cultura organizacional para la calidad total

ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN ADMINISTRACIÓN153

ResumenEl presente artículo trata sobre la Cultura

Organizacional que se requiere para consolidar la calidad totalen las organizaciones productoras de bienes y servicios. Elobjetivo general de la investigación fue identificar y describir,las especificidades y particularidades de la cultura de las or-ganizaciones estudiadas y su relación con la Calidad Total.

La metodología utilizada para la recolección de la in-formación fue el método de análisis de contenido de docu-mentos y tratamiento de la información. Se trabajó con unamuestra de 50 empresas de las cuales se tiene información.Para el análisis de dicha información se adoptó la perspectivade los cuatro componentes del Rombo Filosófico (prácticas,criterios de validez, valores fundamentales y principios fun-dadores), y los tres Modos de Ser (mítico, sistemático, prag-mático) propuestos por Renée Bédard (1995, 2000, 2002) yun cuarto modo de ser, el relacional propuesto por AlainChanlat (1995).

Para la realización de la investigación se elaboraron doscuerpos conceptuales: uno sobre cultura organizacional y otrosobre calidad total.

Los aspectos culturales que permiten la consolidaciónde la calidad total en las organizaciones son abordados con-siderando los aspectos filogenéticos y ontogenéticos del hom-bre, el concepto de antropología cultural, de cultura, la cul-tura organizacional, la cultura corporativa, y finalmente elmodelo deDiagnosticoCultural elaborado por Zapata (2004).

Respecto a la Calidad Total, se abordan los anteceden-tes de la calidad total, la evolución histórica, los principalesenfoques teóricos planteado por los diferentes autores, lastécnicas mas relevantes utilizadas para la calidad total, elmanual de calidad, los procedimientos y la documentaciónoperativa; igualmente, la planificación estratégica y desplie-gue de la calidad, el diseño y planificación de la calidad, el«desarrollo funcional de la calidad» qfd (quality functiondeployment), beneficios de un sistema de calidad, ventajas ydesventajas de incorporar en las empresas la calidad total yla competitividad y finalmente se presenta un breve análisisde la calidad total en Colombia.

Los resultados de la investigación evidencian las prin-cipales y más relevantes veinticinco prácticas, quince crite-

rios de validez, veintiséis valores fundamentales y dieciséisprincipios fundadores presentes en las organizaciones que,según la naturaleza de las mismas, su objeto social y su admi-nistración, contribuyen o no contribuyen a la calidad total enlas organizaciones o deberían existir para avanzar en la cali-dad total y mejorar la cultura organizacional en pro de lacalidad. La presentación de los resultados da una definiciónde la respectiva dimensión filosófica, seguida de la explica-ción de cada elemento encontrado en las organizaciones,mostrando a su vez los respectivos ejemplos dados por lasempresas estudiadas, clasificados según los modos de serpropuestos por Bédard (1995, 2000, 2002) y Chanlat (1995).

A manera de conclusión se señala que las cuatro di-mensiones, como lo plantea Renée Bédard, están íntimamen-te articuladas y son convergentes. Cada instancia está condi-cionada por la presencia de las otras. La interacción dialécti-ca de las cuatro partes produce una práctica armoniosa, mien-tras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan di-ficultades de funcionamiento.

Cultura Organizacional

Hablar de cultura necesariamente remite al ser huma-no y el estudio de este debe ser abordado siguiendo unaperspectiva dual: por un lado el punto de vista de la filogénesisy por el otro el punto de vista de la ontogénesis: La filogénesis(o filogenia) comprende el estudio de la formación y de laevolución de las especies animales y vegetales con miras aestablecer el conjunto de relaciones que existen entre ellas.Hablar del estudio del hombre desde el punto de vista de lafilogénesis, exige que nos interroguemos sobre el problemadel origen del hombre y que identifiquemos cuáles han sidolas grandes etapas de la evolución del mundo viviente y lascondiciones que han facilitado la aparición y el desarrollo dela especie humana. Mientras que la ontogénesis (ontogenia)comprende el estudio del desarrollo del individuo desde elóvulo fecundado hasta el estado adulto. De esta manera elconocimiento de los elementos esenciales de la embriologíay del desarrollo neurobiológico del niño permiten estable-cer un vínculo entre la filogénesis y la ontogénesis, conoci-miento indispensable para el estudio de las dimensionessicológicas y sociales.

En la perspectiva propuesta, un dirigente, un gerente,

Cultura organizacional para la calidad totalPor: Álvaro ZAPATA DOMÍNGUEZ, Ph.D.1 -Liliana Andrea PRIMERO CEBALLOS2 - Bianney ARIAS QUEJADA3

1 Profesor Titular de la Facultad de Ciencias de la Administración de la Universidad del Valle.2 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Humanismo y Gestión.3 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigación Grupo Gestión y Políticas Públicas.


un administrador, es una persona que sabe manejar el «buengobierno de las personas» a la altura del grado de elabora-ción logrado para la «buena administración de las cosas».Comprender lo anterior implica que, en tal perspectiva, hayque tener una buena idea de lo que es un ser humano. Esnecesario entonces, dotar al administrador de una idea lamás fiel posible de lo que constituye la especificidad del hom-bre.

La reflexión sobre la cultura organizacional se inició enel anonimato absoluto, hace más de cuarenta años, por in-vestigadores tales como Elliot Jaques, Erving Goffman,Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectoscomo los valores y el estilo de dirección; sin embargo, eltema se encuentra en primer plano hoy en día en razón a surelación con los problemas sociales, culturales,organizacionales e individuales, lo que ha permitido que elconcepto adquiera mayor autonomía y sea estudiado conrigurosidad (Amado, 1986).

