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Curso de actualizacin en Ingeniera de Calidad I.I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009 1

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I.A Lean Sigma y metas organizacionales 1. Valor y fundamentos de Seis Sigma 2. Historia de la mejora continua 3. Valor y fundamentos de Lean 4. Beneficios de Lean Sigma 5. Procesos y sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma 2

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I. VALOR Y FUNDAMENTOS DE SEIS SIGMA 3

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Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocndose a los resultados que son de importancia crtica para el cliente Es una estrategia de gestin que usa herramientas estadsticas y mtodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 4

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Integracin de Lean y Sigma 5 TpicoSeis SigmaLean MejoraReducir la variacinReducir el Muda JustificacinSeis Sigma (3.4 DPMO) Rapidez (velocidad) Fuente de ahorrosCosto de no calidadCostos de operacin Curva de aprendizaje LargaCorta Seleccin de proyectos Varios enfoquesMapeo de la cadena de valor (VSM) ImpulsorDatosDemanda ComplejidadAltaModerada

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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Lean para: Eliminar desperdicios o Muda Incrementar velocidad Minimizar inventarios Simplificar procesos Mejorar flujos Hacer procesos a prueba de error 6

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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para: Problemas de calidad Variacin excesiva Problemas complejos Identificar causas raz difciles Cuando hay muchas consideraciones tcnicas 7

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Aplicacin de Lean y Seis Sigma Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso 8

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Fases de Lean y Seis Sigma Definicin Contrato de proyecto Medicin Coleccin de informacin Y, Xs Anlisis Causas potenciales y raz Mejora Planes de accin y su validacin Control Mantener la solucin 9

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Herramientas de Lean Seis Sigma 10 DefinicinMedicinAnlisisMejoraControl Mapa de la cadena de valor (VSM) Matrices de priorizacin Anlisis de regresin DOECEP Contrato de Proy. (Charter) Establecer el problema Estudios de Capacidad de equipos de medicin (MSA) 5 - porqusEventos KaizenControles visuales Voz del clienteEstudios de capacidad Diagrama de causa efecto TOCPlanes de control Planes de comunicacin FilmacinAnlisis de causa raz Sistemas de jalar TPM Problemas con CTQs Estudio de tiempos ANOVASMED/SUDTrabajo estndar Resultados del negocio SIPOCAnlisis Multivari 5Ss o 6SsProcedimientos e instrucciones de trabajo BenchmarkingColeccin de datos Pruebas de hiptesis Mejora del flujo de trabajo Requerimientos de capacitacin

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Antecedentes de Seis Sigma 1981 Motorola Bob Gavin mej. 10 veces 5 aos 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna 1987 Motorola Iniciativa Seis Sigma 1988 Motorola Gana premio Malcolm Baldridge 1990s Seis Sigma se expande a otras org. Mikel Harry funda Six Sigma Academy 11

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Distribucin de la variacin 12

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Distribucin normal estndar 13

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Distribucin normal 14 Z = x -

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Distribucin normal 15

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Definiciones Definicin de Sigma Sigma es un trmino estadstico que se refiere a la desviacin estndar de un proceso en relacin con la media. En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 . 16

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17 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 reas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y LSE 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5 X = Media LSE Lmite Superior de Especificacin

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18 +4 +5 +6 +1 +2 +3 -2 -1 -4 -3 -6 -5 0 Definicin estadstica de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Lmite Superior de especificacin LIE - Lmite inferior de especificacin 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

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Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificacin por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE PPM. lt Cpk Z.lt Z.st 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17308,5380.5 2.0 0.5066,8071.5 3.0 0.836,2102.5 4.0 1.001,3503.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33324.0 5.5 1.503.44.5 6.0 1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

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Las fases DMAIC de Seis Sigma 20

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Las fases RDMAICSI Reconocer: la situacin real del negocio Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeacin estratgica 21

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Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir : Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseo Disear: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseo 22

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Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participacin de mercado Reduccin de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfaccin del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales 23

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Razones por las que funciona SS Resultados en las utilidades Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses Medicin del xito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Mtodos estadsticos utilizados adecuados 24

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Infraestructura de apoyo a SS Champion Sponsor Master Black Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts 25

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Organizacin para Seis Sigma 26

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MtodoAplicaciones QC Story Ruta de la calidadProblemas sencillos crnicos en general, las 7 Hs Seis Sigma DMAICProblemas complejos, crnicos Mtodos estadsticos mtodos lean Seis Sigma- TransaccionalProblemas complejos crnicos de servicios o administrativos DFSS Diseo para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseos Lean Seis SigmaProblemas con Muda y desperdicios 28

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I.2 HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA 29

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Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma 30 GuruContribucin Philip B. CrosbyInvolucramiento de la direccin (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propsito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestin e ID Kaoru IshikawaDiagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operacin Joseph JuranID, triloga de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadstica para mejora

