D O S S I E R

S u m a r i oFactores de éxitoen la empresaUtiliza la técnica delcredit scoring para sabersi tu empresa va por elcamino correcto....pág. 94

La organización del negocioCómo diseñar el plan deempresa y ventajas deeste diagnóstico...pág. 96

El área financieraHerramientas para redu-cir costes y depender almínimo de la financiaciónexterna................. pág. 98

Marketing ydirección comercialEvalúa tu departamentode marketing con lamatriz RMG.........pág. 100

Recursos humanosLas claves de la selecciónde personal, los contratosy los sueldos. El climalaboral y la resolución deconflictos......... pág. 102

Dónde informarteBibliografia básica y telé-fonos útiles para solicitarsubvenciones......pág. 104

El éxito no llega por casualidad. Para consolidar un negocio todo debe estar bajo control:desde el estudio de viabilidad del proyecto hasta el diseño del plan de empresa, la gestiónde los recursos humanos, las necesidades de financiación y las estrategias de marke t i n g .

Elaborado por Pilar Ponce de León

Cómo crear una

s ó l i d ae m p r e s a

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E m p r e n d e d o r e s

• Registro Mercantil Central• RMG & Asociados• Instituto de Empresa • Comunicación Empresarial • Towers Perrin • Inst. de Estudios Económicos• Asociación de Jóvenes

Empresarios (AJE) • M u n d i - P r e n s a• William M. Mercer• Watson Wyatt • Escuela Superior

de Administración y Direcciónde Empresas (ESADE)

• Hay Group • IESE (Universidad de Navarra)• Corporate Resources Group • E C O N E T• Consejo Superior de Cámaras

de Comercio• INFORMA. Información

E c o n ó m i c a• Dun & Bradstreet• RdM. Recursos de Mercado

Fuentes c o n s u l t a d a s

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

Antes de abrir una empresa es imprescindible dedicarun tiempo a analizar su viabilidad. De este trabajo previodepende en buena parte que prospere el nuevo negocio.

F a c t o res de éxito en la empresa Angel Lozano presi-de una compañía

ya consolidada, perosus comienzos fueronduros. “Me convertí enempresario porquenadie me daba trabajo–explica–. Iba condu-ciendo el camión yescuché una conferen-cia de Peter Druckerque decía que unaempresa es como unlabrador: primero hayque arar, luego sem-brar y por último reco-lectar. Me sorprendíporque hasta entonceshabía sido labrador.Entonces pensé: puedoser empresario”. A esta comparación,Lozano añade algo desu cosecha: “si en larecolección no dejassemillas para el próxi-mo año te quedarás sinnada. Para que unaempresa continúe tie-nes que reinvertir con-tinuamente en ella”.Factores clave“Los primeros años tie-nes dificultades prácti-camente en todo”, poreso para el presidentede Redur, “es impor-tantísimo contar conun buen líder y actuarcon sentido común”. Lozano destaca otros

factores: “la empresaes el empresario y lostrabajadores que estánen ella”. En cuanto alos clientes, hay quedarles “un gran servi-cio, a un justo precio ycon gran seriedad”.La filosofía de la com-pañía es otro aspecto adestacar. Según el pre-sidente de Redur, hayque basarla “en la hon-radez y en el cambiocontinuo. Los hábitosde compra cambianconstantemente. Si tunegocio no se adelantaa estos cambios, tienespoco que hacer en unmercado como este”. Momentos difíciles“No hay que tirarnunca la toalla. Creesque estás al límite,pero al día siguienteves que puedes dar unpaso más”, dice Loza-no. Además, “el éxitocreo que está en sacarlo positivo de esosmalos momentos. Sieres sumamentereceptor, analizas lascosas con serenidad ylas pones en positivo,verás cómo hay cosasque te han enseñadomucho y te han benefi-ciado más de lo quehas perdido”.

“No tires la toalla, siemprepuedes dar un paso más”

D O S S I E R

Consejos prácticos

● “En la etapa de arra n q u e, las dos condicio-nes indispensables de la supervivencia deuna empresa son que el pro p i e ta r i o - c o n t ro-lador responda con flexibilidad a las necesi-dades de los clientes y que maneje muy efi-cientemente los costes”, explican los auto re sdel libro ‘Empresa fa m i l i a r ’.

● “A través del conta c to dire c to con los clien-tes y los prove e d o res podemos conseguir: unt ra to personalizado, una constante adapta-ción, una continua flexibilidad y una buenapublicidad”, destaca Anna Mercadé, miem-b ro de la Cámara de Comercio de Barc e l o n a .

● “Actualmente re s u l ta arriesgado enfocar elnegocio solamente de cara al corto plazo.Bien es cierto que si no solucionas los pro-blemas inmediato s, jamás llegarás al larg oplazo, pero también es cierto que una fo r m ae q u i vocada de solucionar los problemas dia-r i o s, puede dar lugar a gra ves problemas enel futuro”, comenta Miguel Cañadas, auto rdel libro ‘Cómo crear empresas re n ta b l e s ’.

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sorpresas, lo que significa falta de pre-paración. La gente se tira a la piscinapensando que arreglará los problemascuando aparezcan”.

S en tar bien las basesPara Thibaud Durand, subdirector delárea de creación empresarial del Insti-tuto de Empresa, “el futuro éxito estácondicionado por el trabajo previo.Así, el estudio de viabilidad contem-plará el equilibrio entre cinco factores:

● La idea. Desarrollar una idea pen-sada, innovadora y diferenciada.

● El empresario. Debe tener visiónde negocio, liderazgo y ambición.

● P l a n i f i c a r . La idea se desarrollaráen un plan de acción estructurado.

● Buscar recursos. Captar los recur-sos financieros y humanos adecuados.

● G e s t i o n a r . Asegurarse que la

nueva empresa está bien gestionada yque el plan se ejecuta de forma óptima.

E vitar problemasLas conclusiones del estudio no debenolvidarse una vez abierto el negocio, ya

Lo que el viento se llevó...

Según José María GómezG r a s, profesor de Organiza-

ción de Empresas de la Universi-dad de Alicante, “los riesgosprincipales de la actividad no sepueden evitar en su totalidad,

aunque suelen radicar en elequipo de dirección y en el des-conocimiento de cualquieraspecto fundamental del nego-cio”. Por ello, para T h i b a u dD u r a n d, “la creación de una

empresa con visos de perma-nencia en el tiempo sólo puederesultar de una ambiciosa pre-paración individual, de un pro-fundo análisis de viabilidad y deun proceso de venta acertado”.

C o n s t i t u c i o n e s, disoluciones y fusiones en el ámbito nacional

Causas del fracaso de las estrategias de empresa

1 0 6 . 7 7 8 4 . 3 3 6 7 0 4 – – –9 6 . 5 5 0 1 7 . 7 8 2 9 0 9 8 7 79 5 . 6 6 8 1 4 . 8 7 4 1 . 1 7 2 8 7 3

1 0 5 . 6 0 1 1 3 . 7 7 8 1 . 4 0 0 7 9 82 7 . 6 4 0 4 . 2 8 6 5 2 5 – – –

1 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 9 *

C o n s t i t u c i o n e s D i s o l u c i o n e s F u s i o n e s Q u i e b r a

que “la base de la supervivencia recaeen un siempre volver a empezar: anali-zar, planificar y gestionar”, explicaDurand. Además, “el análisis continuopermitirá conocer el estado en que seencuentra la empresa y su posible evo-lución”, añade Oriol Amat, doctor enCiencias Económicas.

Sólo de este modo será posible evitarlas principales causas de fracasoempresarial que Durand atribuye a“una falta de planificación, de recursoso liquidez, equipo directivo pobre,escaso conocimiento del sector o delnegocio, falta de capacidad de direc-ción, energía o fe en el proyecto”.

