De una u otra manera, estamos obligados a tratar con complejidades, con “totalidades” o “sistemas” en todos los campos del conocimiento. Esto implica realizar una reorientación básica en

el pensamiento científico.

Ludwig von Bertalanffy

TEMA 2: LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA SOCIAL ABIERTO Y SU CONCEPTUALIZACIÓN

2.1. INTRODUCCIÓN:

Resulta de vital importancia lograr una conceptualización de empresa con el más amplio grado de detalle, de modo de promover una comprensión mayor de sus procesos internos e interacciones con su entorno externo inmediato. En consecuencia, este tema presenta una síntesis de la Teoría de Sistemas con el propósito de clarificar las bases sobre las cuales debe ejercer su acción el campo de la Psicología Organizacional, toda vez que en las empresas se desempeñan personas que poseen valores, intereses, motivaciones o aspiraciones muy distintas a los fines eminentemente económicos o productivos ya conocidos, pero que a la vez deben necesariamente ser conciliados en virtud de la necesidad de sobrevivir y desarrollarse.

2.2. OBJETIVOS:

Mostrar a la organización desde un enfoque de análisis sistémico, como concepción genérica que sea capaz de ordenar los análisis y comprender los procesos que se producen en sus interacciones, destacando los innumerables factores interactuantes en su funcionamiento.

Promover la vinculación de los procesos organizacionales y su incidencia en el recurso humano con el campo de la Psicología Organizacional, con el propósito de entregar las bases que justifican su accionar.

2.3. CONCEPTUALIZACIÓN PRELIMINAR DE LA ORGANIZACIÓN:

¿QUE ES UNA ORGANIZACION?

Es un trabajo de coordinación

En primer lugar, es importante reconocer que la sola idea de organizarse parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos. Particularmente en la sociedad moderna, el hombre descubre que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o la resistencia necesarias para poder satisfacer sus necesidades básicas de alimento, techo y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus esfuerzos, descubren que juntos pueden hacer más que cada uno de ellos por sí solo (principio de sinergía, visto más adelante en este tema). En este sentido, la sociedad, hace posible que, a través de la coordinación de las actividades de cada uno de sus miembros, se puedan satisfacer también sus necesidades individuales. La idea básica que subyace el concepto de organización es, entonces, la idea del esfuerzo coordinado para la ayuda mutua.

Posee objetivos comunes

De todas maneras, para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen que existir y alguien tiene que estar de acuerdo con ellos. Por tanto, la segunda idea básica es la que el concepto de organización está basado en la de lograr objetivos comunes a través de la coordinación de actividades. (Schein, 1998).

Es una estrategia de división del trabajo

La idea de la división del trabajo está ligada claramente a la idea de diferenciación de funciones. La organización puede lograr sus objetivos más fácilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos, recurso humano disponible dentro de la organización o cualquier otra racionalización.

Es un trabajo de integración

El cuarto y último concepto que se necesita para comprender la organización está muy relacionado con la idea de diferenciación y división del trabajo: Si diferentes partes están haciendo cosas diferentes, se necesita entonces una función integradora que asegure que todos los elementos estén buscando los mismos objetivos comunes. La forma más típica de integración, aunque de ninguna manera la única, es la jerarquía de autoridad, algún sistema selecto de subgrupos o individuos que asegure que hay coordinación entre las partes guiando, limitando, controlando, informando y en general, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.

En síntesis

Los conceptos básicos que se acaban de presentar se pueden resumir en una definición preliminar de la organización que se parece mucho a la definición final que propusieron las primeras personas que teorizaron sobre la organización. Como veremos más adelante, cuando utilicemos la perspectiva de sistemas y la de desarrollo, tendremos que modificar sustancialmente la definición para que se ajuste a lo que podemos observar en todas las organizaciones que nos rodean.

Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y, responsabilidad. (Schein, 1998). Este concepto queda representado en la figura 2.3.1.

Figura 2.3.1 : Aspectos de un primer concepto de organización

Para Rodríguez, las organizaciones se caracterizan por:

a. Estar definidas y diseñadas en términos de una racionalidad de adecuación de medios a fines, esto es, en ellas hay una división del trabajo que ha sido hecha en forma consciente como resultado del intento de buscar fines en la forma más racional posible.

b. El poder queda dividido entre los distintos puestos, de tal manera de facilitar la coordinación y el control del cumplimiento de las distintas obligaciones laborales que se desprenden de la división del trabajo.

c. También la comunicación queda canalizada en forma subordinada a la mejor y más eficiente manera de conseguir una adecuada coordinación de las actividades tendiente al logro de los fines.

Las tres características anteriores quedan claramente definidas en el organigrama de cualquier organización. Con sólo mirarlo superficialmente, se pueden observar en él las líneas del conducto regular que han de seguir las comunicaciones, los centros de poder, control y coordinación y, finalmente, la forma que ha adoptado la división del trabajo, así como la importancia relativa de los distintos departamentos y subdivisiones internas derivadas de la búsqueda de la adecuación de medios a fines. Sin embargo, esta afirmación sólo es válida en términos de diseño y de comparación con modelos abstractos. En la práctica las organizaciones se encuentran sometidas al ir y venir del juego del poder, de las influencias, de los intereses particulares, etc., con el resultado de terminar con organigramas que no reflejan sólo las intenciones de división eficiente del trabajo, sino que, además, el poder relativo de los diversos jefes y autoridades organizacionales.

d. Las organizaciones existen en un entorno que es todo lo exterior a la organización: otras organizaciones, clientes, la sociedad global, la economía, el sistema legal, etc. La organización se encuentra adaptada permanentemente a su entorno, de tal manera que se superponen mutuamente: no hay organización sin entorno, ni entorno sin organización. Más adelante en este tema, esto quedará materializado cuando se explique en el concepto y ámbito de la estrategia de empresa.

e. También los miembros de la organización constituyen parte del entorno de ésta, su entorno interno. Esto quiere llamar la atención sobre el hecho que las personas que aportan su trabajo a la organización, deben hacerlo desde la perspectiva parcial que les permite su rol dentro de ésta. Todo su comportamiento adicional, es decir, todo aquello que recuerde los otros ámbitos del qué hacer de la persona constituye el entorno externo del sistema organizacional.

Este punto nos remite al hecho de la doble contingencia organizacional. En toda organización han de armonizarse dos contingencias: la de las reglas de la organización que regulan el comportamiento humano y la de la conducta de las personas.

Las organizaciones tienen una racionalidad distinta a la de los individuos que participan en ellas. Factores organizacionales, tales como las reglas, tratan de ser determinantes en el comportamiento humano. La organización entrena, adoctrina, convence y castiga o premia a sus miembros para que respondan y actúen de acuerdo a lo esperado. Los individuos, por su parte, tratan de acomodar las reglas

y condiciones organizacionales a sus propios intereses y necesidades. La importancia del impacto de los factores organizacionales variará de acuerdo a la situación. Lo importante, sin embargo, es que el sistema organizacional sólo es viable en algún punto de acomodo de la doble contingencia implicada en el contacto entre reglas y comportamientos. En la figura 2.3.2 queda representada la propuesta de Rodríguez.

Figura 2.3.2 : Propuesta de Rodríguez

2.4. CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO Y COMPLEJO

Una conceptualización dinámica, que agregue los innumerables aspectos presentes en la dinámica organizacional, hace necesario la incorporación de un modelo metodológico que no solamente ofrezca una definición amplia y aplicable a las distintas organizaciones, sino que además permita explicar y justificar las acciones estratégicas que debe emprender para su sobrevivencia. En tal sentido Schein plantea la existencia de: presiones que la organización recibe del medio en el que existe; la dinámica interna de la organización que resulta de las aspiraciones y necesidades humanas; la forma como estas aspiraciones y necesidades cambian; el hecho de que la gente conforme diversos tipos de grupos formales e informales, etc. Con ello se reitera la necesidad de una definición

mucho más amplia que refleje la realidad de la motivación humana, de la dinámica de grupos, de los fenómenos de carácter intergrupal y de la interacciones estratégicas de la empresa con su entorno competitivo. Una definición de este tipo se propone construirla en función de un marco teórico práctico fundado en la teoría de sistemas. En consecuencia se expone a continuación una síntesis de la génesis, evolución y aplicaciones de este modelo que sustenta el análisis organizacional y que permite comprender y operacionalizar las innumerables variables interactuantes en la dinámica empresarial. Así mismo permite conceptualizar a la empresa como un sistema social abierto toda vez que en su interior interactúan permanentemente recursos financieros, personas, máquinas, procesos, tecnología e información, que esta constituida por una red social y que a la vez intercambia recursos con su entorno o medio externo.

