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APUNTES PROFESOR HUMBERTO MICHELI-PROHIBIDA LA

REPRODUCCION.

ALCANCE DEL PROYECTO

VISIÓN GENERAL

Cuando se inicia un Proyecto, el Director del Proyecto, Project Manager, debe asegurarse

que se ha preparado una completa Definición el Avance .Este documento establece el

trabajo que deberá realizarse por el personal que trabaja bajo su Dirección.

La Dirección del Alcance del proyecto incluye los procesos necesarios para asegurar que

el Proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente el trabajo requerido, para

completar con éxito el proyecto

La Dirección del Alcance del Proyecto se preocupa principalmente de definir y controlar lo

que está y lo que no está incluido en el Proyecto.– la creación de un Plan de Dirección del

Alcance del proyecto que documente cómo el alcance del proyecto será definido,

verificado, controlado y cómo la estructura de quiebre de Trabajo (WBS) será creada y

definida.

•La Definición del Alcance – el desarrollo de un enunciado detallado del Alcance del

proyecto, como la base para futuras decisiones del proyecto.

• La Creación de la WBS – Sub-dividir las principales entregas del proyecto y los

trabajos del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.

•Verificación del Alcance – Formalización de la aceptación de las entregas completadas

del Proyecto.

Control del Alcance – Controlar los cambios en el Alcance del proyecto.

Estos procesos interactúan entre sí y también con procesos de las otras Áreas del

Conocimiento.

Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o más personas o grupo de personas,

basado en las necesidades del proyecto.

Cada proceso ocurre al menos una vez en cada proyecto y ocurre en una o más fases del

Proyecto, si el proyecto está dividido en fases.

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Aunque los procesos se presentan aquí como componentes discretos con interfases bien

definidas, en la práctica ellos pueden traslaparse e interactuar en formas que aquí no se

detallan.

En el contexto del proyecto, el término Alcance se puede referir a :

El Alcance del Producto. Los rasgos y las funciones que caracterizan un producto, un

servicio o un resultado.

El Alcance del Proyecto. El trabajo necesario que deberá ser realizado para la entrega de

un producto, un servicio o un resultado con los rasgos y funciones especificadas.

El Curso se enfoca sobre los Procesos usados para dirigir el Alcance del proyecto. Estos

procesos de dirección del alcance del proyecto y sus herramientas y técnicas asociadas, que

varían por área de aplicación, son generalmente definidos como parte del ciclo de vida del

proyecto; y son documentados en el plan de dirección del Alcance del proyecto.

El enunciado detallado aprobado del alcance del proyecto y sus asociadas WBS y el

diccionario de la WBS constituyen la línea base del alcance para el proyecto.

Un Proyecto resulta en general en un solo producto, pero este producto puede incluir

componentes subsidiarios, cada uno con sus propias diferencias, pero interdependiente

alcance del producto.

Por Ejemplo, un nuevo sistema telefónico incluirá en general cuatro componentes

subsidiarios-hardware, software, entrenamiento y la implementación.

La completación del Alcance del proyecto se mide versus el plan de Dirección del

proyecto, el enunciado del alcance del proyecto, y sus asociadas WBS y el diccionario de la

WBS, pero la completación del alcance del producto se mide versus los requerimientos del

producto.

La Dirección del Alcance del proyecto necesita estar bien integrada con los procesos de

otras Áreas del conocimiento, de manera que el trabajo del proyecto resulte en la entrega

del alcance del producto especificado.

•Todo proyecto debe ser: planificado, programado y controlado

La Planificación consiste en determinar qué es lo que se debe hacer, qué acción debe

tomarse, quién es el responsable de ella y porqué.

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La programación consiste en asociar a cada actividad una escala de tiempo y los recursos

físicos y financieros requeridos.

El control es el proceso de seguimiento o monitorización de las actividades durante su

ejecución, para determinar si se están ejecutando conforme a lo planificado.

•Los Proyectos se inician debido que un problema crea una necesidad.

A fin de resolver el problema o cumplir con la necesidad, se necesita formular metas

medibles.

Una vez que la meta se establece, se debe desarrollar una Estrategia para cumplirla.

Un Proyecto es la Estrategia para cumplir esta meta.

