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ACREDITACION INSTITUCIONALUNIVERSIDAD FINIS TERRAE
Año de creación: 1981. Inicia funcionamiento en1988
Año certificación de la autonomía: 1996
Áreas de acreditación: Gestión Institucional, Docencia de Pregrado y Vinculación con el Medio
Carreras ofrecidas: 25 carreras profesionales
Casa central: Santiago
Sedes: sin sedes
Áreas del conocimiento: Ciencias; Ciencias Sociales; Educación; Humanidades y Artes; Ingeniería, Industria y
Construcción; Salud; y Servicios
Estado actual de acreditación Institucional: acreditada por 4 años en áreas obligatorias y Vinculación con el
Medio
Estado actual de acreditación de pregrado: 09 carreras acreditadas (hasta mayo 2018). Una acreditación
caducó recientemente, y tres carreras están certificadas por agencias
- La Universidad fue fundada en Santiago, en 1981, e inició sus actividades en 1988. Obtuvo su autonomía en
1997. Desde 2007 su administración y gobierno está a cargo de la congregación de Los Legionarios de Cristo.
- La Institución posee, al 2018, 49887m2 construidos (39.952 en 2015), de los cuales más del 90% son propios.
Arrienda 2743m2 dedicados a las actividades deportivas (cursos electivos y práctica libre) y 1999m2 para salas
de clase y oficinas.
- La Universidad está adscrita al sistema de selección de estudiantes del CRUCH y, en 2019, alrededor de un
92% de los estudiantes ingresó por admisión regular.
- La Institución adhiere a la Gratuidad Universitaria desde 2016. En 2019, 59.7% de los estudiantes ingresaron
con gratuidad
- La Universidad ha dado un impulso al desarrollo de la investigación. Actualmente cuenta con 8 proyectos
FONDECYT vigentes y, dado el aumento en número de sus publicaciones, ha ascendido en el ranking SCIMAGO.
- Además, se desarrolla una intensa actividad de extensión en todas las disciplinas, teatro, y taller literario
Contexto Institucional
2
Resumen ejecutivo
Misión Institucional
Contribuir a la formación integral de las personas que sean agentes de transformación de la
sociedad y de la cultura, conforme a los valores cristianos, y construir una comunidad académica de
excelencia que busca la verdad, el bien y la belleza.
Propósitos
Desarrollar integralmente a las personas
Formar profesionales de excelencia, personas comprometidas
Crear una comunidad que busca la verdad, aprende y enseña, y está al servicio de la sociedad
Valores
Centralidad de la persona
Sentido de la trascendencia
Pasión por la verdad
Búsqueda del bien común
Admiración por la belleza
Apertura al diálogo
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Perfil del estudiante
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- La Institución está adscrita al sistema de admisión del Consejo de Rectores. En 2015, alrededor de un 85% de los
estudiantes ingresó por admisión regular. En 2019, un 92%.
-El puntaje PSU promedio en 2015 fue 574 puntos y en 2018, luego de adscribir a la gratuidad y aumentar la
matrícula total en más de 1900 alumnos; 568 puntos. Más de un 50% de los estudiantes que ingresan lo hacen en
primera preferencia.
- La Universidad cuenta con un detallado perfil de ingreso de los estudiantes. Los alumnos considerados en riesgo
son incluidos en los programas de acompañamiento de las facultades.
-Al ingreso, todos los estudiantes rinden test de comunicación en Castellano e Inglés. Quienes no lo aprueben,
deben tomar sendos cursos para lograr las competencias exigidas. Se cuenta además con cursos de nivelación y
remediales en las diferentes facultades.
- La Unidad de Desarrollo de Habilidades del Pensamiento ha recibido, desde 2015, a 985 estudiantes en causal de
eliminación. De estos, 17% ya egresó de la Universidad y 45% permanece como alumno regular.