ORGIEN Y CONCEPTOS CENTRALES DEL MODELO DE SISTEMAS

La propuesta de Ludwig von Bertalanffy

La comprensión sistémica de las organizaciones se produce en forma paralela con el desarrollo de la teoría general de sistemas, creada para interpretar las estructuras biológicas. Este modelo teórico surgió con los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968. Su pretensión no es buscar la solución de problemas o intentar soluciones prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones de aplicación en la realidad empírica. La teoría general de los sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presenta cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas.

La teoría general de los sistemas se fundamenta en tres premisas básicas, a saber:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas. Las moléculas existen dentro de células, las células dentro de tejidos, los tejidos dentro de los órganos, los órganos dentro de los organismos, los organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y así sucesivamente.

2. Los sistemas son abiertos. Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.

3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. Para los sistemas biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite contracciones.

CONCEPTOS CENTRALES DEL MODELO DE SISTEMAS

Sinergia y Recursividad

Sinergia

“La suma de las partes es diferente del todo”. Cuando un objeto cumple con este principio o requisito decimos que posee o existe sinergia. (Johansen, 1994)

Pero existe otra explicación de sinergia que, creemos, resulta más clara y útil para nuestros propósitos: Un objeto posee sinergia cuando el examen de una o alguna de sus partes (incluso a cada una de sus partes) en forma aislada, no puede explicar o predecir la conducta del todo. Es decir, el esfuerzo de una persona por sí solo no explica el logro de objetivos, en cambio el esfuerzo mancomunado de todos sus miembros que contribuye con sus capacidades, es más importante como manera de lograr los propósitos deseados.

Recursividad

Podemos entender por Recursividad el hecho de que un objeto sinergético, un sistema, esté compuesto de partes con características tales que son a su vez objetos sinergéticos (sistemas). Hablamos entonces de sistemas y subsistemas. O, si queremos ser más extensos, de supersistemas, sistemas y subsistemas. Lo importante del caso, y que es lo esencial de la recursividad, es que cada uno de estos objetos, no importando su tamaño, tiene propiedades que lo convierten en una totalidad, es decir, en elemento independiente. (Johansen, 1994)

CONCEPTO DE SISTEMA

En general, podemos señalar que un sistema es un grupo de partes y objetos que interactúa , y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

El ser humano, por ejemplo, es un sistema con muchas partes diferentes que contribuyen de distinta forma a mantener su vida, su reproducción y su acción.

Un buen ejemplo de sistema lo constituye un grupo de trabajo, digamos un departamento de Investigación de Operaciones en una empresa. Para los propietarios de esa empresa (accionistas, el gobierno o los trabajadores) este grupo es una unidad administrativa compuesta por un número determinado de personas, que se pueden dividir en jefes y subordinados, y cuyo número (en general) varía lentamente. El cuadro es radicalmente más complejo e interesante

para quien está lo suficientemente cerca de este departamento como para observar las acciones dinámicas y los cambios que tienen lugar, hora tras hora, dentro de este grupo humano. Situaciones que parecen "normales" pueden ser relativamente superficiales cuando, por ejemplo, un superior pide algo a un subordinado (o viceversa). Esta acción supone cierta influencia de un personaje sobre el otro. Sin embargo, rara vez esta influencia es unidireccional, porque las reacciones del subordinado a su vez, actúan o reaccionan en el superior y, en general, en todo el sistema.

Subsistema

En general, podemos señalar que cada una de las partes que encierra un sistema puede ser considerada como subsistema, es decir, un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor, y que posee sus propias características. Así los subsistemas son sistemas más pequeños dentro de sistemas mayores.

Sin embargo, el asunto no termina aquí, pues el departamento de Investigación de Operaciones de nuestro ejemplo anterior, es un sistema de un sistema mayor (la empresa, el continente, la comunidad, el universo). Es decir, ellos son a su vez, subsistemas de un sistema mayor o supersistema.

Los conceptos de subsistema, sistema y supersistema llevan implícita la idea de recursividad, por cuanto los subsistemas y los supersistemas son, además, sistemas. En este sentido, las propiedades generales de los tres elementos son semejantes y fácilmente se pueden encontrar o derivar analogías y homologías. Por ejemplo, los subsistemas de una empresa pueden ser sus diferentes áreas funcionales y el supersistema puede ser la comunidad o la región en la cual desarrolla sus actividades, su entorno. Lo mismo sucede con el hombre como sistema, con sus órganos como subsistemas (o las células) y el grupo como supersistema.

De esto se deduce que tanto los subsistemas como los supersistemas requieren cumplir ciertas características sistémicas. Hasta donde alcanza nuestro conocimiento, este punto es bastante discutido y no parecen existir principios generales que determinen cuándo una parte es subsistema o simplemente un componente de un sistema.

Un criterio que se puede aplicar a este problema es el de los subsistemas funcionales de Katz y Kahn (Katz y Kahn, 1997). Estos autores han desarrollado un modelo funcional de los sistemas dinámicos abiertos (vivos). En efecto, ellos distinguen cinco funciones que debe cumplir todo sistema viable. Ellas son:

1. Las funciones (o subsistemas) de producción, cuya función es la transformación de las corrientes de entrada del sistema en el bien y/o servicio que caracteriza al sistema y su objetivo es la eficiencia técnica. Tal es el caso de una fábrica, taller o planta;

2. Las funciones de apoyo, que buscan proveer, desde el medio al subsistema de producción, con aquellos elementos necesarios para esa transformación; luego son encargadas de la exportación del bien y/o servicio en el medio con el fin de recuperar o regenerar las corrientes de entrada, y, finalmente, son las encargadas de lograr que el medio "acepte" o "legalice" la existencia misma del sistema. En concreto, su objetivo es la manipulación del medio. Tal es el caso del Gerencia o Departamento de Adquisiciones, Gerencia de Ventas y Relaciones Públicas;

3. Las funciones o subsistemas de mantención, encargadas de lograr que las partes del sistema permanezcan dentro del sistema. Tal es el caso de la Gerencia de Recursos Humanos;

4. Los subsistemas de adaptación, que buscan llevar a cabo los cambios necesarios para sobrevivir en un medio en cambio. Tal es el caso de Estudios de Mercado, Capacitación, Investigación y Desarrollo, etc. y, finalmente;

5. El sistema de dirección encargado de coordinar las actividades de cada uno de los restantes subsistemas y tomar decisiones en los momentos en que aparece necesaria una elección. Es el caso de la Gerencia General y demás gerencias de área. Esto queda representado en la figura 2.3.3:

Figura 2.3.3 : Subsistemas funcionales de Katz y Kahn

Niveles de organización

Se puede pensar, sobre la base de la idea de recursividad (subsistema-sistema-supersistema) en una cadena que vaya de lo más pequeño hasta lo más grande.

Observaremos fácilmente que, a medida que avanzamos de un subsistema a un sistema y a un supersistema (el que a su vez es un subsistema de otro sistema), vamos pasando de estados de organización relativamente simples a estados de organización más avanzados y complejos.

