decisiones agropecuarias: estrategia y gerenciamiento · 2018-08-16 · alcance de las decisiones...

DECISIONES AGROPECUARIAS: Estrategia y Gerenciamiento

Eduardo Pordomingo

Invitación a reflexionar acerca de los procesos decisorios en las empresas agropecuarias en la actualidad

Sentido de la propuesta

Si el margen bruto de la soja es hoy por hoy muy bueno: … por qué ... Juan no siembra más cantidad de hectáreas ??

El margen bruto como modelo decisorio

Es rentable la cría….??

Es mejor vender el ternero de 340 kilos....o el novillo de 450??

Es más rentable la soja, el girasol, el maíz en esta campaña??

Planos de decision

Recría en campo natural

RESULTADOS ECONÓMICOS GANADEROS Informe trimestral N�26 / Junio 2018

SEC R ETAR ÍA D E AG R IC U LTU R A, G AN AD ER ÍA Y PESC AD IR EC C IÓ N D E ESTU D IO S EC O N Ó M IC O S

La dilución del margen bruto por actividad como regla de decisión

Del corto …………al largo plazo

Margen Bruto Margen Bruto Margen Bruto Margen Bruto

Institucionalización del margen bruto (Lisa Jack, 2009)

El punto se que estamos partiendo de una premisa que deberíamos cuestionar….

Lucas Pereda - Nueva Castilla

Elaboración propia con la colaboración de Zinda Roberto - Estación Experimental INTA Anguil

Variables a considerar?

Decisiones

Sistema de producción?

Asignación de recursos?

Restricciones ambientales?

Incertidumbre y riesgo?

Referencias y modelos contables? Rentabilidad y

sustentabilidad?

Fuentes de información?

Secuencia de actividades?

Los sistemas de producción son el resultado de una estrategia...de decisiones (de una visión) de largo plazo

El grado de formalidad y flexibilidad de la estrategia delimita el ámbito para gestionar

Planos de decision

Procesos Decisorios: Estrategia y Gerenciamiento

PLANO ESTRATEGICO PLANO GERENCIAL

Involucra el largo plaza

Mayor nivel de incertidumbre

Menor control sobre las variables claves

Menores posibilidades de proyección cuantitativa

Corto Plazo: Ciclo productivo

Menor nivel de incertidumbre

Mayor control sobre las variables claves

Mayores posibilidades de proyección cuantitativa

INTEGRACIONES EN UN SISTEMA DE PRODUCCION

SISTEMA DE PRODUCCION

Participaciones relativas de las actividades

Subsistemas o actividades

Los recursos humanos en la empresa

La responsabilidad social empresaria Descentralización en

niveles gerenciales

Distribución geográfica de las actividades

Parque maquinarias como actividad

Raul Fossati - Bilkura S.A.


UNIDADES DE NEGOCIO

AGRICULTURA

MAQUINARIAS

CERDOS

CARNES DON PANCHO

PROCESADORA

ENGORDE A CORRAL

CRIA

Raul Fossati - Bilkura S.A.

BILKURA: Cría de ganado bovino

.

Fotos cedidas por Raúl Fossati

Cría Vaquillonas de reposición

BILKURA: Agricultura

.

Fotos cedidas por Raúl Fossati

BILKURA: Engorde a Corral en Relmo

.

Valores, metas , experiencias, ciclo

de vida …

Estructura de propiedad y

gobierno

Percepción y evaluación de la

rentabilidad

Tecnológicas y paquetes

tecnológicos

Contexto político, económico y

regulatorio


Formalidad - Flexibilidad

Alcance de las decisiones gerenciales

Contexto Subjetividad del productor

Sistema resultante

Estrategia

Condiciones agroecológicas

Percepción y evaluación del

riesgo

Mercados, consumidores,

proveedores de recursos

Toma de decisiones – Estrategia – Sistema de Producción


Actividad Agricultura en %

Actividad engorde a corral en %

Actividad Ciclo Completo en %

Otras….%

Ajustes basados en las nuevas condiciones

ambientales y subjetivas

Reposicionamiento Estratégico

Alcance de las decisiones gerenciales

Subsistemas o unidades de negocios

AMBITO DE DECISION GERENCIAL

Entorno de la empresa agropecuria

CONTEXTO

Condiciones agroecológicas

Ambiente económico, político y regulatorio

Tecnologías y paquetes tecnológicos disponibles Mercados, competidores,

clientes y proveedores


Mauricio Paturlanne:

