curso planificación estratégica (draft)
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CURSO DE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
· Vicente J. Casanova ·
· José Manuel Linares ·
· Alberto Costa ·
· Michelle Iurillo ·
· Eva Hertel ·
Índice.
1. ¿Ha planificado el futuro de su empresa? ............................................................................ 5
1.1 Una elevada tasa de fallos ............................................................................................. 7
2. Conceptos Estratégicos Clave................................................................................................ 8
2.1 ¿Qué es la Estrategia? ................................................................................................... 8
2.1.1 Algunas definiciones formales .............................................................................. 8
2.1.2 Otras definiciones formales .................................................................................. 9
2.1.3 La Estrategia en el día a día de una Empresa ...................................................... 10
2.2 Características de las decisiones estratégicas. ............................................................ 10
2.3 ¿Qué es un plan estratégico? ...................................................................................... 11
2.4 ¿Por qué realizar un plan estratégico?........................................................................ 12
2.5 Fases de elaboración de un plan estratégico. ............................................................. 13
2.6 Horizonte de planificación. ......................................................................................... 15
2.7 Unidades estratégicas de negocio (UEN). ................................................................... 16
2.8 Características de una estrategia con éxito. ............................................................... 17
3. Proceso de decisión Estratégica .......................................................................................... 18
3.1 Diagnóstico o análisis del punto de partida ................................................................ 18
3.1.1 Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva. ......................................................... 19
3.1.2 Concentrarse en los factores claves. ................................................................... 20
3.1.3 Construir una superioridad relativa: ................................................................... 21
3.1.4 Búsqueda de iniciativas agresivas ....................................................................... 21
3.1.5 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad. ................................. 21
3.1.6 Secretos de la visión estratégica. ........................................................................ 22
3.2 Definición de Metas estratégicas ................................................................................ 22
3.2.1 Misión: ¿por qué existimos? ............................................................................... 22
3.2.2 Visión: ¿qué queremos ser? ................................................................................ 24
3.2.3 Visión: ¿qué queremos ser? ................................................................................ 25
3.2.4 Valores: ¿en que creemos? ................................................................................. 26
3.2.5 Objetivos estratégicos: ¿qué debemos hacer? ................................................... 27
4. Análisis del entorno ............................................................................................................. 29
4.1 Factores económicos ................................................................................................... 31
4.2 Factores tecnológicos .................................................................................................. 31
4.3 Factores políticos ........................................................................................................ 32
4.4 Factores sociales y demográficos ................................................................................ 32
4.5 Relaciones Sectoriales ................................................................................................. 33
4.6 Geográficos y demográficos ........................................................................................ 33
4.7 Seguimiento del entorno (resumen de indicadores) .................................................. 33
4.8 Análisis del entorno competitivo (análisis de las 5 fuerzas de Porter) ....................... 33
4.8.1 La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada) .................................... 35
4.8.2 El poder de negociación de los clientes .............................................................. 37
4.8.3 El poder de negociación de los proveedores ...................................................... 38
4.8.4 Productos sustitutivos ......................................................................................... 38
4.8.5 Rivalidad entre competidores ............................................................................. 39
4.9 Grupos estratégicos .................................................................................................... 40
4.9.1 Factores que rigen la competencia ..................................................................... 42
4.9.2 Factores que miden la calidad ............................................................................. 42
5. Análisis sectorial .................................................................................................................. 43
6. Análisis interno. ................................................................................................................... 45
6.1 Cadena de Valor .......................................................................................................... 45
6.1.1 Actividades primarias .......................................................................................... 46
6.1.2 Actividades de apoyo .......................................................................................... 46
6.1.3 El marco de la cadena ......................................................................................... 47
6.1.4 Actividades primarias .......................................................................................... 47
6.1.5 Actividades de apoyo .......................................................................................... 48
6.1.6 Ejemplo de la cadena de valor ............................................................................ 49
7. Estrategias competitivas genéricas ..................................................................................... 49
7.1 Diagnóstico estratégico ............................................................................................... 49
7.1.1 Análisis DAFO ...................................................................................................... 49
7.1.2 Limitaciones del análisis DAFO ............................................................................ 50
7.1.3 Análisis CAME ...................................................................................................... 51
7.2 Estrategias basadas en la Empresa. ............................................................................ 54
7.2.1 Estrategias basadas en el Cliente ........................................................................ 54
7.2.2 Cambios en la composición de la cartera de clientes. ........................................ 55
8. Estrategias de desarrollo ..................................................................................................... 56
8.1 Elección de estrategias ................................................................................................ 56
8.2 Estrategia Corporativa ................................................................................................. 58
8.3 Instrumentos de análisis ............................................................................................. 60
8.4 Definición del Negocio (¿Qué?, ¿Cómo?, ¿A quién?) ................................................. 60
8.5 Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa) ....................................... 60
8.5.1 La matriz de posición competitiva McKinsey-General Electric ........................... 60
8.5.2 Matriz de crecimiento-participación (Boston Consulting Group) ....................... 61
8.5.3 Matriz de dirección del crecimiento de Ansoff ................................................... 63
8.6 Estrategias competitivas genéricas. ............................................................................ 64
8.6.1 Estrategias genéricas a nivel competitivo ........................................................... 65
8.7 Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter .............................................. 67
8.7.1 Liderazgo general en costes. ............................................................................... 70
8.7.2 Diferenciación ..................................................................................................... 73
8.7.3 Enfoque, Especialización, Concentración o Segmentación ................................. 77
8.8 “No man’s land” (en tierra de nadie) .......................................................................... 79
8.9 Limitaciones a Porter .................................................................................................. 80
8.10 Estrategias de desarrollo: ............................................................................................ 83
8.11 Estrategias de crecimiento .......................................................................................... 84
8.11.1 Estrategia de integración .................................................................................... 84
8.11.2 Estrategia de diversificación ................................................................................ 84
8.11.3 Estrategias por participación de mercado (competitivas) .................................. 84
8.12 Estrategias funcionales. ............................................................................................... 85
8.13 Algunos modelos desarrollados por grandes Empresas ............................................. 86
8.13.1 General Electric - Boston Consulting Group: ....................................................... 86
8.13.2 Mckinsey: ............................................................................................................ 86
9. Implantación organizativa de la estrategia ......................................................................... 87
9.1 Patrones de crecimiento habituales: .......................................................................... 87
9.2 Diseño organizativo ..................................................................................................... 87
9.3 Configuraciones como elemento de diagnostico ........................................................ 88
9.4 Elementos de las Configuraciones .............................................................................. 88
9.4.1 Elementos estructurales: .................................................................................... 88
9.4.2 Elementos Situacionales: .................................................................................... 89
9.5 La Gestión del cambio ................................................................................................. 89
10. Bibliografía ...................................................................................................................... 93
1. ¿Ha planificado el futuro de su empresa?
La respuesta no es sencilla, pero probablemente cualquier directivo al que se le plantée actuará como si le estuvieras pidiendo una respuesta obvia. Por supuesto que sí. Reconocer que no se dispone de una estrategia o el hecho de no darle importancia a la función de planificación se asocia rápidamente a conceptos como improvisado o poco profesional.
Hablar de Estrategia probablemente sea uno de los pasatiempos más socorridos del mundo empresarial. Diferentes generaciones de líderes empresariales han considerado el desarrollo de una buena Estrategia como un factor diferenciador del éxito. Directivos, académicos y consultores, todos andan buscando la panacea de una estrategia ganadora, y todos han contribuido a la cuestión y al debate.
El trabajo por ellos realizado no ha sido improductivo, y de hecho ha dado lugar al desarrollo de varias escuelas de pensamiento estratégico. Obvia decir que, un entorno empresarial, tan dinámico y en rápida evolución, hace pensar en la eficacia de una estrategia a largo plazo y casi instantáneamente obsoleta.
En realidad, ¿qué significa tener una estrategia?
Este tipo de reflexiones es importante, pero demasiado etéreo. Llevarlo a la práctica pasa por la definición y establecimiento de unos objetivos estratégicos y tácticos para la empresa – lo que no se puede medir no existe – pero no debemos quedarnos ahí. El auténtico fin de la formulación de una estrategia es una declaración sobre qué son exactamente esos objetivos y cómo van a alcanzarse.
La Estrategia es mucho más que una serie de acciones puntuales ordenadas y orientadas a objetivos a corto plazo. Es un proyecto de futuro para revitalizar y hacer competitiva una empresa dentro de un sector empresarial, y esto sólo puede llevarse a cabo trabajando de forma organizada y planificada para la consecución de unos objetivos a largo plazo. Por ello, resulta necesario pasar por 4 etapas de reflexión:
¿Qué es actualmente la empresa?,
¿qué quiere ser en el futuro?,
¿qué se quiere conseguir?
y finalmente ¿cómo lo va a hacer?
El adecuado planteamiento de estas cuatro reflexiones marcará la estrategia, es decir, el camino a seguir desde el punto actual hasta la visión objetivo. A partir de esta reflexión podremos alcanzar de forma coherente visiones más operativas como qué productos vamos a ofrecer, en qué mercados, a qué tipo de clientes, con qué capacidades, etc.
Como vemos en el gráfico adjunto, la Estrategia es a la empresa lo que el mapa al explorador: la hoja de ruta que le permitirá llegar de un punto (el actual) a otro (el futuro) optimizando los recursos disponibles, alcanzando los objetivos previstos y teniendo en cuenta las dificultades del espacio (mercado) en el que se mueva.
El reto será alinear las capacidades disponibles y las decisiones estratégicas para alcanzar los objetivos deseados, y como consecuencia, la Visión a largo plazo.
e1
e2
e3
e4
A
B
¿Qué es hoy la Empresa?¿Qué quiere hacer la
Empresa?
Situación ActualLos Objetivos
¿Cómo lo va hacer la
Empresa?
Estrategias
¿Qué quiere ser
la Empresa?
La Visión de Futuro
Las preguntas anteriores sólo se pueden responder teniendo en cuenta que en esto no estamos solos. La competencia está formada por otras empresas que compiten por el recurso crítico: nuestro mercado potencial. De ahí podemos deducir que, si no tenemos competencia – aunque parezca mentira, algunos gerentes todavía creen esa falacia – o no hay empresa o no hay mercado.
Si una empresa compite con otra por los escasos recursos de los clientes, ésta deberá presentar una oferta de valor específicamente distinta.
La diferenciación posibilita la existencia de la empresa, aunque no garantiza su permanencia. Hacer de esta diferenciación el eje del porqué de una empresa, de acuerdo a las necesidades del mercado es el núcleo verdadero de la estrategia.
, combinando los factores clave de forma que mejoren su ventaja competitiva, ampliando aquello que la haga destacar especialmente frente a sus competidores.
En cualquier caso, la empresa diferente no ha de serlo per se, no se ha de buscar la diferencia como fin, sino como medio para alcanzar los objetivos marcado. Se ha de buscar la satisfacción de la necesidad primigenia del consumidor, de tal forma que convenza al cliente de que su oferta de valor, no sólo es mejor, sino que es la más adecuada a estas necesidades.
Las organizaciones empresariales no pueden aprovechar simultáneamente todas las posibilidades existentes de la diferenciación, sino existe el peligro de perderse en un enfoque diferencial absurdo, perder el propio perfil al intentar ofrecer cuantas más características de diferenciación posibles. Cuando alguien intenta serlo todo para todos, termina siendo nada para nadie.
La necesidad de disponer de una selección de elementos (una elección, al fin y al cabo) con un enfoque claro de elementos de diferenciación conduce a la necesidad de tener una estrategia. Al final, como dicen algunos autores, “la Estrategia son elecciones”.
La estrategia no es eficacia operativa. La definición de Estrategia de Porter (1987, “la creación de una posición de mercado única y con contenido que incluya una serie de actividades
empresariales diferenciadoras”) plantea que es necesario poder trabajar con una productividad superior a la media, y sin embargo, esto por sí solo tampoco es suficiente.
La eficacia empresarial se ha incrementado a lo largo del último decenio de una forma impresionante y, sin embargo, son muchas las empresas que sufren la disminución del rendimiento”.
A modo de conclusión y continuando con las ideas de Porter (1987) podemos afirmar que “estrategia es seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa destacará para establecer una diferencia sostenible en el mercado”. Continúa diciendo Porter (1987) que “la diferenciación surge de las actividades que se elijan y de cómo se lleven a cabo”.
1.1 Una elevada tasa de fallos
Hasta aquí hemos entrado en un tema en el que por lo ambiguo cualquiera es capaz de aportar algo. Sin embargo, existe un problema añadido respecto a las estrategias. Su elevada tasa de fallo: en torno al 70% de los casos el verdadero problema no es la mala formulación de la Estrategia… sino una deficiente ejecución y su implantación en todos los estamentos de la Empresa.
FRECUENTEMENTE SE FALLA EN CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONFRECUENTEMENTE SE FALLA EN CONVERTIR LA ESTRATEGIA EN ACCION
ImplementImplement ourour strategystrategy !!
Este hecho pone de manifiesto la importancia no sólo de los procesos de definición de la estrategia, sino también, y esto es casi más importante, la forma de implantar y llevar dicha estrategia a la práctica, convirtiendo la estrategia en casi un trabajo diario para todo el conjunto de personas de una organización.
Al final, el análisis más complejo, la conclusión más elaborada y la extrapolación más sustentada en principios corporativos similares ha de ponerla en marcha una persona. Los ejes fundamentales de la Estrategia han de ser fáciles de sintetizar, transmitir y comunicar para que toda la Empresa pueda sentirse partícipe de ella.
“Be my mirror my sword and shield my missionaries in a foreign field” es la canción de Cold Play con la que Pep Guardiola animaba a la plantilla de un Barça “intergaláctico”, si Florentino me permite el uso del término. El mismo Barça que un año antes no había conseguido ningún título. Si leemos la letra, lo está dejando claro: por mucha estrategia previa, los que al final la ponen en práctica y consiguen resultados en el campo de batalla son las personas. Qué gran recurso es el bueno de Pep esta temporada, incluso para los que no somos cules.
Una Estrategia impuesta es una garantía de fracaso. Decía Jack Trout “Si le entregan un plan estratégico que le dice lo que hay que hacer, pero no le ayudan a ponerlo en marcha... devuélvalo”
A estos aspectos clave en la dirección estratégica de las empresas, el proceso de definición de la estrategia –plan estratégico– y la implantación de dicha estrategia en todos los estamentos de la Empresa, o lo que se suele llamar Gestión del Cambio, va dirigido el contenido del presente curso.
2. Conceptos Estratégicos Clave
Si lo anterior no le ha resultado suficiente, en este apartado le presentamos una serie de definiciones de estrategia obtenida de diversos expertos en estrategia.
2.1 ¿Qué es la Estrategia?
1 VUELTA1 VUELTA 5 VUELTAS5 VUELTAS
1 DECISIÓN ESTRATÉGICA DA ORIGEN A VARIAS DECISIONES TÁCTICAS
2.1.1 Algunas definiciones formales
Exponemos a continuación algunas de las definiciones históricas del concepto de Estrategia. Cada una de ellas recoge la perspectiva particular de su autor.
Si bien no recomendamos seguir ninguna de ellas al pié de la letra (si la doctrina estratégica aplicada a la gestión empresarial es una disciplina relativamente joven, en sus primeros años dio lugar a diversas interpretaciones), lo interesantes es ver esos distintos puntos de vista para conocer y tener en cuenta para comprender posteriormente el resto de la documentación.
Etimológicamente, la palabra Estrategia proviene de la palabra griega στρατηγός o strategos (plural strategoi) que era el nombre usado en la antigua Grecia para designar al general, o sea el comandante en jefe y supremo de un cuerpo militar terrestre. Era un magistrado de la antigua Atenas.
Los estrategos eran originariamente los diez jefes militares que las diez tribus creadas por Clístenes elegían, a razón de uno por tribu, para mandar las fuerzas que cada una de ellas aportaba a la totalidad del ejército, y formaban el Estado Mayor del polemarco, en esta época jefe supremo del ejército ateniense. Eran elegidos para el plazo de un año y sus cargos eran reelegibles. A partir del 487 a. C. asumieron el mando del ejército, desplazando de sus funciones al arconte polemarco. En los imperios helénicos y bizantinos también servía para
describir a un gobernador militar. En la actualidad corresponde al grado máximo en el Ejército griego.
Dato curioso, Strategos también fue el caballo con el que Aníbal (247 – 183 a.C) culminó la gran hazaña de atravesar los Alpes con cincuenta mil hombres, diez mil jinetes y cincuenta elefantes para derrotar a los romanos en su propio Imperio. El caballo que le acompañó en esta gesta fue “Strategos” (en griego “General). Según cuentan era un caballo de gran alzada y color negro azabache. Inquieto, veloz y manejable eran otros de los adjetivos que calificaban al animal. Hay que recordar que los cartagineses montaban sin bocado, frenos y a veces sin bridas. Aníbal mandó traer de Tesalia a “Strategos” en su afán de imitar a Alejandro Magno, su gran ídolo de juventud.
2.1.2 Otras definiciones formales
Dejando a un lado la etimología, citamos otras definiciones formales del concepto Estrategia:
“Alcanzar el liderazgo, y permanecer allí, es la base de la estrategia: crear una
ventaja competitiva. La estrategia no estriba en ser mejor en lo que se hace, sino en
ser diferente en lo que se hace” (Porter).
“La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos”. Chandler (1962).
“Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes”. J.B. Quinn (1980).
“La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser”.
K. Andrews (1971).
“La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva… El único
propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La
estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la
compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente”. K.
Ohmae (1982).
“Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle
una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un
proceso iterativo que comienza con el reconocimiento de donde está y qué tiene
ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias
entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis
empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuán pequeña o
sutil… El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede conseguirse
a costa de otro”. B.D. Henderson (1989).
La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de
acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos
objetivos. [Chandler (1962)]
Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y
sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien
formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma
singular y viable, basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la
anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los
adversarios inteligentes. [Quinn (1980)]
La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales
políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué
negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser.
[Andrews (1971)]
La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva. El único propósito
de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan
eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores.
[Ohmae (1982)]
“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de
las decisiones presentes” (Peter Drucker)
2.1.3 La Estrategia en el día a día de una Empresa
Exponemos a continuación algunas de las definiciones cotidianas del concepto de Estrategia, dadas por empresarios y directivos de una empresa cualquier
“La elección del futuro de la empresa y la manera de conseguirlo.”
“Escoger un conjunto de actividades que configuren una propuesta de valor singular.”
“Qué vamos a hacer, qué no, cómo y con qué.”
“Cuál va a ser nuestra oferta, qué necesidades queremos satisfacer, a quién nos
dirigimos, cómo llegaremos a los clientes, qué recursos son necesarios.”
“Desarrollar un marco claro y preciso para coordinar e integrar las diferentes
actividades y que dé coherencia al conjunto de decisiones que se toman en todos los
niveles. La definición de los fines y objetivos a lograr es un componente básico.”
Al final todas parecen indicar que la Estrategia es la declaración del camino previsto para alcanzar un determinado fin empresarial, pero a la par, el propio hecho de alcanzarlo en sí mismo. Ese camino no estará exento de riesgos, pero lo evidente es que cuanto mayor sea la planificación, menor la incertidumbre y mayor la preparación frente a la posible materialización de riesgos. Lamentablemente, la estrategia no la inventamos nosotros, sino los generales griegos, y de ella no dependía una posición en el mercado sino la vida de muchos hombres (lo mucho o poco que les importaran esas vidas, no lo valoraremos)
2.2 Características de las decisiones estratégicas.
Las características que pueden definir una decisión de ámbito estratégico – aquellas que corresponden a la rueda pequeña de la bicicleta del gráfico anterior – pueden enumerarse se la siguiente forma:
Proporcionan medios estructurados de análisis y reflexión sobre problemas
estratégicos complejos, obligando a los directivos a preguntar y cuestionar lo que
consideran dado, así como puntos de análisis y reflexión sobre problemas estratégicos
complejos.
Se utilizan como medio para implicar al personal en el desarrollo estratégico,
ayudando así a crear un sentimiento de propiedad e implicación en el desarrollo
estratégico.
Ayudan a comunicar la Estrategia.
Son un medio de control para revisar periódicamente los resultados y progresos,
comparándolos con los objetivos establecidos.
Son medio de coordinación; por ejemplo, reuniendo diversas estrategias de las UEN
(Unidades Estratégicas de Negocio) en una única estrategia global o garantizando que
los recursos de la organización se coordinen para aplicar la estrategia.
Fomentan una visión a largo plazo de la estrategia mejor que la que se tendría de no
existir la planificación.
2.3 ¿Qué es un plan estratégico?
Vivimos en una sociedad en la que impera la planificación, o al menos eso es lo que se pretende.
Tanto en la vida personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación puede conducirnos irremediablemente al caos y al fracaso. También es cierto que una excesiva planificación puede llevarnos al “acartonamiento” más parecido al que se respira en una cadena de montaje que en el dinámico mundo de los negocios. En cualquier caso, no vamos a querer abandonar totalmente a la suerte del azar los aspectos fundamentales de nuestra vida, tampoco deberíamos hacerlo con nuestros negocios, ya que al fin y al cabo son determinantes en nuestro porvenir como personas.
Conocemos casos de negocios de alta rentabilidad y resultados óptimos que en un momento dado se estancan, entran en recesión e incluso en quiebra. ¿Es cosa del azar, de la mala suerte? ¿Se ha producido un cambio repentino en la demanda, en el mercado? ¿Podríamos haber previsto ese futuro a tiempo de cambiar las cosas? La evolución del mundo empresarial hacia una competencia cada vez más agresiva nos obliga a no conformarnos con mantenernos expectantes en el tiempo con una actitud reactiva, nos obliga a estar permanentemente alerta, de forma proactiva y con el deseo de progresar, crecer y ser más rentables, eficaces y competitivos; de otro modo estamos destinados al fracaso.
Es una cuestión de atención: el piloto de un avión planifica al milímetro su vuelo con la esperanza de no tener que echar mano de sus capacidades frente a lo inesperado, pero si lamentablemente tiene que hacerlo, va a preferir que esas capacidades se centren en un hecho concreto, mientras el resto sigue más o menos la “rutina”. Esa es la idea de la Estrategia. Definir el marco por el que fluirá el 80% de los casos para estar preparado para el 20% de incertidumbre. Gracias de nuevo, Pareto.
Si bien hay que remarcar que la planificación de una empresa no se sintetiza únicamente en la existencia de un Plan Estratégico -- en la estantería del despacho del Director General de la Empresa, cogiendo polvo y siendo motivo de orgullo por el alto precio que se pago por él a una consultora de relumbrón -- la elaboración de un Plan Estratégico es un excelente ejercicio para trazar las líneas que marcarán el futuro de nuestra empresa. la decisión de elaborar uno es el primero y principal aspecto que demuestra que nuestra organización posee ese deseo de planificar, de crecer, de marcar las pautas de la evolución de la organización. Debemos ser capaces de diseñar el porvenir de la empresa y, lo que es más importante, transmitir estas pautas, contrastarlas y convencer al resto de los agentes que interactúan con la organización de cuál es el camino hacia el éxito.Es curioso el motivo por el que consideramos el Plan
Estratégico como un símbolo de planificación, de organización y de encauzamiento de cualquier negocio hacia la consecución de sus objetivos: un Plan Estratégico es el documento que define la hoja de ruta que marca el trayecto entre la situación actual de la empresa y la deseada, y trata de materializar a nivel económico-financiero, organizativo y de mercado, la visión actual y futuro de la empresa. Aúna la expresión tangible del “adonde queremos llegar” y la voluntad de conseguirlo.
Obvia decir, que además de este matiz de valentía, el Plan Estratégico debe revisar todas las áreas tácticas y operativas de la empresa para permitirle alcanzar la visión de futuro de una manera real, sólida y sostenible.
2.4 ¿Por qué realizar un plan estratégico?
Si usted es empresario y está leyendo este libro, en principio es porque existen aspectos de su organización que le preocupan y/o inquietan. Llamemos A a la situación actual en la que existen esos aspectos que le inquietan, y llamemos B a un punto en el tiempo en el que esos aspectos se han convertido, bien en condicionantes de nuestro trayecto, bien en ventajas competitivas. Un Plan Estratégico es siempre útil para definir el camino entre el punto A y el punto B. Parece un poco incoherente que hablemos de dos puntos en el tiempo, independientemente de la distancia entre ellos. Existe la creencia de que un Plan Estratégico ha de tener un horizonte temporal de 3 a 5 años. Que una medida inferior desprovee de la cualidad de estratégico a una planificación. Luego veremos que eso no es del todo cierto.
No obstante, manifestar dichas preocupaciones no es suficiente, en los negocios como en la vida se trata de ser proactivo y no reactivo; cuanto más conscientes seamos de nuestra situación y adoptemos las medidas necesarias para convertir esta situación en la situación más parecida a nuestro objetivo, mayor será nuestra probabilidad de éxito.
En el contexto de un mercado global en el que competimos hoy, no podemos contentarnos con estar presentes, con navegar a la deriva esperando que los hechos se sucedan, se trata ante todo de fijarse un rumbo y poner los medios para seguir la dirección que nos hemos marcado, como bien dice Anneo Seneca (Año 4 a.C.): “Si no sabes adonde ir, cualquier viento es favorable”.
Evidentemente aquel que no se fija objetivos, no corre el riesgo de no cumplirlos, pero tampoco alcanza el éxito. El Plan Estratégico es, por lo tanto, un documento cuya elaboración nos obligará a plantearnos dudas acerca de nuestra organización, de nuestra forma de hacer las cosas, y a marcarnos una estrategia en función de nuestro posicionamiento actual y del deseado. Este ejercicio de reflexión será determinante en el porvenir de la empresa y en la imagen de la misma en el exterior, porque la intención de mejorar, de marcarse objetivos, de fijarse una meta no sólo nos beneficia a nosotros mismos como organización, sino que además contribuye a dar una imagen seria y organizada de la empresa en el exterior.
El Plan Estratégico es además la tarjeta de presentación de la idea del emprendedor frente a todos los grupos con los que la empresa pretende entablar relaciones: accionistas, entidades financieras, trabajadores, clientes, proveedores, etc. Por ello, el emprendedor debe recoger en el plan estratégico toda la información relativa a la puesta en marcha del negocio, y no meramente por funciones documentales como a veces ocurre, sino porque ese documento recogerá las razones por las que esa empresa tiene un valor y no otro.
El objetivo de un Plan Estratégico puede variar en función de diversos aspectos relativos a la empresa: del tipo de producto o servicio, de la situación económico-financiera, de la madurez del negocio, etc. En cualquier caso, lo que no varían son los beneficios de realizar un Plan Estratégico, ya que sea cual sea la estructura, el tipo de negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado
, nos permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera del proyecto empresarial. Obliga a la Empresa a pensar, de forma sistemática, en el futuro.
