04 4.663,44 5,2%
ADHESIVOS 23.801,00 UNI 0,03 714,03 0,8%
TARJETAS 10.675,00 UNI 0,05 533,75 0,6%
EMB. Y VAR. 20.337,00 UNI 0,07 1.423,59 1,6%
HEBILLAS 41.640,00 UNI 0,85 35.394,00 39,2%
MOSQUETONES 6.296,00 UNI 0,70 4.407,20 4,9%
BOTONES 52.762,00 UNI 0,03 1.582,86 1,8%
REATAS 11.643,00 M 0,65 7.567,95 8,4%
VELCRO 6.245,00 M 0,15 936,75 1,0%
ELASTICOS 1.332,00 M 0,17 226,44 0,3%
CIERRES 25.745,00 UNI 0,65 16.734,25 18,5%
BROCHES 75.979,00 PCS 0,21 15.955,59 17,7%
CORDONES 1.225,00 M 0,19 232,75 0,3%
TOTAL 90.372,60 100%
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Cuadro Nº 23: Clasificación ABC de las familias de insumos
CLASIFICACIÓN FAMILIA DE INSUMOS
COSTO TOTAL (USD)
PORCENTAJE DEL TOTAL
A HEBILLAS, CIERRES, BROCHES 68.083,84 75,3%
B MARQUILLAS, REATAS, MOSQUETONES, BOTONES 18.221,45 20,2%
C
ADHESIVOS, TARJETAS, EMB. Y VAR., VELCRO, ELASTICOS, CORDONES 4.067,31 4,5%
90.372,60 100,0%
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
116
Gráfico Nº 08: Clasificación ABC
PORCENTAJE DEL VALOR
ECONÓMICO DEL
INVENTARIO
100 80 A
60
40
B 20 C 0 20 40 60 80 100 PORCENTAJE DE LAS FAMILIAS DE INSUMOS
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Una vez ya concluida la clasificación ABC de los materiales se puede establecer
conteos cíclicos para el control interno de los mismos. Los materiales que pertenecen a
la categoría A, es decir los que poseen mayor valor económico, necesitan un mayor
control por parte del personal de bodega, se los podría contar una vez por mes. De esta
forma cada familia de insumos que conforman esta categoría se las contaría
semanalmente. Esta revisión semanal dará como resultado ajustar las cantidades
existentes y reducir las existencias en lo posible.
Para los artículos que conforman las categorías B y C, necesitan un nivel de control
intermedio bajo. A estos materiales se los podría contar cada trimestre y ajustar sus
cantidades de existencias para que tengan un mejor flujo. Así el inventario que se
realice cada año para el balance de la empresa no resultará complejo porque las
cantidades de materiales están debidamente actualizadas.
117
El siguiente sistema de control que se pretende implantar son los kárdex de existencias.
El kárdex generalmente es una tarjeta de registro, que se inserta de forma individual a
un artículo para registrar cada movimiento que tenga el insumo, este movimiento de
materiales tiene su origen en la planificación de la producción y en las órdenes de
producción (OP) que se generen. Una vez ya instaurado el kárdex, el responsable de
bodega puede saber para qué OP ha sido utilizado el insumos y el número de existencias
del artículo.
A continuación se presenta el diseño del kárdex para la bodega de insumos y la
aplicación física del mismo señalizado con círculos que hacen notar su aplicación.
Gráfico Nº 09: Formato del kárdex
BODEGA DE INSUMOS CÓDIGO DEL ARTÍCULO:…………………………….. CATEGORIA DEL ARTÍCULO………………………... Nº 00001
FECHA DESCRIPCION INGRESO EGRESO SALDO UNI
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
118
Figura Nº 16: Aplicación física del kárdex
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Para que los insumos estén en el momento preciso que producción lo requiera y evitar la
pérdida de los clientes porque el producto final no está cuando el cliente lo necesita, se
propone implementar la técnica de control justo a tiempo. El control justo a tiempo basa
su filosofía en la eliminación de desperdicios. El sistema pretendería llegar a una
filosofía justo a tiempo en los siguientes aspectos: compras muy eficientes, proveedores
muy confiables y un sistema eficiente de manejo de inventarios.
La empresa Marie Elise Brandt podría reducir su producción en proceso mediante una
administración más eficiente. Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de
confianza, se podría rebajar la cantidad de insumos con respecto al producto que falta
por terminar. Se puede decir que si el material es abastecido regularmente a producción
sin que este falte, se reduce el riesgo de que los almacenes se queden sin existencias y
de la misma manera se reduce el inventario en la bodega.
119
La orden de compra se la realiza cuando el encargado de bodega emite la solicitud de
compra. Esta solicitud se debe a que la cantidad del material ha llegado a su stock
mínimo y necesita re abastecerse. La cantidad de insumos que se notifique en la orden
de compra será la cantidad óptima a pedir calculado anteriormente en la creación del
banco de datos.
El responsable de bodega notifica a gerencia del pedido, gerencia delega a su asistente
para el contacto con el proveedor asignado y realizar la compra. Asistencia de gerencia
con el departamento de insumos deberán estar pendientes del tiempo de entrega del
material, acordado previamente con el proveedor.