La perspectiva cultural de las organizaciones se afianzaen los años 70, cuando el concepto de empresa adquieremayor complejidad. Así de una concepción de empresa ba-sada estrictamente en criterios económicos, se reconoce enlos 70�s que la empresa es, también, una entidad social, porlo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia su per-sonal y hacia su entorno, a la vez que se hace más claro quela cotidianeidad de las empresas tienen la complejidad pro-pia de los fenómenos sociales (Thevenet, 1992).

Dos paradigmas dominan el campo de la culturaorganizacional. El paradigma funcionalista de la �CorporateCulture� y el paradigma humanista radical. El discurso de la�cultura corporativa� se sitúa en toda una tradición de me-dios y de fórmulas ideológicas empleadas por los dirigentespara garantizar que las acciones de los miembros de la em-presa tienden a servir a los objetivos de la empresa. La cultu-ra se convierte claramente en un elemento en los procesosde demarcación y control que se practican en las organiza-ciones.

Desde la perspectiva humanista-radical, la cultura esconsiderada en su contexto global, incluyendo la sociedad, yel análisis se hace en profundidad mediante la comprensiónde los esquemas de significación subyacentes en lasinteracciones de los individuos al interior de la organización.La cultura aparece como una realidad heterogénea y dife-renciada; además, los seguidores de la perspectiva humanis-ta-radical utilizan una perspectiva histórica que permite in-sistir sobre el contexto en el que se efectúa el desarrollo dela cultura organizacional; en este sentido, la emergencia desubculturas puede provenir de las bases de la sociedad, delas estructuras culturales de los miembros y del funciona-miento y la organización misma de la empresa.

A partir de Honoré (1985), Boyer y Equilbey (1986),Vermont-Gaud (1986), Bédard (1995, 2000, 2002), Chanlat(1985, 1995), Vallée (1985), Dumézil (1985), Aktouf (1990),Aktouf et Chrétien (1987), Allaire et Firsirotu (1984),Thevenet (1986), entre otros, Zapata (2004) ha elaboradoun modelo de análisis de la cultura organizacional, el cualsegún el autor, permite un análisis de la cultura de una orga-nización teniendo presente las diferentes dimensiones quela determinan o establecen. Considera con Aktouf (1990),que la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinariode casi todo aquello que constituye la vida en común en losgrupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general alo particular y está dividido en grandes dimensiones: la di-mensión histórica y social de la cultura; los grandes conjun-tos simbólicos en la organización, las subculturas y los ele-mentos de la cultura relacionados con la gestión empresa-rial.

Producto de una amplia y detallada revisión bibliográ-fica sobre el tema y de la realización de varias investigacio-nes de campo en empresas colombianas, Zapata (2004) plan-tea el siguiente modelo que comprende doce dimensiones:

La Historia. La historia se refiere al desarrollo en eltranscurrir de la vida en común de las personas. Permite com-prender la evolución del contexto social en el que sé efectúael desarrollo de la cultura organizacional. Mitos de Funda-ción y sus legados. Los héroes que los miembros de la orga-nización identifican, así como las etapas históricas y la evolu-ción de las estrategias y estructuras.

La sociedad. Es lo que se denomina la cultura exter-na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo yla organización. Involucra el análisis de variables selecciona-das de los entornos generales que inciden sobre la culturaorganizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local.

El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comu-nicación, signos y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirec-to. Lenguaje de los directivos y de los obreros.

Proyecto de empresa: misión, visión, credoorganizacional, principios, valores.

El sistema de producción de bienes materiales.Hace referencia a la economía, a la producción, la creación yel intercambio de bienes y mercancías, las técnicas, las cien-cias. Permite comprender las condiciones materiales de vidade las personas en la sociedad en general y en la organiza-ción en particular. Incluye la descripción de la actividad de laempresa, su función técnica, sus productos y subproductos.

El sistema de producción de bienes inmateriales.Involucra aspectos como los símbolos, las representacionesmentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias,


la brujería, las relaciones político-ideológicas, entre otrosaspectos.

El sistema de producción de bienes sociales. Com-prende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias,las normas, los valores y en general todos los aspectos rela-cionados con la seguridad y la protección. Incluye, por lotanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, formas de con-trol social, comportamientos y conductas sociales, valores yprincipios comunes a las personas (diferentes a los corpora-tivos), grupos de referencia, informales, deportivos, musica-les y hábitos.

Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles quepermitenmoldear los individuos a la imagen consideradamásconveniente para la organización. Comprende dimensionestales como la distancia jerárquica, el clima organizacional, lasdualidades individual / colectivo, universal / particular, mas-culino / femenino, específico / difuso, el pasado, el presentey el futuro.

Liderazgo. Rol y función de los dirigentes en relacióncon la cultura organizacional. Implica conocer los Modos deSer de las personas en cargos de dirección. Sus estilos dedirección y liderazgo: míticos, sistemáticos, pragmáticos,relacionales. Sus tipos de dominación: carismáticos, tradicio-nales, legales. Su manera de gobernar a las personas: demo-cráticos, tecnocráticos, autocráticos, burocráticos.

