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DECLARACIÓN
DEL CONTENIDO DEL PRESENTE TRABAJO SE RESPONSABILIZA EL AUTOR
ULISES ALEJANDRO VELASCO ÁLVAREZ
FIRMA
IV
Quito DM,
INFORME DEL DIRECTOR
Ingeniero
JORGE VITERI MBA.-MSC.
Decano Facultad de Ciencias de la Ingeniería
Universidad Tecnológica Equinoccial
Presente.
Señor decano:
Por medio del presente me permito informar que la tesis titulada “DISEÑO DE UN
BALANCED SCORECARD EN EL CENTRO DE REPUESTOS CHEVROLET
ECUADOR Y GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 2010”,
desarrollada por el señor ULISES ALEJANDRO VELASCO ÁLVAREZ previa a la
obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL Y DE PROCESOS ha sido
concluida bajo mi dirección y tutoría, por lo que solicito se dé el trámite subsiguiente.
Particular que comunico para los fines pertinentes.
Atentamente
Ing. Víctor Carrión
Director de Tesis
Motors del SA División de GMIO (Genera!
Motors Internationa!Operatíons)Panamericana Norte KM 5 % yJosé de ia ReaTelf: (593) 2 2977-700 ext. 4219Fax: (598) 2 2977-700 ext 64219Quito, Ecuador
A quien interese:
De mis consideraciones
Por medio de la presente certifico que el Sr. ULISES ALEJANDRO VELASCOALVAREZ con cédula de identidad número: 171642190-2, realizó su trabajode tesis de título: Diseño de un balanced scorecard 2010 en el Centro deRepuestos Chevrolet Ecuador y generación de indicadores de gestión.Desde marzo 2009 hasta Agosto 2010.
Proceso durante el cual se realizaron los estudios y la implementación de:
• Herramientas del sistema global de manufactura• Diseño de proceso para material en mal estado• Lean Warehousing• Sistema de evaluación y premiación enfocado en la obtención de
resultados• Estandarización de procesos• Diseño de indicadores de equipos de Bodega P&A 2010
Atentamente,
Juan"S^bastiárTMontalvoSuperintendente Bodega P&A.General Motors del Ecuador.
VI
AGRADECIMIENTO
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, mis profesores y decano, por su dedicación,
esfuerzo para formar profesionales que permitan tener un mejor futuro en el país.
A mi director el Ing. Víctor Carrión por el apoyo en la culminación de este trabajo.
A mis hermanos que me han brindado su amistad, consejos y apoyo para llegar a
culminar este trabajo.
A mi familia, sobrinos por el cariño y el apoyo permanente
A mis amig@s por su confianza y momentos de alegría
Por último agradezco a esos ángeles que pasaron por mi vida, para cambiarla y en
especial a ese ángel que marco mi vida.
VII
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mis padres que son las personas que formaron parte de cada
etapa de mi vida y con su amor, comprensión, apoyo lograron brindarme la fuerza
necesaria para pasar los momentos difíciles y me dieron los mejores momentos de mi
vida.
Para mi padre que desde el cielo se ha convertido en el guía de mi vida y en su paso por
el mundo logro enseñarme a luchar y a tener la fuerza y los valores para enfrentarla.
A mi madre por ser la persona más importante y la inspiración que tengo cada día, por
ser mi mayor orgullo y ejemplo a seguir.
VIII
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA .................................................................................................................... II
DECLARACIÓN ............................................................................................................ III
INFORME DEL DIRECTOR ......................................................................................... IV
CARTA DE LA EMPRESA ............................................................................................ V
AGRADECIMIENTO .................................................................................................... VI
DEDICATORIA ........................................................................................................... VII
ÍNDICE GENERAL..................................................................................................... VIII
ÍNDICE DE CONTENIDO............................................................................................. IX
ÍNDICE DE CUADROS .............................................................................................. XXI
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................ XXI
ÍNDICE DE DIAGRAMAS ...................................................................................... XXIV
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. XXIV
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................... XXV
RESUMEN ................................................................................................................ XXVI
SUMMARY .............................................................................................................. XXIX
IX
ÍNDICE DE CONTENIDO
CAPÍTULO I ................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1
1.1 Objetivos de la investigación .................................................................................. 3
1.1.1 Objetivo general ............................................................................................... 3
1.1.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 3
1.2 Justificación del proyecto ........................................................................................ 4
1.3 Hipótesis .................................................................................................................. 5
1.4 Metodología ............................................................................................................ 5
CAPÍTULO II ................................................................................................................. 8
2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 8
2.1 Balanced scorecard: ................................................................................................ 8
2.2 Elementos de un balanced scorecard..................................................................... 11
2.2.1 Misión, visión y valores ................................................................................. 11
2.2.2 Mapas estratégicos, perspectivas y objetivos ................................................. 11
2.2.2.1 La perspectiva financiera ........................................................................ 12
2.2.2.2 La perspectiva del cliente ........................................................................ 12
2.2.2.3 La perspectiva de procesos...................................................................... 12
2.2.2.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento .......................................... 13
2.3 Indicadores y sus metas ......................................................................................... 14
2.4 Indicadores de eficacia: ......................................................................................... 14
X
2.5 Indicadores de eficiencias ..................................................................................... 15
2.6 Responsables y recursos ........................................................................................ 15
2.7 Clave para lograr la implementación de una estrategia ........................................ 16
2.8 Las organizaciones y su entorno ........................................................................... 18
2.8.1 Definición de organización ............................................................................ 18
2.8.2 Las organizaciones como sistemas................................................................. 18
2.8.3 Las organizaciones como sistemas abiertos ................................................... 18
2.8.3.1 Interacción con el entorno ....................................................................... 20
2.8.3.2 Sinergia ................................................................................................... 20
2.8.3.3 Equilibrio económico .............................................................................. 20
2.8.3.4 Equidad ................................................................................................... 21
2.8.4 El entorno de las organizaciones .................................................................... 21
2.9 Entorno general ..................................................................................................... 22
2.10 Entorno de las tareas ........................................................................................... 24
2.11 Control de gestión ............................................................................................... 27
2.12 Estandarización ................................................................................................... 30
2.12.1 Descripción .................................................................................................. 31
2.13 Teoría general de Sistemas.................................................................................. 32
2.13.1 Características distintivas de la Teoría General de Sistemas ....................... 33
2.14 Consideraciones generales acerca del enfoque sistémico de la organización ..... 34
2.14.1 Lean Warehousing ....................................................................................... 34
2.14.2 Fórmula Lean para el éxito .......................................................................... 34
2.14.3 Técnicas de Lean Warehousing ................................................................... 36
2.15 Sistema global de manufactura ........................................................................... 37
XI
2.15.1 Propósito del SGM ....................................................................................... 38
2.16 Principios y elementos ........................................................................................ 39
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 44
3. General Motors.......................................................................................................... 44
3.1 GM Ecuador .......................................................................................................... 44
3.1.1 Momentos Históricos GM Ecuador ............................................................... 44
3.1.2 Filosofía corporativa ...................................................................................... 46
3.1.2.1 Misión ..................................................................................................... 46
3.1.2.2 Visión ...................................................................................................... 46
3.1.2.3 Valores Corporativos .............................................................................. 46
3.1.2.4 Prioridades culturales .............................................................................. 46
3.1.3 Seguridad industrial ....................................................................................... 47
3.1.3.1 Objetivo de la seguridad industrial ......................................................... 47
3.1.3.2 Herramientas de seguridad en GM .......................................................... 47
3.1.3.3 Reglamento interno de seguridad y salud de los trabajadores ................ 48
3.1.4 Ergonomía ..................................................................................................... 48
3.1.4.1 Beneficios de ergonomía ......................................................................... 48
3.1.5 Higiene Industrial ........................................................................................... 49
3.1.5.1 Objetivo de Higiene Industrial ................................................................ 49
3.1.6 Política Ambiental GM OBB ......................................................................... 49
3.1.7 Responsabilidad Social a 360 grados ............................................................. 49
3.1.7.1 Público Interno ........................................................................................ 50
XII
3.1.7.2 Proveedores y buenas prácticas ............................................................... 51
3.1.8 Medio Ambiente............................................................................................. 51
3.1.8.1 Planta de tratamiento de agua ................................................................. 52
3.1.9 Relaciones Trisectoriales ............................................................................... 52
3.1.9.1 Consumidores .......................................................................................... 52
3.1.9.2 Comunidad .............................................................................................. 52
3.1.10 Conductor Elegido ....................................................................................... 53
3.1.10.1 Antecedentes ......................................................................................... 53
3.1.10.2 Objetivo ................................................................................................. 53
3.1.10.3 Estructura .............................................................................................. 54
3.1.10.4 Como funciona ...................................................................................... 54
3.1.10.5 Activaciones y Difusión ........................................................................ 54
3.1.11 Estructura Organizacional GM - OBB ......................................................... 55
3.1.11.1 Objetivos comunes ................................................................................ 55
3.1.11.2 Estructura Organizacional Posventa ..................................................... 56
3.1.11.2.1 Negocio Posventa ........................................................................... 56
3.1.12 Operador Logístico....................................................................................... 62
3.1.12.1 Funcionamiento de Servientrega ........................................................... 62
3.1.12.2 Misión ................................................................................................... 62
3.1.12.3 Visión .................................................................................................... 62
3.1.12.4 Política de calidad ................................................................................. 62
3.1.13 Situación actual Centro de Repuestos Chevrolet ......................................... 63
3.1.13.1 Operador logístico ................................................................................. 63
XIII
3.1.13.2 Funcionamiento de la operación de revisión-embalaje-despacho de
repuestos .............................................................................................................. 63
3.1.13.3 Sistema Global de Manufactura ............................................................ 64
3.1.13.4 Proceso de devolución de repuestos ...................................................... 64
3.1.13.5 Flexibilidad del equipo .......................................................................... 65
3.1.13.6 Manejo del sistema de indicadores ....................................................... 65
3.1.14 Análisis FODA de Bodega P&A 2009 ...................................................... 66
3.1.15 Principales problemas encontrados en la operación de Bodega P&A 2009 68
3.1.15.1 Balanced scorecard actual: .................................................................... 68
3.1.15.2 Funcionamiento y seguimiento de actividades visto desde la perspectiva
del modelo Balance Scorecard ............................................................................ 68
3.1.15.2.1 Perspectiva financiera .................................................................... 68
3.1.15.2.2 Perspectiva del cliente .................................................................... 69
3.1.15.2.3 Perspectiva interna ......................................................................... 69
3.1.15.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ...................................... 70
3.1.15.2.5 Necesidades complementarias ....................................................... 71
3.1.16 Resultados obtenidos de Bodega P&A 2009 ............................................... 71
CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 72
4. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS ................................................................... 72
4.1 Modelo Balanced Scorecard ................................................................................. 73
4.1.1 Categorías del despliegue del plan de negocios ............................................. 73
4.1.2 Perspectivas del Balanced Scorecard ............................................................. 74
XIV
4.1.3 Despliegue del plan de negocios asociado a las perspectivas del Balanced
Scorecard ................................................................................................................. 74
4.1.4 Plan de mejoras a aplicar asociadas a las categorías y perspectivas del
Balanced Scorecard ................................................................................................. 75
4.1.5 Desarrollo del modelo Balanced Scorecard 2010 .......................................... 76
4.2 Balanced Scorecard Centro de Repuestos 2010 .................................................... 77
4.2.1 Objetivos estratégicos de la compañía ........................................................... 77
4.2.2 Prioridades de la compañía ............................................................................ 77
4.3 Objetivos estratégicos 2010 Posventa ................................................................... 78
4.3.1 Categoría Gente .............................................................................................. 78
4.3.2 Categoría Respuesta ....................................................................................... 80
4.3.3 Categoría Calidad ........................................................................................... 85
4.3.4 Categoría costos ............................................................................................. 88
4.3.5 Categoría Seguridad ....................................................................................... 90
4.3.6 Categoría Medio ambiente ............................................................................. 91
4.4 Objetivos estratégicos 2010 Centro de Distribución de Repuestos ...................... 92
4.4.1 Categoría seguridad ........................................................................................ 92
4.4.1.1 Metas Categoría Seguridad ..................................................................... 93
4.4.2 Categoría Gente .............................................................................................. 94
4.4.2.1 Metas Categoría Gente ............................................................................ 95
4.4.3 Categoría Calidad .......................................................................................... 96
4.4.3.1 Metas Categoría Calidad ........................................................................ 97
4.4.4 Categoría Respuesta ...................................................................................... 98
4.4.4.1 Metas Categoría Respuesta .................................................................... 99
XV
4.4.5 Categoría Costos ......................................................................................... 100
4.4.5.1 Metas Categoría Costos........................................................................ 101
4.4.6 Categoría Ambiente .................................................................................... 102
4.4.6.1 Metas Categoría Ambiente ................................................................... 103
4.5 Procedimiento general de la operación ............................................................... 104
4.5.1 Objetivos ...................................................................................................... 104
4.5.2 Alcance y responsabilidades ........................................................................ 104
4.5.3 Definiciones ................................................................................................. 105
4.5.4 Desarrollo ..................................................................................................... 105
4.5.4.1 Recepción de mercadería ...................................................................... 105
4.5.4.2 Materiales faltantes ............................................................................... 106
4.5.4.3 Materiales sobrantes y en mal estado ................................................... 106
4.5.4.4 Manipulación........................................................................................ 107
4.5.4.5 Almacenamiento ................................................................................... 107
4.5.4.6 Revisión, embalaje y entrega de mercadería ......................................... 108
4.5.4.7 Preservación: ......................................................................................... 110
4.5.5 Normas de operación.................................................................................... 110
4.5.5.1 Descripción general de la operación ..................................................... 111
4.5.5.1.1 Recepción y ubicación de materiales ............................................. 111
4.5.5.1.2 Despacho de materiales .................................................................. 112
4.6 Estandarización de Procesos ............................................................................... 112
4.6.1 Manual de operación para cada equipo (ver Anexo 1 CD) .......................... 112
4.6.1.1 Estandarización con STS-TIS ............................................................... 112
4.6.1.1.1 Propósito ........................................................................................ 113
XVI
4.6.1.2 Trabajo Estandarizado No Cíclico ........................................................ 113
4.6.1.2.1 Documentos de soporte .................................................................. 113
4.6.1.2.2 STS ................................................................................................. 114
4.6.1.3 Estructura STS ...................................................................................... 115
4.6.1.3.1 Estructura STS - Encabezado ......................................................... 115
4.6.1.3.2 Estructura STS - Cuerpo ................................................................ 116
4.6.1.4 TIS: Hoja de instrucciones de Tarea ..................................................... 117
4.6.1.4.1 Definición ....................................................................................... 117
4.6.1.4.2 Propósito ........................................................................................ 117
4.6.1.4.3 Definición de símbolos .................................................................. 120
4.6.1.4.4 STS-TIS de cada operación (ver Anexo 2. CD) ............................ 121
4.7 Procedimiento para material con defectos y diferencias ..................................... 122
4.7.1 Justificación.................................................................................................. 122
4.7.2 Objetivo ........................................................................................................ 122
4.7.3 Alcance y responsabilidades ........................................................................ 122
4.7.4 Definiciones ................................................................................................. 123
4.7.5 Comité D&P ................................................................................................. 123
4.7.5.1 Comité D.I & ......................................................................................... 123
4.7.5.2 Comité D & P ........................................................................................ 123
4.7.6 Desarrollo ..................................................................................................... 123
4.7.6.1 Recepción ............................................................................................. 123
4.7.6.2 Ubicación ............................................................................................. 124
4.7.6.3 Control de inventarios .......................................................................... 124
4.7.6.4 Picking ................................................................................................. 124
XVII
4.7.6.5 Packing ................................................................................................. 124
4.7.7 Formato D&D ............................................................................................. 125
4.7.7.1 Funcionamiento del reporte D&D ......................................................... 126
4.7.8 Tipos D&D ................................................................................................... 127
4.7.9 Flujo de Procesos D&D ............................................................................... 128
4.7.10 Flujo de reparación de repuestos ................................................................ 129
4.7.11 Comité D.I &P ........................................................................................... 129
4.7.12 Comité D & P ............................................................................................. 130
4.7.13 Proceso de validación de errores ................................................................ 130
4.7.14 Planes de Acción D&D .............................................................................. 132
4.7.15 Diagrama de mejora continua mesa D&D ................................................. 133
4.8 Desarrollo plan sugerencias y reconocimiento ................................................... 134
4.8.1 Objetivos ...................................................................................................... 134
4.8.2 Alcance y responsabilidad ........................................................................... 134
4.8.3 Definiciones ................................................................................................. 135
4.8.4 Procedimiento .............................................................................................. 136
4.8.4.1 Elegibilidad para Reconocimientos....................................................... 136
4.8.4.2 Tabla de Aprobaciones de Sugerencias................................................. 136
4.8.5 Reconocimientos y Premiaciones ................................................................ 137
4.8.5.1 Periodicidad y Comunicación del Reconocimiento .............................. 137
4.8.5.2 Premiación Trimestral Categorías y Criterios de Premiación ............... 138
4.8.5.2.1 Sugerencias de mayor impacto en Seguridad-Ergonomía-Intangible
....................................................................................................................... 138
4.8.5.3 Técnicas de Embalaje ............................................................................ 139
XVIII
4.9 Aplicación de Lean Warehousing ....................................................................... 140
4.9.1 Beneficios obtenidos .................................................................................... 146
4.10 Indicador de gestión Operador logístico ........................................................... 147
4.10.1 Cumplimiento de tiempos de tránsito ........................................................ 147
4.10.2 Cumplimiento del tiempo de respuesta de reclamaciones ......................... 148
4.10.3 Incidentes de seguridad .............................................................................. 148
4.10.4 Disponibilidad de flota ............................................................................... 149
4.10.5 Cumplimiento de implementación de servicios ......................................... 149
4.10.6 Indicadores de Gestión ............................................................................... 151
4.10.7 Categoría: Costos ....................................................................................... 152
4.10.8 Categoría: Históricos de Cambios del Plan de Negocios ........................... 153
4.11 Organigrama Bodega P&A ............................................................................... 154
4.12 Scorecard Bodega P&A 2010 ........................................................................... 155
4.12.1 Categoría: Seguridad .................................................................................. 155
4.12.2 Categoría: Gente......................................................................................... 156
4.12.3 Categoría: Calidad ...................................................................................... 157
4.12.4 Categoría: Respuesta .................................................................................. 158
4.12.5 Categoría: Ambiente .................................................................................. 159
4.13 Manual del Despliegue del plan de negocios .................................................... 160
4.13.1 Definición ................................................................................................... 160
4.13.2 Propósito .................................................................................................... 160
4.13.3 Introducción ............................................................................................... 161
4.13.3.1 Objetivo del Instructivo....................................................................... 161
4.13.4 Cartelera DPN. ........................................................................................... 162
XIX
4.13.4.1 Categoría de seguridad ........................................................................ 163
4.13.4.1.1 Verificar Seguridad ...................................................................... 165
4.13.4.2. Categoría Compromiso de las Personas ............................................. 166
4.13.4.2.1 Verificar Gente ............................................................................. 167
4.13.4.3 Categoría de Calidad ........................................................................... 168
4.13.4.3.1 Actuar categoría de calidad .......................................................... 169
4.13.4.3.2 Verificar Calidad .......................................................................... 170
4.13.4.4 Categoría Capacidad de Respuesta ..................................................... 171
4.13.4.4.1 Verificar Respuesta ...................................................................... 172
4.13.4.5 Categoría Costos ................................................................................. 173
4.13.4.5.1 Verificar Costos ........................................................................... 174
4.13.4.6 Categoría Ambiente ............................................................................ 175
4.13.4.6.1 Verificar Ambiente....................................................................... 177
4.14 Beneficios obtenidos en la implementación ...................................................... 178
4.14.1 Beneficios nuevo operador logístico ......................................................... 178
4.14.2 Exactitud de inventario ............................................................................. 180
4.14.3 Seguridad .................................................................................................. 180
4.14.4 Calidad -Respuesta .................................................................................... 181
4.14.5 Comparación de indicadores de calidad y productividad 2009 vs 2010. .. 182
4.14.6 Productividad equipos de trabajo ............................................................... 185
4.14.7 Calidad equipos de trabajo ......................................................................... 187
4.14.8 Estandarización de reportes con la región Andina ..................................... 189
4.14.9 Resumen de la operación ........................................................................... 190
XX
CAPÍTULO V .............................................................................................................. 193
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 193
5.1 Conclusiones ....................................................................................................... 193
5.2 Recomendaciones ................................................................................................ 194
BIBLIOGRAFÍA: ....................................................................................................... 196
GLOSARIO ................................................................................................................. 198
XXI
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº 1: Análisis FODA Bodega P&A 2009 .......................................................... 66
Cuadro Nº 2: Cuadro de mejoras por perspectivas BSC ................................................. 75
Cuadro Nº 3: Indicadores de Gestión Servientrega ....................................................... 151
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Cuadro de detalle de los sistemas abiertos ................................................. 20
Figura N° 2: Entorno de las organizaciones .................................................................... 21
Figura N° 3: Dirección de factores para alcanzar el éxito .............................................. 35
Figura N° 4: Técnicas de Lean Warehousing ................................................................. 37
Figura N° 5: Modelo integral de Responsabilidad Social Compartida ........................... 50
Figura N° 6: Estructura organizacional GM-OBB .......................................................... 55
Figura Nº 7: Organigrama Posventa ............................................................................... 56
Figura Nº 8: Flujo General del Proceso .......................................................................... 58
Figura Nº 9: Fuentes de repuestos ................................................................................... 59
Figura Nº 10: Mapa de nueva ubicación geográfica nuevo Centro de Repuestos
Chevrolet ......................................................................................................................... 61
Figura Nº 11. Categorías DPN ........................................................................................ 73
Figura Nº 12. Perspectivas del Balanced Scorecard ....................................................... 74
Figura Nº 13. Categorías DPN aplicando pespectivas BSC............................................ 74
Figura Nº 14. Desarrollo del modelo Balanced Scorecard 2010..................................... 76
Figura Nº 15: Categoría Seguridad ................................................................................. 93
XXII
Figura Nº 16: Categoría Gente ........................................................................................ 95
Figura Nº 17: Categoría Calidad ..................................................................................... 97
Figura Nº 18: Categoría Respuesta ................................................................................. 99
Figura Nº 19: Categoría Costos ..................................................................................... 101
Figura Nº 20: Categoría Ambiente ................................................................................ 103
Figura Nº 21: Diagrama de Recepción y Ubicación ..................................................... 111
Figura Nº 22: Diagrama de despacho de Materiales ..................................................... 112
Figura Nº 23: Formato de STS ...................................................................................... 114
Figura Nº 24: Estructura STS - Encabezado ................................................................. 115
Figura Nº 25: Estructura STS – Cuerpo A .................................................................... 116
Figura Nº 26: Estructura STS – Cuerpo B .................................................................... 116
Figura Nº 27: Estructura STS – Cuerpo C .................................................................... 117
Figura Nº 28: Hoja de instrucción de tarea de encabezado ........................................... 118
Figura Nº 29: Hoja de instrucción de tarea cuerpo A ................................................... 119
Figura Nº 30: Hoja de instrucción de tarea cuerpo B .................................................... 120
Figura Nº 31: Formato D&D ......................................................................................... 125
Figura Nº 32: Funcionamiento del reporte D&D .......................................................... 126
Figura Nº 33: Tipos D&D ............................................................................................. 127
Figura Nº 34: Flujo de Procesos D&D .......................................................................... 128
Figura Nº 35: Flujo de reparación de repuestos ............................................................ 129
Figura Nº 36 Comité D & P .......................................................................................... 130
Figura Nº 37: Planes de Acción D&D .......................................................................... 132
Figura Nº 38: Diagrama de mejora continua mesa D&D.............................................. 133
Figura Nº 39: Diagrama de mejora continua mesa D&D.............................................. 136
XXIII
Figura Nº 40: Tabla elección mejor equipo bodega P&A ............................................. 138
Figura Nº 41 Técnicas de Almacenamiento .................................................................. 140
Figura Nº 42 - 43: Almacenamiento Vertical ............................................................... 141
Figura Nº 44: Almacenamiento Vertical ....................................................................... 142
Figura Nº 45 - 46: Almacenamiento Vertical ............................................................... 143
Figura Nº 47: Almacenamiento Vertical ....................................................................... 144
Figura Nº 48: Almacenamiento Vertical ....................................................................... 145
Figura Nº 49: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Costos ......................... 152
Figura Nº 50: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Históricos de Cambios del
Plan de Negocios ........................................................................................................... 153
Figura Nº 51: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Seguridad ................... 155
Figura Nº 52: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Gente .......................... 156
Figura Nº 53: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Calidad ....................... 157
Figura Nº 54: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Respuesta ................... 158
Figura Nº 55: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Ambiente .................... 159
Figura Nº 56: Sistema Global de Manufactura ............................................................. 161
Figura Nº 57: Escalonamiento de Alarmas ................................................................... 162
Figura Nº 58: Cartelera DPN ........................................................................................ 162
Figura Nº 59: Indicadores equipos de trabajo 2010 ...................................................... 163
Figura Nº 60: Líneas Despachadas ............................................................................ 183
Figura Nº 61: Productividad……………… .................................................................. 183
Figura Nº 62: Calidad Bodega P&A ............................................................................. 184
Figura Nº 63: Productividad Recepción – Ubicación ................................................... 185
Figura Nº 64: Productividad Despachos ....................................................................... 186
XXIV
Figura Nº 65: Calidad Recepción – Ubicación…………………………….…………188
Figura Nº 66: Calidad Picking – M. Inventario…….. .................................................. 188
Figura Nº 67: Reporte Productividad ............................................................................ 189
Figura Nº 68: Reporte de Calidad ................................................................................. 189
Figura Nº 69: Despacho de Contenedores Retornables ................................................ 192
ÍNDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama Nº 1: Organigrama antiguo operador logístico ............................................. 179
Diagrama Nº 2: Organigrama nuevo operador logístico ............................................... 179
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 Inventario 2009 ........................................................................................... 180
Tabla Nº 2 Inventario Resumen 2009 ........................................................................... 180
Tabla Nº 3: Método de Cálculo por Equipo .................................................................. 182
Tabla Nº 4: Productividad Bodega comparación resultados Enero – Agosto vs Enero-
Agosto 2010 .................................................................................................................. 182
Tabla Nº 5: Calidad Bodega P&A................................................................................. 184
Tabla Nº 6: Calidad equipos de trabajo ......................................................................... 187
Tabla Nº 7: Resumen de Operación Bodega P&A ........................................................ 190
XXV
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1 CD (Manual de operación para cada equipo equipo ...................................... 112
Anexo 2 CD Hojas de trabajo estandarizado STS-TIS de cada operación ................... 121
Anexo 3 CD Técnicas de embalaje ............................................................................... 139
Anexo 4 CD Indicadores Bodega P&A 2010 ............................................................... 146
Anexo 5 CD Instructivo de reclamos GM-Servientrega yFormato Reclamos por
transporte ....................................................................................................................... 148
Anexo 6 CD Objetivos de cada equipo de trabajo, despliegue del plan de negocios
Bodega P&A ................................................................................................................. 155
XXVI
RESUMEN
El presente trabajo que lleva por nombre “DISEÑO DE UN BALANCED
SCORECARD EN EL CENTRO DE REPUESTOS CHEVROLET ECUADOR Y
GENERACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN 2010”.
