Sistemas de Control Estadstico de Procesos

1Leonardo Silva Franco,Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Produccin y Productividadleonardosilvafranco@gmail.comUniversidad de GuayaquilFacultad de Ingeniera Industrial2014 Gestin de Procesos Industriales12Gestin de Procesos IndustrialesPrimera Unidad:

El Enfoque de Procesos2La Organizacin Empresarial

La Organizacin EmpresarialA partir de la Revolucin Industrial del siglo XVIII, surgieron nuevas relaciones entre los volmenes de produccin y las personas involucradas en el trabajo; Federick Taylor (1856 1915) a finales del siglo XIX y principios del siglo XX desarroll en Estados Unidos los conceptos de la administracin cientfica para alcanzar mayor eficiencia en las tareas operativas; por el mismo tiempo, Henry Fayol (1841 1925) estableci los principios de la Administracin y la Organizacin funcional de las empresas que an se aplica de forma extendida.La Organizacin EmpresarialRevolucin industrial Tiene sus inicios a fines del siglo XVlll y principios del siglo XlX.Consiste en un cambio de los modelos de produccin;Aquella produccin artesanal, hecha a mano y limitada, pasa a ser una produccin hecha a mquina y en serie. Donde se presenta con mayor fuerza es en Inglaterra, pero tambin hay cambios fuertes en Francia, Italia, Alemania, EE.UU., etc. Dentro de los principales cambios y aportaciones de la revolucin industrial estn:

1) Cambios de los sistemas de produccin.2) Disminucin en los costos de produccin.3) Aparecen los grandes inventos.4) Aparece una nueva clase social :el obrero.5) Aparece la competencia. La Organizacin EmpresarialAdministracin cientfica Administracin cientfica es el nombre que recibi debido al intento de aplicar los mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin para lograr una gran eficiencia industrial.

Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La teora de la administracin cientfica surgi en parte por la necesidad de elevar la productividad. A mediados del siglo XX, en Estados Unidos en especial , haba poca oferta de mano de obra. La nica manera de elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. As fue como Frederick W. Taylor, Henry L. Gantt y Frank y William Gilbreth inventaron el conjunto de principios que se conocen como la teora de la administracin cientfica. La Organizacin EmpresarialEscuela Clsica de la AdministracinHenry Fayol (1841 1925) suele ser recordado como el fundador de la escuela clsica de la administracin, no porque fuera el primero en estudiar el comportamiento gerencial, sino porque fue el primero en sistematizarlo.

Fayol pensaba que las prcticas administrativas aceptadas siguen ciertos patrones, los cuales se pueden identificar y analizar. A partir de esta premisa bsica, traz el proyecto de una doctrina congruente de la administracin, la cual sigue conservando mucha fuerza hasta la fecha. La Organizacin Empresarial

La Organizacin EmpresarialDespus de la Segunda Guerra Mundial, mientras el mundo occidental diriga sus estrategias hacia la produccin masiva para satisfacer la creciente demanda de bienes y servicios, con el aporte de Henry Ford (1863 1947) en la produccin en cadena de automviles, al alcance de un sector ms amplio de la poblacin por la reduccin de costos; en el Japn, con la asesora del norteamericano Edward Deming (1900 1993), se daba una nueva revolucin que tena un nuevo estandarte: la calidad y un adalid: Toyota; Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero que dise el sistema de produccin Toyota, just in time (JIT) mediante el cual esta empresa tom el dominio del mercado de los automviles en Estados Unidos y en todo el mundo.La Organizacin Empresarial Justo a tiempo es una filosofa industrial de eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin.

Componentes bsicos: Equilibrio, sincronizacin y flujo Calidad: Hacerlo bien la primera vez Participacin de los empleados Desperdicio es todo lo que sea distinto a los recursos mnimos absolutos de materiales, mquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.La Organizacin Empresarial

La Organizacin Empresarial

La Organizacin Empresarial

La Organizacin EmpresarialLas Organizaciones Como Sistemas:

Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente.Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.La Organizacin Empresarial

La Organizacin Empresarial

La Organizacin Empresarial19/05/2014EL ORGANIGRAMA Es la representacin grfica de la estructura formal que ha adoptado la organizacin. Es por lo tanto la representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes: en las que se muestran:a. Las principales unidades orgnicas.b. La divisin de las funciones.c. Los niveles jerrquicos,d. Las lneas de autoridad y responsabilidad.e. Los canales formales de comunicacin.Enfoque Funcional de la Organizacin

18

La Organizacin Empresarial

LOS PROCESOS EN LA EMPRESAEnfoque de Procesos21

FUNCIONALPOR PROCESOSORGANIZACIN FUNCIONAL vsORGANIZACIN POR PROCESOSEs aquella en la cual el que hacer lo define una estructura jerrquica, lo distribuye por reas especializadas e independientes unas de otras, que subdividen el trabajo por personas y lo controla mediante un flujo de rdenes, decisiones, acciones e informaciones permanentes de doble sentido vertical.Es aquella a travs de la cual se orienta el trabajo bsicamente hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente, mediante el diseo de procesos de alto valor agregado.

La Gestin por Procesos implica un cambio de paradigmas y un cambio de actitud de las personas en la forma de hacer el trabajo.Ing. Leonardo Silva FrancoEtapa 1Etapa 2Etapa 3Etapa 4++++++++Entrega al ClientePROVEEDORUn proceso es simplemente un grupo de actividades estructuradas y medidas, diseadas para producir una salida especfica, para un cliente o mercado en particular.Thomas H. Davenport QU ES UN PROCESO?

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno.H. James HarringtonQU ES UN PROCESO?Ing. Leonardo Silva FrancoEN LAS TRADICIONALES EMPRESAS FUNCIONALES LOS PROCESOS SON: FRAGMENTADOS INVISIBLESSIN NOMBREFUERA DECONTROLSIN DUEONO DOCUMENTADOSPOBRES RESULTADOSCARACTERISTICAS DE LOS PROCESOSCaractersticas de los procesosDefinibleEl proceso debe ser claramente establecidoMedibleDebe permitir establecer parmetros para verificar su desempeo.RepetibleUn proceso es una secuencia de actividades repetibles, de esta manera puede ser comunicado, entendido y monitoreado consistentemente.PredecibleEl proceso debe mantener un nivel de estabilidad que permita asegurar que los resultados deseados se alcancen.La calidad de los productos no puede ser mayor que la calidad de los procesos que los generan.Ing. Leonardo Silva FrancoELEMENTOS DE LOS PROCESOSControles

Salida

Recursos

Entrada

PROCESOIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP28Gestin de ProcesosEl propsito de la Gestin de Procesos es asegurar que todos los procesos de una organizacin se desarrollan de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfaccin de todas las partes interesadas (clientes, accionistas, personal, proveedores, sociedad en general).El Enfoque Basado en Procesos consiste en la Identificacin y Gestin Sistemtica de los procesos desarrollados en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos (ISO 9000:2008). 28Ing. Leonardo Silva FrancoETAPAS EN LA GESTIN DE PROCESOSDefinir, Entender y documentar el procesoMedir el procesoControlarel procesoMejorar el proceso

Ing. Leonardo Silva FrancoMACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESOActividadesTareasJERARQUA DE LOS PROCESOSDespliegue de los Procesos(Nivel 1)

Despliegue de los Procesos(Nivel 2)

Despliegue de los Procesos(Nivel 3)

Clasificacin de Procesos

Clasificacin de Procesos

Clasificacin de ProcesosCADENA DE VALOR

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP38Procesos segn la ISO 9000

38Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP39BPM

39PROCESOS OPERATIVOSAGROINDUSTRIA AZUCARERAEnvasadoIndustrializacinComercializacinAlmacenamientoAzcar granel

Pedido del Servicio

Proceso de Conexin

Facturacin

Recaudaciones

COMERCIALIZACIN ELCTRICACaa PlantaCaa CortadaCosechaCultivoTransporteSemillaCaa En patioAzcar en funda o sacoAzcar en funda o sacoEmpleadosEquipos / FacilidadesRecursos que ayudan a la transformacinMaterialesInformacinEnergaRecursos A TransformarProceso Productivo

OUTPUTINPUTProductos y serviciosEL MODELO DE LA TRANSFORMACIONTransformacin: es el uso de recursos para modificar un estado o condicin de algo para obtener un servicio o producto a travs de diversas operaciones. Transformacin fsica Cambio de Dueo Cambio de Lugar Acomodacin/Almacenamiento41PROCESOS DE MANUFACTURAProceso de manufactura, se puede definir en general como un cambio en las propiedades de un objeto, incluyendo geometra, dureza, estado y contenido de informacin.

Para producir cualquier cambio en las propiedades deben existir tres agentes esenciales:(1) Material(2) Energa(3) Informacin

MODELO GENERAL DE PROCESOSPROCESOMaterial (e)Energa (e)Informacin (e)Material (s)

(producto + desperdicio)Energa (s)Informacin (s)TIPOS DE FLUJO DE MATERIALPROCESOMeMs (~Me)

1. Flujo directo, procesos de conservacin de masa.

Los procesos de conservacin de masa (dM =0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La masa inicial del material de trabajo (materia prima) es igual, o casi igual, a la masa final del material trabajado (producto final) lo cual significa, con referencia a los cambios geomtricos, que el material se manipula para cambiar su forma.TIPOS DE FLUJO DE MATERIALPROCESOMeMs1 2. Flujo divergente, procesos de reduccin de masa.