• El proceso de compra se lo debería realizar teniendo en cuenta los siguientes
criterios. El proveedor se compromete a despachar el 100% de las cantidades
solicitadas en la orden de compra, en el tiempo estipulado, según cotización,
lista de precio o acuerdo suscrito entre las partes.
• En caso de prever retrasos o desviaciones del tiempo de entrega, será necesaria
la notificación al usuario solicitante en Marie Elise Brandt a fin de conocer las
causas de las mismas y así tomar los correctivos pertinentes.
• La entrega de materiales en Marie Elise Brandt deberá hacerse de Lunes a
Viernes, en el siguiente horario: Mañana: 8:00 a 11:30 y por la tarde: 14:00 a
16:00
• Deberá ser garantizado por el proveedor que todos los bienes y/o servicios deban
ser entregados a Marie Elise Brandt en correcto estado, para lo cual velará por su
correcto empaque y asegurando el arribo del material a salvo.
120
• En caso de fuerza mayor, las cuales impidan al proveedor hacer su entrega,
deberá informar oportunamente a la empresa tal situación con anterioridad a la
fecha prevista y acordada de entrega.
• El proveedor debe garantizar que el producto cumpla con las especificaciones de
calidad exigidas por la empresa.
• En todos los artículos en donde condiciones específicas de calidad hayan sido
acordadas entre el proveedor y el solicitante, el Proveedor garantiza: embarcar el
material conforme a estas especificaciones, aceptar el rechazo del material en los
casos que el bien / servicio no cumpla con las especificaciones previamente
indicadas y acordadas.
La información que deberá constar en la factura se detalla en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 24: Información del respaldo de entrega
INFORMACIÓN DEL PROVEEDOR INFORMACIÓN DE MEB
Razón social completa Razón Social: MARIE ELISE BRANDT
Domicilio fiscal Domicilio Fiscal: Quito, calle de los Aceitunos E3-183 y Av. Eloy Alfaro
Cantidad y descripción del bien o servicio Número de la orden de compra
Valor unitario en número e importe total consignado en número o letra.
Número de proveedor asignado
Monto de los impuestos que en los términos de las disposiciones fiscales deban retenerse
Precios iguales a los de la orden de compra.
Símbolo o código del material Condiciones de Pago. Número de Control asignado al documento
Montos de descuentos cuando sean aplicables
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
121
El Procedimiento para la calificación de proveedores se basa en los siguientes criterios:
• La calidad, entendida como el cumplimiento de las especificaciones que
necesitan acoplarse a los productos que fabrica la empresa.
• El nivel de servicio en cuanto a su rapidez, eficacia y flexibilidad en las
entregas.
• Los costos que propone el proveedor tienen que ir de acuerdo con la calidad de
sus productos.
• El medio ambiente, la empresa comprueba que tanto los productos que ofrecen;
así como también sus servicios, no incumplan con la legislación vigente del
medio ambiente, sabiendo que este problema podría repercutir en los clientes.
• Y otros factores que se tienen en cuenta como: la capacidad financiera y
tecnológica del proveedor, la facilidad de comunicación, la cooperación,
flexibilidad y rapidez para adaptarse a las demandas y requisitos de la
compañía.
Existen varios métodos para evaluar proveedores, pero el método que se ha definido es
el de evaluación interna. Este método consiste en evaluar al proveedor según datos
históricos obtenidos, con la participación de los diferentes departamentos como:
contabilidad, materias primas, pueden aportar información concreta. Es un método muy
apropiado para proveedores habituales que son con los que generalmente la empresa
trabaja.
A continuación se presenta el formato que la empresa utiliza para calificar a sus
proveedores.
122
Gráfico Nº 10: Calificación de proveedores
CALIFICACIÓN DE PROVEEDORES
PROVEEDORES CATALOGO DE PRODUCTOS
(CALIDAD)
EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA
ENTREGA
COSTOS DEL PRODUCTO
INCIDENCIAS DETECTADAS
RESULTADOS DE LA
EVALUACION
EL CARRETE (DISTRIBUIDOR DE CORDONES)
5 5 5 SE ENCONTRO DEFECTOS EN EL INSUMO X
PROVEEDOR ACEPTADO
3 3 3 PROVEEDOR PROVISIONAL
1 1 1 PROVEEDOR RECHAZADO
PASAMANERIA (DISTRIBUIDOR
DE REATAS)
5 5 5 SE ENCONTRO DEFECTOS EN EL INSUMO X
PROVEEDOR ACEPTADO
3 3 3 PROVEEDOR PROVISIONAL
1 1 1 PROVEEDOR RECHAZADO
EKACIERRES (DISTRIBUIDOR DE CIERRES)
5 5 5 SE ENCONTRO DEFECTOS EN EL INSUMO X
PROVEEDOR ACEPTADO
3 3 3 PROVEEDOR PROVISIONAL
1 1 1 PROVEEDOR RECHAZADO
BOTOTAGUA (DISTRIBUIDOR DE BOTONES)
5 5 5 SE ENCONTRO DEFECTOS EN EL INSUMO X
PROVEEDOR ACEPTADO
3 3 3 PROVEEDOR PROVISIONAL
1 1 1 PROVEEDOR RECHAZADO
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
123
El formato para la evaluación de proveedores consta de una columna para completar
con los proveedores que se trabaja. Los proveedores que laboran con la empresa han
sido compañías que ya han venido trabajando anteriormente y por ende están sujetos a
las normas y disposiciones que Marie Elise Brandt solicita. El proveedor será aceptado
siempre y cuando cumpla con calificación 5 en cada una de las categorías.
