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CURSO DE COMUNICACION, LIDERAZGO Y RESOLUCION DE CONFLICTOSUnidad 1 - El Liderazgo

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HISTORIA DE LA P.N.L.

La PNL surgió a principios de los años setenta en la Uni-versidad de California, EEUU, cuando John Grinder (lin-güista) y Richard Bandler (matemático, psicólogo gestál-tico y experto en informática) se preguntaron cuál era la diferencia entre una persona competente y un verdadero mago de la comunicación (aquellas personas brillantes que se destacan del resto a la hora de producir cambios en las personas y su entorno).

De manera que, inicialmente, estudiaron a tres de los más grandes tera-peutas de este siglo: Fritz Perls, el innovador psicoterapeuta y creador de la escuela de terapia conocida como Gestalt; Virginia Satir, la extraordi-naria psiquiatra familiar, capaz de resolver difíciles relaciones familiares que muchos otros terapeutas creían intratables; y Milton Erikson, el fa-moso hipnoterapeuta.

Las líneas teóricas, el modo de trabajo e incluso la personalidad de estos terapeutas eran marcadamente disímiles, pero la intención de Bandler y Grinder no era la de señalar lo diferente, sino la de encontrar ciertas estrategias comunes en las intervenciones clínicas de los tres, sistemati-zarlas para poder aprenderlas y reproducirlas en otros contextos. Band-ler y Grinder llamaron a este trabajo "modelar".

h Historia de la P.N.L

h ¿Qué es la P.N.L?

h Supuestos de la P.N.L

> Supuestos Básicos

> Suposiciones Operativas

UNIDAD I

Curso de PNL Aplicada

Acceda a una breve

introducción como

lectura y video

adicionalen los enlaces

del campus virtual

A PARTIR DE ESTA INQUIETUD

SE DEDICARON A OBSERVAR

LA MANERA QUE TIENEN

DE COMUNICARSE LAS PERSONAS

QUE TIENEN ÉXITO["


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Descubrieron entonces que, en lo que estos magos hacen y cómo lo hacen, y en lo que dicen y cómo lo dicen, hay elementos que se repiten sistemáticamente: encontraron los patrones de comportamiento de aquello que siempre quedó en el terreno del “don natural”.

Simplificaron estos patrones, los depuraron, y dieron forma y sistematizaron tres elementos que están presentes en toda actividad humana:

La Conducta Externa | El Procesamiento Interno | El Estado Interno

Así construyeron el modelo de comunicación e intervención más poderoso descubierto hasta la fecha, que funcionaba en la práctica y podía enseñarse. Sumaron a estas experiencias los apartados teóricos de Gregory Bateson, biólogo-antropólogo británico, especialista en Teoría de los Sistemas.

Bateson realizó profundos aportes al modelo de Bandler y Grinder. Surgieron de esta unión dos orientaciones: una hacia el estudio de los patrones necesarios para sobresalir en cualquier campo (excelencia personal) y otra hacia los patrones de co-municación efectiva. A partir de 1976 se decide denominar Programación Neuro-lingüística a este modelo.

Originariamente aplicada a procesos terapéuticos, los resultados que se producían en forma extraordinaria hicieron trascen-der estas fronteras. Hoy es aplicada en educación, en Negociación, en Ventas, en procesos de cambios organizacionales, en grandes empresas, y en todo lo que requiera habilidades de desarrollo personal.

CURSO DE PNL APLICADAConceptos Básicos e Introducción a la P.N.L.



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h Metaprogramas

> Clasificaciones de los metaprogramas > Cambiando el metaprograma > Niveles

h Cuento h Los metaprogramas y las Comunicaciones h Creencias h Criterios y Valores

UNIDAD II


“El modo en que usted percibe la experiencia

y cómo usted reacciona a ella, determina lo que ha hecho

de su vida a largo plazo”

Bill Cosby

["

METAPROGRAMAS

Un conjunto muy poderoso de distinciones sobre por qué la gente interpreta la información de diversas maneras es lo que llamamos los metaprogramas.

Los metaprogramas determinan cómo una persona procesa la información y forma opiniones que gobiernan su comportamiento.

% Metaprogramas son los modos habituales que tienen las personas de hacer determinadas cosas, como elegir, mo-tivarse, etc.

% Son los programas internos que determinan a qué pres-tamos atención.

% La mente consciente puede prestar atención a un número limitado de partes de información solamente, entonces suprimimos y generalizamos la información para acelerar el proceso.

% Piensa en tu cerebro como una especie de computadora que procesa la información. Absorbe una cantidad increí-ble de datos y los organiza de modo que tengan sentido para un ser humano. Pero una computadora no puede hacer nada sin el programa específico.

% Este programa provee la estructura para que la computa-dora realice determinadas tareas.

% Piensa en los metaprogramas como el programa del cere-bro. Proveen la estructura que determina a qué vamos a prestar atención, cómo haremos para que nuestras expe-riencias tengan sentido, y las direcciones a las que ellas nos van a llevar.

% Proveen las bases según las cuales decidiremos si una situa-ción es molesta, interesante o potencialmente peligrosa.

% Para comunicarte con una computadora necesitas enten-der su programa.

% Para comunicarte eficazmente con otra persona, necesi-tas entender sus metaprogramas.

CARACTERISTICAS


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LOS METAPROGRAMAS Y LAS COMUNICACIONES

Según ciertas categorías de criterios y en base a la orientación del tratamiento de la información en Comunicaciones también los dividiríamos así:

h GUERREROS

h ESCRIBAS

h PASTORES

h MERCADERES

Tratan su entorno en térmi-nos de ACCIÓN

Se aproxima a la orientación INFORMACIÓN (da sentido a su entorno en función de lo que aprende o no de él).

Responden a la orientación PERSONA y al criterio RELA-CIÓN.

Corresponde a la orientación COSAS (da sentido a su en-torno en función de lo que gana o pierde).