Todos los Proyectos deben ser definidos en términos de los Parámetros :

Tiempo, Costos, Recursos y el Desempeño(Calidad) que se obtiene.

A esto se le denomina con frecuencia la Triple Restricción.

Aquella restricción que tenga la mayor prioridad llegará a ser la conductora del Proyecto.

El Costo del Proyecto

El Tiempo que lleva realizar las Tareas que comprende el Proyecto

Los Recursos requeridos para completar las tareas

TIE

MPO

CO

STO

S

RECURSOS

CALIDAD

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Los Estándares de Desempeño o Calidad que se aplican

Se busca la “Mezcla Óptima” de estos parámetros

Planificación del Proyecto.

Es talvez la actividad más importante de cualquier proyecto.

La falta de una Planificación completa y adecuada llegará a ser evidente en la medida

que el proyecto se mueve a las fases subsiguientes.

Se debe dedicar por lo tanto mucho tiempo y energía a esta actividad.

JERARQUIZACIÓN DEL PROYECTO (WBS)

El desarrollo de un Plan Integrado del Proyecto implica quebrar el Proyecto en unidades de

trabajo bien definidas que se puedan medir y administrar.

Surge por esto el concepto de Estructura Analítica de Trabajo (WBS) dividiendo el

Proyecto en niveles jerárquicos que se puedan medir y controlar.

La WBS permite quebrar el trabajo hacia abajo en elementos más pequeños permitiendo

considerar actividades mayores y menores

La WBS consiste en la descomposición jerárquica orientada a los denominados “paquetes

de trabajo” a ser ejecutados por el equipo del proyecto, para llevar a cabo los objetivos del

proyecto y crear las entregas requeridas.

La WBS organiza y define el Alcance Total del Proyecto.

La WBS subdivide el trabajo del proyecto en partes del trabajo más pequeñas, fragmentos

del trabajo más manejables, con cada nivel que desciende en la WBS representando una

definición mas detallada del trabajo del proyecto.

El Trabajo planificado que está contenido en el nivel inferior o más bajo de los

componentes de la WBS, los que se denominan paquetes de trabajo, pueden ser

programados, estimado su costo, monitoreados y controlados.

La estructuración del Trabajo en la WBS permitirá:

1. Conocer el Alcance del Proyecto

2..La Identificación de las Unidades Básicas

3.. Los Niveles de Organización

4. La asignación de responsabilidades específicas

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5. El Flujo de coordinación gerencial

6. El Flujo de Costos

7. La determinación de Hitos

8.La división del Proyecto en paquetes de trabajo o Sub-proyectos

9. La Identificación de los Proyectos entre Hitos

10. Identificar las interfases entre el Proyecto y los Sub-proyectos.

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

PPrrooppóóssiittooss::

Identifica la lógica detallada de las relaciones de Precedencia de las actividades

Asigna duración y costos a cada actividad.

Calcula cuánto material y cuántos trabajadores serán necesarios.

Determina las actividades críticas.

DETERMINACIÓN DE HITOS

Identificación de Eventos principales o claves que constituyen las metas del Proyecto

Los Eventos serán puntos de Control con fechas de Inicio y Término

Se denominan Hitos del Proyecto o Milestones y tienen importante significado práctico

Si no se llega al Hito como se ha programado, el Proyecto puede sufrir retrasos

Son Hitos en todo Proyecto:

•Inicio del Proyecto

•Inicio de la Ingeniería Básica

•Fin de la Ingeniería Básica

•Inicio de la Ingeniería de Detalle

•Fin de la Ingeniería de Detalle

•Inicio del Abastecimiento (Procurement)

•Fin del Abastecimiento

•Inicio de la Construcción

•Fin de la Construcción

•Fin del Proyecto

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Ejemplo de una Estructura Analítica de Trabajo, WBS

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POYECTO EPC

ING.MECÁNICA

Diseño de Equipos

No-críticos

ING. DE

PROCESOS

Ing.Control &

Instrumentación

ING. CIVIL

iNSPECCIÓN

Diseño de Equipo

Críticos

MTO

Reactores

columnas

Bombas

Intercambiadores

Paquete de

bombas

Paquete de

Intercambiadores

CONSTRUCCIÓN

INGENIERÍA

ABASTECIMIENTO

EXPEDICIÓN

&SEGUIMIENTO

Obras Civiles

Trabajos

Mecánicos

Trabajos Electricos

e Intrumentación

COMPRAS

EQUIPOS

CRÍTICOS

EQUIPOS NO

CRÍTICOS

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TIPOS DE PROGRAMAS

o Programa Preliminar de Trabajo

o Programa Maestro del Proyecto

o Programa Detallado de Ingeniería

Programa Preliminar de Trabajo. Se elabora inmediatamente después de la reunión de

arranque y debe cubrir las actividades a desarrollar durante los dos primeros meses del

Proyecto.