2015 2016 2017 2018 2019
Matrícula total 5.777 5.427 6.791 7.412 7.749
Matrícula nueva 1.610 1.803 1.765 1.883 1.885
Por tipo de admisión
Regular nueva 1364 1552 1583 1733 1727
Regular total 4892 5518 5992 6658 7126
Especial nueva 246 251 182 150 138
Especial total 885 909 799 754 660
CIFRAS GENERALES
Información por años
2015 2016 2017 2018 2019
Numero de docentes/académicos Totales 1.322 1.677 1.276 1.119 1.126
Número de docentes/académicos J Completa 96 100 102 118 133
Numero de docentes/académicos M Jornada 161 185 188 229 255
Número de docentes/académicos por Horas 1.065 1.392 986 772 738
Información por años
5
6
CIFRAS GENERALES
2014 2015 2016 2017 2018
Tasa de retención 1er año 83,5% 82,1% 81,1% 84,5% 81,1%
2013 2014 2015 2016 2017
Tasa de retención 2do año 71,6% 73,3% 71,6% 71,4% 76,3%
2009 2010 2011 2012 2013
Tasa de titulación oportuna carreras de 4 a 5 años 30,1 29,5 29,7 40,4 34,4
Tiempo real de titulación carreras de 4 a 5 años 11,87 11,59 11,27 10,66 10,05
2007 2008 2009 2010 2011
Tasa de titulación oportuna carreras de 6 a 7 años 26,4% 27% 28,3% 32,4% 28,6%
Tiempo real de titulación carreras de 6 a 7 años 15,66 15,14 14,96 14,45 13,94
Información por cohorte
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Avances con respecto al proceso anterior
Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
La consulta a informantes claves tuvo baja convocatoria El nivel de cobertura de la consulta a informantes claves tuvo amplia
cobertura
El informe de auto – evaluación es más bien descriptivo, lo que
impide identificar fortalezas y debilidades, especialmente en
Vinculación con el Medio
El informe de autoevaluación es amplio, algo redundante, con una
importante actividad analítica de la cual nace el Plan de Desarrollo y
Mejoras 2020-2024
Aún no se ha determinado la planificación para el siguiente período La Universidad construyó y presenta, como consecuencia de la auto
– evaluación, el Plan de Desarrollo y Mejoras 2020 - 2024
La Universidad no cuenta con sistemas integrales y sistemáticos de
evaluación de desempeño individual de académicos y
administrativos, con retroalimentación, reconocimiento e incentivos
La Universidad cuenta con sistemas integrales de evaluación de
desempeño en, aún no vinculantes con reconocimientos e incentivos
Los espacios de estar para estudiantes son insuficientes Los espacios docentes y de apoyo docente son adecuados. Los
espacios comunes y de esparcimiento, y los casinos, a pesar de los
esfuerzos realizados, son aún insuficientes
Los indicadores de liquidez se han deteriorado y en los tres últimos
años el capital de trabajo ha sido negativo
Los indicadores de liquidez han mejorado, aunque son reducidos.
Los flujos de caja no le permiten responder a sus compromisos, por
lo que debe endeudarse periódicamente, debido especialmente a los
retrasos de las remesas estatales
La Institución depende principalmente de los recursos derivados del
pregrado (más de 80% de sus ingresos)
A pesar del incremento del posgrado y la venta de servicios, los
aranceles de pregrado continúan siendo el mayor porcentaje de los
ingresos de la Universidad.
Llama la atención el escaso desarrollo de la educación continua.
8
Avances con respecto al proceso anterior
Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
La Universidad debe incrementar su capacidad interna de análisis y
establecer su posición relativa en el sistema de ES
La Universidad ha efectuado un trabajo de análisis interno profundo,
y un trabajo solvente para establecer su posición relativa en el
sistema de ES
La Universidad no tiene programa de magísteres acreditados Se ha acreditado un magíster y hay tres más en autoevaluación para
presentarse a la CNA
No existen normativas que regulen el cierre de carreras La Universidad cuenta con normativas detalladas para el cierre de
carreras
La retención ha mantenido niveles estables.
Los mecanismos de apoyo son de baja cobertura
La retención ha mejorado levemente y es superior al sistema de ES.
Existen mecanismos de apoyo para todos los estudiantes. El Comité
estima que la Universidad ha hecho claros esfuerzos para mejorar su
retención
Las tasas de titulación de las carreras de 5 años son las más bajas.
