UNIVERSIDAD DE VIA DEL MAR ESCUELA DE INGENIERA INGENIERA CIVIL INFORMTICA

MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA PLATAFORMA TECNOLGICA PARA EL APOYO Y USO DE INDICADORES BASADOS EN BALANCED SCORECARD

Proyecto presentado para optar al ttulo de Ingeniero Civil Informtico y al grado acadmico de Licenciado en Ciencias de la Ingeniera.

Sr. David Vctor Herrera Panozo

PROFESOR GUA: Mara Alejandra Svriz Viale

2008

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RESUMENEl presente proyecto consiste en proponer una solucin tecnolgica, para apoyar la actualizacin del plan estratgico de la Universidad de Via del Mar, adems plantea la herramienta y sus alternativas de implementacin. Dicha solucin, debe estar relacionada con el Balanced Scorecard que plantea la universidad, el cual busca implementar el uso de indicadores dentro de la organizacin, de manera tal que en base a la informacin que ellos entregan, sea posible mejorar la gestin dentro de la organizacin y alcanzar los objetivos propuestos en el plan estratgico definido por la universidad. Sin embargo, existen problemas en relacin al plan estratgico, tales como, el diseo e implementacin del Balanced Scorecard, alinear los objetivos de las personas dentro de la organizacin y la falta de indicadores en la universidad, entre otros. Por lo tanto, es necesario que la solucin propuesta considere dichos aspectos. La solucin, consta de 2 reas bien definidas, la primera es aquella donde se define el modelo para que esta funcione, por lo tanto, constituye el diseo necesario para definir el plan estratgico. La segunda consta de todos aquellos elementos tecnolgicos necesarios para la implementacin y funcionamiento de la solucin. Para poder plantear una solucin adecuada, es necesario realizar diferentes anlisis en la organizacin, en este sentido, la utilizacin de una matriz FODA, junto con diversos anlisis de factibilidad, dan el marco conceptual para la determinacin de la conveniencia de la solucin propuesta. Para lograr los objetivos del proyecto, es necesario contar con una metodologa que permita determinar los factores de xito y definir los aspectos crticos del modelo y sus alternativas de solucin, en este sentido, los anlisis antes mencionados, junto con la definicin de un marco terico, permiten disear un modelo apropiado para solucionar el problema. Cmo ltima etapa, se realizan conclusiones que brindan la posibilidad de conocer la evolucin de los aspectos claves del proyecto, de manera tal, que sea posible mejorar dichos factores en acciones futuras. Finalmente, el proyecto propone un trabajo colaborativo entre los equipos de las reas antes mencionadas, de manera tal de minimizar los riesgos y maximizar los factores de xito, tanto para la actualizacin del plan estratgico, como para la Universidad de Via del Mar.

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ABSTRACTThe present project consists of offering a technological solution to support the update of the Universidad de Via del Mars strategic plan; also, it proposes the tool and its alternatives of implementation. The solution must be related to the Balanced Scorecard that propose the university, and must to apply the use of indicators within the organization, therefore, it is possible improve the management within the organization, and reach the objectives proposed in the strategic plan defined by the university. However, the strategic plan has some problems, such as; the design and implementation of the Balanced Scorecard, to align the peoples objectives within the organization, and the indicators absence in the university. Therefore, it is necessary that the solution considers these aspects. The solution has 2 defined areas, first is that one where the model is defined, therefore, it constitutes the necessary design to define the strategic plan. The second area consists of all those necessary technological elements for the implementation and operation of the solution. It is necessary to give an adequate solution, to realize different analyses in the organization, according to that, the use of a SWOT matrix, plus diverse analyses of feasibility, give the conceptual frame to determinate the solution convenience. In order to achieve the project objectives, it is necessary to have a methodology that allows determinate the success points and allows define the important aspects of the model and their alternatives of solution, therefore, the analyses plus the theoretical frame, allow design an appropriate model to solve the problem. As last stage, conclusions are realized offering the possibility to knowing the evolution of the projects key, of way so, that it is possible to improve these factors in future actions. Finally, the project proposes a collaborative work between the teams of the areas mentioned before, minimizing the risks and of maximizing the success factors, as much for the strategic plan update, like for the Universidad de Via del Mar.

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Para mi querida Mamina. En todo momento he sentido tu apoyo y tu cario. Eres de las personas ms importantes en mi vida. Lo logramos!

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AGRADECIMIENTOSQuiero agradecer a mis padres Nlida y Vctor, por todo el apoyo que siempre me han brindado en mi vida y en mis estudios, tanto en mi primera carrera, como en esta que acaba de concluir. Apoyo que no solo se vio en los momentos alegres, si no que tambin en los momentos difciles. Ellos siempre me han brindado una luz para salir adelante a travs de sus consejos, sus valores y por la forma en que me han enseado a vivir la vida. Los amo con todo mi corazn. Tambin quiero agradecer a todos mis amigos y amigas, con los cuales hemos recorrido y aprendido en este largo camino llamado vida. Gracias por estar siempre ah, escuchando, riendo, sufriendo, acompaando, celebrando. De verdad los quiero y espero que sigamos cultivando nuestra amistad por siempre. Adems, deseo agradecer a Franco Urbina, Ral Arancibia y Jos Manuel Maganza, de los cuales he aprendido muchas cosas en estos aos, estoy convencido que ellos me han enseado a ser un verdadero profesional, tanto en lo acadmico como en lo humano. Finalmente me gustara dar un especial agradecimiento a mi profesora gua, Mara Alejandra Svriz. Sin ella, este proyecto no hubiera sido posible. Profesora, de verdad muchas gracias por confiar en este proyecto, pero por sobre todo por confiar en mi persona. Gracias por todos los consejos, el apoyo y la paciencia. Gracias por estar conmigo de manera incondicional en este proyecto que buscaba algo ms que resultados acadmicos y que gracias a su gua y ayuda lo conseguimos.

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Via del Mar, Julio 2008

Declaracin de Autora

Yo, DAVID VCTOR HERRERA PANOZO, RUT 13.333.202-2, declaro que este Proyecto de Ttulo para optar al Grado de LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERA y al ttulo profesional de INGENIERO CIVIL INFORMTICO de la Universidad de Via del Mar, nominado MODELO PARA LA IMPLEMENTACIN DE UNA PLATAFORMA TECNOLGICA PARA EL APOYO Y USO DE INDICADORES BASADOS EN BALANCED SCORECARD, se realiz sin ayuda de terceros, salvo la gua de los profesores o profesionales sealados en el trabajo. La Bibliografa y el material de apoyo utilizados se encuentran debidamente citados, por lo cual no constituye ningn tipo de apropiacin intelectual.

David Vctor Herrera Panozo 13.333.202-2

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TABLA DE CONTENIDOSINTRODUCCIN AL PROYECTO.....................................................................................................1 1.1 Universidad de Via del Mar...................................................................................................1 1.2 Departamento de Tecnologa e Informtica............................................................................2 1.2.1 rea Soporte.....................................................................................................................3 1.2.2 rea Comunicacin..........................................................................................................4 1.2.3 rea Sistemas..................................................................................................................4 DESCRIPCIN DEL PROYECTO....................................................................................................5 1.3 Planificacin del Proyecto.......................................................................................................5 1.4 Definicin del Problema..........................................................................................................6 1.4.1 Problema..........................................................................................................................6 1.4.2 Causas.............................................................................................................................7 1.5 Objetivos.................................................................................................................................8 1.5.1 Objetivo General...............................................................................................................8 1.5.2 Objetivos Especficos.......................................................................................................8 1.6 Anlisis de la Situacin Actual................................................................................................8 1.6.1 Plan Estratgico................................................................................................................8 1.6.2 Sistemas Actuales............................................................................................................9 1.6.3 Anlisis FODA..................................................................................................................9 1.7 Alcances del Proyecto..........................................................................................................10 1.8 Solucin Preliminar...............................................................................................................11 1.8.1 Modelo de Generacin de Datos....................................................................................11 MARCO TERICO...........................................................................................................................15 1.9 Balanced Scorecard..............................................................................................................15 1.9.1 Perspectiva Financiera...................................................................................................16 1.9.2 Perspectiva del Cliente...................................................................................................17 1.9.3 Perspectiva del Proceso Interno.....................................................................................18 1.9.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.....................................................................19 1.10 Datawarehouse...................................................................................................................20 1.10.1 Estructura y Arquitectura de un DW.............................................................................22 1.10.2 Mltiples Dimensiones y Cubos....................................................................................24 1.11 Minera de Datos.................................................................................................................25 1.12 Teora de Indicadores.........................................................................................................28 1.12.1 Definicin y Creacin de Indicadores...........................................................................28 1.12.2 Indicadores y Tecnologa..............................................................................................29 1.12.3 Indicadores Importantes...............................................................................................30 ANLISIS DE FACTIBILIDAD.........................................................................................................32 1.13 Factibilidad Organizacional.................................................................................................32 1.14 Factibilidad Operacional......................................................................................................33 vi

