de sesiones/actan1054.pdf• universidad estatal derivada del instituto profesional de osorno (ipo),...

ACREDITACION INSTITUCIONALUNIVERSIDAD de LOS LAGOS

Año de creación: 1993Año certificación de la autonomía: 1993Áreas presentadas a acreditación: Gestión, Docencia de Pregrado y Vinculación con el MedioÁreas del conocimiento: Administración y Comercio, Agropecuaria, Arte y Arquitectura, Ciencias Básicas, CienciasSociales, Educación, Salud y Tecnología.Carreras ofrecidas: 12 técnicas de nivel superior, 34 profesionales (23 con licenciatura previa, 11 sin licenciaturaprevia)Casa central: OsornoSedes: Santiago, Puerto Montt y Chiloé (Castro y Ancud)Estado actual de acreditación institucional: 3 años en las áreas Gestión, Docencia de Pregrado y Vinculacióncon el MedioEstado actual de acreditación de pregrado: 13 carreras acreditadas (con licenciatura previa)Estado actual de acreditación de postgrado: 1 doctorado (2 años), 3 magíster (8;4;4 años)

Contexto Institucional

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Principales hitos de la Institución:

• Año de creación/fundación y proceso de constitución: • Universidad estatal derivada del Instituto Profesional de Osorno (IPO), que fusiona las Sedes de la Universidad de Chile en Osorno y de la

Universidad Técnica en Puerto Montt. Tras gestiones de la comunidad académica, en 1993 se crea la Universidad de Los Lagos, formalizada enel Decreto Ley Nº 19.238 del 30 de agosto de 1993. El proyecto establecía que su aprobación no podía significar costo adicional al erarionacional.

• Autonomía: En 1993• Principales acontecimientos/cambios:A fines de los años 90 y para aumentar la generación de recursos propios, expandió sus actividades a todo el país y creó programas educacionales paratrabajadores en 43 ciudades. En el año 2007 contaba con una matrícula total de 20.000 estudiantes. Como la expansión no fue acompañada dedispositivos suficientes de calidad, en el año 2006 la Comisión Nacional de Acreditación decidió no otorgarle la acreditación (Acuerdo de Acreditación Nº68, enero de 2006). Ante esta decisión, la Universidad realizó una revisión profunda de su estructura y de los mecanismos de aseguramiento de lacalidad.En noviembre de 2007 la Comisión Nacional de Acreditación la acreditó por tres años (Acuerdo de Acreditación Nª 2, 21 de noviembre de 2007), con elcompromiso de la Universidad de desprenderse de un conjunto significativo de sedes y reducir el proyecto universitario a las Sedes de Osorno, PuertoMontt y Santiago. La Universidad procedió a disminuir de 43 a 14 las sedes y en 2008 las traspasó al Instituto Profesional de Los Lagos (ex IP deConcepción). Entre 2008 y 2012 la matrícula se redujo en 45% y los ingresos por aranceles y matrícula en 39%, determinando pérdidas contables en losaños 2008 y 2009. Sin embargo, la sobredotación de personal, la baja productividad académica, la falta de profesionalización administrativa, problemas deliquidez y dificultades con el pago de honorarios y a proveedores, obligó a endeudamiento de corto plazo y factorización para cubrir el déficit operacional.Esta crisis provocó en 2009 la renuncia anticipada de las autoridades de la época y la convocatoria a la elección de nuevas autoridades. El nuevogobierno universitario implementó un profundo proceso de ajustes, en vista al proceso de acreditación institucional de 2010.El Acuerdo N° 129 de la Comisión Nacional de Acreditación le otorgó el 10 de diciembre de 2010 una acreditación institucional por tres años en las áreasobligatorias de Gestión Institucional y Docencia de Pregrado y en el área optativa de Vinculación con el Medio. En este proceso se constató un avance enel ordenamiento institucional y una mejora en los indicadores financieros. Luego, en 2013, un mediante la Resolución de Acreditación Institucional N° 241del 20 de noviembre de 2013 vuelve a acreditarla por tres años en las mismas áreas, rechazando una acreditación en el área de Investigación.

Resumen ejecutivo

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Misión institucional:La Universidad de Los Lagos tiene por misión La formación científica, profesional y técnica de personas, con sólidosconocimientos, pluralista y comprometida con su entorno. Como Universidad, desarrolla investigación científica básica einnovaciones basadas en conocimiento, en áreas estratégicas donde posee ventajas competitivas. Es una UniversidadEstatal y Regional que busca ser un aporte en su entorno, a través de la difusión de las artes, la cultura y elconocimiento científico.

Visión institucional:La Universidad de Los Lagos es una institución comprometida en la búsqueda permanente de la calidad en susprocesos académicos, administrativos y financieros. Es una institución valorada a nivel regional y nacional por la calidady pertinencia de la formación científica, profesional y técnica que ofrece y por el aporte permanente y sustantivo a lacultura y al desarrollo científico/tecnológico en sus áreas estratégicas. También se compromete con una oferta depostgrado pertinente, de calidad y articulada con la investigación científica, y consolida la internacionalización de susfunciones sustantivas.

Propósitos estratégicos:• Contar con un sistema de aseguramiento de calidad para todos los niveles de formación de pregrado• Promover trayectorias formativas exitosas en estudiantes• Expandir y consolidar el Proyecto académico en la Provincia de Chiloé

Fuente: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013-2018

Perfil del estudiante

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Principales características del estudiante:

• El 84% de los estudiantes proviene de la Región de Los Lagos, concentrándose en las comunas de Osorno, Puerto Montt yChiloé. El 16% restante proviene de otras regiones.

• El 44,2% de los estudiantes de carreras con ingreso PSU proviene de establecimientos municipales y el 52,6% deestablecimientos particulares subvencionados; en las carreras técnicas el 39,8% y 58,9%, respectivamente.

• Respecto de la edad, en las carreras profesionales con licenciatura y técnicas la mitad de los estudiantes es menor de 25 años;en las carreras profesionales sin licenciatura, el 68% es mayor de 25 años.