Cada proveedor al momento de ofrecer sus productos debe de llevar consigo un
catálogo de muestras, donde se exponen la gran variedad de materiales que estos
venden. El jefe de bodega debe tener muy en cuenta la calidad del material que ellos
ofrecen con el objetivo de poder dar una calificación a sus productos.
La eficiencia y eficacia en las entregas es un punto muy importante a calificar. Existen
proveedores que no respetan los acuerdos de recepción de materiales con la empresa o a
su vez tienen muchas dificultades para hacer llegar los insumos hasta las instalaciones
de la compañía, dichos proveedores recibirán una calificación baja con lo cual ya no se
los tiene en cuenta para futuras compras. Las entregas se las tiene que realizar con la
cantidad y en el tiempo acordado.
Los costos de materiales que proponen los proveedores se tienen que ajustar al
presupuesto que la empresa maneja, por ello los costos que ofrecen los proveedores
también tendrían una calificación para comprobar que éstos no están exagerando. Si se
encontrara alguna incidencia en el material ésta tiene que ser descrita para que se pueda
informarlo a gerencia. La calificación varía desde 5 que es la que se le da a un
proveedor aceptado, 3 a un proveedor provisional y 1 a un proveedor rechazado.
124
En el caso que se decida trabajar con proveedores nuevos las empresas interesadas
deberán cumplir con los siguientes requisitos:
• Producto certificado
• Empresa certificada
• Capacidad de producción
• Prestigio en el mercado o referencias de clientes
• Grado de cumplimiento en calidad, costos, fechas de entregas y legislación
medio ambiental.
• Existencias de incidentes
El encargado de bodega es el responsable de dar seguimiento al desempeño de los
proveedores, con el fin de mantener una regularidad en la calidad de sus materiales y el
cumplimiento de todos los requisitos establecidos por la compañía. En caso de notar
alguna irregularidad, se deberá emitir un reporte a gerencia para que ellos decidan si se
continúa trabajando con el proveedor habitual. Estos procedimientos se los realiza con
el objetivo de cuidar la calidad del producto final.
El sistema computarizado que se propone implementar para llevar el control de insumos
consiste en la creación de un documento en Excel. Este documento contiene tres hojas
que son: familias, kárdex e inventario.
En la hoja de familia se escoge el grupo de insumos al que pertenece el artículo que se
va a ingresar o egresar. Esta hoja constituye el ingreso al sistema para el control de
inventarios que se propone implementar. A continuación se muestra la hoja de familia.
125
Gráfico Nº 11: Hoja de Familia
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Una vez que se haya escogido la familia se despliega una hoja donde se detallan todos
los materiales que pertenecen a esa familia, se asigna el artículo a ingresar o egresar y
automáticamente el sistema se traslada al kárdex de dicho artículo. A continuación se
muestra la hoja de contenido.
Gráfico Nº 12: Hoja de Insumos
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
126
En el kárdex se digitan las cantidades a egresar o a ingresar del insumo y esta hoja
automáticamente realiza el cálculo del inventario con el que se cuenta en tiempo real.
La fecha se muestra automáticamente al momento de ingresar las transacciones. Si se
desea ir a otro kárdex de un artículo diferente se da click en el botón limpiar y se hace
nuevamente las transacciones antes mencionadas, se recuerda que los movimientos
deben ser debidamente guardados.
Gráfico Nº 13: Hoja de kárdex
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En la hoja de inventario se muestran todos los insumos con que cuenta la bodega y sus
cantidades actuales. Esta hoja proporciona la información necesaria para que gerencia
planifique las nuevas órdenes de producción en base a las cantidades de insumos con los
que se cuenta, en el caso de que las cantidades de un insumo están por debajo de su
stock mínimo el sistema notifica su reposición para realizar su compra. Los datos se
actualizan automáticamente haciendo click en el botón cargar datos.
127
Gráfico Nº 14: Hoja de Inventarios
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Una vez ya implementadas las técnicas para el control interno de materiales se procede
a documentar y archivar todas las transacciones que compete al movimiento de
insumos. Anteriormente el control de insumos no contaba con una documentación
donde se detallen todas sus transacciones.
En este estudio se hizo la propuesta de crear guías de ingreso y egreso para la correcta
documentación de los mismos.
Cada vez que un insumo ingrese o egrese de bodega, se deberá crear una guía de ingreso
y/o egreso de materiales correspondientemente. En los siguientes gráficos se muestran
los registros de ingresos y egresos de insumos.
128
Gráfico Nº 15: Guía de ingresos
GUÍA DE INGRESO DE INSUMOS
Nº 00001
FECHA PROVEEDOR
Nº FACTURA
CÓDIGO DESCRIPCIÓN COLOR CANTIDAD UNIDADES PESO
(GRAMOS)
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
129
Gráfico Nº 16: Guía de egresos
GUÍA DE ENGRESO DE INSUMOS
Nº 00001
FECHA PROVEEDOR
Nº FACTURA
CÓDIGO DESCRIPCIÓN COLOR CANTIDAD UNIDADES PESO
(GRAMOS)
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
130
4.4. Asignación de responsables
Para una mejor organización en el control de insumos se propone asignar responsables
en cada área de trabajo. Los responsables de cada área de trabajo son los únicos
encargados de solicitar insumos para sus tareas respectivas. A continuación se detallan
las áreas de trabajo con sus respectivos responsables.