1.15 Factibilidad Tcnica.............................................................................................................34 1.15.1 Implementacin............................................................................................................34 1.15.2 Interaccin con el Usuario............................................................................................35 1.16 Factibilidad Econmica.......................................................................................................35 1.16.1 Comprar una Plataforma..............................................................................................35 1.16.2 Crear una Plataforma...................................................................................................36 1.16.3 Ventajas y Desventajas de las Alternativas..................................................................36 ANLISIS ECONMICO.................................................................................................................38 1.17 Egresos de las Alternativas.................................................................................................38 1.17.1 Costos de Anlisis y Diseo.........................................................................................38 1.17.2 Costos Operacionales..................................................................................................39 1.18 Ingresos de las Alternativas................................................................................................39 1.19 Flujo de Caja de las Alternativas.........................................................................................41 1.20 Eleccin de Alternativa........................................................................................................43 DISEO DE LA SOLUCIN............................................................................................................44 1.21 Descripcin de la Solucin..................................................................................................44 1.21.1 Requisitos Previos........................................................................................................44 1.21.2 Etapas de la Solucin...................................................................................................45 1.21.3 Herramientas Utilizadas................................................................................................46 1.21.4 Seguimiento y Mantencin............................................................................................49 1.21.5 Riesgos.........................................................................................................................49 1.22 Diagramas de la Solucin...................................................................................................50 1.23 Relacin Causa-Efecto........................................................................................................50 1.24 Prototipo de la Solucin......................................................................................................52 1.24.1 Aspectos Generales.....................................................................................................52 1.24.2 Descripcin del Mapa Institucional y su Desagregacin...............................................52 CONCLUSIN.................................................................................................................................56 1.25 Del Proyecto........................................................................................................................56 1.26 Acadmico..........................................................................................................................57 1.27 De la Organizacin .............................................................................................................57 1.28 De los Objetivos..................................................................................................................57 REFERENCIAS................................................................................................................................59 ANEXO A. ALIANZA MICROSOFT-UVM........................................................................................62 ANEXO B. EJEMPLO MAPA ESTRATGICO................................................................................63 ANEXO C. CDIGO FUENTE DEL PROTOTIPO...........................................................................64 ANEXO D. TERMINOS DE REFERENCIA PARA LAS AREAS CONTEMPLADAS EN EL PROCESO DE ACREDITACION INSTITUCIONAL..................................................77 ANEXO E. TABLAS Y FIGURAS DEL ANLISIS ECONMICO...................................................81 ANEXO F. EXTRACTO DE LA ACTUALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO UVM..................84 ANEXO G. EXTRACTO PLAN GENERAL DE DESARROLLO (PGD) DE LA UVM.....................87 vii

LISTA DE FIGURAS.Figura 1.1. Organigrama Universidad de Via del Mar..................................................................2 Figura 1.2 Organigrama Departamento de Tecnologa e Informtica..........................................3 Figura 2.3. Causa-efecto de factores que dificultan la actualizacin del plan estratgico........7 Figura 2.4. Modelo de la Solucin Propuesta..............................................................................12 Figura 2.5 Evolucin de los Datos y sus Relaciones..................................................................14 Figura 3.6. Perspectivas Balanced Scorecard.............................................................................16 Figura 3.7. Relacin entre los Indicadores de la perspectiva del Cliente..................................18 Figura 3.8. Cadena de Valor Genrica..........................................................................................19 Figura 3.9. Relacin de Procesos Bsicos en un DW.................................................................24 Figura 3.10. Extraccin de Conocimiento de los Datos..............................................................27 Figura 4.11. Cadena de Valor Universidad de Via del Mar........................................................33 Figura 5.12 Flujo de Caja Cognos BI 8.........................................................................................41 Figura 5.13 Flujo de Caja Jaspersoft Business Intelligence.......................................................42 Figura 5.14 Flujo de Caja Microsoft SQL Server 2005.................................................................43 Figura 6.15. Conexin y Evolucin de Matrices de Datos del BSC a un Modelo de Cubo de Datos.........................................................................................................................45 Figura 6.16. Herramientas Utilizadas en el Modelo Propuesto...................................................48 Figura 6.17 Arquitectura de la Solucin.......................................................................................51 Figura 6.18 Hoja Mapa Institucional..............................................................................................53 Figura 6.19 Desagregacin Nivel 2 Mapa Institucional...............................................................54 Figura 6.20 Desagregacin Nivel 3 Mapa Institucional...............................................................54

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LISTA DE TABLAS.Tabla 2.1 Planificacin del Proyecto...............................................................................................5 Tabla 2.2. Matriz FODA...................................................................................................................10 Tabla 2.3 Definicin de Datos........................................................................................................13 Tabla 3.4. Diferencias entre un DW y una base de datos operacional.......................................21 Tabla 3.5. Comparacin de caractersticas entre base de datos operacional y DW.................22 Tabla 3.6. Comparacin de caractersticas entre ROLAP y MOLAP..........................................25 Tabla 3.7. Listado de Indicadores ms Usados en EE.UU..........................................................30 Tabla 4.8 Ventajas y Desventajas de las Alternativas.................................................................37 Tabla 5.9 Tipo de Cambio Utilizado..............................................................................................38 Tabla 5.10 Costos Mensuales de Anlisis y Diseo....................................................................39 Tabla 5.11 Costos Mensuales de Operacin................................................................................39 Tabla 5.12 Elementos para la Determinacin de Ingresos..........................................................40 Tabla 5.13 Ingresos del Proyecto..................................................................................................40

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LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS.ADO BI BSC CMI CNA DM DTI DW ETL FODA HTTP IP MS ActiveX Data Objects u Objetos de datos ActiveX. Business Intelligence. Balanced Scorecard. Cuadro de Mando Integral. Comisin Nacional de Acreditacin. Data Mining o Minera de Datos. Departamento de Tecnologa e Informtica. Datawarehouse o Almacn de datos. Extract, Transform and Load o Extraccin, Transformacin y Carga de Datos. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Hyper Text Transfer Protocol o Protocolo de Transferencia de Hipertexto. Internet Protocol. Microsoft.

MOLAPOLAP Multidimensional. PGD OLAP OLEDB Plan General de Desarrollo. On Line Analytical Processing o Procesamiento Analtico en Lnea. Object Linking and Embedding for Databases o Objetos de Base de Datos Enlazados e Incrustados. OLTP PSU RR.HH. On Line Transaction Processing o Procesamiento Transaccional en Lnea. Prueba de Seleccin Universitaria. Recursos Humanos.

ROLAP OLAP Relacional.

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RUT TCP TI TIR

Rol nico Tributario. Transmission Control Protocol o Protocolo de Control de Transmisin. Tecnologas de la Informacin. Tasa Interna de Retorno.

TMAR Tasa Mnima Atractiva de Retorno. UF UVM VAN XML XMLA Unidad de Fomento. Universidad de Via del Mar. Valor Actual Neto. Extensible Markup Language o Lenguaje de Marcas Extensible. XML para Anlisis.

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GLOSARIO DE TRMINOSBusiness Intelligence Ver Inteligencia de Negocio.

Cliente Persona o institucin que recibe un producto o servicio por parte del oferente. Empowerment Accin tomada con el fin de delegar poder a personas sobre lo que hacen y cuando lo realizan. Inteligencia de Negocio Tambin conocida por su traduccin del ingls Business Intelligence, este concepto tiene relacin con la captura, anlisis, ordenamiento y presentacin de datos con el fin brindar informacin til para la toma de decisiones en una organizacin. Mbps Megabits por Segundo. Datos sobre los cuales se definen e integran los datos. Hace referencia al traspaso de informacin que mantienen 2 o ms partes de un sistema. Stakeholder Son todos aquellos agentes tanto internos como externos, que afectan las actividades de una organizacin o son afectados por ellas.

Metadata Retroalimentacin

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INTRODUCCIN AL PROYECTOEl presente captulo presenta la descripcin de la organizacin en la cual se desarrolla el proyecto, adems se describe la unidad especfica de dicha organizacin que es la encargada de implementar el resultado del proyecto. En un proceso de desarrollo, la Universidad de Via del Mar (UVM), decide implementar un sistema de indicadores y reportes a travs de plataformas tecnolgicas, los cuales permitan a la institucin la toma de decisiones de manera de ir adecuando en el corto y mediano plazo, los planes y metas a los objetivos estratgicos, definidos en su plan estratgico. Para esto, la universidad solicita al Departamento de Tecnologa e Informtica (DTI) la implementacin de dicho sistema.

1.1 Universidad de Via del MarLa Universidad de Via del Mar (UVM) es una institucin de educacin superior privada autnoma, acreditada, reconocida por el Ministerio de Educacin de Chile.1 La UVM fue fundada el 21 de Noviembre de 1988, sin embargo no fue hasta Marzo de 1990 que la universidad comenz a funcionar en un 100%, desde un punto de vista administrativo y docente, tanto en Via del Mar como en San Felipe. En dicha oportunidad, la universidad contaba con 5 carreras. En la actualidad, la UVM cuenta con 11 Escuelas las cuales en conjunto agrupan alrededor de 33 carreras profesionales. Adems la universidad cuenta con diferentes reas y unidades de trabajo que conforman a toda la organizacin. Es importante tener claridad sobre este punto ya que cualquier solucin que se implemente en la universidad, eventualmente debe afectar a toda la organizacin. En la Figura 1.1 se muestra el organigrama de la Universidad de Via del Mar. La Universidad de Via del Mar ha desarrollado un modelo educativo innovador y flexible, que involucra al estudiante, desde el inicio de su carrera, en las prcticas propias de cada disciplina y basa sus programas de estudio en las necesidades reales que la sociedad actual demanda a los profesionales. Este modelo denominado Modelo de las Competencias Significativas, entiende el aprendizaje como un proceso continuo y asume al estudiante como un constructor de sus propias capacidades. En tal sentido, se distingue de los sistemas tradicionales, donde el alumno es un mero receptor de conocimientos2. En Octubre de 2000 la Universidad de Via del Mar obtuvo autonoma institucional y se transform as en la primera universidad privada de la Regin de Valparaso en contar con este reconocimiento. Posteriormente el 12 de Octubre de 2005 la UVM obtiene la acreditacin institucional por parte de la Comisin Nacional de Acreditacin. Este punto es importante ya que dicha acreditacin es por un perodo de 3 aos, por lo tanto, las decisiones tomadas en base a la informacin que se maneja en la actualidad, incide en la revalidacin de dicha acreditacin. Debido al gran tamao de la institucin, esta tiene diferentes fuentes generadoras de datos e informacin, las cuales estn relacionadas con las diferentes reas de la universidad, tales como finanzas, alumnos, recursos humanos, tesorera, entre otras. Estas fuentes son administradas a travs de herramientas computacionales con el fin de facilitar el almacenamiento, transmisin, difusin y manejo de dichos datos. En este sentido, la universidad cuenta con el Departamento de Tecnologa e Informtica (DTI) que se encarga de la implantacin y mantencin de todo lo relacionado al apoyo tecnolgico que recibe la organizacin en sus distintas reas, adems proyectar y mejorar la infraestructura tecnolgica de la institucin.