CREENCIAS

“A menos que las creencias y los valores cambien, los nuevos

procesos no funcionarán”["

Las creencias determinan nuestra percepción del mundo…LA REALIDAD ES LA QUE CREAS

Téngalo siempre presente…

Son afirmaciones contundentes acerca de algún aspecto de la rea-lidad. Involucran dos elementos inseparables: una idea y un senti-miento de certeza que la acompaña. Desprovista de ese sentimiento la idea es tan sólo una opinión. Y una opinión no ofrece resistencia al cambio, cosa que sí ocurre con las creencias.

La PNL provee de técnicas específicas para detectar y promover el cambio de creencias limitantes, aquéllas que obstaculizan la con-creción de proyectos encarados por perso-nas, grupos u organizaciones.

CURSO DE PNL APLICADARevelando la Estructura Subjetiva



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h El proceso de comunicación eficaz.

h Rapport.

h ¿Cómo crear el RAPPORT?

h Sistemas Representacionales.

> ¿Cómo detectarlos?

h Algunos predicados que se usan de forma frecuente.

h Construcciones con base sensorial.

h Los Procesos de pensamiento.

h Mapa Neurológico de los patrones de movimientos oculares para personas diestras.

h Indicadores Conductuales.

h El Metamodelo: Modelo de precisión del lenguaje.

> Generalización.

> Omisión.

> Distorsión.

h Violaciones.

UNIDAD II I



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CURSO DE PNL APLICADAMejorando la Comunicación



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M O EL LIDER A ZGO EL PODER DEL LENGUAJE CUALIDADES

L A MOMENTANEIDAD CONCEPTOS LECCIONES DE LIDER A ZGO

UN ATLETA DISTRIBUCION RESOLUCIÓN DE CONFLIC TOS

L A COMUNIC ACION EQUIPOS



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h Liderazgo Personal

h Pensamientos y Creencias

UNIDAD I : EL LIDER A ZGO

CURSO DE COMUNICACION, LIDERAZGO Y RESOLUCION

DE CONFLICTOS

¿POR QUE LIDERAZGO PERSONAL?

Antes que nada debo aclarar que primero debemos ser dueños de nosotros mismos, no podemos tener a cargo grupos de personas, cuando no sabemos primero ser timones de nuestro propio destino, por ello estas primeras unidades las dedico a la Persona, después a las Herramientas tácticas y técnicas.

LIDERAZGO PERSONAL

Para comprender el verdadero significa-do de "ser un líder con uno mismo", le propongo a Usted una experiencia en la simpleza de la cocina de vuestro hogar.

En tres recipientes con agua hirviendo, coloque en uno de ellos una zanahoria; en el segundo, un huevo; en el último agregamos dos o tres cucharadas de café y respete los tiempos de cocción de cada uno de los elementos, colocados en el agua hirviente.

Notará que la zanahoria, antes de co-cinarse era rígida, dura y muy difícil de quebrar; mientras que luego de ser hervida en el agua, se transformó en un cuerpo blando y muy fácil de aplastar con un tenedor.

El huevo, con su apariencia frágil y con un espíritu fluido, luego de pasar por agua hirviendo, parece no haber sufrido

transformaciones; sin embargo, al rom-per su cáscara, Usted comprobará que esa fluidez se endureció, al igual que su corazón o yema.

El café, en cambio, tiñó el agua hirviente y hasta le dio aroma y sabor.

La adversidad actúa con los seres hu-manos, como lo hizo el "agua hirviendo" con la zanahoria, el huevo y el café.

¿Cómo se considera Usted ante las ad-versidades?...

¿Es zanahoria, huevo o café?

¿Tiene Usted una apariencia de dureza y rigidez como una zanahoria, difícil de quebrar, que ante una circunstancia ad-versa de la vida se ablanda a punto de deshacerse en la depresión?

¿Es Usted como el huevo, tal vez?... ¿Tan-to que su espíritu se endurece como su corazón, a tal punto que, cuando llega una oportunidad de amar, ni siquiera se da cuenta de que sus sentimientos se bloquearon?

¿O es como el café?... y elige conver-tir sus adversidades en verdaderos “desafíos” de la vida, en verdaderas “oportunidades” para aprender y fortalecerse.



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PENSAMIENTOS Y CREENCIAS

Nuestra mente produce más de 60.000 pensamientos por día y la mayoría de es-tos pensamientos son negativos. Así nos dicen las investigaciones científicas del Stanford Research Institute (EE.UU.). Esto confirma, aún más, que estamos en exceso al apegarnos a la energía involutiva, determinando un verdadero per-juicio para nosotros, en todos los ámbitos donde nos desenvolvemos.

Nuestros pensamientos frecuentes se convierten en “ hábitos” . Son los pensamientos habituales los que configuran nuestras “creencias”. Estas creencias, luego, producen más pensamientos acordes a estas creencias y éstos crean realidades para nuestras vidas.

Es deducible ahora, que los pensamientos repetitivos que constituyen nuestras creencias, son aquellos que configuran nuestra realidad.

“ Tus creencias no están hechas de realidades, sino más bien es tu realidad la que está hecha de tus creencias”

LOS PENSAMIENTOS crean “imágenes mentales”. Las imágenes que colocamos en nuestras mentes influyen en nuestro “comportamiento”. El hecho de pensar; es concebir imágenes en nuestra mente, ya que es un mecanismo que el cerebro exige para poder interpretar datos. Sin la imagen que se piensa, no existe un pensa-miento. El pensamiento y la imagen están siempre unidos.

El Doctor Maxwell Maltz (1899-1975), crea-dor e impulsor de un importante concepto psicológico denominado “ Psico-Ciberné-tica” , desarrolla un punto que es crucial para entender que los seres humanos contamos con la existencia de dos reali-dades que debemos considerar:

% La Realidad Objetiva.

% La Realidad Subjetiva.

La Realidad Objetiva, es aquella que cap-ta las condiciones y estímulos que recibi-mos a través de nuestros cinco sentidos (olfato, tacto, vista, gusto y oído) y que se desarrolla en el ámbito exterior o tangible del ser humano.