Registran avances en dichas tasa las carreras de 4 y 7 años de
duración
La titulación oportuna de carreras de 4 y 5 años muestra un
incremento. En las carreras de 6 y 7 años, la titulación mejoró en las
carreras diurnas
Al 2015, sólo un 17.8% de los profesores es de planta y 7.9% de
jornada completa.
No existe una carrera académica, la jerarquización es escasa y no
hay capacitación disciplinar de los profesores.
Lo que más preocupa es la baja tasa de profesores de jornada
completa y de más de 22 horas
Los académicos con Jornadas completa, media y las JCE han
aumentado claramente, lo mismo que la cantidad de doctores y
magísteres. Existe una reglamentación adecuada para jerarquizar y a
la fecha se ha jerarquizado al 70% de los profesores.
Existe capacitación pedagógica para los docentes y la Universidad
presta apoyo económico para la capacitación disciplinar.
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Avances con respecto al proceso anterior
Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)
Estado(superada, no superada)
La evaluación docente es de aplicación heterogénea en las
distintas facultades
La evaluación docente responde a una política establecida para
todas las unidades académicas y ha tenido amplia cobertura
El desarrollo de investigación es insuficiente, a pesar del aumento
de publicaciones
La Universidad ha demostrado un progreso en su productividad en
investigación (alza en ranking SCIMAGO)
Existe una política de vinculación con el medio, no coordinada
desde el nivel central
Desde el nivel central, la Dirección de Vinculación con el medio
integra eficientemente las distintas actividades realizadas en las
unidades académicas
Falta avanzar en el desarrollo de una estrategia de
internacionalización
La Internacionalización se ha centrado en el intercambio estudiantil.
Se requiere un plan de desarrollo en el área
La Universidad carece de procedimientos e instrumentos que le
permitan evaluar el resultado e impacto de las actividades de
vinculación
La Universidad ha definido políticas, instrumentos e indicadores para
evaluar cobertura. La vinculación es muy valorada por la comunidad
académica. Para objetivar mejor sus resultados, se está
desarrollando instrumentos para medir el impacto.
Análisis general del
Proceso de Autoevaluación
Fortalezas:
- La autoevaluación fue un proceso altamente participativo, con adecuado análisis interno y externo
- Lo anterior permitió un detallado análisis de los avances del plan estratégico 2016 – 2020
- A consecuencia de esta autoevaluación se estructuró el plan de desarrollo y mejora 2020 – 2024
Debilidades:
- Aunque profundo y analítico, el informe de autoevaluación es muy extenso y algo reiterativo
10
Análisis general del área de
Gestión institucional
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Fortalezas:
- La Institución usa adecuadamente los diagnósticos externos e internos para sustentar su desarrollo.
- Existen mecanismos claros y definidos para verificar formalmente el cumplimiento de propósitos y metas
institucionales.
- Se cuenta con una base sólida de información válida y confiable.
Debilidades:
- A pesar de los esfuerzos efectuados por la Institución, los espacios físicos de casinos, esparcimiento y
encuentro de estudiantes, son limitados.
- El Plan de Desarrollo 2020-2024 tiene un alto costo incremental basado, principalmente, en crecimiento del
pregrado.
Análisis general del área de
Docencia de pregrado
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Fortalezas:
- La Universidad cuenta con propósitos claros en relación a docencia de pregrado, coherente con su modelo
formativo y diseño curricular.
- Los mecanismos para establecer perfiles de egreso y titulación por competencias, y el diseño de currículos
orientados por esas competencias, son detallados, rigurosos y pertinentes.
- La Universidad cuenta con varios procedimientos efectivos para disminuir la deserción.
- Los estudiantes muestran orgullo de pertinencia a su Universidad.
- Los egresados obtienen calificaciones superiores a la media en las pruebas EUNACOM, de enfermería, y de
educación.
Debilidades:
- Los estudiantes estiman que los cursos sello son de calidad irregular.
- Los estudiantes consideran estrechos los espacios físicos de vida universitaria.
- Las unidades académicas detallaron los mecanismos de acompañamiento que cada una efectúa, sin
determinar su efectividad.
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Análisis general del área de
Vinculación con el medio
Fortalezas:
- Los propósitos y fines de vinculación con el medio están bien definidos y son concordantes con la misión y
propósitos institucionales.
