CULTURA ORGANIZACIONAL

En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrón de comportamiento, conjunto de hábitos, creencias, valores, tradiciones, interacciones, relaciones sociales y valores comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente organizacional.

Implica el aprendizaje y la transmisión de conocimientos, creencias y patrones de comportamiento a lo largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una organización es bastante estable y no cambia con rapidez.

Con frecuencia fija la imagen de la compañía, representa la forma tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas, establece reglas implícitas sobre la forma en que se deben comportar las personas.

1. INFLUENCIA DEL LIDER

Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima de la empresa.Ellos deben simbolizar la cultura que quieren estimular, deben tener una visión clara de los propósitos y así fomentar el compromiso.

Los líderes son impulsados por sus valores, sirven como modelo de los papeles a desempeñar, establecen los estándares para el desempeño, motivan a los empleados, hacen que la compañía sea especial y son un símbolo para el ambiente externo.

Cuando el personal participa en el proceso de toma de decisiones y ejerce la autodirección, el autocontrol, se siente comprometido con sus propios planes, sin embargo es necesario reforzar los valores adoptados mediante recompensas e incentivos.

2. CONTIGENCIAS EN LA ORGANIZACIÓN

Las contingencias, son las características situacionales, diversos factores internos y externos que pueden afectar el desempeño de la organización, tales como:

– Fortalezas y Debilidades– Valores, habilidades y actitudes de los gerentes y trabajadores.– Tipos de tareas, recursos y tecnologías que se utilizan.

Investigadores de Estados Unidos y extranjeros han realizado importantes aportaciones para elaborar una teoría de contingencias, o situacional, de la organización, Algunos estudios y sus principales contribuciones.

2.1. Estudios de Burns y Stalker

Tom Burns y G.M. Stalker investigaron la relación entre las prácticas administrativas y las características del ambiente externo. Específicamente entrevistaron a personas en puestos clave en veinte compañías inglesas y escocesas y desarrollaron un programa conceptual con dos sistemas diferentes de prácticas administrativas.

Administración Mecanicista Administración OrgánicaEstructura organizacional Burocrática, permanente, rígida y definitiva.

Estructura organizacional flexible, mutable, adaptable y transitoria.

Se basa en la jerarquía y en la unidad de mando.

Se basa en el conocimiento y en la consulta.

Cargos estables y definidos Provisional. Cargos mutables.Decisiones Centralizadas. Decisiones Descentralizadas.Comunicaciones casi siempre verticales. Comunicaciones casi siempre

horizontales.Reglas y reglamentos formalizados por escrito e impuestos por la empresa.

Personas y comunicaciones informales entre las personas.

Principios generales de la Teoría clásica. Aspectos democráticos de la Teoría de las relaciones humanas.

Ambiente estable y permanente. Ambiente inestable y dinámico.

2.2. Estudios de Woodward

Los estudios de 100 empresas británicas realizados por Joan Woodward señalan que existe una relación entre el diseño de la organización y los diferentes tipos de tecnología. Clasifico a las empresas en tres grupos, de acuerdo con crecientes grados de complejidad tecnológica:

Producción en lotes pequeños y unitarios: la producción se hace por unidades o pequeñas cantidades, cada producto a su tiempo se modifica en la medida en que se hacía. Los trabajadores utilizan una variedad de instrumentos y herramientas. El proceso productivo es menos estandarizado y menos automatizado. Es el caso de la producción de barcos, generadores y motores de gran tamaño, aviones comerciales, locomotoras y confecciones sobre medida.

Producción en lotes grandes y en gran escala: la producción se hace en gran cantidad. Los operarios trabajan en línea de montaje u operando máquinas que pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso de la producción que requiere de máquinas operadas por el hombre y líneas de producción o montaje estandarizadas, como las empresas montadoras de automóviles.

Producción mediante procesos o de flujo continuo: Producción en procesamiento continuo en que uno o pocos empleados monitorizan un proceso total o parcialmente automático de producción. La participación automático producción. La participación humana es mínima. Es el caso del proceso de producción empleado en las refinerías de petróleo, en la producción química o petroquímica, en las siderúrgicas, etc.