Identifica los cambios y desarrollos que se pueden esperar.
Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
Mejora la coordinación de actividades.
Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados (anticipación).
Reduce los conflictos sobre el destino y los objetivos de la empresa.
Mejora la comunicación.
Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
Proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
Plantea un enfoque sistemático hacia la creación de valor, ya que la formación de
estrategias conduce a niveles más altos de rentabilidad sobre la inversión ().
Favorece la anticipación minimizando las respuestas no racionales a los eventos
inesperados.
A modo de conclusión, y citando a otros autores: “Entendemos por Plan Estratégico el conjunto de análisis, decisiones y acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas sostenibles a lo largo del tiempo”.
No obstante, la planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanencia y el éxito de la empresa en el mercado.
El éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente unido a la
capacidad de los responsables de la misma.
La planificación puede terminar perdiéndose en la búsqueda de determinantes de los
últimos resultados (indicadores económicos, datos del sector, evolución de variables
del entorno, etc.) o de la estrategia correcta. Es lo que se llama “caer en la parálisis
por el análisis”. Resulta improbable que la estrategia correcta surja de forma natural
del proceso de planificación. Puede ser más importante definir una dirección
estratégica más general, en la que exista cierto grado de flexibilidad.
Teniendo en cuenta los límites que presenta el proceso de planificación estratégica e intentando evitar los errores más comunes, la organización debe desarrollar el proceso estratégico más adecuado, realista y efectivo que conduzca al éxito.
2.5 Fases de elaboración de un plan estratégico.
En la elaboración de un Plan Estratégico podemos distinguir tres etapas fundamentales:
1) El análisis estratégico, punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado con el fin de conocer el terreno y formular e implantar la
Estrategia de forma eficiente. Para ello, es necesario realizar los siguientes procesos:
a) Análisis externo. Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno
así como analizar a los competidores. Dicha información es crítica para
determinar las oportunidades y amenazas en el entorno. Proporcionamos dos
niveles de entorno:
i) El entorno general, que consta de varios elementos que denominaremos los
segmentos políticos, económicos, tecnológicos y sociales, segmentos en los
que se producen tendencias y eventos clave, con un impacto potencial
dramático en la empresa.
ii) El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la
empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones
que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.
b) Análisis interno. Analizar los propósitos y los objetivos organizativos. La visión,
misión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de metas
que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la
ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena de valor de una empresa puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de ventaja competitiva para la empresa.Valorar los activos intangibles de la empresa. El conocimiento de los trabajadores y otros activos intelectuales o intangibles de una empresa es fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas competitivas y de creación de riqueza en la economía actual. Además del capital humano, valoraremos el grado en el que la organización crea redes y relaciones entre sus empleados, clientes, proveedores y aliados.Ambos análisis ayudarán a identificar tanto las fortalezas como las debilidades de la empresa, así como las amenazas y oportunidades del sector, que pueden determinar el éxito de una empresa en un determinado mercado
2) La formulación estratégica de una empresa se desarrolla en varios niveles:
i) Estrategias corporativas. La estrategia corporativa se dedica a cuestiones que
conciernen a la cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra
en dos preguntas:¿En qué negocios deberíamos competir?¿Cómo podemos
gestionar la cartera de negocios para crear sinergias entre los negocios?
b) Estrategia competitiva. A nivel de unidad de negocio. Las empresas de éxito se
esfuerzan por desarrollar bases para lograr una ventaja competitiva, ventaja que
pueda consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea
especializándose en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de
actividad concreto con un alcance amplio.
c) Estrategias operativas o funcionales. Se considera que una empresa es una serie
de funciones (marketing, producción, recursos humanos, investigación y
desarrollo, etc.) y la manera de entenderla es analizar el desempeño de cada una
de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Para ello,
utilizaremos el Análisis de la Cadena de Valor. El Análisis de la Cadena de Valor es
una herramienta gerencial para identificar fuentes de ventaja competitiva. El
propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para
desarrollar, a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales.
3) La implantación estratégica. Requiere asegurar que la empresa posee adecuados
controles estratégicos y diseños organizativos.
Es de particular relevancia en esta fase:
a) Garantizar medios de coordinación eficaces para supervisar e integrar
actividades, dentro de la propia empresa, así como con sus proveedores, clientes
y socios aliados.
b) Conseguir un control eficaz de la estrategia. Las empresas son incapaces de
implementar satisfactoriamente las estrategias seleccionadas a menos que
ejerciten un control estratégico eficaz. El control de la información requiere que
la organización vigile y examine el entorno, y responda eficazmente a las
amenazas y oportunidades. En este sentido, el Cuadro de Mando Integral se ha
convertido en el instrumento por excelencia para asegurar una adecuada
implantación de la estrategia en la empresa.
c) Crear estructuras y diseños organizativos que sean coherentes con su estrategia, y
que consfiguren una organización inteligente y ética. Una estrategia de liderazgo
eficaz debe dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y
desarrollar una organización comprometida con la excelencia y el
comportamiento ético. Además, dado el rápido e impredecible cambio en el
entorno competitivo actual, la estrategia de la empresa debe crear una empresa
aprendedora. Esto permite que la organización pueda beneficiarse del talento
individual y colectivo existente dentro de la organización.
d) Fomentar el aprendizaje corporativo – y cooperativo -- y la creación de nuevas
estrategias. Es de todos conocido que éxitos pasados no garantizan éxitos futuros.
Con el rápido e impredecible cambio en el mercado global, las empresas, sea cual
sea su tamaño, deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar
nuevas formas de renovar su organización. Dentro de las corporaciones, el
comportamiento emprendedor autónomo de los individuos que lideran nuevos
productos puede surgir de cualquier punto de la organización, cubriendo
funciones y actividades emprendedoras esenciales.
2.6 Horizonte de planificación.
El Plan Estratégico de una empresa no deja de ser la plasmación de un plan maestro en el que la Alta Dirección recoge las decisiones corporativas que adopta hoy y que pondrá en marcha en un horizonte temporal dado. Es lo que llamamos horizonte de planificación, que por lo habitual, suele ser de tres años.
No obstante, y como decíamos antes no debemos confundir lo habitual con lo imprescindible. El carácter estratégico de este análisis lo confiere el hecho de que pensemos a medio-largo plazo, pero el medio largo plazo dependerá entre otras cosas de la naturaleza del objeto a analizar.
No será lo mismo el largo plazo de una empresa de biotecnología que el corto plazo de un fabricante de aviones comerciales, ya que en ambos casos el “plazo” lo marcara su ciclo de maduración empresarial. El período o ciclo de maduración es el plazo de tiempo que transcurre desde que se reciben las mercancías compradas a proveedores, hasta que éstas se cobran a los clientes en forma de ventas realizadas.
Asímismo, el horizonte temporal del Plan Estratégico vendrá definido por la índole de las decisiones estratégicas que estemos adoptando, y será inversamente proporcional al grado de incertidumbre acumuldo en el análisis. Y al final no debemos olvidar que esto actuará como la distancia focal de un objetivo fotográfico. En función de su gradación, las decisiones a tomar tendrán una mayor o menor precisión para el periodo analizado.
el Plan Estratégico para una Ciudad puede plantearse con un horizonte de 10-15 años y el Plan Estratégico para una candidatura política tendrá indefectiblemente una duración de 4 años. No obstante, un horizonte temporal de 3-5 años es el período más adecuado para que la sociedad tenga el tiempo suficiente para poner en marcha los planes de acción, donde se materializan las estrategias de largo alcance y, al mismo tiempo, no es un período excesivamente amplio que dé lugar al planteamiento de objetivos de mayor alcance cuya definición, alcance y seguimiento son cada vez más difíciles conforme se amplía el horizonte temporal de planificación.
Una sociedad es como un ser vivo que evoluciona constantemente por sí misma y en su entorno. El Plan Estratégico deberá ser revisado en el horizonte de planificación mediante revisiones periódicas, proporcionales a su horizonte de planificación, con el fin de comprobar que efectivamente el rumbo que tomamos en su día fue el acertado y que vamos encaminados a la consecución de los objetivos planteados.
2.7 Unidades estratégicas de negocio (UEN).
Hasta el momento hemos hablado de “empresa”, pero es intereante que utilicemos terminología más exacta.
Aunque coloquialmente hablemos de “empresa” como el fin que da nombre al empresario, utilizando términos de Hans Seidel, una empresa es “todo esfuerzo organizado que se emprende con el propósito de generar riqueza, término que incluye bienes y servicios”.
Parece obvio que, bajo este prisma, podamos descomponer algunas empresas en distintas sub-empresas en función de los distintos productos que ofrece y los mercados a los que van dirigidos. Por ejemplo, 3M o General Electric serían ejemplos claros de empresas compuesta por distintas subempresas, aunque habitualmente no se ve de forma tan clara.
Establecer un criterio que aclare esto es el objeto que persigue la definición de Unidad Estratégica de Negocio. La Unidad Estratégica de Negocio se define como una parte de la empresa cuyos productos o servicios, fuerza de ventas, competidores y clientes son significativamente diferentes del resto de las actividades de la empresa. Podríamos decir que "La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégicos que puede o no ser una parte estructural independiente dentro de una organización".
La definición se sustenta básicamente en tres dimensiones:
El servicio o la función base aportada por el producto al cliente para la cobertura de una
necesidad identificada (necesidad).
Las tecnologías existentes, susceptibles de cubrir esa necesidad para el cliente
(tecnología).
Los diferentes grupos de consumidores que forman parte del mercado objetivo
(mercado).
Este planteamiento nos ayuda también a ver huecos estratégicos o “nichos” de mercado, así como a identificar estratégicamente de qué forma vamos a encontrarnos a la competencia. Esto es, a grandes rasgos, lo que hace que la competencia del IPHONE de APPLE no sea sólo NOKIA, sino también el Rolly Personal Walkman de SONY
Resulta de suma importancia que haya claridad respecto a las necesidades de los consumidores o clientes, así como saber cuáles son los competidores de una UEN particular, porque la base de las decisiones estratégicas competitivas consiste en saber cómo satisfacer estas necesidades para lograr algún tipo de ventaja competitiva para la organización.
La UEN es una unidad organizativa con fines puramente estratégicos. En una empresa se pueden ver materializadas en forma de divisiones o líneas de negocio. Puede ser una parte estructural independiente dentro de la organización, o estar integrada en la misma. En este
momento del proceso de análisis estratégico y previo al inicio del análisis del entorno y el análisis interno que lo componen, deberíamos definir las UEN de la sociedad como en el esquema que presentamos a continuación:
Algunos ejemplos de UEN podrían ser.
Para una empresa fabricante de televisores, equipos de sonido, etc., sus UEN podrían
ser:
o Productos de alta tecnología o Productos de gran consumo”.
Para una empresa constructora,
o Construcción privada
o Construcción pública.
Para una empresa de maquinaria auxiliar del sector de automoción,
o Elevadores
o Lubricación
o Repuestos.
2.8 Características de una estrategia con éxito.
Una estrategia con éxito es aquella que ha sido implantada en la empresa y ha conseguido alcanzar los objetivos para los que fue diseñada. Decían los directivos de McCaan & Ericcson, “una campaña de comunicación sólo es buena si consigue aumentar las ventas”. Nosotros defendemos el mismo principio. En este caso, el fin no justifica los medios, sino todo lo contario: el uso de los medios (recursos) ha de justificar la rentabilidad del fin (objetivo)
Ningún método de análisis o criterio de evaluación nos garantiza ‘a priori’, y antes de su puesta en práctica, que una estrategia tendrá éxito, y más teniendo en cuanta la alta tasa de fallo (70%) que tiene una Estrategia por una ineficiente implantación. A lo máximo que podemos aspirar como empresa, de modo anticipado a la aplicación de su estrategia, es a conocer si ésta no funcionará debido a sus imperfecciones e incoherencias.
Algunos autores describen, a modo de filtros, indicadores de fracaso de una estrategia, como medio para detectar que la estrategia no funcionará, , de manera que, si la estrategia no pasa la “prueba del algodón” para alguno de ellos, podemos estar seguros de descartarla
a. La estrategia deberá tener prevista la creación o el mantenimiento de una ventaja
competitiva ya existente (filtro de la ventaja competitiva).
b. La estrategia debe representar una respuesta adaptable al medio externo y a los
cambios críticos que ocurren en él (filtro de la consonancia con el entorno).
c. La estrategia no deberá presentar metas y políticas inconsistentes entre sí (filtro de
la consistencia).
d. La estrategia no debe sobrepasar los recursos disponibles (filtro de la factibilidad).
3. Proceso de decisión Estratégica
Entre los profesionales de la Planificación Estratégica circula el dicho de “Estrategia es elegir”. Este dicho refleja el hecho de que el proceso de formulación de la Estrategia está repleto de toma de decisiones que van a marcar indefectiblemente el resultado de la misma.
En este apartado definiremos en qué consiste el proceso de decisión estratégica, así como un método para afrontarlo con ciertas garantías.
3.1 Diagnóstico o análisis del punto de partida
Al enfrentarse a problemas o situaciones que parecen constituir un todo, el pensador estratégico ha de dividirlos en sus partes constitutivas, para descubrir su significado, identificar el origen del problema, y probablemente de la solcuón, y volverlos a ensamblar para maximizar sus ventajas tratando el sistema como un todo, usando un pensamiento no lineal.
El acercamiento a la mejor solución posible solo puede provenir de una combinación de análisis racional y de una realimentación imaginativa de las diferentes visiones parciales del modelo, mediante el empleo del poder cerebral no lineal.
La primera etapa análisis del punto de partida consiste en determinar con precisión el punto crítico de la situación. El planteamiento de un problema deba orientarse a la obtención de una posible solución, de esta forma el análisis objetivo debe suplantar a las discusiones emocionales.
Si las preguntas adecuadas se formulan orientándolas hacia una solución, y se realiza los análisis apropiados, lo más seguro es que la respuesta final sea la misma y que se llegara más fácilmente a un veredicto bien definido. Cuando los problemas se definen mal o se entienden confusamente, la mente con precisión.
El método que utilizan los estrategas con frecuencia en el proceso de abstracción incluye:
Emplear medios para especificar los aspectos en los cuales una compañía se
encuentra en desventaja con respecto a sus rivales.
Clasificar estos puntos en fenómenos concretos.
Agruparlos a través de un denominador común.
Se examina cada grupo como unidad (abstracción).
Se determina el enfoque concreto y especifica la acción.
A pesar de lo que algunas grandes empresas con notables capacidades en Planificación Estratégica parecen querer reflejar, son raras las personas que poseen el poder instintivo de detectar los puntos críticos. Este proceso requiere de un método y unos instrumentos, más allá de una mente preclara.
El problema o asunto ha de dividirse en uno o más sub-asuntos, y este proceso se ha de repetir tantas veces como sea necesario hasta que cada asunto individual sea manejable a nivel humano y se puedan detectar los puntos críticos. Este proceso tiene gran semejanza con los métodos que se utilizan en la programación de computadoras y en los árboles de decisión.
Un método muy útil en la identificación de problemas y posibles líneas causales es el desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa, 1943: La espina de pescado o “método de los 7 porqués”. El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa de un problema. Consiste en, a partir de un síntoma (caída de ventas, aumento de costes, bajada de la productividad, etc…) analizar las posibles causas a partir de un grupo de familias causales: Entorno, Maquinaria y tecnología, Sistemas de medida, Métodos, Materiales y Personas. Una aproximación sería aquella que circunscribe las posibles causas desde un punto de vista funcional dentro de la empresa: Entorno, Procesos, Mercados, Recursos, Organización y Tecnologías.
No obstante existen otros métodos de rsolución de problemas, que pueden consultarse en la bibliografía que acompaña al texto: Método de Kepner - Tregoe, diseño de experimentos de Taguchi, diagrama de las 6 palabras, sistema 4 x 4, sistema MPRG de Renault, método PDCA de Deming, etc.
Cuando una empresa tiene problemas estos se reflejan en la reducción de utilidades (o del potencial de futuras utilidades); si se reconoce la gravedad de los síntomas, la Alta Dirección de la empresa, además de identificar el problema, deseara cosntatar cual es la causa del problema. Para esto se podrá utilizar un diagrama de utilidades.
Ninguna estrategia de negocio puede formularse adecuadamente si solo se basa en conocimientos o análisis parciales; la formula más eficaz para obtener éxito es combinar de forma complementaria el método analítico con la elasticidad mental llamada pensamiento estratégico.
3.1.1 Cuatro rutas hacia la ventaja competitiva.
Las estrategias tratan sobre la ventaja competitiva, esto es lo que la distingue de los demás tipos de planificación.
Formular la estrategia de una empresa implica el intento de alterar las fuerzas de la compañía en relación con su mercado y sus competidores, de la forma más eficaz para obtener una ventaja sostenible sobre estos.
Básicamente existen cuatro filosofías para fortalecer la posición de una compañía frente a la de sus rivales:
Competir con sabiduría: consiste en identificar los factores clave de éxito del
negocio en cuestión, y después realizar una inyección de recursos concentrados en el
área en que la compañía tiene mayor oportunidad de ganar una ventaja estratégica.
Esto es, reforzar los puntos fuertes en los que, frente a la competencia, tenemos
claras probalbilidades de salir ganadores. Ejemplo: Pepsi y Cocacola.
Superioridad relativa: consiste en utilizar la tecnología, la rentabilidad de la fuerza
de ventas, de los productos que no compiten directamente con los objetivos de los
competidores, o utilizar cualquier otra diferencia en los activos entre la empresa y
sus rivales. Esto es, reforzar los puntos fuertes alternativos a la competencia para
reforzar la empresa en su totalidad. Ejemplo: IBM y Dell.
Iniciativa agresiva: consiste en desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que
gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o el mercado, con miras de
cambiar las reglas de juego y obtener una ventaja competitiva. Esto es, crear un
nuevo espacio de juego aceptado por el mercado, un paradigma único en el que
seamos los únicos competidores. Ejemplo: Sanex.
Grados de libertad estratégica: consiste en logra el éxito en la lucha competitiva
mediante el despliegue de innovaciones, aun en casos de intensa competencia dentro
del mismo ramo o sector. Esto es, alcanzar una mayor cobertura de necesidades del
mercado basándose en el conocimiento del mismo. Ejemplo: 3M.
3.1.2 Concentrarse en los factores claves.
Los factores clave son aquellos sobre los que nos podremos apoyar para construir nuestra diferencia.
Según Herzberg, existen dos tipos de factores a tener en cuenta: los factores higiénicos (o factores extrínsecos) y los factores motivacionales (o factores intrínsecos)
Los factores higiénicos. Según la investigación de Herzberg cuando los factores
higiénicos son óptimos evitan la insatisfacción del mercado, y cuando los factores
higiénicos son pésimos provocan insatisfacción. Su efecto es como un medicamento
para el dolor de cabeza, combaten el dolor pero no mejora la salud. Por estar
relacionados con la insatisfacción, Herzberg los llama factores de insatisfacción. En
definitiva son los factores mínimos con los que una empresa debe contar para poder
competir en un mercado. De poco le serviría a NISSAN ofrecer los vehículos más
biosostenibles si estos estuvieran por debajo de la seguridad establecida como
“higiénica”
los factores motivacionales. Estos factores están bajo el control de la Empresa ya
que se relaciona con lo que hace y desempeña. Son los factores responsables de la
satisfacción del mercado. Dentro de esta clasificación se puede establecer una
segunda:
o Los factores claves de éxito. Aquellos que, en última instancia, le permiten
sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo.
o Los factores claves de fracaso. Aquellos que sin ser higiénicos han pasado a
considerarse como condición sine qua non para competir por ser un estándar
en la competencia.
Los factores higiénicos (FH) y factores clave de fracaso (FCF) van a delimitar nuestra área de trabajo, pero los que más nos van a preocupar serán los factores claves de éxito (FCE), ya que será sobre ellos sobre los que construyamos nuestra ventaja competitiva. Si los dedicamos a asignar recursos en la misma forma que nuestros competidores nunca obtendremos ventaja alguna.
Para ello, el estratega cuenta con dos enfoques:
a. el primero consiste en segmentar o seccionar el mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos claves y estudiarlos en profundidad;
b. el segundo radica en descubrir que distingue a las compañías de éxito (benchmarking) de las que no lo tienen analizando la diferencia entre ambas. Ambos enfoques son válidos y complementarios.
Ahora bien no basta con la identificación de los FCE; el estratega debe tener el valor de apostar y aceptar los riesgos implícitos, esta puesta es el angosto pasadizo por el cual debe pasar la compañía si desea adquirir superioridad en el exigente campo de los negocios competitivos sobre todo en una competencia frontal.
3.1.3 Construir una superioridad relativa:
A pesar de que pocas empresas son iguales, debería ser posible para cualquier compañía la comparación relativa de sus productos o servicios, y los de sus competidores (Benchmarking), con objeto de identificar las características únicas de sus productos sobre las que podría basarse el incremento de su participación en el mercado.
Una forma de lograrlo es utilizar la ingeniería inversa, partiendo de dos productos en el mercado, analizando sus diferencias técnicas y organolépticas, con la finalidad de establecer donde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos, o en cualquier otro aspecto.
3.1.4 Búsqueda de iniciativas agresivas
Las armas del Estratega son el pensamiento táctico, la consistencia, y la coherencia, con estas y contando con la implicación de las altas instancias de la Empresa.
El estratega tiene como objetivo, partiendo de la incertidumbre, crear un método para aclarar la confusión y abrir el cuello de botella que ha llevado a la compañía a las actuales dificultades.
Para romper el estancamiento el estratega debe tomar medidas generalmente drásticas y siempre disruptivas.
a. el primer paso consiste en identificar la clave de éxito original por la que la compañía ha llegado a su actual estado, antes de entrar en dificultades..
b. despues se realiza un minucioso análisis para ver si se han mantenido los FCE en la realidad desafiando el sentido común de la industria; los resultados de este tipo de cambio en la dirección del pensamiento estratégico pueden ser espectaculares.
3.1.5 Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad.
El concepto de grados de libertad estratégico se relaciona con la libertad para realizar movimientos estratégicos que existen respecto a un FCE. Para aprovechar los grados estratégicos de libertad se debe:
Seleccionar los puntos críticos (función objetivo).
Determinar la acción o casos pertinentes para alcanzar la función objetivo.
Combatir en múltiples frentes.
Pronosticar los movimientos que pueden realizar los competidores.
Segmentar el mercado por objetivo de los usuarios.
3.1.6 Secretos de la visión estratégica.
Los ejecutivos de una empresa pueden sufrir de una visión estratégica de tipo túnel; o sea que cuanto más fuertes sean las presiones y más necesario y urgente una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión mental se estreche.
Esto parece suceder sobre todo al hombre de negocios obsesionado con la idea de triunfar que todo lo ve en términos de éxito o fracaso; el todo o nada es una falacia, el pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo visual. Para ello debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación, y por constante entrenamiento en los procesos lógicos del pensamiento y del planeamiento. El verdadero estratega intelectual puede responder con flexibilidad a los cambios en el entorno en el que opera la empresa.
En la formulación de la estrategia uno de los peligros que se corren es el perfeccionismo: no tiene sentido tratar de elaborar la estrategia perfecta. Bastara con una estrategia que sea marginalmente superior, capaz de aprovechar las oportunidades. Tampoco se debe caer en la perfeccionista observación por todos los detalles ya que conduce a la compulsión de analizar y al temor de asegurarse que es lo que debe hacerse, teniendo desconfianza a todas las respuestas definitivas. Esto llevará a la parálisis por análisis, situación muy habitual en algunos departamentos de planificación de algunas empresas.
Paradójicamente, aquel ejecutivo que haya logrado liberarse del perfeccionismo deberá llevarlo a la práctica en otro sentido: los resultados. Si el pensador estratégico puede crear una visión de lo que sería un estado ideal del negocio, es cuestión de tiempo que se logren liberar los obstáculos para alcanzarlo.
En definitiva, el pensamiento estratégico es una cuestión de actitud. El secreto radica en hacer que las personas piensen: ¿qué podemos hacer? En vez de ¿qué no podemos hacer? Dice un viejo refrán que “si quieres que tus hombres construyan un barco, no les expliques como clavar clavos, transmíteles el deseo de salir al Mar”
3.2 Definición de Metas estratégicas
Las organizaciones deben tener definidos y articulados las metas y objetivos para orientar los esfuerzos de los individuos y de toda la organización hacia esos fines comunes. Además, las metas y los objetivos también constituyen un criterio para asignar recursos eficazmente.
La visión, misión y objetivos estratégicos de una empresa forman la más alta jerarquía de metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos.
Cuando una empresa está elaborando su primer Plan Estratégico, se suele enfrentar, por primera vez, a la definición de la base de sus decisiones estratégicas de más largo alcance: la misión, la visión, el propósito estratégico (misión+visión a corto plazo), así como los valores corporativos.
Para las empresas que ya han elaborado un proceso de reflexión estratégica previo, este proceso se reduce a hacer una revisión de declaraciones previamente definidas; a pesar de ello, se requiere un esfuerzo de reflexión para redefinir estas declaraciones institucionales de máximo nivel y alcance temporal.
3.2.1 Misión: ¿por qué existimos?
Definición de la misión. La misión de una compañía difiere de la visión en que abarca tanto el propósito de la compañía como la base de la competencia y la ventaja competitiva. Responde
a la pregunta: ¿Por qué existimos? ¿En qué negocios? ¿Cómo los desarrollamos? Mientras que la declaración de visión es amplia, la declaración de misión ha de ser más específica y centrada en los medios a través de los cuales la empresa competirá.
Las características de la misión de una empresa son las siguientes:
Expresa los propósitos fundamentales de la empresa y su razón de ser.
Abarca el propósito de la compañía como la base de competencia y de su ventaja
competitiva.
Es una declaración específica y centrada en los medios a través de los cuales la
empresa competirá.
Incorpora el concepto de grupos de interés, dejando patente que las organizaciones
deben responder a múltiples agentes relacionados con ellas para sobrevivir y
prosperar.
Comunica el porque una organización es especial o diferente.
Está ligada a las condiciones competitivas y debe revisarse cuando estas cambian
dramáticamente o la empresa se enfrenta a nuevas amenazas y oportunidades.
Es el objetivo primordial hacia el que debe dirigir los planes y programas que se
marque.
Algunos ejemplos de misión de empresas:
“Satisfacemos los deseos de tecnología punta, diseño vanguardista y calidad en el
mundo audiovisual, haciendo realidad los deseos que nos confían nuestros clientes,
comprometiéndonos a diseñar cada pieza con profesionalidad y ética empresarial,
asegurando de este modo tanto la satisfacción de nuestros clientes como del resto de
grupos de interés de la sociedad”. Empresa fabricante de televisores, equipos de
sonido, etc.]