CUADRO Nº 25: Asignación de responsables
DEPARTAMENTOS RESPONSABLES
LAVANDERÍA STALIN PALACIOS CORTE MARCO UNAPUCHA REVISIÓN DE CORTE LUCÍA MINDA PRODUCCIÓN GLORIA AYALA
PULIDO PAULINA GUALICHICO
REFINADO GLORIA PAREDES REVISIÓN DE CALIDAD TERESA CAIZA PLANCHADO FANY CASTELLANO EMPAQUE GABRIELA ARO PRODUCTO TERMINADO CECILIA SALAZAR
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
4.5. Establecer políticas de procedimientos
Es necesario establecer políticas de procedimientos en la bodega de insumos, con el fin
de que el personal de trabajo se rija a ellas para una mejor organización y un manejo
eficiente de materiales.
• Únicamente dos personas están autorizadas a ingresar a bodega de insumos. El
jefe de bodega y su ayudante.
131
• Las llaves de la bodega estarán a cargo del personal encargado de la misma, con
una copia que se le entregará a asistencia de gerencia por cualquier eventualidad
o pérdida.
• Cada pedido de materiales que se realice será notificado por medio de un e-mail
a gerencia informando sobre el pedido.
• Al llegar los materiales solicitados hasta las instalaciones de la fábrica, éstos
serán recibidos y verificados por los responsables de bodega.
• Si el pedido cumple con los requerimientos especificados de compra, realizar la
guía de ingreso de materiales, caso contrario, este será notificado al proveedor
para su devolución.
• Los insumos ingresados a bodega deberán ser cuantificados, codificados y
registrados en el sistema de bodega y en su respectivo kárdex.
• Los egresos de insumos deberán ser solicitados con la orden de producción
correspondiente y notificada en la guía de egresos.
• El despacho de insumos se lo realizará por la mañana de acuerdo a las órdenes
de producción provenientes de corte.
• El inventario general de la bodega de insumos será presentado a gerencia cada
mes con los materiales de clase A y cada trimestre con los materiales de clase B
y C. El inventario general será informado al término de cada año.
• Queda rotundamente prohibido sacar material de bodega para satisfacer
necesidades personales de la gente que labora en la empresa.
• No deben haber insumos botados o regados por las instalaciones de la fábrica.
132
Una vez concluida la propuesta para una óptima administración de materiales se desea
alcanzar los siguientes beneficios.
• Reducir altos costos financieros ocasionados por mantener cantidades excesivas
de inventarios.
• Reducir el riesgo de fraudes, robos o daños físicos.
• Evitar que se dejen de realizar ventas por falta de mercancías.
• Evitar pérdidas resultantes de baja de precios.
• Reducir el costo de la toma de inventario físico anual.
• Mantener el mínimo de capital invertido.
4.6. Análisis costo beneficio
Con la situación actual en lo que concierne al control y administración del inventario, la
empresa tiene muchos gastos innecesarios por los malos procedimientos que se ejecutan
a la hora de manejar los materiales. El deterioro de insumos por encontrarse fuera del
recipiente que lo contiene, artículos obsoletos que no se utilizan en la fabricación de las
prendas, el despilfarro y desperdicio de materiales a la hora de despachar las OP, la
paralización de la producción y compras excesivas son algunos de los factores que
ocasionan pérdidas económicas a la organización. Actualmente Marie Elise Brandt
acumula una cantidad económica invertida muy alta, dicho valor se deriva de los
excesivos materiales que se encuentran en un estado obsoleto, artículos que se
deterioran por factores externos, la falta de mantenimiento en las instalaciones de la
bodega y la paralización de la producción por la falta de insumos.
133
4.6.1. Análisis costo beneficio para la propuesta de implementación de 5 s
Para realizar un análisis costo beneficio en la implementación de las 5 s japonesas se
debe tomar en cuenta la situación actual de la bodega y el funcionamiento de la misma
posterior a la implementación. Los factores a considerar son los siguientes:
• Valor económico por los materiales obsoletos total 7000 USD. El precio unitario
promedio de cada material obsoleto es de 1.25 USD y la cantidad de materiales
es de 5600 unidades.
• Costos de almacenamiento 48% del valor económico (7000USD) mensuales.
• Deterioro de los insumos por la falta de protección y limpieza 300 USD
mensuales.
• Despilfarro producido porque los recipientes que contienen a los materiales se
encuentran en mal estado 200 USD mensuales.
• El tiempo de despacho de cada OP es de 12 min.