Subculturas. ¿Es la cultura de la organización homo-génea o por el contrario existen subculturas que pertenez-can a grupos profesionales, áreas de gestión, estatus social,ideologías políticas o creencias religiosas? La subculturas pro-fesionales corresponden a los grupos sociales organizadosalrededor de las profesiones. Las subculturas funcionalescorresponden a los grupos sociales organizados alrededorde las áreas funcionales. Las subculturas de clase social co-rresponden a la filiación de clase social de los miembros de laorganización. Las subculturas políticas e ideológicas corres-ponden a la agrupación de los miembros de una organiza-ción alrededor de ideologías políticas y de pertenencia a gru-pos, movimientos y partidos políticos. Las subculturas queprivilegian valores de lo público o de lo privado. Lassubculturas por niveles de jerarquía existentes en la estruc-tura de la pirámide organizacional. Las subculturas étnicas yde raza, según el origen de las personas. Las subculturas porcredos y religiones, de acuerdo a las creencias de las perso-nas. Las subculturas provenientes del sector de actividadeconómica de la organización. Las subculturas por proce-dencia geográfica local, regional o nacional de los miembrosde la organización.

La identidad. Constituye el aspecto central de la cul-tura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad:las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los

demás, nuestra relación con la naturaleza y nuestra relacióncon la trascendencia. Su consideración implica mirar la iden-tidad, global, nacional, regional, local e individual.

El Poder. Identificar los intereses individuales,interpersonales y de grupos que generan conflictos de inte-reses. Comprender los mecanismos sutiles de solución delos mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo delas relaciones de subordinación. ¿Cuáles son las fuentes depoder en la organización?

Calidad Total

El desarrollo de la calidad ha sido más o menos conti-nuo durante el último siglo y no es atribuible solamente aunas pocas personas sino a la práctica de las estrategias dedirección a través de los años, tendientes a satisfacer las ne-cesidades y tendencias de los consumidores. Para ello, des-cribiremos cada una de las etapas, el concepto que se teníade la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.

Los personajes visionarios del siglo XIX fueron quie-nes involucraron los conceptos de inspección de los proce-sos atribuyéndole los problemas de la calidad a factores ge-nerados por la falta de uniformidad del producto. Taylor(1.856 � 1.915) enfatizó sobre cómo �eliminar el fantasmadel desperdicio� enfocándose principalmente en la tarea, sumétodo es el de la administración por especialistas; y H. Fayol(1.841 � 1925) hizo énfasis en la estructura de la organiza-ción, desde un punto de vista anatómico y universal buscan-do la eficiencia en todas las partes involucradas.

En una segunda era Walter Shewhart (años 30�s) cen-tró su atención sobre el control estadístico de los procesos;entendía la calidad como un problema de variación el cualpodría ser controlado y prevenido mediante la eliminación atiempo de las causas que lo provocan.

En la tercera era aparecen personajes connotados den-tro de la ciencia de la administración actual como EdwardDeming �la calidad no es un lujo� y Kaoru Ishikawa (es nece-sario involucrar a todas las divisiones de la empresa en elcontrol de calidad), así comoGarvin (1.988), Philip B. Crosby(1.979). Joseph M. Juran define la calidad en función del usoque le dará el consumidor. Analiza la contribución de la cali-dad en la reducción de costos y la mejora de los estándares.Considera el control de calidad como un instrumento de lagerencia.

La cuarta era centra su atención en la Administraciónde la Calidad. Se inicia en los años 90�s y en ella participanademás de los autores mencionados anteriormente, ArmandJ. Feigenbaum yGenichi Taguchi quienes consideran que parala calidad es de mayor importancia el mercado y las necesi-dades del consumidor, reconociendo el efecto estratégico


de la misma como una oportunidad de competitividad.

También aparece el sistema de calidad Kaizen, que bienpodría tenerse como estandarte de la gestión de la calidadcentrada en las personas al relevar la importancia del creci-miento de éstas como un producto de la política administra-tiva de mejoramiento continuo. Hacer este recorrido per-mite tener una visión general del desarrollo de la calidad to-tal como concepto, como filosofía, como estrategia, comomodelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.

También nos ayuda a comprender de dónde provienela necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto oservicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a lasociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda laorganización en la consecución de este fin. La calidad no seha convertido únicamente en uno de los requisitos esencia-les del producto sino que en la actualidad es un factor estra-tégico clave del que dependen la mayor parte de las organi-zaciones, no sólo para mantener su posición en el mercadosino incluso para asegurar su supervivencia.

Diversos autores pertenecientes a las principales Es-cuelas de la Gerencia de Calidad han trabajado y aportado ala calidad total entre ellos se encuentran:

· EDWARDS DEMING: Se le recuerda por sus catorcepuntos, el ciclo de Deming y sus «enfermedades mortales».Deming sugiere que la gestión occidental sufre de una seriede enfermedades mortales que conspiran contra el eficazdesarrollo de las prácticas de dirección. Deming es el crea-dor de la filosofía de la calidad basado en las técnicas estadís-ticas.

· JOSEPH M. JURAN: Plantea que solo el cliente pue-de determinar la calidad del producto o servicio. Juran divi-dió los costos de calidad en cuatro categorías: costos pre-ventivos, costos de apreciación, costos por fallas internas ycostos por fallas externas. Juran enseña la aplicación de lastécnicas en el control de la calidad.

· GARVIN: Ha desarrollado muchas contribuciones ala teoría de la gestión de calidad como las ocho dimensionesde la calidad. Estas son: actuación, fiabilidad, conformidad,durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. También in-trodujo la noción de las cinco bases de la calidad: trascen-dencia, producto, usuario, fabricación y valor.