Los procesos de conservacin de masa (dM < 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La geometra del componente final est circunscrita a la geometra inicial del material, lo cual significa que se efecta un cambio de forma a travs de la remocin del material.Ms2 (desperdicio)

Me ~Ms1 + Ms2) TIPOS DE FLUJO DE MATERIALPROCESOMs

Ms ~Me1 + Me2)

Me1 3. Flujo convergente, procesos de ensamble o de unin

Los procesos de ensamble o de unin (expresados algunas veces como dM > 0) se pueden caracterizar en la forma siguiente:

La geometra final se obtiene ensamblando o uniendo componentes, de manera de la geometra final es aproximadamente igual a la suma de las masas de los componentes, los cuales se manufacturan usando algunos de los mtodos previos, o ambos.Me2 Estrategias de procesoImplican la determinacin de cmo producir un producto o cmo proporcionar un servicio.Objetivo:Encontrar un camino para satisfacer los requerimientos de los clientes.Satisfacer los objetivos de costes y de gestin.Tiene efectos a largo plazo:Flexibilidad del producto y del volumen.Costes y calidad. 47This slide can be used to introduce the concept of trade-off in process design.Tipos de estrategias de proceso

ContinuoDentro de una determinada instalacin, se pueden utilizar varias estrategias.Estas estrategias suelen estar clasificadas de la siguiente forma:Enfoque repetitivoEnfoque de productoEnfoque de proceso48This slide can be used to begin discussion of two points: - one seldom employs a pure process strategy (process, repetitive, or product) - but rather a strategy which has elements of each of the pure strategies - i.e., practical strategies lie along a continuum. - one seldom employs only a single strategy.Procesos segn la cantidad y la variedadEnfoque del procesoProyectos, talleres (maquinaria, imprenta, carpintera)Standard RegisterRepetitivo(automviles, motos)Harley DavidsonEnfoque de producto(pastelera industrial, acero, vidrio, etc.)Nucor SteelAlta variedadUna o algunas unidades por serie de fabricacin (permite personalizacin)Cambios en los mdulosSeries pequeas, mdulos estandarizadosCambios en los atributos (tales como grado, calidad, tamao, espesor, etc.) Slo grandes seriesPersonalizacin a gran escala(difcil de alcanzar, pero grandes beneficios) Dell Computer Corp.Mala estrategia (los costes variables son altos)Poca cantidadProceso repetitivoAlto volumen49It may be most useful to begin discussion of this slide with the repetitive process since most student seem to have a concept of an assembly line. Once the repetitive process is introduced, one can then view changing one of the parameters, volume or length of run, and argue the need for process- or product-focus systems.

Once the three types of processes have been introduced, it is probably useful to discuss precisely why the low-volume/long run, and high-volume/short run options are poor choices.Estrategia de enfoque de procesoLas instalaciones se organizan para realizar un proceso.Los procesos similares estn juntosEjemplo: todas las perforadoras estn juntas.Fabricacin de poca cantidad de productos con mucha variedad.OperacinProducto AProducto B123Tambin se conoce como:Procesos intermitentes.Talleres.50You can use this slide to introduce a discussion of process-focused strategy. Examples are suggested in the following slide or may be requested of students. Ejemplos de estrategia de enfoque de proceso

Banco 1995 Corel Corp.

Taller 1995 Corel Corp.

Hospital 1995 Corel Corp.51Pros y contras de la estrategia de enfoque de procesoVentajas:Mayor flexibilidad del producto.Equipamiento con utilidad ms general.Baja inversin capital inicial.Inconvenientes:Los empleados tienen una mayor formacin.La planificacin y el control de la produccin es ms difcil.Escasa utilizacin del equipo (del 5 al 25 %) .52Select one of the examples you have presented of process-focused strategy, and ask students to identify the sources of advantage and disadvantage.Estrategia del proceso repetitivoLas instalaciones estn organizadas en lneas de montaje.Utiliza mdulos:Partes o componentes preparados previamente.Los mdulos se combinan para conseguir distintos productos.Tambin se conoce como:Cadena de montaje. Cadena de produccin.53You can use this slide to begin your discussion of repetitive strategies; the next suggests additional characteristics; the slide following that, some examples.Estrategia del proceso repetitivoTiene una estructura ms grande que el enfoque de proceso y menor que el enfoque de producto.Permite la quasi-personalizacin.Al utilizar mdulos, goza de la ventaja econmica de ser un proceso continuo y de la ventaja de que con poca cantidad de productos se consigue una gran variedad.

54Ejemplos de estrategia del proceso repetitivo

1995 Corel Corp.

Secadora 1995 Corel Corp.ComidarpidaMcDonaldsms de 95.000 millones de hamburguesas servidas

1984-1994 T/Maker Co.Camioneta55At this point, you might compare in more detail, McDonalds (which uses a batch system) with Wendys (which, at least at high volumes, perhaps more closely resembles a simple assembly line).Estrategia del enfoque de productoLas instalaciones se organizan en torno al producto.Gran cantidad de productos y poca variedad.Se realiza en:Unidades de fabricacin discretas.Procesos continuos de fabricacin.OperacinProductos A y B123Tambin se conoce como:Produccin en lnea.Procesos continuos.56You can use this slide to begin a discussion of product-focused strategy. The following slide outlines some advantages/disadvantages of this approach.Pros y contras de la estrategia del enfoque de productoVentajas:El coste variable por unidad es ms bajo.Menos aptitudes laborales pero ms especializadas.Planificacin y control de la produccin ms fcil.Una mayor utilizacin del equipo (del 70 al 90 por ciento).Inconvenientes:La flexibilidad del producto es ms baja.El equipo es ms especializado.Normalmente, el capital de inversin es ms alto.57Ejemplos del enfoque de producto 1995 Corel Corp.

Bombillas (discreto)Papel (continuo)

1984-1994 T/Maker Co. 1995 Corel Corp.Refrescos (continuo y discreto)

Campaa de vacunacin contra la gripe (discreto) 1995 Corel Corp.

58Some examples of products produced using a product-focused strategy.La personalizacin a gran escalaUtiliza la tecnologa y la imaginacin para producir de forma rpida productos que satisfagan los deseos del cliente.Bajo este enfoque, los tres modelos de procesos se vuelven tan flexibles que las diferencias entre ellos se difuminan, haciendo que los problemas de variedad y volumen pierdan importancia.59Once students understand what mass customization is, they should be asked to consider whether such an approach will move from an option at present, to a necessity in the future.Sensibilidad medioambientalFabricar productos reciclables.Utilizar materiales reciclados.Utilizar menos ingredientes nocivos para el medio ambiente.Utilizar componentes ligeros.Utilizar menos energa.Utilizar menos materiales.60While this slide may be used simply as a reminder that one can design a process while remaining sensitive to the environment - it should be given additional emphasis. Students should be asked to identify companies or products that emphasize environmentally sound practices, and discuss how these practices impact their process design strategies.Factores que afectan a las alternativas de los procesosFlexibilidad de la produccin:Volumen de producto.Variedad de producto.Tecnologa.Coste.Recursos humanos.Calidad.Fiabilidad.

Estos factores reducen el nmero de alternativas. 1984-1994 T/Maker Co.61These factors should be explored either through examples which you present or which are suggested by the students. Again, if all else fails, discussion of the processes employed at your college or university should provide good examples.62Gestin de Procesos IndustrialesCap. II

Estudio de procesosLeonardo Silva Franco,Ingeniero Industrial Magister en Sistemas de Produccin y Productividad62MACROPROCESO

INPUTOUTPUT Mapear y entender el macroproceso

Dividir el macroproceso en procesosProceso 1Proceso 2Proceso 3Proceso 4RECURSOSPRODUCTOS Identificar los recursos y los productos que requiere cada procesoENTENDER LOS PROCESOS Definir el inicio y fin de cada proceso63Ing. Leonardo Silva FrancoCONOCER EL PROCESOACTIVIDADES PARA CONOCER EL PROCESO

Observe el proceso. Visitas in situExperimente el proceso. Haga de cliente incgnitoEntreviste a actores del procesoPregnteles a los clientes del procesoObtenga la informacin posible del procesoIng. Leonardo Silva FrancoCONOCER EL PROCESOIDENTIFIQUE LOS SNTOMAS DEL PROCESOQuejas de los actoresQuejas de los clientes externosReclamosErroresReprocesosProblemasParadigmas o supuestos que retrasan al Proceso

Qu debemos saber de nuestros procesos?Respecto a nuestros Clientes:

Cules son los clientes del proceso?Cules son las salidas del proceso que ellos reciben?Cules son las caractersticas de desempeo importantes de estas salidas?Cules son las medidas de desempeo que deberan usarse para cada caracterstica? (ndices).Cul es nuestro actual desempeo sobre cada caracterstica?Cul es el nivel de desempeo que los clientes desearan ver en cada caracterstica?Cules son las reas prioritarias para mejoramiento?Con quien debemos compararnos?Respecto a nuestros proveedores:

Cules son nuestros proveedores y que entradas proveen?Cules son nuestros requerimientos para cada entrada?Entienden nuestros requerimientos?Estamos recibiendo las entradas correctas de nuestros proveedores?Existen entradas que se encuentran fuera del estndar que afecten nuestro desempeo?Qu debemos saber de nuestros procesos?Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco68Diagramas de FlujoPara comprender un proceso comience por representarlo grficamente.

69Diagramacin de ProcesosMuchas empresas no le dan la importancia que tiene a la diagramacin de un proceso como un primer paso para comprenderlo y mejorarlo, pero sta es la mejor y ms fcil manera de hacerlo, ya que un diagrama permite convertir los detalles de una operacin en la simplicidad de un retrato.Existen varios tipos de diagramas y diversos estilos y simbologas para realizarlos, pero no podemos hablar de una forma correcta o errnea de presentar la informacin o de realizar un diagrama. Lo cierto es, que el verdadero valor de un diagrama est en que quienes lo hacen, o mejor, que quienes lo usen, puedan comprenderlo.70Diagramacin de ProcesosLa diagramacin de un proceso es un trabajo de equipo, con personal de diferentes reas y donde generalmente el especialista en la elaboracin de diagramas no es un experto en el proceso. Por ello, es importante que todos conozcan el objetivo del estudio y sean familiarizados con los smbolos y manejo del diagrama.Las preguntas que surgen y que necesariamente debemos plantearnos, deben ser hechas con tacto y centradas sobre todo en las inspecciones que se realizan y las decisiones que se toman en base a los resultados de las mismas. Diagrama de Bloques Mapa de procesos Diagrama SIPOC Diagrama General del ProcesoDiagrama de Flujo de Procesos Diagrama de Flujo Funcional Diagrama de RecorridoDiagramacin de ProcesosEste diagrama se construye con el propsito de obtener una visin general y est constituido por una secuencia de actividades que describen lo que ocurre en el proceso y el orden en que ocurre.