“Satisfacemos la necesidad de construcción y de servicios relacionados con la
construcción en el territorio nacional, haciendo realidad los proyectos que nos
confían nuestros clientes, comprometiéndonos a construir cada obra con
profesionalidad y ética empresarial, asegurando de este modo tanto la satisfacción
de nuestros clientes como del resto de grupos de interés”. [Empresa constructora.]
“Cubrimos las necesidades de diseño, fabricación, comercialización y servicio de
asistencia técnica de maquinaria auxiliar para el sector de la automoción (elevadores
y equipos de lubricación y engrase)”. [Empresa de maquinaria auxiliar del sector de
automoción.]
“Ofrecer productos de calidad, a tiempo, con una excelente actitud de servicio a
precios accesibles e inmejorables, para satisfacer las expectativas de los
consumidores de agua purificada.” [Empresa distribuidora de agua purificada]
“Empresa petrolera estatal costarricense que contribuye con el desarrollo energético
nacional, cuya misión es satisfacer tanto la demanda nacional de los combustibles
derivados del petróleo como la de los cementos asfálticos, con un alto nivel de
excelencia y cuidado del ambiente”. [Empresa petrolera estatal.]
3.2.2 Visión: ¿qué queremos ser?
La visión es el punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa, y podríamos definir más específicamente como la declaración que determina dónde queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
Van obviamente más allá de los simples objetivos financieros y luchan por capturar
tanto las mentes como los corazones de los empleados.
Es una de las funciones principales del líder.
Es un objetivo absolutamente inspirador, que engloba el resto de objetivos y
conceptualmente es la traslación de la idea de empresa a largo plazo, aunque para
evitar la utopía, es recomendable definir una visión a medio plazo, como estrella guía
para alcanzar la visión a largo, más aspiracional.
No puede ser medida por indicadores específicos que valoren el grado en el que están
siendo alcanzadas, sin embargo proporciona una declaración fundamental de los
valores, aspiraciones y metas de una organización, que pueden ser las bases para un
sistema de indicadores que ayuden a medirla.
Debe evocar imágenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un diagrama o
imagen), cualquier cosa que enganche la atención.
Deben ser coherentes con la actuación de la dirección, no siendo una expresión de
mera palabrería.
Debe estar anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y oportunidades del
entorno o con los recursos y capacidades de una organización.
No puede ser considerada como una cura mágica para la enfermedad de una
organización.
Debe superar la dificultad para ser identififcada con un futuro color rosa, partiendo
de un entorno hostil, en el cual la empresa compite.
Algunos ejemplos de misión de empresas:
“Satisfacemos de servicios avanzados de ingeniería y consultoría, que tiene su razón
de ser en desarrollar los proyectos de inversión de nuestros clientes, garantizando
siempre sus intereses a través de nuestro equipo de profesionales, nuestra
especialización y nuestros procedimientos, orientados todos hacia nuestro cliente.”
Empresa de Ingeniería y Consultoria.
“Cubrimos la necesidad de construcción de edificios residenciales y de servicios
relacionados con la construcción en el España, desarrollando los proyectos que nos
contratan nuestros clientes-promotoress, responabilizandonos en construir cada
proyecto con profesionalidad y ética, intentando garantizar la satisfacción de
nuestros clientes-promotores como del resto de intervinientes de la obra”. [Empresa
constructora.]
“Realizamos el diseño, fabricación, comercialización y servicio de post-venta de
piezas para ensamblaje y recambio para el sector de la automoción”. [Empresa
proveedora auxiliar del sector de automoción.]
“Compañía extractora de petroleo estatal, cuya misión es satisfacer tanto la
demanda nacional de los combustibles procesados a partir del petróleo, con un alto
nivel de excelencia en sus operaciones y orientación al cliente y respecto por el
medio ambiente”. [Empresa productora y distribuidora del sector quimico.]
3.2.3 Visión: ¿qué queremos ser?
Definición de la visión. El punto de comienzo para definir la meta final de una empresa es la visión de una compañía, que podíamos definir como la declaración que determina dónde queremos llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia de la empresa. Responde a la pregunta: ¿Qué queremos ser?.
Las características de la visión de una sociedad son las siguientes:
La vision va más allá de los objetivos corporativos a corto y medio plazo y pretende
dar horizonte tanto las mentes como los corazones de los colaboradores de la
compañía.
El líder de una compañía debe decidir, desarrollar e implantar una visión para la
misma.
Sale directamente como fruto inspirador, contiene al resto de objetivos corporativos y
SIEMPRE es a largo plazo.
Las visiones no pueden ser medidas por un indicador que controle el grado en el que
están siendo conseguidas, proporcionan unas aspiraciones y metas de una
organización, que después serán las bases para un sistema de indicadores que ayuden
a medirla (pero como hemos comentado, no directamente).
Muchas veces, son fruto de una frase inspiradora y futurible (un eslogan, un diagrama
o imagen) y que provoque la atención.
Debe haber compromiso entre la visión y la actuación de la dirección, no
convirtiendose en mera palabrería, y que provoque el olvido y desidia más tarde por
parte de los demás empleados.
La visión debe estar posicionada en la realidad y tener en cuenta las amenazas y
oportunidades del entorno o los recursos y capacidades de una compañía.
Los empleados siente dificultad para identificarse con una visión que pinta un futuro
despejado, pero no tiene en cuenta el entorno competitivo, en el cual la empresa
batalla o bien prescinde de los puntos debiles de la propia compañía.
Algunos ejemplos de visión de empresas:
“Ser compañía líder de desarrollo tecnologico en el segmento audiovisual en un
entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresa fabricante de tecnología
audiovisual
“Ser empresa líder en España dentro del sector de edificación residencial y servicios
a la construcción en un entorno de crecimiento rentable y sostenido”. Empresa
promoción y construcción residencail
“Ser una empresa referente en el mercado nacional e internacional de suministro de
piezas para la fabricación en el sector de la automoción, ofreciendo un excelente
servicio y un alto standard de calidad de nuestro producto, ampliamente reconocido
por nuestros clientes”. Empresa proveedora sector de automoción.
“Ser la mejor empresa de ingeniería de todo el centro y sureste español. Líder y
pionera en su sector, que crezca a un ritmo sostenido, con rentabilidad y con el
equipo de responsables más profesional.” Empresa de ingeniería y consultoria
3.2.4 Valores: ¿en que creemos?
Valores corporativos. Los valores de empresa o corporativos son el paradigma o principios que conducen las reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia familia), o un grupo de individuos (la solidaridad, la compresión). Son las bases de conducta de la empresa, aquellos pilares sobre los que nos vamos a apoyar para desarrollar toda nuestra estrategia de empresa y están íntimamente relacionados con los propósitos de la misma. Debemos responder a la pregunta de ¿En qué creemos?
Los valores corporativos definen el sino de una empresa y describen aquello que la empresa pretende representar, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del conjunto de proposiciones, de actos de fe si así los queremos llamar.
Los valores aceptados por la empresa se pueden traducir como aquellos rasgos que proporcionan identidad a la organización.
La cultura empresarial será la concreción de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad de la organización.
Si hacemos una breve observación, sobre la definición de valores de las compañís occidentales, se suelen definir como la orientación al cliente, ser honestos, la integridad empresarial o la ética, compromiso con la calidad, la innovación tecnología y de procesos o productos, la protección del medio ambiente, el empowerment de nuestro personal, etc.
Ejemplos de valores corporativos de una empresa
altos niveles de calidad.
el diseño más vanguardista.
Apuesta por políticas de I+D que nos permitan obtener la tecnología punta.
Respeto y Compromiso adquirido con el cliente.
Con amparo de una marca de garantía.
Compromiso con la rentabilidad y creación de valor para el accionista.
Posición de lider, capaz de dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes.
Con cultura de calidad, competitividad, diseño vanguardista, tecnología punta y ética
empresarial.
Continua orientación a la satisfacción de los clientes y en actitud de colaboración y
confianza con nuestros proveedores.
Empowerment de nuestras personas ( con iniciativa, motivadas, identificadas con el
proyecto de la empresa y en permanente desarrollo profesional)
La filosofía empresarial establece las reglas de conducta por las que debe regirse la organización.
Traduce los valores corporativos de la empresa a descripciones más concretas de cómo aplicar los valores corporativos en la gestión de la organización. Sirve, por tanto, para orientar la política de la empresa hacia los diferentes grupos de referencia. La filosofía empresarial responde a la pregunta de ¿cómo hacemos las cosas?
La Identidad Corporativa recoge los Atributos diferenciadores. Responde a la pregunta ¿Cómo queremos que nos vean los demás? La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto de características (atributos) que permiten diferenciarla de otras organizaciones. Encontramos parte de la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visión y de la misión de la sociedad, y también en sus valores corporativos.
3.2.5 Objetivos estratégicos: ¿qué debemos hacer?
Objetivos y metas a corto y medio plazo: responden a preguntas como ¿qué pasos debemos dar, para alcanzar la meta final?
Posibilitan hacer operativa la declaración de Misión, siempre y cuando sean objetivos “inteligentes”. La palabra inglesa SMART significa «inteligente». Peter Drucker utiliza este acrónimo para calificar los objetivos como Specific (específico), Measurable (medible), Achievable (realizable), Realistic (realista) y Time-Bound (limitado en tiempo).
La declaración de visión de la compañía tiende a ser bastante generica y puede ser descrita como un destino último inspirador y motivador. En el otro lado, la declaración de la misión es más específica y se refiere a cuestiones que conciernen a la razón de ser de la organización y las bases de su deseada ventaja competitiva en el mercado. Básicamente es la respuesta a la pregunta ¿Por qué existimios? .
Los objetivos estratégicos ayudan a proporcionar dirección a cómo la organización puede cumplir o trasladarse hacia los objetivos más altos de la jerarquía de metas, la visión y la misión. En síntesis, que pasos vamos a dar para poder encaminarnos hacia el destino final de nuestra compañía, que debe ser la visión de nuestro negocio.
Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimiento de los mismos. Si un objetivo pierde especificidad o mensurabilidad, no es útil, simplemente porque no hay manera de determinar si está ayudando a la organización a avanzar hacia la misión y visión organizativa.
Como decíamos, para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:
Ser Específicos y no etereos.
Ser Medibles. ( numéricamente)
Ser Realizables.
Ser Realistas. (no debe provocar el desanimo de la organización al no ser alcanzable o
poco realista)
Ser Limitados en el tiempo. (Debe tener un espacio temporal)
Cuando los objetivos satisfacen los criterios anteriores, se dan muchos beneficios para la organización:
Permiten dirigir a los empleados de toda la organización hacia horizontes comunes.
Los objetivos con altos estandares de cumplimiento ayudan a motivar e inspirar a los
empleados de la organización hacia mayores niveles de compromiso y esfuerzo.
Puede existir la posibilidad de que diferentes partes de la compañía persigan sus
propias metas en lugar de las metas de la organización y pueden actuar como
propósitos que se cruzan con los de la organización como conjunto. En esos casos, los
objetivos corporativos pueden ayudar a resolver conflictos cuando surjan.
Proporcionan un criterio para fijar las recompensas e incentivos cuando los objetivos
son los más apropiados,.
Ejemplos de objetivos estratégicos de una empresa
“Incrementar el valor de la acción”
“Crecimiento de la cifra de ventas”
“Incrementar la rentabilidad de las diferentes lineas de negocio y eliminar las menos
rentables”
“Sostenibilidad de la compañía”
“Incrementar la cifra de ventas en las líneas de negocio”
“Fidelización de la clientes y proveedores estrategicos”
“Ofrecer al cliente una gama servicios excelentes”
“Mantener y mejorar la notoriedad de marca”
“Alcanzar la excelencia en la gestión de operaciones”
“Gestión ABC de artículos”
“Alcanzar una estructura organizativa coherente”
“Empowerment y Motivación de la organización”
Estos objetivos, junto con aquellos que son aún más específicos (objetivos a corto plazo, componentes esenciales de los planes de acción), son críticos en la implantación de la estrategia elegida por la sociedad, por ello serán definidos de forma específica más adelante.
4. Análisis del entorno
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis del entorno
Las estrategias no deben surgir de la nada, deben responder al entorno del negocio, de ahí la importancia de realizar un análisis de la situación actual del entorno general de la sociedad. Hemos de hacernos la pregunta de, si la compañía realiza su actividad, sin que ninguna variable externa afecte a su negocio.
Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. El éxito o supervivencia de la sociedad se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno. Y estamos hablando de predecir, ya que las variables futuras de las que hablabamos antes, son variables que tendremos que tener en cuenta y como van a evolucionar en el futuro y la afección a nuestro negocio.
La metodología empleada para revisar el entorno general es el Análisis PEST que consiste en examinar el impacto de aquellos factores externos que están fuera del control de la empresa, pero que pueden afectar a su desarrollo futuro.
Nuestra recomendación es que la sociedad se convierta en una organización activa en cuanto a la exploración del entorno, vigilancia de las tendencias y anticipación de la posición de sus competidores en el futuro. Y aclarar también, que este es un analisis dinamico y no estatico (se debe de realizar siempre y en todo momento, para poder prever su impacto en la organización)
Por ejemplo: Que pasaría si no tuvieramos en cuenta la evolución de los tipos de interés en nuestro negocio, como variable de entorno? La respuesta es obvia.
Demografía
Evolución del segmento infantil
Evolución del segmento juvenil
Grado de adaptación por países
GEOGRÁFICO-DEMOGRÁFICOS
Adquisición y explotación de derechos
Interpretación y extensión de los contratos
Comercialización ilegal de productos multimedia
LEGALES
Cambios en los hábitos de ocio/entretenimiento.
Nuevos competidores de categoría
Cambios en la distribución del tiempo libre
SOCIO - CULTURALES
Riesgo de mercado
Ciclo Económico
Márgenes de Descuento
Tipo de cambio
Tipo de interés
ECONÓMICOS Internet
Televisión digital terrenal
Televisión por cable
DVD
Nuevas consolas interactivas
Libros electrónicos
TECNOLÓGICOS
Acceso a propietarios de contenidos
Concentración de los puntos de venta
Relación con los distribuidores
RELACIONES SECTORIALES
EMPRESA
En el Análisis PEST definiremos seis factores clave que pueden tener una influencia directa sobre la evolución del negocio.:
FACTOR Económicos: Ciclo económico, Evolución del PIB, Tipos de interés, Tipos de
cambio Euro/dólar, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,
Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo, etc.
FACTORES Políticos y legales: Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad
gubernamental, Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente,
Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, ,
etc
FACTORES Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta,
Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo,
Patrones culturales.
FACTORES Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación
gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de
las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de
transmisión de la tecnología.
FACTORES Relaciones Sectoriales
FACTORES Geográficos y demográficos
En el análisis de los factores clave del entorno deberemos responder a cuatro preguntas básicas:
¿Cuáles son los factores externos que pueden tener incidencia en el sector en el que
desarrolla su actividad mi sociedad?
¿Cuáles de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi
empresa?
¿Cuál es la evolución prevista de estos factores en un horizonte temporal a largo
plazo?
¿Qué oportunidades o problematicas puede generar para mi negocio, la evolución
prevista de dichos factores?
4.1 Factores económicos
Queda suficientemente claro que la evolución de determinados indicadores macroeconómicos puede tener influencia sobre la evolución del sector en el que opera la sociedad.
Cada negocio deberá escoger aquellos indicadores económicos cuya evolución ha tenido o puede tener una influencia importante en su entorno y, por lo tanto, en su futuro. Evidentemente, no afecta en la misma forma, la evolución del precio del Brent a una empresa de transportes que a una empresa consultora de negocio.
En el siguiente cuadro proponemos algunos de estos factores económicos, sería imposible enumerarlos todos porque en función del sector en el que trabaje la sociedad tendrán más relevancia unos u otros:
Ejemplos factores económicos
• La evolución del PIB y del ciclo económico
• La demanda del producto
• El empleo
• La inflación
• Los costes de energía
• Los costes de las materias primas
• La celebración de eventos especiales
4.2 Factores tecnológicos
Los factores tecnológicos generan nuevos productos y servicios, y mejoran la forma en la que se producen y se entregan al usuario final. Las innovaciones pueden crear nuevos sectores y alterar los límites en los sectores existentes.
Ejemplos factores tecnológicos
• Innovaciones tecnológicas
• Internet y comercio virtual
• Acciones del Gobierno
• Incentivos públicos
4.3 Factores políticos
La gestión política y la legislación propuesta, influencian las regulaciones del entorno a las que las empresas y sus sectores deben someterse. Las legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma evidente los intereses de una compañía.
Ejemplos factores políticos
• Cambios de gobierno políticos
• Cambios en la legislación laboral
• Ayudas, incentivos y subvenciones por parte del Gobierno
• Politica fiscal y de seguridad social
• Normativa y legislación del medio ambiente, seguridad y prevención de
riesgos
• Legislación referente a la protección del consumidor
4.4 Factores sociales y demográficos
La demografía es quizás el elemento del entorno más sencillo de comprender y de cuantificar. Es la raíz de muchos cambios en la sociedad. Como factores demográficos a tener en cuenta, incluyen elementos como la edad de la población, niveles de riqueza, cambios en la composición étnica, distribución geográfica de la población y disparidad en el nivel de ingresos.
Ejemplos factores sociales/demográficos
• Edad de salida de los jóvenes fuera del entorno familiar
• Poder adquisitivo de la sociedad
• Composición étnica de la sociedad
• Mayor nivel profesional de la mujer en el puesto de trabajo
• Nuevos estilos de vida y tendencias
• Edad de la población
4.5 Relaciones Sectoriales
4.6 Geográficos y demográficos
4.7 Seguimiento del entorno (resumen de indicadores)
Dada la importancia que hemos reflejado que tiene el entorno de la sociedad en la evolución de la misma, sería imprescindible que ésta realizara un seguimiento continuado del mismo. Este seguimiento debe basarse en una serie de informes públicos e indicadores cuya evolución debe vigilarse de cerca. En función de los factores escogidos, la sociedad deberá escoger las fuentes de información más útiles y la frecuencia del seguimiento de esta información relevante. La siguiente tabla recoge algunos de los indicadores del entorno que la sociedad debe vigilar:
El Análisis PEST permite estudiar el diferente impacto de los factores externos en unas organizaciones o en otras. Las influencias del entorno no tendrán el mismo impacto en todas las organizaciones, ni siquiera entre aquellas cuya actividad sea similar o pertenezcan a un mismo sector de actividad. Este planteamiento se centra en los generadores de globalización en una industria.
4.8 Análisis del entorno competitivo (análisis de las 5 fuerzas de Porter)
El Modelo de las Cinco Fuerzas, desarrollado por Porter (1987), es la herramienta analítica más comúnmente utilizada para examinar el entorno competitivo. Describe el entorno competitivo en términos de cinco fuerzas competitivas básicas:
1. La posibilidad de nuevos competidores en el sector/negocio (barreras de entrada).
2. La evalución del poder de negociación que tienen los clientes en nuestro negocio.
3. La evalución del poder de negociación que tienen los proveedores en nuestro
negocio..
4. Que tipo de productos ó servicios sustitutivos podemos tener de nuestros productos o
servicios?.
5. Como son nuestros competidores en un sector.
Diremos que el análisis de las cinco fuerzas es muy útil para comprender los factores que intervienen en el entorno de su organización.
El análisis de dichos factores le permitirá centrar el análisis estratégico.
¿En qué puntos debe centrar dicho análisis? ¿Cuáles son las cuestiones clave que le permitirán desarrollar el Plan Estratégico?
Plantearse los siguientes interrogantes le ayudará a enfocar el análisis:
• ¿Qué fuerzas del entorno competitivo son clave? La importancia de las fuerzas
pueden variar en función del tipo de negocio. Para las empresas del sector de la
automoción, el poder de los proveedores es determinante, tanto en el precio, como
en el poder de desarrollo y la excelencia operativa.
• ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas?
• ¿Es probable que cambien estas fuerzas? ¿En qué sentido podrían cambiar? En
ocasiones, algunos cambios legislativos pueden cambiar considerablemente el futuro
de un sector. Un caso muy claro es el del sector sanitario en España, donde la
Administración pública se encarga de la Sanidad. Imaginemos que esto no fuere así y
como podría cambiar el sector sanitario, con privatizaciones y aparición de enormes
grupos empresariales de gestión privada.
• ¿Cómo se comportan los competidores frente a estas fuerzas competitivas?
• ¿Qué pueden hacer los empresarios/directivos para influir en las fuerzas
competitivas que afectan a su negocio? ¿Se pueden crear barreras de entrada,
aumentar el poder sobre los proveedores o sobre los clientes, o encontrar la forma de
reducir la rivalidad entre los competidores?
• Algunos negocios son más atractivos que otros. Se puede afirmar que algunos negocios
son intrínsecamente más rentables que otros porque, por ejemplo, la implantación
en el sector es más difícil, o los clientes y proveedores tienen menos poder de
negociación. La definición estrategica de nuestro negocio puede utilizarse en el
análisis previo, para identificar qué negocios son más o menos atractivos.
Cada una de estas fuerzas afecta a la capacidad de una empresa para competir en un mercado concreto.
Siguiendo a Gimbert (2003), supongamos que estamos analizando la rivalidad entre las empresas de un sector, la lógica nos indica que cuanto mayor sea ésta, más acciones realizarán unas empresas contra las otras (guerras de precios, promociones, etc.) y la rentabilidad bajará. No obstante, si imaginamos un sector muy rentable debido a su baja rivalidad, pero en el cual es fácil entrar, en cuestión de poco tiempo otras empresas penetrarán en él y la rentabilidad descenderá alarmantemente.
Sin embargo, si el sector que hemos tomado como ejemplo con una baja rivalidad estuviera protegido contra nuevos ingresos, esto aún no sería suficiente para garantizar que mantuviera su alta rentabilidad, debido a la existencia de otras dos fuerzas: una relacionada con los proveedores del sector y la otra con sus clientes, puesto que ambos tratarían de quedarse con
la máxima proporción de esta rentabilidad. El que lograran o no su intento de apropiarse del máximo margen de las empresas del sector dependería de su poder de negociación.
Por último, si esto no fuera así y el poder de negociación de clientes y proveedores fuera bajo, nuestro ejemplo imaginario de sector con las cuatro primeras fuerzas totalmente a su favor tendría todavía que pasar un quinto filtro para asegurarse una alta rentabilidad: la amenaza de productos sustitutivos.
Ahora ya sabemos la razón por la cual unos sectores son rentables y otros no. En los sectores rentables las cinco fuerzas tienen muy poco peso, mientras que en los poco rentables habrá alguna, o más de una, de estas fuerzas que tendrán un peso muy importante. Como directivo este modelo le ayuda a decidir si su empresa debería permanecer en un sector o salir de él.
Así mismo, el modelo de las cinco fuerzas de Porter (1987) nos permite evaluar cómo mejorar la posición competitiva de una empresa con respecto a cada una de las cinco fuerzas.
Por ejemplo, puede utilizar el conocimiento proporcionado por el modelo de las cinco fuerzas para crear mayores barreras de entrada que desanimen a nuevos rivales a competir en su mercado. O puede desarrollar fuertes relaciones con sus canales de distribución, o puede decidir buscar proveedores que satisfagan la relación calidad/precio necesaria para que su producto o servicio sea de alto rendimiento.
A continuación, presentamos el esquema de las cinco fuerzas de Porter (1987):
ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR
COMPETIDORESDEL SECTOR
Amenaza de sustitutivos
Amenaza de entrantes
Poder denegociaciónde proveedores
Poder denegociación de clientes
NUEVOSENTRANTES
PRODUCTOSSUSTITUTIVOS
CLIENTESPROVEEDORES
Intensidad de larivalidad competitiva
4.8.1 La amenaza de nuevos entrantes (barreras de entrada)
La amenaza de nuevos entrantes hace referencia a la posibilidad de que los beneficios, el mercado, la rentabilidad, etc, de las empresas establecidas en un sector puedan descender debido a la entrada de nuevos competidores.
El alcance de la amenaza depende de las barreras de entrada existentes, de la posibilidad de crear nuevas barreras de entrada y de la acción combinada de los competidores actuales.
Con este análisis lo que se pretende es determinar los condicionantes que afectan a una empresa que quiera entrar en el sector donde opera la sociedad.
Si las barreras de entrada son altas y/o el nuevo entrante puede anticipar una dura revancha de los competidores existentes, la amenaza de entrada será baja. Estas circunstancias desalientan a nuevos competidores. Existen seis fuentes principales de barreras de entrada:
Economías de escala: Las economías de escala se refieren a la posible reducción del
coste de una unidad de producto cuando se incrementa el volumen total de
producción posible en un determinado período de tiempo. Esto hace que la entrada
de nuevos competidores en el sector, sea más difícil, sobre todo porque hay que
competir por precio. Un ejemplo, podría ser el sector de la automoción.
Diferenciación del producto: Cuando los competidores existentes tienen una
importante notoriedad de marca y fidelidad de sus clientes, crea una barrera de
entrada difícil de superar, al forzar a los entrantes a gastar mucho para vencer la
lealtad de los clientes.
Necesidades de capital: La necesidad de invertir muchos recursos
economico/financieros para competir crea una barrera de entrada, especialmente si
el capital es difícilmente recuperable o demostrar su recuperación, salvo en la futura
evolución del negocio.
Costes de cambio de proveedor: Esta barrera se crea si existen costes adicionales
que deben asumir los compradores al cambiar de un proveedor de productos o
servicios a otro.
Acceso a los canales de distribución: La necesidad por parte de un nuevo competidor
en el sector de asegurar la distribución de su producto puede crear una barrera de
entrada.
Desventajas en costes independientes de la escala: Algunos competidores actuales
pueden poseer ventajas que son independientes del tamaño o las economías de
escala.
En un entorno en el cual pocas, o ninguna, de estas barreras de entrada se encuentran presentes, la amenaza de entrada de nuevos competiroes será alta.
Ejemplos de barreras de entrada
Beneficios no atractivos en el sector. Los beneficios esperados en el sector están
actuando como barrera de entrada a nuevos competidores cuando los beneficios no
son excesivamente atractivos
Sector en etapa de madurez. existe una barrera a la entrada de nuevos
competidores cuando el sector en cuestión atraviesa la etapa de madurez, donde la
rentabilidad obtenida en el mismo es escasa. Aquí los integrantes del sector tienen la
necesidad de mejorar procesos y gestión más eficaces, apostar por nuevas
tecnologías, introducirse en nuevas líneas de negocio, etc., para permanecer en el
mercado.
Economías de escala. En los sectores en los que existen economías de escala, los
nuevos competidores tienen que competir con costes mayores y, por lo tanto, parten
de una desventaja que constituye una barrera a su entrada en el sector. Este es el
caso de sectores industriales tradicionales como puede ser el de la automoción
Diferenciación del producto. En los sectores en los que los integrantes trabajan con
productos diferenciados unos de otros, las empresas que ya están introducidas
conocen mejor las necesidades del consumidor y el funcionamiento del mercado, por
lo tanto, tienen una ventaja que constituye una barrera de entrada para aquellos que
desean introducirse en el sector.