La Realidad Subjetiva, es aquella que rige nuestra conducta, nuestro comportamien-to habitual y que está determinada por nuestras creencias o hábitos de pensa-miento.

Es decir, se desarrolla dentro de nosotros mismos.

Nuestro cerebro no puede diferenciar una realidad determinada, ya sea esta obje-tiva o subjetiva (o idealizada), por lo que dirige su accionar y su energía hacia lo que “ uno cree que es” y no a lo que “ uno esencialmente ES”. Si creemos que somos triunfadores, estaremos inicialmente ima-ginándolo.

Estaremos visualizando escenas vincula-das con logros de objetivos personales, sonrientes, sólidos, seguros.

Nuestro comportamiento se orientará ha-cia esa creencia personal y generará la energía necesaria para que eso suceda.

Pronto estaremos relacionándonos con personas que piensen y crean que el éxi-to forma parte de ellos. Como ejemplo de creencias negativas, bastará con ir a un café y observar...

Verán ustedes que muchas personas se sientan a quejarse de las situaciones que viven, del país, de su trabajo, de su rela-ción matrimonial.

Y las personas que están “ compartiendo” este diálogo quejoso, son personas con similares energías, dado que tienen las mismas creencias.



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h La Filosofía de la Momentaneidad

h Clave SOL

h Pensar o Sentir

UNIDAD II : L A MOMENTANEIDAD


DE CONFLICTOS

LA FILOSOFIA DE LA MOMENTANEIDAD

La belleza y sabiduría de esta filosofía de la Momentaneidad, lo invi-ta a lograr su percepción de la conciencia, localizada en el momento actual en que Usted vive. Ni antes ni después; ni en el pasado, ni en el futuro; sino en el AHORA.

Estar atento a su Sí mismo, implica un aprendizaje silencioso y de permanente Vigilancia de sus procesos psicológicos, pensamientos, palabras y sensaciones emocionales.

RECUERDE

En la generalidad, los seres humanos ponemos foco de aten-ción a los problemas de la vida diaria, en lo cotidiano; ya sean dificultades de índole financiera, del hogar, del trabajo, etc. y terminamos identificándonos con las emociones negativas de impotencia, desesperación, celos, tristeza, envidia y tantas más.

También la “fascinación” por llegar a ser o tener en el mar-co de un futuro incierto, nos lleva a creer o a suponer que nuestra vida y la de los demás, se desarrolla en función de nuestros propios intereses.

Esto nos ha llevado a “hipnotizarnos” con el futuro, pensando en lo que este tiempo incierto nos depara y nos convierte en

víctimas de las diferentes circunstancias de la vida ligadas al sufrimiento.

Estamos muy cercanos a la famosa “preocupación”, en la que sólo buscamos inconscientemente evocar nuestro pasado, y de allí, nos proyectamos al futuro en búsqueda de la “au-to-realización” en algún sentido. Cuando miramos el presente y creemos que “estamos viviendo en este presente”; lo que sucede es que lo miramos, tomando como punto de partida a las experiencias vividas en nuestro pasado.

Todas las manifestaciones de falta de perdón en nosotros, como el odio, el resentimiento, la queja, los juzgamientos, la crítica negativa, el remordimiento; están conectadas con el pasado.

Todo disfraz del miedo, como estar ansiosos, estresados, pre-ocupados, incómodos; está atado a una fuerte mirada al futu-ro, es decir, alejados del presente, del “Aquí y el Ahora”.

Nos hemos acostumbrado a “identificarnos” con los acontecimientos de esta vida, dejando de lado la experiencia de vivir cada momento presente.

Darle sabor a su tiempo presente, sin estar proyectado en el pasado o en el futuro, es un trabajo de compromiso con el despertar de la conciencia.[



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h Conviértase en un Atleta

h La Volunta

h La Resilencia: Factores

UNIDAD II I : UN ATLETA


DE CONFLICTOS

CONVIERTASE EN UN ATLETA

La palabra "Atleta", se remonta a la época del antiguo poeta griego Homero (725 A.C.), apareciendo en su obra “La Ilíada”. Proviene ini-cialmente de la lengua griega “Aethos”, que tiene como significado “Esfuerzo”.

La disciplina y la constancia en el propósito es lo que hará que Usted logre ser un verdadero “atleta”.

REFLEXIONE

Usted puede hacer que ocurran los cambios que desea para su vida; es importante que comprenda, que para ello, se requiere de su per-manente práctica o “ entrenamiento” .

Es cuestión de “ voluntad” y “esfuerzo”; pero por sobre todas las cosas, es una cuestión esencial de FE inquebrantable en uno mismo.

El filósofo alemán Friedrich Nietzsche (1844- 1900) comentaba que “Todo el que disfruta cree que lo que importa del árbol es el fruto, cuando en realidad es la semilla. He aquí la diferencia entre los que creen y los que disfrutan”.

Somos seres que venimos a este mundo para evolucionar. Es por ello que etimológicamente la palabra “Humano” proviene del griego “Hummus”, cuya connotación es “Germinar”.

La evolución de un ser humano, como la de un árbol o de toda crea-ción, es cosechar abundantes frutos.

"Una persona siembra un pensamiento y recoge una acción. Siembra una acción y recoge un hábito. Siembra un hábito y recoge un carácter. Siembra un carác-ter y recoge un destino".

Swami Sivananda Saraswati (1887-1963), autor de más de 300 libros sobre Yoga, expresa que:



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h Introducción h Comunicación del Líder h Concepto e Importancia h Tipos de Comunicación h Comunicación Organizacional h Comunicación Efectiva h Mejorando el Diálogo

UNIDAD IV: L A COMUNIC ACION


DE CONFLICTOS

INTRODUCCION

Es imposible concebir un hombre, y un mundo humano, sin lenguaje y sin comunicación. Las personas somos esencial-mente seres de lenguaje.

El lenguaje así comprendido encuentra su verdadera natura-leza en el diálogo, en la conversación, es decir en la realiza-ción del entendimiento mutuo.