• El 33% de los estudiantes declara poseer ascendencia indígena.• Respecto de los antecedentes socioeconómicos, en las carreras profesionales con licenciatura el 84% pertenece a los tres

primeros quintiles de ingreso; en las carreras técnicas el 88%.• El 80% de los estudiantes corresponde a la primera generación de su grupo familiar que accede a la educación superior.

• La población estudiantil de la Universidad es una de las que presenta mayor grado de vulnerabilidad, dentro de las pertenecientesal CRUCH. En abril de 2016 el 56% de los estudiantes matriculados en primer año se vieron favorecidos con el beneficio degratuidad de sus estudios, siendo la institución del CRUCH con mayor porcentaje de alumnos beneficiados. Se destaca que el82% de los estudiantes de primer año en la Sede Chiloé cuentan con este beneficio.

2012 2013 2014 2015 2016

Matrícula total 8.627 9.319 9.500 9.234 9.251

Matrícula nueva 2.656 3.041 2.948 2.649 3.046

Tasa retención 1er año por sede 2011 2012 2013 2014 2015

Osorno 80,0% 78,7% 74,7% 71,8% 79,9%

Puerto Montt 76,3% 75,4% 67,4% 69,4% 71,4%

Castro 93,6% 72,4% 71,6% 76,9% 70,9%

Ancud -- -- -- 84,7% 83,3%

Santiago 77,6% 93% 80,8% 90,2% 85,9%

2011 2012 2013 2014 2015

Docentes/académicos dedicación más de 45 h. 24 19 6 1 12

Docentes/académicos dedicación entre 44 y 45 h. 262 197 211 242 233

Docentes/académicos dedicación entre 33 y 43 h. 28 11 10 7 9

Docentes/académicos dedicaciónentre 32 y 22 h. 125 59 57 46 60

Docentes/académicos dedicación menos de 22 h. 244 297 444 350 468

Cifras generales 1/7Pregrado

Información por años

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2012 2013 2014 2015 2016

% de carreras acreditadas 13 12 13 14 13

Número de docentes/académicos totales 683 583 728 646 782

Cifras generales 2/7Pregrado

Información por cohorteTasa retención total Tasa titulación Tiempo real de titulación (sem.)

Carreras 2,5 años

2011 2012 2013 2014 2015 2008 2009 2010 2011 2012 2008 2009 2010 2011 201256% 65,2% 58,3% 54,7% 75,7% 22,8% 25,9% 53,3% 27,8% 26,3% 9,5 8,5 8,3 8,3 7,4

Carreras 3 años

51,2% 51,1% 56,5% 56,9% 65,9% 11,1% 16,5% 17,3% 20,2% 19,2% 10,1 9,2 9,1 8,4 7,9

Carreras 4 años

2007 2008 2009 2010 2011 2007 2008 2009 2010 2011

60,2% 56,4% 58,6% 73,3% 78,4% 42,6% 30,6% 36,7% 35% 20% 11,4 12,5 10,7 9,8 8,3

Carreras 4,5 años

2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010

62,4% 84,1% 78,6% 67,6% 83,5% 54,3% 52,2% 46,9% 32,7% 12,4% 13,1 12,7 12,8 12,0 11,7

Carreras 5 años

2006 2007 2008 2009 2010 2006 2007 2008 2009 2010

62,8% 58,3% 56,8% 68,8% 82,9% 43,5% 30,1% 29,5% 25,3% 12,6% 13,7 14,3 13,1 12,5 11,8

Carreras 5,5 años

2005 2006 2007 2008 2009 2005 2006 2007 2008 2009

53,1% 54,1% 64,3% 60% 71,4% 44,2% 34,8% 25,6% 18,4% 12,5% 17,2 16,0 14,4 14,9 13,0

Carreras 6 años

2005 2006 2007 2008 2009 2008 2009 2010 2011 2012

29,8 49,3 50,5 55,1 80 28,6 20 6,8 16,7 4,3 18,7 17,3 17,3 16,0 14,0

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Cifras generales 3/7Vinculación con el medio

Sede 2011 2012 2013 2014 2015

Osorno 73,2% 71,7% 70,5% 67,2% 71,2%

Puerto Montt 58,5% 65,0% 62,3% 60,5% 61,9%

Castro 79,9% 65,4% 70,0% 75,5% 72,3%

Ancud 63,9% 84,1%

Total Institucional 70,5% 67,4% 68,3% 68,3% 70,2%

Retención al primer año por sede en carreras técnicas

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SEDE 2012 2013 2014 2015 2016Total Castro 64 71 81 114 123Total Ancud 0 0 37 59 61Total Osorno 140 140 171 160 189Total Puerto Montt 108 121 152 130 151Total general 312 332 441 463 524

SEDETipo de Contrato

2012 2013 2014 2015 2016

CastroHonorario 64 68 76 106 114Contrata 0 3 5 8 9

AncudHonorario 0 0 37 59 58Contrata 0 0 0 0 3

OsornoHonorario 135 136 167 156 183Contrata 5 4 4 4 6

Puerto Montt

Honorario 108 121 152 130 150Planta 0 0 0 0 1

Dotación docente por sede para carreras técnicas

*Al realizar la suma los docentes pueden repetirse dentro de las carreras en la misma sede.

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Presupuesto vinculación con el medio

Actividades de VCM en unidades académicas, por tipo Tipo de actividad por unidad académica

Resultados Económicos2011 2012 2013 2014 2015

Ganancia del Ejercicio M$ 1.545.124 (3.288.606) (1.897.077) 389.345 225.708

Cifras generales 7/7Información financiera

Evaluación sustentabilidad financiera: Suficiente

En el periodo 2011-2015, la Universidad de Los Lagos presenta una situación financiera calificada como“Suficiente”. Muestra una estructura financiera en recuperación respecto de los resultados obtenidos en los años2012 y 2013, mejorando así sus excedentes de última línea y Ebitda. Es importante que la Institución mantenga enel tiempo su actual situación financiera, para llevar a cabo su proyecto educativo.