•Programa Maestro del Proyecto

En el se establecen las metas a alcanzar durante la ejecución del proyecto para las

Ingenierías, el Abastecimiento y la Construcción.

Sus objetivos básicos son:

Identificación de los Hitos principales para la ingeniería, Abastecimiento y Construcción

Compromiso formal entre la Organización del Proyecto y su Cliente para la completación

del Proyecto (Contractual)

Línea básica para la Evaluación del Avance del proyecto

Permanece sin alteraciones ”congelado”, a lo largo del proyecto.

No se modifica a menos que existan cambios significativos en el Alcance del trabajo

Establecimiento de responsabilidades para alcanzar las Metas

Base de la Elaboración del Programa Detallado de Ingeniería,

Programa Detallado de Ingeniería

Se desarrolla a nivel de Actividades conforme a la secuencia lógica de los trabajos. Se

identifican fechas de inicio y término, recursos de cada actividad.

Actividades se codifican con número y descripción corta (Base de datos)

Cada Actividad debe estar asociada a productos que puedan medirse, controlarse y

reportearse, de modo que la medición del progreso no está uúnicamente asociada al gasto

en Horas -hombre

El Programa de Ingeniería tendrá la forma de un Diagrama lógico, con todas las

limitaciones e interrelaciones claramente indicadas

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Para la preparación del programa se debe acudir a la Estructura de Quiebre de Trabajo

(WBS), a diversos niveles con el fin de recolectar la información del Avance, Horas-

hombre....

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Metodologías de Programación y Control de proyectos

•Los Proyectos requieren de herramientas y técnicas de Planificación, programación y

control distintas a las empleadas en Empresas de Manufactura o de Servicios.

TTééccnniiccaass ddee PPrrooggrraammaacciióónn ddee PPrrooyyeeccttooss

Diagramas de Gantt.

Método del Camino Crítico(CPM).

Técnica de Evaluación y revisión de programas (PERT).

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Diagramas o Cartas Gantt.

Muestra las actividades del proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. A

medida que avanza el proyecto se dibuja sobre la barra planificada una barra adicional,

paralela a la anterior, que refleja el tiempo real empleado en la Actividad.

Dependiendo de la duración del proyecto, la unidad seleccionada es día, semana o mes.

En Proyectos de Mantenimiento, de paradas de Planta, cuya duración son pocos días, es

frecuente utilizar la hora como unidad de tiempo.

•Este Método de representación gráfica es útil para niveles inferiores de conducción del

Proyecto.

Su aplicación es útil en Proyectos menores y convencionales.

Actividades Meses 1 2 3 4 5 6

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ensayo de nuevas formulaciones 8

Fabricación de Mezclas

Ingeniería conceptual 8

Ingeniería de detalle 8

Fabricación de Equipos 12 Fabricación de camisas y Optimización del proceso 8

Evaluación de producto y embalaje 8

La experiencia acumulada en tareas anteriores permite dimensionar las barras

representativas de la duración de la actividad y ubicarlas conforme a la lógica del desarrollo

del Proyecto.

A medida que aumenta la complejidad o magnitud del Proyecto, la Carta Gantt deja de ser

una herramienta eficiente.

•Su defecto principal radica en la falta de reconocimiento de la interconexión que vincula

las actividades involucradas

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Cada barra es mostrada en forma independiente, dejando a criterio o experiencia del lector

la interpretación de las interrelaciones implícitas.

La razón anterior hace no aconsejable su uso para una Planificación y Control prolijos de

un Proyecto complejo de mayor magnitud.

En Proyectos de la Industria Química de Procesos o Petroquímica, aunque estén basados

en tecnologías convencionales, se caracterizan por consumos significativos de recursos, en

algunos casos críticos

La condición de intercambiabilidad tiempo-costo aparece con frecuencia.