Cuadro N° 26: Análisis costo beneficio antes de la propuesta de implementación de
5 s
Valor económico total
de materiales obsoletos
Costos de almacenamiento
%
Deterioro de los insumos
Despilfarro por recipientes dañados
Costo total mensual
Costo total anual
7000 USD 0,48 300 USD 200 USD 3860 USD 46320 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
134
El cuadro N° 21 indica que existe un gasto de 3860 USD mensuales y 46320 USD
anuales ocasionados por los costos de almacenamiento, deterioro de insumos y
despilfarro por malos procedimientos, cantidad bastante considerable a tomar en cuenta
por la alta gerencia de la empresa. Con la implementación de las tareas de cada una de
las 5 s japonesas se pretende reducir estos costos de manera que la compañía tenga un
ahorro mensual considerable pudiendo destinar el dinero ahorrado para otras
actividades.
El valor económico total de los materiales obsoletos se puede reducir vendiendo la
mayoría de los mismos a empresas recicladoras o a empresas afines que necesitan
dichos materiales. El monto obtenido por la venta parcial de artículos obsoletos es de
4000 USD reduciendo el valor total económico a 1500 USD. Se considera que los otros
1500 USD restantes es el margen de pérdida que la empresa tiene por vender materiales
que no se han utilizado y muestran ciertos deterioros en su aspecto físico (segundo uso).
El daño de insumos se lo puede contrarrestar con un excelente plan de protección contra
agentes externos, las tareas que se propusieron fueron de cubrir los alrededores de la
bodega con funda plástica transparente con el fin de evitar que la pelusa dañe el material
y cubrir con los recipientes adecuados cada uno de los insumos, reduciendo totalmente
el costo producido por este problema. Mediante una renovación total de los recipientes
que están dañados se eliminan los costos ocasionados por desperdicio.
135
A continuación se detalla el ahorro que la empresa tiene al implementar las 5 s
japonesas.
Cuadro N° 27: Análisis costo beneficio después de la propuesta de implementación
de 5 s
Valor económico total
de materiales obsoletos
Costos de almacenamiento
%
Costo total mensual
Costo total anual
Ahorro
1500 USD 0,48 720 USD 8640 USD 81%
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
En este cuadro se puede notar que existe un ahorro netamente considerable para la
empresa del 81%. Con este ahorro la empresa en un mes recupera lo que perdió al
momento de vender sus materiales obsoletos, esto quiere decir que todo el dinero mal
empleado antes de la implementación de las cinco s japonesas se lo puede enfocar a
gastos productivos como la capacitación del personal, compra de maquinaria necesaria,
adecuaciones en las instalaciones internas de la bodega de insumos, etc.
Con la propuesta de aplicación el tiempo de despacho también se redujo de 12 min a 6
min, dicho tiempo es aprovechado para poder despachar la mayor cantidad de OP de
manera que las operarias en producción tengan los materiales a trabajar listos y en el
momento que ellas lo requieran. De este modo se trata de eliminar las paras de
producción por causas innecesarias.
136
4.6.2. Análisis costo beneficio para la propuesta de codificación de insumos
El propósito de la codificación de materiales es identificar cada uno de los artículos, a
qué familia pertenecen y saber cuál es el movimiento del mismo dentro de bodega. Para
hacer un análisis costo beneficio en la codificación de insumos se tiene que tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
• Para emitir una orden de producción la persona responsable de este
departamento al no tener los códigos de cada uno de los artículos se demora 24
horas en preparar las distintas órdenes de producción.
• Para preparar las órdenes de compra la persona encargada de esta actividad
demora 48 horas para realizar un pedido.
Como consecuencia de estos problemas se tiene que los costos de preparación al emitir
una orden de compra o una orden de producción afecta directamente al rendimiento de
la entrega de pedidos por parte de la empresa. Actualmente se cubre un total del 75% de
los pedidos teniendo un déficit del 25% por entregar. Esta diferencia del 25% no se la
realiza por motivos de tiempo. A continuación se detallan las pérdidas económicas en el
siguiente cuadro.
Cuadro Nº 28: Análisis costo beneficio antes de la propuesta de codificación
Pedidos Mensuales
Pedidos realizados
75%
Cantidad económica total de los pedidos
mensuales
Cantidad económica mensual de
pedidos 75%
Cantidad económica
anual de pedidos 75%
120 90 84000 USD 63000 USD 756000 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
137
Con la propuesta de codificación se pretende que cada artículo cuente con su
identificación propia, saber el movimiento del mismo a través de las distintas órdenes
de producción y reducir el tiempo de preparación de las distintas órdenes que se
generen, con esto se logra abarcar un 5% más de los pedidos que tenga la empresa,
aprovechando las ganancias económicas que antes se perdían por el tiempo de
preparación de compras y OP. En el siguiente cuadro se detallan las cantidades
económicas a percibir.
Cuadro Nº 29: Análisis costo beneficio después de la propuesta de codificación
Pedidos Mensuales
Pedidos realizados
80%
Cantidad económica total de los pedidos
(mensual)
Cantidad económica mensual de
pedidos 80%
Cantidad económica
anual de pedidos 80%
Ganancia anual aprovechada 5%
120 96 84000 USD 67200 USD 806400 USD 50400 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado: Julio César Cabrera
Con la propuesta de implementación del sistema de codificación se logra aprovechar un
5% más de ganancia en los pedidos, esto nos da como resultado ganar 50400 USD
anules adicional al monto económico que la empresa antes percibía.