• Excedentes positivos en tres de 5 años; Ingresos operacionales aumentan a una tasa promedio anual de 3,7%entre 2011 y 2015; Costos operacionales aumentan a una tasa promedio anual de 4,1 entre 2011 y 2015.

• Excedente 2015: M$225.708• Índice de liquidez 2015: 1,06• Razón ácida 2015: 0,11• Relación deuda/patrimonio 2015: 0,42• Capital de Trabajo 2015: M$ 228.115• EBITDA negativo en 2012 y 2013; en 2015 M$2.010.239

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Avances con respecto al proceso anterior 1

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Debilidad (identificada en el proceso de acreditación anterior)

Medidas tomadas Estado(superada,

parcialmente y no superada)

El proceso de autoevaluación contempló adecuadamente loscomponentes solicitados, como análisis de políticas y mecanismosinstitucionales y consultas a informantes claves. El equipo directivo yvasto grupo de académicos participaron activamente del proceso, no asílos diferentes estamentos de la comunidad académica.

Rediseño del proceso para asegurar amplia participación

El Informe de autoevaluación institucional es extenso. Sus juicios sefundamentan en los procesos y la reglamentación, pero no hayfundamentos suficientes respecto de los resultados. A juicio delcomité de pares es más bien descriptivo y poco analítico; así porejemplo no incorpora un análisis comparativo que permita identificarla posición relativa de la Universidad en el sistema de educaciónsuperior, ni tampoco aparecen explícitas las debilidades en lassecciones del documento de autoevaluación.

Mejora su capacidad analítica, pero persiste la falta de análisis de entorno.

No hay evidencias de un plan general para la provisión, reposición y actualización de equipos y otros bienes. Hay un plan general, sin especificación detallada y provisión

asegurada de recursos.

La Institución muestra ingresos decrecientes debidosfundamentalmente a la disminución de la matrícula de pregrado. Elresto de las fuentes de ingreso muestran un comportamientorelativamente estable en el tiempo.

La situación financiera ha mejorado, como consecuencia de ingresos mayores y más estables y un estricto control de

gastos.A juicio de Feller-Rate Consulting, los costos muestran una baja,pero en menor medida que los ingresos, además de un nivel deendeudamiento relevante en relación al patrimonio, concentrado enobligaciones de largo plazo con bancos.

Se mantiene un incremento de costos superior al incremento de ingresos, pero disminuye el endeudamiento.

La Institución presenta una aceptable posición de liquidez, aunqueen un escenario normal, la Universidad requiere de los flujosadicionales provenientes de sus filiales para poder sustentar suproyecto educativo.

Liquidez ha mejorado.


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Es posible observar una tendencia a la baja en la matrícula depregrado, que va desde los 16.300 alumnos en el año 2009, 12.983alumnos en 2010 y 10.490 en 2012.

Matricula total estabilizada y concentrada en menor número de sedes.

La Universidad cuenta con un modelo educativo (….) Dicho modelose aplica a las carreras con licenciatura, pero no da respuestasespecíficas a la formación de las carreras técnicas ni profesionalessin licenciatura.

Parcialmente implementado el modelo educativo en carreras técnicas y profesionales sin licenciatura.

En cuanto a los resultados del proceso educativo, la Instituciónprepara sistemáticamente indicadores de eficiencia en la formaciónde pregrado, tales como: retención/deserción, aprobación titulaciónoportuna, e indicadores de resultado como empleabilidad que, ajuicio del Comité de Pares, éstos resultados no han sido aceptables.

Se ha producido una leve mejora en los indicadores

El proceso de definición, revisión y actualización de perfiles de egresoestá concebido como un proceso que estimula la actualización curricular,no obstante, a nivel institucional se evidencia distintos niveles deavance en estas actualizaciones.

Se mantienen los distintos niveles de avance en la actualización e los perfiles de egreso.

Respecto de la acreditación de carreras, el nivel de carreras acreditadasno se incrementa en forma relevante, en relación con lo observado en elúltimo proceso de acreditación institucional.

No hay mejora sustancial en el número de carreras acreditadas.

Actualmente, la Universidad cuenta con un cuerpo académico conformadopor 235 docentes entre planta y contrata, lo cual manifiesta un descensorespecto del año 2008 en que se contaba con 327 docentes planta ycontrata.

Ha aumentado el número de académicos contratados.

Las líneas de trabajo establecidas (en Vinculación con el Medio) son elámbito académico, postgrado e investigación. Las actividades se realizanen tres grandes ejes, que son el medio social, económico y de losConsejos asesores (…). Dichas actividades (de los Consejos Externos)deben estar incorporadas en los planes operativos bienales de lainstitución.

Las actividades de Vinculación con el Medio se han incorporado en los planes operativos.


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La Universidad ha demostrado una fuerte capacidad de conducir unproceso de toma de decisiones para superar las debilidades señaladasen los últimos procesos de acreditación y los desafíos que plantea eldesarrollo institucional “Los cambios estructurales iniciados en el año2009, han permitido avanzar a la institución y los que se estánproduciendo desde el año 2012 deberán ser evaluados una vez arrojenresultados.

La Universidad continúa avanzando en la superación de las debilidades identificadas.

De acuerdo a su misión, la institución declara ser de carácter regional,focalizada en áreas estratégicas y en las que posee ventajascompetitivas, sin embargo, no ha logrado integrar de manera coherentecon dicha misión las actividades llevadas a cabo en la sede Santiago.

La Universidad ha concentrado sus actividades en la Región de Los Lagos.

Asimismo, aun cuando está declarado en sus objetivos, la Universidad noha logrado una adecuada articulación entre la formación técnica yprofesional. Se mantiene la misma situación.

Se advierte que la política y estructuras y procedimientos para elaseguramiento de la calidad se aplican fundamentalmente a la formaciónde carreras profesionales con licenciatura y no a la restante ofertaeducativa de la Institución. Así ocurre con el modelo educativo y elperfeccionamiento de los docentes…aún se mantienen bajos losindicadores académicos de progresión y que no se contempla comomecanismo de aseguramiento de la calidad la acreditación de lascarreras que imparte.