En la figura 2.3.4. , se muestra un esquema explicativo de estos planteamientos:

Figura 2.3.4 : Suprasistemas – sistemas - subsistemas

Las fronteras del sistema

La definición del sistema (o el establecimiento de sus fronteras) puede no ser un problema simple de resolver. Es posible hacer varios intentos de definición hasta que por fin encontremos una que encierre nuestra unidad de análisis y sus principales interrelaciones con el medio (o incluyendo aquellas fuerzas de su medio que pueden modificar, y de hecho modifican la conducta de esa unidad de análisis).

La dificultad de fijar las fronteras de los sistemas se debe a las siguientes características de éstos:

1. Es bastante difícil (si no imposible) aislar los aspectos estrictamente mecánicos de un sistema.

2. El intercambio o la relación entre sistemas no se limita exclusivamente a una familia de sistemas. Existe un contacto permanente con el mundo exterior.

3. Finalmente existe un continuo intercambio de interrelaciones tiempo – secuencia. Pensamos que cada efecto tiene su causa, de modo que las presiones del medio sobre el sistema modifican su conducta y, a la vez, este cambio de conducta modifica al medio y su comportamiento.

A continuación, en la figura 2.3.5 se representa un esquema de las fronteras de una organización y en la figura 2.3.6 se muestran algunos factores que constituyen el medio organizacional:

Figura 2.3.5 : Fronteras de una Organización

Figura 2.3.6 : Factores del medio o frontera de la organización

Sistemas abiertos y sistemas cerrados

La mayoría de los autores y estudiosos de la Teoría General de Sistemas aceptan las características enunciadas por von Bertalanffy que señalan que un sistema cerrado es aquel que no intercambio energía con su medio (ya sea de importación o exportación) y el sistema abierto es el que transa con su medio.

Finalmente V. L. Parsegian, define un sistema abierto como aquel en que:

1. Existe un intercambio de energía y de información entre el subsistema (sistema) y su medio o entorno.

2. El intercambio es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio continuo (o estado permanente) y,

3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones, tales como el crecimiento en el caso de los organismos biológicos.

Otro ejemplo típico de sistema abierto es el hombre, ya que para mantener sus funciones y su crecimiento, su adaptabilidad debe ser energizada por corrientes del medio (oxígeno, alimento, bebida, etc.), que son externas al sistema mismo.

Así, un sistema abierto lo definiremos como aquel sistema que interactúa con su medio, importando energía, transformando de alguna forma esa energía y finalmente exportando la energía convertida. Un sistema será cerrado cuando no es capaz de llevar a cabo esta actividad por su cuenta.

De acuerdo con estas definiciones, los sistemas abiertos serían, en general, todos los sistemas vivos (plantas, insectos, células, animales, hombres, grupos sociales, etc.) mientras que los sistemas cerrados estarían representados por todos los sistemas físicos (máquinas, minerales, y en general, objetos que no contienen materias vivas).

ELEMENTOS DE UN SISTEMA

En general las principales características de un sistema (abierto) son su corriente de entrada, su proceso de conversión, su corriente de salida, la comunicación de retroalimentación, la entropía – negentropía y la equifinidad.

Corrientes de entrada

Corresponde a la importación del sistema de ciertos recursos del medio. Así, por ejemplo, el ser humano, para sobrevivir y funcionar, está importando constantemente un número de elementos de su medio: el aire le entrega el oxígeno necesario para el funcionamiento de su organismo; los alimentos (líquidos y sólidos) que son indispensables para mantenerse; el abrigo para protegerse, etc.

Proceso de conversión

La energía que importan los sistemas sirve para mover y hacer actuar sus mecanismos particulares con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron diseñados (ya sea por el hombre o la naturaleza). En otras palabras, los sistemas convierten o transforman la energía (en sus diferentes formas) que importan en otro tipo de energía, que representa la "producción" característica del sistema particular.

En general, en el caso de una empresa productora de bienes y/o servicios, podemos señalar que los procesos de conversión de energía se llevan a cabo en aquellas unidades encargadas directamente de la elaboración del producto que caracteriza a ese sistema social. (El taller de dibujo, en el caso de una empresa de arquitectura; los talleres de carpintería en una fábrica de muebles; los trabajos de perforación y extracción de mineral en el caso de una mina; etc.)

Corriente de salida

La corriente de salida equivale a la "exportación" que el sistema hace al medio. Este es el caso del oxígeno en las plantas; de las planchas de acero, en la empresa siderúrgica; del transporte en un taxi; etcétera.

La comunicación de retroalimentación

La comunicación de retroalimentación es la información que indica cómo lo está haciendo el sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para lograr su objetivo (retroalimentación). Desde este punto de vista, es un mecanismo de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.

Entropía

Es la muerte de todo sistema que no interactúa con su medio (sistemas cerrados). Los objetos físicos tienden a ser sistemas cerrados, y éstos, evidentemente, tienen una vida limitada. El paso del tiempo en la arquitectura de épocas antiguas lo señala. Las pirámides de Egipto, mejor aún, la Esfinge, muestran los efectos de la entropía. Sin duda alguna, el estado más probable de los elementos que conforman la Esfinge no es la organización especial que esos elementos asumen en la construcción del monumento. El estado más probable de la arcilla y de la roca es la distribución estocástica en la naturaleza de la primera y la desintegración en partículas y arena en el caso de la segunda. Basta observar el caso en una fotografía del estado actual de la Esfinge y compararla con las ilustraciones que la representan en su estado inicial para comprender los efectos de la entropía.

La neguentropía y la subsistencia del sistema

Los sistemas vivos (abiertos), evitan el decaimiento a través de los alimentos, pero ¿qué es aquello, tan precioso en nuestro alimento que nos mantiene vivos? La respuesta es la siguiente: Todo proceso, suceso u ocurrencia, en una palabra, cada cosa que sucede en la naturaleza, significa un aumento de la entropía en aquella parte del mundo donde ese suceso ocurre.

El organismo se alimenta de entropía negativa atrayéndola hacia él para compensar el incremento de entropía que produce el vivir y manteniéndose así, dentro de un estado estacionario con un nivel relativamente bajo de entropía.

Ahora bien, la expresión "entropía negativa" (o neguentropía) es en sí una medida de orden. De este modo, el mecanismo mediante el cual el organismo se mantiene estacionario y a un nivel bastante alto de ordenamiento (es decir, a un nivel bajo de entropía) realmente consiste en extraer continuamente orden (u organización) de su medio.

Equifinalidad

Los sistemas abiertos también están caracterizados por el principio de equifinalidad, sugerido por von Bertalanffy en 1940 (Katz y Kahn, 1997). Según este principio, un sistema puede alcanzar el mismo estado final a partir de condiciones iniciales diferentes y por caminos diversos. Los muy conocidos experimentos biológicos con el erizo de mar demuestran que una criatura normal de esa especie puede surgir de un huevo, de cada mitad de un huevo dividido o de la fusión de dos huevos completos. Según van alcanzando mecanismos reguladores que controlen sus funcionamientos, los sistemas abiertos pueden reducir el grado de equifinalidad.

EL PRINCIPIO DE ORGANICIDAD

El mundo en equilibrio

El mundo (o el universo) puede ser representado como un sistema o como una colección de muchos sistemas (o subsistemas) que de una forma u otra actúan y se interrelacionan unos con otros dentro de una realidad dinámica. Existe entre ellos un continuo intercambio de energía y se llevan a cabo millares de procesos de conversión. A las acciones se suceden las reacciones que no sólo afectan al sistema sobre el cual se ejecuta la fuerza sino que también sobre el sistema que la aplica y, más aún, sobre otros que, aparentemente, nada parecían tener que ver con aquel sistema que reacciona. En efecto, las acciones que toma el gobierno de un país repercuten, directa o indirectamente en la conducta de otros países y regiones que, en principio, parecerían totalmente aislados.