Inversión en capital. Estaconstituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores que quieren introducirse en sectores en los que las empresas, por su
actividad, requieren una fuerte inversión en capital para entrar en el mercado.
Imaginemos por ejemplo el sector de la construcción de obra publica (grandes
inversiones en maquinaria)
Imagen de marca. En los sectores en los que los consumidores son fieles a una marca,
esta apreciación de la marca constituye una barrera de entrada para los nuevos
competidores que entrarían en el mercado con una marca desconocida. Imaginemos
el sector del fast-food (McDonalds, Burguer King, Telepizza…)
Existen multitud de barreras de entrada en cada sector. Por su especificidad, las barreras de
entrada pueden ser muy distintas a las de otro sector.
4.8.2 El poder de negociación de los clientes
Los clientes amenazan a un sector forzando a la baja los precios, negociando por mayores niveles de calidad y más servicios, fomentando de este modo la rivalidad y diferenciación constante entre los competidores.
Este comportamiento por parte de los clientes reduce la rentabilidad del sector. El poder de cada uno de estos grandes grupos de compradores depende de las características de la situación del mercado y de la importancia de las compras de ese grupo comparadas con el negocio total del sector.
Un grupo de compradores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
El grupo de clientes se encuentra concentrado o su compra supone un gran volumen
de las ventas del vendedor. Por ejemplo, los interproveedores de Mercadona, que
perfectamente pueden tener un 90% de sus ventas concentradas en un único cliente.
Los productos que compra el cliente son estándares o indiferenciados. Por ejemplo,
el sector de genéricos del sector farmacéutico, crea la posibilidad de obtener la
famosa Aspirina en 7 diferentes clases de proveedores, lo que genera nula
incertidumbre de suministro para el cliente final.
Los compradores tienen pocos costes de cambio. El poder del cliente se eleva si el
vendedor se enfrente a altos costes de cambio. Por ejemplo, el suministrador de
motores TDI para Audi.
Los compradores obtienen poco margen. Unos beneficios reducidos crean presión para
intentar rebajar los costes de compra.
Calidad del producto del comprador. Cuando la calidad del producto que ofrece el
cliente está directamente relacionada con la calidad de sus proveedores, las
presiones en el precio del producto suelen ser menores porque el cliente valora más
la calidad.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el cliente ejerza una gran presión sobre el vendedor. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los clientes pueden ser
muy distintos a las de otro sector. Los sectores en los que se da un gran poder de negociación por parte de los clientes el beneficio del vendedor se ve mermado, puesto que éste tiene que ceder a la presión de sus clientes.
4.8.3 El poder de negociación de los proveedores
Los proveedores pueden ejercer una notable influencia en un sector presionando en una subida del precio, en el tiempo de entrega o en la calidad de los productos y de esta manera exprimir la rentabilidad de un sector. Por ello, es de vital importancia averiguar qué papel juegan dentro del sector. Un grupo de proveedores tiene poder cuando se dan las siguientes condiciones:
Existe un número reducido de proveedores . Cuando son escasos los proveedores o
están agrupados en asociaciones o consorcios, pueden tender a fijar los precios con
un mayor poder porque la oferta es limitada. Pensemos por ejemplo en el sector de
las petroleras y distribución de combustibles en España.
Importancia del sector para el proveedor. Si para los proveedores, el sector en el
que opera nuestra sociedad no es estratégico significa que no tienen excesiva
dependencia de las ventas en el mismo y, por lo tanto, su poder de fijación de precios
es mayor. Por ejemplo, imaginemos a BASF en su distribución de materia prima
(plástico) para el sector de el menaje en España (claramente en fuerte recesión
industrial y deslocalización al este asiático en su producción.
Importancia del producto. Si el producto del proveedor es indispensable en la
producción de nuestra sociedad, el poder del proveedor se incrementa, dado que la
sociedad no puede producir en su ausencia. Por ejemplo, el TAMIFLU contra la gripe A
H1N1. Su precio se ha incrementado en grandes proporciones.
Diferenciación del producto. Si los proveedores compiten en base a la diferenciación
del producto, aquellos proveedores que hayan logrado un producto de mayor calidad
podrán ejercer más presión en el mercado a la hora de vender sus productos.
Pensemos por ejemplo en COHIBA en el mercado de cigarros habanos.
Amenaza de los proveedores de integración hacia delante. Si la amenaza de
integración hacia delante por parte de los proveedores es importante, éstos podrán
ejercer una mayor presión en el mercado porque pueden acaparar cuota de mercado
en detrimento de la de sus clientes. Pensemos en el sector de la automoción, en los
proveedores de sistemas de motricidad hibrida, que están muy integrados en el
desarrollo de vehículos de las marcas.
Existen multitud de ocasiones propicias para que el proveedor ejerza una gran presión sobre el comprador. En cada sector, por su especificidad, los efectos del poder de los proveedores pueden ser muy distintos a las de otro sector. En los sectores en los que se da un gran poder de negociación por parte de los proveedores, el beneficio del productor se ve mermado, puesto que éste tiene que ceder a la presión de sus proveedores.
4.8.4 Productos sustitutivos
Dentro de un sector no sólo tiene relevancia la actuación de los elementos actuales, sino que la posible sustitución de los mismos por otros de características más o menos parecidas producidos en otros sectores puede cambiar el devenir del mismo sector en un plazo muy corto de tiempo.
Todas las empresas de un sector compiten con otros sectores que producen productos y servicios sustitutivos.
Los productos y servicios sustitutivos limitan el beneficio potencial de un sector al establecer un limite en los precios que las empresas de ese sector pueden tener de manera provechosa y cuanto más atractiva sea la relación calidad/precio de los productos sustitutivos, más bajo será el limite de la rentabilidad del sector.
Identificar productos sustitutivos implica buscar otros productos o servicios que puedan desempeñar la misma función que la oferta del sector/negocio. Para ello, es necesario estar atento a las tendencias del mercado y prever lo mejor posible los cambios que puedan acontecer.
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de productos sustitutivos en determinados sectores.
Ejemplos de productos/servicios sustitutivos
Productos de características similares. En los sectores en los que el producto
ofrecido tiene sustitutivos directos a un menor coste, los beneficios del sector se ven
mermados por reducciones en las ventas. Es el caso de los coches de motor eléctrico
que podrían sustituir a los coches tradicionales de gasolina/diesel. Lo sería también,
el hecho de sustituir la labor de un servicio de ingeniería por el de una constructora,
que edifique un edificio industrial llave en mano (todo incluido).
Competencia de nuevos países. Constituye una amenaza real para los productos
tradicionales de occidente la oferta de productos de países del este o asiáticos
porque se producen a un menor coste que los países europeos (por ejemplo) y no nos
engañemos, con estándares de calidad de alto nivel.
En algunos sectores están surgiendo productos sustitutivos a un menor coste de adquisición que suponen una verdadera amenaza para los productos tradicionales.
4.8.5 Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores actuales se detecta por la existencia de maniobras competitivas para hacerse con una posición. Las empresas usan tácticas como las guerras de precios, las guerras publicitarias, los lanzamientos de productos o el incremento de servicios y garantías para los consumidores.
La rivalidad se da cuando los competidores sienten la presión o actúan con arreglo a una oportunidad para mejorar su posición.
La intensidad de la rivalidad que hay entre los diferentes competidores condiciona en gran medida la salud de la que goza un sector y claramente lo hace atractivo o no según el caso, es por ello por lo que hay que intentar descubrir los entresijos de la competencia que exista en el sector.
La rivalidad entre los competidores es mayor cuando se dan las siguientes condiciones:
Mercado donde existe un gran número de competidores de tamaño similar. Cuando
se trata de un sector verdaderamente atomizado, es en este entorno donde la
inestabilidad surge, ya que la lucha entre empresas es realmente brutal. Los
escenario competitivos que se plantean son el precio, la calidad del servicio y la
imagen para incrementar su cuota de mercado.
Mercado donde los competidores ofrecen un producto similar entre ellos pero poco
diferenciado o sin posibilidades claras de alta diferenciación (p.e. el mercado de
bombillas o elementos directos de iluminación). En este caso, la competencia se
hará en base a precio.
Mercado en el que la competencia en el sector es desleal y existen grandes presiones
que ejercen los competidores para ganar cuota de mercado, donde es frecuente las
practicas poco éticas de captación de clientes, via desacreditación de la competencia
o competir con precios de mercado por debajo del coste (Efecto Dumping)
Las barreras de salida existentes condicionan a la permanencia en el sector de
empresas que no obtienen la rentabilidad esperada.
Sector que atraviesa en el ciclo de vida del producto la etapa de madurez
caracterizada por un exceso de capacidad productiva en el mercado, lo que conduce
a fuertes guerras de precios entre los competidores.
En el siguiente cuadro presentamos algunos ejemplos de rivalidad de los competidores en determinados sectores.
Ejemplos de rivalidad de los competidores
Crecimiento sectorial lento. En estos mercados, el captar cuota de mercado,
significa aumentar este mismo mercado, ya saturado, sino quitar cuota a tu
competencia, donde las guerras de las empresas por captar cuota de mercado son
más frecuentes. Este es el caso de los sectores industriales tradicionales como el
textil (ZARA, HM, Cortefiel), donde la rotación de producto es bajísima, ya que se
trata de captar cuanto antes cuota de mercado y golpear al mercado cuanto antes
mejor.
Capacidad productiva del sector excedentaria. En los sectores en los que existe un
exceso de oferta del producto, la rivalidad entre los competidores será mayor,
debido al deseo de todos por colocar sus productos en el mercado. Este es el caso del
sector de la vivienda actual en España, donde hay un exceso se oferta absolutamente
brutal y donde la competencia es altisima.
Barreras de salida. En los sectores en los que existen importantes barreras de salida,
los competidores menos productivos se ven obligados a permanecer en el mercado y,
por lo tanto, la rivalidad entre los competidores es mayor. Por ejemplo, pensemos en
las grandes corporaciones de fabricación de Cemento, donde las inversiones son
altísimas y de largo periodo de amortización y donde dejar el mercado, altamente
complicado.
En algunos sectores la rivalidad entre los competidores es muy importante, lo que provoca guerras de precio, práctica de competencia desleal, etc. Los beneficios de estos sectores se ven mermados por las grandes luchas existentes por acaparar cuota de mercado.
4.9 Grupos estratégicos
Un Grupo Estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado
Ayuda a identificar barreras de entrada.
Permite identificar grupos cuya posición competitiva sea marginal.
Identifica en un mapa el rumbo de la estrategia.
Indica tendencias del sector.
Uno de los análisis que podemos realizar para medir el grado de rivalidad de los competidores es el Análisis de Grupos Estratégicos. En un determinado sector, pueden existir muchas empresas con diferentes intereses y que compiten sobre bases distintas.
Nuestro objetivo es diseccionar al máximo el sector para poder distinguir el comportamiento estratégico de cada una de las empresas que lo componen, con la finalidad de poder agrupar a las compañías que tengan una conducta parecida.
Un grupo estratégico consiste en aquellas empresas rivales que tienen enfoques y posiciones competitivas similares en el mercado.
Las utilidades de los grupos estratégicos como herramienta analítica son las siguientes:
Los Grupos estratégicas ayudan a una compañia a identificar las barreras de entrada
que protegen a un grupo del ataque de otros grupos, que intenten introducirse en ese
segmento de mercado, en el que ya actua dicho grupo estratégico.
Las agrupaciones estratégicas ayudan a una empresa a identificar competidores que
tienen una posición competitiva poco definida e inconexa. De manera que se puede
anticipar que estos competidores son candidatos a abandonar el sector.
Las agrupaciones estratégicas ayudan a dibujar en un mapa el rumbo de las
estrategias de las empresas. La representación apunta, partiendo de cada grupo
estratégico, la dirección en la cual el grupo parece estar moviéndose.
Los grupos estratégicos son útiles para pensar en las implicaciones de cada tendencia
del sector en cada grupo estratégico.
Las empresas del mismo grupo estratégico tienen varias similitudes:
Pueden poseer líneas de productos comparables.
Pueden estar integradas verticalmente en el mismo grado.
Pueden ofrecer servicios y ayuda técnica similares a los compradores.
Pueden atraer a tipos similares de compradores con los mismos atributos de
productos.
Pueden hacer énfasis en los mismos canales de distribución.
Pueden depender de tecnología idéntica.
Pueden vender en el mismo intervalo de precios/calidad.
El objetivo de este parte del análisis estratégico es aplicar el análisis de grupos estratégicos a nuestra sociedad, con el fin de determinar el posicionamiento competitivo de la misma.
Para realizar el análisis de grupos estratégicos, hemos utilizado como herramienta analítica la matriz de grupos estratégicos. Se trata de una herramienta que permite valorar comparativamente la posición de los distintos competidores en base a los factores clave de éxito.
El estudio de la matriz de grupos estratégicos permitirá el conocimiento de los siguientes aspectos:
• Quiénes son los competidores directos de la empresa.
• Por qué relación de factores clave de éxito se decanta el mercado. Detección de
"”strategic places” existentes.
• Otras opciones de posicionamiento existentes.
• Porcentaje del mercado en los distintos cuadrantes establecidos. En la fase de
elaboración de la matriz de grupos estratégicos, deberemos definir los ejes del mapa
de grupos estratégicos.
El grado de competitividad en precios para cada uno de los competidores debe ser evaluado en función de los aspectos que rigen la competencia en precios en el sector.
4.9.1 Factores que rigen la competencia
• Volumen de negocio
• Estructura de costes • La existencia de economías de escala que pudieran hacer
• más competitiva a la empresa
• Gestión de los procesos
• Gestión de las compras
• La existencia de integraciones verticales
• Cumplimiento de plazos
• Política de calidad/precio • Agresividad en la política de precios.
En referencia a la calidad del producto y servicio que configuraría la otra dimensión de la matriz, la sociedad debe interrogarse acerca de los siguientes aspectos:
4.9.2 Factores que miden la calidad
• Gama de productos/servicios
• Número de marcas
• Imagen de marca
• Esfuerzo de marketing
• Canales de distribución
• Normativas de calidad • Calidad de los productos
• Servicio posventa
• Cumplimiento en los plazos de entrega
• Reclamaciones del cliente
• Relación sociedad con sus clientes
• Preocupación por conocer y satisfacer al cliente
• Diferenciación del servicio
En el caso en el que la sociedad tenga unidades estratégicas de negocio muy dispares entre sí o en las cuales compita con empresas muy diferentes, deberemos realizar un análisis de grupos estratégicos para cada una de las UEN.
Debe conseguir diseñar una matriz de grupos estratégicos que le permita evaluar la posición competitiva de la sociedad en el sector:
5. Análisis sectorial
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis del sector en el que se circunscribe la empresa.
El entorno sectorial o entorno competitivo, que se encuentra más cercano a la empresa y que está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el éxito de los productos y servicios de la empresa.
Se deberá realizar un estudio pormenorizado, del estado actual de nuestros principales competidores, su cuota de mercado, líneas de producto/servicio, RRHH disponibles, satisfacción cliente, estado económico/financiero, etc, etc.
Será entonces, cuando sepamos cual es la realidad pura y dura del mercado y nuestra posición diferencial, ante nuestra competencia.
PRINCIPALES HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS SECTORIAL
6. Análisis interno.
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis interno de la propia empresa
6.1 Cadena de Valor
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de análisis interno de la cadena de valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance1
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
6.1.1 Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la manufactura del producto, su venta y el servicio posventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logística interna: comprende operaciones desde la recepción, el almacenamiento y distribución al área de producción de las materias primas.
Producción: transformarción de las materias primas en el producto final. Logística externa: almacenamiento de producto terminado y distribución del producto
al consumidor final. Marketing y Ventas: actividades de promoción, dotación de precio y canal del
producto. Servicio post-venta: agrupa las actividades para dar un valor final al producto en su
mantenimiento o utilización, mediante la aplicación de garantías.
6.1.2 Actividades de apoyo
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:
Infraestructura : actividades que prestan apoyo a toda la empresa ( planificación, contabilidad,las finanzas,calidad,etc)
Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo Procurement: proceso de compra de los materiales.
Una vez que se define la cadena de valor de un negocio, un análisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor:
1. Las economías a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilización de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulación entre actividades.
5. Correlaciones entre las unidades de negocio. 6. Grado de integración vertical. 7. Sincronización de la entrada al mercado. 8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación. 9. Ubicación geográfica. 10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos, etc.).
Una compañía será competitiva en costes, cuando controla estos factores de mejor forma de que lo hacen sus competidores.
6.1.3 El marco de la cadena
La cadena de valor es una de las partes más importantes de la gestión de empresa y está considerada como una herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente..
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter.
Tener una ventaja competitiva es tener una mejor oportunidad que la de tus rivales en el sector de negocio en el cual se compite. Dicha ventaja competitiva tiene que ser sostenible en el tiempo. Cada actividad que realiza la compañia debe generar el mayor valor añadido posible. De no ser así, debe costar lo menos posible.. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional.
El Análisis de la Cadena de Valor propuesta por Porter (1987) contempla la empresa como una sucesión de actividades primarias, secundarias y de apoyo que van añadiendo valor al producto o servicio que la compañía va generando y que finalmente su cliente adquirirá.
Pero entendemos lo que significa valor?El valor es lo que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por los ingresos totales, que reflejan el precio de los pedidos de productos de la empresa y de la cantidad que vende.
Porter (1987) definió dos categorías diferentes de actividades.
En primer lugar, las actividades primarias –logística de entrada, producción, logística de salida, marketing y ventas, y servicios– contribuyen a la creación física del producto o servicio, su venta y transferencia a los compradores y sus servicios posventa. En segundo lugar, las actividades de apoyo –compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructuras de la empresa– añaden valor por sí solas o añaden valor a través de importantes relaciones tanto con actividades primarias como con otras de apoyo.
6.1.4 Actividades primarias
Entre las actividades primarias de una empresa destacamos las siguientes (siempre pensando en compañías de carácter productivo) :
Logística interna. se asocia con la recepción, almacenaje y distribución de materias primas para después pasar a la parte de producción. Incluye la recogida del material, la verificación del material recibido, el almacenaje, el control de stocks y las devoluciones a proveedores de producto materia prima
no conforme, en calidad y/o bien en cantidad. En esta actividad primaria es muy importante alcanzar la máxima eficiencia, ya que es donde nace todo el proceso productivo y se pueden provocar retrasos de la producción.
Producción. La producción como atividad primaria incluye todas las actividades que
están asociadas desde la transformación de la materia prima a conseguir el producto
final.
Logística externa. Las actividades primarias de logística externa se asocian con la
recogida, el almacenaje de producto terminado (no de producto intermedio o materia
prima) y la distribución del producto o servicio a los clientes. Incluyen los productos
terminados, el almacenaje, la recogida del material, el reparto a través de operaciones
de transporte, el proceso de pedidos y la programación.
Marketing y ventas. Las actividades primarias de marketing y ventas se encuentran
asociadas con los incentivos utilizados para hacer las compras de productos y servicios
por parte de los clientes finales. Incluyen las actividades de publicidad, promoción,
fuerzas de ventas, referencias, selección de la cadena de distribución, relaciones con la
cadena y fijación de precios (Marketing Mix: Product, Price, Promotion, Placement).
Servicios. Esta actividad primaria incluye todas las actividades post-venta que están
asociadas a elevar o mantener el valor del producto y de la compañía, como por
ejemplo la instalación del producto final por parte de la empres, la reparación de
desperfecto de producto, la formación en la utilización, el suministro de componentes
para reparación y el ajuste del producto.
6.1.5 Actividades de apoyo
Pasamos a describir algunas de las actividades secundarias principales de una empresa.
Las actividades de apoyo en la cadena de valor pueden estar divididas en cuatro categorías genéricas, como muestra el esquema que presentamos al final de este apartado.
Procurement o Aprovisionamientos. Se refiere a la función de comprar la materia
prima, suministros, consumibles, maquinaria, instalaciones industriales, etc. que se
va a utilizar en la cadena de valor de la empresa.
Desarrollo tecnológico. Toda actividad de valor encierra en sí misma tecnología. El
conjunto de tecnologías empleadas en la mayoría de empresas es muy amplio (desde
cualquier software de gestión a la propia investigación y desarrollo de la compañía).
Gestión de recursos humanos. Actividades vinculadas con el recruitment, la
contratación, la formación, el desarrollo y las retribuciones tanto fijas como variables
a todas las categorías de colaboradores de la compañía.
Management General. El Management de la empresa consiste en diferentes actividades que incluyen la dirección general, la planificación, las finanzas, la contabilidad, la parte legal, la gestión de calidad y las IT.
6.1.6 Ejemplo de la cadena de valor
Autovalia, S.A. es una empresa de productos accesorios de la industria del automóvil, en su cadena de valor se detallan las siguientes actividades:
Actividades estratégicas. Suponen una ventaja competitiva para la sociedad las
siguientes actividades:
o Gerencia o Aprovisionamientos o Logística externa y repuestos o Servicio Posventa
Actividades clave. Sin las siguientes actividades, no existiría el negocio de la
sociedad:
o Logística interna o Comercial y marketing o Producción
Actividades de apoyo. Sirven para mejorar el proceso productivo de la sociedad las
siguientes actividades:
o Calidad o Administración y finanzas
Actividades a mejorar. En las siguientes actividades la sociedad debe hacer un
esfuerzo por mejorar, dada su importancia en la estrategia de la empresa:
o Recursos humanos o I+D
7. Estrategias competitivas genéricas
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de definición de Estrategias competitivas genéricas
7.1 Diagnóstico estratégico
La última gran faceta del análisis estratégico consiste en identificar cuáles son los aspectos clave que se derivan de los análisis anteriores: análisis del entorno y análisis interno. Sólo en esta etapa es posible determinar claramente cuáles son las principales fuerzas y debilidades de una organización, y cuál es su importancia estratégica. El análisis empieza a tener utilidad como punto de partida para elegir entre posibles actuaciones futuras.
7.1.1 Análisis DAFO
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.; para ello, es necesario:
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización.
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis.
Objetivo: Convertir Debilidades en Fortalezas y Amenazas en Oportunidades
Metodología
Identificar los cambios clave en el entorno de la organización.
Analizar el perfil de los recursos y capacidades de la organización.
Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro cuadrantes.
Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis.
Limitaciones del DAFO (Dess y Lumpkin (2003))
La fortalezas pueden no conducir a una ventaja.
Enfoque estrecho en relación con el análisis del entorno.
Aparta una visión estática de un entorno y una organización cambiantes.
Puede sobredimensionar una única faceta de la estrategia.
El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica de una organización (perspectiva interna).
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de análisis, tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocio entre otras.
El análisis DAFO consta de dos perspectivas:
• La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio,
aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene algún grado de control.
• La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas
que debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Se trata de aprovechar al
máximo esas oportunidades y anular o minimizar esas amenazas, circunstancias sobre
las cuales los promotores del proyecto tienen poco o ningún control directo. Los
objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las debilidades en
fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente:
1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo el tipo de
análisis descrito en el “análisis del entorno (general y competitivo)”.
1. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización, siguiendo el tipo
de análisis descrito en el “análisis interno”.
2. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de cuatro
cuadrantes.
3. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis anterior.
7.1.2 Limitaciones del análisis DAFO
El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico probada y real. Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas de la empresa.
Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un primer paso en el inicio de una discusión estratégica, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un análisis estratégico más profundo.
No se debe hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, alcanzando temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la hora de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cambio estratégico.
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del análisis DAFO son principalmente:
• Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de
una empresa, da igual si son únicas o importantes, pueden no ser capaces de
conseguir una ventaja competitiva en un mercado. Si una empresa basa su estrategia
en una capacidad que no puede crear por sí misma o en una ventaja competitiva que
no puede sustentar, el uso de recursos supone prácticamente un derroche.
• El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias que se
sustentan en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y competitivo a
menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologías y los
competidores actuales. Por eso no consiguen percibir importantes cambios en la
periferia de su entorno que pueden provocar la necesidad de redefinir las fronteras
de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.
• El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivo cambiante. Una debilidad
clave del DAFO es que se trata de un análisis estático. Centra demasiado la atención
de la empresa en un momento concreto, sin embargo, la competencia entre empresas
se juega a través del tiempo. Como las circunstancias, las capacidades y las
estrategias cambian, las técnicas de análisis estático no revelan las dinámicas del
entorno competitivo.
• El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estrategia. A veces las empresas se
preocupan de una única fortaleza o característica clave del producto que están
ofreciendo e ignoran otros factores necesarios para el éxito competitivo. El análisis
DAFO tiene mucho que ofrecer, pero sólo como punto de partida. Él solo raramente
ayudará a una empresa a desarrollar ventajas competitivas que puedan ser
sostenibles a lo largo del tiempo.
7.1.3 Análisis CAME
Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del entorno general, mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso de la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME pretende CORREGIR nuestras debilidades, AFRONTAR nuestras amenazas, MANTENER nuestras fortalezas y EXPLOTAR nuestras oportunidades.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
Ejemplos de oportunidades/amenazas
• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones)
• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas)
• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migratorios)
• Aspectos económicos (renta disponible, etc.)
• Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de
proteccionismo nacional)
• Aspectos tecnológicos (avances técnicos)
• Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias
primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes)
Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspectos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente.
Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:
Ejemplos de fortalezas y debilidades
• Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.
• Conocimiento de algún aspecto técnico
• Capacidad comercial
• Capacidades generales de gestión
• Capacidad financiera
Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especialmente la reflexión sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las debilidades o defenderse de las amenazas).
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la mejor, sino sólo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las más significativas.
Las oportunidades y amenazas (“análisis externo”) son siempre aspectos relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes cuadros:
La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias en base al resultado del análisis DAFO:
• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno, teniendo
fortalezas la empresa.
• Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno, junto a puntos
fuertes de la empresa.
• Estrategias de supervivencia: es el caso contrario al anterior, en el que tenemos
amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.
• Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil en un entorno
con oportunidades.
A continuación, presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia del análisis DAFO del apartado anterior:
Existen tres factores cuando se plantea definir una estrategia de negocio:
La Empresa
El Cliente
La Competencia
El estratega debe estar seguro de que su estrategia adapta los puntos fuertes de la Empresa con las necesidades de su mercado; esta adaptación debe ser más fuerte que la de su competencia. Por otro lado, consiste en lograr un desarrollo mejor, en relación con la competencia en los FCE de su empresa;.
Habitualmente se definen unidades de planificación estratégica que cuentan con independencia de operaciones frente a los tres participantes.
Esto es debido a que una empresa que tiene diferentes productos para diferentes mercados debe de contar con más de un cuadro estratégico por lo tanto, debe de desarrollar más de una estrategia.