La carta Gantt es una herramienta insuficiente de planificación y control para estos

Proyectos.

CARTA DE HITOS O MILESTONES

Simple derivación gráfica de la carta Gantt

Usada para la representación gráfica del Programa Maestro

Identifica comienzo y término de las actividades macro importantes

El Hito o milestone (Evento) se identifica mediante un pequeño triángulo en posición

invertida.

Como en el caso de la carta Gantt, la fecha real de completación de la actividad será

comparada con la fecha planificada, para medir el avance y adoptar las medidas correctivas

que correspondan.

EL MÉTODO DEL CAMINO CRÍTICO

El Reconocimiento de las serias limitaciones de la Carta Gantt en su aplicación a Proyectos

complejos o mayores, llevó a la búsqueda de métodos más elaborados, condicionados por el

requisito de interrelación de desarrollo de las actividades.

Los métodos presentados fueron propuestos hace más de cuatro décadas; su aplicación a

Proyectos es ahora general.

Su desarrollo y uso ha sido explosivo. Existen centenares de libros, software y artículos que

describen en mayor o menor grado de profundidad sus bases teóricas y los resultados de

implementación. El Reconocimiento de las serias limitaciones de la carta Gantt en su

aplicación a Proyectos complejos o mayores, llevó a la búsqueda de métodos más

elaborados, condicionados por el requisito de interrelación de desarrollo de las actividades.

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.Las técnicas de Camino crítico llevan designaciones varias.

Análisis de Mallas o Redes (Network analysis)

Sistemas de Ruta crítica o Camino crítico

•Su base teórica es similar

Las técnicas específicas originales desarrolladas en la década del 50 fueron:

• CPM por DuPont de Nemours para Plantas Químicas (1957)

• PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de USA, para el Misil Polaris

(1958)

• Métodos de los potenciales. Actualmente denominado Diagrama de Bloques o Método de

Precedencia, PDM.

Objetivos:

Estimar la duración y recursos requeridos para cada actividad

Estimar el comienzo y final tempranos y tardíos, así como la holgura de cada actividad

Determinar la Ruta crítica y no crítica Identificar los recursos y sus efectos en las fechas

Emitir reportes del progreso o avance esperado

Ruta o Camino crítico: La secuencia más larga de actividades

•La concepción teórica de las técnicas CPM y PERT es similar . Ambas interconectan bajo

la forma de una Red las actividades del Proyecto tomando en cuenta la lógica de su

realización.

•Ambos métodos son del tipo determinístico en la formulación de la lógica del proyecto.

•La secuencia, interrelaciones y duración de las actividades son definidas.

•Periódicamente, se actualiza la Red de actividades conforme con los resultados y

condiciones reales del desarrollo del Proyecto

Diferencia esencial:

Enfoque para estimar la duración de cada actividad:

La técnica CPM utiliza un solo valor

Sistema Pert basado en tres criterios de estimación:

Optimista, pesimista y probable

La duración media esperada se calcula de acuerdo a la siguiente ecuación:

6

4 bmate

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Construcción de la Red

Malla o red lógica

Es una Representación gráfica de las relaciones lógicas entre las Actividades para

completar un Proyecto.

Muestra simplemente la secuencia en la cual se intenta realizar el trabajo.sta secuencia es

la Red Lógica.

La Lógica nos indica que algunas actividades, por ej. La preparación de Fundaciones, debe

preceder a la Instalación del Acero estructural.

•Básicamente existen dos Métodos para representar las relaciones lógicas entre las

Actividades de un Proyecto:

1. Método ADM, Arrow Diagramminng Method, Método de Diagramación en

Flechas.

En este se distinguen:

La construcción AOA , Actividades sobre Flechas

La construcción AON , Actividades sobre Nodos

AOA AON

S

T

U

T

S

U

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Método ADM.

En la AON, los nodos representan las actividades & las flechas muestran las relaciones de

precedencia

En la AOA, las flechas representan las actividades & los nodos so los eventos por

puntos en el tiempo.

Nodo o Evento

Es el Círculo que señala el Comienzo y Fin de una Actividad en la Malla. Es la

completación o principio de una actividad.