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Fuente: http://www.uvm.cl/corporativas/historia.htm revisado el 1 de Agosto de 2007. Fuente: http://www.uvm.cl/visita/modelo.shtml revisado el 6 de Mayo de 2008.

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Figura 1.1. Organigrama Universidad de Via del Mar Fuente: Universidad De Via del Mar.

1.2 Departamento de Tecnologa e InformticaEl Departamento de Tecnologa e Informtica (DTI) es una unidad de la Universidad de Via del Mar y que depende de la Vicerrectora de Administracin y Finanzas, adems cuenta con un Comit Informtico que analiza los proyectos presentados por el DTI, dicho comit, est formado por los diferentes vicerrectores de la universidad y por un grupo de usuarios, pertenecientes a distintas reas de la organizacin. El DTI tiene por misin Entregar servicios tecnolgicos de apoyo a las unidades Acadmicas y Administrativas de la Universidad de Via del Mar, orientado a responder las necesidades de cambio tecnolgico a travs de la conceptualizacin, transferencia y adaptacin de tecnologas como una herramienta de trabajo.3 Dentro de las funciones4 del DTI es posible encontrar acciones que permiten el desarrollo, implantacin y mantencin de sistemas de informacin, soporte tcnico y uso de tecnologa que brinde apoyo a la universidad. En este sentido, los objetivos del DTI son: Implantar y mantener el uso de la tecnologa, orientada a maximizar las operaciones, productividad y mejora permanente en la dotacin de equipamiento y sistemas. Servicio Sistemas de Informacin: Desarrollar, implantar y mantener los sistemas que se requieran en el cumplimiento de definiciones de requerimiento por el comit informtico y sus usuarios principales. Soporte Tcnico: Dedicado a la solucin de problemas tcnicos tanto en Software como Hardware dispuestos en las unidades acadmicas, administrativas y laboratorios.3 4

Fuente: Departamento de Tecnologa e Informtica, Universidad de Via del Mar. Fuente: Franco Urbina. Jefe Departamento de Tecnologa e Informtica, Universidad de Via del Mar.

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Servicios Comunicaciones: Dedicado al buen funcionamiento del Data Center tales comoservidores, sala de cmputo, conectividad y enlaces. Es posible identificar dentro del DTI, 3 reas de trabajo en las cuales se centra dicha unidad con el fin de brindar servicio dentro de la universidad. Adems, cada una de estas reas de trabajo se subdividen en diferentes campos de accin, los cuales afectan e inciden dentro de las diferentes unidades con las que cuenta la UVM. En la Figura 1.2 se muestra el organigrama que describe la estructura del DTI. Este diagrama brinda una ayuda para comprender la solucin que ser propuesta en los prximos captulos, ya que esta involucra a la vicerrectora antes mencionada, al DTI y en general, a toda la organizacin. Una vez identificadas todas las instancias en las que se desarrollan las acciones del DTI, es importante describirlas, de manera tal de generar un marco de referencia sobre el cual la solucin propuesta debe considerar. En este sentido las funciones de las reas de Soporte, Comunicacin y sistemas son las que siguen a continuacin.

Figura 1.2 Organigrama Departamento de Tecnologa e Informtica. Fuente: Departamento de Tecnologa e Informtica.

1.2.1 rea SoporteEl rea de soporte tiene por funcin administrar, registrar y coordinar solicitudes de usuarios a travs de un nico punto de contacto como primer nivel de solucin frente a determinados problemas, es decir, en primera instancia esta rea debe brindar a los usuarios respuestas a las inquietudes de estos. Para cumplir este propsito esta rea cuenta con diversos servicios, los que son ofrecidos a los usuarios. Estos son: Mesa de ayuda. Administracin de laboratorios.

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Salas multimedia. Servicios de impresin. Soporte y administracin de Lotus. Administracin de Aula Virtual. Soporte de telefona IP. Inventario y recursos computacionales. Coordinacin con servicios externos. Adems de los servicios antes mencionados, el rea de soporte brinda capacitacin de nuevos programas, lo que permite un constante aprendizaje de herramientas tecnolgicas, a las personas dentro de la institucin.

1.2.2 rea ComunicacinEsta se encarga del rea de la Sala de Cmputo, su funcin es tener operativa la conectividad de la red de voz y datos, as como conservar los respaldos a nivel de servidores, adems debe mantener los servicios en operacin. Los servicios son los siguientes: Servidores y servicios de Base de Datos. Servidores y servicios de Correo-Telefona. Servidores y servicios de antivirus. Servidores y servicios de Internet. Servidores y servicios de intranet. Servidores y servicios de Lotus Notes. Adems de mantener el Data Center, la red de conectividad y los servidores y servicios en general.

1.2.3 rea SistemasEncargados del Implantar y mantener los sistema de informacin administrativos que requieren los usuarios a travs de los Usuarios Principales, Director de Administracin y Finanzas y Director de Recursos Humanos. Estos sistemas son: Sistema de Matrculas. Sistema de Gestin Acadmica. Sistema de Tesorera. Sistema Contable. Sistema Presupuestario y de Adquisiciones. Sistema de Recursos Humanos. Adems, esta rea debe implantar y mantener sistemas de informacin que se requieran en las diferentes unidades, implementar sistemas de seguridad, respaldar base de datos y generar copias de seguridad del software licenciado.

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DESCRIPCIN DEL PROYECTOEn el presente captulo se describe la identificacin del problema, sus causas y la propuesta inicial para solucionarlo. Adems, se plantean objetivos tanto generales como especficos de manera de delimitar el presente proyecto en un marco de referencia y accin acotadas. De manera complementaria se fundamenta la eleccin de la solucin, tanto desde el punto de vista de la factibilidad tcnica como organizacional, econmica y operacional.

1.3 Planificacin del ProyectoEn relacin a la planificacin del proyecto, este se realiza en el perodo comprendido entre el da 2 de Enero de 2008 y el da 4 de Julio de 2008. Adems, los das de trabajo corresponden a los de una semana laboral normal, es decir, de lunes a viernes. Para el perodo comprendido entre el 2 de Enero de 2008 y 31 de Marzo de 2008, las horas dedicadas al proyecto son de 40 horas semanales, mientras que desde el 1 de Abril de 2008 hasta el 4 de Julio de 2008, las horas semanales son de 20 horas a la semana. Finalmente, es importante destacar que la presente planificacin, est creada en base al trabajo de una persona en las fechas antes descritas. En la Tabla 2.1, se muestra la planificacin del proyecto por etapas. Tabla 2.1 Planificacin del Proyecto.

Fuente: Elaboracin Propia.

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1.4 Definicin del ProblemaLa identificacin del problema es utilizada para detectar y clasificar el estado no deseado que se presenta en el anlisis de la situacin de la organizacin. Dicho anlisis permite generar el marco en el cul se enmarca la solucin propuesta.

1.4.1 ProblemaLa Universidad de Via del Mar (UVM), en el marco de referencia de la actualizacin del plan estratgico considera la utilizacin de un modelo de gestin, apoyado en Balanced Scorecard (BSC) como mtodo y herramienta de control, medicin, y soporte dentro de toda la organizacin. De esta manera, se busca mantener una relacin armnica entre la visin, misin, objetivos estratgicos, metas, indicadores y planes de accin dentro y fuera de la universidad a travs de sus diferentes stakeholders. Sin embargo, existen diversos problemas al momento de implantar dicho plan estratgico basado en BSC, entre ellos la dificultad de proponer, disear e implantar dicha metodologa dentro de la organizacin, adems de alinear y fidelizar a todos los involucrados, ya sean directos o indirectos, de la organizacin, de manera tal de tener una mirada global y unificada, traducindose as en una fuerza conjunta que permita adems, realizar un control de la gestin para el cumplimiento de los objetivos. Adems, existe un problema inherente al proceso de puesta en marcha de un BSC, que es el inicial rechazo y cambio cultural que deben tener los actores e involucrados de la organizacin. Este cambio est relacionado con la manera en cmo se trabaja bajo este nuevo esquema, por otro lado, el rechazo tiene relacin con el nivel de detalle que es posible alcanzar, dejando as, de manera manifiesta, los puntos crticos dentro de la organizacin y por lo tanto las personas responsables. Junto con lo anterior, el Balanced Scorecard cuenta con un elemento que es vital para seguir y controlar la ejecucin de las acciones que buscan alcanzar los objetivos. Este elemento tiene relacin con la generacin y uso de indicadores de gestin, los que en definitiva brindan apoyo a la organizacin cuando se cumplen en relacin con las metas y objetivos trazados. Adems, dentro de la institucin no est establecido un marco regulatorio para el anlisis y mantencin de dichos indicadores, generando as problemas de validacin y seguimiento de ellos, lo que eventualmente, puede crear dificultades en la utilidad y efectividad en el tiempo de tales indicadores. Por otro lado, los sistemas de informacin con los que cuenta la Universidad de Via del Mar, carecen de indicadores que apoyen la toma de decisiones en algunas reas, tanto acadmicas como administrativas, por lo tanto, es posible decir que la UVM, no cuenta con una base tecnolgica que apoye la implementacin, ejecucin y despliegue de los indicadores propuestos en la actualizacin del plan estratgico, de manera de ejecutar el BSC de manera integral dentro de la universidad. Finalmente, toda esta serie de factores afectan y retrasan el cumplimiento de uno de los objetivos ms importantes de la UVM, que es la renovacin de la acreditacin institucional en Octubre de 2008. Esta consiste en el cumplimiento de 6 puntos que representan diferentes reas de trabajo dentro de una universidad. Estos puntos son: Gestin Institucional. Docencia Conducente al Ttulo. Docencia de Postgrado. Investigacin. Vinculacin con el Medio. Infraestructura y Equipamiento.