Inicia con el proyecto de traslado a las nuevas instalaciones del Centro de Repuestos
Chevrolet a finales del año 2008, el objetivo del cambio es satisfacer las necesidades del
negocio hasta el año 2012, en las nuevas instalaciones es necesario implementar
herramientas que permitan obtener mejores resultados, estar preparados para el aumento
de líneas despachadas con todo lo que implica:
- Incremento de recepción de contenedores
- Incremento de unidades contadas en inventario
- Generación de material en mal estado
- Control del costo estructural
- Calibración del Sistema Global de Manufactura
- Mantener horarios de entrega a los 57 concesionarios a nivel nacional
El primer paso fue recopilar la información de los resultados obtenidos en el año 2008,
luego de analizar estos resultados se ve le necesidad de implementar un modelo de
gestión ligado a la estrategia de la empresa como el balanced scorecard ya que la
empresa cambia su misión, sus valores corporativos y se da el cambio a unas nuevas
XXVII
instalaciones de primer nivel, y los resultados tienen que estar ligados a los nuevos
cambios de la organización.
Para tener implementado el modelo de gestión del Balanced Scorecard que traduce la
estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos
planes de acción que permitan alinear el comportamiento de los miembros de la
organización es necesario:
- Estandarizar procesos
- Implementar herramientas del Sistema Global de Manufactura
- Aplicar 7 técnicas de Lean Warehousing
- Diseñar un proceso para material en mal estado
- Diseñar indicadores para cada equipo de trabajo del Centro de Repuestos.
Al implementar todas estas herramientas se logrará establecer los parámetros del
funcionamiento de la operación, de esta manera se pueden implementar indicadores que
serán el medio para visualizar si estamos cumpliendo o no con los objetivos estratégicos
establecidos en las seis categorías del modelo como son: Seguridad, Respuesta, Calidad,
Costos, Gente y Medio Ambiente.
Cada equipo de trabajo va a contar con objetivos e indicadores de acuerdo a su proceso,
se realizará una actualización diaria en los tableros de control y en un sistema
electrónico para monitorear y garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos
del negocio.
XXVIII
Finalmente se logrará tener un modelo de gestión con visión a largo plazo, contar con
un modelo equilibrado y no centrado únicamente en la rentabilidad presente.
La operación tiene su funcionamiento garantizado hasta el año 2012, en este año iniciará
el proyecto de ampliación de instalaciones y será necesario realizar un estudio de las
nuevas necesidades del negocio hasta el año 2015.
XXIX
SUMMARY
The present work titled "DESIGN OF A BALANCED SCORECARD IN THE
CHEVROLET PARTS CENTER OF ECUADOR AND GENERATION OF
MANAGEMENT INDICATORS 2010."
The project begins with the move to new Chevrolet Parts Center facilities in the end of
2008 year, the objective of the change is to meet business needs until 2012, in the new
facilities is necessary to implement tools for best results and be prepared for the
increase of lines shipped with all that this implies:
- Increased of container reception
- Increase of the units counted in inventory
- Generation of spoiled material
- Control of the structural cost
- Calibration of the Global Manufacturing System
- Maintain delivery schedules of the 57 dealerships nationwide
The first step was to gather information of the results obtained in 2008, after analyzing
these results find the need to implement a management model linked to business
strategy as the balanced scorecard because the company changes its mission, corporate
values and given the change to new facilities, and the results have to be linked with the
new changes in the organization.
XXX
To have implemented the management model of the balanced scorecard, which
translates the strategy into objectives related, measured through indicators and linked on
action plans that align the behavior of members of the organization is necessary:
- Standardize processes
- Implement tools of Global Manufacturing System
- Apply seven techniques of Lean Warehousing
- Design a process for spoiled material
- Design indicators for each team from the Parts Center.
With the implementation of these tools will establish the parameters of the operation, so
that indicators can be applied will be the means to visualize we are comply the strategic
objectives of the six categories of the model as: Security Response, Quality, Costs,
People and Environment.
Each team will have targets and indicators according to their process, there will be a
daily update on the boards of control and an electronic system to monitor and ensure
compliance with strategic business objectives.
Have finally achieved a management model with long-term view, having a balanced
model and not only focused on present rentability.
The operation has its performance guaranteed until 2012, this year will start the
expansion project facilities and will require a study of the changing business needs by
2015.
CAPÍTULO I
1
CAPÍTULO I
1. INTRODUCCIÓN
La industria automotriz en el Ecuador depende en un 85% del comercio, distribución,
servicio y ventas. Al no contar con infraestructura ni inversión para fabricar autos
nacionales, el país importa casi el 100% de los modelos que se comercializan. En el
caso de General Motors, los autos pueden ser ensamblados para luego salir al mercado.
A pesar de esta ventaja, los repuestos, accesorios y casi todo tipo de componentes son
fabricados fuera del país, provocando una muy alta dependencia del mercado
internacional.
La cadena de demanda de la marca Chevrolet en Ecuador comienza principalmente en
Japón y Korea y luego en los Estados Unidos y Brasil, en donde los componentes y los
automóviles son fabricados. Los traslados son principalmente realizados por barco y
solamente en casos emergentes por avión debido a los altos costos logísticos de utilizar
esta opción.
En el país existen repuestos no originales fabricados en muchos talleres, pero la mayoría
de estas piezas no abarcan los requerimientos específicos para funcionar en cierto tipo
de automóviles. Esto se debe a que la tecnología no está lo suficientemente desarrollada
o no se dispone de toda la información de los fabricantes sobre los requerimientos que
deben incluir en la especificaciones y se fabrican repuestos o accesorios que pueden
funcionar a corto plazo, pero que pueden ser muy perjudiciales a largo plazo. Es por
esto que ahora es una exigencia del cliente, cuando adquiere un vehículo nuevo, obtener
el respaldo para poder mantener y componer a sus vehículos a largo plazo de manera
2
confiable y seguros de que no tendrán que regresar a reparar el mismo daño. Esto
significaría una pérdida del cliente por parte del proveedor de servicio.
Parte de la estrategia de servicio al cliente de los concesionarios, es mantener a los
clientes atados a la asistencia que se les presta, por lo que es un reto innovar cada vez
los sistemas y operaciones para mantener al cliente satisfecho, y mejor aún, superar sus
expectativas. El negocio no es solamente la venta de los automóviles que, aunque es uno
de los departamentos más fuertes, no es el principal y éste no garantiza la retención de
clientes a largo plazo. Por esto el departamento de partes y accesorios es clave, en
donde se trabaja de manera interna y externa, con políticas que se adapten a las
capacidades de nuestro país así como a las estrategias que maneja la corporación
General Motors. Es un reto y una ventaja el lograr adaptar un modelo de gestión como
el Balanced Scorecard en el Centro de Repuestos Chevolet con objetivos estratégicos
medidos a través de indicadores que permitan tener los índices de servicio en estos dos
campos, para así crear una cadena de abastecimiento que sea lo suficientemente flexible
para satisfacer a los clientes más exigentes y al mismo tiempo mantener los costos
operativos bajos y así lograr adaptarse a los bruscos cambios en el mercado que se
experimentan en este tipo de industria.
Las exigencias han crecido, y las empresas deben mejorar sus ventajas competitivas, por
lo que es necesario recurrir a modelos y herramientas que permitan tener operaciones
con mejora continua.
3
1.1 Objetivos de la investigación
1.1.1 Objetivo general
Diseñar un Balanced Scorecard, a partir de un análisis de la situación actual de la
empresa, con un sistema de manejo que permita mejorar los resultados obtenidos en el
año 2009 con una estandarización de procesos y la implementación de herramientas del
sistema global de manufactura de General Motors
1.1.2 Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico del Centro de Repuestos Chevrolet.
Diseñar los indicadores de gestión de la empresa transportadora.
Diseñar los indicadores de todos los niveles del Balanced Scorecard para los
equipos del Centro de Repuestos Chevrolet.
Estudiar y adaptar herramientas del sistema global de manufactura de General
Motors.
Determinar un sistema de manejo de indicadores para el Centro de Repuestos
Chevrolet.
Estandarizar los procesos.
Diseñar el Balanced Scorecard con la adaptación de herramientas del Sistema
Global de Manufactura.
4
1.2 Justificación del proyecto
En el año 2009 el Centro de Repuestos Chevrolet traslado su operación hacia el
Cantón Rumiñahui a nuevas y modernas instalaciones con mayor capacidad de
almacenamiento.
Este cambio provocó un cambio en los procesos internos, que principalmente se
ven reflejados en el incumplimiento de metas- objetivos de los diferentes
equipos de trabajo.
Los indicadores no tienen un sistema de gestión y existe falta de herramientas
para el manejo del balanced scorecard del Centro de Repuestos Chevrolet.
Es evidente la falta de gestión de los procesos para tener objetivos y metas más
claras, es por eso que se presentan algunos problemas al momento de revisar los
resultados obtenidos por todo el equipo.
Es necesario implementar un diseño de mejoras en base a los resultados
obtenidos durante el año 2009, es necesario estandarizar todos los procesos así
como implementar herramientas del sistema Global de Manufactura para tener
un sistema de indicadores basados en el Balanced Scorecard para cada equipo
de trabajo ni un sistema de manejo que garantice su cumplimiento.
También es un problema el manejo de la empresa transportadora no brinda el
servicio adecuado que permita tener un servicio de calidad, por eso es una
necesidad el implementar indicadores de gestión que estén alineados con el
cumplimiento de los objetivos globales del Centro de Distribución de Repuestos
Chevrolet.
El crecimiento de mercado obliga a tener una operación más eficiente ya que
con el mismo personal se debe cumplir con los objetivos de recepción, control
5
de inventario y despacho de repuestos, esto se puede lograr con plan de mejora
continua para optimizar el uso de recursos en la operación.
También es fundamental mejorar los indicadores Benchmark de la operación que
son productividad y calidad para lograr consolidarse en la región de General
Motors Sudamérica.
1.3 Hipótesis
Si se implementa una estandarización de procesos complementada con herramientas del
sistema global de manufactura se puede tener un sistema de medición para cada equipo
de trabajo de la bodega y del operador logístico basado en el modelo de gestión
balanced scorecard con objetivos estratégicos medidos a través de indicadores y ligados
a unos planes de acción que permitan alinear el comportamiento de todo el equipo del
Centro de Repuestos Chevrolet y así mejorar los resultados obtenidos en el año 2009.
1.4 Metodología
Métodos y técnicas
Utilizaremos metodologías que nos faciliten la explicación y el análisis de cada proceso,
los métodos que aportarán en este trabajo serán los siguientes:
Método analítico: Se procederá a revisar ordenadamente cada uno de los procesos del
Centro de Repuestos tratando de encontrar oportunidades de mejora en cada uno de
ellos para obtener mejoras en los indicadores claves del negocio
6
Método gráfico: Se utilizarán diagramas de flujo de proceso para representar los
procesos de Bodega y de esta manera iniciar un análisis para tener un sistema de gestión
por procesos.
Método descriptivo: Se detallará cada uno de los procesos a detalle mediante la
implantación de Herramientas del Sistema Global de Manufactura.
Observación: durante todo el año 2009 en la administración del Despliegue del Plan de
Negocios del Centro de Repuestos Chevrolet se presentaron algunas novedades,
falencias del manejo del sistema y el incumplimiento de indicadores. Toda esta
información va a ser condensada para su posterior análisis.
Se van a realizar auditorías a cada uno de los equipos de trabajo como llevan su DPN,
como utilizan las diferentes herramientas del sistema global de manufactura.
Analítico: Con los datos obtenidos durante el año 2009, se debe analizar el
cumplimiento de objetivos por cada categoría del DPN como son: Seguridad, Calidad,
Respuesta, Costos, Gente y Medio ambiente.
Este análisis se debe realizar en cada equipo de trabajo para el posterior análisis de los
resultados globales del Centro de Repuestos.
7
Por último analizar los resultados y la gestión que está realizando la empresa
transportadora, el cumplimiento de objetivos y el grado de satisfacción de nuestros
clientes con el servicio.
Sistémico:
Las fases y etapas que abordan este proyecto son las siguientes
1. Conocimiento del funcionamiento del sistema
2. Análisis de resultados año 2009
3. Fijarse objetivos para el año 2010
4. Diseñar los indicadores de cada equipo y el general del Centro de Repuestos
Chevrolet
5. Diseñar los indicadores de la empresa transportadora para el año 2010
6. Implementación y uso del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral para
el año 2010
Difusión de resultados
Se difundirán los resultados en:
Boletines.
Documentos impresos para cada área.
Plan de capacitación.
Despliegue en tableros de control.
Despliegue en intranet.
CAPÍTULO II
8
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
En los años 80 la calidad fue un factor competitivo, y continúa siendo muy importante
en la actualidad. Sin embargo, a mediados de los 90 la calidad ha pasado de ser una
ventaja estratégica a una necesidad estratégica. Los clientes dan por supuesto que el
producto o servicio es de calidad.
Como la filosofía de la Norma ISO 9000:2005 es integrar a partir de la planeación
estratégica todo el manejo de los macro procesos de la empresa, con el objetivo de
generar cadenas de valor agregado con calidad que excedan las expectativas del clientes
y que además, garanticen el crecimiento de las empresas, se crea entonces la necesidad
de adoptar herramientas fáciles de manejar y de costos moderados.
Varias organizaciones que están trabajando en procesos de calidad, están también
usando algunos de los conceptos claves del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral. La metodología para desarrollar e implementar los indicadores de Gestión
estratégicos es simple y concreta; cuenta además, con herramientas de apoyo que
permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategias
de las empresas en acción. Estas herramientas pueden ayudar a elaborar y hacer realidad
el Balanced Scorecard en las organizaciones.
2.1 Balanced scorecard: modelo administrativo integral
Es una herramienta que permite traducir la visión de una organización expresada a
través de su estrategia en términos y objetivos específicos, e implementarla a partir de
9
un conjunto de indicadores para su difusión en todos los niveles, estableciendo un
sistema de medición de su logro.
Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el Balanced Scorecard es un
sistema de administración o sistema administrativo, que va más allá de la perspectiva
financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar marcha de una empresa.
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión
y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e
iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.
Según el libro "The Balanced ScoreCard:, Harvard Business School Press, Boston,
1996:
"el Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la
gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización
hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el
desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro
categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
10
negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente
nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas”
El Balanced Scorecard sugiere que veamos a la organización desde cuatro perspectivas,
cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:
Desarrollo y Aprendizaje: ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio: ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera: ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
El Balanced Scorecard es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa,
que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a través de la organización.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas
oportunas.
11
2.2 Elementos de un balanced scorecard
2.2.1 Misión, visión y valores
La aplicación del Balanced Scorecard empieza con la definición de la misión, visión y
valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será consistente si se
han conceptualizado esos elementos. Pero no necesariamente el modelo debe comenzar
por la definición o revisión de la misión, visión y valores, pues en muchos ya están
definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que los otros elementos del
modelo. Lo que parece claro es que son el punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la estrategia, que
puede ser representada directamente en forma de mapas estratégicos, o conceptualizada,
antes, en otro formato. De nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia
forma parte del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los elementos del
modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la definición de la estrategia. En
numerosas implantaciones, la estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de
plasmarla en un mapa estratégico.
2.2.2 Mapas estratégicos, perspectivas y objetivos
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que en General
Motors es conocido como el despliegue del plan de negocios que lo vamos a conocer al
detalle en el desarrollo de este trabajo.. Ayudan a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la
estrategia de la empresa. Un problema habitual en la selección de objetivos estratégicos
12
es tener demasiados. Los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se produce un gran aprendizaje en el
trabajo en equipo para la elaboración de los mapas. El mapa estratégico ayuda a valorar
la importancia de cada objetivo estratégico, ya que nos los presenta agrupados en
perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la
organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:
2.2.2.1 La perspectiva financiera
Vincula los objetivos de cada unidad del proyecto con la estrategia corporativa. Sirve de
enfoque para los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.
2.2.2.2 La perspectiva del cliente
Identifica los segmentos del cliente y mercado donde se va a competir. Mide las
propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de
los clientes, como preferencias. Traduce la estrategia y visión en objetivos sobre clientes
y segmentos, y son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.
2.2.2.3 La perspectiva de procesos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes
soluciones a sus necesidades. Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan
de estrategias explícitas que satisfagan las expectativas de los clientes.
13
2.2.2.4 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de información, y el clima organizacional para medir la
motivación y las iniciativas del personal.
Las perspectivas son un elemento prescindible del Balanced Scorecard. Al fin y al cabo,
lo importante es que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y que los
indicadores sean adecuados para su seguimiento. Sin embargo, todas las organizaciones
que implantan el modelo las incluyen, ya que nos recuerdan lo importante que es tener
objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave. De este modo garantizamos que
nuestro modelo es equilibrado y que no se centra únicamente en la rentabilidad presente,
sino en aspecto no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura. El Balanced
Scorecard es, por tanto, un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste
con modelos que, por incluir sólo indicadores financieros, proporcionan una visión más
a corto plazo.
Los mapas estratégicos se componen de objetivos estratégicos y relaciones causales.
Los objetivos estratégicos muestran aquello que se quiere conseguir. Las relaciones
causales son la explicitación de las relaciones entre los objetivos. No se trata de
relaciones matemáticas; son relaciones intuitivas basadas en el conocimiento de la
organización y del sector, así como en la experiencia.
14
Los mapas pueden estar subdivididos en líneas estratégicas. Por ejemplo, una empresa
puede tener una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiempo otra de
productividad o eficiencia, y objetivos estratégicos en ambas.
2.3 Indicadores y sus metas
Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar si estamos cumpliendo o no
los objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades comerciales de
nuestro personal clave, puede medirse a través de indicadores, y por eso, para la
medición de algunos objetivos estratégicos, se puede utilizar más de uno. Por ejemplo,
el desarrollo de esas capacidades comerciales se puede medir a través de indicadores
como el número de horas de por persona, el índice de satisfacción de los empleados con
la formación percibida o el incremento medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
2.4 Indicadores de eficacia:
Miden la consecución del objetivo estratégico. También se les llama indicadores de
efecto, y en inglés, lag indicators u outcome measures.
15
2.5 Indicadores de eficiencias:
Miden el resultado de las acciones que permiten su consecución. También se llaman
indicadores inductores, y en inglés, lead indicators o performance drivers.
El número de horas de formación por empleado es un indicador de causa. Mide el
esfuerzo que realizamos para conseguir mejorar las capacidades. No obstante, puede
suceder que ese esfuerzo no se vea recompensado con resultados, y por eso es útil
trabajar también con otros indicadores.
El índice de satisfacción y el incremento medio de las ventas son indicadores de
resultado, pues muestran el impacto de las acciones realizadas. Sin embargo, el aumento
de ingresos puede haberse producido por distintas causas y puede ser difícil separar el
impacto causado por la formación.
El índice de satisfacción, un indicador interesante, también tiene sus limitaciones: la
satisfacción no implica aumento de conocimientos ni tampoco un impacto de los
ingresos. Queda claro pues, que no hay indicadores perfectos y que puede convenir
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores que nos dan diferentes
perspectivas.
2.6 Responsables y recursos
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que
controla su cumplimiento.
16
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del Balanced Scorecard es asignar
los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas estratégicas. Es el
primer paso para el cumplimiento de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel que diferentes personas van a jugar
en ellos. Y también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos
asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del
presupuesto operativo, del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras actividades engullan esos recursos
que debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas en el
Balanced Scorecard.
2.7 Clave para lograr la implementación de una estrategia
Un buen Balanced Scorecard debe debe reflejar la estrategia de la empresa. Con ello se
quiere destacar que el cuadro de mando integral es más que una lista de indicadores,
agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas. Es la
representación en una estructura coherente de la estrategia del proyecto, a través de
objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño,
sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
Dentro de este contexto es importante mencionar a grupos de interés conocidos como
stakeholders, que ejercen presión sobre las organizaciones para demandar la
satisfacción de sus intereses (comunidades, trabajadores, proveedores, gobierno, opinión
17
pública, etc.). Debido al predominio de intereses de estos grupos, las organizaciones
deben considerar sus demandas y contribuciones, e incorporarlas, para la definición de
una estrategia que responda a sus necesidades, y garantice la supervivencia de la
institución en el tiempo.
En asocio a lo anterior, el desarrollo del modelo estratégico del Balanced Scorecard,
permite movilizar y guiar la organización hacia el proceso continuo de adaptación y
ajustes, promoviendo el aprendizaje organizacional para generar cambios permanentes
en las organizaciones. Se definen como componentes básicos de un buen cuadro de
mando integral, los siguientes:
Un enlace a los resultados financieros. Los objetivos del proyecto y sus respectivos
indicadores deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. Los
resultados deben traducirse en logros financieros que conlleven a la maximización del
valor creado por el proyecto para sus accionistas.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organización. El Balanced Scorecard es
el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del proyecto, y de un acuerdo sobre cómo medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
18
2.8 Las organizaciones y su entorno
2.8.1 Definición de organización
Las organizaciones son entidades dinámicas muy complejas que pueden ser
conceptuadas de diversas maneras. La definición más común dice que: “Una
organización se define como dos o más personas que trabajan juntas y que cooperan
dentro de límites reconocidos con el propósito de alcanzar un objetivo o meta comunes.
2.8.2 Las organizaciones como sistemas
Dentro del enfoque de sistemas se pueden identificar los principios y los preceptos de
las organizaciones y la administración que se aplican a las empresas comerciales en
general. Las diferencias en la aplicación y la operación de estos principios y preceptos
entre una organización y otra son en gran medida, cuestión del grado de importancia
que le otorguemos a cada uno de ellos.