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Gurs de la calidad que han influido en Seis Sigma 31 GuruContribucin Genichi TaguchiFuncin de prdida, relacin seal a ruido, Diseos de experimentos, diseos robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos Bill Smith (1929- 1993) Padre de Seis Sigma Gte. Aseg. Calidad Motorola - Radios mviles, sugiri mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con filtros lgicos con herr. de cada fase Mikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma) QE y RE Motorola impl. Solucin de problemas con Mtodo Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994 Forrest Breyfogle III Texto completo Seis Sigma Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultora y Capacitacin en Seis Sigma

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Gurs de la calidad 32 Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&qhttp://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008

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Gurs de la calidad y Seis Sigma 33 Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&qhttp://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008

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I.3 VALOR Y FUNDAMENTOS DE LEAN 34

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Definicin de Lean Mtodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a travs de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfaccin y lealtad del cliente. 35 Mfra. Lean es trmino acuado despus del estudio de 5 aos del MIT en la industria automotrz en 1991

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La organizacin Lean En Produccin y manufactura Eliminacin de muda En servicios Todos los sistemas contienen desperdicio 36

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Pioneros de Lean PioneroContribucin Frederick Taylor Escribi los Principios de la administracin cientfica. Divide el trabajo en componentes. Mejor mtodo para maximizar la produccin Henry FordConocido como el padre de la produccin masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi ToyodaConocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inici la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro ToyodaContinu con el trabajo de su padre Sakichi. Promovi los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC

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Pioneros de Lean PioneroContribucin Eiji ToyodaPrimo del anterior. Desarroll un laboratorio de investigacin automotriz. Contrat gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi OhnoCreo el sistema de produccin de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visin de eliminar el desperdicio. Shigeo ShingoDesarroll el sistema SMED. Apoy el desarrollo de otros elementos de TPS James Womack (1990) y Daniel Jones Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el trmino de Manufactura Lean en 1990 con las prcticas de manufactura de Toyota para reducir muda

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Pioneros de Lean 39 http://images.google.com.mx/images?gbv =2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu scar+im%C3%A1genes 28/12/2008

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Pioneros de Lean 15 months ago: To go with French story "Japon- Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008

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Pioneros de Lean 41 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

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Taiichi Ohno 42 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes

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Shigeo Shingo 43 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q =Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008

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James Womack 44 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es& q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18 28/12/2008

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Productivity Inc. 45 http://www.productivity.com.mx/ 28/12/2008

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Lean en 3 actividades clave Lanzamiento de nuevos productos Gestin de informacin Transformacin o Manufactura 46

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Actividades sin valor agregado (Muda) Sobreproduccin Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios 47

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Mtodos Lean Equipos Kaizen Mapa cadena valor(VSM) Orden y Limpieza - 5Ss Administracin visual Preparaciones y ajustes rpidos SMED Mantenimiento productivo total TPM Trabajo estandarizado Calidad cero defectos Poka Yokes Celdas de manufactura con Kanban Empleados multihabilidades Gestin de restricciones 48

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I.4 BENEFICIOS DE LEAN SIGMA 49

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Fuentes de reduccin de costos Tiempos muertos reducidos Tiempos de respuesta ms cortos Menor manejo de materiales Menor espacio y rea de almacn Menores actividades de servicio al cliente Por menor inventario 50

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Lean complemento de Seis Sigma TpicoSeis SigmaLean MejoraReducir variacinReducir desperdicio o muda JustificacinSeis sigma (3.4 dpmo) Rapidez (velocidad) Ahorros principalesCostos de calidad Costos de operacin Curva de aprendizaje LargaCorta Seleccin de proyectos Varios enfoquesMapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) Duracin de proyectos 2 6 meses1 semana a 3 meses ImpulsorDatosDemanda ComplejidadAltaModerada 51

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Lean Sigma Lean sigma es una metodologa que maximiza el valor para los accionistas a travs de la rpida tasa de mejora en la satisfaccin del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusin se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadstico Seis Sigma no puede slo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido. 52

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Las fases DMAIC de Lean Sigma 53 Medicin Definicin Mejora Control Anlisis

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Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas Y a ser mejoradas Medir: Recoleccin de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora 54 http://www.insyte- consulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProc essesandSolveProblems

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Mtrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qu tan rpido) Es la comparacin de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin) Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 55

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I.5 PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS 56

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Esquema de proceso intrafuncional 57

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Esquema de proceso 58

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Esquema de proceso 59

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I.6 APLICACIONES DE LEAN SIGMA 60 http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotriz- fueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca http://decalle.wordpress.com /category/renault/

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Aplicaciones de Lean Sigma Crear la lnea base de desempeo Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR Seleccionar los proyectos con mayor NPV o TIR Trabajar solo en proyectos de alto impacto 61 http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812,00.html

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Diseo para Seis Sigma Despliegue de la funcin de calidad QFD Solucin creativa de problemas TRIZ Diseo robusto de productos - Taguchi 62