4.6.3. Análisis costo beneficio en la propuesta de implementación del costeo ABC
Con la propuesta de implementación del costeo ABC se pretende dividir en grupos o en
familias el inventario total, de tal manera que el personal de bodega sepa las familias de
insumos que tienen un mayor valor económico y por lo tanto necesitan un mejor control
de inventarios. Antes de la propuesta de implementación del costeo ABC el personal de
138
bodega utilizaba los días sábados y domingos por las cuatro semanas del mes de enero
para hacer el inventario general, los costos de esta actividad se reflejan en el siguiente
cuadro.
Cuadro Nº 30: Análisis costo beneficio antes de la propuesta de implementación
del costeo ABC
Nº de horas laboradas sábado y domingo
Costo de cada hora de trabajo
Nº de personas
laborando
Costo total semanal
Costo total mensual
16 3 USD 2 96 USD 384 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
El beneficio del costeo ABC en la empresa es que se realicen conteos cíclicos del
inventario teniendo en cuenta la importancia de las familias clasificadas como A, B o C.
Se ha propuesto que los artículos pertenecientes a la familia A se realizará el conteo
mensualmente y los de las familias B y C el conteo será trimestral. Con este control se
evita que el personal de bodega labore los fines de semana del mes de enero
ocasionando un ahorro económico a la empresa y el nivel de control de materiales será
más estrecho. En el siguiente cuadro se detallan las cantidades económicas.
139
Cuadro Nº 31: Análisis costo beneficio después de la propuesta de implementación
de costeo ABC
Nº de horas laboradas sábado y domingo
Costo de cada hora de trabajo
Nº de personas
laborando
Costo total semanal
Costo total mensual
0 3 USD 0 0 USD 0 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
4.6.4. Análisis costo beneficio para la propuesta de implementación del sistema
justo a tiempo enfocado a la calificación de proveedores
Para realizar un análisis costo beneficio en el método de calificación de proveedores se
tiene que tomar en cuenta que el método de evaluación pretende tener proveedores
calificados de tal manera que los insumos no falten a la hora de la elaboración de las
prendas y no existan paras en la producción.
Con el método de evaluación de proveedores se pretende eliminar el inventario en
proceso. Antes de la propuesta de implementación del sistema existía un inventario en
proceso de 19 pedidos al mes, esto quiere decir que al año se tenían 228 pedidos sin
poder sacar a la venta, estos datos comprenden un 18% que se deja de percibir por las
paras en la producción A continuación se detallan los datos correspondientes a este
problema.
140
Cuadro Nº 32: Análisis costo beneficio antes de la propuesta de evaluación a
proveedores.
Costo promedio de cada prenda
Nº promedio de prendas
por cada pedido
Nº de pedidos en
proceso (mensual)
Nº de pedidos en
proceso (anual)
Pérdida total mensual
Pérdida total anual
20 USD 35 uni 22 264 15120 USD 181440 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
Con la propuesta de implementación del sistema de evaluación de proveedores se
pretende mejorar el nivel de servicio. Del 80 % que es el nivel de servicio con la
propuesta de codificación se desea aumentar a un 98%. De esta manera las ganancias
económicas comprenden un 18% adicional, se tendría clientes satisfechos y solo se tiene
un margen de error del 2% que corresponde a prendas con fallas. Los datos
correspondientes se muestran en el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 33: Análisis costo beneficio posterior a la propuesta de implementación
de evaluación de proveedores
Costo promedio de cada prenda
Nº promedio de prendas
por cada pedido
Nº de pedidos
mensuales
Cantidad económica total de pedidos
(mes)
Cantidad económica a percibir 98%
mes
Cantidad económica a
percibir anual 98%
20 USD 35 uni 118 84000 USD 82600 USD 991200 USD
Fuente: Marie Elise Brandt
Elaborado por: Julio César Cabrera
141
Como se muestra en el cuadro hay un 2% de margen que se tiene porque existen
prendas de segundo uso que se las detecta en el proceso de control de calidad, ya sea por
la mala tonalidad de la tela, manchas de aceite que las máquinas de coser producen al
momento de la elaboración, etc. Esto ocasiona que dichas prendas tengan otro precio en
el mercado. Conscientes de esta situación la alta gerencia de la empresa ha decidido
atacar este problema contratando personal especializado en mantenimiento de máquinas
de coser con el fin de aumentar la productividad
El número de pedidos que se lograrían realizar con las propuestas de implementación
antes mencionadas serían 118 al mes teniendo un déficit de 3 pedidos mensuales. El
motivo por el cual no se logra abarcar este número de pedidos se debe a que la
capacidad con la que cuenta la empresa no abastece para completar el total de pedidos.
.
142
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presentan las conclusiones y recomendaciones que se encontraron
durante la realización del presente estudio.
5.1. CONCLUSIONES
� Mediante la implementación del sistema la empresa tendrá conocimiento de las
transacciones y registros que generen cada uno de los materiales pertenecientes a
la bodega de insumos.
� Durante el proceso de etiquetado que se realizó en las instalaciones de la bodega
de insumos donde se distinguía los materiales que son útiles de los que no lo son
mediante tarjetas de color rojo, se concluye que esta tarea benefició para tener
un área de trabajo más segura y productiva, liberar espacio útil en la bodega,
reducir tiempos de despacho y mejorar el control visual de los stocks.