Se mantiene la misma situación

Proceso de Autoevaluación

Fortalezas:

Debilidades:

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Fortalezas:

• El proceso de Autoevaluación realizado es congruente con la cultura de intensa y extendida participación deacadémicos, funcionarios y estudiantes y de los organismos colegiados de gobierno en la toma de decisionesen la Universidad.

• La capacidad de avanzar en la consolidación de un sistema de aseguramiento de la calidad, con sentidounitario para las carreras técnicas, profesionales con licenciatura y sin licenciatura.

• La necesidad de contar con datos académicos, así como los referidos a administración y finanzas, desglosadospor Campus y Sedes para un mejor análisis.

• Algunos indicadores son confusos, más bien parecen fuentes de información o de evidencias.

Análisis general del área de gestión institucional

Fortalezas:

• La capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios para mejorar su calidad y avanzar consistentemente hacia ellogro de sus propósitos. Es destacable la adaptación estructural, el ajuste financiero-contable, la concentración territorial yla focalización de la oferta docente.

• Los propósitos y objetivos institucionales están claramente explicitados, pero en algunas metas se confunden losindicadores de procesos e impacto y no se definen de manera tal que se aprecie logro incremental en el transcurso deltiempo.

• Hay políticas y mecanismos formales para el aseguramiento de la calidad. La organización institucional para elaseguramiento de la calidad considera un Comité de Calidad del Gobierno Universitario y una Comisión Institucional deAseguramiento de la Calidad.

Debilidades:

• Lentitud para avanzar en la acreditación de las carreras reformuladas y en la reformulación de las pendientes, parasometerlas a acreditación a la mayor brevedad.

• Falta de un sistema de evaluación y seguimiento del PEDI, que sea preciso, claro e institucionalizado.

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Análisis general del área de docencia de pregrado

Fortalezas:

• La Universidad ha avanzado en la implementación de un Proyecto Educativo que es apropiado y claro, con la intención de impactar en su Región de influencia con la formación de profesionales y técnicos que aporten al desarrollo económico, social y cultural.

• Este aporte es reconocido por la sociedad regional.• Las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad se están instalando en las distintas instancias, siendo notorio el

impacto que provocan los Planes de Mejora de las carreras.

Debilidades:

• Si bien la Institución ha desplegado políticas y mecanismos para asegurar la calidad y el cumplimiento de sus propósitos, aún losresultados son escasos dado el poco tiempo transcurrido desde su implementación.

• El monitoreo continuo de los resultados que se logran está facilitando la gradual identificación de los problemas y el diseño de losajustes necesarios. La mejora en los procesos de captación y flujo de información y su uso en la toma de decisiones provocaráen el corto plazo un efecto importante.

• Asimismo, los resultados de la investigación que se desarrolla en el área, deberían conducir a nuevos impulsos de mejoras en ladocencia.

• Objetivamente, la cantidad de carreras acreditadas y los años otorgados no son muy elevados. No hay carreras técnicas niprofesionales sin licenciatura acreditadas ni planes para que se acrediten a corto plazo.

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Análisis general del área de Vinculación con el Medio

Fortalezas:

• La capacidad de la Universidad para realizar actividades de Vinculación con el Medio que ya concitan un evidente apoyo delmedio social y productivo.

• La capacidad de la Universidad para que las actividades de VCM logren alcance en todas sus unidades académicas y sedes,lo que le permite articular una amplia red de colaboración que comienza a generar oportunidades de aprendizaje para losestudiantes, así como relaciones horizontales entre los académicos y profesionales de instituciones del entorno.

• El incremento del aporte institucional en recursos presupuestarios a las actividades de Vinculación con el Medio, para instalarlas líneas de acción de la política y garantizar una proyección que robustezca la acción de las unidades académicas.

Debilidades:

• La parcial apropiación de la política de Vinculación con el Medio en el estamento académico y, muy especialmente, entre losestudiantes.

• La incipiente Vinculación con el Medio, dado su nivel de desarrollo, con funciones como docencia de pregrado, investigación yposgrado.

• La carencia de un conjunto de indicadores y verificadores que permitan medir el impacto a niveles interno y externo de lasactividades de Vinculación con el Medio, especialmente en los proyectos colaborativos.

• La incipiente sistematización de los resultados e impacto de las instancias de Vinculación con el Medio para servir a laretroalimentación de los planes de estudio de las carreras.

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Desarrollo de las áreas sometidas al proceso de acreditación

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Gestión Institucional

Misión y propósitos Evaluación general• La Universidad muestra que viene ejecutando acciones en función a prioridades identificadas, principalmente en el área de gestión

institucional, para ordenar y orientar el desarrollo de la institución en sus otros ámbitos: docencia, investigación y vinculación con el medio.• Establece en su Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2013-2018 un compromiso con la calidad, que se expresa en todas sus

actividades.• Hay una declaración de convertirse en una universidad estatal referente en la región sur del país, pero no se explicitan metas, aunque del Plan

de Mejora se puede deducir que existen metas anuales que pueden tributar al cumplimiento del estatus declarado a lograr• Los propósitos institucionales están expresados en metas verificables por los principales actores, pero la socialización no llega a todos los

niveles de la organización.Estructura organizacional y sistema de gobierno Evaluación general• La Universidad cuenta con un sistema de gobierno legitimado, a través de la aplicación de normas y procesos de participación. Opera a través

de diferentes instancias de toma de decisiones para conducir la gestión institucional, desde el nivel estratégico hasta el nivel operativo, en lasáreas académicas y administrativas.

• Algunos órganos que se constató operan en la estructura, no están contemplados en el Estatuto ni en el Reglamento Orgánico (Vicerrectoríade Planificación y Desarrollo, Vicerrectoría de Investigación y Postgrado), consejos de carrera, invitados permanentes al Consejo Universitario,etc.). Al respecto, el Estatuto de la Universidad establece que el Consejo Superior tiene entre sus funciones “Aprobar y modificar la estructuraorgánica de la Universidad, que sean compatibles con este Estatuto”.