El, pensar desde su punto de vista, “o lo que es lo mismo, te-nemos que aprender a no tener razón” O a ser dueños de la verdad.

Sin embargo, hacemos caso omiso a estas recomendaciones. Con frecuencia acusamos, agredimos, peleamos, no pregun-tamos las causas de algún comportamiento, sino que tene-mos una idea prefijada y sobre ella hablamos.

En consecuencia, la comunicación entre las personas se tor-na, muchas veces, casi imposible, y solo nos damos cuenta cuando estamos en crisis o en problemas mayores.

Son muchos los sucesos que se presentan en el ámbito per-sonal, familiar y laboral, problemas que se atribuyen a la falta de comunicación y a la inadecuada transmisión e interpreta-ción de los mensajes.

Demás está recordar los costos emocionales y económicos que esto acarrea, a personas y organizaciones.

Tenemos que aprender a comunicarnos

Las organizaciones, como ya hemos visto, son “sistemas so-cio-técnicos”, de allí que el componente humano sea un fac-tor importante.

La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito mpresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones oportunas y a tiempo. De esta manera ya se es-tán enlazando para servirse mutuamente: relaciones grupales, comunicación, toma de decisiones y tiempo efectivo de trabajo.


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RECUERDE

UNA COMUNICACIÓN ES EFECTIVA, CUANDO REÚNE CARACTERÍSTICAS TALES COMO:

% El mensaje que se desea comunicar llega a la persona o grupos destinatarios del mismo.

% La consecuencia de la comunicación es el cambio de conducta esperado en el receptor.

% Cuando no es unilateral, sino que estimula la retroalimentación al mensaje enviado, (mensaje de retorno), ya que es igualmente importante saber escuchar, tanto como saber hablar.

% Cuando existe coherencia entre el lenguaje verbal y el corporal.

% Cuando se ha escogido el momento, las palabras y la actitud apropiada.

En el proceso de comunicación los comportamientos no verbales juegan un papel fundamental; así aspectos como apariencia física, posturas, miradas, gestos, la calidad de la voz, el énfasis en algunas palabras, los silencios, pau-sas, el vestido, la proximidad, el manejo del espacio.

Por eso es importante verificar si el mensaje verbal coincide con

el corporal, por ejemplo, si se tiene un problema de salud y se

le dice que se siente bien, verifique su cuerpo, su rostro, donde

están sus brazos.

Autoestima: Autovaloración, autoimagen, autoconfianza, que permite la expresión de sí mi mismo sin lastima ni complejos. Un crecimiento personal sin evaluaciones ni chantajes ha-cia sí y hacia los que nos rodean. Una fuerza interna que centra y organiza los proce-sos individuales.

Una comunicación basada en la propia estima tendrá congruencia, es decir se hará verdadero contacto, emocionalmente sincero con nosotros mismos y con nuestro in-terlocutor.

Asertividad: Es la habilidad para expresar libre y claramente mis pensamientos y sentimientos, sin lesionar los de los demás. La comunicación de una persona para que sea realmente efectiva, debe ser armónica, equilibrada.

La correspondencia entre la persona, el mensaje, el tono de voz y los gestos es indis-pensable, ya que los mensajes emitidos son percibidos por una especie de filtro que recibe información, gestos, tono de voz, todo ello de forma global.

COMUNICACION EFECTIVA

El proceso de comunicación visto de forma teórica o para efectos de análisis, pareciera sencillo, pero dicho proceso

se ve interferido por variables tales como ruidos durante el envío (tergiversaciones del mensaje o chismes) o ruidos

personales (rodeos), como inseguridades, timidez, falta de estima, entre otros.

En relación con estos ruidos personales, veamos los siguientes conceptos:

CURSO DE COMUNICACION, LIDERAZGO Y RESOLUCION DE CONFLICTOSUnidad 4 - La Comunicación



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h El Poder del Lenguaje

h El Poder del Silencio

UNIDAD V: El Poder del Lenguaje


DE CONFLICTOS

EL PODER DEL LENGUAJE

Todas las acciones de los seres humanos, ini-ciando con el pensamiento, la concepción de sus creencias o pautas mentales, sus acciones cotidianas hasta sus obras trascendentes, están unidas a veintiocho signos que confi-guran el alfabeto latino.

_ Cada signo, por sí mismo, puede ser representado por un sonido característico que, unido a otros, pueden describir todo deseo, razonamien to y emoción de la humanidad.

_ La palabra es la cristalización del pensamiento.

_ Es la obra arquitectónica de un complejo trabajo mental, donde se articulan pensamientos, imágenes, intuiciones, sentimientos, razonamientos y deducciones.

_ Iniciamos conceptualizando las cosas.

_ Les asignamos nombres para poder reconocerlas, en un código de entendimiento común a todos. Y es allí, donde el poder del lenguaje aparece en todo ser humano.

_ Los seres humanos buscamos la manera de comunicarnos en procura de entendernos.



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h Concepto de Liderazgo

h Teorías

h Estilos

UNIDAD VI : CONCEPTOS


DE CONFLICTOS

EL LIDERAZGO Y EL PERSONAL A CARGO U EQUIPO DE TRABAJO

Hay tres maneras de hacer que un equipo trabaje: la autoridad, el poder y la influencia.

Quien ocupa una posición jerárquica tiene la autoridad y el poder para hacer que su equipo obedezca, y para premiar o castigar en cada caso.

Pero el poder y la autoridad son un pobre sustituto del liderazgo. No son suficientes para generar en la gente entusiasmo y auténtica dedicación por su trabajo.

Si como jefe necesitas premiar o castigar estás en una transacción con el otro, no en una relación.

Un líder en cambio, tiene la capacidad de relacionarse con los demás haciéndolos sentir importantes, capaces, talentosos, poderosos y apreciados, y por eso genera la disposición a acompañarlo.

El líder utiliza la influencia para lograr que la gente haga su trabajo por su propia cuenta, invitándola al logro.