· PHILLIP B. CROSBY: Desarrolló los cinco absolutos dela calidad: 1) Conformidad con las necesidades. 2) No existealgo que se pueda llamar problema de calidad, sólo hay proble-mas de ingeniería, de fabricación, de mano de obra, entre otrosque ocasionan baja calidad. 3) Es siempre más barato hacerbien el trabajo desde la primera vez. 4) La única medida deactuación es el costo de la calidad. 5) La única actuación estándares la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: «con-formidad con las necesidades y la calidad es libre». Crosbyaplica las técnicas de calidad mediante la gestión de calidad en

las empresas norteamericanas.· KAURO ISHIKAWA: Conocido por su contribución a la

gestión de la calidad a través del control estadístico, eldiagrama de Ishikawa conocido como espina de pesca-do y el empleo de las siete antiguas herramientas de lacalidad. Desarrolló el uso de técnicas de resolución deproblemas y los círculos de calidad. Ishikawa está másorientado a las personas que a la estadística. Su objetivoes involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y nosólo a la dirección.

· ARMAND V. FEIGENBAUM: Originó el ciclo industrial,el desarrollo de un producto desde el concepto hasta susalida al mercado y más allá. Trajo la idea de que los re-chazos disminuían la capacidad real de una planta debi-do a las repeticiones de los trabajos por no hacerlo biendesde el principio.

· GENICHI TAGUCHI: Su principal contribución se re-fiere a la eficacia de la calidad de diseño. Desarrolla lafunción de pérdida y favorece positivamente la prácticamás proactiva del control de calidad fuera de línea a tra-vés de un diseño y un desarrollo eficaz.

La calidad total se entiende como el conjunto de ca-racterísticas de un producto que satisfacen las necesidadesde los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el pro-ducto. La calidad total no sólo debe referirse al producto oservicio en sí, sino que debe entenderse como la mejorapermanente, incluyendo los aspectos humanos,organizacionales y gerenciales.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una con-cepción global que fomenta la mejora continua en la organi-zación y la involucración de todos sus miembros, centrándo-se en la satisfacción tanto del cliente interno como del exter-no.

Es importante que las organizaciones utilicen eimplementen técnicas estadísticas en todas las etapas de pro-ducción, mantenimiento y servicio, dirigidos hacia una satis-facción económica de la demanda. En este caso, Demingconsidera el control estadístico de la calidad (CEC) como unsistema de aplicación que comprende todos los aspectoscuantitativos formales de planeación, compra, servicio, pro-ducción, mercadeo y rediseño del producto, por lo tanto el(CEC) debe ser visto como un sistema. Otras técnicas deamplio uso son el histograma, el diagrama de dispersión, lasmedidas de tendencia central (la Media), las medidas de dis-persión o variabilidad (desviación estándar, el rango) y otrascomo la estratificación.

Las normas ISO 9000 han sido diseñadas para garanti-zar el aseguramiento de la calidad en diversos tipos de orga-nizaciones. En la actualidad son utilizadas pormás de 400.000empresas en el mundo y existen más de 12.500 normas téc-nicas. Estas normas son un punto de calidad instituido por la


International Estándar Organization. Estas normas formalesde calidad se han establecido como línea de base para el di-seño de productos y certificación de que estos satisfacen ta-les normas.

Por su parte, los empresarios Colombianos han entra-do en el esquema de la aplicación del sistema de gestión dela calidad siendo liderados en éste proceso por la Corpora-ción Calidad, con el propósito de obtener la certificaciónISO, que aunque no tiene en cuenta todos los aspectos delenfoque de la � Calidad Total �, si pretende que el sectorempresarial mejore sus procesos y prácticas de manufacturapara que puedan competir con éxito en los mercados nacio-nales e internacionales ofreciendo productos y servicios decalidad a su mercado objetivo.

En Colombia contar con un certificado de calidad esrequisito indispensable para competir en la economía globaly poder ganar en productividad y mercados. Existen en Co-lombia un gran número de pequeñas y medianas empresas yel objetivo es que se transformen en unidades ágiles, dinámi-cas, en las cuales el limitado tamaño no sea obstáculo algunopara crecer y lograr una mayor competitividad.

Esquemas Integradorespropuestos por Renée

Bédard

En su trabajo los fundamentos filosóficos delManagement4 , Renée Bédard (1995) señala que �las tensio-nes, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, inclusolos fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prác-ticas; pero éstas últimas contienen dos dimensiones ocultas: laidea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero ysu jerarquía personal de valores�

Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones elladescubrió �que la clave se encontraba no en la ciencia sinoen la filosofía, en particular en la praxeología, la epistemolo-gía, y la axiología�. Sus fundamentos y aquello que los une,dice Bédard, �es la rama más clásica de la filosofía, aquellaque se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad,es decir, la ontología�. Para salir de los enfoques tradiciona-les Bédard (1995) propone tres esquemas integradores:

El análisis de las cuatro dimensiones filosóficas:praxeología, epistemología, axiología y ontología, que dan ori-gen a lo que ella denomina el �rombo�, que las integra en unsolo esquema. El análisis se efectúa desde el punto de vista delas propias praxis, de los criterios de validez, de los valores, delos preceptos y de las creencias subyacentes en la mente de los

dirigentes y de los principios e hipótesis fundamentales que losorientan en sus relaciones.