En el Anexo D, es posible ver la descripcin de cada una de las reas y los objetivos necesarios para la acreditacin en cada una de ellas.

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Actualmente la Universidad de Via del Mar cumple con 2 puntos, 5 por lo que un sistema de las caractersticas antes mencionadas, debe brindar apoyo a la gestin para alcanzar la acreditacin en todas las reas.

1.4.2 CausasDe la situacin antes mencionada, es posible identificar 3 puntos que generan la mayora de los problemas descritos. Estos son las personas, la tecnologa y la alta direccin. En la siguiente figura, basada en el Diagrama Espina de Pescado de Ishikawa, es posible ver como dichos elementos configuran el problema.

A P O Y O T E C N O L G IC OIn f raestru ct u ra t ecn o l g ica n o ap ro vech ad a B aja in t eg raci n en tre sist emas S ist em as act u ales n o en t reg an in d icad o res d e g est i n

G E S T I N IN S T IT U C IO N A LL as d ecisio n es n o se to ma n en b ase a m ed ic io n es en tie mp o real N o se cu en ta co n in d icad o res d e g esti n N o exist en in d icad o res q u e se p u ed an d esp leg ar seg n las d if eren t es reas

D IF C IL A C T U A L IZ A C I N E IM P L E M E N T A C I N D E L P L A N E S T R A T G IC O D E L A U VM

R es ist en cia y rech a zo a n u evo s sist emas

Pers o n as co n d if ere n tes o b jetiv o s y metas

O R G A N IZ A C I N

Figura 2.3. Causa-efecto de factores que dificultan la actualizacin del plan estratgico. Fuente: Elaboracin Propia a) Apoyo Tecnolgico. Dentro de las causas ms importante se encuentra la baja integracin de los sistemas existentes, es decir, la insuficiente comunicacin y colaboracin entre ellos, de manera tal de retroalimentarse unos a otros con datos e informacin que puede ser utilizada a favor del plan estratgico. Adems, los sistemas actuales no brindan a los usuarios indicadores de gestin, lo cual no permite conocer el estado de la universidad sobre un aspecto en particular en el momento de la consulta. Por otro lado, la universidad cuenta con una infraestructura tecnolgica que permite desarrollar una solucin al problema antes mencionado, sin embargo el uso y aprovechamiento de dicha infraestructura no es el ideal. b) Organizacin. De manera general, los diversos actores de la organizacin tienen diferentes metas y objetivos segn el rea de sus unidades o funciones, es as como actualizar un plan estratgico se hace difcil, ya que para ello es necesario que todas las personas dentro de la universidad, tengan objetivos comunes, lo que permita alinear los esfuerzos de cada uno de ellos. Sin embargo, este no es el nico problema detectado, la resistencia y/o rechazo a nuevos sistemas y mtodos de medicin, provocan que la organizacin sea cada da menos competitiva en su medio. c) Gestin Institucional.5

Fuente: http://www.cnachile.cl/acreditacion/acuerdos/ACUERDO_AI_N27_UVM.pdf Revisado el 16 de Junio 2008.

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El gran problema que tiene la alta direccin, es el impedimento de poder tomar decisiones en base a un anlisis en tiempo real de la situacin de la universidad, de esta manera, solo es posible tomar dichas decisiones en base a informacin que corre el riego de no representar fielmente la situacin actual. Finalmente, el hecho de no contar con indicadores agrava an ms la situacin antes descrita.

1.5 Objetivos 1.5.1 Objetivo GeneralEl principal objetivo del presente trabajo de ttulo, es el de proponer una solucin al problema planteado, adems de alternativas para la implantacin de esta, todo con el fin de proponer y aplicar un modelo para la implementacin de una plataforma tecnolgica para el apoyo y uso de indicadores, basados y propuestos en el Balanced Scorecard de la universidad, con el fin de brindar una herramienta para favorecer, dar soporte y apoyar la actualizacin del plan estratgico de la Universidad de Via del Mar.

1.5.2 Objetivos EspecficosPara cumplir el objetivo general del presente trabajo de ttulo, es necesario determinar objetivos especficos que brinden una base slida de trabajo donde se establezcan los pilares para cumplir aquel objetivo general. En este sentido, es necesario: Analizar y modelar el comportamiento del sistema en el que est inserto el problema. Identificar los datos relevantes para la creacin del modelo. Utilizar metodologas y herramientas de anlisis. La solucin debe estar vinculada con el Balanced Scorecard propuesto y sus objetivos.

1.6 Anlisis de la Situacin Actual 1.6.1 Plan EstratgicoEn el marco del constante proceso de mejora de la Universidad de Via del Mar (UVM), esta ha generado la actualizacin del plan estratgico (Ver Anexo F), el cual abarca a toda la organizacin y contempla las estrategias a seguir de manera de alinear todos los esfuerzos de las diferentes unidades que participan en ella. Esta actualizacin se extiende entre el ao 2008 y 2013. El plan estratgico anterior, conocido como Plan General de Desarrollo (PGD), se extenda entre los aos 2001 y 2008, en los cuales se buscaba mejorar la infraestructura, modernizar las escuelas y carreras y principalmente obtener la acreditacin por parte de la Comisin Nacional de Acreditacin (CNA), adems, este contaba con una actualizacin que comprenda el perodo del ao 2006 al ao 2010. Actualmente la actualizacin del plan estratgico considera 3 grandes reas que buscan, en un trabajo integrado, cumplir con los objetivos impuestos por la universidad en el marco de la visin y misin de ella. Para esto se han creado mapas estratgicos, basados en Balanced Scorecard (BSC), de manera tal de brindar una gua visual para lograr lo antes expuesto. Estos 3 mapas son: Gestin Institucional. Formacin. Vinculacin con el Medio.

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Es importante mencionar que en el mapa institucional, el cual es transversal a los otros mapas, consta de 3 objetivos que abarcan todas las reas de desarrollo de la universidad, as, es posible encontrar: Servicios y Clientes. Procesos y Tecnologa. Recursos Humanos y Estructura.

1.6.2 Sistemas ActualesEn la actualidad, la Universidad de Via del Mar cuenta con un sistema de informacin, dividida en mdulos, que en conjunto brindan la posibilidad de generar reportes, utilizar una base de software nica como principal herramienta integradora y proveer al usuario de datos en tiempo real. Este sistema de informacin descansa en el Sistema de Gestin, el cual es el encargado de funcionar como mdulo articulador de los dems mdulos. Los mdulos que forman el sistema de informacin que trabaja y funciona dentro de la organizacin en la actualidad son: Mdulo Acadmico. Mdulo de Programacin Acadmica. Mdulo de Matrcula. Mdulo de Registro de Alumno. Mdulo de Tesorera. Mdulo de Adquisiciones. Mdulo de Presupuesto. Mdulo de Contabilidad. Mdulo de Registro Docente. Mdulo de Recursos Humanos. Mdulo de Postulacin.

Eventualmente, estos son los mdulos que pueden proveer informacin a la solucin propuesta, por lo tanto, en un captulo posterior se muestra la interaccin de estos mdulos con la solucin. Por otro lado, es importante destacar que en una encuesta interna, el sistema de informacin es visto como una herramienta til para la toma de decisiones, pero que dado el creciente nmero de programas y software es necesario escalarlo. Adems, no todos los usuarios creen que la calidad de la informacin es buena, sobre todo en los mbitos econmico y financiero.

1.6.3 Anlisis FODAPara entender de manera apropiada la situacin actual, se ha realizado un anlisis FODA, el cual brinda una visin global de todos los aspectos que es posible trabajar y aprovechar basados en la situacin actual de la organizacin. El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeacin estratgica, proporcionando la informacin necesaria para la implantacin de acciones y medidas correctivas y la generacin de nuevos o mejores proyectos de mejora6, en este sentido, es importante realizar las siguientes distinciones. FORTALEZAS 6

Existen resultados concretos del accionar del plan estratgico en sus aos anteriores. Existe una herramienta computacional integrada funcionando. Existen registros histricos con los cuales es posible trabajar. Los usuarios ya saben operar computadores y programas bsicos.

Fuente: http://uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf. Revisado el 1 de Febrero 2008.

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La universidad cuenta con un equipo de desarrollo de proyectos informticos. El plan estratgico es conocido por todos los actores de la universidad. DEBILIDADES Estructura rgida del sistema de informacin actual. Baja confianza por parte de algunos usuarios en relacin a la calidad de la informacin proporcionada por el sistema. Existe diversidad de objetivos entre los actores de la organizacin. OPORTUNIDADES Brindar a una organizacin sin fines de lucro utilizar una herramienta que brinde apoyo a la toma de decisiones. Mayores oportunidades de negocio ya que el sistema puede replicarse en organizaciones similares a la UVM. Permitir a la universidad conocer los puntos a mejorar debido al ordenamiento y auditora que realiza el presente proyecto. Alcanzar una mejor posicin dentro del mercado debido al aumento de velocidad en la toma de decisiones. AMENAZAS El nivel de complejidad que implica implementar un Balanced Scorecard, hace aumentar el riesgo. El estado dinmico del mercado puede hacer cambiar rpidamente los objetivos estratgicos. La poca identificacin por parte de los actores con el plan estratgico, puede llevar al fracaso de este. La imposibilidad de escalar el sistema de informacin de acuerdo al plan estratgico puede provocar serios problemas en la obtencin de informacin en el futuro. Al existir datos e informacin en diferentes formatos, es posible que se produzca un inconveniente al querer utilizar estas fuentes en una plataforma comn. Una vez determinados los factores internos y externos que inciden en la organizacin, es necesario generar una matriz FODA que brinde alternativas de accin de manera tal de maximizar las fortalezas y oportunidades y minimizar las debilidades y amenazas. Tabla 2.2. Matriz FODAFactores Internos Factores Externos Reforzar programas de capacitacin para funcionarios. Aumentar comunicacin entre los stakeholders. FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Generar estndares de calidad en las diferentes reas de la universidad.