- Existe una política y un modelo de vinculación adecuados, ajustables a los propósitos de las unidades
académicas, y existen y se aplican normas para sistematizar todas las actividades de vinculación.
- La comunidad académica está comprometida y motivada para efectuar vinculación con el medio y las 25
carreras declaran que la vinculación se relacionan con docencia, investigación e innovación.
- La Universidad efectúa importantes aportes económicos para desarrollar vinculación con el medio.
Debilidades:
- La Institución requiere una estrategia adecuada para el desarrollo de su educación continua.
- Todavía falta una política de internacionalización con sentido y acciones coherentes, lo que está incluido en el
Plan de Desarrollo 2029 – 2024.
- La Institución reconoce que se debe esforzar para recabar fondos externos para vinculación.
Desarrollo de las áreas
sometidas al proceso de acreditación
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Gestión Institucional:
Misión y propósitos
- En opinión del Comité de Pares, la Universidad mostró un adecuado avance en la casi totalidad de las acciones
incluidas en el plan de desarrollo 2016 – 2020: en la formación de núcleos académicos, en investigación,
acreditación de carreras, maduración de la orgánica y evaluación de vinculación con el medio.
- En el área Identidad, la Rectoría ha elegido como lema la centralidad de la persona, lo que sintetiza varios de
los valores y propósitos institucionales.
- A causa del estilo de gobierno de la Universidad; abierto dialogante y respetuoso, la comunidad destaca el trato
personalizado que reciben en la Institución
- Por otra parte, los objetivos del Plan 2020 – 2024 están detallados y cuentan con metas claramente verificables.
Preocupa el hecho que se desee financiar a base de un incremento del número de alumnos.
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Gestión Institucional:
Estructura organizacional y sistema de gobierno
-El Comité estima que el sistema
de administración y gobierno es
coherente con los propósitos y
fines de la Institución, y las
personas que lo ejercen son
competentes.
-Llama la atención que el Contralor
depende del Vicerrector
Económico, a quien debiera
controlar.
-Hay varias autoridades colegiadas:
Comité Directivo; Consejo
Académico; Consejo de Facultad;
Consejo de Escuela; Comité
Curricular.
-El sistema de gestión es
denominado “botton up”, pues nace
en las facultades.
Consejo
Superior
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Gestión Institucional:
Recursos humanos-Tal como se dijo, la Universidad cuenta con 1126 profesores:
- La Institución cuenta, además de las 69 personas con cargos directivos, con 681 funcionarios;
233 en áreas centrales y 448 en las facultades.
- Se cuenta con metodologías de evaluación docente académica y de jerarquización
(jerarquización 2015: 31% de los profesores; 2019:70%).
- Se cuenta con políticas de selección y reclutamiento, de inducción, capacitación y evaluación
de desempeño (esta última aún no vinculante).
- No se ha relacionado, todavía, la remuneración con nivel académico. Es un proceso en
desarrollo que se completaría en 2021.
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2015 2019
JCE (número) 319 472
PhD (%) 5.1 10.9
Magíster o Especialidad Médico u Odontológica 35.0 46.4
Gestión Institucional:
Recursos materiales
-Desde 2015, la Universidad agregó aproximadamente 10.000m2 a sus instalaciones. Sin embargo, el número de
alumnos aumentó en mayor proporción, y el indicador alumnos/m2 disponibles disminuyó (desde 6.91 en 2015
a 6.4 en 2019).
- Se cuenta con salas de clase y auditorio por 5862m2, los laboratorios ocupan 7693m2 y son 151. A eso debe
agregarse las áreas de simulación y clínica de odontología; los laboratorios, pabellón de anatomía, facilidades de
simulación y otras de medicina, y las áreas de práctica de teatro y artes, que en total superan largamente los
15.000m2. El manejo de campos clínicos es muy destacable, tanto en lo hospitalario como en lo ambulatorio
(incluye varios módulos docentes por 1164m2 totales).
- La biblioteca cuenta con 1653 m2, más un espacio más pequeño de biblioteca en Arquitectura y Diseño. Poseen
34.973 títulos, 69.820 ejemplares en papel, más una amplia biblioteca electrónica de libros, bases de datos y
revistas. En total cuentan con 410 puestos de trabajo, que en 2018 fueron ocupados por 312.066 estudiantes. La
biblioteca esta iluminada por WiFi , así como el 95% de las áreas de la Universidad.