No todo son obst á culosLas empresas recién creadas poseendos características que se presentanademás, como su principal ventaja:

● F l e x i b i l i d a d . “En una empresapequeña, nueva, es más fácil estimularla creatividad que en una empresa

grande”, dice el consultor de pymesJosé María Mateu. “Pero no sólo esto.Además es imprescindible hacerlopara compensar la falta de otros recur-sos. En las pequeñas empresas no hayburocracias que lastren la creatividad,hay más flexibilidad para adaptarse alos cambios; y están mejor dotadas–continúa Mateu– para competir enlas auténticas guerras de guerrillas enque se han convertido muchos de losmercados actuales”.

● Trato directo. “Otra ventaja de lapequeña empresa que hemos de valo-rar como clave del éxito es el trato con-tinuo con el cliente y el proveedor, quetanto persiguen las grandes empresas–afirma Anna Mercadé en su libroMujer emprendedora–. Este f e e d - b a c kes el termómetro del que disponen laspymes para evaluar el grado de satis-facción del cliente. Con esta informa-ción, es posible asegurar la produccióny la continuidad del negocio”.

¿ Tu empresa va por buen camino?

E xiste una técnica llamadacredit scoring en la que se

asignan puntos a varias caracte-

rísticas de la empresa con el finde formular predicciones sobresu futuro. Según este estudio, un

negocio tendrá problemas quep u e d en afectar a su superviven-cia si obtiene más de 25 puntos:

Si a una empresa se le asignanmás de 25 puntos se puede pen-sar que tiene una probabilidadelevada de tener importantes

problemas a corto o medioplazo. Lógicamente, hay queusar este tipo de estudios conlas suficientes prevenciones ya

que cada empresa y cada sectortienen características especiales.De todas formas, es útil tomarlocomo punto de referencia.

Fuente: Emprender con éxito.

Dirección que no delega. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8Consejo de administración pasivo y que no sigue de cerca la marcha de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6Directivos con formación insuficiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2Director financiero poco experimentado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Ausencia de control presupuestario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Ausencia de presupuestos de tesorería. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Ausencia de sistemas de cálculo de costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Manipulación de datos contables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4Tensiones financieras. . . . 4Beneficios reducidos o ausencia de beneficios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4Respuesta insuficiente y tardía a los cambios. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5Endeudamiento excesivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5Exceso de inversiones en existencias y clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5Entrada en proyectos de alto riesgo que superan las posibilidades de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 5

T O T A L 1 0 0

Entre los meses deenero y marzo de1999 se constituye-ron en España 174empresas menos quedurante el mismoperiodo del 1998.

Realizar un estudio de viabilidad de la futuraempresa es imprescindible para sentar lasbases de un negocio sólido.

Tras superar la dura pruebade la burocracia, los nego-cios recién constituidossuelen tropezarse con otra

clase de dificultades de mayor enver-gadura. Eso pone de relieve el ConsejoSuperior de Cámaras de Comercio:sólo el 14% de las personas que inicianlos trámites llegan a crear la empresa.De ellas, más del 50% no pasan el pri-mer año de vida. Pero no te desanimes,en este dossier, E m p r e n d e d o r e s j u n t ocon diversas consultoras y empresarioste proporcionamos información eficazpara que tu proyecto se haga realidad.

Pedro Nueno, profesor del IESE,advierte: “inmediatamente después decrear una empresa, a veces ocurren

* Los datos de 1999 se refieren a los registrados durante el primer trimestre del año.

Según un estudiode Dun & Brads-treet, el 93,1% delas empresas sus-penden pagos oquiebran por laincompetencia desus dirigentes.

Ángel LozanoPresidente de la compañía

de transportes Redur.

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

Las continuas amenazas que sufren los negocios puedensuperarse con un plan de empresa que detecte los problemasque pueden surgir y prevea medidas para afrontarlos.

La organización del negocio“La cultura empresarial

debe basarse en la ética”

D O S S I E R

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juicio de Oriol Amat, doctor en CienciasEconómicas, “impide afrontar y anali-zar los problemas que a medio plazohunden el negocio”.

E laboración del plan“La realidad demuestra que las posibi-lidades para diseñar el contenido deun plan de negocio son muy variadas”,dice Gómez Gras. Sin embargo, sí

puede establecerse un guión estándarque recogería los siguientes epígrafes:presentación del empresario y de lostrabajadores, identificación e historialde la empresa, descripción y atributosdel producto o servicio, mercado alque se dirige y competencia existente.

Los autores de La creación de laempresa propia recomiendan además:

● C o m p l e t o . El análisis debe exten-derse a todas las áreas de la empresa.

● P e r i ó d i c o . Debe hacerse de formacontinuada a fin de conocer en cadamomento el estado en que se encuen-tra la empresa. El horizonte temporalsuele ser de dos años o incluso menos.

● Variedad de opiniones. C o n v i e n eque en su elaboración participen ter-ceras personas (proveedores y clientes)para aumentar la eficacia, credibilidady creatividad del mismo.

● O b j e t i v o s . Es importante estable-cer metas, pero que no sean inamovi-

bles, de modo que se permitan ajustesa la hora de su puesta en marcha.

● Aportar soluciones. Es aconsejableañadir distintas alternativas que sepuedan seguir en función de cómotranscurra la actividad empresarial.

Ven tajas del diagn ó sticoEl esfuerzo que requiere elaborar elplan de empresa tiene sus beneficios:

● I n t e r n o s . Sirve para asignar conracionalidad recursos y responsabili-dades y unifica la mentalidad internadel negocio. Asimismo, es útil paraaprender “a discernir las cuestionesprioritarias de las secundarias y darlesel tratamiento adecuado en función desu importancia”, dice Anna Mercadéen su libro Mujer emprendedora.

● E x t e r n o s . Ayuda a comunicar elproyecto en caso de que necesitemosbuscar nuevos socios o colaboradores,solicitar préstamos o subvenciones ypara promocionar nuestra actividad.

En opinión de Jose María GómezG r a s , doctor en Ciencias Eco-nómicas y Empresariales, “nin-guna empresa debería

funcionar sin unas líneas maestras queprevean, con cierto rigor, qué se intentahacer, cuándo, cómo, por qué y conquién, para lograr los cambios internos yexternos que se precisen”. La carencia deeste guión o plan de empresa es lo que a

Requisitos indispensables

En la etapa de arranque deuna empresa es impres-

cindible instaurar unas reglasbásicas de actuación, ya quecomo dice Josep Chías, pro-

fesor de ESADE, “el liderazgosólo se alcanza teniendo lasideas claras y persistiendo enuna línea”. Por ello es necesa-rio que exista un buen líder

que sepa marcar objetivosclaros e instaurar una culturaempresarial acorde con lasambiciones de la empresa yde sus trabajadores.

“Necesitamos la opinión de otraspersonas, ya seanempresarios, amigos o asesores,que puedan vernuestros problemasdesde fuera, demanera objetiva”,aconseja Anna Mercadé.

Los objetivosPara Xavier Gimbert y Pedro Nueno, “la necesi-

dad de tener objetivos es evidente”. Son una guíapara la acción, ayudan a priorizar y a asignar recur-sos. Ambos expertos explican cómo deben ser:

●Por áreas. Se fijaránen todos los departa-mentos del negocio.

● C l a r o s . “Un objetivoclaro es un objetivocuantificado. Es decir,poner números entorno a las expectati-vas, a lo que creesque vas a vender, quevas a comprar, a loscostes que tienes...”

● D e s a f i a n t e s . “ L o sobjetivos no puedenser cómodos. ¿Tengoque sufrir yo? Pues sí,tienes que sufrir”.

●A l c a n z a b l e s . “ L o sobjetivos pueden inci-tar a conseguir unreto. Por lo cual, moti-van y favorecen que la

empresa no pierdavitalidad, aunque sedebe ser cuidadosopara no traspasar lalínea que separa elreto de la utopía, yaque un objetivo debeser alcanzable”.