Nnotación de Red

Diagramas de flechas: Define el Inicio o Nodo “i” como el término, o Nodo “j” de cada

Actividad.

Se denomina también Método de Diagramación por Flechas o ADM.

Actividades Dummy o Fantasmas: Representada por una Línea punteada en la Red.

Indican que dos Nodos separados son prácticamente el mismo.

Significa que dos actividades cuyos término son marcados por nodos en ambos extremos

del Dummy, deben ser completadas antes que la siguiente actividad pueda comenzar.

EARLY START LATE START

3 / 7

PREPARAR PLANOS

(5)

DURACIÓN DE

LA ACTIVIDADNodo Número “I"Nodo Número

“I"

DESCRIPCIÓN DE

LA ACTIVIDAD

8 / 12

EARLY FINISH LATE FINISH

DIAGRAMA ADM

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DEFINICIONES BÁSICAS PARA EL CPM.

Actividad. El desempeño de una tarea requerida para completar el proyecto, tal como: el

diseño de una fundación, la revisión de un diseño, el contrato de abastecimiento del acero

estructural, las formas de columnas de concreto.

Una Actividad requiere tiempo, costos o ambos tiempo y costos.

Red. Un diagrama que representa las relaciones de las actividades para completar un

Proyecto. La Red se puede dibujar ya sea por un “diagrama de flechas” o por un “ diagrama

de precedencias”.

Duración.(D). El tiempo estimado requerido para realizar una Actividad. El tiempo deberá

incluir todos los recursos que son asignados a la actividad.

Early Start (ES). Es el tiempo más temprano en que una Actividad puede comenzar.

Early Finish (EF). Es el tiempo más temprano en que una Actividad puede terminar y es

igual al tiempo más temprano más la Duración.

EF = ES + D

Late Finish (LF). El tiempo más tardío en que una Actividad puede terminar.

Late Start (LS). El tiempo más tardío en que una Actividad puede ser iniciada sin

demorar la fecha de completación del Proyecto.

LS = LF – D

Holgura Total (HT). La cantidad de tiempo que puede demorar una Actividad sin

demorar la fecha de completación del Proyecto.

HT = LF - EF = LS - ES

Cuando ES = LS, EF = LF , HT = 0, la actividad es crítica

Actividad Ficticia(Actividad Fantasma). (Dummy). Una actividad (representada por

línea punteada sobre el diagrama de flechas) que indica que cualquiera actividad que sigue

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a la dummy no puede comenzar hasta que la actividad o actividades que preceden al

dummy sean completadas. El dummy no requiere tiempo.

Cálculos del Camino Crítico y la Holgura.

En esta etapa, se realiza un Análisis de tiempo sobre la Red usando el procedimiento que se

describe a continuación.

Principiando con el Evento START , se realiza el paso hacia delante o forward pass.

Para cada actividad, a su vez, se escribe el tiempo temprano de inicio (early start time )

Usando la notación indicada en la figura anterior.

Para la primera actividad ( o actividades) el tiempo más temprano posible en que la

actividad puede comenzar es un tiempo transcurrido de cero. Si la duración de la primera

actividad es de 5 días, luego el tiempo más temprano en la cual la actividad puede

completarse es en un tiempo transcurrido de 5 días. Este es también el tiempo más

temprano que la actividad sucesora puede comenzar.

El Forward pass (paso hacia delante) procede a través de la red, según se muestra en la

Figura a. Se puede ver de la Figura a ., que el tiempo de partida (early- start time ) de una

actividad con varios predecesores será el más tardío de los tiempos early- finísh entre las

actividades precedentes. Cuando se alcanza el evento FINISH, la red deberá mostrar el

tiempo transcurrido para cada actividad early- start y early -finísh.

Con el objeto de calcular el Camino Crítico y la Holgura de las actividades no críticas, se

deberá realizar luego el paso backward pass. Principiando en el evento FINISH, la

terminación más tardía de la última actividad puede verse en la Figura b. que es igual a la

early finísh. Si más de una Actividad precede al evento Finish, la finalización más tardía

(latest finísh) será igual al más largo de los tiempos early-finish.

Al restar la duración de la última Actividad del tiempo late- finish, se identifica el tiempo

de partida más tardío posible. De esta forma continúa el backward pass. Cuando una

actividad tiene varios predecesores, su tiempo late- start será la terminación tardía (late

finísh) de todos los predecesores.