Al crear las unidades de planificación estratégicas el estratega debe evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades y necesita una perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad
Según el modelo 3C´s de Kenichi Ohmae, (gurú japonés famoso en temas de estrategia), un estratega debe centrarse en los tres factores dominantes para lograr el éxito. Hay que considerara tres factores para la construcción de cualquier estrategia de negocio: La Corporación, El Cliente y La Competencia.
Estos tres factores desarrollan El triángulo estratégico. Solamente integrando los tres C´s (Cliente, Empresa, y Competidor) en un triángulo estratégico, puede crearse una ventaja competitiva sostenible. Ohmae refiere a estos factores dominantes como los tres C´s o el triángulo estratégico.
7.2 Estrategias basadas en la Empresa.
Dichas estrategias se dirigen a maximizar las fortalezas de la Empresa respecto a su competitividad en aquellas áreas funcionales que son más críticas para lograr el éxito en el mercado:
Selectividad y secuenciación. Si la organización puede ganar una posición expectante
en una función dominante, podrá posteriormente mejorar las otras funciones en las
que tenga una debilidad. Por lo tanto, la Empresa no tiene que liderar cada proceso
para ganar
¿To buy or to make? En el caso de planillas salariales en alza existe una decisión
importante que es: ¿hacer o comprar? Se trata de una decisión crítica que la
compañía subcontrate una parte importante de sus operaciones de fabricación. Si sus
competidores no pueden desviar la producción tan rápidamente a los subcontratistas
y a los vendedores cuando la demanda fluctúe, la diferencia que se provoque por esta
lentitud, en la estructura de costos y/o en la capacidad instalada de la compañía,
puede tener implicaciones estratégicas muy importantes.
Mejorar rentabilidad. Se puede hacer de tres formas distintas:
1. Reduciendo costes básicos con mucha más eficacia que la competencia.
2. Aumentando la eficiencia y la definición en términos de:
Las órdenes que se aceptan.
Los productos que se ofrecen.
Las funciones que se realizan.
Esto significa elegir operaciones de alto impacto, de esa manera, cuando se eliminan otras operaciones, los costes operativos bajarán más rápidamente que los beneficios obtenidos de las ventas.
3. Hay muchas situaciones en las cuales puede ser beneficioso compartir
recursos, en unos o más procesos básicos de la comercialización. También se
puede compartir cierto proceso general con tras áreas de la Empresa o aún con
otras compañías.
7.2.1 Estrategias basadas en el Cliente
Según Ohmae la base de cualquier estrategia son los clientes. A largo plazo, la Empresa que está genuinamente interesada en sus clientes, será a su vez, interesante para sus inversores. La primera preocupación de una Empresa es velar por los intereses de sus clientes, más que por la de sus accionistas, o de otros terceros relacionados.
La Segmentación es recomendable, buscando:
• Segmentando por grupos de cliente-objetivo de consumo. La diferenciación se hace
en términos de diferentes formas en las que los clientes usan el producto. Por
ejemplo, la costumbre de tomar café. Alguna gente ven el café como una manera de
relajarse o de sociabilizar (los refrigerios o coffee breaks) mientras que otras, lo beben
para despertar o permanecer alerta.
• Segmentación por cobertura del cliente. Haciendo un estudio de la compensación de
los costes de comercialización contra cobertura de mercado, emerge este tipo de
segmentación estratégica. Suele aparecer un punto de disminución de rentabilidad en
la relación costos versus cobertura. Por lo tanto, la tarea de la Empresa es optimizar
su gama de cubertura de mercado, de modo que su coste de comercialización sea
ventajoso respecto a su competencia, ya sea geográfico o por canal
• Dividiendo el mercado en segmentos una vez más. Por lo tanto, en el largo plazo, la
eficacia de la segmentación estratégica inicial, tenderá a declinar, ya que en un
mercado muy competitivo, la Empresa y sus competidores más cercanos
probablemente atacarán el mercado de maneras similares. En este caso es útil
escoger a un grupo pequeño de los clientes claves y volver a analizar cuál es el que
realmente se está buscando.
7.2.2 Cambios en la composición de la cartera de clientes.
Debido a la influencia de cambios en la demografía, los canales de distribución, el tamaño del cliente, etc, los cambios de segmentación del mercado ocurren cíclicamente. Esto sucede cuando los poderes del mercado alteran el mix de usuarios. Esta clase de cambio significa que el nivel de los recursos destinados al negocio debe ser cambiado. y/o la asignación recursos de la empresa debe ser reorientada Estrategias basadas en la Competencia
Estas estrategias pueden ser construidas, según Kenichi Ohmae, observando fuentes posibles de la diferenciación en procesos por ejemplo: ingeniería,compras, diseño, ventas y mantenimiento. Esto se puede hacer de las siguientes maneras:
• El poder de una imagen. Cuando el funcionamiento de producto y el modo de la
distribución, son muy difíciles de distinguir, la imagen puede ser la única fuente de
diferenciación positiva. Por ejemplo, Sony y Honda venden más que sus competidores
porque invirtieron más fuertemente en relaciones públicas y en publicidad. Estos
procesos los manejaron de una manera más cuidadosa que sus competidores. Sin
embargo, el caso de la industria suiza del reloj muestra que una estrategia construida
en imagen se debe supervisar constante, ya que puede albergar riesgos.
• Reinversión de utilidades y diferencias en su estructura de costes. En primer lugar,
una diferencia en el cociente del coste fijo y del coste variable se puede explotar
estratégicamente. En segundo lugar, la diferencia en el origen de la utilidad, puede
ser también explotada. Por ejemplo, una compañía con bajos costos fijos puede
afrontar precios bajos en un mercado inactivo. Por lo tanto, de esta manera puede
ganar cuota de mercado. Esto perjudica a aquellas compañías con un alto
componente de coste fijo. El precio de mercado es demasiado bajo como para
justificar una operación que requiere una operación de volúmenes pequeños y altos
costes fijos.
• Táctica para los pesos moscas. Los costes fijos adicionales absorberán una porción
grande de su beneficio en el caso de que una compañía elija competir en los medios
masivos que anuncien o disponga de esfuerzos masivos del INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO. En este caso, los competidores más fuertes saldrán todavía más
fortalecidos. Sin embargo, podría calcular sus incentivos sobre una escala gradual,
más bien que en un volumen fijo. De esta manera, haciendo los incentivos variables,
garantizará al distribuidor un porcentaje más grande, por cada unidad extra, vendida.
Por supuesto, los tres jugadores de mercado más grandes disminuirán rápidamente su
rentabilidad ya que no podrán permitirse ofrecer abiertamente tan altos porcentajes
a sus respectivas tiendas concesionarias.
• Hito-kane-mono. hito-kane-mono o "gente-dinero-infraestructura (activos fijos)" es la
frase preferida de los planificadores de negocio japoneses.
Según ellos, cuando estos tres recursos críticos están en equilibrio sin ningún exceso o desperdicio, se logra una dirección corporativa ágil. Por ejemplo: se podrían invertir más inteligentemente, excesos o ausencias de liquidez, que muchas veces es desperdiciada. Demasiados directivos, sin suficiente dinero, que implicarán a sus demás colegas, en una guerra inútil por la asignación de unos fondos limitados y por lo tanto, agotarán sus energías,.. La Empresa debe primero asignar el talento de la gestión, basado en el mono disponible: planta, maquinaria, tecnología, conocimientos técnicos de proceso, y fortalezas funcionales. De los tres recursos críticos, los fondos se deben asignar por último.
8. Estrategias de desarrollo
En este apartado definiremos en qué consiste la fase de definición de Estrategias de Desarrollo
8.1 Elección de estrategias
Existen estrategias en los distintos niveles de una organización:
• La estrategia competitiva se refiere a cómo competir con éxito en un determinado
mercado; es decir, saber, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en
los mercados, cómo aventajar a los competidores, el grado en que éstos satisfacen las
necesidades de los consumidores y qué productos o servicios deben desarrollarse en
cada mercado.
• La estrategia corporativa es el objetivo y alcance global de la organización para
satisfacer las expectativas de los propietarios. También se trata de añadir valor a las
distintas partes (a menudo negocios individuales) de la empresa. La definición de los
tipos de negocios, la tipología de productos o servicios a ofertar, o la cobertura
geográfica se incluyen en el nivel corporativo de la estrategia.
• La estrategia operativa se ocupa de cómo los distintos componentes de la
organización hacen efectiva la estrategia corporativa y competitiva. en términos de
procesos, recursos, personas y sus habilidades,
Según José María Sainz de Vicuña (2003) se deben realizar en cinco fases, el alcance de las decisiones estratégicas de cualquier empresa:
1. La definición del negocio, que significa concretar al menos los siguientes aspectos:
qué segmentos de consumidores van a ser atendidos por la empresa (segmentos y
áreas geográficas)qué tipo de necesidades van a ser satisfechas (funciones del
producto o servicio);; y con qué tecnologías van a ser realizados los productos o
servicios. Siempre comparando todo ello comparado con nuestros competidores.
2. Una vez hecha la definición del negocio, se deben concretar con las estrategias de
cartera todas las actividades o unidades de negocio (UEN) que la empresa quiere
abordar.
3. Después, se deberá definir la estrategia competitiva genérica a seguir dentro de
cada negocio, siendo las estrategias genéricas identificadas por Michael Porter de tres
tipos: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque o concentración en un segmento
o nicho del mercado.
4. Las estrategias funcionales u operativas deben establecer los planes de acción de
cada una de los departamentos ó áreas de la empresa.
5. Las estrategias de desarrollo y/o crecimiento definen las pautas de actuación para
cuando la empresa se ha marcado objetivos de crecimiento. Concretamente definen
si la empresa debe crecer mediante desarrollo mediante desarrollo externo (alianzas,
fusiones, absorciones, etc.) o desarrollo interno.
Existe una gran cantidad de estrategias a poder llevar a cabo según la perspectiva de futuro y la situación de la empresa y los objetivos marcados, tanto de de sus productos como de ella como empresa
Existen diversas estrategias posibles para alcanzar los objetivos. Un mismo objetivo se puede conseguir a través de estrategias distintas, y la misma estrategia no proporciona siempre los mismos resultados.
8.2 Estrategia Corporativa
Su definición incluye dos decisiones importantes. La primera, tiene que ver con la Misión de la Empresa y la segunda, con la Definición del Negocio al que la empresa se dedica. Por lo tanto, la estrategia corporativa establece el propósito y alcance de la empresa.
Al decidir la misión de la empresa, el resultado es un enunciado que más bien parece, además de un sueño inalcanzable, algo a lo que toda empresa debería estar obligada.
Este enunciado de una empresa real podríamos considerarlo como un mal ejemplo: Alcanzar y superar consistentemente las expectativas de nuestros clientes y de sus clientes, mejor que cualquier otro proveedor en el mercado.
El Dr. Russell Ackoff en su libro 'Management in small doses' (Wiley, 1989) propone que el enunciado de misión de una empresa debe aafirmar algo con lo que se pueda discrepar razonablemente.
Es una propuesta inquietante porque lleva a considerar que el enunciado de misión debe ser temporal, aunque se formule para un largo plazo. Por otro lado, también obliga a los accionistas a tomar decisiones, a elegir cosas que estarían dispuestos a hacer y cosas que tendrían que dejar fuera, al menos por un tiempo. En este ejemplo se refleja una toma de decisiones que establece el propósito y el alcance de una compañía aseguradora: Satisfacer las necesidades de protección, previsión financiera y servicio de salud de la sociedad mexicana. GNP se constituirá en la institución más rentable y eficiente del país en Seguros, Pensiones y Servicios de Salud.
Por lo tanto, es válido preguntarse ¿cuáles son entonces las características que debe tener el enunciado de misión de la empresa?
Ackoff plantea cinco características indispensables para que el enunciado de misión tenga valor.
• La primera de ellas significa que la adopción de una misión debe cambiar el
comportamiento de la empresa que la enuncia: Debe contener una formulación de
los objetivos de la empresa, en forma tal que los progresos en ese sentido puedan ser
medidos.
• La segunda, implica encontrar un concepto unificador que amplíe la visión que la
empresa tiene de sí misma y la enfoque correctamente: debe definir el negocio en
el que la empresa quiere estar, y no necesariamente aquel en el cual ya está.
• La tercera, requiere establecer en forma única ó individual, lo que la empresa
quiere; no lo que la mayoría de las empresas quieren, por lo tanto, debe
diferenciarla de las otras empresas.
• La cuarta característica del enunciado de misión es que Debe ser estimulante e
inspirador, es decir, debe motivar a todos aquellos cuya participación se requiere.
• La quinta, lleva a establecer cómo se propone la empresa servir a sus clientes y
proveedores, público en general, accionistas y empleados: Debe ser significativo
para todos los participantes de la empresa.
El siguiente ejemplo muestra el cumplimiento de estas características en un enunciado de misión: Ofrecer a los productores de material audiovisual de la ciudad de Madrid, innovación tecnológica con una filosofía de servicio, instalando y poniendo a su disposición los equipos más modernos y el personal más calificado, sin que tengan necesidad de invertir en ellos.
Agregar valor a la actividad de producción audiovisual, elevando la calidad de la producción local hasta considerar a Madrid como una opción excelente, y ofreciendo un entorno de trabajo de alto nivel que mejore la imagen del productor local en el trato con sus clientes.
Si a la empresa no le sucede nada al día siguiente ni en los siguientes años, significa que la misión de la empresa es otra. Por lo tanto, la mejor prueba de que el enunciado de misión tiene valor, es que la empresa cambie a consecuencia de lo que en él se establece.
Una vez definida su misión, la empresa debe entonces definir claramente el negocio al que se va a dedicar.
Las empresas suelen definir su negocio con referencia a productos y/o mercados. Sin embargo, ni los clientes ni el producto o servicio definen estratégicamente a una empresa. aunque ante los clientes el producto o servicio es la empresa, en términos estratégicos.
El producto o servicio que una empresa ofrece es el resultado de una tecnología específica y representa para sus clientes una solución a problemas o una satisfacción de necesidades; en términos generales, representa un beneficio para ellos.
Estas tres dimensiones de la definición del negocio evolucionan a través del tiempo y las tres son indispensables para definir la actuación de la empresa en el corto, mediano y largo plazo.
En consecuencia, debe definirse el negocio de la empresa sobre la base de:
Una Tecnología de solución que da forma a los productos y servicios que ofrece.
Uno o varios Segmentos de clientes que se desea atender.
Un claro conjunto de Beneficios ofrecidos a esos clientes, mediante su tecnología.
Esta definición de negocio de la empresa de producción de material audiovisual permite ver cómo se integra con la misión de la empresa para establecer claramente su estrategia corporativa.
Proveer equipo, personal e instalaciones para la producción y post-producción de material audiovisual, con tecnología avanzada, talento para manejarla en forma creativa e instalaciones adecuadas. (Tecnología)
A los actuales y futuros productores de programas audiovisuales, medios masivos de comunicación, anunciantes y otros usuarios de material audiovisual. (Segmentos)
Permitiéndoles producir programas audiovisuales de alta calidad, en un ambiente adecuado, sin necesidad de invertir y con la ventaja de la ubicación en Madrid. (Beneficios) El punto más importante es que la estrategia corporativa será mejor, en la medida en que se ligue a las dimensiones de definición del negocio, las cuales, a su vez, enlazan con la estrategia de marketing, es decir, con las decisiones de segmentación de mercados, diferenciación de productos y posicionamiento de marcas.
Es la mejor prueba de que esta es la filosofía empresarial que más asegura en el largo plazo que una empresa obtenga resultados exitosos.
8.3 Instrumentos de análisis
8.4 Definición del Negocio (¿Qué?, ¿Cómo?, ¿A quién?)
Para definir el negocio, el enfoque de marketing sugiere que en vez de definir su campo de actividad en relación con el producto tangible que comercializamos para satisfacer esa necesidad, es más eficaz para la empresa definir su campo de actividad en relación con la función, necesidad satisfecha o beneficios producidos por el producto. Tanto si se trata de un consumidor final como de un cliente empresarial, es de esta manera como lo percibe el comprador.
La definición del negocio se debe sostener en estas tres dimensiones:
• El servicio o la función base aportada por el producto a los clientes (qué).
• Las tecnologías existentes, susceptibles de producir la función para los clientes
(cómo).
• Los diferentes grupos de compradores que forman parte del mercado objetivo de
nuestra organización (a quién).
El siguiente cuadro muestra un ejemplo de definición de negocio de una empresa del sector de la cosmética líder en Europa.
8.5 Estrategias de Cartera de Negocio (Estrategia Corporativa)
Según definimos en los apartados anteriores, en un Plan Estratégico, las estrategias de cartera deberán incidir en primer lugar sobre la(s) actividad(es) que deberá desarrollar la organización, es decir, sobre la cartera de negocio de nuestra empresa.
Para definir las estrategias de cartera de negocio, contamos con diversas herramientas de trabajo, que analizamos a continuación:
8.5.1 La matriz de posición competitiva McKinsey-General Electric
• Constituye una herramienta de gran utilidad para el diagnóstico de la situación de una
empresa. Las variables que trabajamos para su desarrollo son dos:
• La posición en la que nos encontramos frente a nuestra competencia corresponde al
eje de abcisas, en una escala de débil, media y fuerte.
• El atractivo del mercado al que nos dirigimos corresponde al eje de ordenadas, en
una escala de alto, medio y bajo.
La posición competitiva se valora a través de la situación de la sociedad.
La siguiente figura muestra un ejemplo de matriz de posición competitiva McKinsey-General Electric:
Factores que miden la posición competitiva
• La posición económica y tecnológica: posición relativa en costes, posición
tecnológica y capacidad utilizada.
• La posición en el mercado: gama de productos, cuota de mercado, cumplimiento de
las rentabilidades obtenidas y de las necesidades del cliente.
• Factores de mercado: potencial de diferenciación, dimensión del mercado, tasa de
crecimiento global y por empresa, barreras de entrada y de salida, poder de
negociación con los clientes, rentabilidades medias, etc.
• La posición de capacidades propias: experiencia y habilidades de la empresa,
organización y gestión interna, sistemas de distribución utilizados y diferenciación de
los competidores.
Para valorar el atractivo del mercado/sector deberemos tener en cuenta diversos factores:
Factores que miden el atractivo del mercado
• Factores de mercado: dimensión del mercado, tasa de crecimiento global y por
empresa, potencial de diferenciación, poder de negociación con los clientes, barreras
de entrada y de salida, rentabilidades medias, etc.
• Factores económicos y financieros: márgenes de contribución economías de escala
y experiencia, etc.
• Factores sociales: normativa legal, tendencias y actitudes sociales, grupos de presión,
etc.
• Factores tecnológicos: nivel de cambio tecnológico, intensidad de la inversión,
acceso a materias primas, etc.
8.5.2 Matriz de crecimiento-participación (Boston Consulting Group)
Esta técnica aporta un marco de referencia para categorizar las diferentes áreas de negocio de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Se trata pues, de una herramienta muy útil para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. La matriz de crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales:
• La participación relativa en el mercado que se refiere a la participación en el
mercado de la UEN (Unidad Estratégica de Negocio) con relación a su competidor más
importante. Se divide en alta y baja, y se mide en escala logarítmica.
• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del
mercado de la industria a la que pertenece la empresa.
En la concepción de la matriz de crecimiento-participación introducimos el concepto de UEN que permite resumir tres factores:
Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de negocios relacionados entre sí,
sobre el que la empresa puede planificar separadamente del resto de la compañía.
La UEN está a cargo de un director responsable de sus resultados económicos y de su
operativa, al que la alta dirección de la organización le asigna objetivos de planificación
estratégica y recursos apropiados.
Tiene sus propios competidores.
La matriz de crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:
• El flujo neto de efectivo necesario para operar en la UEN.
• La posición competitiva de la UEN dentro de la industria.
La siguiente imagen representa la matriz de crecimiento-participación; la matriz se divide en cuatro cuadrantes, la idea es que cada UEN ubicada en alguno de los cuadrantes tenga una posición diferente de fondos de flujos, una posición de la empresa en cuanto a qué tratamiento debe darse a su portafolio y una administración diferente para cada una de ellas.
Las UEN se caracterizan, según el cuadrante donde queden ubicadas, en estrellas, signos de interrogación, vacas y perros.
Sus características son las siguientes:
8.5.3 Matriz de dirección del crecimiento de Ansoff
La matriz de crecimiento de Ansoff responde al binomio producto–mercado en función de su actualidad y de su novedad, para desembocar, según los casos, en una opción estratégica de expansión o de diversificación. Se trata de la herramienta más conocida para estudiar la dirección estratégica de crecimiento de una empresa. Los recuadros 1, 2 y 3 del gráfico reflejan opciones de expansión, mientras que el recuadro 4 marca la opción de diversificación.
El siguiente esquema representa gráficamente la matriz de crecimiento de Ansoff:
El criterio general es que toda organización debe agotar todas las posibilidades de expansión (desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados y penetración) antes de abordar una estrategia de diversificación.
Las características de cada una de las opciones de dirección del crecimiento son las siguientes:
8.5.3.1 Estrategia de penetración.
• La estrategia de penetración de mercado es la más segura de las estrategias
formuladas. Puede ir dirigida a atraer clientes de la competencia (aumentando los
medios de apoyo de las ventas o marcando las diferencias con la marcas de la
competencia), o a mejorar la atención del cliente (haciendo publicidad de otros usos,
aumentando la unidad de compra, reduciendo la obsolescencia, , facilitándole la
compra o mediante incentivos en los precios para aumentar los usos). De su aplicación
obtendremos las siguientes ventajas: la experiencia desarrollada a lo largo del tiempo
en lo que a nuestro producto se refiere y al mercado en el que éste se mueve.
Ejemplo de estrategia de penetración
• La estrategia de penetración tiene un gran éxito en las empresas fabricantes de
productos alimenticios. La empresa valenciana Papas Vicente Vidal, S.A. siguiendo
esta estrategia ha conseguido incrementar de manera espectacular su cartera de
clientes y sus ventas en los últimos 20 años.
• Su estrategia ha sido ofrecer un producto de calidad, buen precio y promociones
continuas, con el fin de introducirse en todos los mercados objetivos: pequeños
supermercados, tiendas tradicionales y grandes superficies. Su estrategia de
penetración ha dado muy buenos resultados en el mercado español y ha permitido
iniciar su introducción en el mercado europeo.
8.5.3.2 Estrategia de desarrollo de nuevos productos.
• La estrategia de desarrollo de nuevos productos implica, como su nombre indica, un
cambio que puede desarrollarse de diferentes maneras. Actuamos en un mercado que
ya conocemos, pero que a su vez está imponiendo una adaptación del producto o
servicio a las nuevas necesidades y gustos de los usuarios.
• El cambio puede aplicarse adaptando el producto a otras ideas u otros diseños,
componentes y secuencias, modificando su color, olor, sonido, forma, movimiento,
tamaño, o sencillamente creando más versiones (modelos y tamaños).
Ejemplo de estrategia de desarrollo de nuevos productos
• Un ejemplo de la práctica de la estrategia de desarrollo de nuevos productos es la
desarrollada por los grandes almacenes de El Corte Inglés. La estrategia ha supuesto
el desarrollo de nuevas alternativas comerciales creando Hipercor, desarrollando el
concepto de supermercado de barrio Supercor , desarrollando los conceptos de
teletienda y la tienda en casa, , las tiendas de moda joven Sfera, y las tiendas de
conveniencia Opencor.
8.5.3.3 Estrategia de diversificación.
Estaremos optando por una estrategia de diversificación, cuando la alternativa elegida sea lanzar nuevos productos, en mercados en los que todavía no estamos presentes. Esta estrategia es la que comporta un mayor índice de riesgo, cuando la diversificación es pura o radical, dado que partimos de una experiencia producto-mercado nula. Las posibilidades de éxito dependerán en muchos casos de las prácticas comerciales que requiere y del dominio que tengamos de la tecnología empleada en su producción además del tipo de producto (similar o diferente) y de las condiciones del nuevo mercado al que nos vayamos a dirigir (si presenta características idénticas, similares u opuestas al que ya conocemos).
Ejemplo de estrategia de diversificación
• La estrategia de diversificación puede actuar como una buena alternativa de
crecimiento. Las empresas de alimentación han aplicado dicha estrategia; en los
últimos años han invertido muchos recursos en dar a conocer nuevos productos con la
misma marca. Este es el caso de la empresa fabricante de pasta alimenticia: Pastas
Gallo tiene hoy una extensa gama de productos en el mercado, salsas, sopas, comida
precocinada, etc.
8.6 Estrategias competitivas genéricas.
En este capítulo desarrollaremos los conceptos que tienen como fin las estrategias que deben usarse en el nivel competitivo. Esto implica que la acción estratégica debe haberse ocupado anteriormente del nivel corporativo.
Si bien el núcleo central de este tema lo constituye las estrategias genéricas competitivas que nos propuso hace ya algunos años Michael Porter, consideramos oportuno incluir algún modelo que pueda sustituir o complementar la citada propuesta de Porter así como introducir alguna de las críticas más importantes que se han efectuado de las mismas.
De esta forma, el capítulo siguiente se configura de la siguiente manera. En el primer apartado estudiaremos su concepto, es decir, qué se entiende por estrategia genérica competitiva, en
qué nivel de aplica, cuáles son sus fuentes, cuál es su naturaleza, así como otras cuestiones relacionadas con la misma.
En el segundo apartado analizaremos las estrategias competitivas basadas en los argumentos de Michael Porter. La manera de analizarlas será la forma tradicional. Empezaremos por la estrategia de liderazgo en costes, seguiremos por la estrategia de diferenciación y finalizaremos por la de enfoque, alta segmentación o nicho.
En el tercer apartado abordaremos las críticas que actualmente se le hacen con cierta profusión a la clasificación anterior, señalando la idoneidad de revisar los anteriores conceptos a la luz de los problemas tanto conceptuales como reales encontrados. También analizaremos la conveniencia de alterar la formación relacionada con este asunto.
Por último, en el cuarto apartado introduciremos otra forma de definir las estrategias genéricas competitivas que, de alguna manera, salvan las críticas formuladas en el apartado anterior, ampliando y actualizando las elecciones que hoy en día tienen las empresas para elegir una estrategia u otra. Nos estamos refiriendo concretamente al Modelo de Bowman.
8.6.1 Estrategias genéricas a nivel competitivo
Existen tres niveles estratégicos, el corporativo, el competitivo y el funcional. Esta diferenciación en niveles tiene que ver con la diferenciación que también existe en varios niveles en los objetivos pretendidos, por lo que cada nivel estratégico utiliza una serie de estrategias para conseguir sus objetivos. Teniendo en cuenta que la estrategia básicamente es la forma de conseguir los objetivos, concluimos que la estrategia genérica competitiva es la estrategia utilizada para competir ya sea en empresas con una sola actividad o en aquellas que se han diversificado y se han constituido en las llamadas unidades de negocio o unidades estratégicas de negocio (UEN). Por tanto, en este capítulo nos referiremos.