● C o n t r o l a b l e s . “ H a b r áque someter a análisisy evaluaciones losresultados obtenidos.Ello permitirá extraerconclusiones y, si espreciso, replantearestrategias para evitarerrores”.

●T e m p o r a l e s . “ S i e m-pre deberán marcarsedentro de un periodo,es decir, a corto,medio y largo”.

El gestor La cultura empresarialDebe ser más navegante que estratega, establecer redes de

contacto en lugar de actuar jerárquicamente y tener como fuen-te de entusiasmo el cambio y no la estabilidad. Los expertos L a i rR i b e i r o y Pedro Nueno señalan otros puntos a tener en cuenta:

“Las empresas tienen las mismas características que los seres humanos: irresponsables,altruistas, creativas...”, dice Lair Ribeiro. En cualquier caso, “la gestión de la cultura corpora-tiva debe ser una actividad explícita, transparente, que cuente con la participación de todoslos trabajadores y que esté constituida por personas que interaccionan unas con otras”.

● H o r a r i o s . “Tu serás tu jefe,pero acabarás trabajandomás horas que el que estáen una empresa trabajandopara otros. Debes ser cons-ciente de que muchosdependen de ti; y tú, demuchos otros”.

● Por orden. “El propietariono puede olvidar que laestructura debe seguir a laestrategia; es decir, primerodetermino mi estrategia y acontinuación creo unaestructura para aplicar enella la estrategia planteada”.

● R e a l i s m o . Hay que mante-ner la ilusión, “pero no tantocomo para cegarse. Sé rea-lista sobre el producto, elsector, tus empleados, tuspropias capacidades. Estar

al tanto de la realidad actualte permitirá sobrevivir, yentonces podrás planearestratégicamente la puestaen práctica de tus sueñosmás audaces”.

● Lo que quieres hacer. “Sobre todo hay que asegu-rarse de que el estilo de tra-bajo en que te has embarca-do es lo que quieres hacer yque estás dispuesto a acep-tar con gusto todas las ser-vidumbres que tiene gestio-nar una empresa propia”.

● Capacidad y ambición.“Hay que ser consciente delas capacidades y limitacio-nes, y evitar que la ambiciónte lleve a verte como noeres” y, por tanto, a cometererrores que luego se p a g a n .

● “ Pa ra que el diagnóstico sea útil debebasarse en el análisis de todos los dato sre l evantes y debe ir inmediata m e n t eacompañado de medidas corre c t i va sp a ra solucionar los puntos débiles ya p rovechar los fuertes”, dice Oriol Amat,d o c tor en Ciencias Económicas .

● “ V i ve también fuera de la empresa. Esd e c i r, de vez en cuando, hay que sercapaz de salirse de la realidad y ver lae m p resa con un poco de independencia:si esto no fuera mi empresa, ¿cómo lavería yo? Que no estés tan absorbidoque no veas la realidad”, aconseja Pe d roNueno, profesor del IESE.

● “Realizar el plan de empresa por escritopermitirá ver si el conjunto es cohere n t e.También ayudará a ver si hemos olvida-do datos fundamenta l e s, contra s tarlos yp rever eventuales problemas”, re c o m i e n-da Marcel Planellas, profesor de ESADE.

Consejos prácticosF u e r t e

◗ E l liderazgo es c l a r o .◗ Se apuesta por los recursos humanos.◗ Se fomenta el desarrollo de todas las capaci-

dades disponibles.◗ Se dispone de un conjunto de símbolos y ritos

que dan unidad y sentido de pertenencia.

Cerrada o autocrática.◗ En este tipo de organización impera la rigidez

al proceder bajo la jerarquía de la autoridad yla distribución y estructuración vertical.

◗ Se imponen los fines y las metas sin facilitar elconsenso entre los trabajadores.

◗ Los controles son muy exhaustivos.

A d a p t a b l e .◗ Los directivos se preocupan de los consumido-

res o clientes, accionistas y empleados.◗ Se valora a las personas y a los procesos capa-

ces de generar valor.◗ Se adoptan riesgos de cierto nivel con afán de

servir a los intereses de toda la compañía.

S a l u d a b l e◗ La dirección tiene una perspectiva externa y

una credibilidad interna.◗ El comportamiento permite ajustar las accio-

nes y las necesidades.

D é b i l◗ La dirección estratégica no es clara.◗ Se posee una tecnología obsoleta.◗ No hay desarrollada una estructura que sea

adecuada al medio y a las propias posibilida-des de la compañía.

◗ Descuida los recursos humanos.

Abierta o participativa.◗ Se fomenta la dimensión horizontal del trabajo

y se crean grupos de trabajo autónomos multi-d i s c i p l i n a r e s .

◗ Se agiliza la fluidez de las informaciones.◗ Se confía en los empleados.

I n a d a p t a b l e .◗ La dirección sólo vela por sus intereses.◗ Se utilizan prácticas obsoletas de gestión en

lugar de generar iniciativas del propio lideraz-go por aversión al riesgo.

◗ La dirección procede de manera aislada, noadaptándose a los cambios del entorno.

E n f e r m i z a .◗ Es arrogante y fuerte.◗ La dirección no valora debidamente la impor-

tancia de los accionistas, clientes y personal.◗ La gestión es centralizada y muy burocrática.◗ Frena la innovación.

Fuente: Organizar: acción y efecto.

Poder llevar a la prác-tica su concepción

de lo que es un nego-cio empujó a GonzaloMijangos a poner enmarcha su empresa,una asesoría y consul-toría en comercio exte-rior. “Yo llevaba quinceaños trabajando paradiversas empresas.Pero las compañías unpoco grandes tienenuna estructura conmuchas rigideces.Cuando te empiezas aencontrar incómodoporque quieres hacerlas cosas a tu forma,entonces es cuandodecides dar el salto”. Trabajo duroGonzalo Mijangoscomenzó con ciertasventajas: conocía elsector y disponía decontactos. Aun así, enocasiones se echa demenos ser empleado yno empresario. “Tardeo temprano tienes pro-blemas y tienes queapechugar tú con todo.Cuando estás en unaorganización grande esmás fácil saltar lasbarreras que surgen ysi necesitas algo, te lodan, te lo compran. Tesientes respaldado.Ahora todas esas cosas

las sufres en tu propiapersona”, aseguraMijangos. Algunos consejos“Tienes que arrancarcon una ilusión del dosmil por cien, porquecuando ya no estás enuna organización, hacemucho frío – reflexionaMijangos–. Además, esfundamental tener elconcepto claro de loque quieres hacer ycerciorarte que el mer-cado quiera pagar poresa idea. Hacer cosascontra el mercado nofunciona”. Por otro lado, hace hin-capié en la necesidadde “basar la culturaempresarial en la éticay en la soltura paraadaptarte en todomomento al mercado”. Las recompensas“Es cierto que trabajasmuchas horas, pero lopeor es el riesgo queasumes: dejas de cobrar un sueldo y tededicas a buscar clien-tes que te paguen–dice Gonzalo–. Aunasí, el riesgo no escomparable con la sen-sación al llegar a casa:estas cansado, pero tedices: estoy haciendolo que quiero”.

Gonzalo MijagosAsesor y consultor en

comercio exterior.

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

Para reducir costes puedes solicitar ayudas, agruparte conotras empresas o subcontratar servicios. Eso sí, crece alritmo que permitan los beneficios generados, de lo contrarioacabarás trabajando para los bancos y cajas de ahorros.

Las finanzas en ord e n

Cuando bus-ques financia-ción, fíjatebien en quelos costesf i n a n c i e r o sno sean muyelevados nilos plazos depago dema-siado cortos.