Fortalecer espacios colaborativos capaces de contener y brindar informacin.

Fuente: Elaboracin Propia.

1.7 Alcances del ProyectoEl proyecto presentado se trabajar slo a nivel de diseo, por lo tanto, no est contemplada la implementacin de la solucin propuesta, as como tampoco un posterior seguimiento. Esto debido que el trabajo y tiempo requerido para un proyecto de las caractersticas antes descritas necesita

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de un equipo de trabajo que permita cubrir y preparar todas las reas involucradas en la organizacin. Sin embargo, en el 1.20, Seccin 1.21.4, se explican los aspectos necesarios de la mantencin, una vez haya sido implementada la solucin.

1.8 Solucin PreliminarPara resolver el problema, tomando en cuenta los objetivos planteados anteriormente y la matriz FODA, es necesario proponer una solucin que considere la situacin actual de la organizacin, tanto desde el punto de vista tecnolgico, estratgico y organizacional. En este sentido, para el uso y apoyo de indicadores es necesario contar con una plataforma que, preferencialmente, utilice los datos y registros generados por el sistema de informacin actual, de manera tal que estos brinden la base para la generacin de indicadores de gestin. Sin embargo, es posible que para la creacin de alguno de los indicadores propuestos en el Balanced Scorecard de la universidad, sea necesario adquirir los datos y registros desde otras fuentes de datos diferentes al sistema de informacin de la universidad. Por lo tanto, se propone crear un Datawarehouse (DW) o Almacn de Datos, de manera de establecer una base donde sea posible aplicar tcnicas de Data Mining (DM) o Minera de Datos. Para implementar la solucin propuesta, es posible disear una herramienta propia comprar una herramienta en el mercado la cual cumpla con los requisitos antes mencionados. En el caso de utilizar una herramienta diseada, esta se puede crear usando software libre o software licenciado, los cuales deben permitir cumplir con los requerimientos antes mencionados. Cualquiera de las alternativas de implementacin, deben interactuar con el modelo de Balanced Scorecard (BSC) que actualmente est en desarrollo por un grupo de trabajo de la Universidad de Via del Mar (UVM), de manera tal de conocer y establecer cules son los datos ms relevantes para la creacin de estos reportes e indicadores. Estos reportes se deben acceder desde la red interna de la universidad, la cual cuenta con los respectivos filtros de seguridad y acceso para cada usuario especfico, de esa manera se asegura un acceso sencillo y conocido para el usuario. En la Figura 2.4 se muestra el esquema de la solucin. La lgica de funcionamiento de la Figura 2.3 parte desde las diferentes acciones que toma la alta direccin, las cuales afectan directamente a la visin, misin y estrategia de la organizacin. Estos elementos estn conectados al Balanced Scorecard (BSC) de la universidad, de manera que los cambios que se producen a partir de la alta direccin, se transmiten y se representan en cada una de las perspectivas, mapas estratgicos e indicadores de dicho BSC, con el propsito de cumplir con lo establecido para cada elemento. Una vez determinados los mapas e indicadores en el BSC, se hace obligatorio definir los datos necesarios para generar tales indicadores, en ese sentido, es necesario extraer dichos datos de las diferentes fuentes de datos que estn en funcionamiento en la organizacin, los cuales deben ser guardados en un Datawarehouse (DW) para su posterior anlisis y transformacin a indicadores de gestin. Posteriormente y en base a los indicadores generados, se crean reportes que van dirigidos a la alta direccin, permitiendo as que se tomen las acciones correspondientes para el cumplimiento de los objetivos definidos en la visin, misin y estrategia de la universidad.

1.8.1 Modelo de Generacin de DatosComo se ha mencionado en el punto anterior, es necesario extraer registros de las diferentes fuentes de datos que estn en funcionamiento en la organizacin, de manera tal de generar informacin til para la toma de decisiones en la universidad. Sin embargo, estas fuentes son cargadas en su mayora a travs de los diferentes mdulos del sistema de informacin de la universidad, esto significa, que de necesitar algn cambio o agregacin de datos, es necesario realizarlos en dichos mdulos.

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Figura 2.4. Modelo de la Solucin Propuesta Fuente: Elaboracin Propia. Por su parte, los mdulos son alimentados con los datos provenientes de diferentes actores relacionados con la universidad, estos actores pueden ser internos y/o externos, y son constituidos por personas, unidades de la universidad, servicios, etc. De este modo, la universidad y el equipo encargado de desarrollar el BSC, puede generar un anlisis interno que brinde la posibilidad de determinar el correcto tratamiento de dichos actores, de acuerdo a lo establecido en la visin, misin y estrategia de la UVM. Finalmente, dicho tratamiento debe ir unido a medidas de temporalidad, es decir, cada uno de los actores evoluciona de manera diferente en el tiempo, lo que genera diferentes datos para cada medida temporal, sean estas semanas, semestres o aos. Por otro lado, la temporalidad permite que cada actor tenga multiplicidad de roles, es decir, a medida que transcurre el tiempo, los actores van tomando diferentes roles en su evolucin, definiendo as, diferentes tipos de datos para cada uno de ellos. En este sentido, es posible tomar como ejemplo al actor Alumno, el cual pasa diferentes etapas, desde postulante a matriculado y finalmente titulado, adems, Alumno puede ser visto desde diferentes roles dentro de su evolucin, tales como un sujeto que brinda datos acadmicos, financieros, estadsticos, entre otros. A modo de ejemplo, en la Tabla 2.3 se determinan algunos datos utilizados por diferentes actores que estn relacionados con diversos mdulos del sistema de informacin de la universidad. Estos datos, generan la base de la Figura 2.4, los cuales a su vez, son la plataforma de la solucin propuesta. En la Figura 2.5, es posible observar un ejemplo de cmo los actores evolucionan a travs de los aos y cmo se alimentan las fuentes de datos, para su posterior uso en el modelo de la solucin preliminar. En tal ejemplo se toma como referencia a un alumno que atraviesa por todos los procesos acadmicos necesarios para convertirse en un titulado. En cada etapa de su carrera, el alumno brinda datos a los diversos mdulos del sistema de informacin, los cuales a su vez

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traspasan dichos datos, segn la composicin de cada indicador del BSC, a las fuentes de datos respectivas. Tabla 2.3 Definicin de DatosNombre de Dato Descomposicin Nombre. Apellido. Direccin. Telfono. Nacionalidad. Correo Electrnico. Ao de ingreso. Carrera. Crdito. Avance. Puntaje PSU. Colegio. Carreras Elegidas. Crditos. Profesin. Experiencia. Honorarios Hora. Arancel Pactado. Matrcula Pactada. Cuotas.

Datos Personales

Datos Acadmicos

Datos de Postulacin

Datos Laborales

Datos Financieros

Fuente: Elaboracin Propia. De esta manera, es posible obtener mediante un anlisis, diferente informacin que es de utilidad para, por ejemplo, determinar tasas de retencin, crecimiento de alumnos, hacer seguimiento de los egresados, morosidad, obtencin de crditos del estado, entre otros. As, es posible realizar este trabajo para cada uno de los actores de la UVM, de manera tal de obtener informacin acerca de los profesores, administrativos, servicios e incluso por cada unidad, creando la base para la solucin preliminar y generando un anlisis que permite determinar el tratamiento para cada actor definido que se relaciona con la solucin.

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Figura 2.5 Evolucin de los Datos y sus Relaciones. Fuente: Elaboracin Propia.

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MARCO TERICOEn esta etapa del documento, se describen aquellos elementos que son utilizados para el anlisis y desarrollo de la solucin propuesta. Dichos componentes brindan una referencia conceptual que permiten entender cmo opera la solucin propuesta. De esta manera es posible determinar 4 elementos que brindan apoyo al proceso de anlisis y diseo de la solucin. Estos son: Balanced Scorecard (BSC). Datawarehouse (DW). Data Mining (DM). Teora de Indicadores.

Estos elementos se relacionan a travs de un conjunto de procesos mostrados en la Figura 2.4 del 1.2.3. Es as como todo el conocimiento, objetivos y metas generadas a travs del BSC debe ser una base para la definicin y creacin de indicadores, tomando en cuenta todas las variables que la teora de indicadores presenta. Una vez logrado esto, es necesario transferir toda la teora a una plataforma tecnolgica que apoye y sustente lo descrito anteriormente, es as como el DW brinda soporte a los procesos de minera de datos para generar los indicadores deseados. A continuacin, se presenta en detalle cada uno de los 4 elementos utilizados como pilar para el desarrollo del proyecto.

1.9 Balanced ScorecardEn el captulo anterior se hace referencia al Balanced Scorecard (BSC) o tambin llamado Cuadro de Mando Integral (CMI) como un elemento que compone la solucin propuesta, en este sentido es importante crear un marco de referencia acerca de que es el BSC. Es por lo anterior que en este punto del presente captulo se explican los factores relevantes de este modelo. El Balanced Scorecard es un modelo estratgico de administracin y control desarrollado por Robert Kaplan y David Norton en la dcada del 90. Este modelo combina el uso de indicadores actuales, histricos, objetivos y metas de la organizacin con el fin de identificar los factores internos y externos que son relevantes para la organizacin y as adaptar la estrategia a utilizar y ejecutarla. Es importante sealar que este modelo nace como respuesta a lo que los autores llaman Nuevo Entorno Operativo7, el cual est inserto en la era de la informacin y tiene 6 caractersticas relevantes. Funciones cruzadas. Vnculos entre clientes y proveedores. Segmentacin de los clientes. Escala global. Innovacin. Empleados de nivel. Los puntos antes mencionados son el campo de accin donde estar inserto el modelo de BSC, siendo este comn tanto para organizaciones sin fines de lucro, gubernamentales y no gubernamentales. Posteriormente, el modelo de BSC evolucion desde sus inicios como un modelo que adaptaba la estrategia existente a uno que la creaba, esto gracias a los mapas estratgicos (Ver ejemplo Anexo7

Kaplan, Norton 1996.

