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Revista Electrónica Educare

E-ISSN: 1409-4258

[email protected]

Universidad Nacional

Costa Rica

Cerdas Montano, Virginia; Marín Calderón, Adyeri; Vargas Jiménez, Ileana

MODELOS DE GESTIÓN PEDAGÓGICA, EN ZONAS DE ATENCIÓN PRIORITARIA: ANÁLISIS DE

UNA EXPERIENCIA

Revista Electrónica Educare, vol. XII, núm. 2, 2008, pp. 9-29

Universidad Nacional

Heredia, Costa Rica

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RevistaEducareVol.XII,Nº2,9‐29,ISSN:1409‐42‐58,2008

MODELOSDEGESTIÓNPEDAGÓGICA,ENZONASDEATENCIÓNPRIORITARIA:ANÁLISISDEUNAEXPERIENCIA

VirginiaCerdasMontano1Investigadorayacadémica,CIDE‐UniversidadNacional

Heredia,CostaRica

AdyeriMarínCalderón2Investigadorayacadémica,CIDE‐UniversidadNacional

Heredia,CostaRica

IleanaVargasJiménez3DecanadelCIDE‐UniversidadNacional

Heredia,CostaRica

Recibido:4deoctubre,2007•Aprobado:13denoviembre,2007

Resumen: La División de Educación para el Trabajo del CIDE, Universidad Nacionalimplementaunproyectode investigación,dirigidoaadministradoreseducativos.Elobjetivodel proyecto es elaborar una metodología para el desarrollo de modelos de gestiónpedagógica, que respondan a las necesidades de cada centro educativo participante. Losresultados que se comparten son el producto de una serie de análisis de acción‐reflexión‐acción. La experiencia es desarrollada, en nueve escuelas, ubicadas en zonas de atenciónprioritaria.Entreloslogrossobresalientesseencuentralaelaboracióndemodelosdegestiónpedagógica propios, que buscan la pertinencia del currículo escolar de acuerdo con cadacontexto.Loshallazgosqueemergieronseránunaporteparalagestióndecentroseducativos.Palabrasclave:Modelos,gestión,currículo,planificación.Abstract:The“DivisióndeEducaciónparaelTrabajodelCIDE,UniversidadNacional”,startedaresearchprojectforthebenefitofeducationaladministrators.Theaimoftheprojectistodeviseamethodologyfortheimplementationofpedagogicalmanagementmodels,usefultoconfrontthenecessitiesofeacheducationalcenter.Theresultsaretheproductofaseriesofaction‐reflection‐actionanalysis.Theprojectisbeingnowdevelopedinnineschoolslocatedinzonesofprioritizedfocus.Amongthemostoutstandingachievementswasthedevelopmentof their own pedagogical management models, pertinent to the school according to eachcontext. It is expected that the findings will work as a contribution for management ineducationalinstitutions.Keywords:Models,management,curriculum,planning.

1. MásterenGestiónEducativaconénfasisenLiderazgoUNA,sedesempeñacomoinvestigadorayacadémicadelaDivisióndeEducación

[email protected] LicenciadaenIngeniería Industrial,UCR,sedesempeñacomoinvestigadorayacadémicadelaDivisióndeEducaciónparaelTrabajo.

[email protected]. MásterenAdministraciónEducativaUniversidaddeNuevoMéxico,sehadesempeñadocomodirectora,investigadorayacadémicade

laDivisióndeEducaciónparaelTrabajo.ActualmenteeslaDecanadelCentrodeInvestigaciónyDocencia(CIDE)[email protected]


10

Introducción

Laadministracióneducativa,desde susorígenes, es vista comounadisciplinaquedebe

garantizarlaeficienciaylaeficaciaenlaorganizacióndelsistemaescolar,razónporlacuallos

directores4sonlosllamadosaconvertirseengestoresdeloscambiosnecesariosparamejorarla

calidad de los procesos educativos, y que éstos respondan a las necesidades de la sociedad

actual.

Elproyectointegrado(Docencia,ExtensiónyProducciónacadémica)ModelosdeGestión

Pedagógica (MGP) fue ejecutado por la División de Educación para el Trabajo (DET) de la

Universidad Nacional (UNA); su objetivo principal fue elaborar una metodología para el

desarrollodemodelosdegestiónpedagógicaquerespondieraalasnecesidadesdecadacentro

educativo participante, con el fin de actualizar los perfiles de los profesionales en

administracióneducativa, ypudieran,así,promover los cambios requeridosenestos centros,

loscualesestánubicadosenzonasdeatenciónprioritariadeSan JoséyHeredia.Además, se

coordinó,alolargodelaejecucióndelproyecto(2005a2007),conelProgramaPROMECUM,

delMinisteriodeEducaciónPública(MEP).

En este artículo se plantea cómo la gestión educativa debe responder a un proceso

dinámico, innovador,renovadoryparticipativo.Paraqueestascaracterísticasseconcretenen

loscentroseducativos,necesariamente,serequierendirectoresqueposeanunperfil,que les

permitadesarrollarsustalentosyejercerunliderazgopedagógico,paracrearelsentidodesus

instituciones.Mintzberg(citadoporJabif,enBraslavky,AcostayJabif,2004)consideraque“el

lídereducativodebeefectuarunaintegraciónentrelasnecesidadespersonales, lasgrupalesy

lasinstitucionales,enfuncióndeciertosobjetivosorganizadoresdelasprácticas”(p.8).