“Hay que buscar la regularidad en el cobro”

D O S S I E R

3

tos. Los expertos también aconsejan: ● Sistema de control. Trata de elimi-

nar al máximo la burocracia ya quepuede elevar los costes y reducir la fle-xibilidad. Asimismo, hay que diseñarun sistema de control interno para evi-tar los fraudes. Recuerda, por ejemplo,que es posible contratar seguros decrédito para paliar los efectos negati-vos de las insolvencias de los clientes.

● S t o c k s . Gestiónalos de forma queno haya más cantidad de la que real-mente necesites para funcionar.

● C l i e n t e s . Establece plazos de pago,tratando siempre de cobrar lo antesposible. Piensa que una cosa es vendery otra muy distinta es cobrar.

● P r o v e e d o r e s . Hay que negociarcon ellos cada partida, poniendo lamisma rigurosidad tanto si se trata departidas pequeñas como grandes. Acambio de obtener buenos precios, túdebes cumplir con los acuerdos pacta-

Para obtener una positiva situa-ción financiera en la empresaes esencial elaborar un plande inversión que abarque

varios años. Esto te permitirá, según laCEPYME –Confederación Española dela Pequeña y Mediana Empresa–, cono-cer con antelación las necesidades decapital que precisarás, así como tomarlas medidas pertinentes antes de que lasnecesidades financieras pongan en peli-gro la continuidad del negocio.

O tros factores claveCuando la empresa es joven se debencalcular los costes continuamente parareducirlos siempre a los niveles correc-

dos en relación a los precios, las condi-ciones de pago y los plazos de recep-ción de la mercancía.

● A c c i o n i s t a s . Escoge a las personaso instituciones que más aporten a laempresa (capital, contactos, etcétera).

V í as para reducir gastosAdemás de poder solicitar subvencio-nes para mejorar el negocio, hay dosvías que te ayudarán a reducir gastos:

● A g r u p a r s e . Integrarse en un grupode empresas te aportará ventajas

como: mayor facilidad de acceder a lainformación; más posibilidades deconseguir apoyos de la Administracióny de los bancos; planes formativosgenerales para reciclar a sus trabajado-res; compras conjuntas, exigiendo pre-cios menores a los proveedores; aho-rro en propaganda y marketing si sehace de manera conjunta.

● Contratar servicios. Las empresasrecién constituidas pueden reducir suscostes fijos subcontratando el 50%, omás, de las funciones a realizar, porconsiderarlas no imprescindibles.

Una empresa en España puede obtenerayudas de cerca de 200 fuentes diferen-

tes, repartidas entre instituciones centrales,regionales y de la UE. Casi en todos los casos,las ayudas que se conceden cubren una partedel total de la inversión. Para determinar lasayudas que puedes solicitar es fundamentaldefinir las componentes del negocio, ya queun mismo proyecto es susceptible de conse-guir financiación de muchas fuentes. Los campos susceptibles de subvención son:

• Creación de negocio/participación en unaempresa/adquisición de una empresa.

• Desarrollo de un negocio ya existente:modernización, reforma, etcétera.

• Inversión en general: en activos fijos, enintangibles, etcétera.

• Empleo/trabajo: contratación de personaly de colectivos de difícil ocupación.

• Mejoras medioambientales.

• Ahorro energético.

• T e c n o l o g í a / i n n o v a c i ó n / I + D .

• Exportación/comercio exterior.

• Marketing/comercio nacional.

• Consultoría/informática/planificación (con-tratación de asesoramiento externo).

• Realización de cursos de formación.

• Otros (inversiones en turismo, cultura,asuntos sociales, etcétera).

Pide ayuda

Existe outsourcing, es decir subcon-tratar servicios para la distribución, pro-ducción, ventas y merchandising.También puede aplicarse a contabili-dad, temas jurídicos, selección de per-sonal... Entre sus ventajas, la agilizacióny reducción de costes de gestión (y/ófijos), de espacio, y mayor flexibilidad.

Consejos prácticos

● “Diseña una estructura de costes de maneraque los fijos sean lo menor posible aunquesea a costa de unos mayo res costes va r i a-b l e s. Así, el umbral de re n tabilidad, es decirla cifra de ve n tas precisa para cubrir costes,será reducido, lo que fa c i l i tará la viabilidadde la empresa”, explica Oriol Amat, docto ren Ciencias Económicas.

● “El plan de inversión debe ser flexible paraque se puedan incorporar los nuevos objeti-vos o circ u n s tancias que aparezcan. Básica-m e n t e, en su cálculo debe considerar: prev i-sión de ve n ta s, costes, condiciones financie-ras a clientes o prove e d o re s, niveles dei n ve n tarios”, aconsejan desde CEPYME.

● “Las pymes pueden mantener unas estructu-ras mínimas y así controlar los costes desdeel principio, no endeudarse demasiado,i n vertir en lo estrictamente necesario y con-t ra tar fuera del negocio todos los serviciosque se necesiten puntualmente”, dice AnnaM e rcadé en su libro ‘Mujer empre n d e d o ra ’.

Solución a los problemas más frecuentes Mantente al día en tecnología

E l gasto en nuevas tecnologí-as es un factor esencial para

mejorar la competitividad de laempresa. Eso sí, piensa que “noexiste una relación proporcionalentre la inversión en nuevasmáquinas y el aumento de lasutilidades”, dice Juan AlarcónG o n z á l e z , experto en calidad.Hay que adquirir “los aparatosque verdaderamente se necesi-ten y acompañar la compra conprogramas de formación queayuden a usarlos correctamen-te”, continúa A l a r c ó n . Sólo así,podrás rentabilizar el gasto yobtener beneficios como éstos:

◗ Reducir costes, así como losprocesos, los plazos de fabri-cación y de entrega.

◗ Mejorar la calidad de los dise-ños y conseguir adaptar losproductos a las necesidadesde los clientes, de modo quepresenten el máximo interés.

◗ Mejorar el servicio postventa.

◗ Permitirá archivar y recuperarla información de forma orga-nizada y con mayor agilidad.

◗ Coordinar la producción conlos aprovisionamientos y lacomercialización.

◗ Aumentar la velocidad en laelaboración de tareas.

◗ Conseguirás un movimientode datos e información en unproceso de un punto a otro,de manera instantánea.

◗ Control con más facilidad dela actividad que se emprenda.

◗ Producir cosas con calidadque, en definitiva, es menoscostoso que producir cosasque no la tienen.

◗ Al aumentar el gasto en tec-nología, mejoran los valoresde las acciones del negocio.

Juan José Gómez diri-ge un gabinete de

reconstrucción desiniestros por ordena-dor. Al trabajar en elsector de la informáti-ca, “para sobrevivirtenemos que estarsiempre actualizados,por ello el gasto en tec-nología y formación esel más elevado”. Saber gastarCuando empiezas esimportante dar priori-dad a unas inversionessobre otras. Así, en elcaso de Juan José, otrogasto ineludible es elsueldo de sus colabora-dores: forenses, policí-as, ingenieros aeronáu-ticos.. Sin embargo,estos gastos los da porbien empleados: “Losreduzco de mis factu-ras porque lo que meinteresa es hacerme unbuen nombre, querefleje seriedad”.“Nuestros trabajosdeben ser rigurosos,pues se utilizan comopruebas judiciales. Hayque contar con exper-tos que nos expliquencómo han ocurrido lascosas, sino estamoshaciendo películas”. Retener clientes“Ahora no estamos enla situación de decir:no tenemos trabajo,

sino que los problemasson de tesorería–añade Juan José–. Poreso lo primero eslograr que los clienteste paguen a tiempo,buscar la regularidaden el cobro”. El director de GRISaconseja tratar dereducir la morosidad.“Cuando nos encargantrabajos de muchodinero, por ejemplo deun millón de pesetas,intentamos ‘sujetarlos’bien con letras; si quie-ren que empecemos atrabajar, nos tienenque pagar un porcenta-je por adelantado”.Pero hay que contarcon que “a algunosclientes no les gustaeste método, así que aveces pierdes trabajospor no tener capacidadpara financiar”. S u b v e n c i o n e sEn el tema de las ayu-das, Gómez se muestrabastante receloso: “El problema de solici-tar una subvención esque muchas veces eldinero no te llega cuan-do lo necesitas. Ade-más, buscar ayudasestá bien, pero si notienes a alguien que teponga el papel encimadel montón, no consi-gues nada”.

