definición de misión y visión

7/23/2019 Definicin de Misin y Visin

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UNIVERSIDAD CENTRAL DELECUADOR

FACULTAD DE CIENCIASECONMICAS

ESCUELA DE ECONOMA

PLANIFICACIN ESTRATGICA

CUARTO SEMESTRE

VISIN DE LA ORGANICACIN Y

PROCESOS DE CREACIN DELVALOR

ANGULO MARAFERNNDEZ JESSICA MAITA GABRIELA

MENA ALEXIS

AULA 22

25/0/20!5


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UNIDAD DOS

VISIN DE LA ORGANIZACIN Y PROCESOS DE CREACIN DELVALOR

M"#"$%

La misines el motivo, propsito, fn o razn de ser de la existencia

de una empresa u organizacin

C&'&()*'"+&("$%

Es el propsito permanente de una organizacin

Es el reerente bsico para la evaluacin del desempeo, de la

misma. Responde a la pregunta de en u! negocio estamos"

P',-$#"),

#otivar $ o%al inspirar, convocar voluntades

&normar sobre las capacidades distintivas de la organizacin.

'istinguirla de todas las dems en su campo

P&.) -&'& #. ,'.1&("$% 'ebe estar en concordancia con la (isin.

'ebe ser lo sufcientemente espec)fca para ue tenga enoue

$ lo sufcientemente amplia para ue pueda crecer.

'ebe ser ormulada en t!rminos ue entienda toda la

organizacin.

V"#"$%

La visinse defne como el camino al cual se dirige la empresa a

largo plazo $ sirve de rumbo $ aliciente para orientar las decisiones

estrat!gicas de crecimiento %unto a las de competitividad

C&'&()*'"+&("$%


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Es lo ue ueremos ue la organizacin llegue a ser. Es donde

ueremos llegar en un plazo determinado. Es nuestro sueo posible $

realizable.

P',-$#"),

#otivar $ o%al inspirar, convocar voluntades

Establecer un norte para la organizacin

'efnir u! signifca !xito para la misma"

P&.) -&'& #. ,'.1&("$%

'ebe estar en concordancia con la misin.

'ebe ser lo sufciente espec)fca para ue tenga enoue $ lo

sufcientemente amplia para ue pueda

'ebe ser ormulada en t!rminos ue entienda toda la

organizacin.

V&1,'*# -',-$#"),# *#*%("&1*#

PRINCIPIOS

Los valores son el re*e%o del comportamiento +umano basado en los

principios. Los principios, son normas o ideas undamentales ue

rigen el pensamiento o la conducta de los integrantes de un grupo

+umano., $ en suma se busca ue todos los miembros de la

organizacin internalicen $ vivan en armon)a.

La "%)*3'"4&4, como maniestacin de la !tica en las

actuaciones del rupo $ en todas sus relaciones con los grupos

de inter!s -clientes, empleados, accionistas, proveedores $

sociedad en general.

La -'.4*%("&, entendida bsicamente como el principio de

precaucin en la asuncin del riesgo.


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La )'&%#-&'*%("&, como mxima ue impera en toda la

actividad para orecer un acceso a la inormacin clara $ veraz

dentro de los l)mites de la legalidad.

Responsabilidad social. En cumplimiento del mandato

/onstitucional, $ por su carcter de entidad p0blica, el e%e

principal del accionar institucional es la responsabilidad social

rente a los sectores vulnerables de la sociedad.

Excelencia acadmica.Las 123 se comprometen en la

b0sueda de niveles de excelencia para obtener logros cada

vez ma$ores en procesos acad!micos de calidad $ con

pertinencia social.

VALORES TICOS

ONESTIDAD4 Entendemos ue los intereses colectivos deben

prevalecer al inter!s particular $ ue el actuar se realice con la

debida transparencia $ est! dirigido a alcanzar los propsitos

misionales.

LEALTAD4 uardar confdencialidad respecto a la inormacin

de la entidad $ en caso de con*icto de intereses abstenerse de

opinar de los asuntos. (elar por el buen nombre de la

institucin, dentro $ uera de ella $ +acer observaciones $

sugerencias ue permitan elevar la calidad de la educacin ue

se imparte.

RESPETO6El respeto implica la comprensin $ la aceptacin de

la condicin in+erente a las personas como seres +umanos con

derec+os $ deberes en un constante proceso de me%ora

espiritual $ material.