Cuando varias actividades tienen el mismo predecesor, el tiempo menor late-start llega a

ser el tiempo late-finish del predecesor, como se muestra en la Figura c. Cuando se

completa el backward pass, los tiempos late –start y late-finish se muestran para cada

Actividad.

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El Camino Crítico es ahora evidente al inspeccionar la red. Aquellas actividades para las

cuales los tiempos: early start / late start y early finísh / late finísh son idénticos son

críticas. Deberá haber un camino a través de la Red formado por las actividades críticas,

si esto no sucede habrá algún error.

Para aquellas Actividades para las cuales existe una diferencia entre early start/ late start y

early finísh / late finísh, esta diferencia será igual a la holgura total.

Debe observarse que puede haber más de un camino crítico.

Figura a. Paso hacia delante o forward pass. Se calculan los tiempos Early Start y Early

Finish

Figura b.

Paso hacia atrás o backward pass. Se calculan los tiempos Late Start y Late Finish

El backward pass revela que el camino crítico es la secuencia inferior de las actividades y que

hay 5 días de holgura total (o flotación total) para la secuencia de actividades en la parte

superior.

0/0

0/ 2/ 5/

2/ 3/ 7/8/ 10/

12/

(2) (1) (4) (1) (2) (2)

STARTFINISH

(2) (3)

0/0

0/5 2/7 5/10

2/2 3/3 7/78/8 10/10

12/12

(2) (1) (4) (1) (2) (2)

(2) (3)

FINISH

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Figura c. Backward pass con varios Sucesores

1/6 4/9

(3)

0/2 1/3 3/5 6/8

(1) (2) (3)

1/4 3/6

(2)

Programa de Actividades

Cuando se completa el Análisis de tiempos, el proyecto estará ahora listo para su programación,

esto es, definir las fechas o tiempo al cual cada actividad deberá comenzar y terminar. Dada

una fecha de inicio, las fechas de early/late start / finísh pueden determinarse fácilmente y se

puede definir la fecha de completación del Proyecto.

La forma más común de representación del programa es una Carta de barras. Para aquellas

actividades con holgura, la carta de barra puede mostrarlas ya sea programadas en su inicio en

la fecha early-start (dejando la flotación sin usar), a la fecha late Start (toda la holgura usada

antes del inicio) o en algún tiempo entre medio.

Las Cartas de Barras indican la holgura disponible al utilizar una sombra diferente para el

tiempo de holgura. Es importante distinguir entre los usos de las Cartas de barra y las Redes.

Dummy

Dummy

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Redes Cartas de barras

Se usan para la planificación Se usan para la programación

Muestran las restricciones No muestran las restricciones

Muestran las duraciones y tiempo gastado Muestran duraciones y fechas

Cambian rara vez durante el proyecto Cambian frecuentemente

Una Carta de barras deberá siempre basarse en una red lógica, aún si la red lógica no se

muestre.

Muchas Empresas han encontrado que puede ser útil utilizar un formato que combina las

mejores características de la Carta de barras y la red.

2. Método PDM, Precedence Diagramming Method, Método de Diagramación por

Precedencias

En este se define cada actividad en función de las actividades que deben completarse antes

que la actividad pueda iniciarse.

No tiene Actividades Fantasmas (Dummy) ni usa Nodos.

La Longitud y Dirección de las flechas no tiene significado.

Las líneas sólo indican la Dependencia de una Actividad con otra.

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Ventajas del Método de Diagramación en Precedencias,PDM

Mayor facilidad de confección del Diagrama

Mayor claridad en las interrelaciones entre diversas actividades

Se eliminan las actividades fantasmas o dummies

Permite un traslado más sencillo al diagrama Gantt

Define las holguras con relación a las actividades y no con relación a los

Eventos.