El liderazgo es una función social que todos podemos aprender a ejercer, y que constituye un elemento clave en el desarrollo de toda organización, comunidad o nación.



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h Distribución

h Funciones

h Procedimiento

h Controles

UNIDAD VII : DISTRIBUCION


DE CONFLICTOS

DISTRIBUCION DE LOS VALORES DE LIDERAZGO

De acuerdo a este modelo, los líderes efectivos pueden poner en práctica comportamientos correspondientes a los SIETE ES-TILOS y emplear las combinaciones más apropiadas de estilos en función de las necesidades y finalidades de cada situación directiva.

Los niveles de liderazgo pueden ser limitantes, cuando el mapa mental del líder contiene valores potencialmente limi-tantes o capacidades limitadas para operar en las situacio-nes correspondientes a los siete niveles de conciencia.

Es frecuente encontrar gerentes que a pesar de que se sien-ten intelectualmente alineados con Valores de Gestión de los Niveles 5, 6 y 7, tienen Valores de Gestión potencialmente li-mitantes en LOS NIVELES 1, 2 Y 3 que impiden capitalizar el talento de sus equipos, por Ejemplo: tienen la necesidad de marcar territorio y controlar personalmente todas las cues-tiones operativas

NIVEL 1. LIMITANTE: necesitan ser apreciados por todos, siempre.

NIVEL 2. LIMITANTE: están muy enfocados en cuidar las apa-riencias o sostienen conflictos crónicos de poder entre áreas de la empresa.

NIVEL 3. LIMITANTE: Estos líderes pueden crear alianzas estra-tégicas maravillosas con socios, clientes y proveedores exter-nos, pero son terriblemente controladores y territoriales con sus propios equipos.

También es frecuente encontrar líderes que pueden operar satisfactoria-mente las cuestiones vinculadas con los NIVELES 1,2 Y 3 y tienen dificultades para apoyar procesos de cambio en sus organizaciones

NIVEL 4. LIMITADO: Les cuesta comunicar una visión o conta-giar entusiasmo a sus equipos.

NIVEL 5. LIMITADO: muestran falta de empatía y espíritu de colaboración.

NIVEL 6. LIMITADO: Estos Líderes pueden gestionar satisfac-toriamente las cuestiones operativas pero no consiguen que sus equipos se impliquen y asuman responsabilidad personal por los resultados de su empresa.

Los líderes efectivos consideran que los ESTILOS 1, 2, 3 Y 4 constituyen un medio operativo para alcanzar las finalidades de sus organizaciones, que se expresan con valores correspondientes a los NIVELES 5, 6 Y 7.



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h El Equipo

h Etapas

UNIDAD VII I : Equipo


DE CONFLICTOS

INTRODUCCION

Los hombres somos seres sociales por naturaleza, eso significa que nacemos, crece-mos, nos desarrollamos, dentro de diferentes grupos. No es posible pensar nuestra vida, nuestra carrera, nuestra profesión, sin referirnos a otros, sin interactuar, sin trabajar en equipo. Nadie es autosuficiente, nos necesitamos unos a otros.

Ningún logro obtenido por la humanidad fue conseguido por una sola persona.

Siempre detrás de un líder hay un equipo que apoya la tarea y posibilita el éxito.

Según palabras de WOODROW WILSON «No solo debe-ríamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».

Sin embargo, pese a la enorme potencialidad del trabajo en equipo, muchas perso-nas se resisten. Algunas causas de esta resistencia pueden ser:

La inseguridad: Muchas personas se sienten inseguras trabajando con otras, sienten que los demás sean más capaces o que pueden perder su lugar, por eso necesitan controlar todos los procesos o se rodean de personas más débiles que ellos.

El Ego: trabajar en equipo sólo es posible cuando el “nosotros” se prioriza frente al “mi”. La necesidad de sobresalir, de lucirnos, la perspectiva individualista, fragmenta el trabajo en equipo. Algunas personas creen que trabajar en equipo significa tener un montón de gente haciendo lo que ellas quieren que hagan. Por el contrario, si no hay un objetivo común consensuado por todos, no hay equipo. Todo intento de forzar a otros es un acto de autoritarismo.

RAY KROC, fundador de Mac Donalds, dijo «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».

Podemos definir “equipo” como un conjunto de per-sonas que desempeñan di-ferentes roles, comparten criterios de trabajo y de-penden unas de otras para la consecución de propósi-tos comunes.

…Desglosando…

_ Organización en Roles alude a los aportes individuales, que se establecen en función de la división del trabajo.

_ Un criterio compartido es un abordaje común, un enfoque acordado respecto de cómo fi-jar las metas y cómo lograrlas.

_ La interdependencia remite a la relación recíproca entre las contribuciones individuales.

_ El propósito común es el lo-gro grupal a cumplir. Sin un objetivo que nuclee a todos lo integrantes más allá de las di-ferencias, no hay equipo.

DEFINICION



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h Habilidades de Enlace

h Cualidades

UNIDAD IX : Cualidades


DE CONFLICTOS

MODELO DE HABILIDADES DE ENLACE

Las habilidades de enlace se refieren a las actividades y actitudes que los gerentes y otras personas necesitan demostrar para integrar y coordinar efectivamente la labor de un equipo. Estas capacidades han sido identificadas por medio de un sinnúmero de entrevistas con equipos de trabajo y líderes de equipos de todo el mundo.

La información y datos proporcionados por equipos de banqueros, de ingenieros, de administradores, de personal de Ventas, de perso-nal producción y de investigadores, tanto del sector privado como del público, han destacado ciertos elementos comunes que se con-sideran necesarios para integrar un equipo y convertirlo en una uni-dad coherente.

Las Habilidades de Enlace de Personas se encuentran ubicadas al exterior y alrededor del Modelo de Habilidades de Enlace.

El líder del equipo y todos los integrantes del mismo necesitan po-ner en práctica estas Habilidades para que el equipo se desempeñe con efectividad.