P r o b l e m aL i q u i d e z

Medidas a tomar◗ Ampliar capital.◗ Venta de inmovilizado no

i m p r e s c i n d i b l e .◗ Reconversión de deuda

alargando su plazo.◗ Mejorar la gestión

de existencias.◗ Agilizar el cobro de clientes.

P r o b l e m aD e s c a p i t a l i z a c i ó n

Medidas a tomar◗ Venta de activos.◗ Ampliar capital.◗ Obtener subvenciones.◗ Reducir el coste de la deuda.

P r o b l e m aInfrautilización de activos.

Medidas a tomar◗ Aumentar su rotación.◗ Subcontratar fases del ciclo

p r o d u c t i v o .

P r o b l e m aMorosidad de clientes.

Medidas a tomar◗ Gestión del crédito a clientes.◗ Descuentos por pronto pago.◗ Utilizar factoring y seguro de

c r é d i t o .

P r o b l e m aVentas insuficientes.

Medidas a tomar◗ Plan de marketing. ◗ Mejora de productos.

P r o b l e m aGastos excesivos.

Medidas a tomar◗ Reducción de gastos.◗ Subcontratar etapas del

ciclo productivo.◗ Concentrarse en lo que se

hace mejor.

P r o b l e m aRentabilidad insuficiente.

Medidas a tomar◗ Aumentar beneficios.◗ Mejorar márgenes.◗ Aumentar rotación de los

a c t i v o s .◗ Usar deuda que tenga un

coste inferior al rendimientode los activos.

Fuente: Emprender con éxito.

Juan José GómezDirector de GRIS, Gabinete

de Reconstrucción Informatizada de Siniestros.

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

Es arriesgado competir empleando las mismas armasque los negocios ya asentados. Por eso debes emplear tuprincipal activo: la innovación. No temas romper moldes.

M a r k e t i n gyd irecció n c o m e rc i a l“Especializarse es la única

forma de sobrevivir”

D O S S I E R

4

El éxito de algunas empresasproviene de su capacidadpara romper las normas habi-tualmente respetadas en los

mercados en los que opera”, afirma elconsultor de pymes José María Mateu.“La creatividad puede encontrarse enel producto o servicio que ofrecemos– c o n t i n ú a M a t e u – , en la forma de pro-ducirlo, en el modo de comercializarloo en todos los aspectos a la vez, pero,en todo caso, debe estar presente”.

Para detectar posibles innovaciones,debes seguir dos líneas de actuación:

E scucha a los clien tes“Trata a cada cliente como si fueseúnico –sugiere Rafael Muñiz, directorgeneral de RMG&Asociados–, inclusocomo si fueran socios del negocio.Escucha a todos para conocer susnecesidades. De esa manera, podrásconvertir sus problemas en nuevasoportunidades de negocio”.

Pero recuerda que “no hay empresasni productos aptos para todos lospúblicos –dice Josep Chías, p r e s i d e n t ede Consultores de Marketing Systems–.Debes hacer las cosas tal como lasquiere tu público objetivo, y a quien nolo es, no tienes que dirigirles nada”.

E studia el sector“Debemos tener una continua infor-mación del sector y de la competencia;desde la calidad de sus productos,pasando por sus planes de expansión,hasta las campañas publicitarias”,aconseja José María Martínez, directorde cuentas de Recursos de Mercado.Además, esta información “debe fluirconstantemente por la empresa paraque pueda ser consultada siempre quese precise”, añade el asesor de empre-sas Miguel Cañadas.

“Si el tamaño de la compañía impiderealizar frecuentes investigaciones demercado, puedes acudir a informaciónpublicada y a fuentes como las cáma-

ras de comercio, escuelas de negocios,universidades, anuarios de bancos yprensa especializada”, aconseja elempresario Manuel Bermejo.

L as relaciones públic asEs fundamental diseñar y desarrollarestrategias que ayuden a que la empre-sa tenga “una imagen que la diferenciede su competencia y que aporte unrasgo diferencial que, en definitiva,genere volumen de negocio”, dice A n aM a r t í n , directora de cuentas de RdM. Para ello, “todas las técnicas de comu-nicación, publicidad, promoción,patrocinio, mecenazgo... son muyvaliosas –añade M a r t í n – . Pero, sobretodo, las relaciones públicas, dado sumenor coste y la credibilidad que pro-porciona el que un tercero hable de lasbondades de nuestra empresa”.

Un buen producto no lo es todo

Dada la exigencia del merca-do actual, la mayoría de los

productos y servicios que salenal mercado disfrutan desde susinicios de buena calidad –explicaRafael Muñiz, director deRMG&Asociados–. Por tanto yano basta con un buen productopara ser competitivos”.

Según sostiene Miguel Caña-das en su libro Cómo crear em-presas rentables: “es necesarioque las ideas se complementencon un servicio de calidad y conlas restantes políticas del mar-keting mix”. Estas políticas sonlas siguientes:

● Precio. Si apuestas por preciosbaratos, deberán ser tan bajosque esto resulte su principalatractivo. Si optas por precioselevados, deberás aportaralgún valor añadido: tarjetas defidelización, promociones...

● P u b l i c i d a d . Rentabiliza estainversión dirigiéndote a losmedios que más se adecuen atu actividad y sector. Tambiéndebes ser consciente del pre-supuesto del que dispones.

● Distribución. De nada sirvegastar en costosas campañasde publicidad si luego los pro-ductos no se pueden comprar

por estar insuficientementedistribuidos o por producirseretrasos en la distribución.

● Comunicación. Además detener un producto que pre-sente una ventaja diferencial,hay que conseguir que elcliente sea conocedor de ella.

● P o s t v e n t a . Con un buen ser-vicio postventa podrás fideli-zar clientes y ganar otros porel efecto boca-boca. Comoconcluye un estudio de Peu-geot, “un cliente satisfechosignifica siete nuevos clientespotenciales. Un cliente insatis-fecho significa 23 no clientes”.

Evaluación del área de marketing

L a matriz RMG es una herramienta de trabajoque sirve para evaluar tanto empresas en fun-

cionamiento como aquellas compañías de recien-te creación que se introduzcan en un sector des-conocido para ellas. A partir de la reflexión sobre

10 variables que afectan al departamento de mar-keting, se obtendrá una matriz que determinará elnivel de excelencia y competitividad de la empre-sa dentro de su mercado. El resultado es unavaloración en dos sentidos: horizontal y vertical.

HORIZONTAL La base de lapirámide nos indicará la solidezde la compañía y para ello estu-diaremos dos variables:◗ En el eje derecho se analiza el

grado de profesionalidad deldepartamento. Dependiendola capacidad del equipo paradesarrollar sus funciones, seasignará un valor que serácomo máximo de 5 puntos.

◗ En el eje izquierdo se mide lacapacidad del departamentopara poner en práctica susestrategias. En función delnivel de autonomía que ten-gan para decidir y actuar, seasignará un valor que serácomo máximo de 5 puntos.

