cultura organizaciona1

7/24/2019 Cultura Organizaciona1

1/18

CULTURA ORGANIZACIONAL

1. INTRODUCCION

El estudio de la cultura organizacional es un fenmeno relativamente nuevo a nivel

mundial; antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las

primeras obras al respecto popularizaron trminos como valores, creencias, presunciones

b!sicas, principios; " otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un

concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial.

La cultura tiene que ver con el proceso de socializacin que se da dentro de una

empresa, a travs de una ob#etivacin social. No existe oranizacin sin !na c!lt!ra

in"erente, que la identifique, la distinga " oriente su accionar " modos de $acer, rigiendo

sus percepciones " la imagen que sus p%blicos tengan de ella. Las manifestaciones

culturales son a su vez categor&as de an!lisis, a travs de las cuales se puede llevar acabo el diagnstico cultural en una empresa.

El nacimiento de este novedoso enfoque se $a convertido en un fresco mtodo de

investigacin en el campo de la comunicacin en organizaciones. 's& mismo, $a devenido

intento de desarrollo de un marco interpretativo para que los miembros puedan dar

significacin a las actividades organizativas.

(ada la nubilidad de esta materia, en el !mbito terico se presentan dos grandes

tendencias entre las escuelas de pensamiento respecto a la cultura organizacional)

La que concibe la cultura como elemento esencial en la vida organizacional) unavariable influ"ente en el comportamiento empresarial, del mismo modo que podr&a

influir el clima, los conflictos o el liderazgo.*algo que se tiene+.

La que la identifica como esencia organizativa *met!fora b!sica+) conformadora de

sentido, con la posibilidad de ofrecer una interpretacin compartida de la realidad

que facilita la $abilidad de organizarse. La cultura desde esta ptica, promueve el

sentido del orden " la lgica que simblicamente constitu"e la organizacin*algo

que se es+.' la sombra de esta segunda perspectiva) simblico interpretativa, al incorporar el

enfoque cultural, la organizacin se percibe como construccin simblica materializada

comunicativamente; un proceso mediante el cual se conforman, trasmiten " desarrollan

los significados. La empresa constituir&a un sistema cultural, una construccin social

constituida simblicamente " mantenida por la interaccin social de sus miembros. -e

entender&a la cultura como esencia de la organizacin.


2/18

or el contrario, desde una perspecti#a sist$mica, algunos autores entienden la

organizacin como sistema compuesto de subsistemas en continua interaccin, " a la

cultura, como una variable interna m!s de la organizacin, producida por ella. /o

obstante, no tiene que eistir un divorcio entre ambas corrientes tericas, pues el

fenmeno cultural constitu"e, adem!s, un sistema de significados compartidos donde la

gente, la estructura organizacional, los procesos de toma de decisiones " los sistemas de

control interact%an " producen normas de comportamiento. En l interviene el sistema

comunicativo, que sirve de mediador en el intercambio con miembros de similares

patrones de conducta, los cuales comparten lgicas simblicas a travs de un sentido de

pertenencia referido a la cultura organizacional

%. CONC&'TO ( G&N&RALIDAD&)

ultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa,

cultura empresarial, o cultura de negocios, son epresiones utilizadas para designar un

determinado concepto de cultura *el que la entiende como el con#unto de eperiencias,

$!bitos, costumbres, creencias, " valores, que caracteriza a un grupo $umano+ aplicado al

!mbito restringido de una organizacin, institucin, administracin,corporacin, empresa,

onegocio*cuando $abitualmente el concepto 2cultura2 se aplica al !mbito etenso de una

sociedado una civilizacin+.

La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas)

C!lt!ra o*+eti#a,$ace referencia al $istorial de la empresa, sus fundadores " $roes,

monumentos " $aza3as.

C!lt!ra s!*+eti#a,est! dada por)

-upuestos compartidos) como pensamos aqu&.

4alores compartidos) en que creemos aqu&.

-ignificados compartidos) como interpretamos las cosas.

Entendidos compartidos) como se $acen las cosas aqu&.

5magen corporativa compartida) como nos ven.