Por otro lado, dicho carácter genérico nos conduce a algunas reflexiones. En primer lugar podríamos analizar si la estrategia a nivel competitivo puede generalizarse o no. Significaría, si esto fuera posible, que la estrategia que utiliza una empresa para conseguir sus fines podría ser utilizada por otra. La utilidad de “copiar” una estrategia de otra empresa nos parece inadecuada, si estamos de acuerdo en definir a la empresa como una colección única e irrepetible de recursos y capacidades. Por lo tanto, las estrategias que utilizan las empresas son una combinación de factores que deben hacerlas únicas.
Ahora bien, cuando hablamos de estrategias genéricas nos estamos refiriendo a la posibilidad de poder construir un modelo que explique las posibles opciones que una empresa tiene para poder optar por una u otra estrategia. Por lo tanto, aunque estemos de acuerdo en que las estrategias pueden ser únicas para cada empresa, también podemos construir una clasificación de estrategias que señale aspectos muy generales que cada empresa u organización pueda adaptar a su circunstancia, teniendo en cuenta el análisis realizado para tal fin. Aunque no todos los profesionales se pongan de acuerdo en el alcance de la generalidad, es de esta manera por la que se entiende el concepto general de la estrategia en este nivel.
Nos gustaría también reflexionar sobre las distintas aproximaciones que se han divulgado sobre diferentes tipologías estratégica en este nivel. Además de la clasificación de Porter, que más adelante analizaremos con cierta profundidad, y que describe tres estrategias, liderazgo en costes, diferenciación y enfoque, en la literatura al respecto existen otras variantes que se han centrado en otros aspectos, como la tipología de de Mintzberg (1988) con cinco posibles elecciones estratégicas: ubicación del negocio medular, diferenciación del negocio medular, elaboración del negocio medular, ampliación del negocio medular y reconsideración del negocio medular, o la conocida propuesta de Ansoff (1965) que señala cuatro tipos de estrategias, a saber; penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado, y diversificación.
Tanto la propuesta de Ansoff como la de Mintzberg poseen algún elemento distorsionador para nuestros objetivo, como sería el que ambas propuestas rebasan ampliamente el campo competitivo al adentrarse en elecciones desde el punto de vista corporativo que no van a ser tratadas en esta capítulo. Debido a esto, la propuesta de Porter y sus reformulaciones por diferentes autores que señalaremos más adelante, nos parece la más apropiada para ser tenida en cuenta.
Como conocemos, se pueden encontrar a nivel competitivo tres tipos de decisiones que se deben tomar en cualquier sector o mercado en el que compitan empresas. Podemos decir que son los fundamentos de la estrategia a nivel de negocios (Hill y Jones, 1995). Nos estamos refiriendo a las decisiones sobre las necesidades de los clientes, el nivel de mercado en el que nos gustaría o deberíamos competir y la decisión sobre las habilidades o capacidades claves necesarias para competir de la manera que hemos elegido.
En cuanto a la primera elección, referida a las necesidades de los clientes, se ocupa de las decisiones que una empresa toma para satisfacerlos y que tienen que están relacionadas con el binomio producto-servicio. En este sentido, una empresa analizará hasta qué punto le interesa diferenciar algún aspecto de su producto-servicio para satisfacer de la mejor manera las necesidades de los clientes. En cuanto al grado en que se realizará esta diferenciación variará en función de cómo analicemos los apartados siguientes, eligiendo algún factor como el precio, el tiempo, la innovación, la calidad, etc.
La segunda elección tiene que ver con la manera de agrupar a los posibles clientes. Ya que los clientes de una organización pueden tener características muy concretas y que en un mercado pueden existir diferencias importantes entre los clientes, una organización debe buscar las diferencias entre todos de los clientes y una vez identificadas, optar por servir a un conjunto de ellos según las características internas de la organización. Evidentemente también puede competir por la totalidad del mercado. Esta opción es la más complicada por el alto grado de competencia que se encontraría, además de por otras razones relacionadas con la dificultad de atender adecuadamente a los distintos tipos de clientes.
Al realizar una segmentación, los clientes disfrutarán de algunos aspectos positivos en la organización como un trato más adecuado a las necesidades del segmento objetivo elegido o una eficiencia superior.
Por último, la tercera elección tiene que ver con las habilidades o capacidades claves que una empresa debe tener para competir en base a las dos anteriores elecciones realizadas. Sin entrar en la cuestión de si una empresa tiene la posibilidad de crear una capacidad en un momento determinado o si por el contrario, las capacidades no son fruto de acciones concretas, lo que si es cierto es que una empresa puede y debe intentar la obtención de ciertas capacidades claves que serían las más idóneas para competir en los segmentos elegidos. De esta manera lo señala Schoemaker (1995) con su matriz de capacidades y podemos observar en la figura nº 1.
Escenario 1 Escenario 2 Escenario n
Segmento 1 A, J, K, L C, A, D, H … B, C, G
Segmento 2 B, A, C H, F, K … H, L, D, A
…. … … …
Segmento n D, I, B K, E, F … G, H, J, A
Esta matriz, está formada por dos dimensiones, los segmentos en los que se puede dividir un sector (las filas) y los escenarios resultantes después de haber realizado el método de los escenarios (las columnas), tiene en sus celdas a las capacidades (ordenadas de mayor a menor importancia) que una organización debería tener si quisiera competir con éxito en los segmentos determinados y si ocurrieran cada uno de los escenarios correspondientes. De esta manera Schoemaker insiste en una cuestión importante: para competir con éxito una empresa debe en primer lugar estudiar el entorno futuro, posteriormente analizar los diferentes segmentos resultantes y por último, poseer una serie de capacidades, que serán diferentes tanto en su primacía como en su propia naturaleza.
De esta forma, se unen los análisis internos (capacidades) y externos (escenarios y segmentos) para lograr que las empresas puedan fijar muy concretamente su posición competitiva, lo que añade a este análisis un valor importante.
En cuanto a los orígenes de la ventaja competitiva derivan del propio concepto de ventaja competitiva, es decir de la posibilidad que tiene una empresa que las posea de obtener una posición competitiva ventajosa respecto a su competencia.
Básicamente, las empresas necesitan de, una habilidad, una característica o una capacidad que les permita conseguir esta posición privilegiada. Navas y Guerra (1996) señalan que deben de producirse las siguientes circunstancias, para que una característica empresarial pueda ser considerada útil para sustentar una ventaja competitiva: Que se involucre un factor clave del éxito del mercado, que ese factor de éxito deba ser lo suficientemente importante como para conseguir realmente una diferencia y que dicho factor pueda ser sostenido en el tiempo (que no pueda ser atacado fácilmente por la competencia en el largo plazo).
Otro aspecto importante es la consideración de la rentabilidad como único factor por el que se puede basar el éxito de una estrategia competitiva. Este factor debe ser puesto en duda ya que no existe consenso en la investigación al respecto y la realidad empresarial demuestra lo contrario. Debido a esto, podemos afirmar que el éxito puede ser valorado de distinta forma y no únicamente con la rentabilidad, al no tener las empresas el único objetivo de la rentabilidad y sí poder tener otros objetivos competitivos como, por ejemplo, ganar cuota de mercado.
Los objetivos que proporciona el desarrollo de una estrategia genérica competitiva están ligados según Grant (1995) al concepto de cambio, es decir, si se produce un cambio motivado por la propia empresa o se produce un cambio inducido por el entorno , los resultados serán variarán.
En el primer caso, dependerá de si la empresa dispone de la capacidad de identificar los cambios en el entorno y analizarlos correctamente. En el segundo caso, la organización provocará cambios en el entorno a través de las diferentes maneras de innovación existentes, ya sea a través de innovaciones organizativas que mejoren la empresa y la hagan más competitiva o como consecuencia de los productos o servicios que presente en el mercado. En general, Grant afirma que el potencial para establecer una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, radica en el alcance del cambio y en las diferencias entre los recursos básicos de las empresas.
8.7 Estrategias Genéricas competitivas basadas en Porter
Porter (1987) presenta tres estrategias genéricas (liderazgo en costes, diferenciación y especialización) que una empresa puede usar para hacer frente a las cinco fuerzas y conseguir una ventaja competitiva. Cada una de las estrategias genéricas de Porter (1987) tiene el objetivo de permitir a una empresa superar los resultados de su competencia dentro del mismo sector.
Treacy y Wiersema (1999) presentaron tres estrategias alternativas para que una empresa supere a su competencia dentro del sector.
La primera de las estrategias de Porter (1987) es la estrategia de liderazgo en costes que está basada en la creación de una posición de bajo coste en relación con las empresas competidoras. Con esta estrategia, una empresa debe controlar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y debe reducir al máximo los costes en todas las partes de las mismas.
Sin embargo, Treacy y Wiersema (1999) van más lejos y opinan que no es suficiente con ser líder en costes para superar al resto de la competencia, lo que la organización debe perseguir es la excelencia operacional que describen de la siguiente forma:
“Las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer. No son innovadoras en cuanto a sus productos y servicios ni tampoco mantienen una relación de persona a persona con sus clientes. Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido y efectivo”.
Por otro lado, Porter (1987) presenta la estrategia de diferenciación como segunda alternativa. La elección de esta estrategia requiere que la empresa (o UEN) cree productos y/o servicios únicos, y que estén valorados como diferentes por el mercado. El éxito reside en los atributos por los que el consumidor estaría dispuesto a pagar un sobreprecio.
No obstante, la teoría de Treacy y Wiersema (1999) va más allá en la estrategia de diferenciación, no es suficiente con ser diferente, lo que la empresa debe conseguir es el liderazgo de producto, que describen de la siguiente forma:
“Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus productos en la esfera de lo desconocido, lo no probado y muy deseable. Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios existentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto”.
Por último, la tercera estrategia definida por Porter (1987) es la especialización. En este caso, la empresa debe concentrar sus esfuerzos en gamas de productos, mercados geográficos o grupos de compradores objetivos más limitados.
La especialización está basada en un limitado ámbito competitivo dentro de un sector. Una empresa que sigue una estrategia de especialización selecciona un segmento o grupo de clientes y diseña su estrategia para atenderlos a medida. El especialista consigue ventajas competitivas dedicándose exclusivamente a estos segmentos. La esencia de la especialización es la explotación de un nicho particular del mercado que es diferente al resto del mercado.
Otra vez, la teoría de Treacy y Wiersema (1999) va más allá, no se trata únicamente de ser un especialista para dominar el mercado, la ventaja competitiva la otorga el conocimiento íntimo del consumidor, que describen de la siguiente forma:
“Una compañía que aporta valor a través de las relaciones íntimas con los consumidores tiene una relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en particular quiere. Este tipo de compañía funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y servicios que necesitan. Continuamente está cambiando los productos y servicios, y lo hace a precio razonable. El principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones estrechas es la lealtad a sus clientes”.
Algunas de las organizaciones de más éxito de nuestro tiempo operan en sectores de bajo crecimiento y de una limitada rentabilidad, aplicando estrategias no excesivamente originales. El factor determinante de su extraordinario éxito es la atención que prestan a los detalles asociados con la implantación estratégica. Por ejemplo una de las razones de que Mc Donald´s continúe creciendo y siendo rentable en un momento en el que otras cadenas de comida rápida están en declive es que ofrece áreas de servicio limpias, empleados atentos y amables y un servicio rápido y fiable.
Las estrategias funcionales que sirven de guía al crecimiento y a las estrategias competitivas de las empresas son creadas por el patrón colectivo de las decisiones y acciones adoptadas hoy por los empleados responsables de las actividades generadoras de valor.
Quizás una de las propuestas que más ha influido en el campo de los estudios de estrategia es la formulada por Porter allá por la década de los ochenta. Este modelo consta de tres dimensiones diferenciadas pero complementarias entre sí.
La primera trata de la definición del atractivo del sector industrial. Esto se obtiene a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). El análisis del poder que ejercen estas cinco fuerzas competitivas sobre la empresa, junto con las barreras de entrada y salida, nos proporcionará el instrumento adecuado para cuantificar el atractivo del sector industrial, según Porter. De alguna forma, este podría ser el fundamento del análisis externo.
La segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Consiste básicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos (Porter, 1985). Así, una empresa posee una serie de actividades que realiza con regularidad y que están encadenadas entre sí y con el exterior, de una determinada manera que le dotan de una posición competitiva determinada. Por tanto, el estudio de la cadena de valor de una empresa no es más que una forma de estudiar a la empresa internamente para descubrir cómo funciona. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que finaliza este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. A la explicación de las estrategias señaladas por Porter nos dedicamos a continuación.
Lo primero que se debe aclarar es ¿qué es una estrategia competitiva para Porter? Este concepto se encuentra desarrollado en sus dos principales obras que no debemos olvidar, Competitive Strategy, publicada por The Free Press en 1980 y traducida al español en México por la Compañía Editorial Continental Sociedad Anónima (CECSA) en 1982 con el título Estrategia Competitiva; y Competitive Advantage, publicada y traducida por la misma editorial en el año 1985 y 1987 respectivamente con el título Ventaja Competitiva. En estas dos obras complementarias, Porter desarrolla el concepto de ventaja competitiva, definiéndola como aquella que emprende acciones ofensivas o defensivas que crean una posición defendible en un sector industrial para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa (Porter, 1985).
Pero esta ventaja competitiva debe ser sostenible en el tiempo, ya que permitirá a la empresa que la tenga, una posición relativa mejor que la de su competencia. Tres son las opciones estratégicas propuestas por Porter; el liderazgo en costes, la diferenciación y el enfoque. Exponemos a continuación detenidamente cada una de las citadas estrategias, según la siguiente figura (nº 2).
8.7.1 Liderazgo general en costes.
La primera de las estrategias que estudiaremos es la llamada liderazgo en costes que, según Porter, consiste en lograr el liderazgo total en costes en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.
Fundamentalmente, el liderazgo en costes está basado en la necesidad de vender más que nuestra competencia y como consecuencia, aunque los márgenes puedan ser más pequeños, conseguir una posición competitiva sostenible. Esta estrategia fue muy popular en la década de los setenta en la que las grandes empresas utilizaban con intensidad los conceptos derivados del efecto aprendizaje y la curva de experiencia, como consecuencia de la influencia que ejercían en ellas determinadas consultoras como la Boston Consulting Group (BCG), a raíz de determinadas publicaciones en la que se analizaron diferentes casos reales.
La curva de experiencia se basa en el principio mediante el cual a medida que aumenta el número de unidades producidas de un determinado bien, disminuyen sus costes totales en una determinada proporción. Este efecto se encuentra representado gráficamente (figura nº 3).
Esta representación gráfica del efecto experiencia no es más que una generalización del efecto aprendizaje, ya que únicamente se refiere a los costes de fabricación. En cuanto a las fuentes de los citados efectos, tienen que ver con (Abell y Hammond, 1979): la eficiencia del factor trabajo, la mejora de la eficiencia de la maquinaria de producción, la utilización de nuevos procesos de producción, la especialización del trabajo y la mejora de los métodos de producción, la normalización del producto, la mejora en el diseño del producto y la coordinación en la combinación de los recursos. De esta forma se conseguirá reducir costes no críticos.
Por último, en el análisis efectuado a la curva de experiencia debemos destacar algunas de sus limitaciones. En la mayoría de las veces no se disponen de los datos apropiados para su construcción por lo que existe una dificultad de su construcción. La segunda se refiere a la circunstancia en la que varios competidores la intentan seguir al mismo tiempo. Si esto ocurre, será difícil lograr el éxito, por lo que sólo uno podrá conseguirlo. La tercera tiene que ver con el hecho de considerar como inmediatas las reducciones de los costes por el aumento de las cantidades producidas sin ninguna acción y coste añadido en la organización. Como señala Grant, los costes deben de ser “conducidos” a la baja.
Un factor muy interesante que nos gustaría destacar es el que alude al tipo de empresas que podrían seguir una estrategia de liderazgo en costes, ya que solamente aquellas empresas que compitan por la totalidad del mercado podrían beneficiarse de esta estrategia, debido a que la misma enfatiza el aumento de la producción, producción que únicamente podrá ser
comercializada si nos dirigimos al mercado en general. Por otro lado, esta estrategia resulta apropiada si: en el mercado existen muchos clientes sensibles a los precios. Es difícil lograr la diferenciación, cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca, o cuando existen muchos compradores con un poder de compra bajo (David, 1995). Otro de los aspectos a destacar en esta estrategia es la capacidad de actuación que tienen las organizaciones que la siguen con relación al mayor margen que poseen, tal y como se observa en la figura nº 4. En este caso, las posibilidades de que la empresa líder en costes pudiera forzar la salida del mercado a la empresa con costes más altos son claros, si decide bajar los precios por debajo del coste de su competencia. En dicho caso obligará a sus competidores a la bajada de sus precios, lo que no deberá producirse por debajo de sus costes. Esta situación, podría mantenerse durante muy poco espacio de tiempo, pues las implicaciones de esta situación son evidentes y muy negativas.
También hemos de analizar dos cuestiones. La primera que esta estrategia parece estar destinada a empresas grandes, más que a medianas o pequeñas, aunque éstas últimas son la mayoría en cualquier sector al que nos dirijamos. La segunda es que parece también estar destinada más a sectores industriales que al sector servicios, que hoy en día está en amplio avance respecto a los industriales.
Otro punto importante en el modelo de Porter es el relativo a los orígenes de la ventaja en costes. Es decir, ¿Dónde se encuentra el origen de la citada ventaja? Este autor nos señala que se encuentra en lo que el llamó directrices de los costes, que no son sino una serie de factores estructurales (concretamente diez) que inciden directamente en el coste de las actividades de valor de una empresa, de tal modo que las diferencias en las citadas directrices son las determinantes de que algunas organizaciones alcancen con éxito, la estrategia de liderazgo en costes. Esto se consigue si una organización modifica estos factores estructurales con el fin de reducir sus costes. Estas directrices son las siguientes:
Economías de escala, que resultan del aumento en el uso de los “inputs” en un proceso, con el resultado de un aumento más que proporcional en el total de “outputs”, al disminuir los costes unitarios.
Interrelaciones, entre las unidades de negocio. Se trataría de analizar cómo las citadas interrelaciones deberían contribuir a la reducción de los costes totales.
Capacidad productiva, que básicamente consistiría en saber utilizar la capacidad productiva adecuada a las demandas del mercado que no siempre son constantes.
Eslabones, o manera de relacionar las actividades en una cadena de valor (empresa y su entorno), de tal forma que habría que conseguir que las influencias y relaciones entre los eslabones en una cadena de valor, redujeran el coste final de la misma.
Integración. Elegir el nivel de integración adecuado para que los costes finales sean lo más bajos posibles, ya que la integración en sí misma, puede producir costes más bajos o más altos dependiendo de las diferentes situaciones internas y externas.
Aprendizaje y experiencia, efectos ya comentados separadamente en los párrafos anteriores, debido a su importancia relativa.
Tiempo. Las empresas que se mueven primero o lo hacen con posterioridad a los movimientos de la competencia obtienen diferentes resultados en cuanto a su coste. Saber valorar los tiempos en los que realizamos los movimientos internos y en el mercado es vital.
Ubicación. Está claro que hoy en día la elección de una ubicación correcta es una de las claves para la reducción de costes (de mano de obra, acceso a materias primas, mejor distribución, etc.).
Políticas discrecionales independientes. El coste de una actividad está influenciado por las diferentes políticas que realice la empresa. La clave estará en la elección de las más adecuadas para reducir los costes finales.
Factores institucionales. Porter señala que quizás fuera esta la directriz de coste más importante. Se trataría de reducir costes poniendo a nuestro favor los citados factores (regulaciones de los gobiernos, políticas impositivas, laborales, sindicatos, etc.).
Además, todas estas directrices habrán de ser validadas en el tiempo. Esto significa que el comportamiento de los costes varía con el tiempo, por lo tanto, habrá que reinterpretar tales directrices a medida que pase el tiempo.
La estrategia de liderazgo debe de ser comprendida en su generalidad. De esta manera, su incomprensión puede dar lugar a lo que se conoce como las trampas de esta estrategia (Porter, 1985). Estas son: ignorar los costes de abastecimiento, centrarnos exclusivamente en reducir los costes de fabricación, percibir falsamente las directrices de los costes, pasar por alto las actividades indirectas o pequeñas, intentar reducir costes contradictorios, no explotar los eslabones o no reconocer alguno de ellos, y subsidiar precios por desconocimiento.
Por último, es importante destacar los riesgos a los que se enfrenta una empresa que desee seguir una estrategia de liderazgo en costes según nos señala Porter (1980).
En primer lugar podría producirse un cambio tecnológico que anulase los efectos experiencia y aprendizaje, de manera que otras organizaciones, con otras tecnologías pudieran producir más barato y tener costes totales más bajos que la empresa líder en costes en cuestión.
En segundo lugar, podría producirse un aprendizaje muy rápido de los competidores más recientes del sector o de la competencia existente. Esto conllevaría como consecuencia que se anulase nuestro efecto diferenciador en costes. Por último, podría aumentar considerablemente la inflación en los costes de la empresa. Esta situación también reduciría nuestro potencial competitivo ya que a lo mejor los clientes no valorarían lo suficiente el precio de los productos de la empresa en el mercado. Navas y Guerra (1996) añaden los siguientes: la falta de atención a la reinversión en equipo moderno y no detectar cambios en el producto o en su comercialización por tener fijada la atención en el coste.
Hoy en día esta estrategia se encuentra poco utilizada, pues necesita demasiados sacrificios tanto por parte de la empresa en su afán por reducir a toda costa los costes, como por el cliente que deberá renunciar a ciertos niveles de calidad. Se trata pues, de una estrategia demasiado radical. Un ejemplo de empresas que adoptan esta estrategia son las superficies de alimentación que operan con la fórmula de “hard discount”, tales como Lidl o Plus, Día, Aldi, Zero, o los establecimientos que se llamaban “todo a cien” (hoy “todo a un euro”).
Resumiendo:
Liderazgo operacional: las compañías operativamente excelentes ofrecen una combinación de calidad, precio y facilidades de compra de sus productos que ninguna otra compañía de ese mercado puede ofrecer.
No son innovadores en cuanto a sus productos y servicios ni tampoco mantienen una relación de persona a persona con sus clientes.
Lograr el Liderazgo en costes significa que una empresa se establece como el productor de más bajo costo en su sector.
Funcionan muy bien y garantizan a sus clientes precios bajos y un servicio rápido efectivo logrado a menudo a través de economías a escala.
There is no second one: Si más de una compañía intenta alcanzar el liderazgo en costes al mismo tiempo, este es generalmente desastroso para los “perdedores”.
Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos aproximarse a la diferenciación, aun cuando confíe en el liderazgo de costes como ventaja competitiva consolidada.
8.7.2 Diferenciación
La estrategia de diferenciación consiste en aquella estrategia que pone todo su énfasis en la obtención de alguna diferencia en cualquier factor valorado por el comprador, a través de un conjunto de actuaciones en la empresa, lo que le ofrece la posibilidad de elevar el precio y por tanto, el margen de beneficios. Si la organización en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los potenciales clientes, la empresa se podrá diferenciar de su competencia.
Dicha diferenciación también permitirá conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir los de la empresa y no los de la competencia, seguramente más baratos. Esto se produce porque para el cliente, es capaz de pagar una cantidad adicional, ya que el valor que le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la competencia. Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el aumento de precios que podrá aplicar una empresa que venda productos o servicios diferenciados. Por ello, Johnson y Scholes (1993) señalan que la lógica de la diferenciación se basa en la elección, por parte de la empresa diferenciada, de los atributos necesarios para alcanzar tal diferenciación y que éstos sean diferentes a los de su competencia.
La forma mediante la que se adopte la diferenciación puede ser muy diversa, pues podemos observar en los mercados diferenciaciones de las forma más variadas. Desde aquellas diferenciaciones que se basan en atributos basado en los productos, y materiales tales como la forma, el tamaño o el color, tal y como se está produciendo hoy con el mercado de los teléfonos móviles, a diferenciaciones más sofisticadas que tienen que ver con carcarterísticas funcionales, por ejemplo, la forma de almacenamiento de la información, las agendas electrónicas tipo “PDA”, los “pocket PC” o esa nueva forma de ordenadores sin teclado que son los “tablet PC”, o incluso aspectos tales como la imagen de marca (Audi, BMW), servicio post-venta, grado de novedad, envase, etc.
Para explicar el comportamiento de la diferenciación Porter se apoya en las guías de exclusividad. De forma análoga a las directrices de los costes, las guías de exclusividad son aquellas guías básicas que explican las razones principales por las que se consigue la diferenciación, a través de la diferenciación de las actividades de la cadena de valor. Se trata de las siguientes:
Elecciones de políticas. Dada la gran variedad de políticas empresariales que una empresa puede adoptar, se cuidará de elegir aquellas que favorezcan la diferenciación que se quiera conseguir. Quizás sea la guía más importante para este fin (Porter así la señala). Ejemplos de políticas a adoptar podrían ser las siguientes; políticas sobre
productos, servicios ofrecidos, contenido de una actividad, servicio post-venta, especialización y formación del personal, etc.
Efectos experiencia y aprendizaje. Aprender una forma de producir mejor no tiene como consecuencia únicamente reducciones en los costes, puede conseguir productos con características y especificaciones distintas a los de la competencia, logrando así la diferenciación.
Eslabones. Dado que la forma de desempeñar una actividad puede afectar a otra, consiguiendo establecer ciertas diferencias, la forma en que una empresa explote estas interrelaciones, tanto internamente o en su relación con proveedores, distribuidores o clientes, puede ser vital para el logro de la diferenciación.
Tiempo. Si una empresa, por el hecho de ser la primera es capaz de lograr cierta diferenciación y es capaz de mantenerla en el tiempo, podrá utilizar este argumento para sustentar su ventaja competitiva. Además, una empresa que ponga los productos o servicios al alcance de los clientes más rápidamente que sus competidores, puede lograr también de esta forma la diferenciación.
Ubicación. El lugar en el que prestemos los servicios o pongamos a disposición de los clientes nuestros productos puede ser utilizado para conseguir la diferenciación.
Interrelaciones. Compartir actividades de la cadena de valor ya sea entre unidades de negocio distintas o dentro de la propia empresa, de modo que surjan nuevas oportunidades de ofrecer un producto o servicio diferente, si son capaces de aportar valor a los clientes, logrará la diferenciación. Como ejemplo, podemos señalar a El Corte Ingles, que centrada en su núcleo duro, el gran almacén, ofrece cada día productos, servicios y combinaciones de productos-servicios cada vez más diferenciados.
Factores institucionales. La forma en que una empresa se relaciona con los gobiernos, las instituciones o incluso con los sindicatos o asociaciones profesionales, puede ser aprovechada para conseguir la diferenciación.