La crisis energética producida a fines de 1973, y que se ha repetido en el año 1999, son otros ejemplos a nivel mundial, que tiende a mostrar cuan

interrelacionados se encuentran los diferentes países que ocupan la Tierra. Un conflicto entre las naciones como Irak e Irán tiene como resultados que millares de personas en Europa pasen frío o queden inmovilizadas, que muchos gobiernos deban cambiar sus políticas y programas de inversión, destinando recursos a la búsqueda y desarrollo de nuevas fuentes de energía. El alza del precio en el petróleo provoca, a su vez, una inflación mundial, elevándose los precios de las materias primas y, como consecuencia de esto, de los productos terminados.

Homeostasis

Si examinamos el problema de la temperatura del medio y la temperatura del cuerpo de sistemas vivos (por ejemplo, el hombre), podemos observar el siguiente fenómeno: la temperatura del medio, en un día cualquiera, es variable, oscila entre un punto mínimo y un punto máximo, (normalmente el mínimo se da alrededor de las 6 o 7 de la mañana y el máximo entre las 3 y 5 de la tarde), en cambio la temperatura del cuerpo es constante (del orden de los 36ºC).

Se puede observar que existe una gran variabilidad en el medio y una constancia en el cuerpo. El mecanismo que permite que esto suceda es el denominado "homeóstato" (derivado de homeóstasis). En otras palabras, a medida que varía la temperatura externa, el homeóstato va desarrollando un programa ya preparado y que pone en funcionamiento distintas reacciones químicas y físicas en el cuerpo humano que tienden a crear más calor (el tiritar) o a eliminar calor (la transpiración).

Ahora, si unimos los dos conceptos que hemos desarrollado, la variabilidad de los subsistemas y la variabilidad del medio, podemos comprender el equilibrio que puede mostrar un sistema. En efecto, frente a los cambios externos que se producen en su medio, el sistema, provisto de los homeóstatos necesarios, aminora esos impactos, desarrollando programas preestablecidos que tienden a hacer posible una serie de reacciones internas del sistema que lo defienden de las variaciones del medio. Por otra parte, el principio de la sinergia tiende a nivelar los cambios internos que sufren los subsistemas. Todo esto hace que el sistema tenga la propiedad de autocontrol y de autorregulación que lo lleva hacia un equilibrio homeostático o hacia un "estado permanente".

Principio de la organicidad

Hemos observado que los sistemas tienden a permanecer en un cierto equilibrio (estadístico u homeostático). Pero, sin embargo, existe una fuerza que tiende a destruir el sistema, el principio de la entropía siempre creciente. Aparentemente, parece existir contradicción entre esta tendencia al caos, por una parte, y un proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que poseen los sistemas (sistemas abiertos y, en especial, los sistemas vivos), fenómeno que podemos denominar el "principio de organicidad”.

Parece ser que existe una tendencia natural, inherente a los sistemas vivos hacia la organización. Y esta tendencia en muchos casos es independiente de los centros "ejecutivos" o directrices de esos sistemas.

En conclusión, los sistemas abiertos (sistemas vivos en general), como todo sistema, tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que los atacan. Sin embargo, poseen mecanismos potenciales que buscan su supervivencia. Ahora bien, la supervivencia de estos sistemas parece encontrarse en su capacidad de organización o de mantenerse organizados frente a los cambios y fuerzas negativas del medio. Esto es lo que podemos denominar el "principio de organicidad".

Sin embargo, para que estos mecanismos puedan operar, es necesario proveerlos de energía. El sistema debe generar un exceso de energía sobre aquella destinada a su proceso de transformación característico. Esa energía es la que denominamos "neguentropía" o "entropía negativa". Por lo tanto, el principio de organicidad operará en la medida que el sistema sea capaz de generar este exceso de energía.

La conclusión que podemos derivar es que los sistemas abiertos, aunque poseen una característica que los lleva a organizarse y, por lo tanto, a la supervivencia, operarán en forma inconsciente (automáticamente) o consciente (acción planificada) siempre y cuando exista la energía suficiente para que los mecanismos naturales o artificiales que conducen a la auto organización del sistema puedan actuar. Un sistema rodeado de un medio abundante en energía, normalmente se desarrolla y crece.

Cuando comienza a escasear esa energía, entonces el sistema empieza a languidecer y, si esto continúa por cierto tiempo, comienza a desintegrarse, perdiendo organización lo que finalmente lo conduce al caos, a la destrucción y a su desaparición.

SUBSISTEMA DE CONTROL

Ahora bien, para poder llevar a cabo esta función (aparte de aquellas que caracterizan al sistema) es indispensable que se desarrolle una capacidad de adaptación con el medio o entorno que rodea al sistema, es decir, que lleguen a poseer los mecanismos necesarios para modificar su conducta a medida que las exigencias del medio lo requieran.

Esto significa que el sistema debe estar capacitado para observar ese medio, para estudiar su conducta en relación a él e informarse de los resultados y consecuencias de esa conducta para la existencia y la vida futura del sistema. En otras palabras, debe controlar su conducta, con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Esto nos conduce de lleno a examinar la conducta especial de los sistemas: su autocontrol y los mecanismos o comportamientos diseñados para llevar a cabo esta actividad.

A manera de corolario, se presentan a continuación dos esquemas. El primero de ellos, figura 2.3.7, se expone la integración de los conceptos centrales del modelo de sistemas y en la figura 2.3.8, se presenta una aplicación en la Gerencia de Recursos Humanos analizada como subsistema del sistema empresa.

Figura 2.3.7 : Elementos del modelo de sistemas

Figura 2.3.8 : Subsistema de Recursos Humanos

ENFOQUE SOCIOLÓGICO DE LOS MODELOS DE SISTEMA

Los aportes de Daniel Katz y Robert Kahn

Principales componentes de un sistema social: roles, normas y valores

Las bases sociopsicológicas de las organizaciones como sistemas sociales, consideran las conductas de los miembros en sus roles, las normas definidas, las sanciones a las conductas que se desvían de tales preceptos y los valores en que están asentadas estas conductas, como acciones negentrópicas destinadas a preservar un orden y estabilidad en las interacciones sociales. Los roles describen las formas específicas de conducta asociadas con determinadas tareas; en un principio éstas surgen de los requerimientos de la tarea. En su forma pura o de organización, tales roles son pautas estandarizadas de conducta que se piden a toda persona que desempeñe una tarea en una relación funcional dada, sin tener en cuenta sus deseos particulares o sus obligaciones interpersonales, cuando carezcan de importancia para la relación funcional. Normas son las expectativas generales de carácter obligatorio para todos los que desempeñan un rol en un sistema o subsistema; valores, las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.

Son ejemplo de requerimientos de un rol que un operario de bodega mantenga actualizado los inventarios de productos terminados de cada tipo de articulo, con el propósito de mantener informado al área de producción para la coordinación de sus actividades y al área de ventas para la planificación de sus pedidos. Esto puede quedar expresado en una Descripción de Cargos. Es una norma el enunciado que establece que todos los miembros de una organización deben cumplir instrucciones específicas de trabajo emanadas de sus superiores; de lo contrario, se les sancionará por incumplimiento a tales preceptos. Esta norma sirve para todo el sistema y viene a reforzar los requerimientos hechos al rol. Si se embellece y sutiliza la noción de obedecer órdenes como expresión de una ley natural y como medio de seguridad nacional, se recurriría a los valores situados más allá de las normas y se iniciaría el proceso de desarrollo de una ideología.

Sistemas de roles formalizados y el concepto de rol

El sistema de roles es el concepto más general para describir las pautas estables y socialmente creadas de conducta interrelacionada. Los hombres han ideado el recurso de controlar ciertas formas de conducta que se exigen a la gente en sus relaciones sociales, en virtud de su posición dentro de tales nexos. De este modo, la persona que pide orden a la asamblea y concede la palabra a los oradores, hace esto gracias a su rol como presidente. Un individuo se conducirá de manera ruda e inadecuada; otro, quizá sea escrupulosamente justo y consciente; pero el rol de presidente es el hecho central para comprender la conducta del individuo que preside al grupo, pues hace que le sean obligatorios ciertos tipos de decisiones y también pone límites definitivos a su conducta en las reuniones. El comportamiento estandarizado o institucionalizado de tal índole, recibe el nombre

de conducta de rol. La persona que en un sistema social desempeña un rol está obligada a actuar como lo hace, debido a las demandas provenientes de éste.