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B), los cuales fueron introducidos en la segunda generacin del BSC, en la primera dcada del 2000. Sin embargo, ambas generaciones comparten un elemento comn, que hace las veces de espina dorsal del modelo, este elemento son las perspectivas. Segn Kaplan y Norton existen 4 perspectivas en las cuales la organizacin centra su campo de accin, estas son: Financiera. Del cliente. Del proceso interno. Aprendizaje y crecimiento. En la Figura 3.6 se muestra como se relacionan las perspectivas antes mencionadas, junto con la visin y estrategia de la organizacin.

Figura 3.6. Perspectivas Balanced Scorecard. Fuente: Kaplan, Norton 1996. Cabe destacar que estas perspectivas no tienen un orden en particular, ya que estas estn interrelacionadas entre s, adems es posible dar mayor importancia a una perspectiva en particular, lo que no quiere decir que las dems sean dejadas a un lado. Esta lgica se da debido que el BSC es til para diferentes tipos de organizaciones.

1.9.1 Perspectiva FinancieraEsta perspectiva brinda una retroalimentacin acerca de cmo se est comportando la organizacin, debido que es la que contiene los indicadores financieros, los cuales finalmente presentan los objetivos de los dueos o accionistas.

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Es posible decir que la perspectiva financiera es la ms clara desde un punto de vista de manejo, ya que en ella se encuentran indicadores que son bastante medibles, es decir, son resultados concretos de las decisiones futuras o pasadas tomadas en la organizacin. Por lo general estos indicadores o medidas son ndices de rentabilidad, crecimiento, entre otros. Debido a lo anterior, la perspectiva financiera puede tener diversos objetivos financieros dependiendo del ciclo de vida del negocio, por lo tanto, Kaplan y Norton identifican 3 fases genricas, con el fin de vincular los objetivos financieros con la estrategia del negocio. A continuacin se muestran las 3 fases8: Crecimiento. Sostenimiento. Cosecha. Si bien, anteriormente se ha mencionado que todas las perspectivas tienen igual importancia, dependiendo del ncleo del negocio y la estrategia utilizada, la presente perspectiva entrega una visin general de las acciones que se estn haciendo bien o no, ya que esta presenta en medidas cuantificables, los resultados inmediatos y, segn los objetivos financieros, los objetivos a largo plazo de la organizacin, los que al final entregan las directrices para sobrevivir en el medio.

1.9.2 Perspectiva del ClienteEn los ltimos aos las organizaciones han dado mayor importancia al papel del cliente en el desarrollo de la organizacin, debido que estos son quines finalmente deciden, a travs de su satisfaccin, que organizaciones son las que liderarn el mercado. En este sentido, la perspectiva del cliente proporciona las tcnicas bsicas para que la organizacin entienda e identifique los principales factores que podran proporcionarle una diferenciacin con respecto a las dems entidades. De esta manera es importante conocer a los clientes y las acciones que a ellos les brindan satisfaccin. En este sentido Kaplan y Norton manifiestan lo siguiente: En el pasado, las empresas podan concentrarse en sus capacidades internas, enfatizando la actuacin del producto y la innovacin tecnolgica. Pero las empresas que no comprendan las necesidades de sus clientes descubrieron al final que los competidores podan hacer incursiones, al ofrecer productos y servicios mejor alineados con las preferencias de sus clientes9. Esto llevado al campo de las instituciones de educacin superior puede demostrar, que una organizacin que no conoce como cambian las preferencias de los futuros estudiantes de educacin superior, e incluso sus actuales estudiantes, puede cometer errores al abrir carreras que no satisfacen las necesidades del cliente y mercado, y que es posible planificar e invertir en puntos no relevantes para el desarrollo de la organizacin. Dentro de las tcnicas que evita lo antes mencionado se encuentran la identificacin del mercado y la identificacin de los diferentes segmentos de clientes, de esta manera es posible enfocar los esfuerzos de la organizacin sobre un grupo particular de clientes. Estos pasos son fundamentales ya que no realizarlos incide directamente en la perspectiva financiera. Debido que en BSC traslada todas sus perspectivas a indicadores y a partir de estos, junto con la visin y objetivos de la organizacin, se confecciona la estrategia, se hace crtico identificar aquellos indicadores claves de los clientes, los cuales son mtricas de satisfaccin que pueden ser medibles y analizables por la organizacin. Estos indicadores claves son: Cuota de Mercado. Incremento de los clientes. Adquisicin de clientes.8 9

Kaplan, Norton 1996. Kaplan, Norton 1996.

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Satisfaccin de clientes. Rentabilidad de los clientes. A continuacin, en la Figura 3.2 se muestra como se relacionan los indicadores antes mencionados. Si bien existen indicadores que tienen estrecha relacin con el cliente, tambin existen inductores que permiten que dichos indicadores sean potenciados en la medida que los inductores sean tomados en cuenta, siempre en relacin a los clientes. Estos inductores son: Tiempo. Calidad. Precio. Finalmente, una vez que se utilicen las tcnicas antes mencionadas y se seleccionen los indicadores ms relevantes, entonces la organizacin tendr la capacidad para desarrollar y aplicar los cambios necesarios para un ptimo funcionamiento.

Figura 3.7. Relacin entre los Indicadores de la perspectiva del Cliente. Fuente: Kaplan, Norton 1996.

1.9.3 Perspectiva del Proceso InternoEn esta perspectiva se busca identificar los procesos propios del negocio y organizacin en los cuales se est siendo eficiente, adems dichos procesos deben ser concordantes con los generados en la etapa de perspectiva del cliente, es decir, deben satisfacer las necesidades del

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cliente10. Por otro lado, tambin se busca mejorar aquellos procesos o servicio que presentan deficiencias o que simplemente no van con las necesidades del cliente. Otro punto importante es el hecho que esta perspectiva comienza su desarrollo una vez especificados los indicadores a utilizar en las perspectivas de cliente y financiera, esto debido que de esa manera es posible saber exactamente qu es lo relevante dentro de la organizacin, desde un punto de vista de, en que aspectos se destacan los procesos internos y de que manera estos sobresalen con excelencia. Si bien cada organizacin tiene procesos que son propios es posible adaptar dichos procesos a una cadena de valor genrica, con la cual es posible realizar una plantilla, la que se puede utilizar como gua para detectar los procesos ms importantes de la organizacin. En la Figura 3.3 se muestra una cadena de valor genrica. Dentro de la Cadena de Valor, es posible identificar 3 procesos principales, los cuales deben ser analizados de manera de crear, producir y entregar calidad y excelencia. Los procesos son los siguientes11: Innovacin. Operaciones. Servicio Post Venta.

Figura 3.8. Cadena de Valor Genrica. Fuente: Kaplan, Norton 1996. Una vez identificadas las fortalezas del proceso interno, es posible mejorar y potenciar aquellos puntos crticos. Luego es posible utilizar indicadores que brinden una retroalimentacin a la organizacin de manera de ajustar los objetivos y estrategia de ella. Dentro de los indicadores ms populares se encuentran: Tiempo. Calidad. Costos.

1.9.4 Perspectiva de Aprendizaje y CrecimientoEsta perspectiva est ligada fuertemente con las personas dentro de la organizacin, es decir, se enfoca en toda aquella gente que tenga que ver con las acciones que se ejecutan dentro de la10

Fuente: http://www.gerenciaynegocios.com/teorias/balanced_scorecard/02%20-%20concepto%20balanced %20score%20card.htm revisado el 5 de Agosto de 2007. 11 Kaplan, Norton 1996.

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empresa o institucin. La importancia de la persona no es relevante para esta perspectiva, esto quiere decir que las personas se ven desde un punto de vista transversal y no jerrquico, importando as los elementos valiosos, independiente de su posicin en la organizacin. En particular, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento hace nfasis en todas aquellas actitudes, conocimiento (individual como organizacional) y habilidades que puedan potenciar y mejorar las acciones llevadas a cabo dentro de una organizacin. Esto, junto con la administracin de recursos humanos, busca desarrollar sus productos adaptarse y aprender del entorno en el cul se est inserto. Segn Kaplan y Norton: El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Estas categoras son: Las capacidades de los empleados. Las capacidades de los sistemas de informacin. Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos. Estos elementos buscan crear y potenciar la idea del repositorio de conocimiento, que es bsicamente dejar dentro de la empresa y no en pocas personas todo el conocimiento adquirido a travs del tiempo, y que de un modo u otro potencia a la organizacin dentro del entorno en el que est inserta. Adems, busca determinar mtricas que ayuden a establecer que actores son realmente relevantes dentro de la institucin. En este sentido, las capacidades de las personas, se traducen en potenciar las contribuciones que realizan estos a favor de la organizacin. De esta manera surge la inquietud de contar con indicadores claves que brinden un nivel de conocimiento, por parte de la empresa, en relacin al nivel de compromiso de dicho empleado. Es as como Kaplan y Norton identifican 3 indicadores claves sobre los empleados: La satisfaccin del personal. La retencin del personal. La productividad del personal. En relacin con los sistemas de informacin, estos deben ser capaces de relacionar las 3 perspectivas anteriores del BSC de manera tal de entregar datos confiables y oportunos. Esto permite a las personas que trabajan en la organizacin, tener un feedback rpido y confiable sobre el producto o servicio que estn entregando a los clientes de la empresa o institucin. La motivacin y delegacin de poder tiene relacin con la integracin de las personas en la organizacin, tratar que las personas se sientan parte importante de ella es una de las tareas principales que se dan en esta perspectiva. De esta manera los empleados sentirn los xitos de la organizacin como propios, de modo tal que ellos se comprometan en todo momento.