Si recurrimos al modelo de sistemas, podremos aplicar la misma forma de análisis a
todos los tipos de organizaciones, pues este enfoque nos ofrece un punto común de
referencia y nos permite dar un trato general al estudio de las organizaciones, con el
objeto de analizarlas y establecer sus principios y preceptos generales.
2.8.3 Las organizaciones como sistemas abiertos
Las organizaciones pueden ser consideradas como sistemas abiertos, los cuales
incorporan insumos del entorno (producto de otros sistemas) y, por medio de una serie
19
de actividades, los transforman o convierten en productos (insumos para otros sistemas)
para alcanzar algún objetivo.
Todas las organizaciones deben tener objetivos claros, pues ellos determinan la
naturaleza de los insumos, la serie de actividades para elaborar los productos y el
alcance de las metas de la organización. La retroalimentación acerca del desempeño del
sistema y los efectos de las operaciones en el entorno, son medidos en términos del
logro de los objetivos y de los proyectos.
Según la teoría general de sistemas, todos los sistemas abiertos, cualesquiera que éstos
sean (el cuerpo humano, las organizaciones, la sociedad o el sistema solar), comparten
ciertas características. Al mismo tiempo, reconoce diferencias significativas entre los
distintos tipos de sistemas abiertos.
Las cuatro características más notables que destacan la naturaleza adaptable y dinámica
de todos los sistemas abiertos son:
20
Figura N° 1: Cuadro de detalle de los sistemas abiertos
Fuente: Guía de estudio Gerencia empresarial Universidad Tecnológica Equinoccial
Elaborado por: Ulises Velasco
2.8.3.1 Interacción con el entorno
Intercambios necesarios para alcanzar la supervivencia, pero no la autosuficiencia de los
sistemas.
2.8.3.2 Sinergia
El resultado de un sistema abierto siempre es mayor que la suma de las partes
involucradas.
2.8.3.3 Equilibrio económico
Proceso para mantener el equilibrio interno, necesario para lograr la supervivencia,
mediante la obtención de recursos del entorno.
21
2.8.3.4 Equidad
Los sistemas abiertos alcanzan los mismos resultados por medios diferentes , en
condiciones que son algo más que nexos fijos de causa-efecto, lo que significa que los
recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para obtener (diversos) resultados
satisfactorios.
2.8.4 El entorno de las organizaciones
Actualmente, los administradores gerenciales tienen que desarrollar, cada vez más, sus
propias habilidades como coordinadores, orientadores/instructores y mentores. Muchas
fuerzas diferentes, externas e internas a la organización, influyen en el desempeño
administrativo. Estas fuerzas tienen su origen en los entornos generales y de las tareas,
así como en el entorno interno de las organizaciones.
Figura N° 2: Entorno de las organizaciones
Fuente: Guía de estudio Gerencia empresarial Universidad Tecnológica Equinoccial
Elaborado por: Ulises Velasco
22
2.9 Entorno general
El entorno general está compuesto por todos los factores externos que representan
diversas restricciones dentro de las cuales las organizaciones deben funcionar. Se puede
considerar que este entorno, también llamado macroentorno, está constituido por fuerzas
indirectas del entorno externo que pueden afectar a los administradores porque influyen
en el clima en el cual actúa la organización. Estas fuerzas son los entornos
Tecnológicos, Económicos, Político-Legales, Socio-Culturales e Internacionales.
Elementos Tecnológicos: Las fuerzas tecnológicas son desarrollos del entorno externo
que pueden afectar a las organizaciones de dos maneras:
Pueden influir en el empleo del conocimiento y de las técnicas que utiliza la
organización para producir bienes y servicios, y otros trabajos. Afectan las
características de los bienes y servicios que la organización pone en el mercado. Las
fuerzas tecnológicas requieren que la administración aplique los desarrollos más
recientes y, de ser posible, que incorpore los avances para conservar la competitividad
de la misma.
Elementos económicos: Las fuerzas económicas generan cambios de estado que se
reflejan en la situación económica, por ejemplo, las tasas de inflación, los índices de
desempeño, el crecimiento del producto interno bruto, las tasas de rendimiento, etc. Los
cambios económicos producen tanto oportunidades como problemas para los
administradores.
23
Elementos político-Legales: Numerosas leyes e innumerables autoridades constituyen
las fuerzas políticas, legales y regulatorias del entorno externo, que ejercen una
influencia indirecta, pero poderosa, sobre la organización. Las leyes de los gobiernos
federales y estatales afectan los salarios e impuestos que pagan las organizaciones, los
derechos de los empleados y las responsabilidades de las empresas por daños causados a
los clientes por sus productos.
Elementos socio-Culturales: Las fuerzas culturales y sociales generan cambios en las
áreas que afectan las actividades de las organizaciones y la demanda de sus bienes o
servicios.
Cada nación tiene un sistema cultural y social que comprende determinadas creencias y
valores.
Elementos Internacionales: Son las fuerzas indirectas que se manifiestan cuando la
organización se apoya en un proveedor de recursos extranjero o compite con empresas
internacionales.
La importancia de estas fuerzas crece considerablemente cuando una organización
decide internacionalizarse y ofrecer sus bienes y servicios en los mercados externos.
24
2.10 Entorno de las tareas
El entorno de las tareas (o entorno específico) está compuesto por los siguientes
elementos que involucran directamente a cada organización: clientes, competidores,
proveedores, reguladores y socios estratégicos.
La diferencia entre el entorno general y el de las tareas es que aquél marca el límite
dentro del cual actúan todas las organizaciones, mientras que éste es uno más inmediato,
dentro del cual debe operar una organización específica. Sin embargo, los límites entre
ellos en el seno de una organización no pueden ser considerados como algo estático.
Clientes: personas que compran los bienes o servicios de una organización o de otras,
que difieren notablemente entre sí con respecto a diversas características, como
educación, edad, ingresos y estilo de vida.
De todas las fuerzas directas los clientes son, tal vez, los más importantes para las
organizaciones, porque de ellos depende su presente y su futuro. Por su parte, las
organizaciones normalmente responden a estas fuerzas por medio de las investigaciones
de los clientes, que tienen por objeto establecer a los consumidores presentes y
potenciales. Si la organización no detecta los cambios en las preferencias de los
consumidores, le puede resultar sumamente caro.
Competidores: organizaciones concurrentes, con las cuales la organización compite
para conseguir clientes y consumidores, así como los recursos necesarios.
25
Proveedores: son aquellos que facilitan fondos, energía, equipo, servicios y materiales
para la producción de bienes o servicios para triunfar en el mercado. Los proveedores
son las organizaciones que suministran estos recursos, los cuales son sus productos,
mientras que para los compradores representan insumos.
Estos recursos pueden afectar, y afectan, significativamente la calidad, el costo y el
plazo de entrega de cualquier bien o servicio.
Reguladores: elementos del entorno de las tareas que tienen el poder de controlar,
legislar o influir en las políticas y las prácticas de las organizaciones. Existen dos tipos
importantes de reguladores:
Organismos reguladores: dependencias gubernamentales creadas para proteger al
público de ciertas prácticas comerciales o a unas organizaciones de otras.
Grupos de interés: uniones de los miembros entre sí para influir sobre las
organizaciones con el propósito de proteger su área de actividad.
Socios estratégicos: dos o más organizaciones que trabajan juntas (también llamadas
alianzas estratégicas) en forma de sociedad en participación o con otras características
para facilitar la venta, la distribución o la divulgación de los bienes y servicios que
producen mancomunadamente.
26
Entorno interno: la organización Las organizaciones tienen un entorno interno,
compuesto por sus propietarios, empleados, administradores y el lugar de trabajo,
además de la cultura de la organización.
Propietarios: personas que tienen derechos legales de dominio sobre la empresa. Puede
ser un solo individuo que constituye y desarrolla un pequeño negocio, socios que
establecen mancomunadamente un negocio y lo dirigen o no, inversionistas individuales
que compran acciones de una organización o de otras.
Empleados: recursos conformados por personas, del entorno externo, a partir de los
cuales la organización obtiene empleados. Los individuos son, tal vez, los recursos
internos más valiosos de una organización, debido a que constituyen su energía vital, es
decir, proporcionan el conocimiento y las habilidades necesarias. Para tener éxito, una
empresa debe atraer y mantener a los individuos que necesita para alcanzar sus
objetivos y prosperar.
Administradores: cuerpo gobernante electo por los accionistas de la organización o
escogido por el propietario, encargado de la administración general de la empresa, para
garantizar el buen desempeño de las funciones administrativas y los resultados
establecidos.
Entorno físico: instalaciones de las empresas y el trabajo que las personas ejecutan:
este entorno puede tenerlas más diversas configuraciones, pues las instalaciones pueden
27
ocupar un solo nivel o varios pisos, un único local o varios locales diferentes, próximos
o distantes.
2.11 Control de gestión
Controlar es mantener el comportamiento de los factores vitales dentro de un rango
previamente determinado, durante cierto periodo. Tanto los factores vitales como sus
respectivos valores, incluyendo los rangos de variación tolerable, son establecidos de
manera encadenada desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, asociados
directamente a los objetivos fijados en la fase de planeación. De esta manera, los
objetivos estratégicos, generalmente de largo plazo y cobertura total en la organización,
generan objetivos tácticos, de mediano plazo y cobertura parcial de la organización, y
estos últimos se traducen en objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de
la organización.
Por otra parte, es necesario tener en cuenta que el control de gestión se concibe sobre
una empresa en funcionamiento y se basa en la continua conversión de información
clave en acción proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es
vital contar con información administrable, que permita su análisis ágil; este tipo
particular de información esta contenido y representado en los indicadores de gestión.
La gestión se define como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos.
El proceso de control clásico consta de una serie de elementos que son:
28
"Establecimiento de los criterios de medición, tanto de la actuación real como de lo
deseado. Esto pasa por la fijación de cuáles son los objetivos y cuantificarlos; por
determinar las áreas críticas de la actividad de la organización relacionadas con las
acciones necesarias para la consecución de los objetivos y por el establecimiento de
criterios cuantitativos de evaluación de las acciones en tales áreas y sus repercusiones
en los objetivos marcados.
Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctoras."
La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación.
Además presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades
concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su
relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y
valoración de aspectos cualitativos los cuales se denominarán en lo adelante factores no
formales del control.
29
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que
resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
Es preciso comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto
de elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único
y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los elementos
que lo forman.
Cada elemento que conforma un sistema tiene una función específica bien definida y la
obligación de cumplirla y contribuir de forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en
definitiva, alcanzar el objetivo determinado. En una organización, solamente esto le
permitirá sobrevivir.
Podemos considerar en la organización la gestión en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es, generalmente,
corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio. Incluye
la relación de la empresa con el entorno.
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del negocio.
30
Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base a la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y los
individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.
2.12 Estandarización
Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una actividad de
manera estándar o previamente establecida. El término estandarización proviene del
término estándar, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y
normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Un
estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y
es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción.
El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de seguir
entonces el proceso estándar a través del cual se tiene que actuar o proceder. Al mismo
tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que, si bien en ciertos casos pueden
estar implícitas, en la mayoría de las oportunidades son reglas explícitas y de importante
cumplimiento a fin de que se obtengan los resultados esperados y aprobados para la
actividad en cuestión. Esto es especialmente así en el caso de procedimientos de
estandarización que se utilizan para corroborar el apropiado funcionamiento de
maquinarias, equipos o empresas de acuerdo a los parámetros y estándares establecidos.
31
2.12.1 Descripción:
El trabajo estandarizado es una de las herramientas lean más potentes pero menos
utilizada. Observar la situación inicial es el punto base de cualquier iniciativa de mejora.
Aprender a observar, establecer unos puntos sobre los que focalizar la vista, fijar unas
métricas sobre los que focalizar la mejora estandarizando la forma en que lo vemos; nos
sirve como base para detectar el desperdicio y los caminos más eficientes de mejora.
El proceso de estandarización se basa en cuatro elementos básicos:
- Detección de los desperdicios a partir de la observación de los procesos, para su
posterior eliminación.
- Identificación de los elementos de trabajo, obtenidos del proceso de observación.
- Análisis del Takt Time, ritmo al que se deben hacer los distintos productos en un
proceso para satisfacer la demanda del cliente.
- Las herramientas de trabajo estandarizado para cada proceso, operario y situación
de Takt Time.
Los beneficios de trabajo estandarizado son:
- Documentar el proceso actual para todos los turnos
- Reducir las variaciones del proceso
- Formación más fácil de nuevos operarios,
- Reducción de accidentes y lesiones
- Establecer un punto de partida para las actividades de mejora continua.
32
La estandarización del trabajo añade disciplina, un aspecto olvidado frecuentemente
pero parte esencial del lean. El trabajo estandarizado es también una herramienta de
aprendizaje. Deben existir auditorías que garanticen el buen uso del trabajo
estandarizado, promover problemas a resolver, e involucrar a los equipos para
desarrollar herramientas para el aseguramiento de la calidad (poka-yoke).
Estandarizar es establecer normas, reglamentos y procedimientos, que señalan como
hacer ciertas cosas, para mantener un ambiente adecuado de trabajo.
Para que los esfuerzos de mejoramiento del ambiente sean perdurables, es necesario que
se sincronicen los esfuerzos de todos, que todos actúen al mismo tiempo y esto puede
hacerse de manera permanente y a través de una norma que institucionalice los cambios
provechosos.
2.13 Teoría general de Sistemas
Abordar la administración de una organización, en las condiciones actuales, representa
para el líder la necesidad de ver y sobre todo “comprender” la empresa como un
conjunto de elementos y factores que interactúan en pos de alcanzar un propósito u
objetivo común. Cada uno de estos elementos tiene una función específica dentro del
conjunto, interactuando entre si y “comunicándose” de manera constante y efectiva a
través de procesos de alimentación y retroalimentación. Las interacciones entre los
elementos internos se ven en alguna medida afectados por factores internos y externos.
Es decir, el conjunto se encuentra situado dentro de algo y con lo cual intercambia
influencia. Todo lo anterior no sugiere que una organización tiene todas las
33
características que nos permiten no solo considerarlas sino administrarla como un
sistema.
2.13.1 Características distintivas de la Teoría General de Sistemas
1. Totalidad: se trata de analizar el todo con todas sus partes interrelacionadas e
interdependientes en acción
2. Interrelacionalidad: busca identificar y comprender la interacción que existe
entre los diversos elementos y la interdependencia de sus componentes.
3. Búsqueda de objetivos: todas las actividades son orientadas al logro de los
objetivos del sistema.
4. Entradas y salidas: es un sistema cerrado las entradas se suceden una sola vez;
en un sistema abierto, las entradas son tomadas del entorno y las salidas
entregadas a este.
5. Transformación: todo sistema transforma sus entradas en salidas.
6. Entropía: designa el estado de un sistema cerrado en el cual todos los elementos
que lo conforman se encuentran en un grado máximo de desorden
7. Jerarquía: Los sistemas son, generalmente, un todo complejo compuesto de
pequeños subsistemas.
8. Regulación: si el sistema consta de un conjunto de elementos que se
interrelacionan y son interdependientes, estas interrelaciones pueden ser
reguladas o autorreguladas para alcanzar los objetivos del sistema.
9. Diferenciación: en sistemas complejos, elementos especializados tienen
funciones sistémicas especializadas. La diferenciación de funciones por
componentes es una característica de todo sistema.
34
10. Equifinalidad: en un sistema abierto, el mismo estado final puede ser alcanzado
desde muchos puntos iniciales. Un resultado puede tener diferentes causas.
2.14 Consideraciones generales acerca del enfoque sistémico de la organización
En general, el sistema empresa, desde el punto de productivo, está compuesto de
elementos o funciones cuya interacción logra el objetivo de producir; estos elementos
son: dirección y organización, servicios de control e información financiera, mercadeo y
ventas, recursos humanos, suministros, medios de producción, producción, distribución,
servicio al cliente.
2.14.1 Lean Warehousing
Filosofía para eliminar desperdicios en centros de distribución alineados a la
implementación de herramientas de la manufactura esbelta.
Objetivos
Alta Calidad
Bajos Costos
Tiempos cortos de respuesta
Las metas fundamentales de lean es reducir el tiempo y recursos tomados para convertir
una orden del cliente en envíos de bajos costos y alta calidad.
2.14.2 Fórmula Lean para el éxito
Compromiso firme + Esfuerzo cuidadoso + Ejecución impecable = Funcionamiento de
categoría mundial
35
En la siguiente figura están los principales factores que debemos tomar en cuenta para
tener un cambio dentro de la organización, este cambio inicia desde la cabeza de la
empresa con un liderazgo asertivo, complementado con un buen conocimiento del
negocio que nos permita tener unos objetivos medidos a través de indicadores que van a
estar enfocados en satisfacer necesidades del cliente con recursos que garanticen que el
proyecto se pueda ejecutar.
La falta de cualquier factor puede generar resultados negativos a la empresa a
continuación un análisis por caso.
Figura N° 3: Dirección de factores para alcanzar el éxito
Fuente: General Motors Colombia
Elaborado por: Ulises Velasco
Pensamiento tradicional
Precio= Costo + Ganancia
La ganancia se incrementa con el aumento de precios.
36
Pensamiento Lean
Ganancia = Precio – Costo
• El mercado controla los precios
• La compañía controla los costos
• Los costos son más fáciles de controlar que los precios
• La ganancia se incrementa por medio de la reducción de costos
2.14.3 Técnicas de Lean Warehousing
Propósito: Identificar métodos y técnicas que nos permiten almacenar partes de manera
segura y eficiente
Las siete técnicas de almacenamiento son:
Almacenar partes similares
Almacenar partes verticalmente
Almacenar partes para un fácil acceso al trabajador
Almacenar partes pesadas dentro del cubo Ergonómico
Almacenar partes de acuerdo a su clase de movimiento
Una ubicación para cada número de parte
Sistema visual para manejo de partes con irregular movimiento
Esto ayuda a mejorar la operación diaria y reducirá costos por:
Mejora el control del inventario y la obsolescencia
Mejora el uso del espacio y posicionamiento para ganar espacio
Mejora en eficiencia las operaciones
Mejoras en ergonomía y seguridad
37
Reducción en errores y daño de material
Más fácilmente se identificaran oportunidades de mejora continua
Figura N° 4: Técnicas de Lean Warehousing
Fuente: Colmotores
Elaborado por: Ulises Velasco
2.15 Sistema global de manufactura
GMS: Sistema que recopila las mejores prácticas de manufactura a nivel mundial
enfocado en la eliminación de desperdicios y la mejora de los procesos.
Nació de la necesidad estratégica de adoptar un sistema de manufactura que le permita a
la compañía ser competitiva en el mercado a través de la reducción de defectos y la
optimización de recursos.
El Sistema Global de Manufactura está soportado por 5 Principios Organizacionales,
que a su vez se dividen en 33 elementos los cuales son necesarios implementar para
alcanzar el principio
38
SGM no solamente es un sistema de “GM” también es generado con la filosofía Toyota
& Suzuki.
2.15.1 Propósito del SGM
Desarrollar un pensamiento Esbelto (sin desperdicios) en las personas.
Generar Resultados del Negocio Esbeltos (sin desperdicios) y construir una cultura en la
compañía que se mantenga.
Beneficios
• Permite relacionar toda actividad y función a la Visión, misión, los Valores y las
Prioridades Culturales.
• Ofrecer directrices para optimizar los procesos.
• Unificar la funcionalidad de la planta para la obtención de objetivos generales
de la organización.
• Modelo perfecto de pensamientos y filosofías tanto en la gente como en los
procesos.
Meta principal
Proveer nuestro producto libre de defectos, a tiempo, sin desperdicios en un buen
ambiente de trabajo (Seguridad y compromiso)
Está conformado por 6 Metas
1) Seguridad
Ambiente de trabajo seguro, limpio y sano para todos los empleados y visitantes.
39
2) Desarrollo organizacional
Enfoque en el desarrollo desenvolvimiento y entusiasmo del cliente, esto significa crear
clientes para toda la vida que sean fieles a la marca a través del tiempo por tener un
producto que supera las expectativas en calidad, costos, posventa, servicio.
3) Calidad
Cada cliente en cada proceso espera alta calidad en el producto y servicio.
4) Capacidad de respuesta
Clientes quieren calidad del producto y servició pero lo quieren rápido.
5) Costos
Eliminar desperdicios y controlar gastos para entregar a nuestros clientes un producto a
buen precio
6) Medio ambiente
Proteger el medio ambiente, siendo solidarios con la comunidad.
2.16 Principios y elementos
Compromiso de las personas
Nuestra compañía reconoce a sus empleados como el recurso más valorado y provee de
soporte necesario para permitir que nuestra gente trabaje motivada, empoderada y en
forma participativa.
40
Protege el bienestar de nuestra gente en base a la seguridad y asegura que el perfil de
habilidades de las personas satisfagan las expectativas de la compañía.
Elementos:
• Visión Corporativa: difundida en la organización alineada a los objetivos de la
empresa
• Valores & Prioridades Culturales: son las reglas y lineamientos para el equipo
de trabajo
• Salud y Seguridad: enfoque como el principal objetivo en la empresa
• Gente Calificada: que responda a las necesidades del negocio
• Sistema de Equipos de Trabajo: para manejar las operaciones de mejor manera.
• Compromiso de la Gente: personal debe estar en el mejor lugar para trabajar
• Comunicación Abierta: entre todos los niveles de la organización
• Gerencia de Piso: para mantener el orden y la limpieza en la planta
Hecho con calidad
Es un proceso dinámico a través el cual se documenta, sigue y desarrolla nuestro trabajo
a través de estándares, conceptos y métodos para asegurar una base común por la cual
mejorar. Las herramientas de calidad en planta permiten que los miembros de equipo
de trabajo tengan el conocimiento necesario del producto y se puedan controlar los
defectos dentro de su estación de trabajo.
Elementos:
Proceso estandarizado de inspección: evitar material con defectos y diferencias
41
Voz del cliente: para lograr el entusiasmo del cliente
Compra de reparación: reducir costos por baja de material
Análisis Preventivo de efecto modo y falla (FMEA): herramienta de calidad en
el ensamblaje de vehículos
Análisis de solución de problemas: para encontrar la cuasa raíz de los problemas
que permitan poner planes de acción efectivos
Estándares de calidad del producto
Estandarización
Es un proceso dinámico a través el cual se documenta, sigue y desarrolla nuestro trabajo
a través de estándares, conceptos y métodos para asegurar una base común por la cual
mejorar.
Elementos:
Organización del lugar de trabajo
Mantener el lugar de trabajo limpio seguro y ordenado, haciendo que las condiciones
"fuera de estándares” sean fácilmente visibles. Herramienta usada 5 S´s
Administración por Takt Time
Nivelar el calendario de producción y producir lo que se necesita cuando se necesita.
Herramientas (Paredes de Balanceo, Diagramas de movimientos, Up Time, Down Time,
Eficiencia Operacional)
42
Administración Visual
Permitir a todos los empleados visualizar inmediatamente la situación actual (normal /
anormal), entenderla y tomar acción para regresar a la condición normal (estándar).
Trabajo Estandarizado
Establecer una base repetible y predecible para el mejoramiento continuo e
involucramiento de los miembros de equipo, para lograr altos niveles de seguridad,
calidad, productividad y reducción de costos de producción.
Tiempos cortos de repuesta
Es el movimiento de productos en la cantidad, tiempo y lugar correcto, utilizando
equipos adecuados, atendiendo la reducción del lead time total del proceso y de los
costos involucrados. Su objetivo es conseguir el entusiasmo del cliente a través de la
rápida entrega del producto, manteniendo la Calidad.
Elementos:
• Flujo Simple del Proceso: filosofía Lean para reducir desperdicios
• Embalajes en Lotes Pequeños: flexibilidad de la operación
• Transporte Externo controlado: cadena de logística de valor
• Almacenamiento Temporario de Material: optimizar espacios en planta
• Método de abastecimiento Pull: funcionamiento de acuerdo a las demanda del
cliente
• Gerenciamiento de la Cadena de Suministro: la logística como un foco para la
excelencia
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Mejora continua
Un proceso de mejora que crea y utiliza la lógica para comprender la necesidad,
reconocer y aceptar el cambio con el fin de afrontar los nuevos retos empresariales y
para apoyar el esfuerzo continuo para identificar y eliminar los desperdicios.
• Solución de Problemas: para clientes internos
• Plan de Negocios: modelo de gestión balanced scorecard
• Mantenimiento Total Productivo: optimizar el uso de equipos y herramientas
• Andón: prevención de paras de planta
• Mejora Continua de los Procesos
DPN: El despliegue el plan de negocios es un proceso que permite a toda la
organización colocar objetivos, integrar planes y permanecer enfocado (concentrados)
en alcanzar los objetivos a los largo de toda la empresa y administrar el cambio.