• La estructura organizacional y funcional presenta un gran número de consejos: Superior, Universitario, Departamento, Carreras, Investigación,Innovación, Postgrado, Desarrollo Estudiantil, Bienestar, Externo de Arte y Cultura, Social, Externo Estratégico Chiloé (con carácter consultivo7, resolutivo/asesor 2, resolutivo 4). La participación amplia complejiza la gestión institucional, recarga de funciones al cuerpo académico ypuede demorar los procesos decisionales.

• Se observó problemas en cuanto a la tuición de departamentos de especialidades sobre las carreras técnicas y profesionales sin licenciaturas,que se declara como un objetivo. No se observa eficacia en esta práctica ni se constata claridad de cómo se hará y cómo se evitará desperfilarla formación de técnicos con esta práctica. Se identifica como un problema de gestión.

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Gestión de recursos humanos Evaluación general• La cantidad y calidad del recurso humano es adecuado para la operación actual de la Universidad, enfocada en docencia, y existe un plan para su fortalecimiento,

con la incorporación de 38 doctores con alta productividad en investigación, siempre resguardando la sustentabilidad financiera institucional.• La Universidad ha privilegiado la vinculación de sus docentes en la modalidad “a contrata”. En 2015, el 63 % de los docentes estaba contratado en esa modalidad;

por tanto, sólo el 37 % tenía contrato indefinido o de planta. Esta situación no es valorada negativamente por los académicos,• La opinión mayoritaria de profesores y estudiantes, captada por el Comité de Pares, es positiva respecto al funcionamiento de las unidades administrativas, de lo

que se infiere que su personal posee las capacidades necesarias para desempeñar sus funciones.• Los mecanismos para seleccionar y contratar al personal están normados (Decreto Afecto N° 9 de 2008) y son conocidos por los miembros de la comunidad

universitaria y están implementados en plena funcionalidad.• No se constató que los procesos de inducción de directivos aseguren una asunción al cargo con apropiación total del proyecto Universidad.• Para el caso de personal no académico, si bien en principio es posible ascender en función del cumplimiento de requisitos como la obtención de un título profesional

o técnico, y/o asumiendo un cargo de mayor responsabilidad dentro de la Institución, esto no se percibe como posibilidades de desarrollo dentro de la Institución.

Gestión de recursos materiales Evaluación general• La Universidad de Los Lagos dispone de bienes raíces propios, de buena calidad, en Osorno, Puerto Montt y Santiago. El terreno que cobija las actividades

académicas en Osorno permite la construcción del nuevo edificio del Instituto Tecnológico Regional (ITR), lo que, sin duda, permitirá disminuir los gastosadministrativos de la Institución. El Campus Santiago dispone de edificaciones sobredimensionadas para el nivel de actividades proyectadas.

• Para cumplir con los requerimientos de la actividad académica, la Institución arrienda una propiedad en Osorno, dos en Puerto Montt, una en Ancud y trespropiedades en Castro. Durante el presente año la Universidad ha incorporado a su patrimonio un terreno donado por la Ilustre Municipalidad de Castro, paraconstruir allí su Sede, y una casa en Ancud, cuyo destino es la habilitación de la biblioteca de la subsede.

• La Institución cuenta con otras instalaciones para el desarrollo de actividades productivas, de investigación, apoyo a la docencia y otras actividades institucionales,entre las que se cuentan: Piscicultura y Centro de Cultivo Lago Rupanco, Centro Experimental de Acuicultura y Ciencias del Mar en Metri Puerto Montt, PisciculturaDr. Shiraishi en Coyhaique, Centro Ensenada Baja en Puerto Aysén, Piscicultura Río Sur en Puerto Varas, Centro Recreacional Cascadas y Fundo La Barra en SanJuan de la Costa (IAI pág. 83).

• La Institución cuenta con un Plan de Inversiones y Criterios para Mantenciones y Reparaciones Generales. El Plan incluye recursos asociados a nuevos proyectosde infraestructura, mejoras relevantes en infraestructura existente, adquisición de equipamiento general y específico, nuevos y reposición. No hay un Plan de LargoPlazo para equipamiento tecnológico.

• No se percibe que la planificación contemple una relación fluida entre los requerimientos de los usuarios y las correspondientes respuestas.• El Comité de Pares evalúa positivamente la infraestructura docente de los Campus Osorno y Puerto Montt y de la Sede Santiago, pero califica como insuficiente la

disponible en Castro y Ancud.


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Gestión InstitucionalGestión de recursos financieros Evaluación general• EXMO califica el resultado financiero de la Universidad como SUFICIENTE• Aun cuando la estimación de los ingresos por ejecución de proyectos es conservadora, preocupa la posibilidad de una

disminución en este tipo de ingresos, pues en ese caso, la Institución reduciría sus alternativas de inversión.• Los aportes de la Gratuidad Universitaria proyectados se incrementarían en un 17 % en el período 2016-2020, lo que tiende a

otorgar mayor seguridad en la captación de recursos• El origen de los ingresos en los últimos años obliga a la institución a mantener o aumentar la obtención de ingresos por la vía

de Proyectos Concursables u otro tipo de actividades• La Universidad ha generado un Modelo de Gestión Administrativa-Financiera que contempla lineamientos para la planificación

y control de los recursos financieros. Existen y se aplican eficazmente políticas y mecanismos para la obtención, manejo ycontrol de los recursos financieros necesarios, de modo de asegurar la viabilidad del desarrollo actual y futuro de la Institución

Diagnóstico, planificación, seguimiento y ajuste Evaluación general• El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional no incorpora un análisis exhaustivo de su macro y microentorno. En particular,

preocupa la falta de análisis, en profundidad, de la competencia a la que enfrenta. En su área geográfica de influencia hayUniversidades, Institutos Profesionales y Centros de Formación Técnica que ofrecen carreras y otorgan servicios similares a losde la Universidad de Los Lagos.