- Las áreas de casino, esparcimiento y encuentro son de 7693m2.
18
Gestión Institucional:
Recursos materiales
- Consultados alumnos y profesores, consideran adecuadas las áreas docentes y de apoyo a la
docencia, e insuficientes las de casino, esparcimiento y encuentro.
- Este asunto, es un punto abordado en el Plan de Desarrollo 2020 – 2024. La Institución ha
presupuestado recursos incrementales por $ 1608MM para arrendar un total de 8300m2 ,entre 2020 y2024, dedicados a espacios comunes ( ± 50%), oficinas de académicos y salas de computación de
estudiantes.
- Paralelamente, con el apoyo de los Legionarios de Cristo, la Universidad ha iniciado una campaña
de donaciones, pues posee un terreno en la calle Pedro de Valdivia, en las cercanías de la
Universidad, donde podría edificar hasta por 17000m2. La Universidad cuenta con los planos de estas
edificaciones y la autorización de la Municipalidad.
19
Gestión institucional:
Recursos financieros
- La Universidad obtuvo un margen promedio para el período de 3.6%, y explica el margen negativo de 2016
por una sobre – provisión por causa de la gratuidad. El EBITDA ha sido positivo en todo el período.
- Los ingresos de posgrado y servicios han aumentado claramente, pero pregrado sigue siendo más de 80%
de los ingresos totales
- La entrega de recursos estatales sufre largos retrasos, lo que obliga a la Universidad a endeudarse, por lo
que paga intereses bancarios a corto plazo. Tiene sólo una deuda a largo plazo, la que se ha servido
adecuadamente
Año 2014 2015 2016 2017 2018
Ingresos (MM) 24.775 27.584 30.832 31.877 33.756
Gastos Generales (MM) 5224 6939 7317 7658 7893
Remuneraciones 15554 17372 19030 19762 20834
Provisión incobrables (MM) 71 250 1818 352 459
Márgen (MM) 811 - 102 -829 417 933
Saldo final de caja (MM) 1452 1848 1794 1593 2698
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Gestión institucional:
Recursos financieros
- Sólo un 29% de los ingresos de la Universidad depende del pago directo de los estudiantes, y esta proporción a futuro
disminuirá.
-El presupuesto de la Institución nace desde las facultades a base de sus planes operativos anuales (POAs), alineados
con las estrategias institucionales. Luego se procesa a nivel central en diálogo con las Facultades y se aprueba en el
Consejo Superior. La ejecución presupuestaria es evaluada mes a mes por el Consejo Superior. La Universidad cuenta
con sistemas presupuestarios apoyados por una robusta TI, en el que el control de centros de costos, para todos los
usuarios, es de vista diaria.
- La principal preocupación de los pares es el escenario futuro. El plan de desarrollo 2020-2024 tiene un costo
incremental de más 26.000MM, financiado principalmente por el crecimiento del pregrado (2.7% anual), frente a lo cual
el Comité de Pares expresó dudas.
- Se solicitó a la Universidad los planes alternativos disponibles y presentó dos. Ambos presentan escenarios menos
ambiciosos, especialmente el segundo, con crecimiento marginal del pregrado.
- En cualquier propuesta, el plan original o los dos escenarios alternativos, se mantiene el gasto de 1608MM para
arrendar nuevos espacios físicos.
Docencia de Pregrado
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
8000
2015 2016 2017 2018 2019
Matrícula Nueva
Matrícula total
-El incremento de estudiantes se explica por la consolidación de 8 carreras, creadas entre 2013 – 2018, el
incremento de alumnos en carreras de baja matrícula y un aumento neto de alumnos en algunas otras.
- No se aumentó la carga de cursos/profesor, en algunas carreras aumentó el número de alumnos por
sección de curso.