Busca Alinear e integrar a todos los empleados para trabajar juntos, tomar acciones y
desarrollen una cultura de mejora continua.
CAPÍTULO III
44
CAPÍTULO III
3. General Motors
General Motors es una de las empresas de vehículos más grande del mundo. Fundada
en 1908, GM emplea hoy 204.000 personas en las regiones en las cuales opera. Con
oficinas centrales en Detroit, GM fabrica sus vehículos en 34 países en los cuales los
comercializa bajo las siguientes marcas: Buick, Cadillac, Chevrolet, FAW, GMC, GM
Daewoo, Holden, Opel, Vauxhall y Wuling. Su mercado nacional más grande se
encuentra en los Estados Unidos seguido por China, Brasil, Alemania, Reino Unido,
Canadá e Italia. On Star, subsidiaria de GM, es el líder de la industria en seguridad
vehicular y servicios de información.
3.1 GM Ecuador
En 1987. GM empezó sus operaciones en el Ecuador, convirtiéndose hasta hoy en el
líder del mercado automotor, ensamblando y comercializando vehículos marca
Chevrolet. General Motors del Ecuador, empresa orgullosamente ecuatoriana, se ha
convertido en una de las compañías más grandes del país; además se ha alcanzado la
participación de mercado más alta del mundo dentro de General Motors.
3.1.1 Momentos Históricos GM Ecuador
1973.- Bela Botar (ecuatoriano de origen húngaro), arrendó un terreno en la ciudadela
Kennedy; crea una pequeña compañía para fabricar buses.
1975.- Se funda la Compañía OBB Transportes S.A.
1976.- Se lanza al mercado el primer bus fabricado en el país.
45
1977.- La Dirección de Industrias del Ejército, se integra como nuevo accionista de
OBB.
1979.- Inicia la construcción de la planta de vehículos livianos; producción de 7000
unid.
1980.- En mayo, se produce el primer vehículo marca Chevrolet (CHEVROLET
BLAZER).
1982.- GENERAL MOTORS se integra como accionista.
1985.- En el mes de agosto, se inicia la fabricación de la camioneta CHEVROLET
LUV.
1986.- En el mes de julio, se inicia la producción del automóvil GEMINI.
1987.- En el mes de febrero, se presenta el nuevo FORSA.
1989.- Se presenta con orgullo el todo terreno CHEVROLET VITARA, motor 1600
cc. Tracción en las cuatro ruedas.
1990.- En el mes de junio, se lanza la nueva versión del FORSA 1000 cc.
1995.- Se lanza el 4x4 CHEVROLET RODEO y el automóvil CHEVROLET
STEEM.
1996.- Se pone en funcionamiento la nueva línea de pintura por catoporesis (ELPO).
1997.- GM y OBB lidera la producción automotriz en el país.
1998.- OBB alcanza una participación del 57% en la fabricación nacional de vehículos y
es la única ensambladora nacional que produce vehículos 4x4.
2000.- El 40% de la producción está destinado al mercado andino. Se exporta a
Venezuela, Colombia, Perú y Bolivia.
2008.- Inauguración del Nuevo Centro de Repuestos Chevrolet
46
3.1.2 Filosofía corporativa
3.1.2.1 Misión
Somos una empresa dedicada a producir y comercializar vehículos y productos
relacionados, con niveles mundialmente competitivos en seguridad, calidad y oportuna
capacidad de respuesta. Estamos comprometidos con el desarrollo de nuestra gente, el
progreso de la comunidad y el entusiasmo de nuestros proveedores, clientes y
accionistas.
3.1.2.2 Visión
Diseñar, fabricar y vender los mejores vehículos del mundo.
3.1.2.3 Valores Corporativos
Entusiasmo del cliente
Mejora continua
Integridad
Trabajo en equipo
Innovación
Respeto y responsabilidad
3.1.2.4 Prioridades culturales
Responsabilidad: Comprometerse personalmente para obtener resultados: suyos,
de su equipo y de GM
Velocidad: Actuar con rapidez y decisión para obtener resultados
Toma de Riesgos.: Asumir riesgos que valgan la pena, experimentar y renovarse
para lograr más de lo que se creía posible
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Enfoque en el Cliente y los Productos:
3.1.3 Seguridad industrial
Absolutos de seguridad
La Salud y la Seguridad están por sobre todas las cosas
Todos los incidentes y accidentes pueden y deben ser prevenidos
En GM OBB. La seguridad es una responsabilidad compartida
En GM OBB La seguridad es un valor
3.1.3.1 Objetivo de la seguridad industrial
GM-OBB busca evolucionar a una nueva cultura y un programa de seguridad de primer
nivel, adecuado a las necesidades de GM OBB, adoptando las mejores prácticas de
prevención de accidentes de nuestra organización y la industria ecuatoriana.
3.1.3.2 Herramientas de seguridad en GM
Reporte de incidentes
Caminatas de seguridad
Análisis de riesgo
Reuniones de Seguridad mensuales con Directores y Gerentes.
Todas estas herramientas están basadas en la observación de todo lo que ocurre en los
puestos de trabajo y en el reporte y seguimiento de los planes de acción que tiene cada
una de estas herramientas.
48
3.1.3.3 Reglamento interno de seguridad y salud de los trabajadores
Desde hace varios años se ha aprobado y renovado nuestro reglamento interno de
Seguridad y Salud de los trabajadores, en el cual existen varias disposiciones para que
las actividades de nuestra planta se realicen de la forma más segura, además de todas las
reglamentaciones que se deben cumplir con el fin de mantener la disciplina y el orden
en la organización.
Este documento es de uso público y es derecho de cada uno de los trabajadores tener,
cumplir y hacer cumplir con todas las regulaciones descritas en este reglamento, además
de firmar una hoja de recepción del mismo en Seguridad Industrial de cada área de la
planta.
3.1.4 Ergonomía
General Motors reconoce que la Ergonomía es un área de interés compartido por los
trabajadores y la dirección de la organización y considera la seguridad y salud de
nuestros empleados como una prioridad absoluta.
3.1.4.1 Beneficios de ergonomía
• Salud y Bienestar Integral.
• Reducción de lesiones en extremidades superiores y columna
• Aumento de productividad y Calidad de Trabajo
• Reducción de nivel de absentismo.
• Mayor eficiencia, confort y aumento de satisfacción del operador en su puesto
de trabajo.
49
3.1.5 Higiene Industrial
La higiene industrial es la ciencia de la anticipación, la identificación, la evaluación y el
control de los riesgos que se originan en el lugar de trabajo o en relación con él y que
pueden poner en peligro la salud y el bienestar de los trabajadores, teniendo también en
cuenta su posible repercusión en las comunidades vecinas y en el medio ambiente en
general.
3.1.5.1 Objetivo de Higiene Industrial
Diagnosticar e identificar, evaluar y proponer controles a los principales factores de
riesgo que pueden generar enfermedades ocupacionales en los trabajadores de la planta
de producción de GM-OBB.
3.1.6 Política Ambiental GM OBB
Obedecer las leyes ambientales.
Reducir el desperdicio.
Prevenir la contaminación.
Mejorar continuamente
3.1.7 Responsabilidad Social a 360 grados
“Creemos firmemente en la Ciudadanía Corporativa Responsable, para lo cual, estamos
comprometidos en manejar nuestro negocio de forma sustentable, cuidando de nuestros
empleados, comunidad, medio ambiente y, contribuyendo al desarrollo social del país.
Sabemos que hacer excelentes productos y mantener una conducta ética de negocios no
es suficiente, tenemos siempre presente la Responsabilidad Social.”
50
Figura N° 5: Modelo integral de Responsabilidad Social Compartida
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
3.1.7.1 Público Interno
El bienestar de los trabajadores y colaboradores de GM OBB es el centro de atención de
la compañía.
Capacitación
Seguridad industrial
Programas de desarrollo
Compromiso con la gente y profundo respeto a la diversidad
Buenas prácticas éticas
Planes de bienestar social
Salud ocupacional
51
Integración del núcleo familiar a través de:
Campamentos vacacionales y de liderazgo para los hijos
Visitas a la planta
Talleres de relaciones interpersonales (familia, finanzas y fortalecimiento de
la autoestima).
3.1.7.2 Proveedores y buenas prácticas
MGC Modelo de Gestión para la Competitividad. Compartimos con nuestros aliados,
colaboradores y proveedores, la experiencia adquirida. Para ello aplica este Modelo, que
es una compilación de nuestros mejores procesos y prácticas. El modelo implica:
Mantener y generar más empleo y más divisas.
Activar la transferencia de conocimientos globales al país.
Ofrecer una mayor calidad en productos y servicios.
Desarrollar nuevos modelos de competitividad.
3.1.8 Medio Ambiente
ISO 14001
Procesos de reciclaje
Ahorro de energía
Disposición adecuada de residuos sólidos
Tratamiento de agua
52
3.1.8.1 Planta de tratamiento de agua
Desde hace más de un año, contamos con una nueva planta para el tratamiento del 100%
de nuestras descargas líquidas (capacidad de 720 m3 diarios). El beneficio efectivo es la
reducción del 90% de la carga orgánica hacia el sistema de alcantarillado público,
mejorando las condiciones de salubridad en ríos y drenajes.
3.1.9 Relaciones Trisectoriales
Trabajamos bajo políticas que establecen una relación armoniosa con el Estado, las
organizaciones de la sociedad civil y otras empresas.
3.1.9.1 Consumidores
Nuestros procedimientos y políticas se enfocan a la satisfacción de los consumidores
bajo un marco ético.
3.1.9.2 Comunidad
GM OBB fue certificada por GM Foundation como uno de los 14 países que forman
parte del programa de Voluntariado Corporativo (GMVP).
“Compartir la alegría de vivir” se denomina en Ecuador nuestro programa de
voluntariado, el cual con un amplio equipo promueve la solidaridad, la conciencia y el
compromiso social.
53
Apoyo brindado a:
Fundación ABEI Children International
Olimpiadas Especiales
Fundación Sigvol
Fundación Junior Achievement
Fundación Cecilia Rivadeneira
Cruz Roja Ecuatoriana
Hábitat para la Humanidad
Campañas de navidad
Proyecto Habitacional en la ciudad de Quito
Casa Abierta RSC
3.1.10 Conductor Elegido
3.1.10.1 Antecedentes
Luego de un análisis del entorno y tomando en cuenta los altos índices de accidentalidad
por causa del alcohol y la conducción en nuestro país, nace el programa Conductor
Elegido, una alianza entre Chevrolet y la Policía Nacional.
3.1.10.2 Objetivo
Reducir los índices de accidentes de tránsito y muertes relacionadas con el abuso en el
consumo del alcohol, mediante un programa sostenido de concienciación social.
El programa está dirigido a jóvenes y adultos que salen con su familia y amigos a
divertirse y están expuestos al consumo de alcohol.
54
3.1.10.3 Estructura
Conductores Elegidos Inscritos
Establecimientos afiliados
Puntos de afiliación o reclutamiento
Brazo Capacitador
Empresas Amigas
Difusión y Activaciones
El programa está basado en un sistema Web, el cual fue premiado como la mejor
iniciativa TIC’s Ecuador en el 2008, en la categoría Medio Ambiente y Salud.
3.1.10.4 Como funciona
Los interesados pueden registrarse en cualquiera de los puntos de reclutamiento, o vía
web. El único requisito es tener su licencia de conducir vigente.
Una vez inscritos, reciben una identificación numerada
La identificación les da acceso a beneficios y gratuidades en los establecimientos
afiliados al programa.
3.1.10.5 Activaciones y Difusión
El programa cuenta con un equipo de trabajo que constantemente realiza actividades de
difusión dirigidas al grupo objetivo, tales como:
55
Recorridos por bares y discotecas
Entrevistas y cobertura de medios
Presencia en Universidades y Colegios
Presencia en peajes durante feriados
Herramientas sociales web
Presencia en eventos masivos como volanteo conciertos, partidos de fútbol,
fiestas.
3.1.11 Estructura Organizacional GM - OBB
Figura N° 6: Estructura organizacional GM-OBB
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
3.1.11.1 Objetivos comunes
• Incrementar rentabilidad/reducir costo estructural y operacional.
• Contribuir para mantener e incrementar market share.
• Proteger, capacitar y retener RRHH valioso.
• Proveer servicios de calidad y con sentido de urgencia.
• Compromiso con la seguridad.
DIRECCIÓN GENERAL
DIR. FINANZAS DIR COMERCIALDIR. LOGÍSTICA
Y COMPRAS
DIR.
RR.HH.
DIR.
MANUFACTURA
56
3.1.11.2 Estructura Organizacional Posventa
Figura Nº 7: Organigrama Posventa
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
3.1.11.2.1 Negocio Posventa
El Área de Posventa GM Ecuador es parte del Área Comercial, a su vez
relacionada con las direcciones de RRHH, Logística-Compras y Finanzas.
Dentro de Posventa se encuentran las secciones Ventas, Mercadeo, Servicio,
Supply Chain & Logistics y Bodega, adicionalmente una sección que se encarga
de la gestión financiera.
Las funciones principales de Posventa son:
57
o Desarrollo de Talleres y Servicio en la Red de Concesionarios.
o Provisión de repuestos Chevrolet a la Red de Concesionarios.
o Fortalecer la Posventa para la marca Chevrolet.
3.1.11.2.1.1 Area Supply Chain & Logistics Posventa GM
Sus funciones principales son:
Planificación de la demanda de repuestos, compra de repuestos, administración
del inventario y seguimiento logístico.
Atención al cliente y consumidores mediante el CAR (Centro de Atención de
Repuestos) dirigido para Consultas Técnicas.
Seguimiento Logístico a lo largo de la Cadena de Valor.
Optimización de costos logísticos.
Negociación con las fuentes de precios de repuestos.
58
3.1.11.2.1.2 Centro de Repuestos Chevrolet
A partir del 15 de diciembre de 2008 se iniciaron las operaciones en las nuevas
instalaciones de la bodega P&A, ubicada en la vía a Amaguaña. Este proyecto llegó a
feliz término gracias al trabajo planificado y comprometido de un equipo
multidisciplinario de GM OBB. La bodega permite ofrecer a nuestros clientes un
servicio a la altura de sus exigencias y con excelentes estándares de calidad.
Figura Nº 8: Flujo General del Proceso
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
59
3.1.11.2.1.2.1 Fuentes
Los repuestos se traen de diversas fuentes, principalmente de:
Japón
Korea
Estados Unidos
Brasil
Canadá
México
Colombia
Figura Nº 9: Fuentes de repuestos
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Brasil:
SPO:
OTHERS COUNTRIES:
-ARGENTINA:
-CHILE
-COLOMBIA:
-PANAMA:
-VENEZUELA:
-LOCAL:
CARRIERS
60
3.1.11.2.1.2.2 Red de Concesionarios
La red de Concesionarios Chevrolet se extiende por todo el país, con más de 56 puntos
de venta autorizados que brindan a los clientes la tranquilidad de contar con un servicio
de calidad donde quiera que estén.
Para ello, GM OBB tiene un programa de entrenamiento técnico y comercial que abarca
sistemas de control de calidad, talleres, servicio, atención al cliente, nuevos productos,
estrategias, ventas, entre otros.
Los repuestos llegan hasta el Centro de Repuestos Chevrolet donde se mantiene un
inventario aproximado de $ 10 000 0000,00, con 17 000 números de parte creados en el
sistema.
El centro de Repuestos trabaja con un promedio de 80 empleados por día que están
entre:
Bodega P&A: 40 personas
Operaciones: 10 personas
Operador logístico: 12 personas
Servicio de limpieza: 3 personas
Servicio de comedor: 3 personas
Proveedores: 5 personas en promedio
Seguridad física: 6 personas
61
Figura Nº 10: Mapa de nueva ubicación geográfica nuevo Centro de Repuestos
Chevrolet
Fuente: www.maps.google.com
Elaborado por: Ulises Velasco
3.1.11.2.1.2.3 Políticas y procesos del sistema de control de la cadena de
abastecimiento de repuestos
El trabajo de venta de automóviles y de partes y accesorios es una sociedad entre GM y
cada concesionario Chevrolet. La flexibilidad del servicio que otorga General Motors
permite tener aprovisionamientos pequeños que se adapten a la demanda. Actualmente
no existen políticas de abastecimiento que se enfoquen en el ahorro ni en el servicio, por
lo que no basta que una de las partes de la sociedad sea flexible, si la otra no aprovecha
las oportunidades.
Los concesionarios así como GM manejan el sistema SAP para realizar los pedidos y el
manejo de los inventarios. Para realizar un pedido, los concesionarios verifican el
inventario en el sistema y ordena las partes requeridas.
62
3.1.12 Operador Logístico
3.1.12.1 Funcionamiento de Servientrega
Historia
Generando un estándar gerencial "Modelo S" propio, pensando siempre en seguir
evolucionando. La corporación Servientrega continúa entregando Progreso y desarrollo
para sus clientes, el país y su gente.
Motor de desarrollo en el Ecuador, con grandes expectativas en la comunidad andina
como protagonistas en los procesos de integración.
3.1.12.2 Misión
Satisfacer totalmente las necesidades de logística y comunicación integral de nuestros
clientes, a través de la excelencia en el servicio, el desarrollo integral de nuestros líderes
de acción y el sentido de compromiso con nuestra familia y nuestro país.
3.1.12.3 Visión
Queremos que Servientrega sea un modelo de empresa líder en servicios de logística y
comunicación, por seguridad, oportunidad y cubrimiento en América, con presencia
competitiva a nivel mundial.
3.1.12.4 Política de calidad
Lograr la satisfacción permanente de las necesidades y expectativas de los clientes con
objetivos de productividad, competitividad y crecimiento; garantizando estándares de
calidad en todos los procesos de la Compañía con un talento humano ético,
comprometido e idóneo.
63
3.1.13 Situación actual Centro de Repuestos Chevrolet
Los objetivos del equipo no se encuentran integrados y el modelo adoptado en la
operación no permite tener los resultados esperados en las nuevas instalaciones.
3.1.13.1 Operador logístico
Se trabaja con la empresa transportadora Metrex que presenta varios problemas para dar
un servicio adecuado que satisfaga las necesidades del cliente.
El operador logístico cuenta con 8 personas prestando servicios dentro del Centro de
Repuestos, esto no permite tener un trabajo adecuado en control de calidad y en tiempos
de respuesta.
3.1.13.2 Funcionamiento de la operación de revisión-embalaje-despacho de
repuestos
El proceso de revisión se realiza todo el tiempo en parejas de trabajo, una persona de
General Motors y una persona del operador logístico, se realiza una revisión de cantidad
y calidad de los repuestos, desde el momento en el que el operador del servicio logístico
llena los documentos de transporte el material queda bajo custodia del operador
logístico y cualquier daño o pérdida es responsabilidad directa de la empresa
transportadora.
Los problemas que presenta la operación por el operador logístico son:
Tiempos de entrega no satisfacen las necesidades del cliente
64
Proceso de reclamos tiene un lead time extenso, 45 días para emitir el
desembolso de dinero al concesionario.
El personal no es suficiente para la operación cuentan con 8 personas y después
de un análisis de la operación son necesarias 12 personas
Falta de disponibilidad de camiones cuando por el mercado demanda más
repuestos se vuelve un problema realizar la distribución de repuestos.
3.1.13.3 Sistema Global de Manufactura
El sistema global de manufactura tiene herramientas que pueden ser adaptadas e
implementadas en la operación principalmente por la falta de estandarización de
procesos en las nuevas instalaciones.
Esto debe ir complementado con un sistema de manejo del material en mal estado.
Es necesario implementar:
Para la estandarización STS-TIS, manual de procesos
Para el material con defectos y diferencias, es necesario adaptar el proceso de
mesas rojas utilizado en planta para este tipo de problemas.
Solución de problemas para tener una estructura de planes de acción y
seguimiento a cada categoría de los equipos de trabajo.
3.1.13.4 Proceso de devolución de repuestos
Cuando un concesionario tiene un problema por mal estado, diferencia en cantidad,
mala interpretación de los catálogos, repuestos en demostración.
El proceso de aceptar/rechazar una devolución tarda treinta días y esto genera un
problema para el concesionario y la facturación de General Motors es por eso que es
65
necesario revisar este proceso y darle un tiempo de cierre que satisfaga las necesidades
de la operación.
3.1.13.5 Flexibilidad del equipo
La falta de flexibilidad del equipo genera problemas cuando existe variación de la
demanda o cuando el personal sale de vacaciones, es necesario entrenar a los operadores
en por lo menos dos procesos pero garantizando que se cumpla con los estándares de
seguridad, calidad y productividad necesarios que no afecten el rendimiento de la
operación, y para esto es necesario implementar el JIT herramienta del sistema global de
manufactura que permite rotar al personal y entrena a los operarios en varias
operaciones.
3.1.13.6 Manejo del sistema de indicadores
Si se implementan indicadores para cada equipo de trabajo, acompañados de tableros de
control manuales para tener un manejo óptimo es fundamental tener un sistema de
manejo automatizado por lo menos con hojas electrónicas, esto va a permitir la
información en la organización así como dar un manejo adecuado de los indicadores en
cada una de las categorías de los equipos de trabajo.
Para manejar tableros de control es necesario elaborar un manual de manejo del tablero
de control de indicadores.
66
3.1.14 Análisis FODA de Bodega P&A 2009
Cuadro Nº 1: Análisis FODA Bodega P&A 2009
FORTALEZAS
Una sola bodega
Compromiso de la gente, fuerte empatía con área de
operaciones, alto know how sobre procesos
Disponibilidad de P&A (First order fill FOF)
Capacitación de la Gente (controladores de proceso)
Maquinaria, equipo para manejo de materiales modernos
Ubicación logística estratégica para concesionarios
Instalaciones (Diseño – concepto LEAN, Sistemas de
Seguridad, Comedor, Consultorio, etc.)
Compartir buenas prácticas con la Red de Concesionarios
Beneficios para los empleados (transporte, consultorio,
alimentación)
Buena imagen y aceptación Red de Concesionarios
DEBILIDADES
• Movilización del personal
• Transportador logístico sin estándares de calidad
• Distancia para proveedores locales
• Falta de automatización (Código de barras)
• Poca coordinación de OBB para retiro de P&A
• Falta de trabajo en equipo entre áreas de Posventa.
• LET’s poco desarrollados
• Información tardía para respuesta ágil de bodega (área
comercial).
• Nula coordinación entre área de ventas y bodega
• Tiempos largos de respuesta en problemas mantenimiento
Trabajo estandarizado – Procesos definidos
Hoja 1 de 2
67
OPORTUNIDADES
• Continuar desarrollo de GMS
• Aumentar empoderamiento del equipo
• Aprovechar estructura de entrenamiento GM
• Pasantías en planta – recoger mejores prácticas
• Entrenamientos cruzados (Personal Operaciones –
Bodega P&A)
• Uso de herramientas ergonómicas.
• Ranking individual de MET’s en operación
• TPM para montacargas
• Aprovechamiento del SAP
• Aprovechar espacio disponible para áreas recreativas del
personal
AMENAZAS
• Perder concepto de trabajo en equipo (competencia no
leal)
• Cupos de crédito – Carga de trabajo mensual no
balanceada (Cortes – fin de mes)
• Incumplimiento de objetivo de ventas
• Vulnerabilidad de las instalaciones (inundaciones, patio
de maniobras, goteras, etc)
• Operación con probabilidad alta de accidentes y riesgos
ergonómicos
• Delincuencia y robos
• Entorno político (aduanas, impuestos, etc)
• Fuga de personal --- otras empresas
Hoja 2 de 2
68
3.1.15 Principales problemas encontrados en la operación de Bodega P&A 2009
3.1.15.1 Balanced scorecard actual:
El Centro de Repuestos tiene un sistema de indicadores que no integra todos los
procesos, por eso es que no todos los equipos tienen indicadores que permita monitorear
el cumplimiento de objetivos.
El modelo actual no permite cumplir con las perspectivas del Balanced Scorecard.
3.1.15.2 Funcionamiento y seguimiento de actividades visto desde la perspectiva del
modelo Balance Scorecard
Se va a realizar un análisis que nos permita establecer oportunidades de mejora para
alinear al funcionamiento del Centro de Repuestos al modelo del Balanced Scorecard a
continuación el análisis de cada una de las perspectivas que van a ser la base para el
desarrollo de este capítulo.
3.1.15.2.1 Perspectiva financiera
Positivo
Cumple con esta perspectiva porque se tienen claros los objetivos de ventas mensuales,
se tiene un control del costo estructural de la Bodega
Negativo
No se tienen un buen control del gasto de cada equipo de trabajo para tomar planes de
acción preventivos para estar dentro del presupuesto mensual asignado a la operación.