• La Institución se ha esforzado por generar una base sólida de información que sustente sus planes. Los Planes de Calidad delas diferentes unidades que conforman la estructura de la Universidad son aportadores de información para la revisión del PlanEstratégico de Desarrollo institucional. Sin embargo, se reconoce como debilidad la “provisión y flujo de información limitadapara la toma de decisiones institucionales”

• La Institución reconoce la inexistencia de un sistema de evaluación y seguimiento del PEDI, que sea preciso einstitucionalizado. Además, un número no despreciable de indicadores no pudieron ser calculados, por no poseer información ono disponer de los registros pertinentes


Análisis institucional Evaluación general

• Los propósitos y objetivos institucionales están claramente explicitados, pero en algunas metas se confunden los indicadoresde procesos e impacto y no se definen de manera tal que se aprecie logro incremental con el transcurso del tiempo.

• La Institución ha demostrado capacidad para efectuar los ajustes y cambios necesarios para mejorar su calidad y avanzarconsistentemente hacia el logro de sus propósitos. Es notable la adaptación estructural, el ajuste financiero-contable, laconcentración territorial y la focalización de la oferta docente que la Universidad ha logrado llevar a cabo considerando lasorientaciones de los procesos de acreditación institucionales anteriores, logrando estabilizar una situación crítica respecto asu sustentabilidad

• Hay políticas y mecanismos formales para el aseguramiento de la calidad. La organización institucional para el aseguramientode la calidad los Planes de Calidad, como la importancia que tienen éstos para mejorar el cometido de cada miembro de lacomunidad universitaria. Sin embargo, le falta avanzar a mayor velocidad en la acreditación de las carreras reformuladas y enla reformulación de las pendientes, para someterlas a acreditación a la mayor brevedad.

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Docencia de Pregrado

Propósitos y modelo educativo Evaluación general• En el Plan de Desarrollo Estratégico 2013-2018 se declaran objetivos estratégicos y operativos que son poco específicos y más bien

procedimentales.• El compromiso institucional es pertinente a las demandas de su zona de influencia y así es reconocido por la comunidad en la que se inserta. Esta

pertinencia es especialmente destacada en Chiloé, donde se cifran grandes esperanzas en su aporte al desarrollo social, económico y cultural deuna zona con un propio y distintivo carácter.

• La población objetivo es la regional, proveniente muy mayoritariamente de establecimientos municipales y particulares subvencionados yperteneciente a los quintiles de menores ingresos.

Diseño y provisión de carreras Evaluación general• Los criterios para el diseño y provisión de carreras se orientan por la definición estatutaria de la Misión de la Universidad y tienen muy presente las

necesidades de desarrollo de la región, y están en consonancia con los propósitos declarados.. Para su diseño y provisión se aplican políticas ynormativas específicas.

• En el período 2011-2015 la Universidad discontinuó 116 carreras/sedes y cerró 72. Este proceso es consecuencia del reordenamiento de la oferta,iniciado en el año 2008. Las vacantes se han ajustado a la baja en carreras con menor demanda (pedagógicas y asociadas a recursos naturales) yse amplió la oferta de carreras del área de la salud. El efecto de estas medidas permitió aumentar la matrícula de primer año de 3.512 estudiantesen el año 2012 a 4.150 en el año 2016.

• Desde hace 3 años se aplican procedimientos de innovación curricular, siguiendo Manuales de Procedimientos establecidos. Si bien hay unaprimera experiencia, aún no se completa la revisión de todos ellos. Aún falta por revisar y ajustar el 37% de las carreras profesionales conlicenciatura, el 20% de las profesionales sin licenciatura y el 9% de las carreras técnicas.

• Hay diferencias significativas en los servicios educativos entregados, dada la diferente infraestructura y equipamiento disponible. La situación debiblioteca, laboratorios y salas de clases, y espacios de estudio es adecuada en Santiago, Osorno y Puerto Montt. Es notoria la desmedradasituación de la Sede Castro y de la Subsede Ancud.

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Proceso de enseñanza aprendizaje Evaluación general• El proceso de admisión a las carreras profesionales con licenciatura se rige por lo establecido en el Sistema Único de Admisión del CRUCH (PSU, NEM y Ranking de notas). Para ser

admitido en las carreras profesionales sin licenciatura y carreras de formación técnica basta la Licencia de Enseñanza Media.• En los últimos años, para todas las carreras, cupos especiales de admisión incluyen a estudiantes provenientes de los Programas Propedéutico, de Inclusión (personas con

discapacidad) y de Talento y Vocación Pedagógica. Para el año 2017 se esperan ingresos adicionales de estudiantes provenientes del Programa de Acompañamiento y AccesoEfectivo a la Educación Superior (PACE).

• El sistema de admisión se considera adecuado, dada la proveniencia de los estudiantes, mayoritariamente de establecimientos municipales y particulares subvencionados, y delámbito laboral en el caso de las carreras de continuidad y técnicas.

• En el período 2013-2016, el promedio de la PSU se ha mantenido relativamente estable en la sede Osorno, en alrededor de 539 puntos, con una leve caída en el último año (537puntos). Similar situación se observa en Puerto Montt, pero con un promedio de 531 puntos.

• El Modelo Educativo Institucional (MEI), aprobado en el año 2010 y actualizado en 2012 da el sello a la formación y operacionaliza la Misión y Visión Institucional. A partir del año2010 la implementación del Modelo se concentró en las carreras profesionales con licenciatura. La implementación en las carreras profesionales sin licenciatura y carreras técnicasestá sin completarse.

• El Modelo Educativo tiene un mayor avance en el reconocimiento de los académicos, pero su apropiación metodológica es aún parcial, especialmente en las carreras técnicas, endonde los docentes reconocen la falta de capacitación pedagógica en competencias. Así, su implementación no es homogénea en todas las carreras y sedes.