Deestamanera,sefavorecequelaspersonasinvolucradasdentrodelproyectoalcancen

unaparticipaciónactivaentodos losprocesosquecomprendelagestión, lograndoestablecer

mecanismos de mejoramiento continuo en sus centros educativos. Sin olvidar que las

necesidades de las escuelas de zonas de atención prioritaria, en las que surgió el proyecto,

4 Enestedocumentodeutiliza,demanerageneral,elgénerogramaticalmasculino,únicamenteconelobjetodehacermásexpeditasu

escriturayclarasulectura.Nopretendeningúntipodediscriminaciónsexual.


11

están inmersas en contextos tradicionalmente excluidos, donde existen problemas de

deserción,deagresiónfamiliar,deviolenciadoméstica,entreotros.

Acercarseacomprenderestasrealidadesnofuetareasencilla,yaqueimplicódesarrollar

elsentidodepertenenciadetodoslosactoressocialesinmersosenelproceso.Esnecesarioun

cambio dentro de la gestión escolar, que comprenda no sólo lo curricular, sino, también, el

componente organizativo, que involucre a toda la comunidad educativa, entendiendo a esta

última como la integrada por el personal docente y administrativo, el alumnado, los

responsables legales y la sociedad civil, con el fin de generar propuestas colectivas y

sostenibles.

Antecedentesdelproyecto

Elproyectoiniciócon29centroseducativosenelaño2005;sinembargo,paraelmesde

setiembrede2007sólo secontabacon9deesoscentroseducativos, los cuales llegarona la

etapa de implementación del Modelo de Gestión Pedagógica (MGP), que se presenta más

adelante.

ElConsejoSuperiordeEducación,comoentereguladordel sistemaeducativo, facultaa

losadministradoresdeloscentros,lalibertadparafavorecerloscambiosquelascircunstancias

exijan;es,porello,quelafiguradeldirectorcomolíderpedagógicocobragranimportanciapara

gestar nuevas alternativas que permitan articular el ideario societal con la formación que se

ofreceenlossalonesdeclases.

ComoloplanteaFranco,enProgramadelasNacionesUnidasparaelDesarrollo(1999):

Noes,pues,causalquelaeducaciónsealainversiónsocialconlasmásaltastasaderetorno,tanto para la sociedad comopara los individuos. Ella permite un aumento progresivo de ladisponibilidad de capital humano, prepara a la economía nacional para la incorporaciónsostenidadeprogresotécnicoenlaesferaproductiva,ypermitemayorintegraciónculturalyparticipaciónenlavidapública(p.86).

Por lo anterior, se planteó que los centros educativos requerían de un cambio que

emanara de la propia gestión interna; además, el Plan de acción de la educación para todos


12

2003‐2015 plantea una serie de habilidades para el relanzamiento de la educación

costarricense.Entrelasprincipalesestrategiasquejustificanlanecesidaddeuncambiourgente,

segúnelduodécimoInformeEstadodeLaNación(2005)están:

• Laeducaciónprimariadecalidad.

• Laincorporacióndelosgruposexcluidos.

• Elprogramanacionaldeformacióndevalores.

• Elplandeprevenciónyatencióndelaviolenciaenydesdeloscentroseducativos.

• Eltrabajoconjuntoentreelcentroeducativoylacomunidad.

• Latecnologíaylaeducación.

• Lagestiónadministrativa.

Este cambio se concreta por medio de un modelo de gestión pedagógica, el cual se

concibe como una respuesta que cumple con las políticas nacionales y, a la vez, con las

necesidadeslocales,ynocomounarespuestadescendente,sinomásbienascendente,esdecir,

dinámicaeinnovadoraqueseajustaacadacentroeducativo,porqueemanadelosinteresesy

lasnecesidadesdelospropioscontextos.

EnelresumendelundécimoInformedelEstadodelaNación(2004)seestableceque:“En

laeducaciónprimarialasnecesidadesmásapremiantessonlasaulasacadémicas,depreescolar

yparaasignaturasespeciales,asícomola insuficienciaenáreascomogimnasios,salasparael

personaldocente,mallasparalaproteccióndelasescuelas,laboratoriosdeciencias,bibliotecas

ycomputadoras”(pp.16‐17).

Además, en el mismo resumen se establece que, aunado a los problemas de

infraestructura, los factores sociales, económicos y geográficos, la deserción, el rendimiento

académico y el acceso a la tecnología son problemas que deben atenderse para mejorar la

calidaddelaeducacióncostarricense.

Por lo anterior, se plantea la necesidad de que los centros educativos generen, de

acuerdoconsuscapacidades,desdesuinteriorlasrespuestasaestosproblemas;porloquese

proponelaformulacióndelosModelosdegestiónpedagógica,parasolucionarlos.


13

¿QuéeselModelodeGestiónPedagógica?

ElMGPesunmétodoorientadoaestructurarlospasosofasesquesedebenseguirpara

la innovación en los centros educativos. Presenta herramientas clave que permiten a una

instituciónlograrlosobjetivospropuestos.

