7 características sobre la cultura organizacional

La gente en cada lugar de trabajo charla sobre la cultura organizacional, esa palabra misteriosa que caracteriza un ambiente de trabajo. Una de las valoraciones claves de los empleadores cuando entrevistan a un posible empleado, es evaluar si el candidato parece adaptarse a la cultura de la empresa.La cultura es el entorno que te rodea en el trabajo todo el tiempo. La cultura es un poderoso elemento que da forma a su satisfacción en el trabajo, sus relaciones de trabajo y sus procesos de trabajo. Sin embargo, la cultura es algo que en realidad no se puede ver, excepto a través de sus manifestaciones físicas en su lugar de trabajo.Características de la cultura organizacional– La cultura es aprendida. Algunas personas aprenden a realizar comportamientos a través de cualquiera de los premios o las consecuencias negativas que siguen su comportamiento. Cuando una conducta es recompensada, se repite y la asociación con el tiempo se convierte en parte de la cultura.  Un simple gracias a un ejecutivo por el trabajo realizado de una manera especial, los moldes de la cultura.– La cultura se aprende mediante la interacción. Empleados aprenden la cultura mediante la interacción con los demás empleados.  La mayoría de los comportamientos y las recompensas en las organizaciones involucrar a otros empleados.  El aspirante experimenta un sentido de su cultura, y su ajuste dentro de su cultura, durante el proceso de entrevista.  Una opinión inicial de su cultura puede ser formado ya en la primera llamada telefónica desde el departamento de Recursos Humanos.– Las subculturas se forman a través de recompensas.   Los empleados tienen muchos deseos y necesidades diferentes.  A veces los empleados valoran recompensas que no están asociados con los comportamientos deseados por los administradores de la empresa en general.  Esto es a menudo cómo se forman subculturas, como la gente recibe premios sociales de compañeros de trabajo o tienen sus necesidades más importantes se reunieron en sus departamentos o equipos de proyectos.– Las personas forman la cultura. Personalidades y experiencias de los empleados a crear la cultura de una organización.  Por ejemplo, si la mayoría de la gente pulg En la organización son muy saliente, la cultura es probable que sea abierto y sociable  Si muchos artefactos que representan la historia de la compañía y los valores están en pruebas en toda la empresa, las personas valoran su historia y cultura.  Si las puertas están abiertas, y algunas reuniones a puerta cerrada celebrada están, la cultura no está vigilado.  Si negatividad acerca de la supervisión y la empresa está muy difundido y se quejó por los empleados, la cultura de la negatividad, que es difícil de superar, se va a reforzar.– La cultura es negociada. Una persona sola no puede crear una cultura.  Los empleados deben tratar de cambiar la dirección, el ambiente de trabajo, la forma de trabajo se realiza, o la manera en la que se toman las decisiones dentro de las normas generales del lugar de trabajo.  El cambio cultural es un proceso de dar y recibir por todos los miembros de una organización.  La formalización de la dirección estratégica, desarrollo de sistemas, y las medidas

que establecen deben ser propiedad del grupo responsable de ellos.  De lo contrario, los empleados no les pertenece.– La cultura es difícil de cambiar. El cambio cultural requiere que la gente cambie su comportamiento.  A menudo es difícil para la gente a olvidar su vieja manera de hacer las cosas, y para comenzar a realizar los nuevos comportamientos de forma coherente.  La persistencia, la disciplina, la participación de los empleados, la bondad y la comprensión, el trabajo de organización para el desarrollo y la capacitación puede ayudar a cambiar una cultura.

Cultura fuerte vs débil

Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar como máquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de procedimientos exhaustivos y la burocracia.

Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo definió como "... una forma fácil y rápida para hacer referencia a un modo de pensar que las personas realizan cuando están profundamente involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos de los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de manera realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafia el pensamiento organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran dependencia de una figura carismática central en la organización, o cuando hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o también en los grupos donde el clima es agradable en la base de su identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son desafiantes con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en el resto del grupo, porque traen conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la burocracia, y también necesitamos procedimientos para aplicar las nuevas ideas de manera eficaz.

3.- ¿Cuáles son los efectos funcionales y disfuncionales de la cultura organizacional? Los efectos funcionales son: define fronteras, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización, facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual, mejora la estabilidad del sistema social, ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de los deben decir y hacer los empleados, sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y comportamiento de los empleados. Los efectos disfuncionales son: barreras para el cambio, obstáculos para la diversidad y obstáculos para las adquisiciones y fusiones.

4.- ¿Qué factores crean y sostienen la cultura de una organización? La creación de la cultura ocurre de tres maneras: En primer lugar los fundadores sólo contratan y conservan a los empleados que piensan y sienten de la misma manera que ellos. En segundo, socializan y adoctrinan a estos empleados en su manera de pensar y sentir. Y por último, el propio comportamiento de los fundadores actúa como un rol modelo que estimula a los trabajadores a identificarse con ellos y así internalizar sus creencias, valores y suposiciones. Son tres las fuerzas que juegan una parte de particular importancia en el sostenimiento de una cultura: las prácticas de selección, las acciones de la alta dirección y los métodos de socialización.

Transmisión de la cultura a los empleados.

La cultura se transmite a los empleados de diversas maneras; entre las cuales las más poderosas son:

2.8.1 Historias.

Son relatos que circulan en muchas organizaciones. Suelen contener una narración de acontecimientos acerca de los fundadores de las organizaciones, la ruptura de las reglas, éxito de mendigos que llegan a ser millonarios, reducciones en la fuerza de trabajo, reubicación de los empleados, reacciones a errores pasados y la forma como la organización maneja las situaciones. Estas historias anclan el presente con el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.

2.8.2 Rituales.

Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organización, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y cual no lo es.

2.8.3 Símbolos materiales.

Los símbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento (por ejemplo, buscador de riesgos, conservador, autoritario, participativo, individualista, social) que es apropiado.

2.8.4 Lenguaje.

Muchas organizaciones usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje, los miembros evidencian su aceptación de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla.

Con el tiempo las organizaciones desarrollan términos particulares para describir equipo, oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su negocio. Pero, una vez asimilada, esta terminología actúa como denominador común que une a los miembros de una cultura o subcultura determinada.