Un rol separa los requerimientos conductuales de las satisfacciones que el individuo recibe por dedicarse a determinadas actividades; que éste goce o no de realizar la tarea que de él se espera, no tiene importancia; lo importante es que existen muchas otras formas de hacer estable y confiable su conducta, desde la reverencia o el temor del hombre primitivo hacia su jefe tribal, hasta la sensibilidad y la obediencia generales del moderno hombre de organización hacia lo que de él se espera. Es posible erigir esos mecanismos dentro de los procesos que permiten socializar al individuo en el contexto de su cultura.

Los roles se hallan en su forma más pura cuando están completamente divorciados de la personalidad de quienes los desempeñan y de cualquier lazo motivacional específico que pudiera estorbar la relación pertinente.

El concepto de inclusión parcial

A nivel individual, el concepto de rol indica que la gente necesita verse incluida en el funcionamiento del sistema sólo de modo segmentario o incompleto. A diferencia de la inclusión de un órgano corporal dado en el sistema biológico, no todo el individuo queda incluido en la membresía de la organización; ésta no requiere ni necesita a toda la persona. Incluso cuando es imposible apartarse físicamente de un sistema social, como cuando se hace el servicio militar, el espacio vital psicológico del individuo abarca mucho más que sus simples deberes militares. La gente pertenece a muchas organizaciones y un solo ambiente organizado no abarca en general el uso total de su personalidad. F. H. Allport (1933) creó el concepto de inclusión parcial para hacer referencia al compromiso fragmentario de la gente con los agrupamientos sociales.

El concepto de inclusión parcial nos ayuda a comprender muchos problemas de la organización social. El rol que se tiene en la organización estipula conductas que sólo incluyen un "fragmento psicológico" de la persona; sin embargo, las organizaciones no reclutan a las personas en base a esto; quiéralo que no, la organización acepta dentro de sus límites a toda la persona. Literalmente hablando, cuando aquélla exige al individuo que separe algunas partes de sí mismo en provecho de la ejecución del rol, le está pidiendo que se despersonalice; en este sentido, el individuo que se une a otros para crear una organización (informal) dentro de una organización está luchando por conservar su identidad como persona.

Normas y valores del sistema

Se emplearán los términos normas y valores, para significar las creencias comunes de tipo evaluativo que constituyen un síndrome interrelacionado coherente. Las normas del sistema vuelven explícitos los modos de conducta adecuados para los miembros del sistema. Los valores o la ideología del sistema

proporcionan una justificación más compleja y generalizada para la conducta adecuada, así como para actividades y funciones del sistema. Las normas y la ideología se matizan entre sí, de modo que la distinción entre ambas es más cuestión de énfasis que de singularidad. Las normas se relacionan con la conducta (controlada por el sistema), que se espera del individuo y por ello tienen una específica cualidad de deber; en esto se parecen a los roles. Los valores aportan la explicación razonada de esos requisitos normativos. Para que un valor se vuelva norma de un subsistema ha de tener una formulación explícita que se refiera específicamente a una conducta identificable de carácter inherente al sistema, de modo que pueda ponerse en vigor.

Las normas y la ideología del sistema tienen como función general integrar a la gente al mismo, de modo que permanezca dentro de él y cumpla con los roles que se le ha asignado. Sus funciones más específicas tienen dos aspectos: a) las normas y la ideología del sistema proporcionan mapas cognoscitivos para los miembros a quienes facilitan su trabajo dentro del sistema y su ajuste a éste, b) las normas y la ideología proporcionan la justificación moral o social de las actividades del sistema, tanto para los miembros de éste como quienes se encuentran formalmente fuera de él. Al respecto es interesante observar lo que ocurre cuando las normas transgreden los valores de los sujetos. En este caso estamos en presencia de un proceso de influencia social donde juega un rol preponderante las “buenas razones” que el directivo expone para el cumplimiento de alguna norma, como se comprueba en los estudio de Stanley Milgram en la década de los 60 en Yale, Estados Unidos, señalado por McConnell de la Universidad de Michigan (1994). En la figura 2.3.9 se presenta un esquema de los conceptos centrales de este modelo:

Figura 2.3.9 : Bases sociopsicológicas de las organizaciones

Criterios de las normas y los valores del sistema

Aquellos que participan en todos los sistemas sociales tienen creencias y actitudes comunes sobre algunos aspectos del sistema y de su funcionamiento. Cuando esas creencias comunes se ven acompañadas por la sensación de que dichas ideas constituyen la doctrina inherente y adecuada para especificar los requerimientos conductuales hechos a los miembros, se les llama normas del grupo o normas del sistema; en otras palabras, tres criterios definen a las normas de sistema: a.) deben existir creencias sobre cuál es la conducta adecuada y exigida a los miembros de un grupo como tales; b) debe existir, además, un consenso objetivo o estadístico respecto a tales creencias: no todos los miembros del grupo han de sostener la misma idea, pero sí debe estar de acuerdo una mayoría de miembros activos; c) los individuos deben tener conciencia de que el grupo apoya una determinada creencia.

Para el psicólogo social, interesado en las direcciones comunes de la conducta de grupo, ha de tener en cuenta el grado real de apoyo que el ambiente social tiene a un sistema de creencias dado, pues los hechos indican que las convicciones personales y el apoyo de grupo interactúan y, con el tiempo, las mayorías adaptan sus creencias particulares a algunas de las realidades sociales constituidas por las opiniones de los otros; ya que de otra manera, poca oportunidad tendrían de llevar a la práctica sus creencias, puesto que la estructura de la acción social se basa en sistemas sociales que proporcionan canales para ciertas formas de conducta y ponen barreras a otras. En la figura 2.3.10, se presenta un esquema de estos conceptos :

Figura 2.3.10 : Criterios de las normas y los valores del sistema

Tipos de valores

En esencia, es de dos tipos la justificación de la conducta del sistema; básicamente consiste: a) en valores trascendentales, morales o sagrados, o b) en valores pragmáticos asociados a resultados funcionales. Ambos tipos pueden estar presentes en las relaciones sociales, pero muchos sistemas sociales dan más impulso a uno u otro. Los valores del primer tipo, que hacen hincapié en alguna cualidad sagrada, tienden a investir un símbolo con propiedades situadas por arriba de la realidad que aquél representa; o para ser más precisos: esos valores simbólicos carecen a menudo de referencia objetiva y los dirigentes organizacionales pueden utilizarlos para dar apoyo a distintos programas. La tendencia es abusar de esos valores, permitirles que entren, en muchas formas específicas, a satisfacer los objetivos organizacionales en lugar de reservarlos para los objetivos en sí. Cuando esto sucede, la conducta organizacional se vuelve rígida. Lo que era inédito para lograr un fin, se convierte en fin por sí mismo.

Se tiene un ejemplo del carácter penetrante de los valores simbólicos en la creación de la doctrina de la lealtad organizacional, que aplica la lealtad a tres tipos de conducta: en primer lugar, el miembro debe continuar siéndolo y no deberá pasarse a una organización rival. Lo que se considera traición a nivel nacional, queda diluido en sus consecuencias para las organizaciones, donde es menos pronunciado el carácter hostil de los sistemas en competencia; sin embargo, para los miembros del sindicato y para los trabajadores de la fábrica en general, el rompehuelgas es culpable de daño moral; por consiguiente, se fomenta la lealtad como un valor moral que sirve para conservar a la gente dentro de la organización; en segundo lugar, se invoca la lealtad como doctrina que da apoyo a los propósitos oficiales de la organización. Esos propósitos no están sujetos a duda y quienquiera que los cuestione es culpable. Este medio de proteger la ideología oficial es más fácil de invocar en organizaciones religiosas y políticas que en otros tipos de grupos. Finalmente, puede emplearse la lealtad, al igual que otros valores sagrados, para proteger los medios específicos de lograr las metas organizacionales, de modo que cualquier censura hacia los procedimientos aceptados se interpreta como una crítica contra la organización misma.