69
3.1.15.2.2 Perspectiva del cliente
Positivo
Cultura de mejor continua en la operación, cultura organizacional enfocada a crear
clientes para toda la vida.
Negativo
El operador logístico que tiene problemas en los tiempos de entrega, disponibilidad de
camiones y no tienen un índice de gestión para medir el nivel de servicio que está
ofreciendo a los concesionarios.
Otra oportunidad de mejora está en mejorar la calidad del embalaje de repuestos para
satisfacer las necesidades del cliente en relación a la calidad del material, si se mejora
este punto vamos a disminuir el mal estado de repuestos que es rubro que genera
pérdida de rentabilidad en la operación.
3.1.15.2.3 Perspectiva interna
Positivo
Cultura de Salud y Seguridad, permiten desarrollar otras herramientas para mejorar la
operación.
Negativo
Se tiene que implementar una gestión por procesos para mejorar el funcionamiento en
cada equipo de trabajo de la Bodega, es indispensable tener un mapeo de procesos así
como estandarizarlos para que puedan ser medidos.
70
Es importante implementar herramientas del Sistema Global de Manufactura para estar
alineados con uno de los objetivos estratégicos de la empresa que es tener una operación
con las mejores herramientas de Lean Manufacturing.
3.1.15.2.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Positivo
Cultura de la empresa enfocada a ser el mejor lugar para trabajar permite desarrollar
planes que mejoren el ambiente de trabajo, la empresa busca el desarrollo de todos sus
empleados mediante un plan de capacitación.
Negativo
Hay problemas en lo referente al manejo del SGM ya que no se tiene una estructura que
permita manejar el sistema desde la Bodega y se deja el manejo al equipo de SGM de la
Planta de producción, estas personas no conocen del proceso y esto desmotiva a los
operarios, es por esto que es necesario implementar un sistema de manejo desde la
bodega adaptado a las necesidades de la operación así lograr tener un sistema de
reconocimiento, un plan de sugerencias que permitan la innovación de la operación.
El pago del sueldo variable está alineado con los resultados que obtiene el equipo de
producción de vehículos, esto frena una cultura de mejora y esfuerzo al logro de
objetivos, hay que tener indicadores para cada equipo y proceso, el pago del sueldo
variable debe estar ligado al cumplimiento de objetivos del equipo de Bodega P&A.
71
3.1.15.2.5 Necesidades complementarias
Gestión por procesos: integrar a todos los equipos y alinearlos a los objetivos
estratégicos de la empresa.
3.1.16 Resultados obtenidos de Bodega P&A 2009
Estos datos se obtienen luego de un análisis de los resultados obtenidos por cada equipo,
en archivos físicos y virtuales.
El equipo de mantenimiento de inventario no tiene indicadores por lo que no se tienen
datos de la categoría de calidad y productividad.
No se tiene una base de datos general para los equipos de bodega por eso es difícil
identificar los problemas y tener una cultura de prevención para lograr el objetivo al
final de mes, se mantiene una cultura correctiva, al final del mes se ponen planes de
acción que fácilmente se podían controlar de manera inmediata.
71
CAPÍTULO IV
72
CAPÍTULO IV
4. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
Es necesario planificar la implementación de mejoras en la operación de manera
secuencial para que los cambios no afecten a la operación, los resultados se verán
reflejados en el año 2010, cuando se haya logrado construir una cultura en
estatandarización, seguridad, manejo de indicadores y la mejora continua.
Todos los cambios están alineados con las oportunidades de mejora encontrados en el
capítulo 3 donde se hizo un análisis de la situación actual de la empresa.
Las herramientas y procedimientos a implementar son:
Elaborar un procedimiento general para la operación
Manual de operación para cada equipo
Estandarización de operaciones con STS-TIS
Procedimiento para material con defectos y diferencias
Indicadores de operación para cada equipo de trabajo.
Desarrollo plan sugerencias y reconocimiento
Manual del Despliegue del plan de negocios
Técnicas de embalaje
Aplicación de Lean Warehousing
Indicador de gestión Operador logístico
Balanced Scorecard Centro de Repuestos 2010
73
La última etapa es la implementación del modelo Balanced Scorecard para el manejo de
la operación en el año 2010.
4.1 Modelo Balanced Scorecard
El modelo del balanced scorecard va a estar alineado a las necesidades de General
Motors y su manejo del Despliegue del plan de negocios a continuación la explicación
del funcionamiento y el detalle de las mejoras que se implementarán por cada una de las
categorías del despliegue y las perspectivas del Balanced Scorecard.
4.1.1 Categorías del despliegue del plan de negocios
Figura Nº 11. Categorías DPN
Fuente: General Motors Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
74
4.1.2 Perspectivas del Balanced Scorecard
Figura Nº 12. Perspectivas del Balanced Scorecard
Fuente: General Motors Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
4.1.3 Despliegue del plan de negocios asociado a las perspectivas del Balanced
Scorecard
En General Motors se utiliza el Despliegue del plan de negocios como el sitema de
administración de equipos de trabajo y cumplimiento de objetivos estratégicos de la
empresa, este modelo va a estar asociado a cada una de las categorías del Despliegue del
plan de negocios de la siguiente manera:
Figura Nº 13. Categorías DPN aplicando pespectivas BSC
Fuente: General Motors Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
75
4.1.4 Plan de mejoras a aplicar asociadas a las categorías y perspectivas del
Balanced Scorecard
Para la implementación del modelo es necesario o implementar algunas herramientas
que van a estar asociadas a cada categoría y perspectiva del modelo, estas herramientas
nos van a permitir eliminar o controlar de mejor manera las restricciones que se
presenten en los objetivos estratégicos de la empresa y del área.
Cuadro Nº 2: Cuadro de mejoras por perspectivas BSC
Perspectiva Categoría Mejora
Financiera Costos Despacho en contenedores retornables
Control de costos por equipo de trabajo
Procedimiento material con defectos y
diferencias
Cliente Calidad
Respuesta
Cambio del proveedor logístico
Indicadores de gestión operador logístico
Técnicas de embalaje.
Procesos Seguridad
Ambiente
Estandarización de procesos con STS-TIS
Implementar herramientas del Sistema
Global de Manufactura
Aprendizaje
y
crecimiento
Gente Desarrollo del plan de sugerencias y
reconocimiento
Todas Todas Procedimiento general de la operación
7 técnicas de Lean Warehousing
Manual despliegue del plan de negocios
Fuente: General Motors Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
76
4.1.5 Desarrollo del modelo Balanced Scorecard 2010
Para lograr la implementación del modelo es importante tener una secuencia que nos
permita alinear las necesidades de la empresa al modelo.
Es por eso que después de la identificación de oportunidades de mejora se establecerá
un plan de implementación como se detalla a continuación:
Figura Nº 14. Desarrollo del modelo Balanced Scorecard 2010
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
77
4.2 Balanced Scorecard Centro de Repuestos 2010
La última etapa es la implementación del Balanced Scorecard o Cuadro de Mando
Integral alineado con las prioridades de la compañía y los objetivos estratégicos de
General Motors.
4.2.1 Objetivos estratégicos de la compañía
Ser la mejor alternativa de compra con excelentes productos y servicios para
el mercado local y de exportación, asegurando el ensamblaje local.
Lograr la rentabilidad de toda la cadena de negocio a largo plazo.
Ser una empresa socialmente responsable.
4.2.2 Prioridades de la compañía
1. Afianzar la cultura de servicio interno y externo
2. Fortalecer la estrategia de responsabilidad social corporativa
3. Cumplir con los indicadores claves del negocio
4. Desarrollar e implementar estrategias para garantizar la disponibilidad
oportuna de productos de acuerdo a la demanda del mercado (Mezcla,
volumen)
5. Optimizar portafolio de productos (especificaciones, precio y nuevos
negocios)
6. Desarrollar estrategias y plan de trabajo para la interacción proactiva y
oportuna con el gobierno y el sector
7. Hacer de GM el lugar preferido para trabajar
8. Garantizar fuentes de financiamiento al detal
78
4.3 Objetivos estratégicos 2010 Posventa
4.3.1 Categoría Gente
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
GENTE
Desarrollar el talento humano de
la Dirección de Posventa para
asegurar así sucesión en las
posiciones claves del negocio,
así como su sostenibilidad en el
largo plazo.
-Contar con el mejor talento
para asegurar sostenibilidad
de negocio.
-Optimizar el desempeño
organizacional a través del
desarrollo del talento humano
-Brindar oportunidades de
crecimiento personal y
profesional a los
colaboradores.
-Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Condiciones de mercado
laboral.
-Talento GM apreciado y
valorado afuera
-Situación económica del
país.
Hoja 1 de 2
79
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
Fortalecer el ambiente laboral de
Posventa y las relaciones con
todos nuestros colaboradores
para así consolidar su sentido de
pertenencia y hacer de GM el
lugar preferido para trabajar
-Compromiso de las
personas
- Sentido de pertenencia al
equipo y a GM
- Equilibrio vida – trabajo
- Trabajo en equipo
-Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
- Zona de Confort
-Cambios en Legislación
Laboral
-Distancia Sangolquí –
Quito.
Mejorar el grado de integración y
alineación de los Equipos
Comercial y Posventa para
cumplir con los objetivos
organizacionales y del negocio.
- Integración del equipo
Comercial
- Visión compartida del
negocio
- Reforzar clima laboral
- Generar oportunidades de
desarrollo
Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
Hoja 2 de 2
80
4.3.2 Categoría Respuesta
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
RESPUESTA
Optimizar el portafolio de
productos a fin de lograr una
mejor posición competitiva en
el mercado en los segmentos
de desgaste y mantenimiento
a través del desarrollo de un
SOURCE PLAN para partes
de alto impacto para el
negocio.
-Satisfacción y Retención de
clientes
-Mejorar percepción de la marca
-Incrementar la participación de
posventa
-Cumplir con los indicadores
claves del negocio
-Optimizar portafolio de
productos (especificaciones,
precio y nuevos negocios)
-Desarrollo de
proveedores locales
-Apertura de fuentes
-Aparición de nuevos
competidores
-Economías de escala
Hoja 1 de 5
81
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO PRIORIDAD COMPAÑÍA RESTRICCIÓN
Generar estrategia de
portafolio de producto en el
segmento de COLISIÓN a fin
de lograr una mejor posición
competitiva en el mercado y
garantizar permanencia en el
negocio
-Asegurar lealtad de compañías de
seguros
-Reforzar programas de Seguros
-Capturar oportunidades de
mercado
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Optimizar portafolio de
productos
(especificaciones, precio y
nuevos negocios)
-Desarrollar estrategias y
plan de trabajo para la
interacción proactiva y
oportuna con el gobierno y
el sector
-Procesos internos de
validación de partes
-Limitaciones a nivel de
fuentes
Hoja 2 de 5
82
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
Fortalecer el manejo del ciclo
de vida del cliente y
fidelizarlo, asegurando su
permanencia a lo largo del
tiempo y aprovechando las
oportunidades de mercado, de
la mano de la estrategia CRM
de la Compañía y en línea con
GMD!
-Satisfacción y Retención de
clientes
-Comunicación continua con
nuestros clientes
-Mejora en BDD
-Crecimiento sostenible del
negocio
-Mejorar percepción de la marca
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Optimizar portafolio de
productos
(especificaciones, precio y
nuevos negocios
-Red con distintos niveles
de desarrollo en CRM
-Procesos y Presupuesto
en la Red
-Diversidad de sistemas
de administración (DMS)
en la RED
Desarrollar canales de
distribución y servicios
enfocados en satisfacer las
necesidades del cliente a
lo largo de su ciclo de vida
- Crecimiento del negocio de partes
GM & ACDelco
-Diversificación del presupuesto de
ventas
-Retención de clientes
Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
Optimizar portafolio de
productos
(especificaciones, precio y
nuevos negocios)
Inversión / canal
Relaciones políticas con
la RED
Hoja 3 de 5
83
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
Mantener una correcta
disponibilidad de P&A
para sostener el
crecimiento del negocio
balanceando y
optimizando la inversión
en la compra del
inventario de repuestos.
-Fidelizar clientes
-Mantener liderazgo de la marca
Rentabilidad GM
-Reducción costos logísticos
-Reducción costo estructural.
-Reducir generación de Obsoletos y
sobre-stock.
-Rentabilidad Red Distribución
-Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
-Desarrollar e implementar
estrategias para garantizar
la disponibilidad oportuna
de productos de acuerdo a
la demanda del mercado
(Mezcla, volumen)
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Tiempos de reacción en
fuentes
-Regulaciones aduaneras
y de gobierno
Hoja 4 de 5
84
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
Implementar WMS y
Optimizar los procesos
internos de la Bodega de
P&A (recibo -> despacho)
a fin de maximizar la
productividad
- Mejorar control sobre el
inventario
- Aumentar la productividad
- Disminuir errores
-Maximizar la utilización de
espacios
-Optimizar el uso de los recursos
-Mejorar tiempos de repuesta al
cliente
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
- Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
- Falta de acuerdo entre
los países integrantes del
proyecto
Hoja 5 de 5
85
4.3.3 Categoría Calidad
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
CALIDAD
Implementar estrategia de alto
impacto para cultivar una
vocación de atención y
servicio al cliente en nuestros
Concesionarios y en nuestros
colaboradores, que asegure
fidelizar del cliente.
- Mejorar la satisfacción y
retención de clientes
-Crear una cultura de
servicio sostenible en el
largo plazo
-Contribuir al cierre del
ciclo de vida del cliente
-Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
-Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Cultura organizacional en
cada Concesionario
-Resistencia al cambio
-Administración del
Talento Humano en los
Concesionarios.
Reforzar la aplicación de los
estándares GMD! en el
proceso consultivo de
servicio y colocar especial
atención en aquellos que
determinan la experiencia del
cliente
-Cultura de servicio
apoyada en procesos
estandarizados
-Desarrollar personal de
contacto
-Consolidar GMD! como
valor diferenciador de
marca
-Afianzar la cultura de
servicio en los puntos de
Venta y Servicios
- Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Rotación de personal en
posiciones clave frente al
cliente
-Rotación de personal en
posiciones clave frente al
cliente
-Personal de Red Chevrolet
atractivo para competidores
Hoja 1 de 3
86
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO PRIORIDAD
COMPAÑÍA RESTRICCIÓN
Afianzar el negocio de Flotas
en vehículos y la posventa
Identificando y estableciendo
nuevas estrategias de negocio
para fortalecer la oferta de
productos y servicios en el
canal
-Incremento en ventas y
nuevos negocios
-Recuperación y
seguimiento a lo largo del
ciclo de vida del cliente
-Mejora retención y
satisfacción con la marca
-Negocio integral Ventas-
Posventa
-Afianzar la cultura de
servicio en los puntos de
Venta y Servicios
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Optimizar portafolio de
productos
(especificaciones, precio y
nuevos negocios)
-Desempeño económico
del país
-Déficit fiscal en
presupuesto estatal
-Agresividad en precios en
el mercado (partes de
imitación)
CALIDAD
Mantener el enfoque en la
satisfacción al cliente
asegurando la calidad del
servicio, mediante la correcta
administración de garantías y
de un eficiente y oportuno
soporte técnico en campo
-Mejorar CSI y DSI
-Mitigar riesgos legales
para el Concesionario y GM
-Reducir incidencia de
problemas de producto
-Mantener control sobre el
gasto de garantías
-Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Tiempos de respuesta a
problemas de producto en
campo
-Procesos de solución de
problemas y boletines no
efectivos
-Consideraciones de costo
Hoja 2 de 3
87
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO PRIORIDAD
COMPAÑÍA RESTRICCIÓN
Gestionar operaciones
eficientes en la posventa
(talleres y repuestos) de la
Red de Concesionarios
considerando factores
comerciales, operativos y
financieros
-Incremento de Retención
de clientes
-Uso eficiente de recursos
disponibles
-Motivar inversión y
crecimiento del negocio
-Identificar potenciales
negocios
-Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Visión del concesionario
-Inversión red
concesionarios
-Costos de productos frente
al mercado
-Hábitos del cliente
Planificar, desarrollar y
desplegar programas para el
Servicio y Atención al cliente
que incentiven el crecimiento
del negocio así como la
Satisfacción del Cliente
-Incremento de retención
de clientes
-Fortalecer Programación
de Citas y Call Centers
-Trabajar sobre las
percepciones del cliente y
cambiarlas positivamente
-Afianzar la cultura de
servicio interno y externo
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Niveles de inversión en la
Red
-Hábitos del cliente
-Diferencias de hábitos
entre plazas
Hoja 3 de 3
88
4.3.4 Categoría costos
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
COSTOS
Garantizar la sostenibilidad
del negocio y su contribución
a los resultados financieros de
la compañía, manteniendo la
rentabilidad de la posventa y
una estructura de costos que
asegure la competitividad del
negocio en el largo plazo.
-Mantener aporte de
posventa en la rentabilidad
de la compañía
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Desempeño económico
mundial (FX, Precios
Commoditties)
-Efectos macroeconómicos
-Políticas Gobierno y de
control de precios
Hoja 1 de 2
89
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO PRIORIDAD
COMPAÑÍA RESTRICCIÓN
Obtener procesos logísticos
efectivos y eficientes en toda
la cadena de valor, mejorando
continuamente los
indicadores de Operaciones y
Bodega P&A
-Margen de Contribución
-Flexibilidad en estructura
de precios.
-Optimización del costo
estructural.
-Tiempos cortos de
respuesta.
-Mantener imagen y
posicionamiento de la
marca Chevrolet
- Cumplir con los
indicadores claves del
negocio.
-Desarrollar e implementar
estrategias para garantizar
la disponibilidad oportuna
de productos de acuerdo a
la demanda del mercado
(Mezcla, volumen)
-Restricciones aduaneras.
Normativas Gobierno
-Gestión de los
proveedores logísticos.
-Respuesta de fuentes
-Procesos engorrosos para
emisión de O/C
Hoja 2 de 2
90
4.3.5 Categoría Seguridad
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO PRIORIDAD
COMPAÑÍA RESTRICCIÓN
SEGURIDAD
Mantener el enfoque de
mejora continua y trabajo
en seguridad, ergonomía y
salud ocupacional como
prioridad relevante en el
área de Posventa
-Fortalecer la cultura de
trabajo en un ambiente
seguro.
-Reducir riesgos para los
colaboradores.
-Compromiso e
involucramiento del
personal
-Fortalecer la estrategia de
responsabilidad social
corporativa
-Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
-Cumplir con los indicadores
claves del negocio
- Restricciones de
presupuesto
-Cambios en legislación
laboral y relacionada
91
4.3.6 Categoría Medio ambiente
CATEGORÍA OBJETIVO BENEFICIO
PRIORIDAD
COMPAÑÍA
RESTRICCIÓN
AMBIENTE
Proteger el ambiente a
través del fortalecimiento
de la cultural de la
organización de Posventa y
el compromiso de nuestros
colaboradores
Motivación e
involucramiento de los
colaboradores.
Refuerza la cultura
organizacional y de
responsabilidad social del
área y de la compañía
Fortalecer la estrategia de
responsabilidad social
corporativa
92
4.4 Objetivos estratégicos 2010 Centro de Distribución de Repuestos
4.4.1 Categoría seguridad
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Seguridad Mantener un ambiente de
trabajo saludable, seguro y
libre de accidentes,
cumpliendo las normas y
leyes vigentes.
Mejorar los indicadores
internos y así brindar un
servicio de excelencia a
los canales de distribución
de Repuestos Genuinos
Cliente – Producto
Velocidad
Responsabilidad
Concientización de
proveedores, personal
nuevo, se puede perder
la cultura de
seguridad.
93
4.4.1.1 Metas Categoría Seguridad
Figura Nº 15: Categoría Seguridad
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
94
4.4.2 Categoría Gente
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Gente Contar con un equipo
entusiasmado, competitivo y
de alto desempeño, para hacer
de GM el lugar preferido para
trabajar.
-Contar con el mejor
talento para asegurar
sostenibilidad de negocio.
-Optimizar el desempeño
organizacional a través del
desarrollo del talento
humano
-Brindar oportunidades de
crecimiento personal y
profesional a los
colaboradores.
-Hacer de GM el lugar
preferido para trabajar
-Cumplir con los
indicadores claves del
negocio
-Condiciones de
mercado laboral.
-Talento GM
apreciado y valorado
afuera
-Situación económica
del país.
95
4.4.2.1 Metas Categoría Gente
Figura Nº 16: Categoría Gente
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
96
4.4.3 Categoría Calidad
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Calidad Mantener el enfoque en la
satisfacción al cliente
asegurando la calidad del
servicio, mediante la correcta
administración de garantías y
de un eficiente y oportuno
soporte técnico en campo
-Mejorar indicador de
calidad OSD de Bodega
-Mitigar riesgos legales
para el Concesionario y
GM
-Reducir reclamos
presentados por los
concesionarios
-Mantener control sobre
los errores presentados en
la distribución de
repuestos
Cliente – Producto
Velocidad
Responsabilidad
-Tiempos de respuesta
a problemas por error
de fuente.
-Procesos de solución
de problemas y
boletines no efectivos
-Consideraciones de
costo
97
4.4.3.1 Metas Categoría Calidad
Figura Nº 17: Categoría Calidad
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
98
4.4.4 Categoría Respuesta
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Respuesta Mantener y mejorar los
procesos internos de bodega
logrando resultados óptimos
con el uso de las herramientas
existentes.
Mejorar los indicadores
internos y así brindar un
servicio de excelencia a
los canales de distribución
de Repuestos Genuinos
Cliente – Producto
Velocidad
Responsabilidad
Perder enfoque en
concepto de Trabajo
en equipo.
Respuesta Revisar y mejorar el proceso
de despacho desde GM -
Transportador logístico -
Concesionarios.
Satisfacer la demanda de
la red y lograr cubrir
requerimientos del cliente.
Cliente – Producto
Velocidad
Responsabilidad
Falta de compromiso
del operador logístico.
Limitaciones de
capacidad.
Respuesta Incluir dentro de los procesos
de bodega herramientas para
su mejora – Innovación
Optimizar recursos y
mejorar tiempos de
respuesta y calidad
Cliente – Producto
Responsabilidad
Toma de Riesgos
No aceptación de
proyectos.
IS&S
99
4.4.4.1 Metas Categoría Respuesta
Figura Nº 18: Categoría Respuesta
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
100
4.4.5 Categoría Costos
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Costos Continuar fortaleciendo la
competitividad del costo
estructural y contribucional
para garantizar la
permanencia del negocio
Mantener aporte de
posventa en la rentabilidad
de la compañía.
-Cumplir con los indicadores
claves del negocio
-Desempeño
económico mundial
(FX, Precios
Commoditties)
-Efectos
macroeconómicos
-Políticas Gobierno y
de control de precios
101
4.4.5.1 Metas Categoría Costos
Figura Nº 19: Categoría Costos
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
102
4.4.6 Categoría Ambiente
Categoría Objetivo Beneficio Prioridad Cultural Restricción
Ambiente
Proteger el ambiente a través
del fortalecimiento de la
cultural de la organización de
Posventa y el compromiso de
nuestros colaboradores
Motivación e
involucramiento de los
colaboradores.
Refuerza la cultura
organizacional y de
responsabilidad social del
área y de la compañía
Fortalecer la estrategia de
responsabilidad social
corporativa
Politicas ambientales
de proveedores
103
4.4.6.1 Metas Categoría Ambiente
Figura Nº 20: Categoría Ambiente
104
4.5 Procedimiento general de la operación
4.5.1 Objetivos
El presente documento tiene como objetivo la descripción de las operaciones necesarias
para la correcta recepción, almacenamiento, manipulación, preservación, entrega y
embalaje de las partes y accesorios que se comercializan en el área de repuestos de GM-
OBB en Ecuador.
4.5.2 Alcance y responsabilidades
La responsabilidad de la aplicación de este procedimiento corresponde al Director
Comercial y/o persona por él designada así como la aprobación del mismo.
El Superintendente de Bodega o persona por él designada será responsable de la
coordinación de la operación así como de la transmisión de información, instrucciones y
resultados (cuando proceda), necesarias para la ejecución de la operación requerida. Así
mismo tendrá como responsabilidad la elaboración, revisión y modificación de este
procedimiento.
Los ayudantes de la bodega de Repuestos serán responsables de la aplicación,
seguimiento de este procedimiento y las medidas adicionales que estimen necesarias,
indicando cuales se aplican, documentando y justificando este hecho y manteniendo el
contacto con el Gerente de Posventa cuando las circunstancias así lo requieran.