Construcción de la subjetividad del productor

SUBJETIVIDADPercepción y evaluación del riesgo

Valores, actitud, creencias, experiencias

Propiedad y gobierno de la empresa Etapa en el ciclo de vida,

tradiciones, formación educativa

Percepción y evaluación de la rentabilidad

TIPOLOGIAS DE ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Especialización

Expansión -Reducción

Intensificación

Diversificación

Integración

Desarrollo de redes

Esperar y ver

Escala de Produccion

“La estrategia es donde quiero ir. La pongo mucho más lejos. Es más

difícil de cuantificar. Te hablo del tema carnes por ejemplo. Mi objetivo

sería no terminar vendiendo novillos en pie, sino vendiendo un bife en

el mercado interno o externo. Quiero decir hacia eso voy en el largo

plazo. Busco la manera, estrategias de asociarme a largo plazo y voy a

ver si lo puedo lograr. Otra posibilidad, vender girasol confitero en

bolsitas, analizamos si es factible, si hay merado, si se puede

desarrollar” (Raúl).

Como se construyen las estrategias?

«Veíamos que las empresas chicas iban a dejar de ser viables por falta

de escala. Una persona que no tiene escala no puede comprar unamaquinaria que cuesta $3.000.000 de pesos porque va a tardar 100años en amortizarla. Decíamos, nuestros abuelos estaban juntos ytenían una superficie de 3000 hectáreas y eran dos. Después nuestrospadres eran cuatro, entonces se dividió 25% para cada uno. Implicabatener 4 encargados, 4 camionetas, etc. Y así sucesivamente.

Entonces, se nos ocurrió decirles a nuestros primos porque así no ibaa ser rentable para nadie. La escala iba ser una cosa fundamental. Hoy

vemos que lo sigue siendo. Entonces esa escala nos permitió asimilar

la herramienta, poder tener más empleados, etc.».

Escala de producción

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Por actividad

Integración vertical

Sinergias entre actividades

Por tiempo de siembra

Dentro de cada actividad

Por área o zona geográfica

Diversificación

Diversificación por fuera de la empresa

“Tenemos una definición integrada de lo que es canasta de

productos. Nosotros en el sector agropecuario estamos acostumbrados a que podemos vender toda la producción en un día, bueno salvo el trigo y el maíz que estuvo intervenido. Pero si queres vender el 100% de todo lo que producís, lo vendes. Respecto de la carne si queres podés mandar el 100% de hacienda al mercado de Liniers y la vendes”.

“En el caso del girasol confitero y el maíz pisingallo no funciona así. Funciona más como una silla. Si no hay demandas de sillas no vas a

vender. Porque la demanda no está, no es solo una cuestión de

precios. Pero bueno, si yo tengo una canasta de productos y tengo

que tener para el año que viene tantos dólares vendidos, y tengo

soja, trigo, cebada, maíz, y girasol, entonces miro cuál en precios relativos me gusta más para vender”.

Diversificación comercial

“Para el devenir y evolución de la empresa, los contextos políticos

y económicos que generaron hiperinflación e inflación no han sido

fáciles de sobrellevar. Lo más dramático fue cuando se tocaron los mercados, por ejemplo al prohibir las exportaciones de carne. También por las retenciones a las exportaciones, algunos cultivos se volvieron inviables. Estas cuestiones tuvieron alto impacto”.

“Lo que pido es que dejen las reglas claras, si me decís voy a

tener una retención del 35%, ya está, no me vengas de un día para otro con modificaciones. Nosotros sufrimos mucho en el 2008 cuando cortaron las exportaciones. Tenías un novillo para realizar,

entonces hacer la recría, llevarlo, terminarlo. Y de un día para el

otro te cierran las exportaciones y ese novillo no lo podés ubicar y

te mataron. Eso es lo que molesta. Pero si un día se decidió el 35% de retenciones. Bueno esas son las reglas de juego. Lo que tiene acá la Argentina, que ojalá un día cambie, que sea más estable”.

Contexto político, económico y regulatorio

Lo que tienen todas estas actividades es que no compiten entre sí.

Compiten por capital de trabajo. Antiguamente, hace 15 o 10 añosdependiendo de la zona, decías tengo este lote: o hago ganadería ytengo que hacer pasturas; o hago agricultura. Hoy tenés el corral queno compite por tierra y una planta de procesos que no compite por

tierra. […] Por otro lado, para nosotros no es “o” sino es “y”; yohago agricultura “y” engorde a corral “y” exportación de cereal.Respecto del corral, en lo que yo compito es en la superficie de maízporque yo necesito maíz para silo.