Los cuatro Modos de Ser: mítico, sistemático, prag-mático y relacional. Los Modos de Ser se presentan segúncada una de las dimensiones filosóficas planteadas en el rom-bo propuesto por Bédard (1995).

La trilogía administrativa, inspirada en los trabajos deGeorges Dumézil sobre la �ideología de las tres funciones�que da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de laproducción y la creación, el nivel de la seguridad y la protec-ción y el nivel de la gobernabilidad y la identidad. Según elmodelo de explicación trifuncional, toda sociedad, toda or-ganización, reparten el conjunto de las responsabilidades queellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en estos tresdominios distintos y jerarquizados.

Resultados

Los resultados evidencian las principales y más rele-vantes veinticinco prácticas, quince criterios de validez, vein-tiséis valores fundamentales y dieciséis principios fundado-res presentes en las organizaciones que, según la naturalezade la organización, su objeto social y su administración, con-tribuyen o no contribuyen a la calidad total en las organiza-ciones o deberían existir para avanzar en la calidad total ymejorar la cultura organizacional en pro de la calidad. A con-tinuación se presentan los principales hallazgos.

Prácticas

En la gestión como en cualquier actividad humana, loque puede ser observado y captado por el espíritu es, enprimer lugar, la manera como una persona de experiencia seconduce concretamente en el ejercicio de su actividad. Estonos remite a la praxeología (prácticas) que, en el esquemapropuesto por Bédard (1995), comprende la conducta y laacción, la creación, la producción y la fabricación de una obra,un bien o un servicio, así como el conjunto de los elementosque intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habi-lidades, el objeto a crear, la herramienta, la técnica y los pro-cedimientos). La investigación arrojó 25 principales prácti-cas utilizadas y manejadas por las empresas estudiadas, lascuales dependiendo de la naturaleza de la organización, suobjeto social y su administración contribuyen o no a la cali-dad total en las organizaciones y, en muchas otras se plan-tean prácticas que deberían existir en la organización paraavanzar hacia la calidad total y mejorar la culturaorganizacional en pro de la calidad. De esta misma manera,cada práctica encontrada se ubica en un determinado modoSer, dependiendo de la función que cumple en la organiza-

4 Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montréal, HEC, Thèse de Doctorat en Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.


ción, ya sea sistemática, pragmática, mítica o relacional.

Por lo tanto, teniendo en cuenta el orden de frecuen-cia, las principales prácticas encontradas en las empresas es-tudiadas son: 1) prácticas de formación y capacitaciones; 2)bienestar laboral; 3) enfoque de servicio al cliente; 4)planeación; 5) toma de decisiones; 6) comunicacionesorganizacionales; 7) manual de la calidad y manual de proce-dimientos; 8) gestión participativa (buzón de sugerencias);9) equipo de trabajo; 10) liderazgo y Empowerment; 11)comités y reuniones; 12) reclutamiento, selección, contrata-ción y entrenamiento del personal; 13) mejoramiento conti-nuo; 14) mediciones y control estadístico de calidad; 15) ro-tación del personal; 16) manejo de proveedores (compra de

insumos); 17) mantenimiento de equipos y maquinaria; 18)políticas; 19) aseguramiento de la calidad (auditorias de lacalidad); 20) acciones correctivas; 21) estructura jerarquicay cadena de mando; 22) evaluacion de desempeño; 23) par-ticipación, compromiso y reconocimiento; 24) resistencia alcambio y 25) circulos de calidad.

En el cuadro I que aparece en la pagína siguiente sepresentan las principales prácticas encontradas, acompaña-da de expresiones obtenidas en las organizaciones estudia-das, que reflejan cada uno de los modos de ser. Como unode los objetivos principales de la presente investigación esavanzar hacia la comprensión de aquellos elementos quepermiten consolidar la calidad total, los ejemplos que se pre-sentan van en este sentido.


Los resultados permiten analizar que muchas de estasprácticas se direccionan en mayor medida hacia prácticasadministrativas, de liderazgo, gestión participativa, enfoquehacia el cliente, comunicaciones organizacionales, de tomade decisiones y en general de formas y medios que permi-tían el mejoramiento de las relaciones interpersonales entrelos miembros de la organización y sus clientes externos, fac-tores importantes en la gestión de la calidad total; como tam-bién se encontraron prácticas que se enfocaban en las he-rramientas utilizadas por las organizaciones para implementar,mejorar y darle seguimiento a los procesos de calidad total,como lo son el control estadístico, manuales de calidad y deprocedimientos, las auditorias, manejo de proveedores, nor-mas de calidad, evaluaciones de desempeño, entre otras.

Cada una de estas prácticas es analizada por separado,y la particularidad que se encontró en cada una de ellas, esque cada organización la desarrolla de manera independien-te y bajo una estilo de dirección particular ya sea bajo latipología de los modos de ser mítico, sistemático, pragmáti-co o relacional. Dichos modos de ser le proporcionaban acada práctica un desarrollo y unas características diferentesque hacen única a cada organización.

De esta forma, el modo de pensar de una organizaciónacerca de las cosas, las personas y la propio a organización, esun factor crítico para el mejoramiento de la calidad, la produc-tividad y la integración del personal.

La esencia de la práctica organizacional es por lo tan-to, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer segui-miento, constituyendo el rasgo fundamental de la organiza-ción, la acción. Una acción gerencial de calidad la determinala alta gerencia, la calidad está en la mente, está en el cora-zón de los miembros de la organización, son ellos quienestienen la responsabilidad de incidir para que se produzcanlos cambios en los sistemas. Es por ello que las organizacio-nes deben tratar de fomentar una cultura que incentive laspracticas de la calidad total en las organizaciones.