Siempre se deberán cumplir las normas de seguridad establecidas así como de seguir el
cumplimiento del Sistema Global de Manufactura, si procede.
105
4.5.3 Definiciones
SAP SYSTEMS, APPLICATIONS AND PROCESS
4.5.4 Desarrollo
4.5.4.1 Recepción de mercadería
A la llegada de los materiales a la bodega P&A, las personas encargadas de la recepción
adicional a la revisión normal que se realiza en la recepción, se revisarán de forma
exhaustiva aquellos materiales cuyo valor FOB unitario sea superior a usd $300,
también los materiales con mayor porcentaje de reclamos; con el fin de verificar
posibles daños o fallas de fábrica en los materiales e iniciar el proceso de reclamos a las
fuentes de forma oportuna.
El Superintendente de Bodega de P&A y/o persona por el designada será el encargado
de recopilar la información necesaria para llenar el formato en referencia (Según la
fuente) y proceder a enviar toda la información pertinente hacia los Ingenieros de P&A
para realizar el reclamo de repuestos con novedades en su recepción según su fuente de
origen; respaldando esta información con los documentos necesarios para realizar el
reclamo como por ejemplo.: fotos, documentos escaneados, informes técnicos de los
concesionarios o de ingeniería, informes de recepción de Bodega, etc.
El envío de este reclamo será comunicado al departamento de Costos y Control de
Inventario para su respectivo conocimiento y seguimiento.
106
El tiempo máximo que tomará este proceso es de dos semanas a partir de la fecha de
recepción y verificación del repuesto en la bodega de P&A, hasta el envío del reclamo a
la fuente.
Todos los materiales recepcionados que presentarán discrepancias en cantidad o calidad
deberán seguir el siguiente proceso:
4.5.4.2 Materiales faltantes: se realizará el reporte para reclamo, utilizando el formato
establecido para cada fuente, incluyendo toda la información requerida.
4.5.4.3 Materiales sobrantes y en mal estado: todos los materiales que se reciban y se
encuentre discrepancia sea de calidad o excedente en la cantidad recibida deberán ser
reportados utilizando el formato de reclamos establecido para cada fuente.
Estos materiales serán almacenados en un sector exclusivo dentro de la Bodega de P&A
manteniendo siempre el control y custodia de saldos.
Estos materiales deben ser destruidos luego de realizado el reclamo correspondiente;
para ello se enviará trimestralmente un reporte detallando los materiales sobrantes y en
mal estado al departamento de Costos.
El departamento de Costos una vez que recibe este reporte valorará y autorizará el inicio
del flujo para la aprobación de la destrucción.
107
Una vez aprobado el flujo los materiales deben ser entregados al área de manufactura
para su destrucción.
4.5.4.4 Manipulación:
A efectos de prevenir daños o deterioros en los repuestos, éstos deben ser manipulados
con las debidas precauciones, utilizando todos los implementos y equipos destinados
para el manejo de materiales.
Todas las personas que trabajen en la Bodega P&A deberán utilizar equipos de
protección personal y cumplir las normas de Seguridad establecidas por General Motors
del Ecuador.
Todos los materiales serán verificados e inspeccionados física y visualmente para su
posterior ubicación en perchas o racks dependiendo del tamaño, cantidades recibidas,
tipo de material, tipo de embalaje y peso. La asignación de ubicaciones se realizará
previa consulta en SAP.
4.5.4.5 Almacenamiento:
Para el almacenamiento de partes y accesorios se seguirán las siete técnicas de
almacenamiento (Lean Warehousing):
1. Almacenar partes similares
2. Almacenar partes verticalmente
3. Almacenar partes para un fácil acceso del operador
4. Almacenar partes pesadas en secciones bajas
108
5. Una ubicación para cada número de parte
6. Mantener control visual de partes con movimientos irregulares
7. Almacenar partes de acuerdo a su clase de movimiento
Las direcciones y/o ubicaciones de los repuestos actualmente son almacenadas en un
módulo SAP para bodegas en diferentes almacenes virtuales: E006 (devoluciones),
WHM (material disponible), E007 (mal estado de importaciones), TPM (mal estado de
bodega), mismos que servirán de base para el registro de ubicaciones.
Diariamente se actualizan las ubicaciones en el sistema SAP de acuerdo a los
movimientos de materiales; recepción de mercadería, ubicación de materiales, picking
para el despacho, adicionando el mantenimiento de ubicaciones.
Diariamente se realiza una evaluación visual de la condición del producto almacenado,
verificando el estado de los materiales; si se encontraran materiales en mal estado estos
son trasladados al almacén virtual TPM en el módulo de SAP, para su posterior
desincorporación.
4.5.4.6 Revisión, embalaje y entrega de mercadería
Existe un área destinada para despacho y/o embalaje de mercadería en donde se ubican
los repuestos recolectados por un ayudante de bodega según el detalle incluido en el
documento denominado picking list, el cual es emitido en la bodega por el sistema
SAP.
109
El grupo de revisión y embalaje deberá dejar constancia de embalar y entregar los
repuestos detallados en el picking list al personal de la Transportadora, en las
cantidades señaladas y con la debida calidad.
De encontrar algún material con desperfectos de calidad se deberá cambiar y enviar uno
en buen estado. De no existir más unidades dentro del inventario se modificará el
picking list para evitar la facturación de ese material.
En el embalaje se utilizará material de empaque como cajas de madera, cartón, esponja,
cartón corrugado, papel, plástico, suncho, cinta de embalaje, clavos, grapas, etiquetas,
etc. para preservar de mejor manera los materiales a ser despachados a nuestros
concesionarios.
La entrega de mercadería lo realiza el personal de bodega de GM al personal de la
transportadora comparando las cantidades de los pickings o guías de remisión vs. la
mercadería preparada, revisando cantidad y calidad de la mercadería recolectada.
Dicha entrega se la efectúa en las instalaciones de la bodega, a entera conformidad y
satisfacción de los representantes de la transportadora, para lo cual dicho personal
deberá revisar el estado de cada uno de los productos (principalmente: faros, vidrios,
parabrisas, espejos, y piezas de impacto como por ejemplo puertas, guardafangos,
capots, guardachoques, etc.), luego de lo cual se realizará el embalaje para despachar a
sus respectivos destinos. Una vez finalizada la entrega y/o embalaje, se llenarán con
los datos pertinentes el documento llamado control de salida de bodega, guías de
remisión y guías de transporte de la transportadora como constancia de los envíos.
110
El control de salida de bodega y Guía de remisión son revisados y autorizados por el
Superintendente de bodega y/o persona por él designada, luego de lo cual el requisitor o
representante de la transportadora puede retirar la mercadería.
4.5.4.7 Preservación:
Toda la mercadería es preservada bajo techo y en un lugar seguro.
4.5.5 Normas de operación
La Bodega contará con un plano de distribución de los materiales, para aprovechar
mejor los espacios, el cual será modificado de acuerdo con las necesidades.
La Bodega distribuirá los espacios físicos en forma adecuada para facilitar el
almacenamiento de los repuestos, dividiéndolos en zonas de acuerdo al tipo de material
y a su movimiento.
Los movimientos de los materiales se determinan por la frecuencia de solicitud, será
considerado de mayor movimiento A1 y menor movimiento D3.
La bodega contará con la señalización adecuada en el interior, áreas de carga y
descarga, así como el acceso restringido a toda persona ajena a este.
El horario establecido para la recepción y entrega de repuestos en será de las 08:00 a las
17:00 horas.
111
4.5.5.1 Descripción general de la operación
4.5.5.1.1 Recepción y ubicación de materiales
Figura Nº 21: Diagrama de Recepción y Ubicación
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
112
4.5.5.1.2 Despacho de materiales
Figura Nº 22: Diagrama de despacho de Materiales
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Anexo 1 CD (Manual de operación para cada equipo equipo
4.6 Estandarización de Procesos
4.6.1 Manual de operación para cada equipo (ver Anexo 1 CD)
4.6.1.1 Estandarización con STS-TIS
La documentación de las funciones de trabajo, desarrolladas en una secuencia
repetible/método estándar, que son acordadas, desarrolladas, seguidas y mantenidas por
la organización funcional. Este trabajo puede ser dividido en dos tipos: Cíclico y No
cíclico.
113
4.6.1.1.1 Propósito: Establecer una base repetible y predecible para la mejora continua
y el involucramiento de los miembros de equipos de trabajo (MET) para lograr los más
altos niveles de seguridad, calidad y productividad
4.6.1.2 Trabajo Estandarizado No Cíclico:
El trabajo consiste en tareas que se realizan de acuerdo a un método que consiste en
muchos pasos que pueden o no ser seguidos en la secuencia. (secuenciando pasos que
pueden ser claramente identificados)
Ejemplos:
Todos los procesos operativos de Bodega
4.6.1.2.1 Documentos de soporte:
1. Hoja de tarea estándar (STS) – Define un grupo de trabajo.
2. Hoja de instrucciones de Tarea (TIS) – Define detalles de cada tarea.
114
4.6.1.2.2 STS: Hoja de tarea estándar
Formato
Figura Nº 23: Formato de STS
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
115
4.6.1.3 Estructura STS
4.6.1.3.1 Estructura STS - Encabezado
Figura Nº 24: Estructura STS - Encabezado
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
116
4.6.1.3.2 Estructura STS - Cuerpo
Figura Nº 25: Estructura STS – Cuerpo A
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Figura Nº 26: Estructura STS – Cuerpo B
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
117
Figura Nº 27: Estructura STS – Cuerpo C
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
4.6.1.4 TIS: Hoja de instrucciones de Tarea
4.6.1.4.1 Definición:
Un documento de uso fácil que descompone las tareas en pasos específicos, con detalles
suficientes para garantizar el éxito de la ejecución de esa tarea. (El detalle requerido
depende de la Base del conocimiento de los miembros del equipo).
4.6.1.4.2 Propósito:
• Proveer instrucciones detalladas para un trabajo para un nuevo miembro de equipo.
• Presentar por escrito la historia de esa tarea
118
• Proporcionar una base para auditar, solucionar problemas y mejorar continuamente.
Figura Nº 28: Hoja de instrucción de tarea de encabezado
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
119
Figura Nº 29: Hoja de instrucción de tarea cuerpo A
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
120
Figura Nº 30: Hoja de instrucción de tarea cuerpo B
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
4.6.1.4.3 Definición de símbolos
Cuando el operador requiere usar un equipo de
seguridad adicional a los obligatorios del área.
Cuando se requiere una precaución especial en la
realización del proceso de trabajo por parte del operador. Este símbolo no se usa para
identificar ítems de seguridad del vehículo, este hace referencia estrictamente al
operador.
121
Se coloca este símbolo cuando existe una secuencia
definida en la realización de las tareas que debe ser
cumplida de manera descrita, sin saltarse ningún paso.
“Medio Ambiente“:
El símbolo intenta resaltar los pasos en una tarea que ayudan a la política
interna de medio ambiente de la planta.
“Paso secuenciales”:
- Indica todos los pasos de una Hoja de tarea Estándar (TIS) que tiene que ser
seguido su secuencia de manera mandatoria, sin saltarse un solo detalle.
4.6.1.4.4 STS-TIS de cada operación (ver Anexo 2. CD)
Anexo 2 CD Hojas de trabajo estandarizado STS-TIS de cada operación
122
4.7 Procedimiento para material con defectos y diferencias.
4.7.1 Justificación
Mejorar el manejo de todas las diferencias, pérdidas, mal estado encontrados en todo el
proceso de Bodega P&A, evitar re-procesos, generar planes preventivos.
Agilizar el proceso con un mejor control.
4.7.2 Objetivo
Establecer el flujo y los parámetros a seguir para el control y análisis ocasionados por
D&D( defectos y diferencias) en Bodega P&A.
4.7.3 Alcance y responsabilidades
El presente instructivo se aplicará a para todos los materiales que tengan D&D en los
diferentes procesos de la Bodega.
• Recepción
• Ubicación
• Control de inventarios
• Picking
• Packing
La responsabilidad del cumplimiento de este instructivo corresponde al
Superintendente de Bodega.
Los responsables de la ejecución y seguimiento de este instructivo son todos.
123
4.7.4 Definiciones
- D&D: Diferencias y defectos
- Material Crítico: Todo material de importación con daños o pérdidas frecuentes,
costosas o en grandes cantidades.
4.7.5 Comité D&P: Comité de daños y pérdidas
Este comité debe reunirse mensualmente para revisar los datos generados durante el
mes.
4.7.5.1 Comité D.I &P: Este comité es el encargado de analizar D&P de importación,
tomar los planes de acción necesarios y generar un reporte al Gerente de Posventa.
Integrado por: Superintendente P&A, representante Operaciones P&A, Controlador de
recepción P&A
4.7.5.2 Comité D & P: Este comité es el encargado de analizar D&P de Bodega, tomar
los planes de acción necesarios y generar un reporte al Superintendente de Bodega.
Integrado por: Líder de Grupo, Controlador de recepción, Controlador de inventarios.
4.7.6 Desarrollo
Los defectos y diferencias encontrados pueden ser:
4.7.6.1 Recepción
-Materiales en mal estado de importación
-Material sobrante de importación
-Material faltante de importación
124
4.7.6.2 Ubicación
-Mal estado de importación
-Material sobrante de importación
-Material faltante de importación
4.7.6.3 Control de inventarios
-Material faltante
-Material en mal estado de bodega
-Material sobrante
4.7.6.4 Picking
-Material faltante de bodega
-Material en mal estado
4.7.6.5 Packing
-Material en mal estado
-Material sobrante
-Material faltante para el concesionario
-Gavetas en mal estado
125
4.7.7 Formato D&D
Figura Nº 31: Formato D&D
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
No Parte:
Descripción:
Cantidad: Causa:
Fecha: Hora:
Equipo: Fuente/concesionario:
Observación:
Factura: Número de caja:
Ubicación:
Nombre: Firma:
Cantidad OK Cantidad Scrap
Cantidad reparación Cantidad cuenta led
Causa:
Observación:
Cantidad sobrante Cantidad reparación
Cantidad Scrap Cantidad cuenta led
Cantidad faltante
Numero de parte Descripción
Observación:
Fuente/equipo: Valor:
Nombre: Firma:
Cantidad OK Cantidad a Scrap
Cantidad a cuenta Led
Nombre: Firma:
1) 2) 3)
Observación:
Reporte D&D N°
Movimientos SAP
Defectos & Diferencias P&A
Total
Evaluación de discrepancia (origen Fuente - Bodega)
Asignación de costo
Validación de reparación
Evaluación de discrepancia (origen picking)
Total
Total
126
4.7.7.1 Funcionamiento del reporte D&D
Figura Nº 32: Funcionamiento del reporte D&D
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
127
4.7.8 Tipos D&D
Figura Nº 33: Tipos D&D
Información adicional
Flujo de mesas D&D
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Origen D&D Causa Discrepancia
Fuente
1 Mal estado
2 Sobrante
3 Faltante
4 Daño de empaque
5 Daño por mal transporte
6 PendienteFu
ente
Bodega7 Daño por mal almacenamiento
8 Daño por motivo persona
9 Obsoleto
10 Sobrante
11 Devolución Concesionario
12 Faltante
Pickin
g
Bodega
13 Mal estado
14 Parte equivocada
15 Sobrante
16 Faltante
17 Pérdida por extravio de materialPickin
g
D&D encontrados por los
equipos de recepción y
ubicación de repuestos.
D&D encontrados por los equipos de
mantenimiento de ubicaciones, picking, ubicación.
D&D encontrados por los equipos de picking y
packing.
128
4.7.9 Flujo de Procesos D&D
Figura Nº 34: Flujo de Procesos D&D
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
129
4.7.10 Flujo de reparación de repuestos
Figura Nº 35: Flujo de reparación de repuestos
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.7.11 Comité D.I &P: Este comité es el encargado de analizar D&D de importación,
tomar los planes de acción necesarios y generar un reporte mensual al Gerente de
Posventa.
Integrado por:
• Superintendente P&A,
• Representante Operaciones P&A
• Controlador de recepción P&A
130
4.7.12 Comité D & P: Este comité es el encargado de analizar D&P de Bodega, tomar
los planes de acción necesarios y generar un reporte al Superintendente de Bodega.
Integrado por:
• Líder de Grupo
• Controlador de inventarios
• Controlador de despachos
En caso de presentarse algún inconveniente en el proceso seguir el proceso de
escalonamiento de problemas.
Figura Nº 36 Comité D & P
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.7.13 Proceso de validación de errores:
1.- Verifique que el número de parte y equipo de trabajo sean los correctos
2.- Llene en la parte de observación, describiendo exactamente como se encuentra el
material (ej: roto, cambiado, golpeado, etc)
131
3.- Asigne el número de documento al reporte, tachando el número en la hoja de control
de reportes
4.- No se olvide de comunicar al encargado de la mesa que usted ha generado un reporte
D&D
Es responsabilidad del validador de cada mesa que cada reporte este completo, en caso
de encontrar reportes con novedades comunicar inmediatamente al LET
correspondiente.
El encargado de la mesa debe reportar todas las novedades al validador para que no
existan diferencias en el proceso.
132
4.7.14 Planes de Acción D&D
Figura Nº 37: Planes de Acción D&D
Reubicación de material Arreglo de estantería
Añadir a lista de material crítico
Realizar auditorías aleatorias del material
Realizar auditorías cíclicas de material crítico
Aumentar el control de calidad en recepción de repuestos
Poka-Yoke Procedimientos especiales para material crítico
Mejorar comunicación entre equipos de trabajo
Realizado por: Ulises Velasco
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
133
4.7.15 Diagrama de mejora continua mesa D&D
Figura Nº 38: Diagrama de mejora continua mesa D&D
RECEPCIÓN REVISIÓNMANTENIMIENTO
DE UBICACIONES PACKINGUBICACIÓN
BASE DE DATOS DE MATERIAL
CRÍTICO DE BODEGA
PICKING DESPACHO
INFORMES D&D
INFORMES D&D
INFORMES D&D
MESA 1 MESA 2 MESA 3
GENERAR PLANES
DE ACCIÓN
GENERAR PLANES
DE ACCIÓN
GENERAR PLANES
DE ACCIÓN
Todos debemos saber qué materiales son los que nos generan problemas, actualizar esta base de datos, sacar de la base de datos los materiales que ya no generan problemas, retroalimentación entre todos los equipos de trabajo.
Realizado por: Ulises Velasco
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
134
4.8 Desarrollo plan sugerencias y reconocimiento
4.8.1 Objetivos
Dar a conocer de una manera clara el sistema de funcionamiento del Plan de
Sugerencias en General Motors del Ecuador S.A. y Omnibus BB Transportes
S.A.
Obtener beneficios directos como la eliminación de desperdicios, generando así
ahorros, mejoras en la calidad, seguridad, ergonomía y ambiente laboral.
Contribuir al cumplimiento de objetivos de la empresa.
Proporcionar a nuestros empleados una oportunidad para desarrollar y demostrar
su iniciativa e ingenio y así compartir los beneficios que resultan de la
implementación de sus ideas.
Reforzar la satisfacción en el trabajo.
Reconocer personalmente a nuestros empleados por sus ideas.
Proporcionar a la organización y su gente un medio para reforzar la satisfacción
del cliente.
Actuar como un medio efectivo de comunicación entre los empleados y la
gerencia.
4.8.2 Alcance y responsabilidad
Todas las sugerencias generadas por los empleados de General Motors – Ómnibus BB
Transportes S.A.
135
4.8.3 Definiciones
Sugerencia: Es una propuesta escrita en el Formato del Plan de Sugerencias de toda
mejora que se realice dentro de General Motors del Ecuador S.A. y Omnibus BB
Transportes S.A.
Sugerencias Tangibles: Todas aquellas sugerencias que generan un ahorro en términos
de reducción de consumo de material, mano de obra, o proceso que pueda ser medido o
estimado cuantitativamente.
Sugerencias Intangibles: Todas aquellas sugerencias que no se pueden cuantificar pero
mejoran condiciones en aspectos tales como: seguridad, calidad, ergonomía y medio
ambiente. Se clasifican según el alcance de la sugerencia:
1 Individual: Toda mejora que sea aprovechada por una persona o que afecta
a un puesto de trabajo
2 Equipo de Trabajo / Grupal: La sugerencia se aplica al equipo de trabajo
dentro de una sección y que beneficia a todos sus miembros, o la sugerencia
que abarca a dos o más personas de varios Equipos, pero que no alcanza a
cubrir una sección.
3 Sección: Es una sugerencia que es aplicable a varios equipos de trabajo de
una misma sección, o que abarca a una actividad definida. Ejemplos:
Secciones de Primer, Remate o Inspección Final en el caso de Planta, o
Desarrollo Organizacional, Cuentas por Cobrar, en el caso de Administración.
4 Área: La sugerencia aplica a más de una sección
5 Departamento: Es la sugerencia que es utilizada por todos los equipos de
una sección y además involucra a otra área de la planta.
136
6 Toda la empresa: Es una sugerencia que se aplica a todo el personal de la
Compañía o todas sus instalaciones.
4.8.4 Procedimiento
4.8.4.1 Elegibilidad para Reconocimientos
Se determina el tipo de Reconocimiento de una sugerencia tangible implementada de
acuerdo al siguiente cuestionario que se encuentra incluido en el formato del plan de
sugerencias:
Figura Nº 39: Diagrama de mejora continua mesa D&D
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.8.4.2 Tabla de Aprobaciones de Sugerencias:
Las sugerencias deberán ser aprobadas según dos criterios. El primero tiene que ver con
el alcance/impacto que tiene la sugerencia, es decir donde será aplicada, y segundo la
inversión/ahorro que se requiere u obtiene de su implementación. Así, se cruzan los dos
criterios y se determinará el nivel de aprobación requerido.
137
4.8.5 Reconocimientos y Premiaciones
4.8.5.1 Periodicidad y Comunicación del Reconocimiento
Se realizará un reconocimiento interno cuatro veces al año (por trimestre) para la
Bodega P&A y un solo reconocimiento anual según tabla de puntuación
138
4.8.5.2 Premiación Trimestral Categorías y Criterios de Premiación
4.8.5.2.1 Sugerencias de mayor impacto en Seguridad-Ergonomía-Intangible
Se escogerá 3 sugerencias que estén calificadas como mayor impacto en la seguridad de nuestro personal, que hayan sido consideradas como
"muy buenas", y las presentarán como candidatas a ser evaluadas mensualmente.
Figura Nº 40: Tabla elección mejor equipo bodega P&A
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
139
4.8.5.3 Técnicas de Embalaje
OBJETIVO
Estandarizar el proceso de embalaje de pedidos en el Centro de Repuestos Chevrolet de
acuerdo al tipo de material, pedido y destino.
El embalaje es esencial para que en el transporte de los pedidos los repuestos no tengan
daños hasta llegar a los concesionarios, convirtiéndose en la mejor carta de presentación
de la empresa. También puede ayudar a prevenir el robo.
Para cumplir estas funciones, el embalaje debe satisfacer algunos requisitos: ser
resistente, proteger y conservar el producto.
Anexo 3 CD Técnicas de embalaje
140
4.9 Aplicación de Lean Warehousing
1) Almacenar partes similares
Inventario de todas las partes y grupos similares se dejan juntos.
• Laterales
• Puertas
• Filtros
• Molduras
• Anexo
Figura Nº 41 Técnicas de Almacenamiento
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
141
2) Almacenar partes verticalmente
Las partes largas deben ser almacenadas verticalmente y con divisiones.
Las partes son más fáciles de sacar de la ubicación
Partes menos susceptibles a daños
Partes no se caen de la ubicación
Mejora en seguridad y ergonomía
o Mas fácil de maniobrar partes largas y difíciles en la ubicación.
Mas eficiencia en el uso del espacio
Figura Nº 42 - 43: Almacenamiento Vertical
3) Almacenar partes para un fácil acceso del trabajador
Usar niveles altos de la estantería para almacenar los excesos
Enfoque en “Golden Zone” para la operación de picking
• Las partes de rápido movimiento están almacenadas en un nivel óptimo de
picking.(Zona A, mezanine X)
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
142
Mejoras ergonómicas
• Las partes dentro de la ubicación quedan con alcance fácil y reduce riesgos
ergonómicos.
Figura Nº 44: Almacenamiento Vertical
4) Almacenar partes pesadas dentro del cubo ergonómico
Almacene materiales pesados en ubicaciones o compartimientos de fácil acceso
Mejoras Ergonómicas y de seguridad
• Fácil manejo de las partes y mejora en la eficiencia
• Reduce riesgo de Incidentes mayores por caída de material.
