curso evaluación del desempeño y mejora continua

Evaluación Efectiva del Desempeño

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REFLEXION INICIAL

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“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender

más, hacer más y ser mejores, eres un líder”.

John Francis "Jack" Welch Jr. nació en Peabody, Massachusetts, el 19 de noviembre de 1935,

empresario y escritor estadounidense.

Fue elegido Ejecutivo del siglo XX. En 1981 se convirtió director general de la empresa GE. Durante

su mandato, los beneficios de la compañía ascendieron a 400,000 millones de dólares, con lo que

ésta se convirtió en una de las empresas más grandes del mundo. Welch es en la actualidad director

de Jack Welch, LLC, compañía que proporciona asesoramiento a empresas.

EVALUACION INICIAL

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PREGUNTA RESPUESTA

1. Mencione su definición personal de

evaluación del desempeño.

2. Si ha llevado a cabo anteriormente

evaluaciones del desempeño, qué le ha sido

complicado o considera que podría mejorar?

3. Ha sido evaluado su desempeño, y si es así,

que efectos en su trabajo han tenido?

MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEÑO?

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Dar ejemplo no es la principal manera de influir sobre los demás; es

la única manera.Albert Einstein.

MEJORA CONTINUA SIN VALORAR EL DESEMPEÑO?

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Requisitos.

La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestión de parte de la DG.

Feedback (retroalimentación) y revisión de los

pasos en cada proceso.

Claridad en la responsabilidad de cada acto

realizado.

Poder para el trabajador.

Forma tangible de realizar las mediciones de los

resultados de cada proceso.

La mejora continua puede llevarse a cabo como

resultado de un escalamiento en los servicios o

como una actividad proactiva por parte de alguien

que lleva a cabo un proceso.

Es muy recomendable que la mejora continua sea

vista como una actividad sostenible en el tiempo y

regular y no como un arreglo rápido frente a un

problema puntual.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED)

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El concepto de evaluación se refiere a la acción y a la consecuencia de evaluar, un

verbo cuya etimología se remonta al francés évaluer y que permite indicar, valorar,

establecer, apreciar o calcular la importancia de una determinada cosa o

asunto.

Es un procedimiento que permite

recoger, comprobar, compartir, ofrecer

y utilizar información obtenida de y

sobre las personas en el trabajo con el

ánimo de mejorar su actuación en él.

Debe ser un proceso sistemático,

proactivo, dinámico, continuo y

objetivo de apreciación del

desempeño, del potencial de

desarrollo del individuo y cómo éste se

verá reflejado en otros factores como

reconocimiento.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO (ED)

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Otros objetivos que puede tener:

Adecuar la persona al cargo.

Definir necesidades de entrenamiento y

capacitación.

Detectar potenciales candidatos para

promociones.

Distribuir incentivos salariales.

Permitir el mejoramiento de las relaciones

empresa – empleado.

Dar a conocer patrones de desempeño.

El objetivo general es perfeccionar a las personas y organizaciones utilizando

información sobre la conducta en el puesto de trabajo y su nivel de desempeño, para

determinar planes de mejora o mantenimiento.

KAORU ISHIKAWA DIAGRAMA DE PEZ

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PRINCIPALES PROBLEMAS EN LA IMPLEMENTACION DE ED

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En la mayoría de ocasiones las ED no son adecuadamente planeadas, y son de

tipo: puramente subjetivo, observaciones intermitentes y mal fundamentadas.

No hay diferencia en el modelo conforme a los niveles organizacionales.

No hay una adecuada preparación y/o capacitación tanto para evaluados como

evaluadores.

No se establecen contribuciones, ni indicadores que permitan juzgar

adecuadamente.

Se hacen con el tiempo encima, únicamente por cumplir un requisito.

No hay una adecuada retroalimentación, ni planes de trabajo derivados del las

entrevistas de ED.

No se establece como sistema de mejora continua.

Prejuicios y/o desconocimiento sobre el uso de los resultados de la evaluación.

COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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Planeación: ¿Qué se hará? Fijar el destino, las metas.

Organización: ¿Con quién se hará y que hará cada quien?

Definir los recursos necesarios.

Integración: ¿Cómo se conseguirán los recursos necesarios?

Dirección: ¿Cómo involucrara y comprometerá al personal?

Comunicación, trabajo en equipo, ejecución.

Control: ¿ Cómo se corregirán las desviaciones para

asegurar que se logre lo planeado ?

Mejora continua

COMO PARTE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

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1) Establecer normas de desempeño.

2) Medir el desempeño actual.

3) Comparar este desempeño con los requisitos.

4) Emprender acciones correctivas cuando sea

necesario.