Las organizaciones que tienen comercio directo con su ambiente y necesitan de la tecnología para crear un producto, se mueven en dirección a una ideología pragmática más que consagrada; han de satisfacer las demandas cambiantes de su clientela y no pueden permitirse ningún ritualismo en sus procedimientos. Las creencias absolutistas o la lealtad sin cortapisas no encajan con un sistema de valores que funciona de manera pragmática. En la figura 2.3.11, se presenta un esquema de estos conceptos :

Figura 2.3.11 : Tipos de valores

2.5. HACIA UNA REDEFINICION DE LA "ORGANIZACION"

Del extenso análisis anterior propuesto por Schein y otros autores relevantes, es posible arribar a una definición con una mayor cobertura, de modo tal que pueda ajustarse a distintas realidades y reduzca el margen de duda que pueda suscitarse ante el advenimiento de experiencias, cuyas variables operacionales en la gestión de las empresas puedan, en algún momento, no ajustarse a tales proposiciones conceptuales. En consecuencia, una definición simple e incluyente de lo que es una organización queda expresada en las siguientes premisas ofrecidas por este autor:

1. La organización se debe concebir como un sistema abierto, es decir, que está en constante interacción con todos sus medios, asimilando materia prima, personas, energía e información y trasformándola o convirtiéndola en productos y servicios que luego se envían a esos diversos medios.

2. La organización se debe concebir como un sistema con propósitos y funciones múltiples que implican múltiples interacciones entre la organización y sus medios. Muchas de las actividades de los subsistemas de la organización no se pueden entender si no se consideran estas múltiples interacciones y funciones.

3. La organización está conformada por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. En lugar de analizar el fenómeno organizacional en términos de la conducta de cada individuo, cada vez es más importante analizar la conducta de cada subsistema, sea por que éstos se consideren en términos de coaliciones, grupos, roles o cualquier otro elemento conceptual.

4. Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en un subsistema afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas.

5. La organización existe en un conjunto de medios dinámicos conformados por un sinnúmero de otros sistemas, más grandes algunos otros más pequeños que la organización. Los medios le hacen exigencias y le imponen limitaciones a la organización y a sus subsistemas en formas diversas. El racionamiento total de la organización no se puede entender, por consiguiente, sin consideración explícita de estas exigencias y limitaciones ambientales y de la manera como la organización las confronta a corto, mediano y largo plazo.

6. Los enlaces múltiples entre la organización y sus medios dificultan la especificación clara de los límites de una determinada organización. Finalmente, el concepto de organización se concibe mejor tal vez, en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño.

2.6. RESUMEN DEL TEMA

En este tema hemos revisado las numerosas variables que conducen a conceptualizar las organizaciones, considerando los factores críticos que determinan su viabilidad y permanencia en el tiempo. En tal sentido se han abordado y analizado las siguientes proposiciones teóricas:

1. Los primeros modelos de organización, desde un punto de vista estático, al revisar los atributos de una primera conceptualización. Estos son: coordinación, objetivos comunes, división del trabajo, integración, adecuación de medios a fines, la existencia del poder, comunicación, entorno, la autonomía como forma de interacción con la sociedad, la doble contingencia y condicionamiento de la pertenencia de sus miembros.

2. Su estudio desde un enfoque sistémico, como base para mejorar la comprensión de los procesos organizacionales, que subyacen a las metas de producción, o de brindar un servicio especializado a la comunidad. En este sentido se han revisado los conceptos y ámbitos de aplicación de sinergia, recursividad, subsistema, sistema, fronteras de los sistemas, sistemas abiertos y sistemas cerrados, corriente de entrada, proceso de conversión, producto final o salida, retroalimentación, entropía, negentropía, equifinidad y homeostasis.

3. Algunos de los muchos esfuerzos que se han hecho para producir taxonomías o clasificaciones que ilustren las complejas relaciones entre el medio de la organización, su misión, fines y tareas, y su estructura sociocultural y técnica. Tal es el caso de los aportes de Katz y Kahn, con su análisis de los roles, normas y valores interactuantes en el sistema social de las empresas, como forma de regulación de las interacciones.

La revisión de estos modelos y aportes teóricos nos demuestra la complejidad del fenómeno con que estamos enfrentados y cómo ello impacta decididamente en el comportamiento y aspiraciones de sus empleados. Si es difícil tener una visión sencilla y clara de la naturaleza humana y del proceso de liderazgo e influencia y si es difícil entender la dinámica de los grupos, aún más difícil es tener una visión clara y sencilla de algo tan complicado como los conjuntos difusos y superpuestos de coaliciones, de los conjuntos de roles y de los grupos formales e informales que tratan todos de alcanzar múltiples fines en un medio complejo y turbulento, es decir, todo lo que denominamos organización.

2.7. ENUNCIADO DEL CASO PRACTICO

LA CORPORACION SONY

La corporación Sony tuvo su origen entre el desastre y el caos del Japón a fines de la Segunda Guerra Mundial. Sus primeras instalaciones eran sólo un pequeño cuarto perteneciente a una tienda de departamentos que había sido quemada, en el distrito de Ginza, en Tokio. Masaru Ibuka (de 37 años) había empleado a siete jóvenes ingenieros para abrir "algún tipo de empresa o laboratorio electrónico”.

De estos inicios poco promisorios surgió una de las compañías más innovadoras del mundo, con ventas totales de 4.53 mil millones de dólares en el año 1982. En una nación que entonces no se caracterizaba por la innovación de productos, ¿qué pudo ser lo que determinó las especiales capacidades de la Sony? ¿Podrían sus estrategias exitosas del pasado sobrevivir a la feroz atmósfera de competencia de los años noventa? Una breve historia de algunas de las innovaciones más importantes de la Sony representa un interesante tema de análisis.

Un comienzo austero

Ibuka deseaba brindar una combinación de ingeniería y de electrónica al público consumidor, pero los mercados y los bancos del Japón estaban muy reacios a la idea de apoyar a una empresa incipiente sin experiencia alguna. Para ese entonces, Akio Morita se unió a la compañía. A pesar de que se contaba con muy poco dinero como para darle un salario, Ibuka asumió su convicción visionaria por otorgarle al Japón civil de la postguerra, deseoso de paz, una eficiente tecnología electrónica. El talentoso Morita aceptó una plaza de investigador en el Instituto de Tecnología de Tokio, pero consagró parte de su tiempo a la pequeña compañía del señor Ibuka.

Capitalización temprana

El día 7 de Mayo de 1946 se constituyó formalmente la empresa con el nombre Compañía de Ingeniería en Telecomunicaciones (TTK según las siglas en ja-ponés).

Una expansión con paraguas

Cuando la TTK logró superar su volumen de subsistencia (principalmente gracias a la fabricación de voltímetros), Ibuka canalizó todos los flujos de ingreso hacía la introducción de una almohadilla eléctrica de calefacción que había inventado an-tes. TTK consiguió vender varios cientos de ellas. Después Ibuka inventó y pro-dujo un generador sónico resonante que le permitió a los muchos operarios de te-légrafos entrenados en la milicia poder escuchar los acostumbrados "puntos y

líneas" en vez de los desconcertantes "chirridos" de los sistemas telegráficos civi -les. Las Fuerzas Estadounidenses de Ocupación (que reconstruían los sistemas de comunicación destruidos del Japón obedeciendo a patrones estadounidenses) se toparon con parte del equipo de la TTK y quedaron tan impresionados con su complejidad y calidad que decidieron hacerle pedidos a la pequeña empresa.