• Reduce riesgo de daño de material, eliminación de posiciones de trabajo
no seguras, peligrosas y anti ergonómicas
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
143
Figura Nº 45 - 46: Almacenamiento Vertical
5) Almacenar partes de acuerdo a su clase de movimiento
Almacenar partes de Mayor movimiento en la “Golden zone(Zona A, Zona C, mezanine
X)”
Almacenar partes de mayor movimiento lo más cerca al área de recibo y despacho.
Mejoras en eficiencia
• Reducción de recorridos en ubicación y recolección
Mejoras ergonómicas y de seguridad
• Fácil manejo de las partes
• Reduce el agacharse, estirarse y la fatiga
6) Una ubicación para cada número de parte
Crear ubicación individual para cada número de parte
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
144
En lugares donde hayan partes pequeñas use cajas para prevenir mezclas con
material adyacente.
Dividir cada estante para que las ubicaciones queden separadas, evitar mezclas y
pérdidas.
Usar etiquetas para identificar claramente las ubicaciones
Usar divisiones para definir mejor cada ubicación
Rápida y correcta identificación de las partes
o Reduce errores
Mejora el mantenimiento de ubicaciones
o Mejor visual para los trabajadores
o Mas organización, orden y aseo
o Mejor control del inventario
Figura Nº 47: Almacenamiento Vertical
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
145
7) Sistema visual para manejo de partes con Irregular movimiento
Identificar áreas que contengan partes en exceso para solucionar el problema
Mover partes a ubicaciones de excesos (Sobre stock) para generar nuevas ubicaciones.
Flujo ininterrumpido en el proceso de ubicación
El control visual nos ayuda en:
• Capacidad de trasladar partes con demanda rápida a nuevas ubicaciones
en las áreas más eficientes en el almacén.
Figura Nº 48: Almacenamiento Vertical
Lugar: Centro de Repuestos General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
146
4.9.1 Beneficios obtenidos
• 10 % de mejora en la productividad de picking
• Reducción de mal estado
• Mejora del proceso de ubicación
• Optimización del proceso de bodega
• Disminución de errores de despacho.
• Disminución de errores de inventario
• Mejora de exactitud de inventario
Indicadores de operación para cada equipo de trabajo.
Anexo 4 CD Indicadores Bodega P&A 2010
147
4.10 Indicador de gestión Operador logístico
Se utiliza el modelo utilizado en planta para proveedores, el equipo de Servientrega
tiene que tener un indicador de gestión superior al 90% caso contrario se le aplicará una
multa que afectará su facturación mensual.
Se planifica una reunión mensual con los representantes de Servientrega para revisar los
resultados obtenidos durante el mes.
Luego de un análisis de los principales problemas que presenta el anterior operador
logístico, detallado en el capítulo 3, se toman las medidas necesarias para prevenir los
mismos errores y sobre todo brindar un servicio que satisfaga las necesidades de nuestro
cliente directo que son la red de concesionarios.
4.10.1 Cumplimiento de tiempos de tránsito: el supervisor de Servientrega emitirá un
reporte diario de entregas en el que se puede validar:
Fecha
Origen
Destino
Destinatario
Guía de remisión
Recibido por
Hora
Se tiene un estándar de tiempos de entrega si hay novedades en la entrega afecta a la
calificación global de este indicador.
148
Este es el indicador más importante en el proceso de distribución es por eso que se lo
pondera con un 50% del total del índice de gestión.
4.10.2 Cumplimiento del tiempo de respuesta de reclamaciones: es el segundo
indicador con más impacto es por eso que se le da una ponderación del 25%, existe un
procedimiento que la empresa transportadora debe cumplir.
Anexo 5 CD Instructivo de reclamos GM-Servientrega yFormato Reclamos por
transporte
El principal punto a cumplir en este indicador es que el cierre del reclamo desde el día
que es emitido por el concesionario hasta el día que se les genera la devolución del
dinero no deber ser mayor a 30 días calendario.
4.10.3 Incidentes de seguridad: En General Motors la salud y la seguridad están por
sobre todas las cosas es por eso que es fundamental la prevención de accidentes e
incidentes de trabajo en nuestra operación.
En esta categoría también ingresa el control de la calidad de las entregas y se tiene dos
indicadores:
Ítems en mal estado
Ítems perdidos
Este indicador tiene una ponderación del 10% sobre el total de gestión.
149
4.10.4 Disponibilidad de flota: En el contrato se estableció que la necesidad de
camiones para nuestra operación debe ser de:
3 camiones de 5 toneladas
3 camiones de 12 toneladas
Pero por la naturaleza de nuestra operación en algunos días vamos a necesitar camiones
adicionales, cuando se dé el caso se comunicará con medio día de anticipación.
Servientrega va a garantizar que tengamos camiones disponibles para lograr realizar
todos los despachos tanto para Quito como a nivel nacional.
4.10.5 Cumplimiento de implementación de servicios: este indicador está ligado a
puntos establecidos en el contrato del servicio de Servientrega y algunas auditorías de
servicio, este es el factor de mejora continua en su operación y por esta razón en el caso
de incumplir un solo punto, tienen 0% de cumplimiento, este indicador tiene una
ponderación del 10% sobre el global de gestión.
Cada vez que no se cumpla con uno de los indicadores se debe abrir un formato A3
(solución de problemas) para su posterior registro y aplicación/seguimiento del plan de
acción establecido para llegar al cumplimiento en el siguiente mes.
El índice de gestión debe ser superior al 90% para que la gestión del proveedor este
catalogada como satisfactoria.
150
También se implementa el uso de un tablareo de control diario en el modelo despliegue
del plan de negocios, este tablero tienen que tener una actualización diaria por parte del
Supervisor del operador logístico.
Los resultados de este tablero de control están ligados con los indicadores de gestión,
nos garantiza un seguimiento diario al cumplimiento de objetivos.
151
4.10.6 Indicadores de Gestión
Cuadro Nº 3: Indicadores de Gestión Servientrega
INDICADORES DE GESTIÓN SERVIENTREGA Mensual Objetivo Real Ponderación Total
1 Cumplimiento de tiempos de tránsito 96%
50% 0%
Quito 95%
Guayaquil 95%
Provincia 95%
Aéreo 99%
2 Cumplimiento tiempo de respuesta de reclamaciones
99% 25% 0%
3 Incidentes de seguridad 100%
10% 0%
Ítems en mal estado = Errores/1000 líneas despachadas 0,20
Ítems perdidos = Errores/ 1000 líneas despachadas 0,08
Incidentes personal 0%
Incidentes Seg.Vehículos 0%
4 Disponibilidad de flota 100% 5% 0%
Cumplimiento auditorías de vehículos 100%
5 Cumplimiento implementación de servicios 100%
10% 0%
Implementación registro único de contratistas 100%
Implementación SISMILENEO módulo GM Ecu 100%
Implementación GPS en flota utilizada por GM Ecu 100%
Implementación candados satelitales Flota UIO/GYE 100%
Implementación pruebas de entrega (Max 4 horas) 100%
Implementación personal (Incluye plan desarrollo supervisor)
100%
Implementación flota marca Chevrolet (Min 60%) 100%
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Hoja 1 de 2
152
4.10.7 Categoría: Costos
Figura Nº 49: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Costos
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
153
4.10.8 Categoría: Históricos de Cambios del Plan de Negocios
Figura Nº 50: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Históricos de Cambios del Plan de Negocios
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
154
4.11 Organigrama Bodega P&A
Enfoque en GMS para estar alineados al sistema Balanced Scorecard
155
4.12 Scorecard Bodega P&A 2010
Anexo 6 CD Objetivos de cada equipo de trabajo, despliegue del plan de negocios Bodega P&A
4.12.1 Categoría: Seguridad
Figura Nº 51: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Seguridad
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Hoja 1 de 2
156
4.12.2 Categoría: Gente
Figura Nº 52: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Gente
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
157
4.12.3 Categoría: Calidad
Figura Nº 53: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Calidad
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
158
4.12.4 Categoría: Respuesta
Figura Nº 54: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Respuesta
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
159
4.12.5 Categoría: Ambiente
Figura Nº 55: Despliegue Plan de Negocios 2010 – Categoría Ambiente
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
160
4.13 Manual del Despliegue del plan de negocios
4.13.1 Definición: El despliegue de plan de negocios es un proceso que permite a toda
la organización definir objetivos, integrar planes y permanecer enfocado (concentrado)
en alcanzar los objetivos trazados para toda la empresa y administrar el cambio.
4.13.2 Propósito: Alinear e integrar a todos los colaboradores de GM OBB para
trabajar juntos enfocados hacia cumplimiento de objetivos, la toma de acciones y
desarrollo de una cultura de mejora continua.
El despliegue de plan de negocios (DPN), es uno de los siete elementos del principio de
mejora continua, como nos muestra el siguiente gráfico:
161
Figura Nº 56: Sistema Global de Manufactura
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.13.3 Introducción
4.13.3.1 Objetivo del Instructivo: Orientar a las personas para que tengan el
conocimiento correcto del uso de los formatos del DPN (DESPLIEGUE DEL PLAN
DE NEGOCIOS)
El despliegue de plan de negocios (DPN) llega en el proceso de cascadeo (Ciclo anual
de DPN) desde el Presidente hasta el equipo de trabajo, como se muestra en el siguiente
gráfico:
Estandarización
Compromiso de las
Personas
Menor Tiempo de
Entrega
Mejora
Continua
GM- SGM
Hecho con Calidad
162
Figura Nº 57: Escalonamiento de Alarmas
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.13.4 Cartelera DPN.
Figura Nº 58: Cartelera DPN
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Rev. 2010
RESUMEN
PARA
Equipos de
trabajo
CICLO
MEJORA CONTINUA
(P, H, V, A)
CATEGORÍAS
PLANEAR
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
Fila A
Fila B
163
CICLO DE MEJORA CONTINUA (P. H. V. A.): Este ciclo es la base de funcionamiento del despliegue de plan de negocios.
PLANEAR (P): Expresa los objetivos a través de indicadores, y esta es la meta.
HACER (H): Es el desempeño de todo el equipo en el día a día, la fila A: son los resultados obtenidos del
mes, la fila B: se muestra los resultados obtenidos diariamente.
VERIFICAR (V): Revisar el progreso del desempeño con respecto a los objetivos. Nos ayuda a identificar
si necesitamos hacer un plan de acción.
ACTUAR(A): es hacer un plan de acción, o tomar medidas de contención efectivas, para alcanzar
nuevamente los objetivos.
Figura Nº 59: Indicadores equipos de trabajo 2010
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
4.13.4.1 Categoría de seguridad
Indicadores: son los nombres de los objetivos que queremos obtener.
ACCIDENTES CON DÍAS PERDIDOS: Es un accidente con días
perdidos cuando la persona recibe atención externa y se interrumpe sus
actividades de trabajo por 1 día o más.
INCIDENTE CLASIFICADOS: Es un incidente clasificado o cuando
ocurre un incidente, lesión ergonómica (TR) (color amarillo) y el Dpto.
Medico brinda atención y luego de la misma la persona vuelve al trabajo
INCIDENTE CON PRIMEROS AUXILIOS: cuando ocurre un
incidente con primeros auxilios (TI) (color azul) y el Dpto. Medico
brinda atención y luego de la misma la persona vuelve al trabajo
Este formato de indicadores va en el actuar de seguridad
INDICADORES
164
CONTROL ANUAL DE MÉTODOS:
SUGERENCIAS ERGONÓMICAS: Se llena cada mes el total de sugerencias ergonómicas generados por el equipo (en índice) y se coloca la cantidad real abajo
del objetivo y el status verde si se ha cumplido el objetivo y rojo si no lo cumplió
Cálculo de índice: # Sugerencias / # Personas del E.T SUGERENCIAS DE SEGURIDAD: Se llena cada mes el total de sugerencias
de seguridad generadas por el equipo (en índice) y se coloca la cantidad real
abajo del objetivo y el status verde si se ha cumplido el objetivo y rojo si no lo cumplió
Cálculo de índice: # Sugerencias / # Personas del E.T
CUADROS DE CONTROL DE REPORTES DE CASI ACCIDENTE Y
CAMINATAS DE SEGURIDAD: Se llena cada mes el total de RCA (reporte
de casi accidentes), y caminatas de seguridad (objetivo 1 caminata por semana)
generados por el equipo y se coloca la cantidad real abajo del objetivo.
CRUZ DIARIA: Se pinta cada cuadrícula de VERDE cuando no hubo ningún tipo de incidente;
AMARILLO cuando hubo al menos un incidente clasificado ó lesión ergonómica (TR);
AZUL cuando hubo un incidente con primeros auxilios (TI) ROJO cuando hubo un incidente con días perdidos (LWDC)
165
4.13.4.1.1 Verificar Seguridad
CRUZ MENSUAL: Se Pinta con el peor resultado
obtenido en los indicadores.
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
ESTATUS: Indica el estatus de
cada categoría, en este ejemplo
es diario ya que en la categoría
de seguridad, los incidentes,
accidentes y primeros auxilios se
controlan diariamente, si el
estatus es X , significa que en
ese día ha pasado algún
accidente, incidente o primeros
auxilios por lo tanto
permanecerá en ROJO hasta
finalizar el mes.
NOTA: Cada equipo de trabajo
tiene la hoja de indicadores para
calificación de status.
La categoría estará en ROJO ya que no se cumplió
con uno de los objetivos: (incidentes clasificados)
que se califica mensualmente.
Ejemplo: como pintar cruz anual de seguridad
166
4.13.4.2. Categoría Compromiso de las Personas
Regirse a las reglas de sugerencias
CATEGORÍA COMPROMISO DE LAS PERSONAS
ÍNDICE DE SUGERENCIAS:
Son todas las ideas implementadas y aprobadas que se
realizan en el formato de sugerencias.
APROBACIÓN DEL PLAN DE ENTRENAMIENTO:
Es el porcentaje de las evaluaciones aprobadas en el mes por
el equipo de trabajo
ÍNDICE DE SUGERENCIAS POR PERSONA:
En la fila superior nos indica el objetivo mensual de sugerencias que tiene que presentar cada miembro del equipo de
trabajo.
En las columnas, se llena cada fin de mes con el valor del desempeño de sugerencias presentadas y aprobadas de cada
miembro del equipo de trabajo.
PROMEDIO DE SUGERENCIAS ET:
Para sacar el promedio de sugerencias del Equipo de Trabajo, se suma el desempeño de todos los miembros del ET y se divide
para el número de integrantes de ET, ejemplo:
PROMEDIO MES DE FEBRERO:
2+2+0+2+0+1+2= 9 / 7 integrantes = 1.28 sug. Promedio mes de febrero
ÍNDICE MENSUAL DE
SUGERENCIAS POR ET:
Se llena cada fin de mes con
el valor promedio de las
sugerencias del ET.
Sumando al acumulado del
mes anterior.
Ejemplo: 1 de enero + 1.28
de Febrero = 2.28 total hasta
el mes de Febrero
Se pinta de VERDE si
cumplió con el objetivo y
ROJO si no con el objetivo
acumulado.
Se realiza un Plan de Acción
mensual de ser necesario.
ÍNDICE
MENSUAL DE
SUGERENCIAS
POR ET: Se llena cada fin de
mes con el valor promedio de las
sugerencias del ET,
sumando al acumulado del mes
anterior, Ejemplo:
1 de enero + 1.28 de febrero=2.28 total
hasta el mes de
febrero. Se pinta de VERDE
si cumplió con el
objetivo y ROJO si NO cumplió el
objetivo acumulado
Se realiza plan de acción mensual de
ser necesario.
INDICADORES
167
Colocamos el resultado de la evaluación realizada en el mes por MET del curso asistido. La evaluación es
del curso que asistió en el mes anterior (mes caído).
Nota: Si no asistió al curso dictándose en el mes, automáticamente tiene cero.
4.13.4.2.1 Verificar Gente
PORCENTAJE DE APROBACIÓN
DE ENTRENAMIENTO DEL
EQUIPO:
Se llena cada fin de mes con el valor
promedio de las evaluaciones de los miembros del ET que asistieron a los
cursos del plan de entrenamiento.
Se pinta de VERDE si cumplió con el objetivo y ROJO si no con el objetivo
acumulado.
Se realiza un Plan de Acción mensual del miembro del ET que no haya
alcanzado el 80% de aprobación del curso
GENTE MENSUAL: Se pinta con el peor resultado obtenido
con respecto a los indicadores
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
ESTATUS: Indica el estatus de
acuerdo al criterio de calificación de
cada categoría, en este ejemplo es
mensual ya que en la categoría de
gente, las sugerencias y la
aprobación del plan de
entrenamiento se controlan
mensualmente, si el estatus es X,
significa que en ese mes no se ha
cumplido con sugerencias o plan de
entrenamiento por lo tanto ese mes
permanecerá en ROJO.
NOTA: Cada equipo de trabajo
tiene la hoja de indicadores para
calificación de status.
OBJETIVO MENSUAL DE PORCENTAJE DE APROBACIÓN DEL PLAN DE
ENTRENAMIENTO:
En la fila superior nos indica el objetivo mensual que tiene que cumplir el equipo de trabajo.
En las columnas, se llena cada fin de mes con el % de la evaluación que obtuvo cada miembro del
equipo de trabajo.
La categoría estará en ROJO ya que no se cumplió
con el objetivo del mes de sugerencias que se califica mensualmente.
168
4.13.4.3 Categoría de Calidad
GRAFICO DE ERRORES EN CAMBIO, EN
CANTIDAD Y MAL ESTADO: Se traza el objetivo
anual y se grafica en barras el desempeño obtenido cada
fin de mes. Se pinta la barra del desempeño de acuerdo al
criterio VERDE, si no sobrepaso el objetivo mensual o
ROJO, si sobrepaso el objetivo mensual.
GRAFICO DE ERRORES EN CAMBIO CANTIDAD
Y MAL ESTADO.- Se registra el objetivo del mes con una
línea recta.
Se grafica los errores todos los días; registrando los defectos
acumulados obtenidos hasta ese día, este resultado se lo
multiplica por mil y se lo divide para el número de líneas
acumuladas hasta ese día.
1. Hacer plan de acción cada vez que se registre un error entre
los equipos involucrados.
2.- Se realiza Plan de acción por los 2 defectos más se repetitivos
durante la semana
EN EL DIAMANTE.-Se actualiza el diamante todos los días,
si existió un error en ese día se pintará de color ROJO, caso
contrario se pintará de color VERDE.
Cantidad de errores por ítems cambiados: Es la cantidad de
ítems mal enviados al concesionario por cruce de código de
parte, es decir, el concesionario pidió un número de parte y le
llegó otro diferente.
Al total de ítems con esta novedad se le multiplica por mil y se
divide para el total de líneas despachadas en el mes.
Cantidad de errores por ítems con cantidad equivocada: Es la
cantidad de ítems mal enviados al concesionario por cantidad
errada, es decir, el concesionario pidió una cantidad de unidades
de un ítem y le llegó más o menos cantidad de la solicitada.
Al total de ítems con esta novedad se le multiplica por mil y se
divide para el total de líneas despachadas en el mes.
Cantidad de ítems en mal estado: Es la cantidad de ítems que
llegan en mal estado al concesionario.
Al total de ítems con estas novedades se les multiplica por mil y
se divide para el total de líneas despachadas en el mes.
INDICADORES:
169
4.13.4.3.1 Actuar categoría de calidad
(Para las categorías del DPN fuera de objetivo)
PLAN DE ACCIÓN CALIDAD:
Se realiza un plan de acción para cada
defecto encontrado durante el proceso.
PLAN DE ACCIÓN GENERAL:
(SEGURIDAD, GENTE, CALIDAD
RESPUESTA, COSTOS, AMBIENTE): Se
lo realiza cuando un indicador en el HACER
esta en ROJO ya sea diario, semanal o
mensual dependiendo del indicador.
El LET es el encargado de dar seguimiento al
estatus del plan de acción.
Cuando la hoja este totalmente llena se la
cambia por una nueva pero se debe guardar los
formatos anteriores en la carpeta con la
información histórica de la categoría
correspondiente.
El plan de acción se concluye cuando la
acción de esta implementada al 100% y el
estatus están pintados totalmente.
NOTA: Se coloca este formato de plan de
acción se utiliza en las categorías de:
SEGURIDAD, GENTE, CALIDAD,
RESPUESTA, COSTOS, Y AMBIENTE
Firman el LET y LG para
verificar el la efectividad
de los 5 porque´s y que
se haya llegado a la causa
raíz del problema
170
4.13.4.3.2 Verificar Calidad
CALIDAD MENSUAL: Se PINTA con el peor
resultado obtenido con respecto a los indicadores.
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
ESTATUS: Indica el estatus de
acuerdo al criterio de calificación
de cada categoría, en este ejemplo
es mensual y se pinta en rojo
porque se paso del objetivo
planteado este estatus cambia a
fin de mes y se mantiene hasta
tener resultado del mes siguiente y
ahí cambiara el estatus a verde o
rojo de acuerdo al resultado
obtenido en el mes.
NOTA: Cada equipo de trabajo
tiene la hoja de indicadores para
calificación de status.
La categoría estará en ROJO ya que no se cumplió
con uno de los indicadores en este caso ítems con
error en cruce de códigos
EJEMPLO: COMO PINTAMOS DIAMANTE MENSUAL
171
4.13.4.4 Categoría Capacidad de Respuesta
LÍNEAS HORA HOMBRE: Es la cantidad de líneas
que se despacha por persona en una hora. El total de
líneas despachadas dividido para la cantidad de
personas involucradas en la operación y dividido para el
tiempo en horas necesario para realizar dicha operación.
GRAFICA RESPUESTA MENSUAL:
Se traza el objetivo por mes con una línea para el mes,
se grafica en barras el desempeño de cada fin de mes.
Se pinta la barra del desempeño de acuerdo al criterio
VERDE, si sobrepaso el objetivo mensual y ROJO, si
está por debajo del objetivo mensual.
INDICADORES:
GRAFICO RESPUESTA DIARIO:
Se traza el objetivo del mes con una línea recta la cual
indica las líneas hora hombre que se tiene que cumplir
diariamente para llegar a la productividad deseada. El
total de ítems que cada operador ha gestionado en el
día dividido para el número de líneas y para el tiempo
en horas trabajado en el día.
Nota: Hacer plan de acción semanalmente si el
desempeño acumulado de la semana es menor a la
productividad que se encuentra como objetivo para el
mes.
NOTA: Cada equipo de trabajo tiene la
hoja de indicadores para calificación de
status.
172
4.13.4.4.1 Verificar Respuesta
EJEMPLO: COMO PINTAMOS RESPUESTA MENSUAL
RESPUESTA MENSUAL: Se pinta con el peor
resultado obtenido con los indicadores
Ejemplo: (ver la imagen siguiente):
La categoría estará en ROJO ya que el equipo
no logro el objetivo propuesto
ESTATUS: Indica el estatus de
acuerdo al criterio de calificación
de cada categoría, en este ejemplo
es quincenal ya que en la categoría
de respuesta, el tiempo de paras se
controla quincenalmente, si el
estatus es X, significa que en esa
quincena el equipo de trabajo se ha
salido fuera del objetivo del
tiempo de paras y esa quincena
permanecerá en ROJO.
NOTA: Cada equipo de trabajo
tiene la hoja de indicadores para
calificación de status.
173
4.13.4.5 Categoría Costos
CONSUMO DE MATERIAL INDIRECTO: Es
el costo de material que se utiliza diariamente y que
no está incluido en el embalaje de partes. Ejem:
guantes, chalecos reflectivos tableros etc. este
objetivo es igual para todos los equipos.
# ÍTEMS EN MAL ESTADO POR CADA MIL
LINES DESPACHADAS.- Es la suma de todos
los ítems que se ha reportado como mal estado de
bodega los mismos que se les asigna a cada equipo
según los criterios propuestos de acuerdo al tiempo
que se encuentran en inventario ítems que se
encuentran una semana equipo Siempre Full si se
encuentran en un mes al equipo Caminantes y más
de un mes al equipo ubicate.
CONTROL DIARIO DE
SUMINISTROS: Se traza el objetivo
del mes con una línea y se grafica el
consumo de material diariamente cada
que el equipo incrementa su consumo.
CONTROL DIARIO DE PARTES
EN MAL ESTADO: Se traza el
objetivo del mes con una línea; se
grafica la cantidad de ítems de
materiales en mal estado que ha
producido este equipo, este valor se lo
multiplica por mil y se lo divide para el
total de líneas despachadas. Este
resultado es emitido por el controlador
de inventarios.