Criterios de Validez

Por otro lado, una práctica organizacional de calidadsólo se logrará con organizaciones que sustenten su acción yesfuerzos en un conocimiento teórico de la gestión y culti-ven la adquisición, el aprendizaje, la transferencia y asegura-miento del conocimiento, de la calidad total, a través de cri-terios de validez, punto central de la filosofía de los teóricosde la calidad. Para ello, la filosofía hace uso de la epistemolo-gía la cual estudia la naturaleza y validez del conocimiento ocomo Renée Bédard (1995) la define, «los elementos que

permiten hacer progresar una práctica, sometiéndola a unexamen sistemático y una rectificación metódica permanen-te�

Los resultados de la investigación muestran que lasempresas estudiadas utilizan 15 criterios de validez principa-les, con los cuales corroboran y validan sus acciones y susprácticas. Dichos resultados se presentan según la frecuen-cia de mención de cada uno de ellos en los informes de lasorganizaciones estudiadas, determinando aquellos criteriosque verdaderamente contribuyen o no a la dinámica de lacalidad total en las organizaciones, como también se especi-ficará cual de los modos de ser planteados tanto por RenéeBédard como por Alain Chanlat contribuyen en mayor me-dida al desarrollo de los mismos. El hecho de que los funda-mentos epistemológicos sean utilizados correctamente ono y sirvan al logro de los resultados de las actividades eco-nómicas que desarrollan las organizaciones, depende de lanaturaleza y estilo de administrar de las personas. Como loseñala Bédard (1995), la epistemología garantiza la validezdel marco conceptual, pero no los rtesultados de su aplica-ción.

En la investigación se constató que las organizacionesestudiadas sustentaban sus prácticas bajo 15 criterios de va-lidez principales, los cuales en una gran parte ellas son mane-jados adecuadamente y en otras debían ser mejoradas, tantoen su fundamentación teórica como en su conceptualizaciónpráctica, de manera profunda y ampliada con el objetivo dedarle claridad y validación a las prácticas y actividades lleva-das a cabo por las organizaciones. Estos criterios de validezestán centrados en: 1) el sistema de gestión de la calidad(documentación y procedimientos); 2) manejo de normas yreglamentos; 3) liderazgo y empowerment; 4) creatividad,investigación, desarrollo e innovación tecnológica; 5) capaci-tación; 6) enfoque de atención y servicio al cliente; 7) mejo-ramiento continuo; 8) control estadístico de la calidad; 9)entrenamiento, selección y contratación; 10) política de lacalidad; 11) trabajo en equipo y equipos de trabajo; 12) eva-luación del desempeño; 13) aseguramiento de la calidad(auditorias internas de calidad); 14) manejo de las 5s; y 15)cambio organizacional.

En el cuadro II que aparece en la pagína siguiente sepresentan los principales criterios de validez encontradosacompañados de expresiones obtenidas en las organizacio-nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.Los ejemplos que se presentan van en el sentido de avanzarhacia la comprensión de aquellos elementos que permitenconsolidar la calidad total.


Entre los criterios de validez más representativos quese evidenciaron se encuentran aquellos fundamentos, con-ceptos y normas que están relacionados directamente con lacalidad, como lo son los sistemas de gestión de la calidad,normas y reglamentos, investigación, desarrollo e innovación,mejoramiento continuo, auditorias, entre otras. Igualmentese encontraron criterios de validez que orientan a las organi-zaciones a adoptar un enfoque mas relacional, es decir, fo-mentar el desarrollo y el buen manejo de las relaciones

interpersonales entre los miembros y el trabajo en equipo,como lo son las fundamentaciones y conceptualizacionescentradas en el liderazgo y el manejo del Empowerment enlas organizaciones, enfoque de atención al cliente, desarro-llo de equipos de trabajo, etc. Igualmente se evidenciaroncriterios de validez que sustentan las prácticas administrati-vas relacionadas con la calidad y el mejoramiento del perso-nal como lo son el manejo de temáticas como las capacita-ciones, estilos adecuados de entrenamiento, selección y con-


tratación del personal, implementación de políticas de cali-dad. Los criterios de validez encontrados se encaminan co-herentemente hacia la validación de las prácticas manejadaspor las organizaciones estudiadas.

En sí, el aspecto central de los criterios de validez en lasorganizaciones es el de mejorar la calidad del trabajo de laspersonas, pormedio del uso de fundamentos ymodelos con-ceptuales que le permiten orientar sus habilidades hacia eldesarrollo eficaz de las prácticas y actividadesorganizacionales. Por consiguiente, si la función principal delos criterios de validez es sustentar cada práctica, ésta y suobservación y desarrollo no tienen validez si no existe unateoría, por lo cual todos los conocimientos empíricos, expe-riencias y pericias de sus miembros en la organización serándesaprovechados.

Consideramos que las organizaciones deben cultivar yfomentar la disciplina del manejo de modelos conceptualesmediante una mirada hacia su interior, sometiéndose a unriguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfec-cionar los criterios de validez.