� Los artículos están despilfarrados por los alrededores de la bodega y las cajas
que contienen a estos se encuentran en mal estado, no existe una adecuada
señalización que informe de la localización de cada familia de insumos y el área
está desorganizada. Mediante una adecuada organización de materiales se logró:
facilitar el rápido acceso a elementos que se requieren para el despacho, mejorar
la información en la bodega para evitar errores y acciones de riesgo potencial, el
aseo y limpieza se lo realiza con mayor facilidad y seguridad, la presentación y
143
estética de la mejora refleja el orden y el compromiso, el ambiente de trabajo es
más agradable.
� Mediante la tarea de limpieza que se realizó en las instalaciones de la bodega se
obtuvo: reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes, mejorar el
bienestar físico y mental del trabajador, incrementar la vida útil de los insumos,
aumentar la efectividad de los procesos, reducir los despilfarros de materiales y
evitar pérdidas por la suciedad y la contaminación.
� Con la estandarización del seiri, seiton y seiso (las tres primeras s japonesas) se
consigue guardar el conocimiento durante años, crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente, evitar errores en la limpieza
que pueden terminar en accidentes, preparar al personal para asumir mayores
responsabilidades en su área de trabajo e incrementar la productividad.
� La autodisciplina en el personal de bodega para cumplir lo establecido a través
de las tareas del seiri, seiso, seiton, seiketsu y shitsuke (5 s japonesas) consigue
crear una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa, cambiar hábitos erróneos, seguir los estándares establecidos,
incrementar la moral del personal de trabajo y hacer atractivo el lugar donde se
trabaja.
� Con el sistema de codificación propuesto se consigue: localizar los materiales
almacenados en la bodega, identificar cada uno de ellos para su funcionamiento
144
dentro de la planeación de la producción; así como también, de las órdenes de
producción que se soliciten, administrar adecuadamente los artículos según su
nombre, marca, modelo, tamaño, etc. La codificación de materiales permite
crear procedimientos de almacenajes correctos y un control eficiente de cada una
de las existencias.
� La administración de materiales propuesta en este estudio logrará maximizar el
nivel de servicio de la bodega de insumos, maximizar la eficiencia de las
unidades de compra y producción y minimizar la inversión en compra de
materiales.
� Con la clasificación ABC propuesta para el control del inventario se facilitará la
reducción de las existencias en lo posible, de tal manera que éstas tengan un
mejor flujo y evitar gastos a la empresa por costos de almacenamiento. La
clasificación ABC también evita los gastos ocasionados por el levantamiento
anual del inventario que se realiza en la empresa, permitiendo un mayor control
parcial de los mismos.
� El método de calificación de proveedores garantizará a la empresa insumos de
excelente calidad, tiempos de entrega definidos y costos convenientes con
respecto a materiales.
� Mediante la implementación del sistema, la empresa tendría la alternativa de
mejorar sus procesos productivos y ocupar un lugar relevante en el mercado.
145
5.2. RECOMENDACIONES
� Realizar semanalmente el checklist de las cinco s japonesas para monitorear el
cumplimiento de las mismas.
� Los datos de ingresos, egresos y devoluciones deben ser alimentados
periódicamente para actualizar las existencias en el sistema.
� El levantamiento del inventario según la clasificación ABC se lo debe de realizar
periódicamente de acuerdo a la propuesta establecida.
� Los horarios de limpieza para equipos, materiales y espacios serán realizados
tres veces a la semana por el personal de aseo de la empresa.
� Los documentos de ingresos y egresos de materiales deberán ser llenados
correspondientemente a lo que el formato solicite y éstos deberían ser
archivados en carpetas como respaldos.
� El jefe de bodega debe tener la capacidad de tomar decisiones con respecto a los
puntos de pedido, proveedores que más convengan, costos convenientes y toma
de inventarios parciales.
� Los despachos de insumos se los deberá realizar por la mañana de 8:00 hasta las
10:00 según las órdenes de producción pendientes. Se tendrá que despachar la
146
mayor cantidad de órdenes de producción para optimizar tiempo y evitar la para
de la producción por falta de materiales.
� Se deberá verificar al 100 % las cantidades solicitadas, el tiempo de entrega
acordado y la cotización de cada uno de los materiales que llega en el pedido
hasta las instalaciones de la empresa.
� La solicitud de compra se la deberá realizar cuando el encargado de bodega
emita la orden, basándose en el stock mínimo de cada uno de los materiales.
� La toma periódica del inventario será notificada a gerencia semanalmente para la
planificación adecuada de la producción.
� Se recomienda sesiones periódicas con gerencia para supervisar el cumplimiento
de las herramientas de mejoramiento continuo establecidas en el capítulo IV.
� El personal de bodega deberá estar pendiente del método de evaluación para la
calificación de proveedores, con el fin de que el material solicitado esté en el
momento y tiempo adecuado.
� En el caso de la fabricación de nuevos productos, el jefe de bodega deberá
reunirse con los proveedores seleccionados para realizar la compra del material
y de la misma manera para inspeccionar la calidad del insumo.
147
� En caso de retrasos en el tiempo de entrega el jefe de bodega deberá estar
pendiente de la notificación del proveedor y coordinar la nueva fecha de llegada
del material.