Acontinuación,sedetalla,especialmente,laprimerafasedeldiagnóstico,yaquedeéste

dependen las fasespor seguir. Y, aunque todoprocesode cambio inicia con ladefinicióndel

problemaporsolucionar,lapertinenciadeéstedependedecontarconinformaciónobjetivay

actualizada,porloqueelprocesoiniciaconundiagnóstico(véaselaFiguraNº1).

MGPFase1.Diagnosticar

Este diagnóstico constituye la primera fase del MGP y debe incluir la siguiente

información:

• Intereses de los clientes. Consiste en definir el cliente o los clientes que hay que

satisfacer,asícomosusnecesidadeseintereses.Existendiferentesclientesqueuncentro

educativodebesatisfacer:losestudiantes(susclientesdirectos),losresponsableslegales

deéstos,losdocentes,elpersonaladministrativo,elMinisteriodeEducaciónPúblicayla

sociedadcostarricense.

• Entorno comunitario. Deben establecerse, claramente, las condiciones actuales de la

comunidad en la que está inmerso el centro educativo, las características geográficas,

climáticas(sipudieranafectarlaactividaddelcentroeducativo),económicasysociales.

• Identificación del problema. Una vez clarificado el entorno y las necesidades de los

clientes,sepuede iniciarelplanteamientodelproblemaonecesidadporsolucionar;sin

embargo, éste no es todavía definitivo hasta que se conozcan las capacidades y las

restriccionesinstitucionales.

• Entornoeducativo.Éste incluyediversosaspectos:primero, sedebeconocercuáles son

las restriccionesdel centro,yaque todo loquesediseñedebe tenerlasencuentapara


14

Interesesdelosclientes:educandos,responsableslegalesdeestos,docentes,personaladministrativo,Ministeriode

EducciónPúblicaysociedadcostarricense.

EntornoComunitario:condicionesactualesdelacomunidad,característicasgeográficas,climáticas,económicasysociales

Identificacióndelproblemaprincipaldelacomunidadeducativa.

EntornoEducativo:Infraestructura,Recursosfísicosyhumanosdisponibles,sistemasdeinformación,Climaescolar.

Procesosactuales.

AnálisisFODA.

Restriccionesdelcentro.

DIAGNÓSTICO

que no sean un obstáculo. Además, si el centro educativo cuenta con objetivos ya

definidosdebeverificarsesuinterrelación,coherenciaycumplimientoconlagestiónque

selleveacaboenesemomento.

• Procesos actuales. La revisión y el análisis de las condiciones en que labora el centro

educativo, permite disponer de datos válidos y suficientes para iniciar los procesos de

mejoramiento.

• AnálisisFODA.EsteanálisispermiteconocerlaposicióninternadelCentro,enfunciónde

susdebilidadesyfortalezas;ydelaexterna,consus:oportunidadesyamenazas.Deesta

forma,sepretendequeelCentro,obtengaventajadesusfortalezas,ycuideyfortifique

aquellos aspectos clasificados como débiles. Por otra parte, el conocimiento interno

permite hacer frente a las amenazas del entorno y aprovechar las oportunidades. La

importanciadeestetipodeanálisisseacentúabajoelsupuestodequeunconocimiento

interno,puedeconvertirlasamenazasenoportunidades.

FiguraNº1.DiagnósticodelMGP.


15

MGPFase2.Planear

Unavezfinalizadoeldiagnósticoseverifica,nuevamente,elproblemayseajusta,encaso

desernecesario,paraque,conbaseenéste,seinicielaplanificacióndelmodeloquecomienza

con la verificación de la legislación aplicable, los requerimientos del MEP y el propio

diagnóstico.

Esta etapa del MGP tiene como objetivo principal determinar y clarificar hasta dónde

quiere llegarelcentroeducativo;definir,pasoapaso, lasdiferentesetapasoestrategiasque

debenrealizarseparalaimplementacióndelrolseleccionado.

El centro educativo debe definir su razón de ser, es decir, su misión, visión y rol

institucional,queseránlabaseparaladefinicióndelosobjetivosestratégicosyoperativos,de

lo contrario los planes de acción no tendrán coherencia entre sí o no se integrarán

encaminandoalcentroeducativoaunresquebrajamiento.Esnecesarioestablecerlasmetasde

losobjetivos,asícomolosindicadoresquesonnecesariosparaverificarsucumplimiento.

Es importanterecalcarqueestos indicadoressondegestión.Elerrorcomúnesplantear

indicadoresoperativos,yendemasía,puessedebepensarsóloenlosnecesariosyclavespara

latomadedecisiones.Debenplantearseadecuada,clarayoportunamente,reduciendo,así,el

riesgooeloportunismo.

MGPFase3.Implementar

Seponeenmarchatodoloplaneado,verificando,acadapaso,surealización,deacuerdo

conlosindicadoresylainformaciónquesevarecibiendoalejecutarcadaactividad,conelfin

de analizar y verificar el cumplimiento de los objetivos y la posibilidad de logro. En caso

contrario,sedebentomarlasaccionescorrectivas.

Enestafase,lacomunicaciónesdevitalimportanciaparareducirlaresistenciaalcambio

yfacilitarelprocesodeimplementación,asícomoparaobtener larealimentaciónadecuaday

oportuna,parallevaracabolosajustesdurantelamarcha.