Valores fundamentales

Igualmente, encontramos los valores fundamentalesque caracterizan a las organizaciones estudiadas. La impor-tancia de los valores fundamentales radica en que se con-vierten en un elementomotivador de las acciones y del com-portamiento humano, definen el carácter fundamental de laorganización, y crean un sentido de identidad del personalcon la organización. Son importantes porque describen loque es primordial para sus implicados, porque identifican losresultados que la mayoría espera, guían nuestras actuacionesy determinan si la organización tendrá éxito. También lo sonporque, cuando los valores están en línea se obtienen bene-ficios como son: moral alta, confianza, colaboración, pro-ductividad, éxito y resultados.

La palabra valor viene del latín valere, que significa fuer-za, salud, estar sano, ser fuerte. Cuando decimos que algo tienevalor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimación.En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidadesque podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Los valorespertenecen en su estudio al campo de la ética, que juzga si lasactuaciones de los seres humanos se rigen por algún marco co-herente de principios o fundamentos de acción. Los análisis des-de la ética sobre los valores son muy diversos, pero en generallos filósofos se han puesto de acuerdo en la noción básica deque los valores son atributos de la conciencia racional del hom-bre, para juzgar sus propias acciones (autoconciencia) o las desus semejantes.

Renée Bédard (1995, 1999), señala que la axiologíadesigna el dominio general de los valores o de los preceptos,

involucrando la ética, la moral y los sistemas de creencias.La axiología es definida como aquella parte de la filosofía«práctica» que tiene por objeto los principios de la «lógicadel corazón y de la emoción», «una especie de metafísica dela sensibilidad y del deseo». Un valor se puede entendercomo algo deseable y estimable para una persona o para ungrupo de personas, que crea una inclinación a la acción. En-tendiendo que una actitud es «una disposición de ánimo dealgún modo manifiesto»; es de anotar que las actitudes seconsideran reveladoras del sistema de valores de una orga-nización. En otras palabras la axiología es un sistema clasifi-catorio de los valores que podemos aplicar a las prácticassociales, para evaluarlas.

Los resultados de la investigación, muestran que lasempresas comparten y abogan por 26 valores principales,los cuales se convierten en el marco moral que guía el buendesempeño de las prácticas en las organizaciones y en el mis-mo camino contribuyen al desarrollo de la calidad total delas mismas. Estos valores no contribuyen en la medida quese haga mal uso de ellos, o en el caso contrario por la caren-cia que genera el no poseerlos. Igualmente cada valor seubica en un modo de ser, dependiendo de la función quecumple en la organización y su relación con la forma de ad-ministrar la compañía.

Los valores que se encontraron son: 1) el respeto; 2)la lealtad; 3) la honestidad; 4) la solidaridad; 5) la puntuali-dad; 6 ) el orden; 7) la igualdad; 8) la transparencia; 9) elcompromiso; 10) la responsabilidad; 11) la comunicación; 12)la cooperación; 13) la disciplina: 14) la antigüedad; 15) lo útil,la utilidad); 16) el cambio; 17) el rendimiento; 18) la adapta-bilidad; 19) la iniciativa; 20) la creatividad e innovación; 21)la autonomía; 22) la diversidad; 23) la equidad; 24) la con-fianza; 25) la continuidad y constancia; y 26) la participación.

En el cuadro III que aparece en la pagína siguiente sepresentan los principales valores fundamentales encontra-dos, acompañados de expresiones obtenidas en las organi-zaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos deser. Los ejemplos que se presentan van en el sentido decomprender aquellos valores que permiten consolidar la ca-lidad total.

Para que los valores se legitimen en la organizaciónhay que llevarlos al terreno práctico, hay que aplicarlos en latoma de decisiones, en la contratación, en la atención y ser-vicio al cliente, en las operaciones; es decir, en todos los cam-pos en los que actúa la organización. Los valores para cadaempresa suelen ser diferentes, así mismo su aplicación e iden-tificación, pero en general «los valores hacen la compañía�;por ello es importante llevarlos a la práctica y que no se que-den solamente en el papel.

Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y


aceptados por todos los miembros y niveles de la organiza-ción, para que exista un criterio unificado que compacte yfortalezca los intereses de todos los miembros. Los valoresorganizacionales deben ser conocidos y participados por to-dos los que trabajan en la empresa, de forma que su conduc-ta individual y colectiva sea dirigida diariamente por la co-rriente de las creencias corporativas. Los equipos directivostienen la responsabilidad de comunicar y movilizar a sus co-lectivos en la vivencia efectiva de los valores, y los miembrosde la organización la responsabilidad de hacerlos efectivos.

Todos los valores están estrechamente relacionados,

pues para que se den unos, se tienen que dar necesariamen-te otros. Tal es el caso de la confianza ya que solo confiamosen las personas honestas y leales. Igualmente para que seanleales y comprometidas debe haber igualdad y respeto. Igual-mente, para que haya responsabilidad debe existir orden yviceversa. Para que haya autonomía debe brindarse confian-za y responsabilidad. Estos son claros ejemplos de que losvalores son integrales pues no podemos poseer simplemen-te unos y faltar otros. Por ello en las organizaciones se im-pulsa la promoción y difusión de los valores, con el fin decontribuir plenamente a la gestión de la calidad total.

Nota: Cabe anotar que en el caso de los valores fundamentales, cada valor es característico de un modo de ser determinado, es decir cada valor hace alusión a una topología única de cada modo de ser de losdirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales valores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto al esquemade presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.