VERTICAL Refleja la situacióndel área de acuerdo con 10variables a las que asignarás unvalor de entre 0 y 0,5 puntos. 1. Nivel de liderazgo.El liderazgo de una empresa ensu sector no es garantía para

obtener una mayor puntuación.Ello provoca filosofías de trabajopoco dinámicas, y por tantoescasa capacidad de reaccióncuando la competencia irrumpa.2. Reclamaciones atendidas.Conoce el número de las recla-maciones realizadas y el ratiode las que se han atendidosatisfactoriamente. Es vital paramantenerse en el mercado.3. Política de comunicación.Para valorarla, estúdiala tanto anivel interno como externo.4. Fijación de precios.Consiste en saber si se adecuana la evolución de los mercados.5. Infraestructura inadecuada.Cuestiónate si tus equipos detrabajo están preparados pararesponder satisfactoriamente alas posibles demandas.6. Resistencia al cambio.El nivel de burocracia del depar-tamento y el miedo a la innova-ción repercutirán en la pérdida

de competitividad del negocio.7. Conocer a los clientes.La empresa debe alcanzar unaexhaustiva evaluación y valora-ción del grado de conocimientoque tiene de sus clientes.8. Menosprecio de la competencia. En un mercadoaltamente competitivo, ningunaempresa debe infravalorar a lacompetencia, sea cual sea sumagnitud. 9. Fidelidad de la clientela.Hay que conocer el grado defidelización de los clientes, fiján-donos en el índice de rotación yel nivel de pérdida absoluta delos mismos, así como su nivelde recuperación. 10. Abuso en la permanencia.Es necesario evitar el efectofatiga, que surge a través de laexplotación de los beneficiosdel producto, ya que puede pro-ducir un deterioro de la imageny la pérdida de rentabilidad.

VALORACIÓN VERTICALSumando los puntos de las diez variables, obtendrás laposición, objetivos y estrategia a seguir por el área.

Hace décadas, la vidamedia de un productoera “aproximadamentede diez años, ahora sólosobreviven entre tres ycinco años, aunquedepende del sector”,explica Rafael Muñiz.Este cambio se debe aque “antes daba igual la

marca o el diseño: sóloimportaba la utilidad.Hoy, las empresas tratande crear continuamentenuevas necesidades”,añade Muñiz. Así, las fir-mas pueden permaneceraño tras año con unaimagen de dinamismo ymejora continua.

Ciclo de vida de los productos en 1950-70 y en 1980-90

Fuente: RMG&Asociados.

● “Si realizamos una bajada de pre c i o sp a ra captar clientes, luego nos va ac o s tar mucho trabajo normalizarlos,por ello es aconsejable acompañar lasubida de precios con acciones pro-mocionales para impulsar el mante-n i m i e n to de la empresa en el merc a-do, dice José María Martínez, dire c to rde cuentas de Recursos de Merc a d o .

● “Cuando pocos pro d u c tos dan elmáximo volumen de ve n ta s, hay quem e j o rar su concepción, planificacióny distribución. Cuando la participa-ción de los pro d u c tos es equilibra d a ,hay que tender a una especializacióny cuando el 80% de los pro d u c to ssignifica el 10% de las ve n ta s, ta m-bién hay que tender a la especializa-ción e incluso a la eliminación dea l g u n o s, si es posible”, aconsejaAngeles Gil Estallo en su libro ‘Cómoc rear y hacer funcionar una empre s a ’.

Consejos prácticos

Juan Ares y FernandoCelada, licenciados

en marketing por ESIC,lo tenían muy claro: “laúnica manera de sobre-vivir en el comerciominorista es especiali-zándote”. A esta ideaunieron un hecho: “laventa especializada deropa interior de caba-llero era algo que noexistía, pero que esta-ba en un periodo laten-te de expansión y de crecimiento”, explicaFernando. Con este análisis y uncompleto estudio demercado que dabacomo resultado la via-bilidad de su proyecto,Fernando y Juan deci-dieron abrir su tienda. Cambios de conductaSi algo ha sorprendidoa los dos socios de Stu-llo Moda es el cambiode conducta detectadoen los hábitos de com-pra con respecto a estetipo de artículos.“Antes era la novia o lamadre la que compra-ba la ropa interior dehombre. Luego te dascuenta de que a él tam-bién le gusta entrar yver”, dice Juan. La lucha de marcasEste reciente interés sedebe, en parte, a lalucha de las marcas

por innovar continua-mente para ganar mer-cado. “Hoy todas lasfirmas de moda tienenlíneas concretas deropa interior masculi-na”, añade Juan. Estoes bueno para el nego-cio, ya que permitereunir una oferta consi-derable: modelos dehasta quince firmasd i f e r e n t e s .Seguir una líneaEn cualquier caso, “esimportante seguir unamisma línea en las ven-tas. Si comercializasropa interior, puedesampliar a albornoces,calcetines..., pero nopuedes vender vaque-ros, por ejemplo”.Plan de marketingEn este momento, susacciones de marketingestán “muy centradasy controladas, puestenemos un presupues-to bastante ajustado–dice Juan–. Sobre todohemos invertido en laimagen de la tienda yen productos. Es decir,en el punto de venta”.Eso sí, cuando lascosas mejoren ya tie-nen pensados sussiguientes pasos: “lan-zarnos en internet, dartarjetas de fidelizaciónde clientes y publicitar-nos en los medios”.

Puntuación P o s i c i ó n O b j e t i v o A c t u a c i ó n

5 puntos C u m b r e M a n t e n e r s e Saber mantenerse

4 puntos V a l l e E s m e r a r s e Continuar mejorando

3 puntos S e m i l l a L a b r a r Adecuar necesidades

2 puntos P a r e d E s c a l a r R e e s t r u c t u r a r

1 punto B a r r a n c o S a l i r Revisión absoluta

VALORACIÓN HORIZONTALA mayor puntuación obtenida, tanto en profesionalidadcomo en autonomía, mayor será la base de la pirámide ypor tanto más sólido será el departamento de marketingy más cerca estará de alcanzar la excelencia. Fernando Celada

y Juan AresSocios de Stullo Moda

E m p r e n d e d o r e sE m p r e n d e d o r e s

Cuidar la selección y formación del equipo humano es básicopara que el negocio tenga futuro. También el estímulo y lamotivación ya que, a menudo, la empresa se desmoronacuando su gente pierde combatividad y deja de luchar.

Recursos humanos V irginia Albiol creósu propio negocio,

un laboratorio de análi-sis gemológico, hacetres años con otrasocia que ya no sigueen la empresa. “Notuve problemas conella, pero soy conscien-te de que aguantar elprimer año es duro”,dice Virginia. Por esta razón Isabeldel Prado, hoy segundasocia de LAG, reco-mienda “tener fe en elproyecto, ya que es laúnica forma de conta-giarlo y motivar a losdemás trabajadores”. Amigas o sociasAl comenzar, Virginiacontaba con un buenconsejo paterno:“jamás consideres a unamigo de copas comosocio para un negocio.Te va a ir mal siempre”.Las dos socias coinci-den con esta opinión:“los negocios tienenque estar en un sitio ylas amistades en otro.Somos más amigasahora que antes pero lanuestra ha sido siem-pre una relación profe-sional”. Repartir el trabajoPara Isabel y Virginia es

importante delimitarmuy bien las compe-tencias de cada socio:“Ambas somos chicaspara todo, pero dellaboratorio se ocupaIsabel, y el contactocon clientes lo llevoyo”, dice Virginia.Luego, “es muy impor-tante contarse lo quecada una hace paraestar igualmente aldía”, añade Isabel. C o n t r a t a c i ó nLa selección de colabo-radores es un temacomplicado. “Hay quesaber elegir incluso alrecepcionista. Nosotrashicimos una prueba. Alprincipio, tuvimos auna chica pero le hací-an preguntas y ella nosabía responder por-que no es gemóloga.Hay que ser muy cuida-doso, porque lo mismoocurre con los comer-ciales y con cualquierotro colaborador”, ase-gura Virginia. Trato con empleadosLas socias de LAG reco-miendan “mucha firme-za, entusiasmo y dedi-cación para crear unbuen ambiente de tra-bajo. Pero ante todo,tener educación tantocon los trabajadores

“El trabajo está en un sitioy las amistades en otro”

D O S S I E R

Consejos prácticos● “Las relaciones entre socios no siempre son

f á c i l e s. Deberán dejarse muy claros aspecto scomo: la aportación de cada uno en dinero ,c r é d i to s, maquinaria o edificios; los carg o s,p o d e re s, responsabilidades y funciones qued e t e n tarán cada uno de ellos”, ex p l i c aMiguel Cañadas autor del libro ‘Cómo cre a re m p resas re n ta b l e s ’.