Integración. La utilización de la integración hacia delante o hacia atrás, puede resultar una oportunidad decisiva para la diferenciación al proporcionar una capacidad de control del desempeño superior a la de la competencia.
Conviene destacar la consideración de la variable tiempo con relación a estas guías, ya que las mismas podrán variar con el paso del tiempo, lo que hay que tener muy en cuenta. Una guía que en un momento del tiempo no era tan necesaria para la diferenciación, en otro momento puede ser de clave para ello.
Otra forma de interpretar las fuentes de la diferenciación es la utilizada por Grant (1995). Para este autor, existen dos caminos para lograr la diferenciación, la que viene de la oferta, es decir de la empresa que desea la diferenciación, o la que viene de la demanda, es decir de las variables más significativas del mercado, como por ejemplo los clientes. Siguiendo este esquema, empezaremos por la oferta. En este caso, la diferenciación se logra teniendo en cuenta fundamentalmente qué es lo que la empresa sabe hacer bien. Es decir, las habilidades y las capacidades que una empresa posea pueden y deben ser utilizadas para la diferenciación. Lógicamente los principios derivados de las Teorías de Recursos y Capacidades cobran una especial importancia.
Un razonamiento interesante viene del trabajo de Mathur (1984). En este trabajo se parte del hecho diferencial de que la distinción entre un producto y un servicio es, a veces inexistente. Por tal motivo, construye una matriz en la que, a través de dos dimensiones basadas en la diferenciación, se señalan las distintas posibilidades existentes entre la diferenciación del producto y la diferenciación de los servicios asociados al producto, tal y como se muestra en la siguiente figura (nº 5).
Por lo tanto, una empresa que comercialice teléfonos móviles, que es un producto diferenciado (dada la gran variedad existente), tiene a su vez un servicio diferenciado, como es el caso del mercado español, donde las compañías que prestan el servicio de la telefonía móvil (Vodafone, Orange, Movistar) tratan de diferenciarse en la prestación del servicio, de tal manera que las tiendas que venden los teléfonos tratan de automatizar lo mejor posible la venta, realizándola en un tiempo muy breve. Posteriormente este autor también realiza otra diferencia tomando en consideración los ciclos de vida tanto del producto como del sector. De esta forma, una empresa que quiera diferenciar un producto o servicio asociado al producto, tendrá que tener también en cuenta las etapas vitales por las que pasa dicho producto y su sector.
Un concepto a destacar es el que nos propone Porter cuando analiza el criterio de compra. Para ello, utiliza dos criterios, uso y señalamiento. El criterio de uso se refiera a la manera en que el ofertante incluye en el producto una serie de características que hacen disminuir su coste o aumentar sus prestaciones. Tales características están unidas con aspectos como las especificaciones del producto, manuales de uso, calidades técnicas, conformidad del producto (consistencia), fiabilidad (resistencia a su rotura); pero también con algunos aspectos intangibles como imagen de la marca, prestigio, etc., o con cualidades relacionadas con los canales de distribución, como la rapidez en el servicio o el correcto embalaje.
En cuanto al criterio de señalamiento no es más que los signos de valor que percibe un comprador de un determinado producto independientemente de su valor real (criterio de uso). Así, este criterio se fundamenta en algunas características como la imagen, la apariencia externa, su publicidad, el precio, etc. Es decir, este criterio se fundamenta en factores subjetivos del comprador, que por ejemplo, no mira la calidad del chasis de un coche cuando lo compra (criterio de uso), pero sí se fija en el tipo de tapicería o si lleva climatizador en vez de aire acondicionado. Por ello la publicidad utilizada es la encargada de indicar al comprador tales aspectos, que pueden ser a veces muy sutiles como el de BMW cuando nos preguntaba “¿te gusta conducir?” o como aquel anuncio de Wolkswagen en el que utilizaba unos “rápidos” espermatozoides. También debemos señalar que a veces no es tan fácil la diferencia en la aplicación de estos dos criterios, ya que pueden confundirse. ¿Es el embalaje una variable utilizada en por el criterio de uso o por el de señalamiento? Seguramente pueda ser utilizada por los dos, aunque de maneras diferentes.
Es por esto que la identificación del criterio de compra resulta de vital importancia para conocer la causa por la cual el comprador elige un producto o servicio.
De este modo, desde el punto de vista de la demanda, la empresa debe de utilizar las herramientas del marketing para, por una parte, conocer las necesidades de los compradores y clientes con relación a los productos de la empresa y, por otra parte analizar el potencial diferenciador y la posición de los competidores y compradores al respecto. Así, resulta importante realizar los estudios de mercado necesarios para ello, aunque en empresas pequeñas estos estudios de mercado puedan desarrollarse de formas más simples que las utilizadas por las empresas de mayor tamaño y recursos. Grant (1995) señala tres técnicas a utilizar. La primera es la representación multidimensional, que permite obtener la opinión de los compradores sobre las similitudes o diferencias de los atributos de los productos de los competidores y el nuestro. La segunda, el análisis conjunto, trata de analizar hasta qué punto son fuertes las preferencias de los compradores por los atributos de los productos. Por último,
el análisis del precio nos señala la desagregación del precio dependiendo de los atributos que los productos tengan, de tal manera que podemos aislar el precio de los diferentes atributos y compararlos con los de los competidores.
Además de la utilización de estas técnicas, la organización que desee diferenciarse deberá tener en cuenta otra serie de factores relacionados con el comportamiento de los compradores y que no es fácil de sistematizar. Así, analizar decisiones como ¿porqué una persona se compra un todoterreno para no usarlo nunca en el campo? O ¿porqué un soltero adquiere un monovolumen?, son preguntas que ocultan respuestas basadas en elecciones no del todo racionales. Por ello una empresa que se diferencie tendrá que pensar la respuesta a estas preguntas desde la óptica social y psicológica.
Esta perspectiva habrá que adoptarla: más dependiendo de si el que adquiere el producto no es el que lo paga o el que lo consume, como suele pasar con los productos industriales (paga el departamento financiero, lo adquiere el departamento de compras y lo solicita y usa el departamento de producción, por ejemplo); más respecto a determinados productos que respecto a otros como los de primera necesidad o los que se consumen con cierta habitualidad; más si la influencia de compra está repartida entre los miembros de una familia y no está individualizada (a veces, en la elección del lugar de las vacaciones o la compra de determinados bienes como los vehículos, intervienen todos los miembros de la unidad familiar, aunque no de igual forma y con igual poder).
La forma por la que se consigue y mantiene la diferenciación tiene que ver con varios factores tal y como nos señala Porter, estos son: 1) Cambiando las reglas del sector para crear exclusividad alterando, si es posible, la persona que toma la decisión de compra (para que nos favorezca), investigando criterios de compra no reconocidos y cambiando rápidamente antes que la competencia ante las exigencias del entorno. 2) Aumentando las fuentes de la exclusividad, para lo cual habrá que diferenciar los eslabones en la cadena de valor, alinear los usos reales del producto con los usos debidos y emplear bien los criterios de uso y señalamiento. 3) Buscando el logro de ventajas controlando el coste de la diferenciación a través de un uso mayoritario de las fuentes de diferenciación menos costosas, controlando especialmente el coste de señalamiento y reduciendo el coste en las actividades que no generen diferenciación. 4) Reconfigurando la cadena de valor buscando la exclusividad.
También Porter nos expone determinadas trampas, que pasamos a comentar a continuación.
La primera se refiere a dar por hecho que una empresa con productos o servicios exclusivos, tiene necesariamente que estar diferenciada.
La segunda tiene que ver con el exceso de diferenciación, es decir, una empresa debe de buscar el grado de diferenciación que le requiera el comprador, no más.
La tercera se refiere a la fijación del precio por encima del valor añadido que el comprador identifica.
La cuarta trata de que la empresa no ignore la importancia de destacar el valor añadido que incorpora la diferenciación.
La quinta consiste en no conocer con exactitud el coste real de la diferenciación, por lo que puede fijarse un precio por debajo del valor añadido.
La sexta señala el error referido a centrarnos únicamente en el producto y no tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor.
Y la séptima que nos indica que, a veces, una empresa se equivoca al no reconocer los diferentes segmentos de clientes.
Por último, nos referiremos brevemente a los riesgos de la estrategia de diferenciación.
El primero se produce como consecuencia de la gran desigualdad en precio con la empresa líder en coste, de tal forma que los clientes, como consecuencia del precio mucho más alto de la primera, pueden perder el valor que les daba la empresa diferenciada respecto a la no diferenciada.
En segundo lugar, puede disminuir la necesidad por parte del cliente del factor diferenciador, por lo que ya no necesita la diferencia y, por lo tanto, no está dispuesto a pagarla.
Finalmente, puede también ocurrir que aparezcan empresas competidoras imitadoras, generalmente en la madurez de la industria, y a precios posiblemente más bajos, lo que también conduciría al fracaso de la estrategia de diferenciación.
En resumen:
Liderazgo en producto: Sus practicantes se concentran en ofrecer a sus clientes
productos o servicios que superan los resultados de los productos o servicios
existentes. Lo que un líder de producto ofrece a sus clientes es el mejor producto.
Una compañía que desea conseguir el liderazgo de producto continuamente sitúa sus
productos en la esfera de lo desconocido e innovador, lo no probado y muy deseable.
Un diferenciador no puede ignorar su posición de coste. En todas las áreas que no
afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos. En el área de la
diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional
que pagan los compradores por las características diferenciales.
Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria
en algunas dimensiones que son apreciadas por los compradores.
Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, ventas, distribución, servicio, comercialización, imagen, etc.
8.7.3 Enfoque, Especialización, Concentración o Segmentación
La estrategia de enfoque, nicho o alta segmentación, como señalan Hill y Jones (1995), descansa en la idea de la utilización de cualquiera de las anteriores estrategias (liderazgo en costes o diferenciación), en un ámbito competitivo más reducido. Una empresa se enfoca si existen segmentos de clientes desabastecidos o no servidos adecuadamente por los competidores y ésta puede paliar tal déficit con sus productos o sus servicios. Pero para que dicho enfoque tenga el éxito esperado, deberá de existir un buen potencial de crecimiento y un tamaño lo suficientemente grande como para que la empresa que se sitúe en él consiga una rentabilidad adecuada.
Así mismo, una empresa puede situarse en varios segmentos o situarse en un único segmento. A la estrategia por la que una empresa se sitúa en un único segmento Mintzberg (1988) la denomina estrategia de nicho. Esta estrategia intenta llegar únicamente a un segmento utilizando para ello los criterios de segmentación más adecuados para la misma, como el geográfico, tipo de productos, o por tipo de cliente (con determinada renta para comprar un rolex, por ejemplo). En este caso, la empresa debe ajustarse totalmente a las exigencias de los compradores pues si no fuera así, perdería la única posibilidad de competir que posee. Un caso extremo es la fabricación sobre pedido. En este caso, un segmento puede estar constituido por un único cliente. En la fabricación sobre pedido suele distinguirse entre la fabricación personalizada y a la medida pero estandarizada, teniendo en cuenta, en este último caso, que ya existe un producto base que se modificará en parte, con los requerimientos del cliente.
Por otro lado, otra forma de focalizarse es dirigirse a varios segmentos de tal modo que, aunque no se pueda competir en la totalidad del sector, si se puede hacer en determinados segmentos. A la hora de elegir dichos segmentos, la organización deberá conceder especial relevancia a cuestiones como la obtención de economías de alcance. También deberá definir hasta qué punto puede compartir sus actividades de la cadena de valor, ya que cuantas más actividades pueda compartir, más posibilidad de éxito tendrá en los segmentos elegidos. Esta última consideración resulta muy importante.
La estrategia de enfoque se utiliza habitualmente como una estrategia de cuña u oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de la competencia (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada) para más adelante iniciar una serie de penetraciones de otros segmentos, de tal modo que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, dos fórmulas generalizadas: la consecución de cierta característica que la hace única (diferenciación) o la obtención de los costes más bajos (liderazgo en costes). Una empresa consigue los costes más bajos, pero no se dirige a todo el sector, pues le resulta imposible. En este caso, la empresa que compite en todo el sector podrá superarla en costes más bajos, pero aunque lo haga, ésta podrá competir mejor, en el segmento o los segmentos propios de la empresa enfocada, pues servirá a sus clientes con más valor para ellos, debido a la ventaja que le proporcionan las variables utilizadas para la segmentación. Así, la empresa enfocada podrá superarla en su segmento o segmentos en los que únicamente compite, aunque el coste sea algo superior a la empresa de objetivos amplios,
En el primer caso sucede algo parecido. La empresa diferenciada también puede competir con éxito contra a la de objetivos amplios ya que el conocimiento superior del segmento le confiere una ventaja lo suficientemente aceptable. Dicha ventaja, combinada con el factor diferenciador, le proporciona armas suficientes para superar a la competencia que se ofrece a la totalidad del mercado. Como vemos, debido a la gran variedad de formas de conseguir la diferenciación, existen multitud de pequeñas y medianas empresas competitivas que no pueden dirigir sus miras a la totalidad del sector y lo hacen desde determinados segmentos. De estas empresas, una significativa cantidad de ellas adopta actitudes innovadoras como forma de competir con ventaja, aunque no es esta la única opción.
En cuanto a los riesgos de la estrategia de enfoque (Porter, 1980), podemos señalar algunos. El primero se refiere a la posible existencia de sub-segmentos dentro del segmento de la empresa enfocada, de tal forma que se anula el servicio particularizado al haber otras empresas que lo realizan con más cercanía. El segundo tiene lugar cuando se agranda el diferencial de los costes entre la empresa de objetivos amplios y la empresa enfocada, de tal manera que esta última pierde poder competitivo, ya que en sus clientes desaparece la ventaja provocada por un servicio más personalizado. En tercer lugar, pueden agrandarse las diferencias entre los productos o servicios deseados por los compradores y los que verdaderamente oferta la empresa enfocada en un segmento, dando lugar a la insatisfacción y la posible aparición de nuevos competidores.
En resumen:
Especialización (nicho). Conocimiento íntimo del consumidor. Una compañía que
aporta valor a través de las relaciones cercanas con los consumidores tiene una
relación con sus clientes parecida a la que existe entre buenos vecinos. Este tipo de
compañía funciona bien si conoce a la gente a la que vende y los productos y
servicios, y lo hace a un precio razonable.
Lograr concentración significa que una empresa es líder (en costes o en
diferenciación) no en la totalidad del mercado, sino un segmento o grupo de
segmentos.
Las compañías que mantienen este tipo de relaciones con sus clientes no ofrecen lo
que el mercado quiere, sino lo que un determinado cliente en particular quiere. El
principal activo de las compañías que mantienen estas relaciones estrechas es la
lealtad a sus clientes.
Generalmente no se requiere una alta especialización.
8.8 “No man’s land” (en tierra de nadie)
Para finalizar este apartado debemos referirnos al concepto de atrapados a la mitad. Por atrapados a la mitad o posicionamiento a la mitad, Porter entendía la situación de aquellas empresas que no habían seguido con éxito ninguna de las anteriores opciones estratégicas (liderazgo en costes, diferenciación o enfoque). La posición estratégica de las empresas atrapadas a la mitad es mala, ya que competirán con desventaja tanto con las que sigan una de liderazgo en costes o un enfoque como con las empresas que sigan una estrategia de diferenciación.
Además, si existen otras empresas atrapadas a la mitad y si el sector no es muy competitivo, se podrá conseguir cierta posición sostenible en el tiempo, aunque la mejora de los competidores, por muy pequeña que esta sea, se traducirá en un empeoramiento de la posición de la empresa atrapada a la mitad. También tenemos que tener en cuenta que esta situación puede desembocar, tanto en una inexistente elección tanto en una elección adecuada como en una mala implantación. Ambas situaciones conducen a una débil posición competitiva. En el primer caso, falla en su ejecución y no es capaz de desarrollar las políticas adecuadas para su logro aunque la empresa elija una estrategia de liderazgo en costes, en diferenciación o se enfoque en alguna de las anteriores estrategias. En el segundo caso nos referimos a la falta de compromiso con alguna de las estrategias genéricas, de modo que no se falla en su ejecución, sino más bien en la falta de claridad a la hora de ejecutar una elección. Otras de las organizaciones que pueden quedar atrapadas a la mitad son aquellas que seguían una estrategia genérica de enfoque y por querer aumentar sus compradores en otros segmentos alteran las bases de su posición competitiva, mezclando acciones en varios sentidos, ya sea hacia el liderazgo en los costes, ya sea hacia la diferenciación. En dicho caso es el afán por el crecimiento el que lleva a este tipo de empresas al fracaso.
Resulta fácil desplazar del sector a una empresa atrapada a la mitad, ya que el resto de competidores no atrapados a la mitad podrán fácilmente ganar cuota de mercado a costa de la empresa atrapada a la mitad, aunque una de estas empresas sea capaz de lograr un producto o prestar un servicio demandado y con cierto futuro.
Levi´s es una empresa que está pasando por situaciones difíciles en la actualidad, lo que está originando que la empresa cierre parte de sus instalaciones al disminuir sus ventas en todo el mundo. ¿por qué puede estar ocurriendo esto? Pues sencillamente porque Levi’s ha querido dejar la estrategia de enfoque que había seguido hasta el momento con sus famosos vaqueros para un comprador exclusivo y, empujada por una cuestionable estrategia de diversificación, ha abandonado a sus compradores habituales de vaqueros, pasando a desarrollar otras líneas de negocio que no son del gusto de sus compradores, como camisas y pantalones informales (casual wear). De esta forma, por ganar mercado (por crecer), ha perdido a sus compradores tradicionales que ya no encuentran la exclusividad de llevar un vaquero de esta marca, con ese otro tipo de ropa que otras marcas también tienen. Perder la situación de ventaja competitiva puede ser muy fácil ya sea porque las fuerzas del entorno pueden actuar en contra de los intereses de la empresa, por los errores en la toma de decisiones, o incluso por ambas situaciones.
La explicación que nos ofrece Porter de esta situación se basa en la idea de que las tres estrategias genéricas competitivas son excluyentes, por lo tanto, no es posible seguir más de
una estrategia a la vez y tener éxito competitivo en el sector. Esta cuestión, como todo el modelo de Porter, será puesto en duda en los siguientes apartados. Por ello, se nos propone una situación en la que las empresas deberán tomar una trascendental decisión; o siguen los pasos para implantar unas políticas encaminadas hacia la diferenciación o, por el contrario, optan por elegir una estrategia de liderazgo en costes, ya sea en la totalidad del sector o en una parte (enfoque), con todas sus consecuencias. También nos señala Porter la dificultad que conlleva intentar salir de esta situación, pues no es fácil romper con los vínculos anteriores y tomar la decisión de seguir con rigor una de las anteriores vías.
8.9 Limitaciones a Porter
Después de prácticamente dos décadas de convivir con el modelo propuesto por Michael Porter, modelo que ha sido y sigue, de alguna manera, utilizándose en las empresas de todo el mundo, han surgido hace ya algunos años voces que señalan la conveniencia de variar la enseñanza de este tipo de estrategia, fundamentando ésta en algunas incongruencias encontradas en la formulación del citado modelo de Porter. Así, diferentes autores como Karnani (1984), Hill (1988), Mathur (1988), White (1986), Kotler (1992 y 1994) y Faulkner y Bowman (1995), entre otros, han analizado y criticado su modelo y han llegado a diferentes conclusiones al respecto.
Por otro lado, la realidad empresarial nos demuestra día a día que algunas de las sentencias que la comunidad científica y académica daba por correctas según este modelo no lo son. Existen empresas que están utilizando argumentos contrarios a las ideas reflejadas en la obra de Porter y no están teniendo los problemas que éste anunciaba. Esto tiene como consecuencia, decir la evidencia empírica no está demostrando el modelo. Esta doble perspectiva, conceptual y práctica (Johnson y Scholes, 1993) refleja la magnitud de las críticas suscitadas por este modelo aparentemente estable.
Se ha dicho que una de las razones por las que esta concepción de la estrategia ha triunfado ha sido por su aparente coherencia interna y simplicidad (Safón y Escribá, 2002). También debido a la generalización e internacionalización de su propuesta metodológica, ya que el uso de los términos liderazgo en costes, diferenciación o los conceptos de quedar atrapados a la mitad, forman parte del vocabulario principal de cualquier estudiante, profesional, docente o investigador en las materias que tienen que ver con la gestión de cualquier tipo deorganizaciones. Esta realidad es incuestionable.
No obstante, los investigadores del mundo empresarial y los docentes han realizado el esfuerzo de sistematizar las incongruencias y las deficiencias del modelo. Incluso algunos investigadores han propuesto modelos complementarios, que tratan de solucionar las deficiencias encontradas en el de Porter. Más adelante analizaremos esto, cuando estudiemos en el apartado siguiente el modelo sistematizado por Cliff Bowman. En definitiva, ya nadie duda en admitir que el modelo de Porter debe ser revisado y su enseñanza debe alterarse y complementarse con otros enfoques (Hendry, 1990).
Podemos encontrar otros motivos por los que criticar el citado modelo, siguiendo el trabajo recopilatorio, en parte, de Safón y Escribá (2002). La primera crítica está relacionada con la ambigüedad en la definición de los conceptos claves del modelo. Por ejemplo, Porter habla alguna vez de costes bajos refiriéndose a la estrategia de liderazgo en costes, termino éste último claramente diferente del primero, como veremos más adelante.
La segunda crítica analiza el elevado riesgo en la utilización de estrategias tan precisas y dispares, cuando una posición más prudente aconsejaría combinar algunas de las estrategias genéricas, aun en el caso de que las empresas que optaran por esta vía, pudieran quedar atrapadas en la mitad.
La tercera crítica, relacionada con la segunda, señala la posibilidad de conseguir ventajas competitivas sostenibles con el uso de una estrategia que combine elementos de las estrategias genéricas competitivas que nos señala Porter.
Por último, la cuarta crítica se produce cuando se incorporan a este modelo, criterios de elección internos, es decir, a la hora de elegir una estrategia genérica competitiva prácticamente sólo considera factores internos como los elementos básicos a la hora de elegir una u otra estrategia y no se apoya en las influencias del entorno.
Por otro lado, queremos ampliar estas críticas señalando algunos de los problemas que tienen las estrategias del modelo de Porter. Podemos empezar para ello, con los problemas derivados de la estrategia de liderazgo en costes. De esta manera, pueden señalarse cinco problemas que atañen a esta estrategia (Bowman, 1992 y Johnson y Scholes, 1993).
El primero se refiere a la confusión existente entre seguir una estrategia de liderazgo en costes para todo el mercado, con una estrategia de enfoque en la que no se tiene en cuenta el coste más bajo de todo el sector. Debe de realizarse, por tanto, un análisis del marco competitivo en el que desarrolla su actividad una empresa, ya que podemos estar llamando a una estrategia lo que no es.
El segundo problema señala la relación entre tener los costes más bajos y tener unos precios por debajo de los precios de las demás empresas de la competencia. Esto significa que una empresa que tenga los precios más bajos o significativamente bajos, no tiene por que seguir obligatoriamente una estrategia de liderazgo en costes. Esto es debido a que podría estar desarrollando algún tipo de estrategia de penetración en un determinado mercado consistente en fijar precios muy cercanos a los costes o incluso por debajo de ellos, de manera que pudiera consolidarse en un futuro a pesar de la pérdida temporal que se produciría en estos momentos.
El tercer problema que quizás sea el más significativo, se produce cuando se confunde una estrategia de liderazgo en costes con una estrategia de reducidos costes. La primera estrategia impone una condiciones muy duras que significa que nadie puede tener unos costes más bajos que nosotros y además que estos costes son los más bajos posibles del mercado.
El cuarto problema se manifiesta en la confusión entre los “input” y los “outputs”. En una estrategia de liderazgo en costes, no basta con tener los costes más bajos, tal y como señala Porter, sino que se trata de que esos costes más bajos, tengan un reflejo directo en los precios, de tal modo que si la oferta no realiza un señalamiento a la demanda para que ésta reconozca unos precios más bajos que los que encuentra en otras empresas del sector, la estrategia de liderazgo en costes no consigue su objetivo. Este argumento podría tener más implicaciones, ya que debido al reflejo en los precios de los costes, el margen podría ser tan escaso que anulara el efecto de la propia estrategia y, por lo tanto, ninguna empresa podría obtener rentabilidad de esta opción estratégica.
Los problemas de la estrategia de diferenciación se basan principalmente en dos cuestiones.
La primera cuestión tiene que ver con la forma de aprovechar la ventaja de la diferenciación. Porter nos señala que, ya que la diferencia de valor percibido por el comprador lo permite, lo natural sería elevar los precios por encima de la media del sector. Pero por otro lado, podríamos optar por mantener los precios relativamente cercanos a la media del sector y ganando así cuota de mercado (Hill, 1988) pues habría más clientes que valorarían la diferenciación y que podrían pagarla a un precio más bajo. La forma de actuar de las empresas de una u otra manera llevarán a resultados distintos, pero no podríamos afirmar previamente cuál sería el comportamiento más acertado.
La segunda cuestión se basa a partir del problema de la comparación. De otra forma, ¿Con qué empresas competimos? Evidentemente, esta pregunta debe ser contestada en primer lugar antes de señalar los precios más altos de una empresa diferenciada. Principalmente, podemos decir que la competencia está situada en el sector en el que la empresa se encuentra ubicada, pero como se sabe, muchas veces la delimitación de la competencia afecta también a otros sectores, de tal manera que la diferencia de precios de una empresa que siga una estrategia de diferenciación, ¿con qué otros diferenciales de otras empresas de diferentes sectores debe compararse? ¿cuáles son los competidores de las tarjetas de felicitación de navidad de UNICEF? Seguramente los competidores más fuertes no se encuentran en su ámbito más inmediato sino en otros sectores como el de las telecomunicaciones (Telefónica, Vodafone, Auna, Yahoo, Lycos, Terra, etc.), pues, en estos momentos, estamos asistiendo a un cambio en la forma de felicitar en navidad, sustituyéndose la tradicional tarjeta de navidad por un simple y más rápido mensaje de un teléfono móvil.
Estar atrapados a la mitad también presenta algunas situaciones confusas que nos tiene que llevar a realizar algunos comentarios aclaratorios. Si como se sabe, estar atrapado a la mitad según Porter es una situación consistente en no situarnos claramente en una estrategia de liderazgo en costes, en una estrategia de diferenciación o de enfoque, sino en una posición intermedia; es cuestionable que los resultados de tal posicionamiento sean siempre negativos, tal y como nos señalara Porter. Por tanto, la cuestión estriba en conocer cuándo esta situación es negativa y cuándo no lo es. Parece claro que si una empresa pretende seguir una estrategia de diferenciación y no es capaz de ajustar su organización a los requerimientos de la misma a través de la guías de exclusividad, se encontrará con una situación no deseada, ya que tendrá unos objetivos pero no la forma clara de conseguirlos. Por otra parte, si una empresa deliberadamente es capaz de conseguir atributos de varias estrategias competitivas y llevarlas a cabo correctamente, puede resultarle positivo a nivel competitivo.