Principios Fundadores

Finalmente, la investigación abordo los principios fun-dadores, los cuales son de vital importancia en las organiza-ciones, ya que como lo hemos resaltado anteriormente, laontología es la que fundamenta y condiciona las otras tresdimensiones filosóficas: la praxis (prácticas), la epistemolo-gía (criterios) y la axiología (valores); es por ello que estostienen que ser coherentes con las acciones, con los criteriosy con los valores, pues en cada uno de estos se ven refleja-dos.

La ontología es el campo del conocimiento que tratasobre las hipótesis fundamentales relacionadas con lo real yel conjunto de los seres, los principios y las teorías de la rea-lidad. Trata del fundamento del orden de las cosas, es decir,de los principios generales de la realidad y de la inteligibili-dad. Según Bédard (1995, 1999), los principios son a la onto-logía lo que los valores son a la axiología. Dependiendo quese trate sobre el ser humano, el universo natural o el divino,la ontología se divide en psicología, cosmología y teología.Ella constituye la piedra angular sobre la cual reposan laaxiología, la epistemología y la praxeología.

Ontología es el arte y la ciencia del Ser. El propósito dela Ontología es adentrarse a examinar la naturaleza funda-mental del Ser en su totalidad.

Sin embargo, los resultados arrojados por la investiga-ción muestran que las empresas colombianas estudiadas noposeen una autoconciencia sobre tales principios, ya quegeneralmente éstas se centran sobre los valores, que sonmás operacionales o específicos, confundiendo entonces di-chos principios con los valores. Esta es la razón por la cualno toda la información recaudada de dichas empresas, refle-ja la importancia de tales principios. Pese a esto, ellas funda-mentan tanto su creación como su existencia, en 14 princi-pios principales, los cuales sustentan la razón de ser de susmanifestaciones y actividades productivas. Estos principiosson: 1) las relaciones interpersonales (persona a persona); 2)el paternalismo; 3) la responsabilidad social (relaciones conla comunidad y el entorno); 4) el absolutismo; 5) la perenni-dad y permanencia; 6) el pater familias; 7) el progreso; 8) elhombre de acción; 9) el sentido compartido (sentido de per-tenencia); 10) el hombre integro; 11) el trabajo en red; 12) lainterdisciplinariedad; 13) el equilibrio; y 14) la unidad .

Estos principios contribuyen a la calidad total, en lamedida en que sean compartidos por todos los miembrospertenecientes a la organización y utilizados por ellos mis-mos en el desarrollo de sus actividades laborales; o por elcontrario, la ausencia o no comprensión de alguno de ellos

no contribuye a la calidad total en dichas organizaciones. Asu vez cada principio hace alusión a un modo ser, depen-diendo de su naturaleza y la función que cumple en la organi-zación. Allí donde ello es explícito lo hemos consignado.

En el cuadro IV que aparece en la pagína siguiente sepresentan los principales principios fundadores encontrados,acompañados de expresiones obtenidas en las organizacio-nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.Los ejemplos que se presentan van en el sentido de com-prender aquellos principios que permiten consolidar la cali-dad total. Sin embargo, el cuarto principio mas mencionadoes el absolutismo, el cual es denominado por Bédard (1995),como una patología del modo de ser mítico, esto debido aque este principio se rige por la relación de mando de unapersona hacia sus subalternos de una forma autocrática. Di-cho principio no está contribuyendo hacia una gestión totalde la calidad. En este mismo sentido, pudimos analizar quemuchos de estos principios se direccionaban en mayor me-dida hacia principios característicos del modo de ser míticotales como el paternalismo, el pater familias, en donde se veel manejo familiar de las organizaciones; el principio de laperennidad en donde vemos la continuación permanente deviejas costumbres.

De la misma manera se hicieron evidentes principioscaracterísticos del modo de ser relacional, tales como lasrelaciones interpersonales, la responsabilidad social, laintegralidad, entre otros, en donde se puede ver la impor-tancia que toman las personas y la comunidad para las orga-nizaciones, y en donde se le da gran importancia a las rela-ciones persona-persona, centrándose principalmente en crearbuenas relaciones con todo lo que rodea a la organización.Estos principios si contribuyen hacia la calidad total en lasorganizaciones y fundamentalmente a fomentar y manteneruna cultura de la calidad total.

Las empresas que comparten y tienen interiorizadosestos 14 principios avanzan hacia la calidad total; igualmentela ausencia de alguno de ellos no contribuye a la calidad total;sin embargo, varias de ellas plantean la necesidad deinstaurarlos dentro de la cultura organizacional.

En conclusión no hay claridad total en las organizacio-nes estudiadas a la hora de identificar los principios fundado-res, lo cual se torna complejo ya que sobre estos reposantodas las acciones de la organización, por lo tanto si actúanpor actuar, sin tener en cuenta en que principios se basan, lasempresas jamás podrán llegar a una verdadera gestión de lacalidad total; pues para ello hay que reconocer y ser cons-cientes primero que todo de las bases que las guían a hacerlas cosas.


Cabe anotar que en el caso de los principios fundadores, cada principio es característico de un modo de ser determinado, es decir cada principio hace alusión a una topología única de cada modo de ser de losdirigentes, tal como lo plantea Renée Bédard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales principios fundadores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuantoal esquema de presentación respecto a las prácticas y los criterios de validez.

Conclusión general

A manera de conclusión general podemos decir quelas cuatro dimensiones, como lo plantea Renée Bédard, es-

tán íntimamente articuladas y son convergentes. Cada ins-tancia está condicionada por la presencia de las otras. Lainteracción dialéctica de las cuatro partes produce una prác-tica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuer-do desencadenan dificultades de funcionamiento.


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