Pero la TTK no contaba con productos para el consumidor. Ibuka pensó con seriedad emprender la fabricación de una grabadora de cable, introducida por la milicia en la Segunda Guerra Mundial. El doctor japonés Kenzo Nagai poseía unas patentes de la grabadora de cable, el aparato sería único en el mercado de consumo, y la TTK contaba con las habilidades necesarias para producirla. Ibuka estaba a punto de comprometer sus mejores recursos a un verdadero abordaje de la producción de la grabadora de cable. Luego, un día cuando visitaba las oficinas de la NHK, un miembro de las fuerzas de ocupación le mostró una grabadora de cintas proveniente de Estados Unidos, y con este hecho se escribió la historia.

La grabadora de cinta

Nada se había escuchado en Japón acerca de las grabadoras de cinta, ni siquiera había una palabra para nombrarlas. El equipo de Ibuka revisó con diligencia todas las patentes y descubrió que el doctor Nagai también poseía una muy importante de este aparato. Se apresuraron a comprar los derechos de esa patente, sabedo-res de que contaban con las habilidades magnéticas y eléctricas necesarias para fabricar una buena máquina. Pero se disponía de muy poca información publicada sobre las cintas magnéticas y acerca de las grabadoras. En el Japón no existía plástico disponible para producir cintas y no había modo de adquirirlo a causa de las regulaciones de importación del Japón, las cuales eran muy restrictivas. El equipo de la TTK probó con el celofán; éste se estiraba. Probaron con el papel - Ibuka hizo cintas en su cocina elaboradas con papel de arroz y con pasta de arroz hervido- pero sus orillas se atascaban y se rompían. Por último, Morita consiguió que un primo suyo, que trabajaba en una fábrica de papel, le preparara cantidades de papel especialmente prensado con una superficie tersa y resbaladiza.

El grupo de Ibuka debió desarrollar técnicas especiales para cortar el papel, manipularlo y cubrirlo uniformemente con polvo magnético. Tenían que compen-sar el menor control del papel con una mayor calidad en los circuitos, en las cabe-zas de grabado, en los sistemas de alimentación, y en los amplificadores de la grabadora. Ello representó una gran dificultad. El contralor constantemente les advertía que estaban gastando demasiado; podían llevar la empresa a la bancarrota. Morita no dejó de decir, "sea un poco más paciente y verá que haremos una fortuna". Al final, y después de muchos meses, no sólo crearon un nuevo concepto en cintas, sino una nueva grabadora, una nueva tecnología de pruebas, y su propia maquinaria para el recubrimiento de cintas. Sony se convirtió quizá en la primera empresa del mundo en elaborar la serie completa de productos, desde las cintas hasta las grabadoras, habilidades que implicaban casi una docena de tecnologías básicas. A fines de 1949 construyeron su primera

unidad, la grabadora tipo G, que pesaba poco más de 50 Kg., y se vendía a un precio de 400 dólares.

Los radios de transistores

En 1952 Ibuka viajó a los Estados Unidos con intención de explorar posibles mercados para su grabadora de cinta. Cuando se encontraba allí, un amigo estadounidense le comentó que la Western Electric estaba ya dispuesta a otorgar licencias de su patente sobre el transistor por vez primera. Ibuka investigó acerca de ello, pero cuando se enteró que el precio era de 25.000 dólares, dejó Estados Unidos convencido de que el precio era muy alto para las posibilidades de la TTK. Ibuka estaba preocupado al hacer su viaje de regreso a casa. Tenía la seguridad de que el transistor revolucionaría la electrónica, aunque nadie tenía idea precisa de cómo ocurriría tal cosa. Mientras meditaba qué haría, le sobrecogió otra preocupación. Había contratado a cierto número de jóvenes físicos. "¿Representarían un reto suficiente para ellos las grabadoras de cintas, los motivarían a emplear lo mejor de sus habilidades, les permitirían llegar al límite de sus potencialidades"? Ibuka estaba seguro de que éstas no representarían un reto suficiente.

"Un radio de bolsillo"

Para el momento en que el señor Ibuka llegó a Tokio, sus preguntas se habían cristalizado en una estrategia para mantener el crecimiento de su gente y de su empresa. Poco tiempo después hizo la siguiente declaración, "haremos uso del transistor para fabricar radios tan chicos como para que cualquier persona pueda transportarlos para su uso individual, pero que tengan una capacidad de recepción que permitirá que la civilización llegue a áreas que no tienen fluido eléctrico". En esa época los "radios portátiles" pesaban entre 5 y 10 kg., tenían el tamaño de un portafolios, y sus baterías sólo duraban unas cuantas horas. Ibuka habló dé un "radio de transistores de bolsillo". Sin embargo, nadie había empleado los transistores para hacer radios - ni para hacer muchas otras cosas -. La idea de un radio de calidad del tamaño de un paquete de cigarrillos se presentaba como algo muy difícil de creer.

Pero Kasuo Iwama, un joven geofísico sin conocimientos previos de los transistores, se contagió del entusiasmo de Ibuka. Dejó su trabajo como jefe de producción de grabadoras de cinta para dedicarse a encabezar el grupo de trabajo de transistores. Morita había negociado el acuerdo de una licencia con la Western Electric en el que a la patente de 25.000 dólares se le concedía un crédito tomando en cuenta las posibles regalías a futuro. Pero el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MCII) tenía que aprobar el desembolso de los 25.000 dólares en moneda distinta al yen. El Ministerio estaba encolerizado. Si a las grandes empresas japonesas no les interesaban los transistores, ¿por qué debía el Ministerio apoyar a la TTK? ¿Y por qué había sido que la TTK no acudió al Ministerio antes de realizar cualquier negociación? . El Ministerio no concedió su

aprobación por meses, hasta que la persuasión de Ibuka finalmente se impuso a principios de 1954.

Ibuka e Iwama viajaron de inmediato a Estados Unidos, donde descubrieron que nadie había logrado obtener un rendimiento satisfactorio con los transistores de alta frecuencia que se requerían para construir un radio. Incluso transistores de menor frecuencia, empleados para hacer dispositivos auditivos para quienes tie-nen dificultades al escuchar, tenían un costo de entre 150 y 500 dólares. Ibuka e Iwama visitaron todas las plantas y laboratorios que pudieron en Estados Unidos, y cada noche escribían detalladas cartas que enviaban al grupo de trabajo de tran-sistores, que encabezaba el propio Iwama. Transcurrieron los meses mientras el grupo de trabajo trataba de lograr las altas frecuencias que precisa un radio, así como los rendimientos de producción necesarios para emprender la explotación comercial. Una vez más estaba en riesgo la estabilidad financiera de la empresa, pues los costos del programa de transistores iban en aumento. La empresa fue capaz de seguir en funcionamiento exclusivamente gracias a un mercado creciente de grabadoras de cinta.

Una conmoción y un mercado

Después se produjo una conmoción. Texas Instruments anunciaba el primer radio de transistores del mundo, producido para Regency Co. A principios de 1955 el equipo de la TTK hizo a un lado todos los contratiempos y prosiguió adelante con cuanto había logrado. En el mes de agosto exhibían ya su primer radio. Medía alrededor de 10 x 20 x 3.7 cm. Se fijaron como meta 10.000 radios para el primer año, y pudieron alcanzar la cifra de 8.000. "El éxito de la Sony consiste en que", diría Iwama después, "produjimos un poco menos de lo que se necesitaba. Cuan-do se produce lo suficiente, el mercado se satura". Sin embargo, Ibuka todavía deseaba producir el "radio de bolsillo". A pesar del escepticismo de los expertos en mercadotecnia, quienes juzgaban que el producto sería demasiado pequeño, muy ruidoso y no lo bastante confiable, Ibuka no cejaba en su empeño. Los proveedores de partes para la TTK se rehusaron a modificar sus líneas de producción, las cuales copiaban en gran medida los diseños de otras partes del mundo. Ellos también ponían en tela de juicio el éxito del producto. Ibuka personalmente los persuadió de que realizaran los cambios solicitados ofreciéndoles el apoyo técnico de la Sony así como asesoría en las fases productivas. Ello significó un inmenso cambio para el Japón. Los fabricantes japoneses tenían que volverse verdaderamente independientes de la tecnología extranjera quizá por primera vez en la historia. En marzo de 1957 el "radio de bolsillo" tipo 63 se lanzó al mercado, haciendo uso casi exclusivo de conocimientos japoneses. Debido a que el tipo 63 era un poco más grande que el bolsillo de una camisa, la Sony mandó fabricar una serie de camisas especiales en las que sí cabrían los radios. En breve se vendieron más de un millón de radios tipo 63.