Estas dos posibilidades, dan lugar a cuatro posibles situaciones. La primera se refiere a las empresas que se encuentran atrapadas en el medio tal y como se refería Porter. Esta situación se tiene al intentar y no poder conseguir una determinada estrategia. Es como si una empresa quisiera seguir una diferenciación basada en la imagen de su marca pero hubiera otras empresas que también la siguieran con éxito, de tal modo que estarían atrapadas en la consecución de la estrategia. La segunda situación se tiene cuando una empresa no tiene claramente marcada su posición competitiva y no pretende utilizar ninguna de las estrategias genéricas conocidas. Su actuación se regiría por la improvisación, la utilización de acciones contradictorias (a veces precios bajos, a veces más elevados, gastos altos en publicidad, ahorros importantes en la calidad de los suministros acompañados de gastos excesivos en el embalaje, etc.) y la ausencia clara de objetivos o la escasa importancia concedida a su cumplimiento. Estas dos situaciones serían negativas para las empresas y, aunque por diferentes motivos, conducirían a quien las siguieran a situaciones de clara falta de competencia en un sector.
Las dos siguientes situaciones serán favorables. En tercer lugar, la originada cuando una empresa es capaz deliberadamente, de situarse en una posición intermedia a nivel competitivo. Es decir no pretende ni ser el líder en el coste ni ser la empresa más diferenciada. Se trataría de mantener una posición cercana relativamente a los costes o cercana relativamente a cierta diferenciación. Esta situación de posicionamiento intermedio podría dar lugar, en determinadas circunstancias, a ventajas competitivas sostenibles. En un estudio de mercado realizado hace algunos años sobre el sector del automóvil, la marca Mercedes no sugería a los compradores un único atributo positivo, es decir no es la marca mejor en calidad, ni la mejor en diseño, ni la mejor en prestaciones, consumo, etc., pero si era bien valorada en casi todos los atributos, de tal forma que su posicionamiento podría variar y situarse más cerca de una u otra estrategia genérica según convenga y así lo ha hecho con la salida al mercado de
la “clase A”, posicionada en un segmento en el que se miran más los precios que la calidad, lo que ha suscitado ciertas críticas por la “relativa falta de calidad” del modelo. En cuarto lugar, encontraríamos otra posición positiva para las empresas cuando estas pudieran seguir una de las estrategias genéricas competitivas y a la vez, acercarse a otra de ellas. Este caso, muy recomendable y, seguramente el más deseado por todas, podría dar lugar a que una empresa fuera, por ejemplo, líder en costes y tuviera una posición muy ventajosa en alguna característica adicional diferenciadora como, por ejemplo, en el uso de cierta tecnología. Esta situación conduciría seguramente a la empresa que lo consiguiera a una rentabilidad por encima de las demás.
Por último, hemos de señalar otro conjunto de críticas que tiene que ver con el número de alternativas disponibles. Esto significaría que tampoco tendría sentido hablar de tres tipos de estrategias genéricas competitivas, pues el liderazgo en costes no sería más que una estrategia de diferenciación en costes, de tal modo que se podría decir que sólo tendríamos
que considerar dos opciones, no diferenciarnos o diferenciarnos y dentro de esta última, elegir entre las diferentes alternativas que consideremos oportunas, siendo una de ellas con los costes más bajo. Esta argumentación podría incluso llevarse más lejos, de tal manera que únicamente podríamos hablar de una estrategia, la diferenciación, pues no diferenciarnos de ninguna manera podría conducirnos con total certeza al fracaso competitivo, salvo en productos que no admitieran ninguna diferenciación como posiblemente los “comodities”. De todas formas estos últimos argumentos deben valorarse y estudiarse con sumo cuidado, pues su generalización puede no ser del todo cierta.
Del estudio de estas críticas podríamos señalar algunos aspectos relevantes a la hora de seguir mayoritariamente el modelo de Porter o, por el contrario, las diferentes variaciones competitivas sugeridas por las críticas. Pero para saber cuál camino seguir, necesitaremos delimitar nítidamente la gama de opciones que una empresa tiene para competir, cuestión esta que abordaremos a continuación en el siguiente apartado.
8.10 Estrategias de desarrollo:
Buscan el crecimiento en ventas, beneficio o tamaño de la organización:
• Crecimiento intensivo: cuando la empresa no ha explotado todas las oportunidades
de sus productos en los mercados que cubre actualmente. Persigue el crecimiento de
las ventas, cuota de participación o de beneficios, mediante la actuación y
concentración en los mercados y productos con los que la empresa opera. Dentro de
esta estrategia se incluyen las siguientes:
• Penetración de mercado: Consiste en aumentar ventas de productos actuales en
mercados actuales. Tiene el riesgo de beneficiar al conjunto de competidores en la
medida en que influye mas en la demanda global que en la demanda selectiva.
Pueden ser adoptadas varias vías:
o Desarrollar demanda primaria
o Atraer clientes de competencia
o Adquisición de mercados
o Racionalización de mercado
• Desarrollo mercado: Introducir productos actuales en mercados nuevos (persigue el
crecimiento comercializando los productos actuales en mercados nuevos). Esta
estrategia puede acometerse por distintas vias:
o Nuevos segmentos de usuarios (posicionando el producto diferentemente)
o Nuevos circuitos de distribución
o Expansión geográfica
• Desarrollo de producto: desarrollar productos (nuevos productos o reformulaciones
de los existentes) para mercados actuales. Consiste en aumentar las ventas
desarrollando productos mejorados o nuevos, destinados a los mercados ya atendidos
por la empresa. Varias posibilidades:
o Adición de características
o Ampliar la gama de productos
o Mejora de la Calidad
8.11 Estrategias de crecimiento
8.11.1 Estrategia de integración
Si una empresa puede mejorar su rentabilidad mediante el control de aprovisionamiento o de canales de llegada al mercado.
• Aguas arriba: esta estrategia esta generalmente guiada por la preocupación de
estabilizar una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica. el control se
produce sobre empresas distribuidoras
• Aguas abajo: consiste en la adquisición de una participación significativa en
diferentes empresas proveedoras o fabricantes de productos intermedios. su
motivación es asegurar el control de las salidas de los productos sin las que la
empresa esta oprimida.
8.11.2 Estrategia de diversificación
Se basa en oportunidades que se detectan en mercados distintos del actual, en los que se introducen productos (nuevos o los ya existentes).
Estrategia concéntrica: actividades complementarias en plano tecnológico /comercial.
Estrategia pura: no existe relación entre las actividades nuevas y las existentes, tanto en
el plano tecnológico como en el comercial
8.11.3 Estrategias por participación de mercado (competitivas)
Se desarrollan estrategias en base a evaluaciones realistas de la relación de fuerzas existentes y de definir los medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo fijado. partiendo de la cuota de mercado que poseen los productos
8.11.3.1 Estrategia de líder:
El que ocupa una posición dominante reconocida por sus competidores reconocida como tal por los competidores. Contribuye al desarrollo del mercado de referencia, desarrollar la demanda global, promoviendo nuevos usos de los productos, descubrir nuevos usuarios,... La empresa líder amplia el mercado de referencia.
8.11.3.2 Estrategia de defensor
Propia de una empresa que tiene una cuota de mercado elevada y quiere protegerla limitando la acción de los competidores mas peligrosos (innovación y avance tecnológico para así desanimar a la competencia, enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o lucha publicitaria,...)
8.11.3.3 Estrategia de especialista
Se concentra en uno o pocos segmentos, pero no en la totalidad de mercado.
8.11.3.4 Estrategia de retador
El que quiere desbancar al líder de su posición. Para conseguir esto realizara estrategias agresivas:
Ataque frontal: empleando las mismas armas que el líder, consiste en , sin buscar atacarle particularmente en sus puntos débiles.
Ataque lateral: empleando acciones en otras dimensiones estratégicas en las que el líder sea débil.
8.11.3.5 Estrategia de seguidor
Un competidor con una cuota de mercado reducida que alinea sus decisiones a las de la competencia.
a. Se concentra en los segmentos en los que tiene una posición mayor
b. Mayor especialización con la que conseguir una mayor rentabilidad, reduciendo la
diversificación
c. Comportamiento adaptativo a líder
d. Coexistencia pacifica
e. No represalias del líder
f. Puede encubrir una estrategia de desarrollo “en la sombra”.
8.12 Estrategias funcionales.
Una vez se han elegido las estrategias Corporativas, de Desarrollo y de Crecimiento, hemos de decidir las estrategias funcionales (también llamadas estrategias operativas o simplemente Tácticas, para dar coherencia a los tres planos Estratégico, Táctico y Operativo de la planificación estratégica) para poner en marchas las estrategias definidas.
Las responsabilidades y patrones de decisión articulados por las distintas funciones de la empresa son los siguientes:
• Estrategia de marketing. La función del área de marketing es ampliar el entorno en
el que se conoce la organización, así como actuar con grupos de interés externos
como clientes y competidores. El área de marketing es la encargada de obtener
información esencial sobre las necesidades de los nuevos clientes, las demandas
previstas, las acciones de los competidores y las nuevas oportunidades.
• Estrategia operativa. La función del área de operaciones es crear los productos y
servicios con los que la empresa pueda contar para competir en el mercado. Una
unidad de operaciones eficaz es aquella que se ajusta a las necesidades de la
empresa, que concentra sus esfuerzos en adaptar su capacidad y sus políticas con las
ventajas competitivas que persigue la sociedad.
• Estrategia de investigación y desarrollo. En numerosas organizaciones, los esfuerzos
en I+D son esenciales para una implantación efectiva de la estrategia. La estrategia
que nace de las decisiones y acciones de las actividades de I+D, ingeniería y soporte
técnico se denominan estrategias de investigación y desarrollo.
• Estrategia de sistemas de información. El objetivo de esta estrategia es proporcionar
a la organización la tecnología y los sistemas mínimos necesarios para operar,
planificar y controlar su actividad. En algunos casos, unos sistemas de información
integrados muy bien diseñados sirven de base para una ventaja competitiva, al
permitir una gestión de costes más agresiva que la de sus competidores, un uso más
efectivo de la información pertinente del mercado o la integración de las operaciones
en la cadena de suministro de clientes y proveedores.
• Estrategia de recursos humanos. La función del área de recursos humanos es actuar
de nexo de unión entre la dirección organizativa y los empleados, y entre la
organización y los grupos de interés externo, incluidos los sindicatos, organismos
reguladores del Gobierno en materia laboral y de seguridad.
• Estrategia financiera. El principal propósito de la estrategia financiera es
proporcionar a la organización la estructura de capital y fondos adecuados para
implantar las estrategias de crecimiento y competitivas. En la siguiente página
presentamos un esquema resumen de las diferentes estrategias funcionales:
Cada uno de esos planes de acción deberá tener claramente identificados:
• Objetivos • Responsables
• Acciones a acometer
• Indicadores de Éxito/Fracasos
• Hitos intermedios
• Fechas
• Control, evolución y seguimiento
Cada una de las estrategias funcionales ha de ir acompañada de un plan operativo o plan de acción, y todos ellos han de estar supeditados al Plan Operativo Financiero, que será quien convertirá cualquier hecho en una cifra tangible y dará viabilidad o no al plan. Ya sabemos que por encima de las buenas ideas, una empresa son números.
En los análisis de la Boston Consulting Group y la matriz de McKinsey ya hemos propuesto las diferentes estrategias a llevar a cabo según la situación de cada producto. Estas estrategias son:
8.13 Algunos modelos desarrollados por grandes Empresas
8.13.1 General Electric - Boston Consulting Group:
Elecciones estratégicas:
Aumentar la cuota de mercado.
Mantener la cuota de mercado.
Cosechar.
Retirarse.
8.13.2 Mckinsey:
Elecciones estratégicas:
Inversión y crecimiento para liderazgo
Inversión y crecimiento selectivo.
Inversión selectiva oportunista.
Inversión selectiva.
Inversión selectiva protectora.
Cosechar.
Desinversión rápida.
9. Implantación organizativa de la estrategia
Los Elementos Clave para poner en marcha una estrategia son:
1. Especialización
2. Departamentalización
3. Cadena de mando
4. Extensión del tramo de control
5. Centralización y descentralización
6. Formalización
Para implantar estrategias con éxito, las empresas deben tener Estructuras organizativas apropiadas:
• Toda organización deberá establecer con un objetivo previamente definido y entendido.
• La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente. • La delegación de la autoridad deberá ser descendente para su actuación.
• La división del trabajo adecuado evitará duplicidad de funciones.
• Cada empleado debe ser responsable ante una sola persona.
• Debe estructurarse una organización lo mas sencilla posible.
9.1 Patrones de crecimiento habituales:
Estructura SIMPLE. Estrategia: Base de ingresos baja; alcance del producto - mercado simple.
Estructura FUNCIONAL. Estrategia: Incremento de los ingresos; dedicada a la integración vertical.
Estructura DIVISIONAL. Estrategia: Expansión en nuevos productos- mercados relacionados y/o área geográficas.
Estructura DIVISIÓN INTERNACIONAL, POR ÁREAS GEOGRÁFICAS, POR PRODUCTOS, MATRICIAL. Estrategia: Expansión en mercados internacionales
9.2 Diseño organizativo
El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones no produce buenos resultados.
No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.
9.3 Configuraciones como elemento de diagnostico
Son abstracciones de la realidad, simplificaciones del complejo mundo de las estructuras, que pueden ser utilizadas para diagnosticar problemas de diseño organizacional, especialmente problemas de ajuste entre sus partes componentes.
Cada organización experimenta 5 tendencias que subyacen a cada configuración:
1) tendencia a la centralización por parte del ejecutivo superior 2) presión de la estructura técnica a la formalización 3) presión del personal operativo a profesionalizar 4) presión de los administradores de línea media a dividirse en pequeños grupos 5) presión del personal de apoyo a la colaboración.
Donde una tendencia domine, junto a las condiciones favorables, la organización se inclinara por alguna configuración. No siempre domina una tendencia.
Los administradores pueden mejorar sus diseños organizacionales al considerar las diferentes presiones por las que atraviesan sus organizaciones y las configuraciones a las que son arrastradas.
Problemas de ajuste:
- Incoherencia de los elementos internos - Funcionalidad de los controles externos ( que pueden afectar la coherencia
interna) - Componente que no se ajusta - Estructura no se adecua a la situación (pudiera ser necesario cambiar el contexto
en vez de cambiar la estructura )
Es mejor adaptarse antes que seguir la moda. La consistencia, la coherencia y el ajuste (en una palabra, la armonía) son críticos en el diseño organizacional.
9.4 Elementos de las Configuraciones
9.4.1 Elementos estructurales:
Especialización del trabajo: numero de tareas de un determinado trabajo y control del trabajador sobre ellas.
Formalización del comportamiento: grado de estandarización de los procesos de trabajo.
Entrenamiento y educación: uso formal de programas de entrenamiento para establecer y estandarizar habilidades, conocimientos y normas.
Agrupamiento de unidades o Departamentalización: criterios de agrupamiento de cargos en unidades.
Tamaño de la unidad: numero de posiciones contenidas en una unidad. También es equivalente hablar de ámbito de control.
Sistemas de planificación y control: usados para estandarizar productos.
Mecanismos de integración: usados para coordinar entra e inter unidades. Roles de enlace, grupos de tarea, comités interdepartamentales, roles de vínculo directivo.
Diferenciación vertical: grado en que la toma de decisiones es delegada a administradores bajo la línea media.
o Centralización vertical y horizontal ( concentración en la cúspide ) o Descentralización horizontal limitada ( cúspide comparte autoridad con la
estructura técnica ) o Descentralización vertical limitada ( administradores de las unidades de
producto se les delega la autoridad ) o Descentralización vertical y horizontal ( concentrada en el centro operativo ) o Descentralización vertical y horizontal selectiva ( poder está disperso a través
de la organización )
9.4.2 Elementos Situacionales:
Edad y tamaño de la organización
Sistema tecnológico de la organización:
Medio ambiente
Poder
9.5 La Gestión del cambio
Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación permanente, son ahora una constante empresarial.
La vida de las organizaciones es un continuo “mar de cambios”. A veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño.
En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.
La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia. Richard Pascale [1] recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos, Pascale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
Un 75% de los programas de cambio organizacional fracasan.
Entre un 50 y un 75% de los programas implementados por las grandes empresas, fracasan. A donde quiera que mire el director de cualquier empresa lo que encontrará es cambio, si orienta su mirada a cualquier sector industrial podrá darse cuenta que las firmas exitosas son las que no solo pudieron adaptarse a él sino las que han desarrollado sus habilidades para
anticiparlo y producirlo, en pocas palabras: la innovación está por todos lados y la firma que no se renueve difícilmente será capaz de sobrevivir.
Esta mirada del entorno puede generar temor, es lógico, pero más allá del temor, los directivos tienen que generar dentro de sus empresas la capacidad de producir el cambio y éste generalmente significa la introducción de nuevos procedimientos, gente o formas de trabajar que afectan directamente a quienes rodean la organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes... Así, el directivo tiene dos opciones, amedrentarse ante los cambios y quedarse quieto o enfrentarlos, franquearlos, entenderlos y moverse aun más rápido. La primera opción puede resultar viable si la empresa está en una economía cerrada, tiene recursos abundantes y su mercado se encuentra aislado geográficamente. La segunda opción es la más acertada y la única válida en la actualidad porque ya sabemos que los factores mencionados en la primera opción hoy no se presentan.
La clave de la gestión exitosa del cambio está en comprender qué puede pasar con cada uno de los actores que están involucrados con la empresa, ¿qué pasará con los clientes?, ¿cómo se comportarán los proveedores?, ¿estarán los empleados dispuestos al cambio o se resistirán?, ¿cómo se moverán mis competidores?, ¿estarán los accionistas dispuestos a mantener su inversión?, ¿cómo se podrá anticipar y manejar cada una de estas reacciones?... Por ello, es importante la recomendación de Pascale, formularse preguntas resulta más efectivo que buscar respuestas.
El cambio es un hecho más de la vida empresarial
La gestión del cambio implica cambiar, más allá de la nueva gente o los nuevos procesos se debe "instalar" un cambio en la mentalidad de la organización y de sus directivos. El cambio debe venir acompañado de nuevas y más efectivas formas de participación de los empleados, desde la base hasta la silla del gerente debe existir la posibilidad de la retroalimentación y no solo de dientes para afuera sino que debe ser una realidad aplicable. Drucker, en "Management Challenges for the 21st Century" presenta un caso exitoso de gestión del cambio en Motorola, donde se redujeron las unidades defectuosas de 750 por millón a solo 22 por millón a través de la participación de los empleados.
Para gestionar el cambio exitosamente hay que inducir una mayor participación de la gente, al final de cuentas es ella la que puede hacer que el cambio ocurra y aunque se puede presentar resistencia, y de hecho se presenta casi siempre, ésta puede utilizarse para bien si se logra comprender por qué se presenta.
El gerente de cambio debe ser líder, tener visión amplia, comunicación fluida y más que nada capacidad para inspirar a su gente, porque debe comprender que aunque es el gerente no tiene consigo todas las soluciones y es la gente que lo rodea la que puede hacer el cambio.
En la mayoría de los casos, cuando se inician procesos de cambio, el personal no es consultado, ni siquiera es informado de lo que se busca con él y cuáles fueron las motivaciones para emprenderlo, si esto es así ¿por que sorprenderse cuando se presenta la resistencia? No sería más fácil si se informa de manera adecuada y suficiente el por qué, el cuándo, el cómo y se invita a la gente a formular sus apreciaciones al respecto. Así no solo se puede disminuir la resistencia en cierto grado sino que se motiva a la participación. Sin resistencia se corre el peligro de que un mal programa sea implementado y genere grandes pérdidas, la resistencia genera críticas y es posible que a través de ellas se encuentren correcciones a aspectos que tenían inconsistencias, así que no hay que tenerle miedo, más bien hay que verla como una aliada del cambio.
El cambio es una capacidad que las empresas deben desarrollar si quieren seguir siendo competitivas, es más que una necesidad en un momento de tiempo puntual
Por último hay que decir que el cambio en sí no es inherentemente bueno, solo a través de la evaluación de sus consecuencias, después de determinado lapso de tiempo, se puede decir si fue bueno o no, pero hay una cosa cierta y es que quedarse quietos tampoco es bueno, el movimiento es necesario, la innovación es un requerimiento básico para competir y trátese de crear grandes olas o pequeñas olas, lo fundamental es no anclarse en un punto y ver como los demás botes pasan y pasan por el lado hasta perderse en el horizonte.
Las fases de la gestión del cambio
Para fomentar el cambio dentro de las organizaciones es fundamental hacerlo desde abajo. El cambio tiene que ser algo consensuado y participativo en la medida de lo posible. Hay que entender que la ambigüedad del lenguaje siempre puede generar problemas a la hora de trasmitir la necesidad de cambio. Muchas veces el cambio nace desde la misma organización. Solo hay que saber utilizar el potencial que está dentro de nuestras empresas. Para hacerlo hay que fomentar una nueva forma de ver la empresa dando espacio al desempeño y evitando el utilizo del miedo como instrumento de poder.
Comunicar el Cambio
Para comunicar el cambio “hacia dentro” es necesario conocer realmente la gente de nuestra empresa: sus expectativas, sus condiciones, su forma de ver lo que está pasando dentro de la organización. Tenemos que fomentar el enfoque múltiple y salir de la facil costumbre del enfoque único. Para tener un enfoque múltiple es necesarios practicar con el ejemplo y aceptar las personas por como son. Hay que entender que cada uno de nosotros es un mundo interpretativo y actúa en función de lo que interpreta.
Para comunicar el cambio hacia fuera es fundamental identificar los grupos de interés y pensar que ellos también son observadores, tendremos que construir mensajes coherentes por cada perfil.
Liderar el cambio
Pasamos la mayoría de nuestro tiempo generando conversaciones. Aprender a conversar mejor y sobre todo aprender a escuchar el otro es un reto fundamental para un líder. Para liderar el cambio dentro de las organizaciones emergente es fundamental la capacidad de generar conversaciones eficientes.
Vencer la resistencia al Cambio
El hombre siempre se resiste a los cambios es parte de su naturaleza. Siempre hay una resistencia al cambio dentro de las organizaciones. Hay que saber individuar en que zona se encuentran las personas y nosotros mismos a la hora de plantearse un cambio: las zonas son tres: zona de comodidad, zona de tensión (inquietud) y zona de angustia.
El cambio legitimado
El cambio esta legitimado cuando hemos podido comunicarlo de forma eficiente y se ha liderado de forma contundente. Son los mismos actores y los grupos de interés que nos comunican que el cambio empieza a notarse. Nuestra valoración en este sentido puede ser siempre subjetiva en una organización orientada al cliente será el mismo cliente que nos indicará que dicho cambio empieza a tener efecto
General Motors un caso “academico” de resistencia al cambio
El fin de cada empresario es poder generar una organización que sepa adaptarse rápidamente a cada situación. Generar una cultura del cambio dentro de las organizaciones es algo
realmente difícil ya que no se trata de cambiar por cambiar sino de cambiar para mejorar y para saber reaccionar frente al entorno. El fin último es gestionar los cambio de forma pro-activa anticipando el cambio o “generando el cambio”.
Cuando vives en una burbuja y pierdes el contacto con la realidad, cuando ya no eres el lider de mercado tienes que cambiar piel.
General Motors era un paquidermo que no podía andar en ninguna dirección.
Una estructura demasiado grande y poco dinámica para asumir un nuevo rol dentro del mercado. ¿No han querido cambiar o no han podido?
Es evidente que lo mas fácil en este momento es apuntar a la crisis como causa principal de la quiebra de GM. Pero si miramos un poco mas atentamente nos damos cuentas que los factores son otros:
1. Políticas financieras poco creíbles. GM estaba en quiebra técnica desde 2006 así que su situación se salvaba gracias a los bancos y los bonistas. La dirección de la empresa se centraba más en sus políticas financieras que en el diseño de coches. En el momento en que se viene abajo al burbuja financieras los bancos ya no esperan nuevas “coincidencias astrales” y los “bonistas” aun menos.
2. Coches sin sentido. Si los comparamos con sus competidores los coches de GM eran de un diseño y construcción pobre, tardaban demasiado en ser fabricados y su coste era demasiado elevado. Como consecuencia, no se vendían. La gente estaba dispuesta a pagar más por un Toyota pese a ser un vehículo no americano. Ademas las diferentes marcas se hacían competencias entre si comiéndose cuotas de mercado. Una de las razones del éxito de Fiat ha sido sin duda diferenciar los modelos de Fiat, Alfa Romeo y Lancia para evitar solapamiento de modelos.
3. Olvidar la competencia. GM ha estado ignorando a la competencia durante más de 50 años. En sus momentos de gloria (1954) llegó a dominar el 54% de la cuota de mercado. El año pasado su cuota bajó al 19%.
4. Ninguna innovación. Ninguna orientación al cliente, ninguna personalización de los modelos, poca tecnología..
5. Liderazgo desde una otra dimensión. GM recompensaba a aquellos empleados que siguen la vieja manera de hacer las cosas, los que innovan o se oponen son invitados a irse. Por otro lado, sus directivos tienden a filtrar la información que no coincide con sus ideas pre-concebidas. Por tanto en este entorno es imposible ver la realidad y ser competitivo. Es sin duda esto el problema más grave.
Victima de la resistencia al cambio
Podemos tranquilamente observar que el caso de GM va a ser un clásico académico para señalar la resistencia al cambio dentro de las organizaciones.
10. Bibliografía
Planificación Estratégica. Documentación interna. Compañía Grupo Altecnia:
•“La estrategia de la empresa”, de Igor Ansoff. Ed. McGraw Hill.
•“Estrategia competitiva”, de Michael Porter. Ed. Iberoamericana.
•“Ventaja competitiva”, de Michael Porter. Ed. Iberoamericana.
•“De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa”, de Michael Porter. Ed. HB.
•“Compitiendo por el futuro”, de Gary Hamel y C.K. Prahalad. Ed. Ariel.
•“The rise and fall of Strategic Planning”, de Henry Mintzberg. Ed. HB.
•“Planificación de la Alta Dirección”, de George A. Steiner. Ed. IESE.Bibliografía
•“The balanced scorecard”, de Robert Kaplan y David Norton. Ed. Gestión 2000.
•“Strategy as revolution”, de Gary Hamel. Ed. HB.
•“Dirección estratégica”, de Gerry Johnson y Kevan Scholes. Ed. Prentice Hall.
•“Lo mejor de los gurús”, de Joseph Boyet y Jimmie Boyet. Ed. Gestión 2000.
•“La guía Financial Times de Estrategia. Cómo crear y aplicar una estrategia de éxito”,
de Richard Koch. Ed. Prentice Hall.