Cultura OrganizacionalEl propsito del presente captulo es fundamentarla investigacincon la revisin bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los diferentes enfoquestratadospara el desarrollo del trabajo.Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen unapersonalidad, una necesidad, uncarctery se las considera como microsociedadesque tienen sus procesos desocializacin, susnormasy su propiahistoria. Todo esto est relacionado con la cultura.Al respecto Robbins (1991) plantea:La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a ungrupode personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones deautoridad, etc. Pero las organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen unaatmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la importantefuncinque la cultura desempea en los miembros de una organizacin (pg, 439).Conceptualizacin de la Cultura OrganizacionalElconceptode cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial. Es una nuevapticaque permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con lascienciassociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de unasociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que sta le daseguridady una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con lossistemasdinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuracin de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pg.1).En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias,polticasy normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque condicionan elcomportamientode la organizacin, haciendo racional muchasactitudesque unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con laburocraciay se sustenta en una clara y detalladadescripcinde las responsabilidades de cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente apoyada en el trabajoproyectosque realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la organizacin (pg, 38).Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y losprincipiosque constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto deprocedimientosy conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento delpersonalen todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de laimagen" (pg, 26).El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.Importancia de la Cultura OrganizacionalLa cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado enmtodoscualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a travs dellenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.La cultura determina la forma como funcionauna empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse ladinmicadel proceso de aprendizaje.Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de practicas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica organizacional . Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.Con respecto a lo anterior, resulta deintersel planteamiento que hace Kurt Lewin,( citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de lainteraccinentre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se conducira unapersonaen un determinado ambiente.Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura. Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Siliceo (1995) sostiene que lacapacitacincontinua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todoprogramaorientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn que facilite la comunicacin, comprensin eintegracinde las personas.Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas ( Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.Caractersticas de la CulturaCon respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las organinzaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones interpersonales, sistema de recompensa , toma de decisiones,filosofaymitosque, en su totalidad, constituyen la cultura.Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,1996)."La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales estn representados por el modelaje ( tcticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:Permite alindividuointerpretar correctamente las exigencias y comprender la interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representacin completa de las reglas dejuegosin las cuales no pueden obtenerse poder, posicin social ni recompensasmateriales.En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempea el papel de unamemoriacolectiva en la que se guarda elcapitalinformtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la organizacin (pgs,181-182).El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de suevolucinparticularmente lenta en eltiempoy de su impacto crucial sobre el xito o el fracaso de las estrategias organizacionales.En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.Para Robbins (1991):La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar, cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido deidentidada sus miembros. Tercero, facilita la creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444).Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque msconcretodel tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala:"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa deguerrasy del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin" (pg. 47).Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo delequilibriodinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas descentralizadas de la organizacin".Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en dichas dependencias.La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser conductas individuales.En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.Gudez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:los subsistemas filosficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosfico se vincula con lamisin, visin y valores de una organizacin, pues estos aspectos sonresponsabilidadexplcita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misin, visin y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosfico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones ycomunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinacin participativa, lealtad e involucracin afectiva; este representa la fuente principal delclimaorganizacional (pg. 59).Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misin y la visin de la empresa fomentan la participacin del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.La misin puede verse como el nivel depercepcinque tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca delobjetivoprincipal, tico y trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qu existe la organizacin.El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito, definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo funciones individuales con respecto a la funcin organizacional.El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin configure su actual comportamiento contemplando unestadofuturo deseado.Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del cambio y unadescripcinde la organizacin futura deseada.El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.Una visin exitosa generalmente est constituida porgruposde individuos comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Leer ms:http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz3XzzQoYgjModelos AdministrativosLos modelos Administrativos son imitaciones en cierta forma de la realidad de las empresas para buscar soluciones, de aqu se deriva la importancia de disearlos especficamente para los problemas especficos de cada organizacin cuya complejidad impide describirlos o resolverlos con las ecuaciones matemticas ordinarias, cada uno de los diferentes tipos de modelos aplicados en una empresa dependen de distintos departamentos, el modelo que un gerente escoge esta orientado hacia las hiptesis y las suposiciones que se tienen de las necesidades y debilidades del personal y la organizacin. Se puede decir que estos modelos son aplicados tanto en las empresas publicas como privadas en la actualidad se maneja en el Ministerio de Obras Publicas y Vivienda el modelo autocrtico, por tener los jefes la creencia que al vigilar, dirigir y tener un mayor control de los trabajadores, como por ejemplo con el horario de entrada y de salida, estos cumplirn con mayor eficacia los objetivos de la empresa u organizacin alcanzando un mejor nivel y mejor recurso humano al servicio de la organizacin, cabe destacar que un trabajador no identificado con la organizacin, con su trabajo y sin control suele no cumplir con sus deberes.

Otro modelo aplicado es el de custodia por cuanto los trabajadores tienden a depender de la organizacin por la estabilidad laboral que esta ofrece se muestran sastifechos y se mantienen leales a la organizacin por otra parte ciertas ventajas que ofrece como por ejemplo la flexibilidad en los permisos cosa que es mas estricta en la empresa privada. Se puede decir que ningn modelo basta para dirigir una empresa, lo que hace falta son buenos gerentes para garantizar el xito, que deleguen responsabilidades e incentiven a sus subordinados para que estos se sientan a gusto en un ambiente de trabajo agradable para luego as implementar el o los modelos dependiendo de las necesidades de la organizacin .En la practica la combinacin de modelos o enfoques hacen posible la creacin de un modelo propio. En esta organizacin se utiliza la rotacin constante del personal en los cargos de alto nivel o de confianza haciendo que, en la divisin lo que se comenz no siga adelante, aunque esta haya dado buenos resultados porque cada quien quiere aplicar sus directrices a su mejor conveniencia y muchas veces fracasan en el intento por no tener la preparacin tcnica en el rea donde son colocados por ser estos cargos polticos. A la larga esto crea atraso en la empresa por la aplicacin de malas polticas, ocasionando esto la desmotivacin de los trabajadores que vienen laborando de una manera adecuada. Un ejemplo suele ser el nuevo jefe que quiere venir a cambiar he imponer nuevas metodologas de trabajo sin antes dialogar con los analista que son los expertos en el rea por su experiencia o deberan aplicar mesas de trabajo. Lo cual ocasiona retrasos innecesarios conllevando esto a generar perdidas de horas hombres y material de trabajo siendo los mas perjudicados, los usuarios que dependen que este trabajo fluya con eficiencia, porque estamos hablando del Departamento de Prestaciones Sociales, por cuanto si no se cumple con este, los afectados son los ex funcionarios que no pueden cobrar a tiempo su cheque por los aos de servicios prestados a la empresa y cuando cobran, ya su dinero esta devaluado por la crisis econmica en la cual estamos s