Diversificación

“Nosotros buscamos el crecimiento de la empresa. La renta es una

circunstancia. Si realmente tenemos una empresa consolidada y sólida

en todos sus conceptos la renta va a venir. No vamos por la renta en símisma. Si hacemos las cosas bien, la renta va a llegar. No buscamoscapturar rentas de oportunidad porque es un periodo corto y tiene unimpacto grande en la empresa. Si hacemos solamente soja impacta enla rotación de los cultivos. Sabemos que rotando ahorramos futurosproblemas de malezas, erosión, etc”.

“Podemos cambiar un 5% pero no vamos a realizar grandesmodificaciones en el sistema de producción. Si existe una variabilidad

en los precios de la ganadería, nos movemos un poquito. Retenemosalguna vaca más, o salimos a buscar un campo de cría para alquilar.Pero, creo que los movimientos bruscos le han hecho mucho mal alsector. Me refiero a ir solamente por la renta en cultivos deoportunidad o la actividad del momento. Nunca hemos tomado

decisiones por una renta ocasional y particular”.

Percepción y evaluación de la rentabilidad

“En principio, trabajábamos mi hermano y yo en una sociedad

netamente familiar. Sin embargo, nosotros en una tercerageneración decidimos juntarnos nuevamente en una sociedad deexplotación. Cada uno mantiene el capital tierra y lo arrienda ala sociedad de explotación.”

“La asociación, la conformación de la empresa con nuestrosprimos, es una herramienta muy buena que puede servir, pero

también es un proceso de aprendizaje. Si tuviera 10.000hectáreas propias, yo decidiría unilateralmente. Los procesosdecisorios son unipersonales, pero en procesos asociativos es

necesario compartir”.

Propiedad y gobierno de la empresa

Esa tradición la tenemos, nos gusta, tratamos de mantenerla perotambién mis abuelos tenían muchas ovejas. Mi abuelo siempre decía ydespués mi padre que la oveja iba a volver, y nunca volvió. Entonces,

no nos vamos a encaprichar con una actividad si sabemos que cambió,

si vemos que la tendencia para los próximos es no comer carne novamos a mantener un sistema de engorde a corral. Pero, sí le damosuna oportunidad.

Las tradiciones influyen pero las actividades productivas tienen que

aportar algo a la empresa. Por ejemplo la cría es una actividad que tiene

mucho capital invertido y a lo mejor menos renta. Pero hubo años quefue muy importante. Hoy vale un poco más la vaca y el ternero también.Además, nos sirve tener un porcentaje de terneros propios por lacalidad que pretendemos. Con esa calidad pretendemos llegar a faenar ytener algún día sus propias carnicerías.

Valores, metas, expectativas, experiencias, ciclo de vida…

Analisis y percepcion de riesgo

ANALISIS DERIESGOS

Climáticos y biológicos

Volatilidad en precios de insumos y

productos Generación y devolución de flujos de

efectivo

Tecnológicos

Estrategias de administración de riesgo

ADMINISTRACION DE RIESGO

Diversificación

Administración de la estacionalidad

Administración de flujos de efectivo

Contratos a término

Contratación de seguros

Actividades más estables

Mantenimiento de reservas físicas y financieras

Gerenciamiento o gestión del sistema de producción

Aspecto a tener en cuenta

Relación entre los planos estratégicos y gerenciales

Decisiones de gestión: tácticas y operativas

Planeamiento, prespuestación, gestión, y

seguimiento

Decisiones productivas y decisiones comerciales

Proyección de escenarios futuros en función de eventos

pasados

Implementación de las estrategias

Flexibilidad de las estrategias y su relación con el plano

gerencial

Raúl Fossati

Créditos hacia actividades que

permitan su devolución

Coberturas Seguros

Gobierno Estrategias salientes

Rentabilidad Administración de riesgo

Sociedad familiar de explotación

Escala de producción

Largo Plazo Incorporación de tecnología

Asociación Integración

Crecimiento de la empresa

Localización en distintas regiones

agroecológicas Diversificación en unidades de

negocio

Ventajas competitivas

Administración de flujos de caja

Lucas Pereda

Administración de la

estacionalidad

Reseras físicas y financieras

Gobierno Estrategias salientes Rentabilidad Administración

de riesgo

Sociedades familiares

Escala de producción Largo Plazo Incorporación

de tecnología

Crecimiento de la empresa

Localización en distintas regiones

agroecológicas

Diversificación en unidades de

negocio

Asociación Integración

vertical

Ventajas competitivas

Estabilidad

Créditos a largo plazo para inversiones

Desarrollo de redes

Expansión Reducción

Coberturas -Seguros

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