• La Universidad ha demostrado capacidad para apoyar a los estudiantes en su progresión académica mediante encuestas de caracterización, cursos de nivelación, tutorías,ayudantías), hacer seguimiento a los resultados y aplicar correctivos o medidas para mejorarlos. Sin embargo, todavía persisten limitaciones no resueltas (egreso y titulación).

Dotación académica/docente Evaluación general• El cuerpo docente es suficiente en número y en calificación para abordar las actividades actuales. Así lo señalan los estudiantes y egresados que valoran su capacidad disciplinaria y

su disposición para atenderlos. Los estudiantes de las carreras profesionales sin licenciatura y, especialmente, los de las carreras técnicas destacan el conocimiento práctico de losprofesores que simultáneamente se desempeñan en actividades productivas o de servicio, trayendo a la clase la propia experiencia diaria.

• Para crecer en investigación es indispensable incorporar investigadores con alta productividad, lo que está previsto en el Plan Estratégico de Desarrollo Institucional. La Universidad hadecidido incorporar a 38 Doctores para fortalecer la actividad de investigación, pero aún no están claras las disciplinas que se fortalecerán y los indicadores de productividad que se lesexigirá.

• La Universidad tiene un sistema de jerarquización académica y un proceso de Evaluación de Desempeño y Calificación Académica que corresponde a un análisis periódico deldesempeño académico en cuatro dimensiones: docencia, investigación, vinculación con el medio y gestión.


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Estudiantes Evaluación general• La población estudiantil de la Universidad es una de las que presenta mayor grado de vulnerabilidad, dentro de las pertenecientes al CRUCH. En abril de 2016 el

56% de los estudiantes matriculados en primer año se vieron favorecidos con el beneficio de gratuidad de sus estudios, siendo la institución del CRUCH con mayorporcentaje de alumnos beneficiados. Se destaca que el 82% de los estudiantes de primer año en la Sede Chiloé cuentan con este beneficio.

• La Universidad dispone de recursos propios para complementar estos beneficios y financiar directamente aranceles y costos de mantención asociados, tales comogastos de titulación, alimentación y residencia. Entre los soportes de bienestar estudiantil se incluyen servicio médico y dental, apoyo psicológico y orientaciónpara una vida universitaria integral, los que están disponibles en los Campos Osorno y Puerto Montt. Los estudiantes de Santiago y Chiloé no cuentan conservicios institucionales similares, aunque se les deriva al sistema público de salud.

• Visto el perfil de los estudiantes que atiende, la Universidad cuenta con diversos mecanismos de apoyo a su progresión académica. Entre otros, se destacan lossiguientes: Encuesta de caracterización, Orientación de Jefes de Carrera, Apoyo de ayudantías para las asignaturas críticas, apoyo en orientación y psicología. Sibien estos mecanismos se aplican en todas las carreras, no hay una evaluación de sus impactos específicos en la progresión académica de los estudiantes.

• Desde el año 2012 la Universidad ha ido fortaleciendo el seguimiento de egresados. Para ello, les prepara y les presta colaboración en el proceso de inserciónlaboral y mediante encuestas obtiene información sobre su empleabilidad. La Tasa Promedio de Empleabilidad, al primer año, de los egresados de las carrerasprofesionales con Licenciatura es de 82,2% y la misma tasa para los egresados de las carreras técnicas fue un 83,1%, ambos resultados destacables.

• Si bien los egresados muestran su disposición a continuar estudiando, la Universidad no les ofrece alternativas de educación continua y sólo en algunas áreasdesarrolla programas de postgrado

Investigación Evaluación general• La Institución ha avanzado significativamente en el fortalecimiento de la investigación que mejora la calidad de la docencia. Ha resultado importante el concurso

anual de proyectos de investigación en innovación de la docencia universitaria (que se realizan al alero de los proyectos MECESUP 0703), que contempló unprograma permanente de formación docente para la investigación e innovación didáctico curricular de las carreras de pregrado, y MECESUP ULA 1306denominado “Mejoramiento de la Estrategia Institucional de Evaluación de Aprendizajes basados en Desempeño para impactar en el logro progresivo deresultados de Aprendizaje”

• Se ha constituido un espacio denominado “Observatorio de la Docencia” que congrega a los académicos que realizan investigación en esta área, para quecompartan experiencias y emprendan nuevos proyectos conjuntos. También es destacable la iniciativa “Semilleros de Investigación con financiamiento basal” quecon financiamiento del Convenio Marco MINEDUC-ULL y del Programa Marco de Formación de Profesores formará estudiantes ayudantes de pregrado para lainvestigación. De los 32 proyectos del Semillero de Investigación, la mitad pertenece al ámbito de la educación. Hasta ahora no hay evaluación del impacto deestas iniciativas en el mejoramiento de la docencia.

Vinculación con el Medio

Política institucional Evaluación general• La Universidad cuenta con propósitos y fines institucionales apropiados y claros, que orientan adecuadamente su desarrollo y que la vinculan fuertemente con el desarrollo económico y social de la

región; además, ejecuta tareas que contribuyen al desarrollo de las actividades productivas y socioeconómicas de la región, propiciando programas de transferencia tecnológica y de servicio, útilesa su desarrollo cultural y a la vinculación con el sector productivo.

• Si bien en el Decreto Universitario N° 1603 del 8 de junio de 2010, que creó la Dirección de Vinculación con el Medio y Responsabilidad Social, se señala que la Universidad entiende la Vinculacióncon el Medio como una obligación que compromete a toda la Organización con el medio social en el cual se inserta, no se constata la existencia de una continua reflexión y actuación para mejorar yactualizar su marco de política de Vinculación con el Medio, una función que por su dinámica debe estar en constante evolución. Se percibe debilidad en la revisión de sus orientaciones ymecanismos para ir aprovechando sus experiencias y buenas prácticas, a la par de evitar desvíos no deseables.

• Los objetivos se cumplen, pero aún no se alcanza un nivel de alta participación y compromiso de académicos y estudiantes que contribuyan a formar un ambiente formativo relevante y que otorguea los estudiantes un sello particular. Esto se comprueba porque los estudiantes reconocen una participación baja, sin demostrar gran capacidad para promover iniciativas propias. Tampoco hayevidencia del impacto de las actividades de Vinculación con el Medio en los planes de estudio.