SOLIDARIDAD6La disposicin a a$udar a los compaeros

cuando necesiten de apo$o. 5ctuar siempre regidos por la

cooperacin para lograr los ob%etivos propuestos por la entidad.


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JUSTICIA6'amos a cada uien lo ue le corresponde de

conormidad con sus m!ritos $ los derec+os ue le asisten.

PERTENENCIA6#antenemos el deseo $ la motivacin de

aportar al desarrollo institucional mediante nuestra capacidad

intelectual $ )sica para servir con el ma$or agrado, +aciendo el

pro$ecto de vida compatible con el pro$ecto laboral.

TOLERANCIA4 (aloramos a los dems por lo ue son $

aceptamos con respeto lo distinto, lo dierente $ lo ue no es

igual a nosotros.

RESPONSABILIDAD INSTITUCIONAL6El mane%o efciente de

los recursos en la realizacin de nuestras actividades se deben

realizar de modo ue se cumplan con excelencia $ calidad los

ob%etivos $ metas &nstitucionales.

RESPONSABILIDAD AMBIENTAL4 6romovemos el cuidado del

medio ambiente para garantizar la calidad de vida de las

generaciones uturas, en el accionar de todas las reas

institucionales con la fnalidad de generar prcticasresponsables dentro del enoue de sostenibilidad ambiental $

la b0sueda de la efciencia en los procesos para lograr un nivel

ptimo en el uso de los recursos.

CONVIVENCIA6#antenemos la disposicin al dilogo como

punto de partida a la solucin de situaciones producto de las

dierencias ue se presenten en la interaccin cotidiana entre

los distintos miembros de la comunidad 12E&325.

IMPARCIALIDAD65ctuar con legalidad, %usticia e imparcialidad

tanto en la prestacin de servicios como en las relaciones

laborales sin tratar con privilegio o discriminacin, sin tener en

cuenta su condicin econmica, social, ideolgica, pol)tica,

sexual, racial, religiosa o de cualuier otra naturaleza.

IDEAS PARA LA EVALUACION DE LA VISIN


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2oda empresa aspira a ue sus miembros act0en con m)stica, calidad,

efciencia, compromiso $ esp)ritu innovador para maximizar

resultados. 6or lo tanto, el alineamiento racional $ emocional de cada

persona con el sueo compartido" es crucial. La proactividad e

inteligencia para decidir $ traba%ar conorme a la imagen deseada

debe estar impregnada en el 5'7" de la cultura organizacional.

7C$, *3.'&' 1& -'*#*%("& 4* *#) (,%4"(",%*#8

1.- La visin debe ser integral.

3i la imagen deseada a uturo +a de inspirar a todos en la empresa,

es preciso asegurar ue cada persona est conectada con ella.

3eamos sinceros, cuando participamos en una otogra)a de grupo $

luego la vemos, 8a ui!n buscamos primero9 :5 nosotros mismos; < si

nos vemos bien" en ella, la apreciamos ms. Los departamentos $

miembros tambi!n uieren verse representados en la otogra)a"

utura de su empresa. 'e lo contrario esa visin ser la de otros pero

no la propia, +abr alienamiento $ no alineamiento.

3i la nueva aspiracin permite a cada cual visualizar cmo ser su

situacin, +acia dnde va $ la orma en ue ser percibido por

clientes externos $ por colegas internos, entonces se encender la

c+ispa del deseo de ser parte del esuerzo para convertir la visin en

realidad. 6or lo tanto, es preciso evaluar si en la visin global

ormulada existe un reto, un an+elo ue se convierte, a la vez, en la

aspiracin espec)fca de cada rea $ miembro de la organizacin.

29:L& ;"#"$% 4*


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declaraciones reuieren convertirse en algo tangible, en una oto

integral ue indiue cmo ser la empresa en t!rminos concretos4

en el ao =>=> tendremos un ?>>@ de cobertura nacional con

nuestros servicios, nos distinguiremos por el uso de tecnolog)a

amigable para los clientes, con el personal ms capacitado del pa)s $

seremos uno de los tres bancos ms rentables." 83e sentirn los

departamentos de servicio al cliente, talento, tecnolog)a, operaciones

$ fnanzas, representados en esta visin9 :3);

=9:& (,%*>"$% (,?*'*%)* *%)'* 1,# ,


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CARACTERSTICAS DE UNA VISIN ESTRATGICA

G'(&

6resenta una imagen de la clase de empresa ue la directiva intenta

crear $ de la posicin o posiciones en el mercado ue se esuerza en

conseguir.