Los hallazgos sugieren que las empresas más exitosas en la categoría de lotes grandes y de producción en gran escala estaban organizadas en una forma similar a la que Burns y Stalker describieron como mecanicistas.

Por otra parte, las empresas de lotes pequeños y producciones unitarias, así como las empresas de producción por procesos o de flujo continuo, eran más eficaces con estructuras orgánicas.

La investigación de Woodward sugiere que para ser eficaz, el diseño de la organización depende de la tecnología de producción.

2.3. Estudios de Lawrence y Lorsch

Con base en los estudios de Woodward, Burns y Stalker, la investigación de Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch se centro en la confrontación entre organización y ambiente, preocupados con las características que las empresas deben tener para enfrentar con eficiencia las diferentes condiciones externas, tecnológicas y de mercado.Los autores concluyeron que los problemas organizacionales básicos son:

1. Diferenciación : La organización se divide en subsistemas o departamentos, cada cual desempeñando una tarea especializada para un contexto ambiental también especializado. Cada subsistema o departamento reacciona solamente a aquella parte del ambiente que es relevante para su propia tarea especializada. Si existe diferenciación en los ambientes de tarea aparecerán diferenciaciones en la estructura y en el enfoque de los departamentos. Del ambiente general emergen ambientes de tarea, a cada uno le corresponde un subsistema o departamento de la organización.

2. Integración : Se refiere al proceso opuesto a la diferenciación y se genera por presiones que se originan en el ambiente de la organización con la finalidad de obtener la calidad del estado de colaboración, unidad de esfuerzo y coordinación entre los varios departamentos.

CÓMO HACER QUE EL “STAFF” REALICE UN TRABAJO EFICAZ

El problema de Línea y “Staff” no solo es uno de los más difíciles a que se enfrentan las organizaciones sino también la fuente de un enorme nivel de ineficiencia. Para solucionar este problema se requiere de gran habilidad administrativa, atención cuidadosa a los principios y enseñanza paciente al personal.

Comprensión de las relaciones de autoridad

Los administradores deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren solucionar los problemas de línea y de “Staff” como grupos de personas o agrupamientos de actividades, de lo contrario habrá confusión.

La autoridad de línea le da a un superior una línea de autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la aplicación del principio escalar. La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.

La naturaleza de la relación de Staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad exclusivamente de Staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.

En resumen la relación de línea representa tomar decisiones y actuar en consecuencia, por otra parte, la relación de “Staff” implica el derecho de ayudar y asesorar.

Hacer que la Línea escuche al “Staff”

Si el asesoramiento y los consejos del “Staff” son justificables, en alguna medida se debe a la necesidad de ayuda, bien sea de expertos o de aquellos a quienes se libera de tareas más apremiantes para que proporcionen esta ayuda. Es obvio que si no se utiliza la ayuda del “Staff”, lo mejor sería eliminarlo. Los gerentes de Línea deben comprender que los asesores “Staff” competentes ofrecen sugerencias para ayudar y no para debilitarlos o criticarlos. Aunque la fricción entre Línea y “Staff” puede producirse debido a la ineptitud o el exceso de celo por parte del personal “Staff”, también surgen problemas cuando los ejecutivos de Línea preservan con demasiado cuidado su autoridad y rechazan la ayuda que necesitan.Se debe estimular o exigir a los gerentes de línea que consulten con el personal “Staff”. Las empresas harían bien en adoptar la práctica de imponer la ayuda obligatoria del “Staff” por la que el personal de Línea debe escuchar al “Staff”.

La asesoría Staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimientos altamente especializados quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de decisiones a nombre de su jefe.

Otra gran ventaja del personal de Staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente de Staff puede realizar convenientemente.

