1. Cultura organizacional Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).1 Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como el folklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin.2 Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin",3 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de podertradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente.4 Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria,5 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario.6 Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales7 as como las conductas emprendedoras.8 La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado). ndice [ocultar] Modelos tericos[editar] De las distintas proxima al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macro-encuesta realizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones:

2. a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad). d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases. e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo. Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.2 Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes o en organismos estatales que pueden depender de alguno.3 La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado. El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la funcin judicial del Estado. Tipos[editar] Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros. Cultura Actual. Hay poco convencimiento con los valores organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad de grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porque sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica9 oculturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el 3. proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas vlidas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) La cultura laboral se puede medir de forma manual en las organizaciones, o se pueden utilizar herramientas que faciliten y automaticen el proceso. En Latinoamrica se encuentran soluciones como Great Place to Work o Acsendo, herramientas que facilitan el proceso de captura de informacin y generacin masiva de reportes. Funciones de la cultura organizacional 10 [editar] INTEGRA LA SOCIEDAD Motiva o limita las prcticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.11 Cultura administrativa -12 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 Cultura empresarial Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.16 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas.17 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.18 Cultura poltica Permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social19 Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.20 Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.21 Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.22 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.23 Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.24 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.25 De acuerdo a Stephen P. Robbins la cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin. Primero, tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una organizacin y las dems. Segundo, transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Tercero, la cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters personal de un individuo.Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. Bibliografa[editar] Bretones, F. D. y Gonzlez, M. J. (2009, en preparacin). Well-being, values and responsibility among a sample of Mexican workers. Bretones, F. D. y Maas, M. A. (2008). La organizacin creadora de clima y cultura. En M.A. Martn. y F. D. Bretones, Psicologa de los grupos y de las organizaciones. Madrid: Pirmide. pp. 69-92. 4. Bretones, F. D. y Silva, M. (2009). Cultura, sociedad, educacin y comportamiento emprendedor. En F. D. Bretones (coord.) Comportamiento emprendedor en el mbito universitario: personas y sociedad. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. pp. 93-109. Chica, Sergio. Cultura Organizacional. Colombia. 2008 Daz Bretones, F. y Rodrguez Fernndez, A. (2003). Seleccin y formacin de personal. Granada: Editorial de la Universidad de Granada. Gambling, T. (1977). Magic, accounting and morale. Accounting Organizations and Society, 2, 141- 151. Felcman, I., Blutman G. y Mndez S. (2002). Cultura organizacional en la administracin pblica. Ediciones cooperativas Harzing, A. W. y Sorge, A. (2003). The relative impact of country of origin and universal contingences on internationalization strategies and corporate control in multinational enterprises: worldwide and European perspectives. Organizational Studies, 24, 187-214. Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: international differences in work-related values. Beverly Hills, CA: Sage. Schramm-Nielsen, J. (2001). Cultural dimension on decision making: Denmark and France compared. Journap of Managerial Psychology, 16, 404-423. Sheridan, J. (1992). Organizational culture and employee retention. Academy of Manageme DEFINICIN DE CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este trmino es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organizacin sanitaria, es un trmino que debe tenerse en consideracin. Una norma, aplicado a los temas de gestin, es todo lo que est escrito y aprobado, que rige a la organizacin, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestin empresarial: Manual de organizacin y funciones, planes de capacitacin, planes estratgicos, entre otros. Un hbito, para efectos de gestin es lo que no est escrito, pero se acepta como norma en una organizacin. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hbito de no fumar es una caracterstica de la cultura organizacional de este establecimiento. Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organizacin. Ejemplo: sencillez, alegra, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores tambin pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores). CLIMA ORGANIZACIONAL: Es la percepcin individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las caractersticas o cualidades de su organizacin. Al evaluar el clima organizacional se est evaluando a parte de la cultura organizacional, est ltima es dificil de evaluar por su complejidad. 5. IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Es muy importante para: o Detectar problemas dentro de la organizacin (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solucin a estos problemas. o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organizacin (bajo la misin que tiene esa organizacin) o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organizacin, que puedan interrelacionarse y hacer mas fcil el trabajo. o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral. CLASIFICACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: 1.- Una cultura organizacional puede ser: Dbil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organizacin.Una cultura dbil es la que se debera de cambiar. (ver recuadro) CARACTERSTICAS DBIL FUERTE AUTONOMIA INDIVIDUAL Supervisin estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo Supervisin general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo ESTRUCTURA Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos dbidamente formalizados Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados APOYO La gerencia centra mas su atencin en la produccin y muestra escaso inters por su personal La gerencia muestra gran inters, ayuda y afabilidad por su personal. RECOMPENSA Y DESEMPEO Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperacin. Se desconocen los niveles productivos del personal Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal estn basados en su nivel de productividad. TOLERANCIA AL CONFLICTO La gerencia mantiene un nivel mnimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrtico y creativo. TOLERANCIA AL RIESGO Baja propensin al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador Elevada propensin al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal *Clasificacin tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Per (MINSA) 2.- Clasificacin de Jeffrey Sonnenfeld: Cultura Acadmica: Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organizacin. La organizacin les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes. 6. Cultura del Equipo de Beisbol: Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad. Cultura del Club: Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas. Cultura de las Fortalezas: Su preocupacin es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compaias explotadoras de gas, grandes minorstas. Sin embargo hay otras clasificaciones que proponen que la cultura organizacional es dbil cuando es fcil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente); y fuerte, es dficil de ser cambiada porque las normas, hbitos y valores estn muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misin de la organizacin. Est clasificacin no lo hemos tomado en cuenta para efectos de esta exposicin MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE XITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD: Una cultura organizacional de xito en un establecimiento de salud es: Aquella que tiene orientacin a la accin, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinmicas y con procesos de atencin ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalizacin, etc. Aquella que tiene orientacin al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfaccin de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivacin constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitacin, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfaccin de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing. Aquella que tiene productividad a travs de su gente. Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atencin, sencillez, capacidad de dilogo, etc. Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en tcnicas recientes de intervencin; una debilidad es que an en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermera capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones. Aquella organizacin simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un nmero determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren nicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al mbito de su poblacin atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el nmero ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan. 7. Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinmica del cambio y sus circunstancias. S de pronto la demanda de atencin en el servicio de urgencias se prevee que se incrementar por las fiestas de fn de ao, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital. El autor, junto a los Drs. Edson Valdivia y Laura Ponce (mdicos residentes de la especialidad de Medicina Integral y Gestin en Salud - Universidad Nacional Mayor de San Marcos), encontramos en enero del ao 2000, en el servicio de Ginecologa y Obstetricia del Hospital Dos de Mayo de la ciudad de Lima, problemas en la cultura organizacional: fundamentalmente desmotivacin debido a mltiples causas: falta de capacitacin continua, salarios inadecuados, falta de comunicacin con las jefaturas. En Brasil, las conclusiones de un trabajo de investigacin fueron que los mdicos estaban insatisfechos por la remuneracin percibida, y el trabajo montomo y rutinario que hacan: Fuente: http://copsa.cop.es/congresoiberoa/base/trabajo/orgr38.htm