Normalmente, contiene pocos detalles y muestra como suceden las cosas cuando todo funciona correctamente, omitiendo disyuntivas o caminos alternos. Diagrama de BloquesProceso 1 Actividad 1Proceso 2 Actividad 2Proceso 3 Actividad 3Proceso 4 Actividad 4Solicitud de CrditoAnlisis de RiesgoAprobacin de CrditoAdministracin y DesembolsoMacroproceso de Crdito Formato de Solicitud Desembolso de dineroDiagrama de BloquesIng. Leonardo Silva FrancoDIAGRAMA DE BLOQUES - PROCESO DE COMPRASSolicitud de CompraCotizacinOrdende CompraIngresode AlmacnRegistroFacturaEmisinde Cheques*Autorizacinde PagosMapa de Procesos

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP76Mapa de Procesos

76Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP77Mapa de Procesos

77Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP78Mapa de Procesos

78Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP79

Diagrama SIPOC80

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP81Caracterizacin del Proceso

81Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP82BPM

82Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido.

Con fines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Diagrama de Flujo del proceso12121Simbologa para el Diagrama de FlujoOperacinInspeccinTransporteDemoraAlmacenamientoIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPPDiagrama de Flujo del proceso

85

El aspecto ms sobresaliente de este diagrama es que considera a los diversos participantes en el proceso, describe el flujo de las actividades y las secuencias, establece los documentos que intervienen y el flujo y archivo de los mismos.

En este caso, el flujo queda descrito con un mayor detalle y es posible afinar el anlisis de ineficiencias o disear con mayor precisin los cambios tendientes a mejorar el proceso.

Este diagrama es especialmente adecuado para documentar la situacin actual de los procesos o el diseo final que ser puesto en prctica; resulta una herramienta indispensable para el entrenamiento de los empleados.Diagrama de Flujo funcional Simbologa para el Diagrama de flujo funcionalActividadDecisinDocumentoCopiasAlmacenamientoConector fuera de pginaConector dentro de la pginaInicio / Fin de ProcesoFlujo y secuencia de las actividades

DIAGRAMA DE RECORRIDO Es una representacin de la distribucin de zonas y edificios en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso. Ayuda a encontrar las reas de congestionamiento de transito y dificultades de circulacin. Ayuda a la distribucin de la planta.

Diagrama de recorrido

Quienes trabajan en el proceso, comienzan a controlarlo, en vez de sentirse controlado por l.Los trabajadores comprenden su ubicacin dentro del proceso global y pueden identificar sus proveedores y clientes internos.Los involucrados en la realizacin de los diagramas se sienten comprometidos con los resultados de los programas de mejoramiento y pueden dar valiosas sugerencias.En un proceso visto objetivamente, pueden identificarse con mayor facilidad las mejoras que se requieren.Los diagramas son instrumentos valiosos para programas de entrenamiento de personal nuevo o asignado a otras funciones.Beneficios de los DiagramasTallerConformacin de grupos para elaborar diferentes diagramas de proceso.Diagramacin de Procesos94Gestin de Procesos IndustrialesCap. III:

Control de procesos94Medicin de Procesos

A menos que sepa cmo lo est haciendo a lo largo del camino, nunca sabr cuando haya terminado si tuvo xito CROSBYMedicin de ProcesosLo que no se mide no se puede controlar, lo que no se controla no se puede gestionar

Planificacin de las MedicionesQu se va a medir?Con qu herramientas? (indicadores, CEP, otras)Quin debe medir?Cmo deben registrarse?A quin debe informarse?Qu pasa si algo sale mal? (Sistema de alarmas)Focalizar el problema, No medir muchas variables, solo las importantes.Todo puede ser cuantificado y medido, aunque no todo vale la pena medir.Las mediciones a tomar en el proceso deben ser consecuentes con el riesgo en:La probabilidad de ocurrencia de un desvo.La magnitud de las consecuencias en caso de producirse un desvo.Planificacin de las MedicionesIng. Leonardo Silva FrancoMEDICIN DE PROCESOSEFICACIAEFICIENCIAADAPTABILIDADSATISFACCION DEL CLIENTE

DesperdicioUso de los recursos

CostosCAMBIO Y FLEXIBILIDAD

Tiempo

Ing. Leonardo Silva FrancoMEDICIN DE PROCESOSMEDIDAS DE EFICACIAGrado hasta el cual los outputs del proceso satisfacen las necesidades y expectativas de sus clientes.AparienciaPuntualidadExactitudRendimientoCostosConfiabilidadDurabilidadIng. Leonardo Silva FrancoMEDICIN DE PROCESOSMEDIDAS DE EFICIENCIAGrado hasta el cual los recursos del proceso se minimizan y se eliminan los desperdicios, errores, piezas defectuosas, retrasos, etc. en la bsqueda de la eficacia.

Tiempo de procesamientoRecursos utilizados por unidad de outputCosto por unidad de outputPorcentaje de tiempo con valor agregadoTiempo de esperaIng. Leonardo Silva FrancoMEDICIN DE PROCESOSMEDIDAS DE ADAPTABILIDADFlexibilidad del proceso para adaptarse y exceder en la satisfaccin de las necesidades y expectativas actuales y futuras de los clientes. Para ello las empresas deben facultar a las personas para tener iniciativa y tomar determinadas acciones ante los problemas de los clientes.

Tiempo de proceso de solicitudes especiales de clientes vs. Procedimientos estndares.Porcentaje de solicitudes especiales que se devuelveTiempos de preparacin para cambio de pedido.Representacin cuantificada de una informacinBENEFICIOSGuiar la toma de decisionesProporcionar bases para fijar metas y evaluar el desempeoPromover la eficiencia y la satisfaccin del clienteIdentificar oportunidades para mejorar la productividad y la rentabilidad.Poder comparar nuestra gestin con otros (Benchmarking)INDICADORESIng. Leonardo Silva FrancoSe define un indicador como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas previstos.INDICADORES DE PROCESOS

Ing. Leonardo Silva FrancoLos indicadores pueden ser valores, unidades, ndices, etc.Son factores para establecer el logro y cumplimiento de la misin, objetivos y metas de un determinado proceso.Proporcionan informacin de apoyo para la toma de decisiones, no son solo datos, agregan valor.INDICADORES DE PROCESOSLos indicadores son un medio, no un fin

Ing. Leonardo Silva FrancoMEDICIN DE PROCESOSINDICADORES DE GESTION

Cmo expresarlos?

Proporcin o porcentajeRelacin producto insumosRelacin cantidad referencia

Ejemplos:

Retorno de la inversinUnidades defectuosas por lotePromedio Horas extra por trabajadorToneladas de produccin agrcola por hectrea% de clientes satisfechosTiempo de entrega de pedidos% de desperdiciosMEDICIN DE PROCESOSINDICADORES DE DESEMPEOActividades y actoresNo. de de Pasos TotalesNo. de Actores InvolucradosNo. de Niveles OrganizacionalesNo. de Pasos LateralesNo. de Actividades de Valor Agregado y de no Valor AgregadoPareto de Actividades por Tipo y por actor

Tiempo DocumentosTiempo de ciclo del Proceso No. Documentos del Proceso Tiempo efectivo de ProcesoIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP108

MEDICIN Y EVALUACIN DE PROCESOS CLAVESTablero de Comando

Ing. Leonardo Silva FrancoCONTROL DE PROCESOSQUE ES CONTROL?INSPECCIONARCHEQUEARSUPERVISARGOBERNARFORZARMEJORARMANTENERCiclo de Control de ProcesosCONTROL DE PROCESOSOBJETIVO:Implementar un sistema que permita alcanzar los objetivos y el mejoramiento continuo del proceso.

ACTIVIDADES:Comparar indicadores con estndares o metasEstablecer un sistema de retroalimentacinAuditar el proceso peridicamenteEvaluar impacto de cambiosMs. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco112Control Estadstico de ProcesosNo hay forma de eliminar la variacin en un proceso, pero debemos buscar la manera de que la produccin se ajuste a determinadas tolerancias y evitar en cuanto sea posible los artculos defectuosos. Si un operador tratara de reajustar una maquinaria cada vez que detecta una variacin en la caracterstica de calidad que se controla, lo que conseguira es aumentar la produccin defectuosa.El control estadstico permite conocer cuando el proceso debe ser ajustado y cuando hay que dejarlo continuar, puesto que el control se orienta hacia la distribucin del proceso y no a los valores individuales.Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco113Diagramas de ControlLa variacin propia de la distribucin obedece a causas fortuitas (al azar), que son inherentes al proceso y que requieren una revisin del sistema si se quiere reducirlas; mientras que si la distribucin sufre cambios, es decir si cambia el patrn de variacin, esto se debe a causas asignables. Cuando los puntos se ubican fuera de los lmites de control o muestran una tendencia particular, decimos que el proceso est fuera de control, lo que equivale a decir que existe una variacin por causas asignables. Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco114Diagramas de Control

Ing. Leonardo Silva FrancoCICLO DE CONTROLAVPHPHVAPlanificar el trabajo, definir objetivos, recursos, mtodos.

Realizar el trabajo

Verificar los resultados

Emprender acciones correctivas y preventivas116Objetivo especfico:Conocer los mtodos y herramientas de anlisis de procesos para identificar diferencias entre el estado actual y el objetivo deseado, determinar causas de problemas y variacin en los procesos y oportunidades de mejoramiento.Gestin de Procesos IndustrialesCap. III:Anlisis de procesos116Ing. Leonardo Silva FrancoCap. III: Contenidos especficosLa calidad en los procesosProductividad y control de desperdiciosAnlisis de valor agregado7 Herramientas bsicas para el anlisis de los procesos.Diagramas de flujoHojas de verificacinDiagrama causa efectoDiagrama de ParetoDiagrama de dispersinHistogramaDiagramas de controlTcnicas de generacin de ideasOtras herramientas administrativasBenchmarkingIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc118CalidadLa calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene, que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. La calidad debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo: la calidad del servicio telefnico, la calidad de la educacin, la calidad del producto, la calidad de vida, etc.Nunca se debe confundir la calidad con lujos o niveles superiores de atributos del producto o servicio, sino con las obtenciones regulares y permanentes de los atributos del bien ofrecido a los clientes que es el nico fin que desean captar todas las empresas.Que es Calidad?ISO 9000: Calidad: grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie Crosby: Calidad es cumplimiento de requisitos Juran: Calidad es adecuacin al uso del cliente. Deming: Calidad es satisfaccin del cliente. Que es Calidad?Visin actual de la Calidad:Entregar al cliente no solamente lo que quiere, sino lo que nunca haba imaginado que quera y que una vez que lo obtenga, se de cuenta que era lo que siempre haba querido.La calidad en la actualidad no representa una ventaja competitiva; es un requisito, es una prioridad en todo tipo de organizaciones.