Estas habilidades son las siguientes:

h Habilidades de Enlace de Personas

h Habilidades de Enlace de Labores

h Habilidades De Enlace Para Líderes



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h Las diez lecciones del Liderazgo.

h El Éxito.

h Las Organizaciones.

h Síntomas.

h Proceso de Transformación Organizacional.

Unidad X - Lecciones de Liderazgo


DE CONFLICTOS

LAS 10 LECCIONES DE LIDERAZGO que deja sobre la superficie el rescate de los mineros

Desde expertos en Recursos Humanos y docentes de management hasta los especialistas en comunica-ción, todos coinciden en que la experiencia chilena fue un caso de éxito en el manejo de una crisis.

Qué claves revela para los ejecutivos de empresas Los 33 mi-neros chilenos atrapados a 700 metros de profundidad -y el equipo de rescate que trabaja desde la superficie- protago-nizaron una gesta que, además de su valor humano, también hace un aporte sobre el liderazgo, el trabajo en equipo y la comunicación.

Es por eso que los expertos en management están entre los que más atención han puesto al seguimiento de este plan de sal-vataje: pocas cosas dejan tantas enseñanzas sobre la naturaleza humana y el comportamiento de los grupos como las situaciones extremas, esas que ponen en riesgo la propia vida.

Con la ayuda de gerentes de recursos humanos, docentes y expertos en comunicación, iProfesional.com elaboró el si-guiente informe sobre las lecciones que ya está dejando el rescate de los mineros a la hora de enfrentar situaciones de crisis en las empresas.



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h Conflicto

h Negociación

h Resolución de Conflictos

Unidad XI - Resolución de Conf l ic tos


DE CONFLICTOS

EL CARPINTERO...

No hace mucho tiempo, dos her-manos que vivían en granjas adyacentes cayeron en un con-

flicto. Este fue el primer conflicto serio que tenían en 40 años de cultivar jun-tos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes en forma continua.

Esta larga y beneficiosa colaboración ter-minó repentinamente. Comenzó con un pequeño malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explotó en un in-tercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio.

Una mañana alguien llamó a la puerta de Juan. Al abrir la puerta, encontró a un hombre con herramientas de carpintero. "Estoy buscando trabajo por unos días", dijo el extraño, "quizás usted requiera al-gunas pequeñas reparaciones aquí en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso".

"Sí", dijo el mayor de los hermanos, "ten-go un trabajo para usted. Mire al otro lado del arroyo aquella granja, ahí vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor.

La semana pasada había una hermosa pradera entre nosotros y él tomó su ma-quinaria y desvió el cauce del arroyo para que quedara entre nosotros.

Bueno, él pudo haber hecho esto para enfurecerme, pero le voy a hacer una me-jor. ¿Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero?

Quiero que construya una cerca, una cer-ca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca más."

El carpintero le dijo: "Creo que compren-do la situación. Muéstreme donde están los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregaré un trabajo que lo dejará satisfecho."

El hermano mayor le ayudó al carpinte-ro a reunir todos los materiales y dejó la granja por el resto del día para ir por provisiones al pueblo.

El carpintero trabajó duro todo el día midiendo, cortando, clavando. Cerca del

ocaso, cuando el granjero regresó, el car-pintero justo había terminado su trabajo.

El granjero quedó con los ojos completa-mente abiertos, su quijada cayó.

¡¡¡No había ninguna cerca de dos metros!!! En su lugar había un puente un puente que unía las dos granjas a través del arro-yo!!- Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos.

En ese momento, su vecino, su hermano menor, vino desde su granja y abrazan-do a su hermano le dijo: "Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente después de lo que he hecho y dicho!!".

Estaban en su reconciliación los dos her-manos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. "¡No, espera!", le dijo el hermano mayor.

"Quédate unos cuantos días. Tengo mu-chos proyectos para ti", le dijo el herma-no mayor al carpintero.

"Me gustaría quedarme", dijo el carpin-tero, "pero tengo muchos puentes por construir".

AUTOR DESCONOCIDO



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h Desarrollo de los Niveles Neurológicos

h Niveles Lógicos de aprendizaje

h Interrelación y congruencia de los niveles

h Aplicación

UNIDAD I

NIVELES DE APRENDIZAJE EN EL PROCESO DE CAMBIO

DESARROLLO DE LOS NIVELES NEUROLOGICOS

EL MODELO DE NIVELES LÓGICOS O NEUROLÓGICOS según Ro-bert Dilts facilita el cambio personal, aprendizaje y comuni-cación, pues éste se vincula con la vida de cada sujeto dentro de un sistema, cuyos niveles son: entorno, comportamiento y acciones, capacidades y estrategias, valores y creencias, identidad, espiritualidad.

El nivel más básico alega al ENTORNO del sistema en el cual interactuamos, en forma práctica nos respondemos a las pre-guntas:

¿dónde y cuándo se llevan a cabo esas interacciones y rela-ciones (espacio-temporal)?.

En este caso, nos referimos al lugar donde estudio, trabajo, o convivo en familia o solo/a, es decir, el ambiente físico: ven-tilación, luz, infraestructura, disposición de los objetos, entre otros aspectos; y el tiempo en el cual se desarrolla la activi-dad.

A nivel neurológico corresponde a la percepción del contexto por medio de los órganos sensoriales y de nuestro sistema nervioso periférico, entonces se vincula con los ESTILOS DE APRENDIZAJE (es decir los sistemas representacionales) que permiten captar la información.

Otro nivel, revela los COMPORTAMIENTOS y ACCIONES del su-jeto o grupo o equipo.

Reconocemos en él: ¿qué hago o hacen? Implica las activida-des específicas que realiza la persona o grupo en función del entorno en el cual interacciona.

A nivel neurológico es el resultado de la actividad de nues-tro sistema motor (sistema pirami dal y cerebelo) y del siste-ma psicomotor que denota los comportamientos no reflejos, coordina nuestras acciones físicas y movimientos conscien-tes.