● “El cre c i m i e n to de la plantilla será de fo r m amuy lenta y solamente cuando su care n c i asignifique un claro bloqueo del cre c i m i e n tode los re s u l tados”, añade Miguel Cañadas.

● “Si no logras fiarte ni de tu sombra, nopodrás cre c e r. Vas a tener que delegar auto-ridad para poder cre c e r. Éste es un paso crí-tico en las empresas”, comenta el consulto rde empresas Samuel Husenman.

5

La clave de los recursos huma-nos, radica en trabajar fijandoobjetivos para saber implicara todos los empleados en la

marcha de la empresa de forma que sesientan parte importante en ella y dis-fruten de sus logros”, dice Anna Merca-d é en su libro Mujer emprendedora.

C ó mo se debe actuarSegún diversos expertos, las empresasexitosas tienen estas características:

● S e l e c c i ó n . El proceso de recluta-miento de personal se hace en funciónde criterios de estricta profesionalidad,huyendo de amistades y familiares pococapacitados para el puesto de trabajo.

● F l e x i b i l i d a d . Ten en cuenta quecada vez se necesitan menos personasen la empresa pero más cualificadas.Sólo de este modo se puede mantener

una estructura con el mínimo personalpero a la vez, capaz de aportar solucio-nes en distintas áreas de la empresa.

● F o r m a c i ó n . Se impulsa la forma-ción continua de su personal. De locontrario, la empresa a medio plazodejará de ser competitiva.

● D e s c e n t r a l i z a c i ó n . La estructurano está excesivamente jerarquizada, loque favorece y estimula el trabajo enequipo. Además, va acompañada de

una delegación de responsabilidades.● S u e l d o s . Las empresas que inician

su actividad deben evitar los sueldosexcesivos, aunque una vez consolida-das deberán adecuar su nivel salarial alo que dicte el mercado, con el fin deno perder a los mejores trabajadores.

● C o n t r a t o s . En una primera etapa,casi todos los contratos son tempora-les con el fin de disminuir riesgos.

● Buenas relaciones. Es importanteconseguir que todas las partes vincula-das con la empresa –proveedores yclientes–, queden satisfechos en sus

Mantener en la retribución una propor-ción fijo/variable que responda a los

objetivos de negocio.

Estimular la participación de los emple-ados en la gestión mediante recogida

de sugerencias y delegación.

Proporcionar a los jefes los instrumen-tos necesarios para que se conviertan

en gestores de sus recursos humanos.

Favorecer las relaciones extraprofesio-nales entre los socios y directivos para

reforzar los vínculos personales.

Crear una atmósfera de reconocimientode la aportación individual y colectiva.

Establecer una política de beneficios deempleados adecuada para las caracte-

rísticas y necesidades de la plantilla.

Si el negocio lo permite, lanzar iniciati-vas que equilibren dedicación al trabajo

con tiempo libre y vida familiar: teletrabajo.

Comunicar de forma transparente a losempleados los objetivos del negocio.

Dar acceso a todos los empleados a lapropiedad de la empresa, aunque sea

en pequeña cuantía o de forma indirecta.

Transmitir a los directivos y mandos laimportancia de predicar con el ejemplo:

nada desmotiva más que exigir esfuerzos alos que ven que uno mismo no los realiza.

Decálogo de losr e c u rsos humanos

Cómo gestionar conflictos

relaciones y tengan la sensación deque reciben un buen trato, buenosproductos y buen servicio.

● P a r t i c i p a c i ó n . Se promueven lasreuniones para incentivar las sugeren-cias y la integración de los empleados.

Con el fin de solucionar rocesentre trabajadores, F e r n a n-

do Domínguez, consultor deTowers Perrin, recomienda:

◗ Aborda la causa real.Piensa que si sólo abordas lacausa aparente, el conflicto sereproducirá al poco tiempo.

◗ Detecta el problema.Hazlo lo antes posible. Para ellopuedes utilizar ratios o cuestio-narios. Recuerda que el conflic-to está latente durante muchotiempo y de repente estalla.

◗ Soluciones correctas.Busca una salida que no dañe el

prestigio de ninguna de las par-tes. De lo contrario, se crearáresentimiento y se larvará unnuevo conflicto.

◗ Respeta la cohesión. No caigas en la tentación deromper la cohesión de grupo. Esuna forma aparente de terminarcon un conflicto, pero en reali-dad, hace que reaparezca deforma más dura en el futuro.

◗ Sin prisas. No actúes deforma precipitada. Involucra alíderes y representantes de lostrabajadores. Ceder para acabarrápidamente con un conflicto

suele entenderse como unapostura paternalista que aveces sólo ha tocado la causaaparente del conflicto.

◗ Acuerdos. Los acuerdosadoptados hay que ponerlos enpráctica inmediatamente. Másvale que duren más tiempo lasconversaciones que llegar aacuerdos que no se pueden ono se quieren cumplir.

◗ Recuerda. Las causas r e a-les del conflicto suelen ser psi-cosociales. No ceses hasta darcon alguna causa de este tipo:suelen ser el origen de todo.

Mal ambiente: un problema mayor de lo que creesPor qué se deteriora el clima laboral y métodos para eliminar la tensión

¿Con qué herramientas se pueden prevenir losproblemas del factor humano en las empresas?Sistemas de gestión de recursos humanos alineado con laestrategia de negocio:◗ Clarificar estrategia y valores.◗ Identificar capacidades organizativas.◗ Definir un marco de competencias genéricas y técnicas (con-

tribuciones de las personas al negocio).◗ Implantar un sistema integrado de recursos humanos basa-

do en competencias: evaluación integrada del desempeño,remuneración, desarrollo y selección.

Programa de comunicación interna coherente con el siste-ma de gestión de RR.HH. y la estrategia de negocio:◗ Programa de difusión de información.◗ Programa de retroalimentación.

Programa de evaluación y diagnóstico organizacional:◗ Análisis de los ratios predictores del incremento de tensión,

clima laboral y conflictividad laboral.

¿Cuáles son las causas reales del incremento dela tensión organizacional en las empresas?Dependientes de la estructura de la empresa: Inadecuada o inexistente definición de:◗ Organización (niveles, dependencias, etc).◗ Competencias y objetivos de grupo o individuales◗ Canales y procesos de información y comunicación.◗ Medios y métodos de trabajo.

Dependientes de los mandos de la empresa: ◗ Inadecuado ratio jefe/colaboradores.◗ Déficits de competencias genéricas/técnicas para ejercer la

función de mando.Dependientes de los individuos: ◗ Déficits de competencias genéricas/técnicas para cubrir los

requerimientos de los puestos.Dependientes de los grupos: ◗ Choques entre grupos (socios, divisiones...).◗ Grupos marginados.

Para Fernando Domínguez,consultor de Towers Perrin,

“a la tensión organizacional deuna empresa le pasa lo mismoque a un iceberg: sólo vemoslo que sobresale a la superficiedel agua (causas aparentes)”.Sin embargo, el problema esmucho más grande, “ya quehay una parte oculta (causasreales) que hay que conocer yque es la auténtica causantede los problemas del factorhumano” continúa Domínguez.Es esencial rastrear el origende las tensiones: “cuantoantes logremos detectar sínto-mas, más fácil será ‘curarlos’ yprevenir conflictos que puedenhacer fracasar el negocio”.