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP121ProductividadCapacidad de producir ms satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos..Relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. Uso eficiente de recursos trabajo, capital, tierra, materiales, energa, informacin en la produccin de diversos bienes y servicios.121Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco122PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIAHacer bien las cosasLograr resultadosQuedar satisfechosLlegar a tiempoEtc.Hacer las cosas correctasHacer lo pertinenteHacer lo necesarioHacer bien las cosas correctas

Ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia.

Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar seguros de que hemos encontrado algo acertado para realizar

Peter DruckerPRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA123Ing. Ind. Leonardo Silva Franco124Calidad vs. ProductividadComo vemos la relacin calidad y productividad?Rivales?Competidores?Compaeros inseparables?

Puede mejorarse la productividad sacrificando la calidad?Se deben buscar mayores niveles de calidad, sacrificando el nivel de productividad? La mejora de la calidad implica que la productividad disminuya?

124Ing. Ind. Leonardo Silva Franco125Calidad vs. ProductividadEn el diccionario Larousse, en la palabra productividad, vamos a encontrar algo muy interesante:Facultad de producir. Calidad de lo que es productivo. Esto nos hace ver que en cierto sentido, productividad es sinnimo de evaluacin de la calidad. Pudiramos entonces afirmar que la Productividad evala la capacidad del sistema para elaborar los productos requeridos (Calidad) y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir el valor agregado. 125Ing. Ind. Leonardo Silva Franco126Calidad vs. ProductividadLa mayora de los expertos en Costos de Calidad, sealan que las prdidas debido a productos defectuosos se encuentran entre el 20 y el 30 % de las ventas.

Por lo tanto, contrariamente al mito difundido, la productividad mejora notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus procesos.

Cualquier estudio de productividad debe medir la produccin como nmero de bienes y servicios usables, vendibles y aceptables.126Ing. Leonardo Silva FrancoAnlisis de Valor Agregado

Un proceso es un conjunto de actividades que generan valor.El anlisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relacin proporcional entre ellas.Las actividades se clasifican en:Actividades de valor agregado para el clienteActividades de valor agregado para la empresaActividades que no agregan valor.Ing. Leonardo Silva FrancoAnlisis de Valor AgregadoQu es valor?Valor es la percepcin que tiene un cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.Valor es el beneficio que obtiene un cliente de un producto o servicio, menos el costo de obtenerloVALOR = BENEFICIO COSTOBeneficio es algo que el cliente no tena antes y que se lo proporciona el producto o servicioEl anlisis de valor agregado permite clasificar las actividades que intervienen para ofrecer un producto o servicio y ayuda a establecer la relacin proporcional entre ellas.

Ing. Leonardo Silva FrancoAnlisis de Valor Agregado

OBJETIVOS

Eliminar dentro de los procesos las actividades que no agregan valorCombinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma ms eficiente y con el menor costo posible.Mejorar las actividades restantes que agregan valorEn resumen: ELIMINAR, COMBINAR Y MEJORAREstablecer el ndice de Valor AgregadoIng. Leonardo Silva Franco++++++++++OUTPUTNecesaria paragenerar el output?Valor agregadorealContribuye a los requerimientosdel clienteContribuye a las funcionesde la empresaSin valor agregadoValor agregado para la empresaActividades que deben realizarse para satisfacer las necesidades del clienteActividades que se podran eliminar sin afectar al Producto / ServicioSISISINONONOANALISIS DEL VALOR AGREGADOActividades que deben reducirse mientras no pierdan su funcin de apoyo.Ing. Leonardo Silva FrancoAnlisis de Valor Agregado

Actividades que agregan valor

Se requiere para satisfacer las necesidades del cliente? Se requiere para satisfacer demandas del gobierno o reglamentarias?.Modifica o mejora un componente del producto o servicio?Puede seguir funcionando el proceso si es eliminada?Resuelve un problema de calidad?ANLISIS DEL VALOR AGREGADO

Actividades que NO agregan valor

Preparacin (Set up) InspeccinEsperaMovimientoAlmacenamiento o archivo

Ing. Leonardo Silva FrancoANLISIS DEL VALOR AGREGADORaw MaterialsFinished GoodsValue Added TimeNon- Value Added TimeTIME+ 80%Ing. Leonardo Silva FrancoANLISIS DE PROCESOS

Anlisis de Valor AgregadoPROCESOFECHA D M AMs. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco135Mejoramiento de Procesos: Herramientas bsicasSe han identificado 7 herramientas bsicas que segn el Dr. Ishikawa permiten llegar a eliminar el 85% de los problemas:

Diagramas de flujoDiagramas de ParetoDiagramas Causa EfectoHojas de registroDiagramas de dispersinHistogramasDiagramas de controlMs. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco136Diagramas de FlujoPara comprender un proceso comience por representarlo grficamente.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco137Diagramas de ParetoLos diagramas de Pareto nos ayudan a identificar los pocos problemas que causan las mayores prdidas.

138

Diagramas Causa - EfectoUn diagrama causa - efecto es la clave para recopilar informacin sobre los factores que inciden en la calidad de los procesos.Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco139Hojas de RegistroEl uso de tcnicas apropiadas de recoleccin de datos puede eliminar trabajo innecesario.HOJA DE REGISTROPRODUCTO: Fundas de azcar de 2 kgs.FECHA : TURNO:MAQUINA : OPERADOR:Tipo deREGISTROSNo.DefectoMenos peso///// //7Ms peso/////5Mal sellada///// ///// /11Rota///3Vaca////4OTROS//2Total32Fig. 7.2 Hoja de registro de productos defectuososMs. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco140Diagramas de DispersinLos diagramas de dispersin permiten analizar la relacin entre variables.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco141HistogramasUn histograma puede decir ms que mil datos numricos.

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco142Diagramas de ControlLos diagramas de control permiten analizar el comportamiento de un proceso.

Ing. Leonardo Silva FrancoEl Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

El objetivo del Benchmarking es suministrar a las personas, en cualquier rea o nivel de actividad, la experiencia, el conocimiento y los instrumentos para:

ANALIZAR LA OPERACINCONOCER LOS LIDERES DE LA INDUSTRIA Y LOS COMPETIDORES3. APRENDER DE LOS MEJORES4. GANAR VENTAJA COMPETITIVABenchmarkingMs. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco144Proceso del Benchmarking

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco145Proceso del Benchmarking

Lista de herramientas y su aplicacinEvaluar ImpactosPriorizar alternativasFacilitar el anlisisPlanificar una actuacinNormalizar una actividadClarificar una situacin complejaObtener informacinAnalizar relacin causa-efectoObservar relacionesCentrar en temas claveVisualizar coleccin de datosLista de ChequeoBrainstormingVotacin MltipleMatricesRegistro de DatosEncuestasGrficos de ControlFlujogramasGrfico de ParetoIshikawaDispersinCoste-BeneficioCampo de FuerzasPlan de AccinHistogramaDiagrama de FlechasDiagrama de AfinidadInterrelacinGrficos RadarEstratificacin

Requerimiento de Materiales

Verificacion de Material en Bodega

Aprobacion para compra del Material

Compra de Material

Recepcion de Materiales

Recepcion de Materiales

Despacho del Material

Pago a Proveedores

Caratersticas Generales del Proceso

PROCESO DE COMPRASANLISIS DE PROCESOS148Objetivo especfico:Conocer y Evaluar las metodologas de mejoramiento y rediseo de procesos, a partir de su alineacin con el pensamiento estratgico de la organizacin.Gestin de Procesos IndustrialesCap. IV:Mejoramiento de procesos148Cap. IV: Contenidos especficosLa Competitividad de las empresas.Estrategias y Metodologas de mejoramiento:KaizenTQMISO 9000Sistemas Integrados de GestinLean - Manufactura esbeltaSix SigmaTeora de las restriccionesReingeniera de ProcesosTendencias actuales de la gestin de procesosCreatividad e InnovacinSeleccin de procesos a mejorarEquipos efectivos de mejoramientoIng. Leonardo Silva FrancoMejoramiento de procesosOBJETIVO:Mejorar la calidad, la productividad y la adaptabilidad del proceso

ACTIVIDADES:Identificacin de oportunidades de mejoramientoAplicacin de tcnicas para optimizacin de procesosAnlisis costo beneficioImplementacin de soluciones

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP151CompetitividadCompetitividad es la capacidad para competir generando la mayor satisfaccin de los consumidores al mejor precio y al menor costo posible.Ser competitivo: Cun bueno eres en relacin con tus competidores.La competitividad de una empresa depende entre otros factores de: la calidad del producto, la productividad y la calidad del servicio.