El nivel siguiente son las CAPACIDADES y ESTRATEGIAS que desarrolla el individuo o grupo u organización, es decir, cómo generan y orientan sus comportamientos en el contexto es-pecífico. Están relacionadas con los mapas mentales, planes y estrategias que conducen la acción.

A nivel neurológico se vincula con la corteza cerebral, por ejemplo el desarrollo de habilidades cognitivas y metacog-nitivas. Recordemos que además la información sensorial se representa en mapas mentales asociada con otras represen-taciones mentales, sumado a las claves de accesos como: mo-vimientos oculares, cambios en los ritmos de la respiración, ajustes corporales ligeros, cambios en los tonos de la voz, etc.



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h Sistema de Creencias y cambio

h Aplicaciones del metamodelo del lenguaje en el cambio de creencia

h Psicogeografia

h Posiciones perceptiva

h Reencuadre

h Anclaje

UNIDAD 2

SISTEMA DE CREENCIA Y CAMBIO

“”

Somos los dueños de nuestro mapa y de la forma como Nos relacionamos con él.

Esto posibilita que en nuestra vida diaria Podamos tener otro tipo de percepción de las cosas menos dolorosa

Jonas E. Kjell, Funky B

RECAPITULEMOS...

Antes de continuar con la lectura del material corres-pondiente aesta unidad, te invitamos a que a partir de lo aprendido sobre las creencias en el nivel I y lo plan-teado en la Unidad I de este curso:

% ¿Qué son las creencias desde la PNL?

% ¿Cómo define la Real Academia Española a creencia?

% Establece las diferencias y/o semejanzas concep-tuales que encontraste.

% ¿Qué efectos crees que produce en cada uno/a de nosotros/as y los otros/as las creencias?

% ¿Por qué crees que sucede esto?

RESPONDE ESTAS PREGUNTAS Y ENVÍA UN REPORTE A TU TUTOR

Envía al tutor con el nombre: Tarea 201 de… (Su nombre)


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Esto es producto de que las creencias son generalizaciones acerca de las causas, el significado, los límites y los alcances de nuestra identidad, capacidades, comportamiento y entor-no. De manera tal que las creencias se organizan en una trama formando los sistemas de creencias, los cuales son los mar-cos de referencia que nos llevan a actuar de una u otra forma. Dicho sistema demarca los límites de nuestra “realidad” per-ceptual, en el cual una creencia se alimenta de otra/s.

Las características principales que presentan las creencias son: rigidez, permanencia, no observabilidad, lo ilógicas que se constituyen, y su tendencia a ser inconscientes. Dichas ca-racterísticas adquieren fuerza por los siguientes mecanismos que las mantienen: se olvidan los contraejemplos para refu-tarlas; otras creencias las refuerzan; se redefine la eviden-cia otorgándole un significado diferente; y argumentándose la inquietud o la capacidad de aquellas personas que no la sustentan.

A su vez, el miedo a perder identidad o la noción de objetos parentales, contribuyen a sostenerlas en el tiempo.

Cada persona tiene su sistema de creencias, las cuales pue-den ser con respecto a la familia, el trabajo, la salud, la ali-mentación, el sueño, las relaciones de amistad, la pareja, la herencia, etc..; en ello las creencias positivas se constituyen en permisos que actúan sobre nuestras capacidades, mien-tras que las creencias negativas o limitativas nos frenan y no encontramos las capacidades.

Las creencias tanto limitantes como facilitadotas/potencia-doras, son generalmente construidas en relación a la reali-mentación y al refuerzo que procede de otras personas. En este sentido es importante destacar que nuestra identidad y misión es el marco más abarcativo que circunda a nuestras creencias; por lo cual recordar o establecer asociaciones sig-nificativas con ello puede ejercer una fuerte influencia sobre nuestras creencias. Además al identificar las relaciones cla-ves y sus mensajes, contribuye -a menudo- a un cambio de creencias.

En definitiva, los sistemas de creencias configuran lo que es-tamos en condiciones de aceptar, y aquello que no podemos aceptar, simplemente por no existir.

SISTEMA DE CREENCIAS Y CAMBIO

DE CHAJET A.M.M. señala: “la influencia que ejercen los sistemas de creencias en la percepción del mundo humano suele ser comparable a la función que cumplen los órganos en la construcción de las repre-sentaciones sensoriales”.

Recuerda: aquello que se interpone entre tú y tu objetivo, es una o varias creencias, por lo cual comienza a adoptar una nueva como si fuese verdadera.

O’Connor J. y Seymour J.

[

ENVÍA UN REPORTE A TU TUTOR

Envía al tutor con el nombre: Tarea 202 de…

Te invitamos a buscar un ejemplo, anécdota, o cuento, que revele sistemas de creencias.

En ello, identifica y enuncia ese sistema de creencias representado.

PNL AVANZADAUnidad 2 - Sistema de Creencia y Cambio



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h Estrategia para la creatividad

h Estrategia para la memoria

h Estrategia de motivación

h Modelo R.O.L.E.

UNIDAD 3

ESTRATEGIA DE LA EFICACIA

“ ”En la sociedad de la mente, lo único seguro es que las habilidades esenciales y las res-puestas que necesitaremos mañana no son las que utilizamos hoy

Jonas E. Kjell, Funky B

ESTRATEGIAS PARA LA CREATIVIDAD

WYCOFF J. expresó:

“la creatividad consiste en ver las mismas cosas que todos los que nos rodean ven, mientras se efectúan conexiones que nadie más ha efectuado”.[

En este sentido, cuando se pregunta qué es la creatividad se enuncian – ge-neralmente un sin fin de respuestas vin-culadas a lo nuevo y útil. Ser creativo/a implica aportar un significado nuevo o una finalidad diferente a una tarea, en-contrar nuevos usos, resolver los pro-blemas existentes o incorporar belleza o valor.

En definitiva, desde un ama de casa hasta un escritor pueden ser creativos/as, como también lo es importante ser creativo/a en la relación con un/a hi-jo/a como para un/a ejecutivo/a a la hora de diseñar un producto nuevo.