16

El entrenamiento o capacitación proporcionará a los integrantes las destrezas, las

habilidades y los conocimientos adecuados para realizar las nuevas actividades; asimismo,

permitiráestablecerlosnuevosmétodosdetrabajoylaorganizacióndelcentro,yexplicarlos

controlesoperativos:cuálesson,cuálessuusoyelporquédesuimportancia.

MGPFases4y5.VerificaryAjustar

Estasfasesestántotalmenteligadasentresíyconlafase3,yaquenosedebedartiempo

para realizar los ajustes; la verificación contra los parámetros establecidos y las metas

propuestasrequierendeajustesprontosysolícitos,conelfindereducirelriesgodefracasodel

MGP(véaselaFiguraNº2).

Si se encuentran diferencias entre lo planificado y lo ejecutado, no sólo se deben dar

ajustes, sino que, también, es necesario analizar la causa de tal brecha y constituir acciones

correctivasquelaminimicenoeliminen,asícomoplantearlasaccionespreventivasparaquela

situaciónnoserepitaenelfuturo.Sinembargo,seestableceque,almenosunavezalaño,se

lleveacabounarevisióntotaldelmodeloporpartedelaDireccióndelcentroeducativo,para

queserealicentodoslosajustesestratégicosnecesarios,ynosólolosoperativos.

Finalizado este ciclo, inicia de nuevo, de tal manera que permita al centro educativo

generarunaculturademejoramientocontinuoydeadaptaciónalasnecesidadesdelasociedad

dinámicaenlaqueseencuentrainmerso.

Por tanto, el MGP se integra de las siguientes fases; diagnóstico, planificación,

implementación, verificaciónyajuste.Éstas correspondenal ciclodemejoramientocontinuo,

quesemuestraenlasiguientefigura;enellasepresentaelmodeloreducidoporlacomplejidad

decadaunadelospasos.

Debe recordarse que el diagnóstico es una actividad constante, con el fin de tener la

informaciónnecesariaparapreverelcambiooajustarseaéllomásprontoposibley,así,queel

centroeducativosearealmenteunaorganizaciónactualizada.


17

FiguraNº2.Modelodegestiónpedagógicareducido.

Realidadesdelasinstitucioneseducativasparticipantes

Las institucioneseducativas, a veces,están inmersasenambientesdinámicos;otras,en

entornos problemáticos. Esto último, no sólo es una realidad para Costa Rica, sino a escala

mundial.Enlamayoríadeloscasos,lassituacionesproblemasllevanalgunosañosdevigencia,

sin que se llegue a soluciones que permitan a las organizaciones un funcionamiento más

efectivo.

Alrespecto,DomínguezyMesanza(1996),enlaconferenciasobrelarendicióndecuentas

delosprogramasescolaresenperspectivaalsigloXXI,señalanquelograrunaeducacióndealta

calidadesunatareacompleja,yquerequieredeunconsensosocialparadeterminarloquees

esencial para una enseñanza de calidad. Es necesario llevar a cabo un análisis de las

organizaciones educativas en varios aspectos, tales como sus principios, los cuales son,

frecuentemente, interpretadosdesdediferentesenfoques curriculares. Entreellos sepodrían

RevisióndelaDirección

AccionesCorrectivasyPreventivas

AJUSTAR

EntornoComunitario

Interesesdelosclientes

EntornoEducativo

Procesosactuales

RestriccionesdelCentro

Identificarproblemas

AnálisisFODA

Misión,Visión,Rol

Objetivos‐Metas

Comunicación

Documentación

Entrenamiento

Recursos

Controlesoperativos

Programas

Responsabilidad

Controlesoperativos

Comunicación

Formación

Misión,Visión,Rol

Objetivos‐Metas

Comunicación

Métodosdetrabajo

Formación

Recursos

Controlesoperativos

IMPLEMENTARPLANIFICARDIAGNOSTICAR VERIFICAR

Retroalimentación

Retroalimentación

Retroalimentación


18

citar:diversidad,equidad,igualdad,calidad,educaciónpermanentedelosciudadanos,odicho

enotraspalabras,oportunidadeseducativascompatiblesconlashabilidadesylasdestrezasdel

individuo,enrelaciónarmoniosaconsuscontextosculturales.

Otrode los aspectospor analizar es laurgenciade crear el sentidodel currículoen los

centroseducativos,entodoslosnivelesdeenseñanza;aestoseleunelanecesidaddeliberarla

enseñanzayalosdocentesdeahogosadministrativos, loquenolespermiteocuparsedeleje

principal que se debe desarrollar en todo centro de enseñanza: el currículo. Lo anterior

evidencialanecesidaddeinnovarenloscentroseducativos,paraquesuofertaseapertinentea

los cambios sociales de los contextos, en los que se encuentran inmersos. Se requiere de

organizaciones dinámicas, con un norte claro de su proyecto educativo, integradoras de los

elementosqueintervieneneneldesarrollodelcurrículo.SegúnDomínguezyMesanza(1996),

en las organizaciones debe existir una serie de aspectos para facilitar la implementación del

currículo;entreellasestán:

• Lainterrelacióndeelementosdiversos(materiales,personales,deinfraestructura

• Lainstrumentaciónparalograrunametaounfin.