22
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Docencia de pregrado:
Propósitos
Propósitos
-Desarrollar integralmente a
las personas
-Formar profesionales de
excelencia, personas
comprometidas
-Crear una comunidad que
busca la verdad, aprende y
enseña, y está al servicio
de la sociedad
Modelo Formativo
Cursos Sello
Cursos Electivos
Cursos disciplinarios
orientados por
competencia (líneas)
Contacto con la realidad
Vinculación con el medio
Ambiente personalizado
Docencia de pregrado:
Diseño y provisión de carreras
Facultad
propone
proyecto de
carrera
Perfil de
egreso acorde
modelo
formativo
Entorno: otras
Ues, Mercado,
Empleadores
Características
Diferenciadoras
Y
Plan de estudios
Aprobación por el
Consejo Superior
Diseño de carreras
- La institución cuenta con un reglamento de cierre de carreras que incluye los métodos y las causas para cerrar
carreras. Estas últimas son:
a- Obsolescencia del programa
b- Cambios de normativa y marco regulatorio vigente
c- Bajo nivel de empleabilidad de los egresados y titulados
d- bajo nivel de matrícula nueva por tres períodos consecutivos
e- otras que se consideren pertinentes
- Desde 2015 se inició el proceso de cierre de dos carreras: Pedagogía en Religión y Moral Católica y el Programa
de Formación Pedagógica de Educación Media. Ambos por el inciso b, pues no cumplían los criterios establecidos
en la Ley 20.903 del año 2016.
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Docencia de Pregrado:
Proceso de Enseñanza
- La retención de primero y segundo año de la Universidad es mayor que la del sistema.
- La causa mayor de deserción es la vocacional.
- Las Facultades presentan un anexo en el que se detallan todas las acciones de acompañamiento dadas a los
estudiantes. Estas varían según facultad. No está claro cual fue el impacto de estas acciones.
- El seguimiento a egresados tiene alta cobertura (84%). El 88% de los egresados trabaja luego del egreso, 78% en
su profesión.
- Los egresados consideran que su formación es comparable a la de las mejores Instituciones y los empleadores
valoran a los egresados de UFT.
- Los egresados de UFT obtienen puntajes sobre promedio en EUNACOM (2017 y 2018), en la prueba de
Enfermería y en la de pedagogías.
25
Docencia de Pregrado:
Dotación docente
- La relación alumnos / JCE de 2019, es similar a varias de las universidades que tienen facultad de
medicina y están acreditadas por cinco años.
- Cuenta con un reglamento de jerarquización estándar. Hasta la fecha se jerarquizó el 70% de los
profesores (2015:31%). Se espera que en 2019 se llegue al 90%.
- Es poco probable que los profesores a honorarios disminuyan rápidamente, pues la Facultad de
Medicina cuenta y contará con un gran número de docentes a honorarios (Estos actúan como
tutores clínicos. Sólo en el Hospital Asistencia Pública son más de 100).
- La evaluación docente es común a todas las facultades.
26
Docencia de Pregrado:
Estudiantes- La mayoría de los estudiantes está adscrito a la gratuidad o recibe CAE o becas estatales.
- La Institución reajusta los aranceles de los estudiantes que pagan directamente en IPC + 1%.
- La Universidad cuenta con políticas de beca por hasta el 90% del arancel. En 2015 benefició a 5338
estudiantes (92.4% del total) con $5.265, 7MM y en 2019 benefició a 2720 alumnos (35.0 del total), por
$3.358,7MM.
- Los estudiantes, en una masiva reunión en que participaron todas las autoridades estudiantiles,
muestran un claro orgullo de pertenencia a la UFT.
- Sus únicos reclamos se refieren al espacio físico para la vida universitaria y la calidad de algunos
cursos sello.
- Los egresados muestran satisfacción por la educación recibida y cuentan con algunos servicios de
parte de la Universidad. La cobertura del registro de egresados supera el 80%.27
- El desarrollo de la investigación se desea integrada a un sistema que articulado con docencia y vinculación con el
medio.
- La Institución cuenta con 8 proyectos FONDECYT y desde 2015 hasta 2018 ha financiado 80 proyectos con fondos
propios.
- En 2015 la UFT invirtió $147.8MM para el desarrollo de la investigación. En 2018 invirtió $219.3MM.
- Índices SCIMAGO: Output*/Impacto**: 2017: 227/89% y 2018:276/74%.