151MEJORAMIENTO DE PROCESOSPLANEARACTUARAccin CorrectivaACTUARAccinPreventivaHACERACTUAR

MejoraACTUARMantenerseasIDEASSEGUIMIENTOVERIFICARCiclo de MantenimientoCiclo de CorrecinCiclo de MejoramientoQuinDondePor quQuCmoCuandoIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP153Proceso de solucin de problemasDefinir problema y acciones correctoras inmediatasIdentificar y priorizar causas razDefinir solucin(Accin correctiva)Implantar solucin y confirmar resultados153Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP154Mejoramiento continuoSISTEMAHOYMejora ContinuaSISTEMAMAANAGESTIN DE LA CALIDAD (NORMAS ISO 9000)PVHA154Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP155Actividades de mejoramientoSegn Harrington (1987), Obtener el compromiso de la alta direccin. Establecer un consejo directivo de mejoramiento. Conseguir la participacin total de la administracin. Asegurar la participacin en equipos de los empleados. Conseguir la participacin individual. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los procesos). Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos. 155KaizenIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco157 El trmino Kaizen, de acuerdo a su creador Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: Kai que significa cambio y Zen que quiere decir para mejorar. Entonces, puede decirse que Kaizen significa cambio para mejorar, Y se lo interpreta como mejoramiento continuo

KAIZEN158Diversos enfoques del Kaizen:Sistema de participacin de los empleados en la mejora de los procesos de trabajo. En trminos sencillos, "trabajando con las manos, pero utilizando el cerebro para pensar".Grupo de tcnicas y herramientas para mejorar gradual y continuamente la calidad y productividad de los procesos.Elemento organizacional de estrategias como TQM o TPS.Filosofa de vida para el desarrollo personal en armona con el entorno. El mensaje del kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. !Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!.La complacencia es el peor enemigo de Kaizen.KAIZEN158159KAIZEN

En resumen, el Kaizen es una filosofa de gestin que genera cambios o mejoras incrementales pequeas en los procesos de trabajo, lo cual permite reducir despilfarros y por consecuencia mejorar el rendimiento del trabajo, llevando a la organizacin a una espiral de innovacin incremental.TQM(Administracin de la Calidad Total)Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

161TQM (Administracin de la Calidad Total)CALIDAD TOTAL es la expresin ms utilizada para referirse a una forma de administracin que persigue un cambio de actitud hacia la bsqueda de la excelencia; es en realidad una filosofa empresarial orientada a satisfacer mejor que los competidores, de forma permanente y plena, las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios de una empresa, mejorando continuamente todo en la organizacin, con la participacin activa de todos sus miembros, para el beneficio de la empresa, el desarrollo humano de sus integrantes y el aumento en la calidad de vida de la comunidad.161Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP162TQM (Administracin de la Calidad Total)La gestin de la calidad total implica la integracin sistmica de la organizacin a toda la cadena de suministro, mediante el aprendizaje continuo y la adecuada gestin del cambio. Quizs la ms importante caracterstica de la filosofa de la Calidad Total es su enfoque humanista.Se debe garantizar el trato digno y justo con todo el personal, procurando que las personas trabajen por conviccin, desarrollando todo su potencial para aprovechar sus capacidades en beneficio propio y de la empresa.

162Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP163El ciclo DemingPHVAPLANEAR. PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES Y OBJETIVOS PARA CUMPLIR LOS REQUISITOSHACER DE ACUERDO CON LO PLANEADO DE MANERA CONTROLADA.VERIFICAR, QUE SE HACEN DE ACUERDO CON LO PLANEADO ASEGURARSEACTUAR SOBRE LAS CAUSAS DE LOS PROBLEMAS PARA MEJORAR EL SISTEMA163Crculos de CalidadLos Crculos de Calidad son sistemas de participacin cuyo desafo es incorporar a los trabajadores a un movimiento productivo en el que voluntariamente se empeen en hacer mejor su trabajo y en equipo, con sus compaeros, optimizar los recursos que manejan. El Sistema parte del principio de que quien mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede optimizar.Al ser los mismos trabajadores quienes llevan las propuestas a la prctica, se van a asegurar que sus ideas alcancen el xito, y por lo tanto tendrn la satisfaccin de ser ellos quienes lograron la solucin.ISO 9000Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MScIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP166ISO 9000Serie de Normas de la Organizacin Internacional de Normalizacin, reconocida internacionalmente como un modelo para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestin de Calidad de una organizacin. Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organizacin.Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestin de la Calidad de una organizacin, sino que fija requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de gestin de la calidad.

166Sistemas Integrados de GestinIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MScIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP168ISO 9000Serie de Normas de la Organizacin Internacional de Normalizacin, reconocida internacionalmente como un modelo para ayudar a desarrollar el Sistema de Gestin de Calidad de una organizacin. Indican como deben funcionar en conjunto los elementos del sistema para asegurar la calidad de los bienes y servicios que produce la Organizacin.Las Normas ISO 9000 no definen como debe ser el Sistema de Gestin de la Calidad de una organizacin, sino que fija requisitos mnimos que deben cumplir los sistemas de gestin de la calidad.

168Manufactura Esbelta (LEAN)Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP170Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta) o simplemente LEAN, es el nombre que se le dio en USA al Sistema de Produccin Toyota (TPS), el cual promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Su principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos mediante la eliminacin del desperdicio y el incremento de la eficiencia. LEAN170Los principales precursores de Manufactura Esbelta son Taiichi Ohno y Shigeo Shingo. Taiichi durante los 40s y los 50s fue el gerente de ensamble en Toyota y desarroll muchas mejoras que eventualmente se convirtieron en el mtodo de produccin Toyota. Por otro lado Shingo, por los 60s desarroll lo que hoy se conoce como Poka-Yoke o a prueba de errores, y en 1969 naci el SMED cuando redujo el tiempo para cambios de setup en una prensa de 1000 toneladas de 4 horas a 3 minutos.LEAN171MANUFACTURA ESBELTAPrincipios del Pensamiento Esbelto

1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente2. Identificar la corriente de Valor (value stream)3. Crear Flujo4. Producir el Jale del Cliente (pull system)5.Perseguir la perfeccin

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP173Lean identifica siete tipos de desperdicios:

SobreproduccinEsperas para el siguiente pasoTransporte innecesariosSobreprocesamientoInventario ExcesivoMovimientos innecesariosProductos defectuosos

Y un octavo: el talento humano mal o no utilizadoMudas: desperdicios173Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP174Este desperdicio se refiere a producir ms de lo que el cliente nos esta demandando la cantidad que est dispuesto a pagar, sea por un producto un servicio; Mudas: SobreproduccinSe produce comnmente al tratar de alcanzar un "estndar" de produccin, para que la gente no este ociosa o para aprovechar al mximo la capacidad instalada en la lnea de produccin.

174Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP175Personas o mquinas esperando por materiales, mantenimiento, materiales esperando controles, el prximo proceso, etc. Es comn encontrar este tipo de desperdicio en una lnea de produccin al no tener un buen balanceo del flujo.Mudas: Esperas

Tambin podemos detectar este desperdicio al no tener sincrona en la cadena de suministro, en funcin de los requerimientos del cliente, la capacidad de produccin y la provisin de materia prima 175Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP176Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de produccin y/o entre departamentos, con un orden inadecuado de la secuencia de operacin.Mudas: Transportes

176Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP177Se entiende por sobre-proceso el hecho de aplicar recursos dems en el proceso de manufactura o desarrollar operaciones innecesarias que no agregar valor al producto; en general, toda actividad que no aporte valor al cliente se convierte en este tipo de desperdicio. Mudas: Sobreprocesamiento

Ejemplos: generar ms informacin de la necesaria, limpiar dos veces, utilizar mucho ms liquido de lo necesario para purgar una instalacin, circuito de aprobacin con mltiples firmas, controles excesivos, etc.177Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP178El objetivo de la manufactura es producir "producto terminado" listo para venderse al cliente; cuando se generan inventarios en las diversas fases del proceso, se desperdician superficies en el almacenamiento, se generan problemas de circulacin y seguridad, materiales en exceso volvindose obsoletos y, en ltima instancia estancamiento del flujo de dinero. Mudas: Inventarios

178Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP179La falta de coordinacin y orden en las tareas de los miembros del proceso hace que se desperdicien tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto.Mudas: Movimientos

Tambin encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones no esta definida de acuerdo a las caractersticas de la naturaleza del producto y de la persona que lo transforma.179Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP180Cuando no se cumple con hacer bien las cosas a la primera oportunidad, tenemos como consecuencia prdidas, "costos de mala Calidad, como lo son el "Scrap" y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en ms recursos para la elaboracin de los productos requeridos por el cliente.Mudas: Defectos

180Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP181El recurso ms valioso de todo proceso es el ser humano; sin embargo, en algunos centros de trabajo se manejan paradigmas que no permiten apreciar el valioso aporte que puede dar una persona. Mudas: Talento mal o no utilizado

El ser humano tiene un potencial magnfico, que debidamente aprovechado, aporta valor agregado a los procesos y aumenta su sentido de auto realizacin y satisfaccin en el trabajo.181Las 5 SsIng. Leonardo Silva Franco, MSc.

182Las 5 SsEl nombre - Las 5S - proviene de las palabras que lo caracterizan, las cuales, en la transcripcin fontica de los ideogramas japoneses al alfabeto latino, comienzan con S.

SEIRI SEPARAR, SEITON ORDENAR,SEISO LIMPIAR, SEIKETSU ESTANDARIZAR, SHITSUKE AUTODISCIPLINA

Est aprovechado el espacio en su organizacin o empresa al mximo, de manera eficiente y racional?

Todo el mundo tiene el material documentacin y herramientas - necesario para desarrollar su labor?Organizar es identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios, conservando todos los materiales necesarios que se utilizan.

Qu criterio se usa para SEPARAR lo necesario de lo innecesario?1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cunto.2- Es innecesario cuando no se usa.Quines determinan su uso?Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie ms que ellas son las que saben cmo y con qu hacen las cosas, por lo tanto son las idneas para determinar su utilidad.

Encuentra cualquier herramienta o documento en menos de 30 segundos y sin necesidad de desplazarse de su puesto de trabajo o de preguntar a otros?

Ordenar es establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma rpida y fcil.Ordenar es asignar un lugar fijo a cada elemento tomando en consideracin las caractersticas de: Seguridad: Que no puedan caerse y que no estorben.Calidad: Que no se puedan mezclar o perder.Eficiencia: Minimizar el tiempo de bsqueda.

Qu criterio se usa para ordenar?Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso: Cuando ms se usan, ms cerca deben estar de las personas; cuando menos se usan, ms alejados.Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de movimiento para la bsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor layout.

Con una correcta UBICACIN se consigue UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR.Mediante la IDENTIFICACIN se establece un lenguaje comn: UN NOMBRE PARA CADA COSA Y CADA COSA CON UN SOLO NOMBRE.

Han habido en su empresa averas en la maquinaria por falta de limpieza?Se ve obligado a dedicar alguna jornada a limpiar en vez de trabajar normalmente?Seiso3 LimpiezaLimpiar consiste en mantener limpio el puesto, asegurando que todo se encuentra siempre en perfecto estado de uso.