1.10 DatawarehouseDatawarehouse es un concepto que en espaol significa almacn de datos, y que bsicamente tiene referencia con el uso de tecnologa y base de datos, lo que no significa que un DW sea en si una base de datos comn. De esta manera, un DW tiene por objetivo almacenar y administrar datos generados por diversas fuentes, por lo tanto, busca brindar soporte para el proceso de toma de decisiones gerenciales. En trminos ms formales un DW es:

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Datawarehouse es una coleccin de datos orientado a temas, integrados, no voltiles e historiados, organizados para el apoyo de un proceso de ayuda a la decisin12 De esta manera, es posible decir que los datos son almacenados en un solo lugar donde pueden ser accesados de manera directa cuando son necesarios para alguna accin, as el proceso de anlisis, consultas se hace ms rpido. De lo anterior, se desprende una serie de diferencias que tiene un DW en relacin a una base de datos operacional. En la Tabla 3.4 se muestran dichas diferencias. Una de las caractersticas de los DW es que estos generan bases de datos con una perspectiva histrica, utilizando datos de mltiples fuentes que se fusionan en forma congruente. Estos datos se mantienen actualizados, pero no cambian al ritmo de los sistemas transaccionales13. Los DW se basan principalmente en OLAP (Procesamiento Analtico en Lnea) y no tanto en OLTP (Procesamiento Transaccional en Lnea) ya que este ltimo se enfoca en maximizar la capacidad transaccional de sus datos, lo cual no es el fin de un almacn de datos, si no por el contrario, ser una soporte til para el anlisis de los datos almacenados. Cuando la definicin hace referencia a los datos integrados, esta se describe a la consistencia que deben tener los datos almacenados en el DW, esto tiene relacin a eliminar los datos no consistentes provenientes de las diversas fuentes, adems los datos deben tener diferentes niveles

Tabla 3.4. Diferencias entre un DW y una base de datos operacional.Base de Datos Operacional Datos Operacionales Datawarehouse Datos del negocio para Informacin

Orientado a la aplicacin

Orientado al sujeto

Actual Detallada

Actual + histrico Detallada + ms resumida

Cambia continuamente

Estable

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI), Per. de detalle para adecuarse a las necesidades de las consultas. Para esto es necesario intervenir en el formato de los datos recibidos, de manera tal de crear coherencia entre ellos. Un ejemplo de esto se podra dar si dentro de la universidad se identifica al alumno por el Rut, en otra unidad se le identifica por el nmero de contrato y as de diferentes maneras. La integracin se refiere a dar un formato e identificacin comn a estos datos. Relacionado con lo anterior, la definicin menciona la orientacin a temas, esto quiere decir que los datos pueden ser organizados en temas para un mejor acceso y facilidad de trabajo y mantencin. Sin embargo, no todos los datos ingresan a un DW, solo lo hacen aquellos que tienen estricta relacin con el negocio de la organizacin, en este caso la UVM. Finalmente, estos temas no12 13

Rob, Coronel 2004. Fuente: http://www.inf.udec.cl/revista/ediciones/edicion3/cwolff.PDF revisado el 15 de agosto de 2007.

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necesariamente deben ser una referencia de acciones, tambin lo pueden ser de sujetos, en el caso de la universidad, alumnos, profesores, proveedores de servicios, entre otros. Otro punto interesante es la no volatibilidad de los datos, es decir, datos que no cambien constantemente, es precisamente en este punto la mayor diferencia que se produce con las base de datos operacionales. Hay dos nicos tipos de operaciones: la carga inicial de datos y el acceso a los mismos. En un DW no hay actualizacin de datos como una parte normal de procesamiento, sin embargo sus 2 funciones principales son14: 1. 2. Carga inicial de datos. Acceso a datos.

De esta manera se evita hacer grandes modificaciones al DW, lo que ayuda a simplificar su diseo y mantencin. Sin embargo, el DW tiene en su estructura un total de 6 funciones u operaciones bsicas, las cuales se vern ms adelante. Finalmente, al sealar datos histricos, se busca definir que los datos que un DW contiene van ms all en un horizonte de tiempo tpico de las bases de datos operacionales debido que su funcin no es solo reflejar el estado de la actividad del negocio en el momento presente, es ofrecer la posibilidad de realizar un anlisis de tendencias. En la Tabla 3.5. se comparan las caractersticas antes mencionadas, entre un almacn de datos y una base de datos operacional.

1.10.1 Estructura y Arquitectura de un DWSi bien un DW puede ser distinto a otro en cuanto al uso y carga de este, ellos comparten elementos comunes como modelo bsico de funcionamiento. Estos elementos tienen relacin con las operaciones que un DW ejecuta para su trabajo. Los procesos bsicos de un DW segn Carmen Gloria Wolf son: 1. 2. 3. Datos operacionales. Extraccin de datos. Transformacin de datos.

Tabla 3.5. Comparacin de caractersticas entre base de datos operacional y DW.Caracterstica Integrado Datos en base de datos operacional Datos similares pueden tener significados diferentes Los datos son guardados con una orientacin funcional Datos son registrados como transacciones actuales Actualizaciones frecuentes Datos en almacn de datos Visin unificada de todos los datos

Orientado a Sujetos

Los datos son guardados con una orientacin a sujeto Los datos se registran con una perspectiva histrica Los datos no cambian, solo se agregan datos

Histrico

No Voltil

Fuente: Peter Rob, Carlos Coronel. Sistemas de bases de datos.14

Fuente: http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Inf/Lib5084/134.HTM revisado el 15 de agosto de 2007.

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4. 5. 6.

Carga de datos. Almacenamiento de datos. Acceso a datos.

Estos procesos son de alguna manera transparentes para los usuarios, siendo el ms utilizado el acceso a los datos a travs de una herramienta de despliegue de informacin. Sin embargo, es importante diferenciar estos procesos que son parte de la estructura del DW de la arquitectura de este. Los elementos de la arquitectura de un DW son15: Base de datos operacional / Nivel de base de datos externo. Nivel de acceso a la informacin. Nivel de acceso a los datos. Nivel de directorio de datos (Metadata). Nivel de gestin de proceso. Nivel de mensaje de la aplicacin. Nivel de Datawarehouse.

Nivel de organizacin de datos.

En la Figura 3.9. se esquematiza como se relacionan los procesos bsicos de un DW.

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Fuente: http://www.exa.unicen.edu.ar/catedras/dwhouse/Clase3_DW.zip revisado el 16 de agosto de 2007.

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Figura 3.9. Relacin de Procesos Bsicos en un DW. Fuente: Carmen Gloria Wolff 1999.

1.10.2 Mltiples Dimensiones y CubosEn un modelo de datos multidimensional los datos se organizan alrededor de los temas de la organizacin. La estructura de datos manejada en este modelo son matrices multidimensionales o hipercubos16. Como se dijo anteriormente, un DW se basa principalmente en OLAP, el cual tiene como caractersticas la utilizacin de tcnicas multidimensionales de anlisis de datos, adems dan soporte a la arquitectura cliente/servidor, entre otras caractersticas. Sin embargo, la primera caracterstica es la que resalta por sobre las dems, ya que una organizacin requiere ver sus datos desde mltiples dimensiones, es decir, el anlisis puede variar tantas veces como unidades (en el caso de la UVM) existen dentro de la organizacin. En este sentido, es posible destacar las funciones que brinda el anlisis multidimensional, entre los cuales destacan17: Funciones de presentacin de datos avanzadas. Esto hace referencia a tablas pivotes, grficos tridimensionales, referencias cruzadas, rotacin de datos, cubos entre otros. Funciones avanzadas de agregacin, consolidacin y clasificacin de datos.16

Fuente:http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S012056092006000300016&lng=en&nrm=iso#fig02 revisado el 22 de Agosto de 2007. 17 Rob, Coronel 2004.

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Funciones computacionales avanzadas. Funciones avanzadas de modelado de datos, por ejemplo soporte para escenarios qu suceder si. Es posible identificar diferentes maneras de implementar el acceso y consulta optimizado para datos multidimensionales, los ms comunes son ROLAP y MOLAP. ROLAP hace referencia a un OLAP Relacional, el cual es capaz de utilizar datos previamente calculados accesados directamente desde el DW. En este modelo la base de datos relacional maneja el almacenamiento de datos, el motor OLAP representa al nivel de aplicacin, este proporciona las funciones de anlisis, es decir, ejecuta las consultas de los usuarios, finalmente, una herramienta especializada es empleada para el nivel de presentacin. Lo anterior, describe un modelo de 3 capas, datos, aplicacin y presentacin. Dentro de las caractersticas de ROLAP destaca el hecho de ahorrar espacio, debido que accesa los datos directamente desde e DW por lo que estos siempre estn actualizados, adems, permite ver los datos en tiempo real. Finalmente, este modelo es usualmente representado por un esquema estrella el cual produce un modelo para el anlisis de datos multidimensionales. Cabe destacar que el modelo estrella utiliza 4 elementos. Hechos. Dimensiones. Atributos. Jerarquas de atributos.

Por otro lado MOLAP se diferencia de ROLAP ya que este solo utiliza 2 capas; Una base de datos multidimensional para acceder y obtener datos, y un motor analtico OLAP para ejecutar las consultas, esto implica que los clculos no son previamente ejecutados, lo que implica una diferencia con ROLAP. Los datos obtenidos del proceso ejecutado se visualizan conceptualmente en un cubo de datos, el cual consta de n dimensiones. Estas formas son estticas, es decir, no estn expuestas a cambios y deben ser creados previamente a su utilizacin, lo que imposibilita generarlos a travs de consultas dinmicas. Esto determina la utilizacin de este modelo en un marco en el cual las consultas son conocidas y no cambiantes, esto implica trabajar con un volumen reducido de datos. En la Tabla 3.6 se muestra una comparacin entre ROLAP y MOLAP.