• Elcontrolconstanteysuevaluación.

• Eldinamismointra,entreyextracoordinadorentrelosdiferenteselementos.

• Elsentidodeaplicabilidadyadecuaciónalarealidad.

• Lacontinuidadeneltiempo.

Lamentablemente,larealidaddenuestroscentroseducativosmuestraunasituaciónmuy

opuestaa las sugerenciasdeDomínguezyMesanza (1996),quienesconsideranqueal centro

educativo, como sistema social, se le han asignado funciones específicas, tales como las de

potenciarlaformación,adaptaciónsocialyfacilitarelaprendizaje.Sedebetomarencuentaque

elCentroestáconformadoporuncolectivodepersonas(padres,madres,docentes,alumnos,

alumnas, personal administrativo) con diferentes intereses, creencias, objetivos, patrones de

comportamiento,rolesynecesidadesque,aveces,dificultansuorganización.


19

FiguraNº3.Elprocesodelproyecto.

Estascaracterísticassereflejanenelestudiorealizadopor,Gairín(citadoporDomínguezy

Mesanza1996),enelquesehacereferenciaalascaracterísticasquepredominanenloscentros

educativos,yquedebenfortalecerse;entreellas:lafaltadedefinicióndemetas,lanaturaleza

deellas,laambigüedaddetecnologías,lafaltadepreparacióntécnica,unamarcadadebilidad

delsistemay,porúltimo,lavulnerabilidaddeloscentroseducativos.

Conestepanoramasobre larealidadde loscentroseducativos,sedesarrolla lapráctica

quesedeseacompartir,conlaintencióndequepuedatomarsecomomarcodereferenciapara

otrassimilares.

Análisisretrospectivodelaexperiencia Es importante señalar lasetapas implementadasdurante los tresañosdeejecucióndel

proyecto;identificandolosaciertosylosdesaciertosqueresultandelatomadedecisionesen

procesos de mejoramiento continuo, la siguiente figura muestra el resumen del proceso

desarrollado,elcualseexplicadespuésdeella.

Proceso

deinducción

Diagnósticoparticipativodefinicióndenecesidadesde

actualización

TalleresdeactualizaciónaAdministradoresEducativos(A.E.)

Formacióndelosequiposdeapoyo(E.A.)enlosCentros

Educativos

Diagnósticoparticipativoen

CentrosEducativos

DefiniciónestratégicadelModelodeGestiónPedagógica(M.G.P.)

DefinicióndenecesidadesdeactualizacióndelpersonaldelosCentrosEducativos

ImplementacióndelMGPdecentro

IntegracióndepersonaldelosE.A.alassesionesde

actualización

TalleresdeactualizaciónaA.E.yE.A.

IncorporacióndeTalleresdeFortalecimientoalaFamiliacomoproyectoparalelo

SeguimientoalaimplementacióndelosM.G.P.enlosCentrosEducativos

SeleccióndelosCentrosEducativos


20

Pueden observarse, demanera completa, las fases del proyecto: desde la fase inicial

(seleccióndeloscentrosylainduccióndelosparticipantes).hastalafasefinal(seguimientoala

implementacióndelosMGP).

Lastablasquesepresentanacontinuaciónmuestranlosprincipalesaciertosydesaciertos

encontradosdurantetodoelprocesodelproyecto.Cabedestacarelapoyorecibidoporparte

delViceministroAcadémicodeturno,elM.Sc.WilfridoBlanco,hechoclaveparael inicioyel

desarrollodelproyectoensuprimeraño;otroaspectoimportantefuelapreocupacióndelos

directoresparapoderasistiralassesionesdetrabajoenlaUniversidadNacional.

TablaNº1

Faseinicial

Aciertos Desaciertos

ApoyodelasautoridadessuperioresdelMinisteriodeEducaciónPúblicaalproyecto.

Ausencialosasesoressupervisoresdecircuitosescolaresylosdirectoresregionales.

Obtencióndepermisosparalaparticipacióndelosdirectoresenlassesionesdetrabajo.

Anuenciadelosdirectoresparaparticiparenlassesionesdetrabajo.

Paraunaadecuadaejecucióndeestetipodeproyectosesnecesarialaparticipaciónyel

apoyo de los asesores supervisores, ya que el desconocimiento de las necesidades de los

centrosparaejecutarloscambiosrequeridos,representa,paraalgunosdeellos,unalimitante.

EnlaTablaNº2seintegranlosaciertosylosdesaciertosdeldiagnósticodenecesidades

de capacitación realizado en la primera sesión de trabajo con los directores, lo que ayudó a

formularyplanificar10sesionesdetrabajo,conlassiguientestemáticas:

• Inteligenciaemocional

• Liderazgo‐teorías

• Evaluacióninstitucional

• Modelosgerencialesenadministracióneducativa

• Vitalidadorganizacional


21

• Trabajoenequipoy

• Comunicaciónasertiva

TablaNº2

Diagnósticodenecesidadesytalleres


Planificacióndelostalleresapartirdelasnecesidadesespecíficasdelosparticipantes.