La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difciles de limpiar, los residuos y las piezas deterioradas o daadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. Adems, hay que darle a las cosas el aspecto de nuevo (correcto mantenimiento).La idea es actuar con un enfoque preventivo:Un lugar aseado no es el que mas se limpia, sino el que menos se ensucia.Seiso3 LimpiezaPuede alguien ajeno a un departamento o seccin de su empresa ver que algo no est bien ubicado o no funciona correctamente?4 EstandarizarSeiketsu

Al implementar las 5S's, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de trabajo, proporcionando mecanismos, instrucciones, reglas para lograr que ste se mantenga constantemente en un estado de orden, higiene y limpieza; es decir, funcionando apropiadamente las 3 primeras Ss.4 EstandarizarSeiketsu

El Control Visual consiste en distinguir fcilmente una situacin normal de otra que no lo es, mediante una norma visible para todos a travs de dispositivos y soportes visuales (manmetros, contadores, marcas que denotan la ausencia de una herramienta o agotamiento de un material).Es un control por excepcin, que permite identificar con rapidez las situaciones o el funcionamiento fuera de lo normal.

4 Control VisualSeiketsu4 Control VisualSeiketsu

EST SU LUGAR DE TRABAJO MEJOR ORGANIZADO, MS LIMPIO Y ORDENADO QUE HACE UN AO?.Disciplina y Hbito consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de Organizacin, Orden y Limpieza en la actividad diaria.

En el contexto de las 5S el trmino DISCIPLINA no implica una obligacin impuesta por otros. DISCIPLINA ES ACTUAR DE ACUERDO A LO QUE SE HAYA ACORDADO ENTRE TODOS POR PROPIA CONVICCIN.El HBITO se crea mediante la actuacin repetida siguiendo las normas. La prctica constante, refuerza los hbitos correctos.Si no hay disciplina y no se adquieren los hbitos correctos, por no seguir las normas y procedimientos diseados en cada fase, todo el trabajo y esfuerzo personal realizado durante la implantacin de las cuatro primeras S habr servido de muy poco.

Ejemplos 5S

Se aprecia la diferencia?SIX SIGMAIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP200SIX SIGMASix Sigma es una estrategia de mejora continua del negocio que puede ser definida y entendida en tres niveles distintos: Una mtrica, una metodologa y una filosofa.

Mtrica: 3.4 Defectos Por Milln de Oportunidades.Metodologa: DMAIC / DFSS Filosofa: Reducir toda variacin en los procesos de un negocio y tomar decisiones enfocadas en el cliente.

200Principios de Seis SigmaAutntica orientacin al cliente.Gestin orientada a datos y hechosOrientacin a procesos, gestin por procesos y mejora de procesosGestin proactivaColaboracin sin fronteras (trabajo en equipo de toda la organizacin)Bsqueda de la perfeccin, tolerancia a los errores.Six Sigma se enfoca en la mejora, como una estrategia para lograr una mayor rentabilidad global de la compaa. Six Sigma no persigue la calidad por el solo hecho de alcanzarla; la persigue slo si agrega valor al cliente y a la empresa.201La meta de la metodologa Six Sigma es que los lmites de especificacin se encuentren a 6 sigmas (desviaciones estndar) de la media y el proceso alcance un ndice de capacidad de 2.

Nivel Sigma202Ruta hacia el Seis Sigma4 Sigma6,210 Defectos2 Sigma308,537 Defectos3 Sigma66,807 Defectos5 Sigma233 Defectos6 Sigma3.4 DefectosNiveles Sigma y Defectos Por Milln de Oportunidades (DPMO)203Origen y crecimiento de Seis SigmaMotorola (Bill Smith): La compaa que invent Seis SigmaGE (Jack Welsh): La compaa que perfeccion Seis Sigma

204Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP205SIX SIGMA

205El equipo de calidadMaster Black BeltBlack BeltBlack BeltGreen BeltGreen BeltGreen Belt- Liderazgo especializado- Experto en Seis Sigma- Maestro de Black y Green BeltsParte medular Maestro de Green Belts- Recurso de Tiempo Completo- Habilitados para desarrollar proyectos complejos- Recursos de o tiempo completoExpertos en funciones y habilitados para desarrollar proyectos poco complejos206DDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarIdentificar y plantear el problema prcticoValidar el problema prctico a travs de la recoleccin de datosConvertir el problema prctico en estadstico, definir metas e identificar posibles solucionesProbar y confirmar la solucin estadsticaConvertir la solucin estadstica en una solucin prcticaMetodologa DMAIC207Voz del Cliente Quin quiere el proyecto y porqu ?El alcance del proyecto / mejoraMiembros clave del equipo / recursos para el proyectoRevisin gerencial y puntos clave de logrosAdjudicacin de presupuestoDefinirDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarLas variables CTQ (crticas para la calidad) o KPI (Key Process Indicator) de los principales procesos.Mapa o diagrama del proceso a ser mejoradoObjetivos y beneficios208Asegurar la fiabilidad del sistema de medicinPreparar un plan de recoleccin de datosRecoleccin de datosMedirDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarestablecer las oportunidades, unidades y cantidades de los defectos, determinar la variacin, los valores esperados de las variables clave y el nivel sigma del proceso.209Entender el problema estadsticoEstudio de capacidad inicial del proceso estableDefinir la meta de mejora estadsticaIdentificar los factores significativos de fuentes de variacinAnalizarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarDeterminar las pocas x (causas) vitales que dan lugar a Y (defectos) en la relacin Y = f(x).las brechas entre los valores esperados y reales del rendimiento del proceso,210Mapa del Proceso MejoradoSolucin PilotoIdentificar lmites de operacin de factores significantesMejorarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarElevar el rendimiento del proceso objetivo, mediante el diseo e implementacin de soluciones creativas.Poner en marcha las potenciales soluciones a las causas de los defectos y problemas previamente identificados y analizados.211Asegurar la fiabilidad del sistema de medicin para factores clavesMejorar la capacidad del procesoPlan de Sostenimiento- Control Estadstico del Proceso- Mtodos a Prueba de Error- Plan de ControlControlarDDefinirMMedirAAnalizarIMejorarCControlarVerificar que las mejoras implementadas se mantengan con los resultados esperados.212LEAN SIX SIGMAIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Lean Six SigmaEntre las tendencias empresariales de los ltimos aos en lo que se refiere a metodologas de mejoramiento, tiene cada vez mayor presencia la que se conoce como Lean Six Sigma. Lean Six Sigma busca integrar los beneficios del pensamiento esbelto con la metodologa robusta y las herramientas de Six Sigma.

Mientras que Six Sigma se orienta hacia la reduccin de la variacin y la mejora de los resultados de los procesos utilizando herramientas estadsticas, Lean (manufactura esbelta) est involucrada principalmente en la eliminacin de desperdicios y el mejoramiento del flujo del proceso, implementando los principios del pensamiento esbelto.

214Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP215 Lean significa velocidad. Los procesos lentos son procesos caros. El indicador Lean es la Eficiencia del Ciclo del Proceso. Los tamaos de lote deben calcularse utilizando las variables de flujo. 95% de los tiempos de ciclo en la mayora de los procesos son tiempos de espera. Para mejorar la velocidad, se necesita identificar y eliminar las mayores trampas de tiempo, lo cual puede realizarse aplicando las Tres Leyes de Lean Six Sigma Conceptos de Lean Six Sigma216LEY CERO:LEY DEL MERCADO

PRIMERA LEY:LEY DE LA FLEXIBILIDAD

SEGUNDA LEY:LEY DE LA FOCALIZACIN

TERCERA LEY:LEY DE LA VELOCIDAD

Las leyes de Lean Six SigmaTOCTeora de las RestriccionesIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP218TOC Teora de las RestriccionesLa Teora de las restricciones, descrita por primera vez por Eli Goldratt al principio de los 80, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier mbito, solo se mueven a la velocidad del paso ms lento.La teora enfatiza la importancia de focalizarse en la gestin adecuada del principal factor limitante. En la descripcin de esta teora, estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella".

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP219TOC Teora de las RestriccionesTOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa que, en pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus restricciones. Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas restricciones que le impiden ganar ms dinero.219Medidas del sistemaNecesitamos medidas que nos indiquen como nos va, que tan bien lo estamos haciendo en alcanzar la meta principal.Una mxima de control de procesos dice:No puedes controlar lo que no puedes medir.Si la meta es ganar dinero, entonces la medida debe estar relacionada a una unidad monetaria.La Utilidad Neta y el Retorno sobre la Inversin nos indican si nos estamos acercando a La MetaPERO, no son muy tiles para tomar decisiones del da a da

Nuevas MedidasCunto dinero fresco genera la empresa?TRUPUTCunto dinero captura la empresa?INVENTARIOSCunto dinero tenemos que gastar para operar la empresa?GASTOS OPERACIONALES

UN = T GOROI = (T-GO) / I

LimitacionesDe las tres medidas (T, I and GO), solamente TRUPUT puede ser movida (sin lmite) en una direccin (incrementar) que resulte en una mejora de la UTILIDAD y del ROI. Las otras tienen un lmite.Sin embargo, cuando una compaa no est haciendo suficiente dinero (o perdiendo demasiado dinero), cul es la medida en que tpicamente se enfocan para lograr el cambio?: Gastos de Operacin.Produccin Sincrnica - DBR En las operaciones industriales, la solucin TOC busca halar los materiales a travs del sistema, con un mtodo conocido como DBR. DBR (DrumBufferRope) (Tambor-Amortiguador-Cuerda) El tambor est en la restriccin fsica de la planta: el centro de trabajo, mquina u operacin que limitan la capacidad del sistema entero para producir ms. El resto de la planta sigue el ritmo del tambor.Produccin Sincrnica - DBR El amortiguador protege al tambor, para que siempre tenga trabajo que fluye hacia l. Los amortiguadores en DBR, en lugar de la cantidad de material, tienen al tiempo como su unidad de medida. La cuerda es el mecanismo de salida de trabajo para la planta. Solo un buffer de tiempo en frente de una orden hace la debida liberacin a la planta. TECNOLOGA DE LA PRODUCCIN OPTIMIZADA El tambor, el colchn y la cuerda (DBR)CT1CT2CT3CT4CT5