• Si bien la política señala que las acciones deben tener un carácter bidireccional, el Informe de Autoevaluación Institucional considera como Vinculación con el Medio actividades que no cumplennecesariamente con este carácter. A vía de ejemplo, la práctica de alumnos en cursos iniciales, servicios de muestreo y análisis de alimentos, suelo y agua, arriendo de cabañas, o proyectos deinvestigación encomendados por empresas privadas.

• Otro aspecto llamativo es la debilidad de la Educación Continua. Como en Chile esta actividad muestra un acelerado desarrollo llama la atención que la Universidad no cuente con políticas claraspara su desarrollo a pesar de su inherente importancia y su capacidad allegar recursos económicos a la Institución.

Instancias de vinculación con el medio externo Evaluación general• El desarrollo de la Política está encargada a una estructura central, con sede en Osorno, denominada Dirección de Vinculación con el Medio y Responsabilidad Social. A la par se dispone de una

estructura en cada Sede que gestiona de manera articulada las iniciativas locales, posibilitando el logro proyectado. Es importante la existencia de estructuras que operan dentro de la institucióncomo el Comité Institucional de Vinculación con el Medio, los Consejos de Departamentos y Centros y la Comisión de Convenios Institucionales que articulan y promueven las iniciativas. Asimismo,debe mencionarse el potencial de bidireccionalidad que representan los consejos constituidos con participación del medio externo, gubernamental, social y productivo, como son el Consejo Social yel Consejo de Arte y Cultura.

• La Institución destaca su vinculación internacional, porque cuenta con 200 acuerdos bilaterales de 26 países, aunque las acciones concretas de cooperación se concentran en el campo de lainvestigación. Si bien se ha avanzado en movilidad estudiantil, su volumen es reducido (42 intercambios entre 2012 y 2015); en cambio en el mismo período 123 estudiantes extranjeros se hanincorporado en 20 carreras.

• Respecto a la vinculación y seguimiento de egresados, la Institución, a través de la Unidad de Seguimiento de Egresados ha ido fortaleciendo el proceso de seguimiento, con el objetivo de mantenerun vínculo permanente con sus exalumnos, en concordancia con la política institucional (DU 2809). Pese a ello, no hay un aporte sistemático de ellos en la actualización curricular y la Universidadno les ofrece una variada oferta de estudios de especialización y postgrado, pese a que siete de cada diez egresados desea continuar estudios.

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Asignación de recursos Evaluación general

• Para su gestión la Dirección de Vinculación con el Medio cuenta con recursos disponibles en el presupuesto institucional anual.Además, se cuenta con recursos complementarios provenientes de los presupuestos entregados anualmente a campus y sedes.A su vez, las unidades académicas disponen de recursos adicionales para este objetivo.

Vinculación con docencia de pre y postgrado e investigación Evaluación general

• La Vinculación con el Medio debe ser definida como una función académica, reconocida formalmente en la evaluación deldesempeño de los académicos. Hay avance institucional en esta dirección, pero falta la formalización reglamentaria. También,sería conveniente que al formular los proyectos se cuide que enriquezcan la docencia de pregrado, investigación o docencia depostgrado. Sólo así se logrará la bidireccionalidad buscada.

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Impacto en la Institución y en el medio externo Evaluación general

• Con el fin de llevar a cabo su estrategia y consolidar sus líneas de acción, la Dirección de Vinculación con el Medio ha fomentado que sean las unidades académicaslas que desarrollen sus iniciativas alineados a la política. Para ello ha establecido mecanismos operativos que registran las iniciativas desarrolladas por las unidadesacadémicas.

• Para implementar las actividades comprometidas se asigna horas académicas a los docentes que las realizan, siguiendo estándares preestablecidos. A la fecha nohay un registro histórico de este aporte institucional, el que debería valorizarse. Desde 2013 y hasta la fecha la Universidad se ha vinculado con el sistema deinnovación regional, mediante la realización de 13 Proyectos del Fondo de Innovación y Competitividad (FIC) en temas acuícolas y forestales de interés regional, 9proyectos FONDEF con contraparte de empresas de la región, 9 proyectos INNOVA-CORFO y 2 proyectos EXPLORA-CONICYT para divulgación de la ciencia y latecnología. Una interesante iniciativa representa el Programa de Cooperación ULagos-Entorno Socioproductivo (PCUE) que favorece la articulación de las carrerastécnicas de la Sede Chiloé con el sector empresarial.

• Para la región y su población mapuche es importante la actividad del Programa de Estudios Indígenas e Interculturales (PEII) que surgió para apoyar laincorporación de la educación intercultural bilingüe en el sistema educativo.

• No menos importante son el conjunto de programas orientados al fomento y difusión de las Artes, la Cultura y el Deporte.• La Universidad evidencia avance en su política de Vinculación con el Medio en un contexto de aprendizaje, desafíos del entorno y proyección estratégica. Ha

incorporado exitosamente esta función en su quehacer y ha establecido relaciones mutuamente beneficiosas con instituciones públicas, privadas y comunitarias. Losagentes externos reconocen esta actividad de la cual se sienten agentes activos por participar en organismos colegiados que la planifican.

• La Universidad debe avanzar hacia una definición más precisa de las características de las actividades que integrarán esta vinculación. Hoy se desarrolla una grandiversidad de acciones, algunas de las cuales, en una interpretación estricta, corresponden a la tradicional extensión o a la prestación de servicios o asistenciatécnica.. Por último, deben diseñarse los mecanismos que permitan a la brevedad disponer de una evaluación del impacto de cada actividad, en los ambienteexterno y externo, de manera de verificar el real efecto de esta función y avanzar en la focalización de los esfuerzos institucionales.

***Consultas de los comisionados

de sesiones/actan1054.pdf• universidad estatal derivada del instituto profesional de osorno (ipo),...

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