D"'*((",%&1

#ira +acia adelante. 'escribe el curso estrat!gico ue traz la

directiva $ las clases de cambios de producto, mercado, cliente,

tecnolog)a ue a$udarn a la compa)a a prepararse para el uturo.

C*%)'&4&

Es lo bastante espec)fca para orecer a los directivos una gu)a para

tomar decisiones $ asignar recursos.

F1*>"


9/13

La cadena de valor es una +erramienta propuesta por #ic+ael 6orter

en su libro La venta%a competitiva" -=>>G $ es poderosa

+erramienta de anlisis para planifcacin estrat!gica.

D*%"("$%

La cadena de valor es esencialmente una orma de anlisis de la

actividad empresarial, la venta%a competitiva no puede ser

comprendida viendo a una empresa como un todo por lo cual

descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando

identifcar uentes de venta%a competitiva en auellas actividades

generadoras de valor. Esa venta%a competitiva se logra cuando la

empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor

de orma menos costosa o me%or dierenciada ue sus rivales. 6or

consiguiente la cadena de valor de una empresa est conormadapor todas sus actividades generadoras de valor agregado $ por los

mrgenes ue !stas aportan.

P'"%("-&1*# ,4*1,#9

C&4*%& 4* ;&1,' 4* M("%#*

ue ideada por la empresa de consultor)a estrat!gica #cHinse$. El

enoue de la cadena de #cHinse$, tiene una perspectiva ue es una

mezcla de las unciones internas de la empresa $ de la visin global

del sector. Da$ empresas en las ue las actividades de produccin,

distribucin $ servicio estn integradas dentro de su operativa,

mientras ue otras las tienen subcontratadas. 'ecidirse por una u

otra alternativa tiene distinto re*e%o en aspectos como4 las

inversiones necesarias, la *exibilidad productiva, el control de las

operaciones $ los costes a la +ora de realizar la actividad. 6or lo tanto

+acer o comprar depende de los recursos disponibles i de la

importancia de esa actividad para ue la empresa sea ms

competitiva.

El procedimiento a seguir para la utilizacin de esta +erramienta de

anlisis, es ir inclu$endo dentro de las columnas defnidas en la

fgura, auellos actores ue defnan la venta%a competitiva de la

empresa a analizar. Lgicamente, +abr ue destacar auellos

aspectos ue son distintos de la orma en defnen los competidores $

ue conducen a una posicin venta%osa en costes a una ma$or

dierenciacin de una empresa.


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C&4*%& 4* ;&1,' 4* P,')*'

El modelo de la cadena de valor de 6orter se divide en dos partes4

!9 A()";"4&4*# -'"&'"

Las actividades primarias se referen a la creacin )sica del producto,

su venta $ el servicio postventa, $ pueden tambi!n a su vez,

dierenciarse en subIactividades. El modelo de la cadena de valor

distingue cinco actividades primarias4

J Log)stica interna4 comprende operaciones de recepcin,

almacenamiento $ distribucin de las materias primas.

J Kperaciones -produccin4 procesamiento de las materias primas

para transormarlas en el producto fnal.

J Log)stica externa4 almacenamiento de los productos terminados $

distribucin del producto al consumidor.

J #areting $ (entas4 actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

J 3ervicio4 de postIventa o mantenimiento, agrupa las actividades


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destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la

aplicacin de garant)as.

29 A()";"4&4*# 4* #,-,')*

Las actividades primarias estn apo$adas o auxiliadas por las

tambi!n denominadas actividades secundarias4

J &nraestructura de la organizacin4 actividades ue prestan apo$o a

toda la empresa, como la planifcacin, contabilidad $ las fnanzas.

J 'ireccin de recursos +umanos4 b0sueda, contratacin $

motivacin del personal.

J 'esarrollo de tecnolog)a, investigacin $ desarrollo4 generadores de

costes $ valor.

J /ompras

E1 A%1"#"# 4*1 P,)*%("&1


12/13

T&


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3e recomienda al negocio la elaboracin e implementacin de un

6lan Estrat!gico ue permita defnir los conceptos flosfcos

adecuados para me%orar la administracin de la empresa. Este plan

deber)a ser diseado por un especialista del ramo en coordinacin

con la alta gerencia.

Bibliografa

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http://www.uts.edu.co/tongeo2/app/modules/outside/contenido.php?

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Fuente: Kotter P, John, Leading Change, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p !"

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