Las figuras siguiente muestran el tipo de relaciones que se pueden presentar en la red PDM y la

operatoria que se sigue en el Método PDM.En este método se realiza también el Paso hacia

delante, Forward Pass. Luego el Paso hacia atrás, o Backward Pass. El primero con el objeto de

Determinar las actividades Early Start y Early Finish

FS FS FS

SS(3)

1 2 3

4

5

FF

MODELO PDM

FS = Finish to Start

SS= Start to Start

FF= Finish to Finish

22

TIPOS DE RELACIONES

A

C

G

D

1. FS (FINISH TO START)

Finalizada A

Comenzará B

Finalizada C

Comenzará D

2.SS (START TO START)

H

Comenzada G

Comenzará H

B

SS

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Figura d. Representación del Método de Precedencias, PDM

SS(4)

E

F

Iniciada E, 4 días después comenzará F

I J

Iniciada I, finalizará J

K

L

Finalizada K, podrá

finalizar L

INICIO

B

A

C

F

D

E

G

H

FIN

ACTIVIDAD

D HT

ES EF

LS LF

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y el paso hacia atrás para determinar las actividades Late Start y Late Finish..Como se

indica en la Figura d. Los recuadros se llenan con los valores de la Duración y los números

(días) correspondientes a los tiempos indicados.

Vinculación entre la WBS y el CPM

Los paquetes de trabajo de la WBS proporcionan la información necesaria para desarrollar

el diagrama de red CPM o PDM.Con una WBS bien definida y detallada un solo paquete de

trabajo llega a ser una actividad sobre el diagrama de red CPM o PDM.

Sin embargo, algunas veces es necesario combinar varios paquetes de trabajo en una sóla

actividad o desarrollar un solo paquete de trabajo en varias actividades. El proceso de

desarrollo del Diagrama de red CPM o PDM, requiere de un buen criterio con el extenso

involucramiento de los participantes claves en el Proyecto. Aunque el nivel de detalle debe

tratar de minimizarse, deberán incluirse en el diagrama de red todas aquellas actividades

que puedan influenciar la fecha de completación del Proyecto.

Un diagrama de Red CPM o PDM para la Programación y el Control del Proyecto puede

clasificarse en uno de los tres tipos: Diseño, Construcción o de Ingeniería/Abastecimiento

/Construcción (EPC). Para cada uno la WBS define la Estructura del Proyecto para la

planificación, programación y el Control del trabajo. El nivel de detalle del Diagrama CPM

o PDM, dependerá del nivel de completación que se haya otorgado a la WBS.

Los productos del Diseño o de la Ingeniería son los planos y las especificaciones.

SISTEMA DE CODIFICACIÓN PARA LOS REPORTES DE LOS PROYECTOS.

Un sistema de Codificación denominado un Código de Cuentas se deberá desarrollar para

identificar cada componente del Proyecto a fin de producir una serie de reportes para el

seguimiento y Control del Proyecto.

Un Número del Código puede asignarse a cada item de trabajo que identifica una variedad de

información, tal como, la fase del proyecto, el tipo de trabajo, la persona responsable o la

facilidad de la cual forma parte esta unidad de trabajo.

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El Sistema de Código de Cuentas del Proyecto, permite que los costos de ítems similares o

relacionadas sean clasificados, acumulados y analizados con respecto a las estimaciones de

Control. Las tendencias de los Costos podrán ser destacadas y reportadas con recomendaciones

para la Gerencia del Proyecto.

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Sistema de Código de Cuentas Para un Proyecto

Código Número XXXX

Dígito 1-Fases del proyecto Dígito 2 Equipos e Dígito 3 -Disciplinas Dígito 4

Instalaciones

0 Ingeniería Básica Reactores Proceso

1 Ingeniería Básica- Subcontratos Bombas y compresores Civil

2 Ingeniería de Detalle Intercambiadores de calor Arquitectura

3 Ingeniería De Detalle –Subcontratos Tanques y Vessels Estructuras

3 Abastecimiento Equipos críticos Equipos especiales Mecánica

4 Abastecimiento Equipos no Críticos Equipos Eléctricos Electrica

5 Abastecimiento Instalaciones Obras Civiles Instrumentación

5 Construcción ISBL Estructuras metálicas y concreto Inspección

6 Construcción OSBL Edificios Informática

7 Pre-Commissioning Tuberías Ing.Proyecto

8 Commisionning Intrumentación y Control Ambiente

9 Inspección Aislamiento Paisajismo

10 Puesta en marcha Pinturas y recubrimientos Sin asignar

11.Sin Asignar Pruebas Sistema Sin asignar

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