Eltiempoasignadoparalarealizacióndelostalleressetornainsuficienteanteelentusiasmoeinterésmostrado.

Lastemáticassugeridasporlosparticipantesalserparadigmasemergentesenelcampodelaadministracióneducativa,permitieronlaactualizacióndelequipoinvestigador.

Losrecursosasignadosalproyectosetornaninsuficientesantelademandadematerialdeapoyo.

Seevidencióuninterésporpartedelosparticipantes,mediantelasdiferentesdinámicasdesarrolladas.

Selogrósistematizarelmaterialdeapoyoparacadaunadelassesiones,loquepermitióreplantearse,profundizar,analizaryreflexionarsobrelastemáticasdefinidas.

Las temáticas que se establecieron responden a las necesidades sentidas por los

participantesdesdesuexperienciaprofesional.

La metodología empleada por el equipo investigador se centró en el análisis de

situaciones reales, lo que ayudó a generar procesos de reflexión en torno a la práctica

profesional.

Elprocesodiagnósticodecadacentroeducativo,permitióunmayoracercamientodelos

equipos de apoyo a las necesidades que viven los diferentes actores sociales. La puesta en

común sobre las percepciones de los docentes, de acuerdo con el diagnóstico institucional,

generacompromisoparalabúsquedadesolucionesalosproblemasdetectados.

Es importanterecalcarquesecreyóque losdirectoresestabancomunicandoytrasladando la

experiencia de los talleres al resto del personal, pero al integrar los equipos de apoyo, se

evidencióquenofueasí.Portantosegeneróunretrocesoenelproceso,especialmenteenlas

institucionesenlasquelosdirectoresfuerontrasladadosaotroscentrosylosequipostuvieron

queconocermejorelproyecto(véaselaTablaNº3).


22

TablaNº3

Formacióndeequiposdeapoyoydiagnósticodecentroseducativos


Losequiposdeapoyosonconformadospordocentesdelosdiferentesniveles,equiposinterdisciplinariosyprofesoresdeáreasespeciales,loquepermiteunamayorrepresentatividaddelasnecesidadesvividasenlainstitución.

Laconformacióndelosequiposdeapoyoseestableceenlasegundaetapadelproyecto.

Eldiagnósticopermitelaobtencióndeinformaciónacercadelasnecesidades,intereseseinquietudesdelosdiferentesactoressociales.

Carenciadedestrezas(delosequiposdeapoyo)enelmanejodecuadrosestadísticosparapresentarlainformaciónobtenida.

Secuentacondocumentaciónválidayactualizadaloquepermiteeliniciodelmodelodegestiónpedagógica.

Losdirectoresnobajaronlainformacióndelprocesoalosdocentes.

LosMGPseconsideraronunaconstrucciónsocialenesteproceso,yaquelosparticipantes

fueron los que develaron sus múltiples necesidades, para responder, de manera efectiva y

eficiente, ante las demandas del contexto en el que se encuentran inmersos sus centros

educativos.

TablaNº4

DefiniciónestratégicadelMGPeintegracióndelosequiposdeapoyoalassesionesdeactualización


Elavanceenlaplanificacióndelosmodelosdegestiónpedagógicaseflexibilizaparacadacentroeducativo.

Elesquemadelmodelodegestiónpedagógica,setornacomplejoparalosparticipantes.

Laparticipacióndelosequiposdeapoyo,enlassesionesdeactualización,permitenbrindarespaciosdereflexiónyanálisisdesdediferentesperspectivas.

Eltiempoparalosespaciosdereflexiónsereduceporlacantidaddeparticipantes.

Durantelafasedeimplementación, losdirectoresdeloscentroseducativospusieronen

práctica sus saberes conceptuales y los convirtieron en saberes operativos, mediante la

transferenciadeconocimientosdelateoríanarrativaalaacción.Larotacióndelpersonal,junto

conelhechodequenosetrasladótodalainformacióndelprocesoalpersonal,implicóquese

tuvieraquereiniciarelprocesoenalgunoscentros(véanselasTablasNº4yNº5).


23

TablaNo.5

ImplementacióndelosMGPydefinicióndenecesidadesdeactualizacióndelpersonalencadacentroeducativo


SerealizanvisitasporpartedelgrupoinvestigadorparaapoyarlasiniciativasquehageneradoelMGPencadacentroeducativo.

Larotacióndelpersonaladministrativoenlasescuelasparticipantes,dificultanlabuenamarchadelaimplementacióndelmodelo.

LaimplementacióndealgunasaccionesgeneradasenelMGP,seobservanatravésdebitácoras,informesparcialesymurales,entreotros.

LacantidadderequerimientossolicitadosporelMEP,esunalimitanteenlaimplementacióndelMGP.

Paralasegundafase,seintegróotroproyectodeinvestigaciónquelaDETtieneadscrito,

el cual se denomina Fortalecimiento de la familia, ya que un elemento importante en la

formacióndeloseducandoseselsoportequelosresponsableslegaleslesbrinden.LaTablaNº

6muestracómoestaincorporaciónhapermitidobrindaralosequiposdeapoyoyalrestodel

personaldelainstituciónestrategiasparaintegraralosresponsableslegalesenlaformaciónde

loseducandos.