GRAFICO DE CONSUMO DE MATERIAL
INDIRECTO: Se traza el objetivo mensual con
una línea, se actualiza cada fin de mes; se grafica
en barras el desempeño obtenido de consumo de
material que te envía el administrador del CECO
y se pinta de acuerdo al criterio, VERDE si el
consumo es igual o menor al objetivo y ROJO
si el consumo es mayor al objetivo.
GRAFICO DE PARTES EN MAL ESTADO Se traza el objetivo mensual con una línea, se
actualiza cada fin de mes; se grafica en barras la
asignación de ítems en mal estado esta
información les facilita el controlador de
inventarios y se pinta de acuerdo al criterio,
VERDE si el porcentaje es igual o menor al
objetivo y ROJO si el porcentaje es mayor al
objetivo.
174
4.13.4.5.1 Verificar Costos
ESTATUS: Indica el estatus de
acuerdo al criterio de calificación
de cada categoría, en este ejemplo
es mensual ya que en la categoría
de costos, el material indirecto se
controla mensualmente, si el
estatus es X, significa que en ese
mes esta fuera del objetivo por lo
permanecerá en ROJO, hasta el
próximo mes y si el mes que viene
esta dentro de objetivo se coloca
color verde.
NOTA: Cada equipo de trabajo
tiene la hoja de indicadores para
calificación de status.
ENERO
ESTATUS MENSUAL: Se califica con
el peor resultado obtenido con los
indicadores
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
ESTATUS TRIMESTRAL: Se
califica con el peor resultado
obtenido en mes por consumo de
material o por material en mal
estado.
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
Ejemplo: como pintar la categoría costos
INDICADORES
La categoría estará en ROJO ya que el equipo
no logro el objetivo propuesto
175
4.13.4.6 Categoría Ambiente
SEGUIMIENTO MENSUAL DE
DIAGRAMA DE BLOQUES: Se
llenara semestralmente con el
objetivo de identificar todos los
materiales que ingresan y salen
(residuos) de un proceso. Además se
identificara los recursos utilizados en
el mismo, se reconocerá residuos
generales, reciclables, metálicos y
peligrosos.
1.- Parte del auto que se coloca en el
proceso, o se pinta, o se da
mantenimiento por parte del ET
2.-Productos químicos utilizados en
la colocación, soldadura, pintura o
mantenimiento de la parte del auto en
el proceso realizado por el ET
3.- Cualquier material utilizado en el
proceso que no sea parte del auto o
producto químico
4.- Recurso utilizado en el proceso
(agua, energía eléctrica, aire
comprimido)
5.- Residuos sólidos clasificados que
salen una vez que se entrega la
unidad al siguiente E.T
6.-Residuos líquidos que se quedan
una vez enviada la unidad al
siguiente E.T
7.-Materiales que en la actualidad se
colocan en el contenedor gris pero
que se podría reutilizar en el proceso
más veces
8.- Recursos que se pueden reducir
en consumo, como luces que no se
utilizan y permanecen prendidas
INDICADOR AUDITORIA
AMBIENTAL: Los equipos de
trabajo deben realizar una
auditoría ambiental al mes para
garantizar que los aspectos
ambientales que dependen de
los equipos se encuentren bajo
control y cumpliendo PHVA.
176
AMBIENTE MENSUAL: Se traza el
objetivo con una línea para el MES, se
grafica en barras el desempeño cada
fin de mes, promediada la caminata
ambiental que realiza el let y el Ing. de
Ambiente, Se pinta la barra del
desempeño de acuerdo al criterio
VERDE, si cumplió con el 90% de la
caminata ambiental o caso contrario se
pintara de color ROJO
AMBIENTE DIARIO: No se aplica
diariamente
CAMINATA AMBIENTAL: Es una
evaluación de desempeño del equipo
con respecto a temas ambientales y el
equipo tiene que cumplir con el 90%
del total de la evaluación, esta
evaluación la realiza el LET, LG, E
ING. AMBIENTAL.
NOTA: Si no se cumple con el 90% de
la auditoria se realiza el plan de acción
en la misma auditoria
177
4.13.4.6.1 Verificar Ambiente
ESTATUS MENSUAL: Se califica con el
peor resultado obtenido con los indicadores
Ejemplo (ver la imagen siguiente):
ESTATUS: Indica el estatus del criterio de
calificación de cada categoría, en este
ejemplo es mensual ya que en la categoría
de ambiente se controla la caminata
ambiental mensualmente, si el estatus es X,
significa que en ese mes el equipo no se ha
cumplido con el 90% de la caminata
ambiental por lo tanto ese mes
permanecerá en ROJO.
NOTA: Cada equipo de trabajo tiene la
hoja de indicadores para calificación de
status.
La categoría estará en ROJO ya que no se cumplió con el objetivo
de la caminata ambiental que se realiza mensualmente.
ENERO
178
4.14 Beneficios obtenidos en la implementación
4.14.1 Beneficios nuevo operador logístico
• Servientrega cuenta con una capacidad de respuesta fuerte en caso de
crecimiento de ventas P&A.
• Operación dedicada y exclusiva para General Motors logrando reducción de
tiempos para entregas en Quito y Ciudades de Provincia.
• Servientrega tiene mejor fortaleza financiera. y representa menor riesgo para la
operación de P&A.
• Mayor operador logístico de paquetería en el Ecuador.
• Amplia flota de camiones para cubrir necesidades extras de GM, todas sus
unidades equipadas con Candados y Rastreo Satelital.
• Agencias propias en todas las ciudades en las que hay un Concesionario
Chevrolet. (155 oficinas en Ecuador)
• Sistema de Información en línea para operación de Ecuador (Servicio disponible
en los próximos meses).
• Ejecutivos asignados para la operación de Ecuador con alto grado de
profesionalismo y experticia.
179
Diagrama Nº 1: Organigrama antiguo operador logístico
Diagrama Nº 2: Organigrama nuevo operador logístico
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
180
4.14.2 Exactitud de inventario
Tabla Nº 1 Inventario 2009
Tabla Nº 2 Inventario Resumen 2009
4.14.3 Seguridad:
Se mantiene la cultura de la seguridad como la prioridad en la operación, no se
reportaron accidentes con días perdidos en la operación.
Se realizan 26 caminatas de seguridad al mes con un sistema para cerrar planes
de acción y un formato especial para la operación.
Se crea el subcomité de Seguridad para tener un sistema de gestión enfocado a la
Salud y seguridad
TOTAL ITEMS INVENTARIADOS 30.888
ITEMS CON DIFERENCIA 265
EXACTITUD DE INVENTARIO 99,14%
UNT % $ %
TOTAL EN INVENTARIO 1.474.987 100% $17.890.082,20 100%
SOBRANTE (+) 290 0,02% $2.783,59 0,02%
FALTANTES (-) 418- -0,03% -$2.881,11 -0,02%
DIFERENCIA ABSOLUTA 708 0,05% $5.664,70 0,032%
DIFERENCIA NETA 128- -0,01% -$97,52 -0,001%
UNIDADES
2009
COSTO
181
El proceso de preocupación de empleados se da por medio de los reportes de
casi accidentes y condiciones anti ergonómicas
El plan de sugerencias tienen objetivos para seguridad y ergonomía
Se inicia el cumplimiento de la matriz de salud y seguridad.
4.14.4 Calidad -Respuesta
Con la estandarización de procesos y herramientas del Sistema Global de Manufactura
se logró reducir los errores en todos los equipos de trabajo, el indicador se mide errores
en el proceso por cada mil líneas despachadas.
182
La productividad tuvo un incremento en todos los equipos de trabajo.
Tabla Nº 3: Método de Cálculo por Equipo
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
4.14.5 Comparación de indicadores de calidad y productividad 2009 vs 2010.
Tabla Nº 4: Productividad Bodega comparación resultados Enero – Agosto vs Enero-Agosto 2010
Productividad Objetivo 2009 Real 2009 Objetivo 2010 Real 2010 Rendimiento
LHH 27.79 28.00 29.45 29.72 + 6 %
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
183
Figura Nº 60: Líneas Despachadas Figura Nº 61: Productividad
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Ulises Velasco
184
Tabla Nº 5: Calidad Bodega P&A
Calidad Objetivo 2009 Real 2009 Objetivo 2010 Real 2010
Ítems en cantidad equivocada 0,09 0,03 0,06 0,03 ↓18%
Ítems en mal estado 0,07 0,03 0,05 0,01 ↓44%
Ítems cambiados 0,04 0,02 0,02 0,01 ↓71%
Ítems mal ubicados 0,21 0,19 0,14 0,06 ↓66%
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Figura Nº 62: Calidad Bodega P&A
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
185
4.14.6 Productividad equipos de trabajo
Figura Nº 63: Productividad Recepción – Ubicación
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
186
Figura Nº 64: Productividad Despachos
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
187
4.14.7 Calidad equipos de trabajo
Tabla Nº 6: Calidad equipos de trabajo
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
188
Figura Nº 65: Calidad Recepción – Ubicación Figura Nº 66: Calidad Picking – M. Inventario
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
189
4.14.8 Estandarización de reportes con la región Andina
Figura Nº 67: Reporte Productividad
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Figura Nº 68: Reporte de Calidad
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
190
4.14.9 Resumen de la operación
Tabla Nº 7: Resumen de Operación Bodega P&A
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio
Costo Estructural 2009 1,80% 1,59% 1,79% 1,94% 2,31% 2,00% 2,24% 2,05% 2,24% 1,88% 1,61% 3,16% 2,05%
Costo Estructural 2010 1,72% 1,83% 2,19% 1,88% 1,97% 1,48% 1,84% 1,88% 1,66% 1,85% 1,77% 2,40% 1,87%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio
Productividad 2009 26,64 27,33 26,93 27,30 28,57 28,47 28,45 28,6 28,12 28,56 28,58 28,96 28,04
Productividad 2010 28,88 29,16 29,25 29,35 30,36 30,17 30,26 30,41 30,30 30,15 30,23 30,37 29,91
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio
Productividad Recepción
2009 31,80 31,30 28,10 21,40 17,30 31,60 26,54 25,79 31,42 27,35 34,36 27,10 27,84
Productividad Recepción
2010 34,63 33,30 32,90 39,10 34,42 40,30 39,61 37,30 36,18 39,15 35,43 41,53 36,99
Productividad Ubicación
2009 29,30 24,60 24,80 21,00 12,10 23,70 21,85 25,48 26,65 26,44 30,38 30,96 24,77
Productividad Ubicación
2010 30,40 31,77 28,58 33,80 29,78 32,54 33,24 33,04 30,99 34,37 31,24 31,11 31,74
Productividad Picking
2009 60,19 54,42 53,21 57,22 59,00 60,70 59,40 59,50 58,70 60,20 61,00 59,70 58,60
Productividad Picking
2010 59,50 59,50 60,50 60,70 62,00 62,00 62,20 62,70 63,00 64,70 63,70 62,20 61,89
Productividad Packing
2009 42,29 42,90 48,70 47,20 45,75 50,20 51,50 53,40 52,90 52,25 55,40 52,30 49,57
Productividad Packing
2010 53,27 53,60 54,90 51,70 52,10 53,60 53,20 54,00 53,00 52,50 54,80 52,75 53,29
Hoja 1 de 2
191
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Promedio
Calidad Recepción 2009 0,24 0,10 0,17 0,35 0,13 0,19 0,10 0,26 0,44 0,12 0,07 0,00 0,18
Calidad Recepción 2010 0,02 0,07 0,00 0,04 0,02 0,00 0,02 0,06 0,06 0,02 0,00 0,00 0,03
Calidad Ubicación 2009 0,24 0,15 0,17 0,32 0,10 0,19 0,10 0,21 0,23 0,10 0,03 0,02 0,15
Calidad Ubicación 2010 0,05 0,04 0,00 0,06 0,09 0,04 0,13 0,09 0,04 0,05 0,03 0,05 0,06
Calidad Picking 2009 0,29 0,34 0,31 0,51 0,24 0,26 0,51 0,32 0,26 0,41 0,21 0,17 0,32
Calidad Picking 2010 0,30 0,34 0,39 0,27 0,18 0,16 0,22 0,16 0,14 0,02 0,17 0,12 0,21
Calidad Packing 2009 OSD 0,05 0,05 0,14 0,12 0,03 0,00 0,00 0,02 0,05 0,00 0,03 0,02 0,04
Calidad Packing 2010 OSD 0,02 0,05 0,02 0,02 0,07 0,07 0,08 0,00 0,04 0,00 0,02 0,00 0,03
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
Hoja 2 de 2
192
Para obtener mejoras en productividad y generar ahorros en el costo estructural se
implementó en el año 2010 el despacho en contenedores retornables.
Los beneficios logrados con la implementación:
Mejora de la productividad del equipo de embalaje en un 8%
Ahorros por consumo de cartón de embalaje $ 50000
Optimización de espacio en camiones en un 20%
Reducción de mal estado en un 10%
Figura Nº 69: Despacho de Contenedores Retornables
Fuente: General Motors del Ecuador
Elaborado por: Ulises Velasco
CAPÍTULO V
193
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Es fundamental tener un plan de manejo del cambio y cumplir con los
cronogramas establecidos para la implementación de cada herramienta, durante
el proceso se descubrirán nuevas debilidades y fortalezas del plan inicial y por lo
tanto se podrán incluir nuevas estrategias.
Elaborar un plan de capacitación de acuerdo a las necesidades de la operación y
al nivel de cada trabajador va a garantizar que cada persona tenga un rol y una
responsabilidad dentro del proceso
La cultura Lean es una filosofía que no cuenta con una receta de aplicación, cada
empresa debe desarrollar su propio camino de acuerdo con los objetivos y la
cultura de la misma.
Tener un modelo de gestión como el Balanced Scorecard nos permite estar
alineados con la estrategia de la empresa, para buscar los mismos objetivos
medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción que permitan
alinear el comportamiento de los miembros de la organización
El modelo trae beneficios en todas las categorías del despliegue del plan de
negocios, es decir no solo es la rentabilidad el negocio sino es una mejora
integral en Seguridad, Respuesta, Calidad, Costos, Medio Ambiente, Gente lo
que garantiza que la organización esta satisfaciendo las necesidades de todos los
stakeholders.
194
En el modelo antiguo no contaba con una cultura de mejora continua que es la
ventaja competitiva que permite a las organizaciones mantenerse en el negocio
con éxito.
Mejorar los indicadores internos y nos va a permitir brindar un servicio de
excelencia a los canales de distribución de Repuestos, la única manera de
mejorar es medir resultados
5.2 Recomendaciones
La empresa debe considerar la idea de implementar un Sistema WMS (Warehouse
Managment System) y explotar los beneficios que traería a la operación como:
Visibilidad
Mantenimiento de ubicaciones
Eficiencia en inventarios
Reducción de desplazamientos y uso de montacargas
Flexibilidad
Ubicaciones fijas y dinámicas dentro del almacén
Balancear carga de trabajo y recursos
Costos
Efectividad de picking
Reducción de costos administrativos
Cumplir requerimiento de ventas
Implementar el uso de un Software de Balanced Scorecard en toda la organización va a
permitir disminuir reprocesos e intercambio de información, que son recursos
desperdiciados y en muchas ocasiones para los líderes de la organización es una pérdida
195
de tiempo revisar informes aislados, con el sistema cada área transmitiría el objetivo
estratégico y su estatus, esto mejoraría las prioridades del negocio así como garantizaría
tener planes de acción comunes en todas las áreas relacionadas.
196
BIBLIOGRAFÍA:
Libro:
Cuadro de mando Integral, personal y corporativo.
Una revolución en la gestión de resultados.
Autor: Dr.Hubert K. Rampersad.
ÍTEMS. TECNOLÓGICO DE MONTERREY.
DIPLOMADO EN INTELIGENCIA LOGÍSTICA
Información programa en Lean Logistics
General Motors
Manejo y Administración de Bodegas (Lean Warehousing)
Sistema Global de Manufactura
Manual de procesos
Manual de inducción
GM Difference Administración de partes y accesorios
IBM
Modelo WSM (Warehouse Management System)
197
Artículos Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral Desarrollo y medición de la
estrategia a través del Balanced Score Card
El Balanced scorecard ayudadndo a impantar la estrategia por Alberto Fernández
Información Universidad Tecnológica Equinoccial
Guía de estudio de Gerencia Empresarial.
Autor: ING. JORGE VITERI MSc. – MBA
Período académico: Sept 2009- Feb 2010
Guía de estudio de Ingeniería de Métodos I-II
Autor: Ing. Victor Carrión
Período académico: Sept 2009- Feb 2010
198
GLOSARIO
Términos utilizados en GM-OBB
Simbología Descripción
AFS Pos venta
COM Comunicaciones
ENG Ingeniería de Producto
FIN Finanzas
GPSC Compras Globales y Logística
HRM Administración de Recursos Humanos
IT Información y Tecnología
LG Legal
MFE Ingeniería de Manufactura
MFG Manufactura
PLN Ingeniería de Planeación de Producto
PP Relaciones Gubernamentales
QLT Calidad
SSM Ventas, Servicios y Mercadeo
CMI Sistema de Administración o Sistema Administrativo
Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
199
CALIDAD
Simbología Descripción
BIQ III Hecho con calidad, un principio del sistema global de manufactura.
BSC El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral
BUY OFF: Estaciones de verificación de calidad.
CARE Estación final de calidad, previo la entrega a cliente.
Cp & Cpk Es una métrica que mide que tan estable es un proceso.
CPIP Reunión del liderazgo de GM donde se discuten los problemas más críticos de
calidad de cliente final.
CPV Es un indicador de calidad que mide el Costo por Vehículo, pagado en
garantía.
CVIS Estándar de Inspección del Vehículo Completo.
Defecto Condición anormal que se sale de los estándares establecidos y que es un
reclamo de cliente.
Defecto 1
puntos
Defecto de calidad que no es evidente para el cliente y puede ser detectado
solo
por el auditor de calidad.
Defecto 20
puntos
Defecto de calidad que puede ser evidente y molesto para un cliente y lo va a
reclamar.
Defecto 5
puntos
Defecto de calidad que no es evidente para el cliente y puede ser detectado
solo
por el auditor de calidad.
Defecto 50
puntos
Defecto de calidad que compromete la seguridad del cliente o involucra un
tema legal.
Demeritar Encontrar un defecto de calidad en una unidad.
DPR Siglas asignadas a un defecto que es Despostillado o Desportillado.
DRL Un indicador de calidad que mide la proporción de defectos por cada 100
unidades ensambladas.
DRR Un indicador de calidad que mide la proporción de OK a la primera vez sin
ser reparadas.
EV Estaciones de verificación de calidad.
FMEAS Un herramienta usada para detectar un potencial falla en el proceso.
FTQ Calidad a la Primera vez.
GCA Global Customer Audit (Auditoria global del cliente)
200
GLP Proceso Global de nuevos lanzamientos de modelos
IPQS Hojas de estándares, con los cuales se inspeccionan los vehículos
IPTV Son las incidencias o defectos de calidad por cada mil vehículos producidos
ISO Organización Internacional de la estandarización
NFU Siglas asignadas a un defecto que es No Funciona
Operation
Readiness
Área que se encarga de hacer seguimiento y validación de nuevas
partes que ingresan a la línea de producción a través de corridas piloto.
PMC Es un Proceso de Mejora Continua, usado para mirar los puntos de mejora en
cualquier proceso
PPH Son las incidencias o defectos de calidad por cada cien vehículos producidos
PQS Estándares de Calidad del Producto.
PQS Estándares de Calidad del Producto.
QAS Encuesta de Auditoría de Calidad
QCOS Sistema de Control de Calidad para las
Operaciones Críticas
QLP Proceso Global de calidad
Red X Herramienta estadística de solución de problemas de naturaleza compleja
SGC Sistema de Gestión de la Calidad
TPQS Estándares de Calidad del Producto Temporales
VOC Voz del Cliente es un tablero donde se muestran los defectos de calidad de
cliente que son críticos. Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
201
GENTE
Simbología Descripción
BUGM Buenas prácticas GM
Business
Parnert Socio estratégico de recursos humanos (consultor)
Call Tree Árbol de llamadas /utilizado en caso de emergencias
CAP Compromiso y responsabilidad en sociedad / herramientas de evaluación de
desempeño personal administrativo
COI Conflicto de interés
DPN Despliegue del plan de negocios
ET Equipo de trabajo
Feedback Retroalimentación
GEDES Gestión de desempeño y desarrollo / herramienta de evaluación de desempeño
personal planta.
Generaly Nombre del seguro médico privado
GO FAST Herramienta de mejora continua para eliminar a burocracia en los procesos
Headcount Base de datos información de empleados
HOURLY Se denomina así a todas las personas que trabajan en actividades relacionadas
directamente con la producción y que no son actividades administrativa
IDP Plan de desarrollo individual
ILM (Information Lifecycle Management): Manejo del Ciclo de Vida de la
Información
JIT (Job Instruction Training): Entrenamiento de Instrucción de Trabajo
LET Líder de equipo
LG Líder de grupo
LOMINGER Herramienta que permite evaluar liderazgo a través de un modelo de
competencias
MET Miembro de equipo de trabajo
PDCA Planear , hacer , verificar y actuar/ ciclo de mejora continua
202
PI Involucramiento de las personas
PMC Proceso de Mejora Continua
SALARY Se denomina así a todas las personas que trabajan en actividades
administrativas y funciones de confianza
SPP Solución Práctica de Problemas.
SWE Ambiente simulado de trabajo / simulación de una línea de producción
WPO Organización del Sitio de Trabajo
Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
PRODUCCIÓN
Simbología Descripción
BODY
SHOP Planta de Suelda
BUILD OUT Fin de producción
DVT Prueba Dinámica del Vehículo
FPS Posición Fija de Parada.
FRL Filtro Regulador Lubricador
GATES Compuertas
GENERAL
ASSEMBLY Planta de Ensamble
GEPICS Sistema de Control de Información de Producción de GM-OBB
GMS Global Manufacture System (Sistema Global de Manufactura)
KSS Envío Corto Conocido
LÍNEA
CARE Inspección Final
OT Guía Operativa
PAINT
SHOP Planta de Pintura
PTR Corrida de Prueba de Producto
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Skd Parcialmente desarmado.
STD Estandarización
STS Hoja de Tarea Estandarizada .
T200 Todas las versiones de AVEO 3P, 4P y 5P.
T250 Todas las versiones de AVEO EMOTION
T255 Nuevo modelo AVEO EMOTION
TPM Mantenimiento Productivo Total
TRIM Vestidura
WDPV Peso de la discrepancia por vehículo
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COSTOS
Simbología Descripción
D&P Daños y perdidas
Costo de material
indirecto Costo de material indirecto
NSOT Sobre tiempo no programado
Productividdad
(HPV) Horas Hombre utilizadas para producir una unidad
CECO Centro de costos
Costo estructural Gastos que incurre la empresa que no so materiales directos de ensamblaje
Costo por unidad Son los gastos en que incurre la empresa por cada unidad que produce Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
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RESPUESTA
Simbología Descripción
ANDON Sistema de control operacional de piso
TIP Proceso de Mejora de la capacidad y eliminación de los cuellos de botella
OM Mantenimiento realizado por el operador de producción
TPM Mantenimiento Productivo Total
IF Inspección Final
JPH Unidades por hora
UP TIME Disponibilidad Operacional
Tack Time Ritmo de producción
FTQ Calidad a la Primera vez.
PRM Plan de Administración de Riesgo
SLT Short Lead Time): Tiempo Corto de Respuesta
SIP Proceso de Inspección Estandarizada
SOLP Solicitud de Pedido
WS (Pieza Cambiada) ó envío incorrecto
SS: (Pieza Faltante) ó Envío Corto
OS: (¨Pieza Sobrante) ó Envío Excesivo
LEAN
MATERIALS Manejo de Material Sincronizado
ABL Lista de piezas que conforman un conjunto
FIFO: Lo primero que entra es lo primero que sale
Términos Modelo Balanced Scorecard
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Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
Elaborado por: Ulises Velasco Recursos Humanos GM-OBB
Término Descripción
CMI Cuadro de mando integral
BSC Balanced Scorecard
Stakeholders Grupos de interés
Lean Filosofía de gestión enfocada a eliminar desperdicios
Takt-time Tiempo de ciclo en proceso productivo
GM General Motors
SAP Systems, applications and process
STS Hoja de tareas estándar
TIS Instrucción especial de la tarea
FOF
Servido a la primera vez, termino utilizado en logística para satisfacción
de pedidos de los clientes
P&A Partes y accesorios
TPM Mantenimiento Total productivo
GEST Herramienta ergonómica de primer nivel
RFCL
Herramienta corporativa para identificación de riesgos ergonómicos en un
proceso
LHH Líneas hora hombre