1.11 Minera de DatosLa Minera de Datos o Data Mining (DM) un proceso que permite analizar datos desde diferentes perspectivas para transformarlos en informacin til para el usuario. Ms formalmente la minera de datos es: Una metodologa diseada para realizar bsquedas de conocimiento a travs del contenido de una base de datos con una mnima intervencin del usuario durante la fase de bsqueda18. Principalmente el DM busca establecer de manera automatizada la base para la toma de decisiones y la comprensin del negocio. Para este propsito es necesario identificar las divisiones generalizadas que contiene una base de datos dentro de una organizacin, de manera de segmentar el trabajo necesario para la extraccin de conocimientos de los datos. En la Figura 3.10 se muestra dicha segmentacin.

Tabla 3.6. Comparacin de caractersticas entre ROLAP y MOLAP.

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Rob, Coronel 2004.

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Caracterstica Esquema

ROLAP Estrella, es posible agregar ms dimensiones dinmicamente Mediano a grande

MOLAP Cubos, es necesario crear los cubos previamente Pequeo mediano

Tamao de la base de datos

Cliente/Servidor Arquitectura Basada en estndares Abierta Acceso Soporta solicitudes dinmicas Dimensiones ilimitadas Recursos Flexibilidad Escalabilidad Velocidad Alta Alta Alta Buena con datos pequeos Promedio con datos medianos y grandes

Cliente/Servidor Patentada

Dimensiones pre definidas Dimensiones ilimitadas Muy altos Baja Baja Rpida con medianos datos pequeos y

Promedio con datos grandes

Fuente: Peter Rob, Carlos Coronel. Sistemas de bases de datos. El primer nivel representa los datos que se encuentran en las base de datos dentro de cualquier organizacin, mientras que el segundo son los datos filtrados de manera de proveer informacin que es til para el usuario, estos datos estn procesados y crean la base para comprender el negocio y de esa manera brindar ayuda para la toma de decisiones. Finalmente, el ltimo nivel representa la informacin altamente especializada. En general, la minera de datos consta de 5 elementos los cuales conforman todos los niveles de esta metodologa, estos elementos son19: Extraer, transformar y cargar los datos desde el DW. Almacenar y administrar los datos en una base de datos multidimensional. Brindar acceso a los analistas de negocio y profesionales de tecnologas de informacin. Utilizar un software para el anlisis de los datos. Presentar los datos en formatos tiles tales como grficos o tablas.

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Fuente: http://www.anderson.ucla.edu/faculty/jason.frand/teacher/technologies/palace/datamining.htm revisado el 25 de Agosto de 2007.

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Figura 3.10. Extraccin de Conocimiento de los Datos. Fuente: Peter Rob, Carlos Coronel. Sistemas de bases de datos. Estos 5 elementos estn asociados a diferentes pasos que se van ejecutando durante todo el proceso y que en definitiva permiten conseguir el objetivo del DM. En este sentido la preparacin, anlisis y clasificacin de los datos permiten identificar las caractersticas comunes entre ellos para su posterior utilizacin. Adems, la adquisicin de conocimiento junto con la prediccin en base a los resultados obtenidos permite desarrollar la potencialidad que ofrecen las diferentes herramientas tecnolgicas, las cuales finalmente brindan al usuario y organizacin las caractersticas deseadas. Otro elemento importante es el software que se utiliza para la ejecucin del modelo de minera de datos. Si bien existen diversas herramientas que permiten trabajar con DM, estas se basan en elementos comunes para implementar el modelo. Estos elementos tienen relacin con el anlisis de relaciones y patrones y determinan a dichas herramientas en 3 grupos, estticas, redes neuronales y de auto aprendizaje. Adems existen 4 divisiones para los grupos antes mencionados y que es la manera en cmo estos almacenan y relacionan los datos. Estas divisiones son20: Clases. Agrupacin. Asociacin Patrones secuenciales.

Finalmente, es importante destacar que existen diferentes tipos de anlisis con los cuales los diversos paquetes de software pueden trabajar, entre estos se encuentran los algoritmos genricos, rboles de decisin, reglas de induccin y el mtodo del vecino ms cercano, entre otros.

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Fuente: http://www.anderson.ucla.edu/faculty/jason.frand/teacher/technologies/palace/datamining.htm revisado el 25 de Agosto de 2007.

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1.12 Teora de IndicadoresDentro del presente captulo, se hace referencia a la importancia que tienen los indicadores de gestin dentro de las organizaciones, y cmo estos son de utilidad para realizar los diferentes procesos dentro de ellas. En este sentido es que se hace necesario determinar que son y cmo se utilizan los indicadores, adems de relacionarlos con el proyecto de ttulo. Un indicador es un elemento que es utilizado para mostrar o significar algo mediante indicios y seales, trasladando este significado en un ambiente organizacional o productivo, el indicador es un elemento informativo de cmo se est realizando una actividad. 21 En rigor, los indicadores apoyan y ayudan a las personas a tomar decisiones dentro de la organizacin. Es importante destacar que un indicador siempre est asociado a un objetivo planteado previamente por la organizacin, esto, con el fin de contar con un parmetro de comparacin, con el cual se coteja la informacin entregada por el indicador. Es importante que los indicadores trabajen con datos fieles y en tiempo real, de manera tal que sea posible contar con la mejor calidad de informacin para tomar las mejores acciones. Sin embargo, no todos los indicadores sirven para todas las organizaciones, de esta manera es necesario hacer una identificacin de cules indicadores son mejores que otros, en funcin de la capacidad que brindan para dirigir la organizacin y de la posibilidad de adaptacin de estos frente al entorno, tanto interno como externo. Finalmente, todo va a depender si se busca mejorar un proceso, desarrollar la organizacin o implementar un cambio de estrategia, para el tipo de indicador idneo a implementar. En este sentido, segn Olve 22 existen 2 alternativas para definir e implementar indicadores; desarrollar medidas partiendo desde cero, es decir, analizando y creando medidas que antes no se utilizaban, , usar medidas que ya existen y se encuentran en varios sistemas de informe, teniendo siempre en cuenta que, existen indicadores que son inductores de resultados y otros que son medidas de resultados.

1.12.1 Definicin y Creacin de IndicadoresA rasgos generales el ciclo para crear un indicador dentro de una organizacin, cuenta con una serie de pasos que permiten una visin global de lo necesario para definir los indicadores ms relevantes para la toma de decisiones. Es por lo anterior que dentro de una organizacin es necesario plantear ciertas preguntas que ayuden a definir la direccin o rumbo que se debe tomar. Entre las preguntas ms comunes se encuentran:23 Qu debemos medir? Donde es conveniente medir? Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos? Estas preguntas, ayudan a definir fechas, reas, encargados y relaciones, entre otras, de manera tal que la creacin de un indicador refleje claramente la realidad del estado actual, adems de brindar informacin sobre quin o quines son los responsables de las reas incidentes en dicho indicador. Por otro lado, los indicadores deben ser auto explicativos, tanto por su nombre como por su objetivo, es decir, que sean claramente reconocibles a lo que apuntan, as como tambin preciso en el reconocimiento de lo que miden.21 22

Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/indicadores.htm revisado el 18 de Febrero 2008. Olven, Nils-Gran 2004. 23 Fuente: http://www.valoryempresa.com/archives/lecciones/leccion5/gestion_indicadores1.htm revisado el 19 de Febrero 2008.

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Una vez respondidas las preguntas anteriormente expuestas, es necesario definir las diferentes dimensiones de los indicadores deseados. En este sentido es posible decir que un indicador puede ser encasillado en dimensiones generales, tales como: Desempeo. Calidad. Financiero. De eficacia. De eficiencia. Gestin. Cumplimiento. Otros. Adems, es posible clasificar a los indicadores en 2 grandes funciones u objetivos, los cuales son; Funcin Descriptiva, la cul es un aporte de informacin sobre el estado real de una actuacin o programa, y la Funcin Valorativa, que aade a lo anterior un juicio de valor basado en antecedentes objetivos.24 Una vez lograda la identificacin y clasificacin de los indicadores necesarios para la organizacin, es preciso comenzar el proceso de creacin de ellos. Dentro de las etapas de construccin es posible encontrar: 1. Identificar y/o revisar productos y objetivos 2. Identificar las dimensiones y mbitos de desempeo. 3. Establecer responsabilidades organizacionales 4. Establecer referentes de comparacin 5. Construir frmulas o algoritmos 6. Recopilar la informacin necesario 7. Validar los criterios tcnicos 8. Analizar los resultados obtenidos 9. Comunicar e informar los resultados El proceso antes mencionado, puede variar segn la cantidad de informacin con que cuente la organizacin y segn cmo estn definidas las reas dentro de la misma, ya que para un buen resultado, es necesario contar con la participacin de todos los actores dentro de una organizacin, debido que estos se vern afectados por los resultados que arrojen los indicadores.

1.12.2 Indicadores y TecnologaSi bien no es necesario implementar y utilizar una base tecnolgica para la utilizacin de indicadores, esta resulta de mucha utilidad al momento de brindar apoyo al proceso de seguimiento, actualizacin y presentacin de estos, ya que de lo contrario, el tiempo necesario para realizar el seguimiento y presentar los resultados de los indicadores puede no ser inmediato, dependiendo eso s, de la cantidad y complejidad de estos. Este punto es importante ya que en la medida en que se acorten los plazos y la empresa cuente con informacin ms oportuna, la retroalimentacin que genera la medicin de resultados ser ms preciso, permitiendo realizar acciones correctivas ms eficaces.25 En este sentido, existen diversas herramientas capaces de24

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Fuente: http://www.slideshare.net/schuschny/clase-10-indicadores-de-desempeo/ revisado el 19 de Febrero 2008. Ballv, Alberto. 2002

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ofrecer el apoyo necesario para el proceso de utilizacin de indicadores, estas herramientas van desde sistemas de generacin de reportes, hasta sistemas de informacin, tanto gerenciales como ejecutivos. Sin embargo, y pese a todos los beneficios que la tecnol