TablaNo.6

SeguimientoalaimplementacióndelosMGPeincorporaciónalProyectoFortalecimientodelafamilia


Contactopermanenteconlosequiposdeapoyodecadacentroeducativo.

Eltrasladoacadacentroeducativoparticipanteimplicaunainversióndetiempoygastosporlosmiembrosdelequipoinvestigador,quenosecontemplanenelpresupuestodelproyecto.

IncorporacióndelosequiposdeapoyoalproyectoFortalecimientodelafamiliadelaDivisióndeEducaciónparaelTrabajo,lideradopororientadores,loquepermitebrindarunarespuestaalanecesidaddelaparticipacióndelosencargadoslegalesalprocesoeducativo.

Losdirectoresdeleganlaresponsabilidadenlosequiposdeapoyo.

En el caso de los talleres, éstos se definieron de acuerdo con las necesidades

manifestadas por los participantes, los que determinaron, en cada centro, cuáles eran las


24

necesidadesdecapacitación,segúnlosrolesylosperfilesdelosdocentes.Sedefinieron,así,los

temasmáscomunesenestaetapa.LaTablaNº7muestralosaciertosylosdesaciertosdurante

lostalleres,y,enelcasodeestosúltimos,senotaquelahoradeiniciodelassesionesnopudo

cumplirse, loqueevidenciaunproblemadeprogramación,tantoporpartede losencargados

delproyectocomodelosparticipantes.

Enestaetapa,seincluyóelusodelaulavirtualquetienelaUNA,conelfindeintroducira

los participantes en la práctica de las nuevas Tecnologías de Comunicación (TICs) y, además,

poderbrindarunaopciónmásparalaactualizaciónprofesional.

TablaNo.7

Talleresdeactualizaciónparaequiposdeapoyoydirectores


Temasdefinidosporlosparticipantes.

Laparticipacióndelosdirectoresenlassesionesdeactualización,enocasiones,seveafectadaporlasdiversasconvocatoriasquerecibendesusjefesinmediatososuperiores.

Inclusióndelusodelaulavirtual.Algunoscentroseducativoscarecendeequipodisponible,paraquelosdocentespuedanconectarsealared.

Laparticipacióndelosmiembrosdelosequiposdeapoyo,permitióestablecerlosenlaces

directosconelrestodelpersonaldecadacentro.Estofavoreciólacomunicaciónpermanente,

paralaimplementacióndelmodelodegestiónapropiado.

Principaleshallazgos

Entrelosprincipaleshallazgosdelaexperiencia,sepuedencitar:

• ElpapeldelDirectorcomolíderdelcentroeducativofue indispensable.Laparticipación

de los funcionarios de aquellas instituciones que no tuvieron el apoyo de la dirección,


25

durante el proceso, se tornó compleja y, en la mayoría de los casos, desertaron. Esta

situación nos confirma, una vezmás, la importancia de la formación profesional de los

directores, en vista de que un centro educativo exitoso, requiere de un liderazgo

visionarioyconunaltosentidodepertenencia.

• El estilo de liderazgo que demandan los centros educativos debe favorecer ambientes

democráticos,enlosquelosactoressocialesgenerenelsentidodepertenencia.

• Sesiente lanecesidaddeun liderazgoencuatrodimensiones:estratégico, comunitario,

pedagógicoypolítico.Éstoscoincidenconelrolqueellíderdesarrolle,loquelepermite

consolidar un verdadero sistema de relaciones. Este sistema le posibilita mantener un

cierto equilibrio interno, regular las actividades y los esfuerzos individuales, promover

sistemasdeparticipacióneimplicacióndelosdocentes,crearequiposdetrabajoentorno

a tareas específicas, generar canales de comunicación, establecer los sistemas de

monitoreo,contarconunapoyoparapoderadministrarlosconflictos(Jabif,enBraslavky,

Acosta.yJabif,2004).

• Los contextos educativos costarricenses están inmersos en una problemática social y

política, que está sembrando un sentimiento de desesperanza en muchos educadores

que,diariamente,seenfrentanacontextosdesafiantesy,muchasveces,amenazantes.

• Lagestiónenprocesosdemejoramientodebetenersugénesisenloscentroseducativos,

demanera ascendente y no descendente, como se ha venido desarrollando, normal e

históricamente,ennuestrosistemaeducativo.

• El trabajo en equipo es esencial en la implementación de innovaciones en los centros

educativos.Lasexperienciasconmayoralcancedeindicadoresprogramados,seubicanen

instituciones en las que se logra la consolidacióndeun comité de apoyo identificado y

comprometido.

• Losdocentesrequierendeespaciosquelespermitanreflexionaracercadesuquehacer,

parafacilitarlatomadedecisionesenlabúsquedadenuevasestrategiasyalternativas.

• Clarificarelrolinstitucionalesprimordialparalaconsecucióndelcurrículoescolar,yaque

éste marca el norte del quehacer en los procesos de aprendizaje y permite su

institucionalización.


26

• La culturaorganizacionalde los centroseducativos tienearraigadasalgunas creencias y

manifestaciones, en torno a la permanencia del “status quo”, lo que significa una

resistencia negativa hacia los cambios propuestos en torno a los procesos de

mejoramiento.