Robert Dilts modeló la estrategia em-pleada por Walt Disney, al cual denomi-nó como un proceso de “imaginería”.

En él combina tres procesos:

SOÑADOR, REALISTA Y CRÍTICO, siendo componentes claves para el logro de objetivos propuestos y construir el es-tado deseado.

Dilts también los consideró como un conjunto de posiciones perceptivas muy útil; cada una de ellas presenta una fi-siología, un sistema representacional y submodalidades específicas que apo-yan la congruencia en la acción.

Este proceso no es lineal, sino que fun-ciona de una forma circular; lo cual sig-nifica que es necesario pasar más de una vez por cada una de estas etapas para formular un proyecto. En la mayo-ría de los casos, es necesario volver al

soñador para modificar ideas que re-chazó el realista, y las faltas que haya descubierto el crítico deben ser evalua-das por los otros dos. No obstante, cada fase debe ser mantenida separadas en-tre sí a fin de incrementar nuestra capa-cidad creativa.

Cada fase involucra procesos cognitivos y corporales específicos, lo cual impli-ca que si los adoptamos favorecemos el aprendizaje y uso de esta estrategia para el desarrollo de la creatividad y el logro de aquello que nos proponemos.


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ESOS PATRONES CARACTERISTICOS SON:

SOÑADOR:

% Sus pensamientos son construidos en forma vi-sual con sus submodalidades.

% Implica la representación y la expansión de una idea o plan.

% Su foco de atención es el qué, es decir el conteni-do de la idea o plan.

% Sus funciones son fijar el objetivo en términos po-sitivos, establecer el propósito y las recompensas del estado deseado.

% Se abre a todas las posibilidades o alternativas u opciones.

% Su corporalidad denota una postura cómoda, re-lajada, simétrica y equilibrada, con la cabeza y la mirada levantadas.

REALISTA:

% A nivel representacional se concentra fundamen-talmente en un abordaje kinestésico con sus sub-modalidades, considerado desde el mantenerse en movimiento o en la acción permanente.

% La atención cognitiva es estar en un como sí...., como si el sueño fuese posible.

% Su función es centrarte en las acciones, procedi-mientos, pasos u operaciones necesarios a llevar a cabo para convertir el sueño en realidad, en el corto plazo o lo plantea en etapas, dependiendo del sueño.

% La atención está en el cómo concretar el plan o idea.

% Se coloca en el lugar de los demás, si están in-volucrados en dicho plan o idea, percibiendo los distintos puntos de vista.

% La posición de su cuerpo involucra una postura si-métrica y ligeramente inclinada hacia delante, con la cabeza y la mirada en horizontal, o levemente de lado.

CRÍTICO:

% Su tendencia a nivel del sistema representacional principalmente es en el auditivo y sus submoda-lidades.

% Su función es evaluar el plan o idea para encon-trar las dificultades, inconvenientes, barreras o limitaciones, o aquello no tenido en cuenta para la concreción del plan o idea. Además de aportar para evitar problemas teniendo en cuenta qué po-dría suceder sí... aparecieran los inconvenientes.

% Es importante adoptar la postura de la/s perso-na/s que puedan incidir en el plan, proyecto o idea, tanto positiva como negativamente.

% Para que sea constructivo es necesario que se usen críticas como comentarios u opiniones útiles para el logro de lo propuesto.

% Su postura corporal concuerda con la cabeza algo inclinada hacia un lado y la mirada un poco levan-tada; tocarse la cara o la barbilla con la mano.

Para realizar la aplicación de esta estrategia es relevante diseñar espacios físicos que favorezcan tales posicionamientos para que no existan superposiciones entre las distintas fases; si esto se diera generaría dificultades para el encuentro con la elaboración de un plan estratégico y la concreción del objetivo propuesto.

PNL AVANZADAUnidad 3 - Estrategia de la eficacia



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h ¿Qué es el modeling?

> ¿Por qué y para qué modelar?

> Auto modelado: aprender de uno mismo

> Procedimiento

UNIDAD 4

HABILIDADES DE EXCELENCIA

“”

En la vida se nos juzga por cuatro aspectos fundamenta-les:

Por nuestra apariencia, Por lo que hacemos, por lo que decimos y Por el modo en que lo decimos John Grinder

¿ QUE ES EL MODELING ?

Richard Bandler y John Grinder a partir de los aportes e intercambios de experiencias disci-plinares crearon los modelos o modeling en PNL; en sus inicios con la imitación del sistema terapéutico realizado por Fritz Perls y Virginia Satir. No obstante entre ellos habían comenzado una iniciativa de observar al otro en su quehacer profesional para recrear los procedimientos empleados. En aquel momento Bandler realizaba la terapia gestáltica y Grinder lo observaba y a su vez el primero, le indicaba lo que él consideraba modelos importantes mediante diferentes entonaciones de la voz o movimientos de los ojos.

Además imitaron los modelos de Milton Erickson al incorporar modelos hipnóticos.

En tal sentido, R. Dilts expresó:

“El modelado de la conducta implica observar y hacer mapas de los procesos de éxito que subyacen una actuación exitosa de algún tipo. Es el proceso de tomar un acontecimiento (o serie de acontecimientos) complejo y desglosarlo o desmenuzarlo en trozos lo suficientemente pequeños como para poderlo recapitular de alguna manera. El propósito de modelar la con-ducta es el de crear un mapa pragmático o [modelo] de esa conducta que pueda ser utilizada para reproducir o simular algún aspecto de dicha actuación por parte de cualquier persona que se sienta motivada para hacerlo. La meta del proceso de modelar la conducta es la de iden-tificar los elementos esenciales de pensamiento y acción requeridos para producir la respuesta o desenlace deseados. Un [modelo] de un comportamiento determinado, en vez de producir datos puramente correlativos o estadísticos, ha de proporcionar una descripción de lo que es necesario para conseguir de hecho un resultado similar.”

d e m o - aprender21.com · el doctor maxwell maltz (1899-1975), crea-dor e impulsor de un...

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