� Para la fabricación de nuevos productos se pedirán insumos nuevos, se
recomienda crear el nuevo código del material siguiendo la propuesta del
sistema de codificación para insumos establecida en el cap. IV.
� Los kárdex de existencias deberán ser debidamente actualizados según los
ingresos y egresos de materiales y archivados para no tener problema con la
concordancia física del artículo. Lo físico deberá de coincidir con el documento.
� Todos los insumos deberán estar clasificados por su respectiva familia y sección
según lo propuesto en el cap. IV.
� El sistema debería estar habilitado para los departamentos de contabilidad y
gerencia, con el fin de que éstos tengan una idea del nivel de inventario que se
maneja en la bodega.
148
5.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS
Inventario.- Existencias de un artículo o recurso cualquiera usado en una organización.
Modelo de la cantidad fija de la orden (modelo Q).- Modelo para controlar
inventarios donde el volumen solicitado es fijo y la orden es activada cuando las
existencias del inventario bajan a un nivel especificado.
Situación del inventario.- La cantidad en existencia más las órdenes colocadas menos
las órdenes atrasadas acumuladas. Cuando un inventario ha sido asignado para efectos
especiales, las cantidades asignadas disminuyen la situación del inventario.
Existencias de seguridad.- Cantidades del inventario que se mantienen además de la
demanda esperada.
Conteo cíclico.- Técnica para realizar inventarios físicamente, en cuyo caso el
inventario es contado con frecuencia y no sólo una o dos veces al año.
Unidad de control de existencia.- Término que identifica un artículo del inventario.
Administración de operaciones.- Se ocupa principalmente de las actividades
ordinarias más importantes que generan los ingresos, egresos y devoluciones de
materiales.
149
Procesos en bodega.- Un proceso comprende las transacciones que realizan cada uno
de los materiales y los registros que generan.
Costos de productos.- Aquellos que están relacionados con el pedido de materiales a
los proveedores y que se cargan como gasto cuando se reconoce el ingreso
correspondiente.
Costos de mantenimiento.- Son aquellos que tienen que ver con el almacenamiento del
inventario, manipulación, seguros, etc.
Eficiencia.- Es la optimización de recursos en cada una de las operaciones.
Eficacia.- Es el cumplimiento de los objetivos propuestos.
Confiabilidad.- Cualidad de la información que garantiza a quienes toman decisiones
que la información refleja las condiciones o hechos que se presentan.
Costeo ABC.- Es una herramienta que basa su estudio en los grupos de materiales para
su mejor control.
Justo a tiempo.- Actividades integradas que buscan alcanzar una producción eficiente y
eficaz empleando inventarios mínimos de materiales. Los materiales tienen que estar en
el tiempo y momento requeridos.
150
5.4 BIBLIOGRAFÍA
1. CHASE, JACOBS, AQUILANO; Administración de la producción y
operaciones para una ventaja competitiva, Décima edición editorial McGraw
Hill, México DF, 2006.
2. LOUIS TAWFIK Y ALAIN M. CHAUVEL; Administración de la producción,
Cuarta edición editorial McGraw Hill, Colombia, 1998.
3. LEE J. KRAJEWSKI, LARRY P. RITZMAN; Administración de operaciones,
estrategia y análisis, Quinta edición editorial Preatice Hall, Colombia, 2000.
4. HILLER LIEBERMAN; Investigación de operaciones, Séptima edición editorial
McGraw Hill, Colombia, 2001.
5. BARRY RENDER, JAY HEIZER; Administración de operaciones, Novena
edición editorial Pearson education, México, 2006.
6. JOSEPH G. MONKS; Administración de operaciones, Quinta edición editorial
McGraw Hill, México, 2005.
151
5.5. PÁGINAS WEB
• http://www.webandmacros.com/macro_excel_gestion_stocks.htm; Archivo de
Power point.
• http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/5slascincos/; 5 s – Las
cinco s – calidad; Ingeniero César Rovira OP Group; Director Suc. Argentina
• http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/administraciondemateria
les/; Administración de materiales; Leopoldo Colmenares
• G:\Tesis\Información\Administración financiera de Inventarios-
Monografias_com.mht; Administración financiera de inventarios; Joaquín
Moreno Fernández y Sergio Rivas Merino
• http://www.monografias.com/trabajos12/alma/alma.shtml; Almacenes; Juana
Villalva
• http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/abcmarvin.htm; El
sistema de costeo ABC; Marvin Solano Morales; Costos 06-2003
152
5.6. ANEXOS
Anexo Nº 1: Catálogo de Insumos
Foto de remaches galvanizado Foto de broches metálicos con logo
Foto de broches magnéticos Foto de ojalillos grandes
153
Foto de broches scovill Foto de elásticos Stephan Brandt
Foto de velcro de 50mm Foto de velcro de 25mm
Foto de sesgo de 25mm Foto de reata para bolsos
154
Foto de reata para chompas Foto de reata para correas
Foto de catálogo de hebillas Anexo Nº 2: Foto de perchas de producto terminado Foto de percha C Foto de percha D
155
Foto de percha E Foto de percha F Foto de percha G Foto de percha H
Foto de percha I