La cuerdaEl colchn (buffer)El tamborCapacidad Balanceada

55La capacidad promedio individual es 5 partes/hora.La capacidad promedio del sistema es 4.5 partes/hora.Por qu?Las fluctuaciones estadsticas negativas se acumulan y no existe la capacidad de recuperarlasDos Fenmenos en el sistemaBalancear la capacidad no considera dos fenmenos siempre presentes en los sistemas productivos: Eventos dependientes y fluctuaciones estadsticas.Estos no le permitirn al sistema producir a la capacidad promedio de los recursos.Por ello, NO queremos tener 100% de eficiencia en la mayora de nuestros recursos.El ptimo local no nos lleva al ptimo global (un sistema que tiene altas eficiencias locales en todos sus recursos no es un sistema muy eficiente)Lgica PerversaCreemos que necesitamos tener 100% de eficiencia en todos los lugares, porque esta es la nica manera de sacar el mximo provecho de nuestras inversiones.Si hemos invertido en un proceso que tiene una capacidad de 100 partes/hr, por qu tenemos que usar menos que eso? Si hacemos esto, entonces no tendremos que invertir ms de lo necesario? Esto es, mis inversiones y mis gastos sern ms grandes que lo necesario.Proceso de mejoramiento continuo 1. IDENTIFICAR la limitacin del sistema (restriccin)Identificar el recurso que limita un mayor desempeo (o flujo) del sistema. Es el eslabn ms dbil. En una planta los recursos que determinan el flujo mximo se llaman Recursos con capacidad restringida. (cuellos de botella)2. Decidir cmo EXPLOTAR la restriccin del sistema.Sacar la mxima eficiencia a la restriccin con sus caractersticas existentes. Cualquier minuto perdido en este recurso es un minuto perdido en todo el sistema. Lo debemos proteger.

Proceso de mejoramiento continuo 3. SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.Dejar que la restriccin marque el paso a todos los dems componentes del sistema. Todos los otros recursos deben trabajar al ritmo de la restriccin. Proceso de mejoramiento continuo 4. ELEVAR la restriccin. Incrementar la capacidad hasta que la restriccin se rompa. Este recurso deja de ser la restriccin. Otra restriccin limitar al sistema.Proceso de mejoramiento continuo 5.Si en alguno de los pasos anteriores se elimina la restriccin, REGRESE al paso 1. Los 5 pasos son usados para alcanzar mejoras qunticas, a travs del apalancamiento en la simplicidad inherente del aspecto fsico del sistema. Es un Proceso de Mejora Continua.No hay que permitir que la inercia cause una restriccin al sistema.Proceso de mejoramiento continuo TLSTOC LEAN SIX SIGMAIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Las 3 Mu en los Procesos

MUDA: Desperdicio MURA: Variaciones

MURI: Tensiones 236La fortaleza de TOC radica en su capacidad de dar un foco apropiado para los esfuerzos de mejoramiento; sinembargo, TOC no provee las herramientas analticas y tcnicas necesarias para expandir la restriccin, mejorar el flujo del proceso o reducir la variabilidad. Lean, en contraste, consta de una gran cantidad de herramientas para eliminar desperdicios, pero adolece de mecanismos apropiados de focalizacin, de forma que a veces el esfuerzo de mejora puede convertirse en un desperdicio.Six Sigma tiene la fortaleza de sus tcnicas estadsticas para reducir la variacin en los procesos, pero al igual que Lean es limitado en la forma de focalizar la mejora.Aplicando TLSIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP237Al combinar el poder focalizador de TOC para identificar cules son y dnde estn las limitaciones para la generacin de beneficios de la empresa, con las tcnicas y disciplinas de Lean Six Sigma, es posible incrementar la efectividad de los esfuerzos de mejoramiento y en consecuencia, los resultados del negocio.A esta combinacin se la ha denominado: TLS, (las iniciales de cada metodologa). TLS237Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP238

Aplicando TLSManufactura gilIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

240MANUFACTURA AGILEl trmino de manufactura gil (agile manufacturing) surge a finales de la dcada de los 90, cuando las grandes empresas manufactureras se enfrentaron al enorme reto de proporcionar mayor flexibilidad en sus procesos de fabricacin, con tiempos de produccin ms cortos y productos y servicios ms variados.La manufactura gil es el trmino aplicado a una organizacin que ha creado los procesos, las herramientas y que ha capacitado a sus integrantes de manera que pueda responder rpidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del mercado, sin dejar de controlar los costos y la calidad.241MANUFACTURA AGILLa manufactura gil es una visin de empresa, que incluye: Mayor diversificacin de productos, fabricacin por pedido a un costo unitario relativamente bajo. Introduccin rpida de productos nuevos o modificados, Productos que se pueden actualizar, diseados para desensamblarlos, reciclarlos y reconfigurarlos. Relacin interactiva con el cliente. Reconfiguracin dinmica de procesos de produccin con el fin de dar lugar desde pequeos cambios en el diseo hasta nuevas lneas de producto.

242MANUFACTURA AGIL La manufactura gil se enfoca en la operacin del negocio y en los resultados, poniendo un especial nfasis en el control de procesos por computadora, la automatizacin, la aplicacin de software y las soluciones en plataformas web. La manufactura gil propone cinco estrategias que pueden generar una verdadera manufactura flexible:Asociaciones estratgicas con otras organizaciones.Identificacin y definicin adecuada del core del negocio.Crear interdependencias. Contar con redes y mecanismos de comunicacin con clientes y proveedores. Metas dinmicas. Mejoramiento continuo o cambio radical?Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP244Mejoramiento continuo o cambio radical?Mejora ContinuaCa XCa YtPReingeniera244Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP245La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, para la obtencin de ventajas competitivas.

Reingeniera de Procesos245246PRINCIPIOS PARA LA MODERNIZACION DE PROCESOSEliminacin de la burocraciaEliminacin de la duplicacinEvaluacin del valor agregadoSimplificacinReduccin del tiempo de ciclo del procesoPrueba de erroresEficiencia en la utilizacin de los equiposLenguaje simpleEstandarizacinAlianzas con proveedoresMejoramiento de situaciones importantesAutomatizacin y/o mecanizacinIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP247Cmo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?Como se ha visto, son varias las metodologas utilizadas por las empresas ante la necesidad de obtener mejores resultados en aspectos como la calidad, el costo, el nivel de servicio, plazos, flexibilidad en atencin de pedidos, etc., presionados por un entorno altamente cambiante y competitivo. Hay una tendencia creciente a seleccionar las mejores caractersticas de cada metodologa y a utilizarlas de manera integrada, para capitalizar las fortalezas y superar las limitaciones de los enfoques individuales. Todas persiguen el mismo objetivo: resolver los problemas de las empresas y volverlas ms competitivas.

247Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco248Cmo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?Es absurdo pretender aplicar las mismas recetas para todas las ocasiones, dejando de lado el entorno, las caractersticas socioculturales y tecnolgicas de cada empresa, sin considerar el pensar y el sentir de sus directivos y trabajadores, no tomando en cuenta sus particularidades, restricciones y potencialidades.

La cuestin es ver que herramientas y metodologas son las ms tiles para cada caso en concreto, as como tambin modificar estas metodologas para adaptarlas a las necesidades y caractersticas particulares.Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP249Cmo se relacionan estas estrategias? Pueden trabajar juntas?

249Creatividad e InnovacinIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Creatividad e InnovacinLas compaas necesitan equilibrar dos tipos de actividades: mejorar su funcionamiento actual para ser competitivo en el corto plazo y explorar en busca de nuevos conocimientos para el futuro. Es importante ser conscientes de este dilema y tratar de manejar la mejora continua y la innovacin simultneamente.Innovacin se define como la capacidad de introducir novedades en un campo determinado del conocimiento: una idea nueva hecha realidad o llevada a la prctica. La innovacin supone la accin sistemtica e intencionada de introducir novedad o cambio en lo que se hace y para lo que se hace.

251Creatividad e InnovacinPara innovar se necesitan conocimiento y creatividad, aceptacin en el mercado o la sociedad y la solucin de problemas sociales o econmicos. La creatividad, como proceso mental para generar nuevas ideas, debe impulsarse dentro de la organizacin, promoviendo la habilidad para abandonar las vas estructuradas y las maneras de pensar habituales para llegar a una idea que permita resolver un determinado problema.252Empresas de Clase MundialIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSc

Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP254La Excelencia Empresarial es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: La orientacin hacia clientes, resultados, procesos y hechos, liderazgo, implicacin de las personas, mejora continua, innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.Son de gran trascendencia los elementos dinmicos que permiten a las empresas responder y adaptarse con velocidad y eficacia a los cambios del entorno, y si es posible ser causante y motivador del cambio.

Empresas de Clase Mundial254Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP255Las claves del xito sin un orden particular son:Tiempos de ciclo cortosCostos de operacin reducidosMejor visibilidad de los resultados del negocioRpido acceso al mercadoExceder las expectativas de los clientesProcesos operativos externalizadosDirigen operaciones globalesCada uno de estos objetivos es valioso en s mismo; sin embargo, en conjunto describen el corazn de las actividades y actitudes que distinguen y definen la Clase Mundial.Empresas de Clase Mundial255Ms. Ing. Ind. Leonardo Silva Franco256Hacia la ExcelenciaEs muy claro que la forma de gestionar una empresa actualmente no es igual a la del pasado reciente. Ya nada volver a ser igual.Es necesario tomar conciencia del cambio y actuando en consecuencia ir progresiva y sistemticamente cambiando la organizacin, para dar respuestas al entorno y exigencias del siglo XXI.Cada uno debe comprometerse con la obligacin de mejorar constantemente.El cambio comienza en nosotros.

Camino de la excelenciaIng. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP258Entre otras razones: Incumplimiento de especificaciones. Problemas y/o quejas de clientes externos o internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existe una mejor forma conocida de realizar el proceso. Incorporacin de nuevas tecnologas. Prdidas de mercados. Alto impacto en los objetivos empresariales.Malas comunicaciones interfuncionales. Visualizacin de mejoras al representar el proceso. Qu procesos mejorar?Ing. Ind. Leonardo Silva Franco, MSPP259La empresa tiene que definir que procesos le interesa mejorar. Es importante seleccionarlos atendiendo a los problemas reales o potenciales evidenciados. Por ejemplo: Problemas y/o quejas de clientes externos. Problemas y/o quejas de clientes internos. Proceso con alto costo. Proceso con tiempos de ciclo prolongado. Existencia de una mejor forma conocida de realizar el proceso. Incorporacin de nuevas tecnologas. Prdidas de mercados. Existencia de peleas o malas comunicaciones interfuncionales. Visualizacin de mejoras al representar el proceso. No se est cumpliendo con las especificaciones establecidas.