Mediante la función de control, el administrador mantiene

a la organización en la vía correcta sin permitir que se

desvíe demasiado de sus metas y buscando mejorar.

Según * Robertz L. Katz “distingue tres tipos básicos de

destrezas: técnicas, humanas y conceptuales, que a su

juicio, necesitan todos los administradores.

* Profesor y escritor de la HBR, vicepresidente de Ingersoll-Rand y Federal Mogul.

Control

El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la

organización aseguren la obtención de sus metas. Esta es la función de control

y consta de cuatro elementos:

ETAPAS DEL PROYECTO DE ED

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I. Definir los objetivos del sistema.

II. Definir el personal a evaluar.

III. Seleccionar los factores a evaluar.

IV. Definir el mejor modelo según nivel y objetivo.

V. Diseñar el medio de aplicación más práctico.

VI. Diseñar formatos de evaluación.

VII. Seleccionar y formar evaluadores.

VIII. Entrevista de evaluación.

IX. Sistema de seguimiento.

X. Control del sistema.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO ED

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CONSECUENCIAS DE NO REALIZAR ED

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Las empresas que no llevan a cabo ED pueden padecer los siguientes problemas:

a) No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los

objetivos del área.

b) Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el avance

de las acciones.

c) Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.

d) Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad.

e) Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que promueva la

equidad.

f) El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir errores o

desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de reorientar el

camino.

g) Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar de cara a

los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto impacto de la

entrevista de valoración del desempeño.

h) No se entiende claramente el impacto de los procesos y cadena de valor.

PREGUNTAS A RESOLVER CON LA ED

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Cuando vaya a iniciar con un proceso / sistema de

ED, como evaluador, pregúntese lo siguiente:

a) ¿Cómo se desempeñó el trabajador con

respecto a sus contribuciones funcionales?

b) ¿Cómo se desempeñó frente a los objetivos

específicos establecidos en el plan de

negocios de la empresa?

c) ¿Hasta dónde la persona ha desarrollado las

competencias requeridas en su trabajo?

d) ¿Se ha esforzado por imponer la visión de la

compañía, guiado por principios con

integridad, apertura y énfasis en el cliente?

e) ¿tiene entusiasmo y actitud suficiente para

continuar mejorando individualmente y con el

equipo?

f) ¿en su desempeño tiene visión sistémica de

la cadena de valor?

OBSERVACION IMPORTANTE

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¿Cómo se puede evaluar el desempeño si previamente no

se han definido unos niveles de actuación, si el trabajador

no conoce respecto a cuales parámetros lo van a medir?

LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED

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¿Qué es un objetivo?

Es una descripción específica del resultado final que se debe alcanzar. Establece el

qué – el resultado final que debe alcanzarse- y el cuándo la fecha tope en que debe

lograrse.

Es decir son los resultados específicos mensurables por ser logrados dentro de un

espacio de tiempo fijo.

Características de los objetivos:

Son específicos y cuantificables:

Planteados en términos de qué es lo que se debe alcanzar y cuando; en medida de lo

posible se deben cuantificar; esto es, mencionar explícitamente el valor a alcanzar en

términos de dinero, volumen de ventas, rendimiento sobre inversión, unidades de

producción, etc. Por ejemplo:

LOS OBJETIVOS COMO METRICOS DE ED

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Ambiguo Preciso

Aumentar ventas durante 2003 Aumentar las ventas institucionales en un 8% en la división Globo durante 2003

Cuando la cuantificación no es posible, hay que usar índices cualitativos cuidando evitar declaraciones generales y vagas sobre los resultados que se buscan.:

Ambiguo Preciso

Mejorar la calidad de los empleados de oficina que se contraten durante 2003

Contratar durante 2003 únicamente aquellos solicitantes de puestos de auxiliares contables que demuestren su capacidad mediante experiencia previa y aprobando pruebas prácticas de contabilidad, pruebas de destrezas en manejo de equipo de oficina, y la prueba de conocimientos numéricos.

Los objetivos nunca deben plantearse como actividades sino siempre como resultados finales en la forma siguiente:

Como Actividad Resultado esperado

Celebrar cinco sesiones de adiestramiento, de un día, para cirujanos

Tener tres cirujanos competentes en la práctica de los procedimientos quirúrgicos XYZ para el 1º de septiembre.

EJEMPLO DE PROCESOS E INDICADORES

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Definir con claridad los objetivos del trabajo y con precisión el nivel satisfactorio.

Los objetivos deben reflejar la visión de la empresa, es decir “a donde quiere ir”, además de ir

a la par con la ventaja competitiva.

Descripción /Contribución Subprocesos Meta Objetivo.

Cobranza efectiva.

Recuperar el 95% de la

venta acumulada de su

zona.

<=95% venta acumulada.