Los gerentesque sólo seescuchan a símismos, ademásde la pérdida detiempo y la malaimpresión quegeneran, desa-provechan lasideas de susc o l a b o r a d o r e s .

1 0

9

8

7

6

5

4

3

2

1

Virginia Albiol e Isabel del Prado

Socias de LAG, Laboratorio de

Análisis Gemológico.

E m p r e n d e d o r e s

B i b l i o g rafía para asegurar el futuro de tu empresa◗ MBA de bolsillo. Guía de consulta

para la gestión eficaz de unaempresa. Sánchez, Yvonne; Cantare-ro, Gonzalo. Ed. Martínez Roca. 1998.

◗ Cómo crear su propia empresa.Barros Puga, Marta. Pirámide. 1998.

◗ Cómo crear empresas rentables.Cañadas, Miguel. Gestión 2000. 1996.

◗ Reingeniería de Procesos e m p r e s a r i a l e s . Alarcón González, J.Ed. Fundación Confemetal. 1998.

◗ La cultura del error. Cómo enfrentan las empresas sus opor-tunidades de mejora. García Mén-dez, José F. Ed. Planeta. 1997.

◗ Cómo crear y hacer funcionar unaempresa. Gil Estallo, M. Ángeles;Giner de la Fuente, F. Ed. ESIC. 1996.

◗ Cómo crear una empresa. I n s t i t u t oSuperior de Estudios Empresariales.Ed. Mundi-Prensa. 1996.

◗ El éxito empresarial. Cómo inven-tar el futuro para redefinir el pre-s e n t e . Ribeiro, Lair. Ed. Urano. 1997.

◗ Compitiendo para crear valor. Pérez–Carballo Veiga, J. ESIC. 1998.

◗ Ideas sobre estrategia. The BostonConsulting Group. Ed. Deusto.1998.

◗ Mejora continua de procesos.Galloway, D. Ed. Gestión 2000. 1998.

◗Mujer emprendedora. Claves paracrear y dirigir empresas excelentes.Mercadé, Anna. Gestión 2000. 1998.

◗ El enfoque estratégico de laempresa. Gimbert, Xavier. Ed. Deusto. 1998.

◗ La creación de la empresa propia.Bermejo, Manuel; y otros. SerieMcGraw-Hill de Management. 1996.

◗ Cómo Re-Crear su empresa. Spilzinger, Alfredo. Granica.

◗ Cómo organizar hoy empresas confuturo. Hickman, Craig; Silva, MichaelEd. Granica. Colección Management.

◗ Cómo hacer negocios en España.Bove Montero. Gestión 2000. 1997.

◗ Empresas que perduran. James C.Collins y Jerry I. Porras. Ed. PaidósEmpresa 34. 1996.

◗ Guía de las Iniciativas comunita-rias. 1994–1999. Servicio de Publica-ciones de la Unión Europea.

◗ Ayudas y préstamos de la UniónEuropea. Servicio de Publicacionesde la Unión Europea.

◗ Dirección de empresas. Bases enun entorno abierto y dinámico.José Cabanelas Omil. Ed. Pirámide.

D O S S I E R

Dónde informarte6

Si buscas subvenciones...

•Instituto de Fomen-to de Andalucía C/Torneo 26, 41002 Sevilla.Tel.: 95 490 00 16.

•Instituto Aragonésde FomentoC/Valenzuela 9,50004 Zaragoza.Tel.: 976 70 21 01.

•Dirección GeneralPolítica de la PYMEPº de la Castellana162, P–11,28046 Madrid.Tel.: 91 582 93 00.

•Agencia de Desa-rrollo EconómicoC/ Duque de la Victoria23, 47001 Valladolid.Tel.: 983 41 14 2.0

•CIDEM –Centro deInformación y Desa-rrollo Empresarial–C/ Provenza 339,08037 Barcelona.Tel.: 93 476 72 00.

•ICO –Instituto deCrédito Oficial–Pº del Prado 4,28014 Madrid.Tel.: 900 121 121.

•COFIDES –CompañíaEspañola de Finan-ciación Desarrollo–C/ Príncipe de Vergara,132. 28002 Madrid.Tel.: 91 562 60 08.

•CDTI –Centro parael Desarrollo Tecno-lógico Industrial–Paseo de la Castellana141, P-12, 28046 Madrid. Tel.: 581 55 00.

•IMADE –InstitutoMadrileño de D e s a r r o l l o –C/ Gran Vía 42, 11 P,28013 Madrid.Tel.: 91 580 26 00.

•IFRM –Instituto deFomento Regional–Avda. de la Fama 3,30006 Murcia.Tel.: 968 36 28 00.

•SPRI –Sociedadpara Promoción yR e c o n v e r s i ó nI n d u s t r i a l –Gran Vía 35, 3º,48009 Bilbao.Tel.: 94 479 70 15.

•Agencia de Desa-rrollo EconómicoC/ Muro de la Mata,13-14. 26071 Logroño, La Rioja.Tel.: 902 10 20 21.

•Sociedad Regionalde Promoción deA s t u r i a sParque Tecnológico de Asturias, 3420 Llanera, Asturias.Tel.: 98 598 00 96.

•IMPIVA –Institutode la Pyme I n d u s t r i a l –Plaza del Ayuntamien-to 6, 46002 Madrid.Tel.: 91 582 93 00.

•FORCEN –Forma-ción para la Forma-ción Continua–Arturo Soria 126-128,28043 Madrid.Tel.: 91 300 94 00.

•OPYDE –Oficina dePromoción y Desa-rrollo Económico–Polígono Industrial ‘La estación’44500 Andorra, Teruel.Tel.: 978 88 00 55. C/Rego do Muiño s/n15320 As Pontes, A Coruña.Tel.: 981 45 26 16.

•PROCESA –SociedadMunicipal deF o m e n t o –C/ Teniente José Olmo 2, 3ª planta.51001 Ceuta. Tel.: 956 51 51 71.

•IGAPE –InstitutoGallego de Promo-ción Económica.C/ Fray Rosendo Salva-do 16. Santiago deCompostela. 15701 A Coruña.Tel.: 981 54 11 75.

Fuente: Econet.

◗ Emprender con éxito. Amat, Oriol; y otros. Ed. Gestión 2000.1996. Resumen en Biblioteca de Ges-tión. Página 150 de este número de‘ E m p r e n d e d o r e s ’ .

◗ Cómo pagar menos a Hacienda. Gil, José Antonio; Roque, Susana. Ed. Pirámide.1998.

◗ La buena suerte en los negocios.Guía de recursos para una gestiónafortunada de la empresa. José Hermida y Alejandro Vesga. Ed. Temas de hoy. 1999.

◗ El nuevo papel de la iniciativa indi-vidual en la empresa. G h o s h a l ,Sumantra; Bartlett, Christopher. Ed. Paidós Empresa 59. 1998.

◗ Fundamentos para la nueva ges-tión de tesorería. Valls Pinós, J o s é .Ed. Fundación Confemetal. 1996.

◗ Cómo hacer el manual de calidad.Gómez Fraile, Fermín; y otros. Ed.Fundación Confemetal. 1996.

◗ La empresa ante el euro. B e r n dReich, F.; Weber, F. Ed. Deusto. 1999.

◗ Estrategias para la competitividadde las pyme. Gómez Gras, JoséMaría. Serie McGraw-Hill de Management. 1996.

◗ Temas de introducción al marketing. Serrano Gómez, Francisco. Ed. ESIC. 1997.

◗ Acción estratégica. Álvarez deNovales, José Mario. Serie McGraw-Hill de management. 1998.

◗ La nueva tecnología del éxito.Steve Andreas y Charles Faulkner. Ed. Urano. 1998.