• Laprogramacióndecentroseducativosdebecontemplarmedianosylargosplazos,pues

los resultados de los procesos, por lo general, no son inmediatos. Es por ello que el

procesoparaladefiniciónyelaboracióndeunMGP,planteadoenestaexperienciaresulta

efectivoysepuedeproyectaracincoañosplazo,aproximadamente.

RecomendacionesparainstitucionesquedeseendesarrollarMGP

En el desarrollo deprocesos educativosno sepuedendar recetas, razónpor la cual se

dieron las etapas, los aciertos, los desaciertos y los hallazgos, con el fin de que los lectores

puedanesquematizar,demaneraglobal,laexperienciadesarrollada.Sinembargo,conelúnico

fin de contribuir con el mejoramiento de la calidad de los procesos educativos, se sugieren

algunas recomendaciones básicas para iniciar experiencias innovadoras en los centros

educativos:

a. El liderazgo del director es indispensable en el desarrollo de MGP. Él es uno de los

primeros miembros de la organización que debe tener claro el proceso, para poder

facilitarlosespaciosdereflexiónqueserequieren.

b. LaconformacióndeunequipodeapoyoesunpuntoclaveparaeldiseñodelMGP;este

equipo debe estar conformado por representantes de todos los niveles y las

especialidades del centro. Como característica relevante, deben tener un alto nivel de

compromisoparaconlaInstitución.Esimportantequesenombreuncoordinadorparael

equipo y se brinden los espacios de discusión permanentes, ya que ello facilitará el

crecimientoy lamadurezde losmiembrosdelequipo.Asimismo,serecomiendautilizar


27

unregistrodeacuerdosparacadaunadelassesiones,enelqueseregistrenlosasuntos

tratados,acuerdos,responsablesytiemposrequeridosparasucumplimiento.

c. LaetapadiagnósticaesdevitalrelevanciaparalapertinenciadelMGP.Losinstrumentos

diagnósticospuedensertandiversoscomosedeseen;sinembargo,sedebetenerclaro

que dentro de cualquier organización el sistema de información tiene un papel muy

importante, en especial, porque para poder llevar a cabo cualquier mejoramiento, se

necesitan datos pertinentes. Esta información puede ser histórica, presente o futura

(proyeccionesosituacionesalasquelaorganizacióndeseallegar).EnelcasodelMGPque

se busca diseñar, cualesquiera de los subsistemas (diagnóstico, plan estratégico y

aseguramientodecalidad)generanyrequierendeinformaciónprecisayconcisa,parael

adecuadofuncionamientodecadaunodeellosydelmodeloenformaintegral.

d. Enrelaciónconelproyecto,laexistenciadeunsistemadeinformaciónadecuadofacilitará

laobtenciónde losdatos,dadoquepermitiráa losmiembrosde la institución tener la

realimentaciónnecesariaparaelmejoramientodecadaunadelasetapasdelprocesoque

realiza.Estosedebeaqueelobjetivo finaldeunsistemade informacióneselobtener

unarespuestapositiva,quepermitaunatomadedecisioneseficazyeficiente.

e. Losresultadosdeestaetapadiagnósticasedebencompartirconlosactoressocialesque

la suministraron,parahacerlospartícipesenelprocesoyque sus ideas, sentimientos y

percepcionesquedenplasmadasen lasalternativascurricularesque luegosepretenden

desarrollar. Conviene, en esta etapa, buscar estrategias sencillas, que no requieran de

recursos tecnológicoscomplejos,sinoque,másbien, loquesepretendees fomentar la

participaciónylaconcrecióndeideas,conrespectoalarealidadcircundante.Otradelas

sugerencias, en esta etapa, es agrupar a los actores sociales por intereses, niveles o

características: gobiernosestudiantiles, padresde familia, docentesde I Ciclo, docentes

deáreastécnicas,entreotros.

f. La elaboración de la misión, la visión y el rol institucional, son indispensables en el

proceso,asícomotambiénloeslaconstrucciónsocialdetodoslosactoresparticipantes,

ynolaidea,únicamente,deldirectoroequipodeapoyo.


28

g. LasiguienteetapaeseldiseñodelMGP,responsabilidadquerecaeenelequipodeapoyo.

Esimportanteaclararcuáleslainformaciónbásicaquerequierenodeseanplasmarenel

documento escrito; la introducción, la reseña histórica, el diagnóstico institucional, la

misión, la visión, el rol institucional, el marco teórico, los proyectos, las etapas, los

recursos, entre otros (Castro, Cerdas,Marín y Vargas, 2007). Es importantemencionar

queenestaetapa,serecomiendalautilizacióndeunplanestratégico,elcualtienecomo

objetivo principal determinar y clarificar hacia dónde quiere dirigirse la organización, y

definir, paso a paso, las diferentes etapas o estrategias que deben realizarse para la

adecuadaadministracióndeloscentroseducativos.

Finalmente, para que la implementación del MGP sea exitosa, se requiere una

comunicación asertiva, un liderazgo basado en principios, toma de decisiones oportunas,

trabajoenequipo,creatividad,compromisoyunaltosentidodepertenencia.

Referencias

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Pedagógicos. (Informeparcial 2007)Heredia, Costa Rica:UniversidadNacional: DivisióndeEducaciónparaelTrabajo.

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