Qu procesos mejorar?

Ing. Leonardo Silva FrancoCUANDO Y POR QUE CAMBIAR?Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivosCuando la tecnologa ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos estn desplazando del mercado.Cuando la tecnologa de informacin y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa.Cuando existen mejores oportunidades de negocios.Cuidado con la resistencia al cambio!Ing. Leonardo Silva FrancoCUANDO Y POR QUE CAMBIAR?Cuando el mejoramiento de los procesos no es suficiente para ser competitivosCuando la tecnologa ha cambiado la manera de hacer las cosas o tenemos productos sustitutos que nos estn desplazando del mercado.Cuando la tecnologa de informacin y comunicaciones son una debilidad en nuestra empresa.Cuando existen mejores oportunidades de negocios.La alternativa es cambiar la manera de hacer las cosas.Un rediseo de nuestros procesos de negocios en forma integral.Cuidado con la resistencia al cambio!Ing. Leonardo Silva FrancoIDEAS PARA ACTUARSe puede disminuir el nmero de personas que hacen esto?Hay exceso de documentos?El estilo de direccin es inadecuado?Est programada la capacitacin del personal?La tecnologa de la Informacin es inadecuada?Hay responsabilidades claras para administrar el Proceso?Hay Paradigmas (modelos o barreras mentales)?Si se cambia el paradigma. Qu ocurrira con el proceso?Ing. Leonardo Silva FrancoIDEAS PARA ACTUARPor qu se tarda tanto esta actividad?Hay pasos de inspeccin innecesaria en el Proceso?Hay variabilidad inaceptable en los proveedores?Se puede cambiar algo al comienzo o antes del proceso, para mejorar los pasos siguientes?Qu pasa si elimino este paso del proceso?Hay oportunidad de simplificacin?Hay pasos que pueden ser efectuados simultneamente?Hay cuellos de botella?Hay Polticas, Procedimientos o Mtodos inadecuados?267Una vez identificados los procesos que se desean mejorar, debe definirse el equipo que trabajar en el anlisis y la mejora.

En primer lugar se clarifica quien es el dueo del proceso. Cuando ste no tiene autoridad sobre todas las actividades, debera designarse al gerente ms involucrado en el proceso.

El dueo del proceso debe elegir a miembros del equipo que: Tengan experiencia en el proceso. Puedan contribuir ms (conocimientos, creatividad). Puedan asistir a las reuniones del equipoTengan la motivacin necesaria.

Para que el equipo trabaje de manera efectiva debieran estar claros el objetivo, los diferentes roles y la metodologa de trabajo. Equipos de trabajo efectivos

ConclusionesHoja1

Hoja2

Hoja3

Hoja1

Hoja2

Hoja3

Hoja1

Hoja2

Hoja3

TtuloProceso AProceso BProceso CProcesos de Primer NivelTtuloProceso AProceso B1"

Proceso C

Proceso B2Proceso B3Procesos de Primer NivelProcesos de Segundo NivelTtuloTtuloProceso AProceso C

Proceso B1Proceso B3Procesos de Primer NivelProcesos de Segundo NivelProcesos de Tercer NivelProceso B2aProceso B2b

Cuadro de mando. Buzn de Sugerencias

Grfico11030154020502560

Hoja111023031544052065072586093010

Hoja1

Hoja2

Hoja3

La Gestin por procesos se basa en el monitoreo de los indicadores principales en forma sistemtica.

Tablero de comando de cada Proceso

Hoja1DESCRIPCION DE PROCESOSNACTIVIDADVARVAISVADtOBSERVACIONESTOTALES(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)

Hoja2

Hoja3

ComprasACTIVIDADESSe podria eleminar esta actividad si alguna actividad anterior fuese cambiada o corregida?Existe la tecnologia para eliminar esta actividad?Se puede eliminar esta actividad sin alterar el serv. Al cliente?Agrega ValorNo Agrega Valor1La persona solicitante pide verbalmente a la secretaria del area pedir aprobacion del director para realizar la solicitud a bodega111Requerimiento de Materiales2Secretaria genera Solicitud a Bodegas (or. Y copia)111111113Entrega al Director del area11114Demora115Firma del Director del Area116Director Entrega Solicitud a la Secretaria1117Demora118Secretaria Entrega la solicitud al Mensajero11119Mensajero lleva Solicitud de Bodegas a la Presidencia Ejecutiva11110Secretaria recibe la solicitud1111111Secretaria entrega al presidente Ejecutivo1111112Demora1113Firma del Presidente Ejecutivo111114Entrega Solicitud a la secretaria111115Demora1116Secretaria entrega solicitud al mensajero1111117Mensajero entrega solicitud a la secretaria del dep. Financiero1111118Demora111119Secretaria entrega solicitud al mensajero de Duran1111120Mensajero de Duran lleva la Solucitud a la Bodega de Duran111121Recepcion de la Solicitud por la secretaria Bodega de Duran11111Verificacin de Material en Bodega22Secretaria Entrega Solicitud a la kardixta111123Kardixta verifica en el kardex electronico la disponibilidad de los materiales (En foxpro)11124Si no hay materiales, la Kardixta entrega la solicitud a Bodega al Jefe de Bodegas con los materiales faltantes1111125Jefe de Bodega entrega la solicitud a la secretaria111126Secretaria realiza la solicitud de Compra. Original y tres copias1131Aprobacin para compra de material27Secretaria archiva copia de solicitud a bodega111128Secretaria entrega los documentos al Jefe de Bodegas para la firma de la Solicitud de Compras111129Jefe de Bodega firma la solicitud de compras1130Demora1131Jefe entrega al mensajero la solicitud de compras (or. y 1 copia) y original de la solicitud a Bodegas para el envio al dep. de adquisiciones111132Jefe entrega a la secretaria las 2 copias de la solicitud de compras111133Secretaria recibe las copias de la solicitud de compras y las archiva111134Mensajero entrega los documentos a la secretaria del dep. de adquisiciones1111135Secretaria recibe solicitud de compras (or. y 1 copia) y original de solicitud a bodega111136Secretaria entrega documentos al Agente I o II1111137Agente I o II realiza la valorizacion referencial de la solicitud de compra11138Demora1139Agente entrega la valorizacion referencial y los documentos al mensajero para entregar al departamento de presupuestos111140Mensajero entrega valorizacion referencial y los documentos a la secretaria del departamento de presupuestos11141Secretaria recibe la valorizacion111142Secretaria entrega la valorizacion al jefe de presupuestos111143El jefe del departamento aprueba y sella la partida presupuestaria en las solicitudes de compra orignal y copias11144El jefe entrega la solicitud de compra sellada a la secretaria111145Secretaria archiva una copia de la solicitud de compra firmada y sellada por la jefa de presupuestos111146Demora1147Secretaria entrega la solicitud de compra y copias selladas con los documentos adjuntos al mensajero1111148Mensajero lleva la solicitud de compra sellada al departamento de adquisiciones111149Secretaria recibe la solicitud de compra sellada con los documentos adjuntos111150Secretaria entrega al Jefe de adquisiciones1115113152El jefe entrega las cotizaciones recibidas via fax al agente I o II1153Agente I o II elabora un analisis de cotizaciones los cuales se adjuntan a las cotizaciones y resto de documentos11154Agente I o II entrega analisis al Jefe de Adquisiciones1155Jefe de Adquisiciones Evalua y toma una decision basado en el analisis de cotizacion1156En caso de ser compra tecnica, el propio departamento tendra que tomar una decision y escribirla en el analisis de cotizacion enviado por el departamento de adquisiciones y devolverlo con una respuesta a dicho departamento1157Jefe entrega el analisis de cotizacion con decision final al agente I o II11158113159Agente I o II entrega Orden de Compra al Jefe de adquisiciones11160Jefe de Adquisiciones firma la Orden de Compra (or. y 3 copias)11161Jefe de Adquisiciones lleva orden de Compra al presidente Ejecutivo11162Demora1163Presidente Ejecutivo Firma Orden de Compra (or. y 3 copias)1164Jefe de adquisiciones entrega orden de compra a la secretaria (Or. y 3 copias) con los documentos adjuntados111Compra de Material65Demora1166Secretaria entrega copias de las ordenes de compra al mensajero11167Mensajero entrega copia de ordenes de compra al area de costos11168Mensajero entrega copia de orden de compra al jefe de la Bodega General.11169Secretaria envia copia de orden de compra al proveedor via fax1170Secretaria archiva copia del proveedor y copia del dep. De adquisiciones111171Secretaria adjunta original de orden de compra al tramite de pago (todos los documentos)1111Pago a Proveedores72Agente I o II elabora una solicitud de Pago (or. Y copias)111173Agente entrega solicitud al Jefe de adquisiciones111174El jefe firma la solicitud111175Jefe entrega la solicitud a la secretaria111176Secretaria adjunta la solicitud de pago al tramite de pago111177Demora1178Secretaria entrega el tramite de pago al mensajero11179Mensajero entrega solictud de pago en el tramite de pago en el dep. Financiero a la oficinista111180Oficinista lleva el documento al departamento de contabilidad11181Oficinista entrega el tramite de pago al respectivo contador111182Contador ingresa solicitud de pago al sistema en cts. Por pagar.11183Contador se acerca al Jefe de la seccion de costos con los documentos1111184Contador verifica con el Jefe de seccion de costos que la orden recibida por dicha area coincida con la orden de compra adjunta a la solicitud de pago.111185Contador realiza en el sistema el diario de transaccion (Or. Y copia)11111186Contador entrega original del diario de transaccion y los documentos adjuntos a la oficinista del dep financiero111187Contador archiva la copia del diario de transaccion11188Oficinista entrega a mensajero111189Demora1190Mensajero entreg