Una vez que se comprobó el éxito del concepto, las grandes empresas hicieron su aparición. La TTK cambió su nombre al de Sony, palabra derivada del latín sonis

(sonido). Se había elegido con cuidado ese nombre por ser simple, fácilmente reconocible y de sencilla pronunciación en muchos lenguajes. El nombre "Sony" se convirtió casi en el genérico para denominar los radios de transistores. Al instante aparecieron las marcas "Sunny" y "Somy", marcas con las que se entablaron querellas legales . Mientras tanto, la Sony poseía un liderazgo tecnológico de dos a tres años, y comenzó a producir los primeros radios de onda corta, transistorizados y de frecuencia modulada que aparecieron en el mundo.

Las videograbadoras

La video grabadora (VG) representa otro ejemplo de la innovación administrativa de Sony. La primera VG práctica, la Cuadruplex, fue introducida por Ampex en 1956, quien estableció el estándar para las transmisoras comerciales de televisión durante casi 20 años. NHK, la red nacional de televisión de Japón, compró una Cuadruplex (junto con MITI) y motivó a los ingenieros fabricantes de aparatos electrónicos para que se familiarizaran con ella. La "Quand" costó cerca de $60.000 dólares y era una máquina compleja, cuyo tamaño requería varios estantes para equipos del tamaño de un closet. En 1958, 3 1/2 meses después que el señor Ibuka viera por primera vez la máquina Ampex, un equipo técnico, bajo las órdenes del Dr. Nobutsh Kihara y del Sr. K. Iwama, crearon un prototipo operativo utilizando principios similares.

Las empresas más importantes de artículos electrónicos de Japón (seis o siete) conjuntamente lanzaron programas sobresalientes para VG. En los Estados Unidos Ampex amplió su línea incluyendo unidades profesionales e industriales. Phillips dominaba mercados similares en Europa, aunque ignoraba los mercados de consumo - debido quizá a que su negocio de VG había sido establecido en una división sin líneas de consumo -. Ninguna empresa de artículos electrónicos estadounidense invirtió significativamente en VG sino hasta después de 1970, en parte porque su atención estaba puesta en cómo sobrevivir la sacudida que sufrió el gran mercado de la televisión estadounidense en los años 50 y 60.Sony acelera la marcha

El Dr. Kihara, quien encabeza el programa de la VG de Sony, más tarde figuraría prominentemente en muchas otras famosas innovaciones de Sony. Cuando se le preguntó cómo reaccionaba Sony ante tales innovaciones radicales, el Dr. Kihara respondió, "con frecuencia el Sr. Ibuka viene a verme con la “semilla o noción” de una idea y me pide que la “'pruebe”. Por ejemplo, poco tiempo después que el doctor Kihara había ayudado a construir el primer prototipo de la VG (cuyo precio hubiera tenido que ser de cerca de 20 millones de yenes o $55.000 dólares), Ibuka dijo, "queremos hacer video grabadoras comerciales, puedes desarrollar una que se venda por 2 millones de yenes ($5,500 dólares)?" Una vez que Kihara lo logró, Ibuka dijo, "ahora, ¿podemos hacer una grabadora a colores para la casa a 2.000.000 de yenes ($550 dólares)"? Esta fue la compleja secuencia que garantizó la pronta supremacía de Sony en el mercado de videograbadoras domésticas.

La primera máquina comercial de Sony (en 1963) carecía de la fidelidad de la de Ampex, sin embargo, era de una vigésima parte de su tamaño y se vendía por menos de la cuarta parte de los $60.000 dólares de su precio. Para 1965 Sony ya tenía el compacto CV-2000 por $600 dólares, que operaba de carrete a carrete en blanco y negro de acuerdo a los altos estándares comerciales. Su máquina Uatic, la primera videograbadora, resultó un gran éxito en los mercados comerciales a colores en 1972, a $1.100 dólares, aunque el blanco de Sony lo constituía el mercado nacional cuyo proyecto iba a ser su legendaria Betamax.

La opción del diseño

El Dr. Kihara dijo:”mi grupo inició diez importantes y diferentes pruebas de opciones o enfoques. Por cada una de ellas desarrollamos dos o tres alternativas para cada subsistema... gran parte del proceso de desarrollo fue ensayo y error. No teníamos planes formales por escrito... por ejemplo, desarrollamos un sistema de entrada de cintas con un carrete y una escalera, y no de dos carretes. Desarrollamos otro donde el tambor de enrollado estaba dentro del cartucho. Desarrollamos el sistema de entrada de cintas tipo U, y también el tipo M para la misma función. Desarrollamos las cabezas sencillas, las dobles, el sistema de salto, así como el sistema para subtitular cintas, y otras cosas por el estilo. Al elegir lo mejor de cada opción, finalmente logramos desarrollar la Betamax”.

De la investigación a la producción

Sony conscientemente rota a sus ingenieros a otras divisiones y luego los regresa al área de ingeniería. En Muchas grandes empresas japonesas la tecnología es transferida mediante planos, prototipos o modelos de producción. Sin embargo, en Sony la gente de otras áreas se une directamente al equipo de desarrollo. Son capacitados sobre la marcha por las personas de la división de investigación y desarrollo. Aquellos que resulten más aptos para la producción continuarán con el proyecto hasta la etapa de producción. Esta práctica deja un vacío en el área de desarrollo el cual puede ser llenado con las nuevas personas, quienes infunden al departamento sangre e ideas nuevas.

La "Walkman" y la "Mavica"

La Sony continuó con sus innovaciones a lo largo del año de 1982. A principios de los años ochenta se lanzaron dos productos nuevos que eran buen ejemplo de las capacidades de innovación de la Sony: el sistema de sonido "Walkman" y la cámara fotográfica, enteramente electrónica, "Mavica".

Tal como había ocurrido a menudo en el pasado, la idea para el " Walkman " (una grabadora de cinta muy compacta y con audífonos muy pequeños con objeto de lograr una máxima portabilidad surgió de las mentes de Ibuka y Morita. El señor Morita, que había visitado en sus investigaciones de mercado varios sitios en los que los jóvenes se reunían, descubrió que ellos gustaban de escuchar música de un modo personal, casi privado, en especial cuando se trataba de rock

reproducido en altos decibeles. También se le ocurrió - en su calidad de golfista entusiasta- que a los deportistas les agradaría un sistema de sonido de alta calidad que a la vez fuera portátil. Les asignó a los ingenieros la meta de diseñar pequeños audífonos de alta calidad y una grabadora sencilla y ligera. Cuando los especialistas en mercadotecnia se enteraron del proyecto no creyeron que se llegara vender en forma satisfactoria. Propusieron que la grabadora no sólo reprodujera sonidos, sino que también grabara cintas. Morita les respondió, "No. Háganla sencilla y pequeña". A pesar del escepticismo de la gente de mercadotecnia, el señor Morita confiaba en que se hallaría un buen mercado para ese nuevo concepto. La "Walkman" logró venderse inmediatamente después de su introducción.

PREGUNTAS

1. ¿Cuáles son las políticas y prácticas de mayor importancia que hicieron que la Sony fuera una empresa tan innovadora?

2. ¿Cómo se compara y en qué se distingue la Sony con las concepciones del estilo administrativo Occidental y Chileno?

3. ¿Cuáles son los aspectos entrópicos, negentrópicos y representantes más importantes del entorno de Sony. ¿Cuál es la estrategia de Recursos Humanos adoptados por la empresa?

4. ¿Cuál son los valores corporativos de Sony, y cuál es el impacto en su personal?

5. ¿Qué normas de equipo se observan en la organización?