Necesidad de mantener informado al “Staff”

Una de las criticas comunes al “Staff” es que los especialistas operan en el vacío, que no se dan cuenta d la complejidad del trabajo del gerente de línea y que pasan por alto hechos importantes al hacer recomendaciones. Hasta cierto punto estas críticas están justificadas porque no se puede esperar que los especialistas conozcan todos los detalles del trabajo de un administrador.Quienes asesoran deben preocuparse porque sus operaciones se relacionen solo con asuntos de su competencia y los gerentes de operación no deben apoyarse demasiado en una recomendación si solo se refiere a una parte del problema.Muchas críticas surgen debido a que no se mantiene informado a los ayudantes “Staff” de asuntos de su competencia. Incluso el mejor ayudante no puede asesorar adecuadamente en estos casos. Si los gerentes de Línea no informan a su “Staff” sobre decisiones que afectan su trabajo o si no les facilitan el camino para que el Staff obtenga la información necesaria sobre problemas específicos, éste no puede desempeñarse en la forma deseada. Al liberar a sus superiores de la necesidad de recopilare y analizar esta información, los asistentes Staff justifican en gran parte su existencia.

Necesidad de exigir al “Staff” trabajo terminado

Muchos integrantes del “Staff” pasan por alto el hecho de que para que sus recomendaciones sean más útiles deben ser lo bastante completas para permitir una respuesta sencilla ya sea positiva o negativa del gerente de Línea. Los asistentes deben ser solucionadores y no creadores de problemas. Le crean problemas a los administradores cuando sus consejos son indecisos o vagos, cuando sus conclusiones son erróneas, cuando no han tomado en cuenta todos los hechos o han consultado con las personas que resultan seriamente afectadas por la solución propuesta o cuando no le señalan a los superiores los problemas y las ventajas de un curso de acción recomendado.U trabajo completo de Staff implica presentar una recomendación clara basada en el estudio completo de un problema, la aprobación de las personas que resulten particularmente afectadas, sugerencias sobre cómo evitar cualquier posible dificultad y con frecuencia preparar el trabajo rutinario de oficina para que el administrador acepte o rechace la propuesta sin un estudio adicional, largas conferencias, o trabajo innecesario.

Necesidad de hacer que el “Staff” funcione como una forma de vida organizacional

La comprensión de la autoridad de “Staff” establece las bases para una forma de vida organizacional. Siempre que se utilice el “Staff”, su responsabilidad es desarrollar y mantener un ambiente de relaciones personales positivas. Esencialmente la tarea de los asistentes de Staff es

hacer que los gerentes de Línea proyecten una buena imagen y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Un asistente de Staff no debe intentar recibir el crédito por una idea. Esto no solo es la forma segura de ganarse la enemistad de los compañeros de Línea a quienes no les agrada ser puestos en evidencia por un asistente de “Staff”, sino que los gerentes de operación que aceptan las ideas son quienes en realidad tienen la responsabilidad de poner en práctica las propuestas.El personal de “Staff” tiene que ganarse y mantener la confianza de sus compañeros de la organización. Deben mantenerse en contacto estrecho con los departamentos de operación, conocer a sus gerentes y personal de “Staff” y comprender sus problemas. A través de lo que predican y de su ejemplo deben convencer a sus compañeros de Línea de que su principal interés es el bienestar de los gerentes de operación y deben restar importancia a sus propias contribuciones destacando, a su vez las de las personas a quienes ayudan. El personal de “Staff” tiene éxito en su papel cuando los ejecutivos de Línea buscan sus consejos y les piden que estudien sus problemas.

COMO EVITAR EL CONFLICTO MEDIANTE LA CLARIFICACIÓN

Una razón importante de la existencia del conflicto en las organizaciones es que el personal no comprende sus tareas ni las de sus compañeros de trabajo. No importa con cuanta perfección se haya concebido la estructura de una organización: las personas deben comprenderla para que funcione. Una forma importante de ayudar a la comprensión es el uso apropiado de los organigramas, las descripciones precisas de puestos, la exposición detallada de las relaciones de autoridad y de información y la creación de metas específicas para puestos específicos.

Organigramas

Son la representación gráfica de la estructura de una organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la responsabilidad de cada servicio.

VENTAJAS

1. Obliga a sus autores aclarar sus ideas.2. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones

de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

3. Muestra quién depende de quién; es decir, que permite establecer cierto orden dentro de la organización, sobre todo relacionado con las líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería rendir cuentas y sobre quiénes puede influir. 

4. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.

5. Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. 

6. Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen.

7. Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización.