Recuperación de clientes.Lograr que 80% de los

clientes AA regresen.

<=80% de clientes AA reportados

en el mes.

Días promedio de cartera.

Mantener una cartera

sana con máximo 28

días.

>= 28 días.

Soluciones a ventas.95% de las reportadas

en bitacora.<=95% de reporte de bitacora.

Procesos Indicadores

Recuperación de cuentas por

cobrar (asegurar el flujo de

efectivo y la correcta atención

de clientes).

EJEMPLO DE UN FORMATO DE ED

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Evaluado/a:

Depto.

Puesto:

Evaluador:

PERIODO:

MACRO PROCESO CONTRIBUCIÓN INDICADOR OBJETIVO META REAL LOGRO % PESO PUNTAJE

Selección de personal Proveer personal a la organizaciónPersonas seleccionadas en Tiempo y

Forma / requisiciónes autorizadasSeleccionar a 10 vendedores 10 7 0.7 15 10.5

Idem idem Idem Reclutar a 20 operadores 20 12 0.6 15 9

Capacitación y

DesarrolloPrograma de Capacitación

Cursos realizados en Ty F / programa

mensualAsegurar la impartición de 5 cursos 5 3 0.6 40 24

Idem Detección de necesidades de capacitación

Planes y programas de capacitación en

ty f / necesidadws de capacitación

mensuales

Realizar DNC a 10 gerentes 10 5 0.5 30 15

TOTAL 100 58.5

SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Evaluación Trimestral

% PROMEDIO DE

CUMPLIMIENTO59%

Nombre y Firma del Empleado

Hoja 1 de ________

DISTORCIONES EN LA ED

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Prejuicios personales:El evaluador se hace a priori una

opinión (estereotipos).

Acontecimientos recientes:El calificador recuerda con mayor

claridad los hechos recientes.

Tendencias de medición central:

Ocurre cuando los evaluadores evitan

las calificaciones muy bajas o muy altas.

Efecto de halo:

Basado en la simpatía o antipatía

que el empleado produce.

Razones subconcientes:Movido por el deseo inconsciente de

agradar o ganar popularidad.

COMO EVITAR LAS DISTORCIONES

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Capacitación:

Explicar fuentes de distorsión,

importancia de la evaluación para la toma

de decisión. Practicar .

Retroalimentación efectiva en 2 vías.

Diseño de métodos y técnicas

apropiadas.

Participación de varios evaluadores.

Validación de las evaluaciones por un

comité.

ENTREVISTA DE ED

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Es la reunión que sostienen supervisor y el trabajador, al menos una vez al

año, para conversar y revisar el trabajo del evaluado, con el objetivo de:

Desarrollar aspectos positivos.

Corregir defectos.

Solucionar problemas.

Mediante compromisos y planes de trabajo conjuntos.

ENTREVISTA DE ED

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Prepare la entrevista (reúna los datos,

prepare al empleado, seleccione el momento

y lugar adecuado).

Evite pensar solo en hechos recientes /

recuerde el nombre completo y de ser posible

aspectos familiares.

Fije las conductas de éxito / exprese sus

motivos de satisfacción.

Trabaje sobre las oportunidades de mejora.

Anime a hablar al evaluado / escuche en

forma activa.

Céntrese en el desempeño y no en la persona

/ no compare.

Sea directo y específico / evite ser detallista y

reiterativo.

Acuerde un plan de acción concreto.

Se consistente y constante en el seguimiento

y la comunicación.

ERRORES COMUNES AL HACER LA ED

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ERRORES COMUNES AL HACER LA ED

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REPORTE / CUADRO DE COMPROMISOS

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Nombre / Evaluado Fecha:

Nombre:

Puesto:

Departamento Fecha próxima seguimiento:

Resultado global de la evaluación Resultado objetivo y tiempo estimado.

Asistentes / Involucrados / Responsables

Factor Actual Meta

Conocimiento del

trabajo5 5

Calidad del

trabajo4 5

Productividad 4 5

Confiabilidad 4 5

RECIBIDO POR: Fecha Nombre Firma

Evaluador / Jefe

Evaluado

Rec. Humanos

Agustin Monroy Acosta

Gerente de ventas.15 de junio de 2013

Comercialización y Marketing. 15 de diciembre de 2013

Puntuación obtenida: 80 puntos.Objetivo:

Tiempo estimado:

85 puntos

6 meses.

Evaluado y evaluador.

Que es para el jefe un BUEN o EXCELENTE cada

concepto a evaluar.


concepto a evaluar.


concepto a evaluar.


concepto a evaluar.

Expectativa Jefe Inmediato / observaciones Compromisos / acuerdos

Que acciones tomará el evaluado para lograr esa calificación meta y

las expectativas del jefe inmediato.







RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADO

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Para las personas que recibiran retroalimentación (los evaluados), estas son algunas

recomendaciones:

1. Escuchar lo que se te dice atentamente, si algo no queda claro pedir que se te

repita o explique, inclusive con ejemplos.

2. Entender lo que se te dice, no prejuzgar, ni estar a la defensiva.

3. No atacar al evaluador.

4. Ante las diferencias hacer propuestas, ofrecer soluciones.

5. Pedir a tu evaluador las expectativas que tiene (muy especificas) para demostrar en

una siguiente evaluación las mejoras correspondientes.

6. Si en algún aspecto no depende de ti el dar un resultado, explicarlo claramente.

Ejm. políticas establecidas, labor de equipo, proveedores, etc.

7. Definir compromisos tuyos y pedir a tu evaluador los de él en cuanto a sus

expectativas (que quede todo muy claro ).

8. Darse la oportunidad de conocerse mejor y encontrar puntos de acuerdo por la

mejora continua.

9. Agradecer los comentarios y el tiempo.

RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR

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Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas

recomendaciones:

1. Describir NO EVALUAR. Si no evalúas, la otra persona no necesita defenderse de ti. Ejm.

Es diferente decir “siempre haces las cosas al aventón”, a decir “ en esta operación de

armado, creo que no revisaste adecuadamente tu check list y fallaste en el 3er y

4to.paso”.

2. Especificar, no ser general. Hablar de hechos concretos. Ejm. “es que eres muy

impuntual”, no es lo mismo que “este mes el día 12 llegaste 10 min tarde, y el martes 19

20 min. después de la hora, me parece extraño y te hace ver como impuntual”.

3. Usar palabras claras y entendibles.

4. Verificar que el receptor haya recibido el mensaje correctamente, pidiéndole que lo repita

( muy necesario ) o de su opinión al respecto. Ejemplo:

Toño, tu desarrollo de procedimientos es muy bueno, sin embargo me parece que haciendo

un esfuerzo mayor por actualizarte en ISO 9000, tendrías mucho mejores resultados. Para

ello, cuentas con todo mi apoyo, busca opciones esta semana y definimos lo más adecuado.

¿Qué opinas?

RECOMENDACIONES PARA EL ENTREVISTADOR

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Para las personas que proporcionarán retroalimentación (evaluadores), estas son algunas

recomendaciones:

5. Verificar con otros miembros del grupo nuestra percepción. No está de más pedir otras

opiniones sobre el evaluado.

6. Tomar en cuenta los 3 aspectos del dar resultados: sabe hacerlo, quiere hacerlo, tiene

con que hacerlo.

7. Promover en todo momento su mejora, sus fuerzas, no solo juzgar. La función principal

de usted es la de DESARROLLAR a su gente, no de frustrarla, ni desmotivarla. De

ejemplos continuamente, aclare, impulse.

8. Definir tus expectativas (para mi lograr una calificación excelente representa estos

esfuerzos específicos, alcanzar estos objetivos, hacer estos cambios, etc.).

9. Escuchar y ENTENDER muy claramente a tu evaluado, manejar la empatía y la

inteligencia emocional.

10. Agradecer el tiempo, interés y compromiso.

EVALUACION DEL DESEMPEÑO 360 GRADOS

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La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una

herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas. Los principales

usos que se da a la evaluación de 360 grados son las siguientes: Medir el Desempeño

del personal. Medir las Competencias. Diseñar Programas de Desarrollo.

La evaluación de 360 grados

pretende dar a los empleados una

perspectiva de su desempeño lo más

adecuada posible, al obtener aportes

desde todos los ángulos: jefes,

compañeros, subordinados, clientes

internos, etc. El propósito es darle al

empleado la retroalimentación

necesaria para tomar las medidas

para mejorar su desempeño, su

comportamiento o ambos, y dar a la

gerencia la información necesaria

para tomar decisiones en el futuro.

EJEMPLO REPORTE ED 360 GRADOS

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RESUMEN Autoeval Superiores Iguales Inferiores Otros

COMUNICACIÓN 87 80 67 67 60

LIDERAZGO 87 100 83 67 83

MOTIVACION 87 67 67 67 67

SEGURIDAD, ORDEN Y LIMPIEZA 87 93 67 67 100

CAPACITACION Y DESARROLLO 100 67 67 67 67

ACTITUD Y COLABORACION 87 83 67 67 67

SOLUCION DE PROBLEMAS 87 67 87 67 67

AMBIENTE DE TRABAJO 80 67 100 100 67

CAPACIDAD PERSONAL 80 83 80 87 67

COSTOS Y PRODUCTIVIDAD 60 67 67 67 67

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Muchas gracias por su atención, quedamos a sus órdenes:


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