* Artículos SCOPUS de un período de 5 años. ** Impacto medio referencial
Año 2015 2016 2017 2018
Artículos indexados * 123 86 93 103
Publicaciones WOS 40 69 50 54
PUBLICACIONES
Docencia de Pregrado:
Investigación
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Vinculación con el medio:
Propósitos y fines institucionales
- Desde su origen la Universidad ha cultivado una estrecha vinculación con el medio, para ampliar la
base de relación con su entorno y establecer un diálogo con sus principales actores.
- En cumplimiento con el Plan Estratégico 2016 – 2020, se fortaleció la productividad del área, se
desarrolló mejores métodos de gestión y de evaluación de las actividades.
- Se planteó como objetivo focalizar la vinculación en lo bidireccional (beneficio mutuo entre entorno y
actividad Universitaria). El Comité de Pares estima que no toda vinculación debe ser bidireccional, lo
que se observa en varias actividades de extensión.
- El Proyecto de Desarrollo 2020 – 2024 pretende incrementar la relación entre vinculación con el
medio, docencia e investigación (complejidad).
- Como producto de la vinculación, se espera desarrollar una educación continua robusta y pertinente.
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Vinculación con el Medio:
Políticas
- Las políticas son claras, explícitas y coherentes con los propósitos.
- Las políticas de cada facultad se alinean con la política institucional y con las prioridades
de la UFT.
- Las unidades académicas evalúan lo efectuado, usando las guías institucionales para
tales efectos.
- Los alumnos, profesores y receptores de la Vinculación con el Medio, tienen una
percepción positiva acerca de esta actividad.
- La educación continua es limitada, con una estructura orgánica en formación. Para su
desarrollo tendrán el apoyo de la Universidad Anahuac On Line.
30
Vinculación con el Medio:
Instancias y mecanismos formales
- La Universidad cuenta con un Modelo de Vinculación con el Medio, el que permite la orientación,
articulación y monitoreo de esta función en las unidades académicas.
- Se cuenta con un importante número de instancias en el ámbito de la salud, las artes, el derecho y
la administración, las que logran mayores contactos con el entorno. Todos los estudiantes de la UFT
tienen experiencias de vinculación con el medio.
- La Internacionalización, se ha referido principalmente al intercambio de alumnos (2018: 133 IN y 43
OUT). El Comité estima que la política de internacionalización debe establecer de mejor modo su
sentido, con acciones coherentes con este sentido. La Universidad ha incluido este objetivo en su
Plan de Desarrollo 2020 - 2024
31
Vinculación con el Medio:
Asignación de recursos
- La asignación de recursos es suficiente para asegurar el desarrollo de las actividades de
vinculación.
- La principal fuente de recursos es la propia UFT. En 2014 invirtió $583.9MM y en 2018,
$796.3MM en estas actividades. Desde 2014 a 2018, sólo recolectó $537.4MM de fondos
externos. Hecho que la Universidad reconoce como una debilidad.
- Desde 2018, la Dirección de Vinculación con el Medio, implemento un fondo concursable
para el financiamiento de programas de desarrollo colaborativo.
32
Vinculación con el Medio:
Relación con docencia e investigación
- Las 25 carreras de la Universidad declaran sus ámbitos de vinculación con el medio.
- Alumnos, profesores y receptores de la vinculación, destacan su importancia.
- El impacto de la vinculación en la docencia es evidente. Sin embargo, sería importante medir este
impacto de forma precisa.
- Los profesores participan activamente en las acciones de vinculación. Para algunos, esto significa
ciertos ingresos o antecedentes académicos positivos . Sería adecuado establecer mecanismos
oficiales para definir valor económico y académico de estas actividades.
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Vinculación con el Medio:
Impacto en el medio interno y externo
- Como monitoreo, se cuenta con el Plan Institucional de Vinculación con el Medio, al que tributan los
planes de las Facultades.
- Los proyectos de vinculación son seguidos y catastrados acorde la siguiente clasificación:
A. Disciplinar y profesional
B. Investigación e Innovación
C. Religión Católica, Moral, Bioética y Familia
D. Reflexión socio – cultural
E. Artístico y Cultural
F. Acción Social
- En 2015 se catastraron 106 proyectos y en 2018, 205.
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***Consultas de los comisionados