8. Se puede aplicar a cualquier tipo de organización: un partido político, un pequeño grupo de personas que desarrolla un proyecto comunitario, una pyme, una multinacional, entre otras cosas.

9. Permite establecer cierto orden dentro de la organización, sobre todo relacionado con las líneas de mando, es decir, a quién cada persona debería rendir cuentas y sobre quiénes puede influir. 

10. Unida a la planificación estratégica (misión, visión, valores y objetivos a largo plazo), sirve para llevar a la práctica los planes y obtener resultados.

DESVENTAJAS

1. Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.

2. No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.

3. Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.

4. Cuando una persona o grupo diseña un organigrama, tiene la tendencia de diseñar “lo que es” o “cómo funcionan las cosas” y no cómo “debería ser o funcionar” la organización.

5. Se representan las relaciones formales entre las distintas funciones y departamentos, no así las relaciones informales que existen entre ellas y que afectan también a la eficiencia, nivel de pertenencia, adhesión y compromiso de los miembros de la organización.

6. Las dimensiones que puede tener la organización pueden dificultar la representación gráfica de la misma.   Por ejemplo, a una empresa pequeña, le es difícil diseñar su organigrama, porque solamente ve reflejadas las personas que trabajan en ella y no las funciones que se desarrollan en la misma. 

7. Cuando la organización es pequeña, muchas veces una persona realiza dos a cuatro funciones ella misma.   Por otro lado, una organización grande presenta diseños complejos que, a menudo, deben ser simplificados o   fraccionados para ser mejor entendidos visualmente.

8. Si la persona que diagrama el organigrama no conoce el mecanismo para hacerlo y el lenguaje simbólico que tiene el mismo, puede representar un diseño equivocado de la realidad.   Además, como la mayoría de las personas que miran un organigrama no conocen este “lenguaje”, no pueden apreciar la diferencia entre un organigrama bien hecho y uno que contiene errores de formato.

Descripciones de puesto

Se deben definir todos los puestos gerenciales. Una buena descripción del puesto indica a todos las responsabilidades del titular del mismo. Una descripción moderna de puesto no es solo una relación detallada de todas las actividades que se espera que realice la persona, sin especificar cómo llevarlas a acabo. Las descripciones del puesto tienen muchas ventajas. A medida que se analizan los trabajos se hace hincapié en los deberes y las responsabilidades y salen a la luz las áreas de deberes descuidados. Obligar al personal a tomar en cuenta lo que se debe hacer y quien debe hacerlo, compensa con creces el esfuerzo. Otros beneficios adicionales de las descripciones de puestos incluyen el asesoramiento que proporcionan para capacitar a nuevos administradores, para determinar los requisitos de los candidatos y fijar niveles de sueldos.

COMO ASEGURARSE DE QUE SE COMPRENDE LA ORGANIZACIÓN

Todos los integrantes de una empresa deben comprender la estructura de su organización para que ésta pueda operar. Para ello se requiere de enseñanza. También, puesto que la organización formal está complementada por la organización informal, los miembros de una empresa deben comprenderse el funcionamiento general de ambos tipos de organización.

Enseñanza de la naturaleza de la organización

Muchos planes de organización bien concebidos fracasan porque los miembros de la organización no los comprenden. Un manual de organización bien redactado (que contenga una exposición de la filosofía, los programas, las graficas de la organización y un bosquejo de las descripciones de puestos) ayuda mucho a lograr que la organización sea comprensible.Si la estructura de la organización se expresa por escrito y en organigramas, tiene una mayor posibilidad de ser clara. Sin embargo, como ni las palabras mejor escritas ni los organigramas más eficaces siempre tienen el mismo significado para cada lector, los administradores eficaces no pueden conformarse con la aclaración por escrito. Deben enseñar a quienes participan en su empresa el significado de la estructura de la organización, su posición en ella y las relaciones existentes.REFERENCIAS:

http://elena-resumen.blogspot.com/2010/09/capitulo-10-organizacion-efectiva-y.html

http://admonespanol.blogspot.com/2009/11/autoridad-y-poder-linea-y-staff.html

http://www.buenastareas.com/ensayos/Ventajas-y-Desventajas-Del-Organigrama/1540008.html