La cultura constitu"e un marco de referencia compartido para todo lo que se $ace " sepiensa en una organizacin. or ser un marco de referencia, no atiende cuestiones

puntuales, sino que establece las prioridades " preferencias acerca de lo que es

esperable por parte de los individuos que la conforman.

odemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones

tales como el fol6lore, el idiomao la comida. 's& desde esta perspectiva, la cultura $a sido
http://es.wikipedia.org/wiki/Culturahttp://es.wikipedia.org/wiki/Experienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/H%C3%A1bito_(psicolog%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Costumbrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Creenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Instituci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Negociohttp://es.wikipedia.org/wiki/Negociohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Civilizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Folklorehttp://es.wikipedia.org/wiki/Idiomahttp://es.wikipedia.org/wiki/Idiomahttp://es.wikipedia.org/wiki/Comidahttp://es.wikipedia.org/wiki/Experienciahttp://es.wikipedia.org/wiki/H%C3%A1bito_(psicolog%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Costumbrehttp://es.wikipedia.org/wiki/Creenciahttp://es.wikipedia.org/wiki/Valor_(axiolog%C3%ADa)http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_socialhttp://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Instituci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Empresahttp://es.wikipedia.org/wiki/Negociohttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociedadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Civilizaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Folklorehttp://es.wikipedia.org/wiki/Idiomahttp://es.wikipedia.org/wiki/Comidahttp://es.wikipedia.org/wiki/Cultura


3/18

normalmente abordada desde campos como la antropolog&ao la sociolog&a. -in embargo,

m!s recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas " !reas del

conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a

otros aspectos sociales " econmicos asociados a valores " creencias espec&ficas que

influir&an en nuestro comportamiento " diferencian a personas de distintas procedencias "

territorios, especialmente en el campo de las organizaciones.

-. D&)ARROLLO D& LA CULTURA ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura empresarial, t&pica de la 'ntropolog&a, ilosof&a " -ociolog&a, se

viene aplicando en otras !reas de pensamiento, en especial las relativas a las

organizaciones sociales, mediante estudios sobre el comportamiento del $ombre en

estas.

'l irse superando de forma cr&tica las tendencias cl!sicas al respecto, se necesit contar

con un marco terico conceptual del tema, una teor&a de la cultura organizativa que

pudiese eplicar el desarrollo " uso de elementos como los s&mbolos, valores " climas,

entre otros.

El concepto en s& podr&a remontarse a &lton a/o" sus colaboradores, por los a3os 0;

cuando frente al management cient&fico de Ta/lor, $icieron $incapi en las normas,

sentimientos " valores de los grupos que componen una organizacin " sus repercusiones

en el funcionamiento organizacional.

La cultura se desarrolla en torno a los problemas que los grupos afrontan en los procesos

de adaptacin eterna e integracin interna durante su gestacin " florecimiento, " una de

sus tareas es solucionarlos en pos de asegurar la adecuacin " posterior supervivencia de

la organizacin. ara esclarecer este aspecto analicemos el proceso de formacin de los

grupos desde una configuracin psicolgica)

:oda organizacin comienza siendo un peque3o grupo " en su evolucin contin%a

funcionando alrededor de la interaccin de otros peque3os grupos que se gestan

posteriormente en su seno.

Los grupos pueden formarse sobre la base de la proimidad f&sica, de un destino

compartido, de una profesin com%n, de una eperiencia com%n de traba#o, de una ra&z

tnica similar, o de un rango similar *como traba#adores o directivos+. (esde que un grupo

tiene un pasado, tiene una cultura.
http://es.wikipedia.org/wiki/Antropolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Antropolog%C3%ADahttp://es.wikipedia.org/wiki/Sociolog%C3%ADa


4/18

-in embargo, un grupo puede entenderse tambin como la unin de dos o m!s personas

entre las cuales $a $abido interaccin durante cierto tiempo, se $a creado un sentimiento

de unidad " eisten normas " metas comunes.

(esde este punto de vista, las propiedades esenciales de un grupo resultan)

Interaccin. /ecesariamente tiene que $aber relaciones rec&procas durante cierto

tiempo.

Co"esin. -e desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que refuerza los

lazos de camarader&a " distinguen a los miembros de aquellos que no lo son.

oti#os / metas com!nes. Las presunciones iniciales se implantan gradual "

firmemente en la misin, metas, estructuras " mtodos de traba#o del grupo.

Normas de cond!cta. egulada por reglas que son comunes a todos los

miembros.

&str!ct!ra.


5/18

En general, los criterios esenciales para distinguir a un colectivo de un grupo son)

&nlace o relacin or2nica con otras 3ormas de com!nidad. El colectivo, a

diferencia del grupo, no puede funcionar aislado, pues la motivacin social que

posee implica la relacin org!nica con otras formas de comunidad.

Unidad.La unin co$esionadora se muestra con ma"or intensidad " se basa enob#etivos comunes de alto valor social.

'osicin de ranos de coordinacin4 com!nicacin / control en los que

cada miembro posee alguna responsabilidad. -e organiza una #erarqu&a de

responsabilidades donde cada miembro ocupa una posicin " tiene cierto nivel de

direccin.

(e a$& que la eistencia de un colectivo, conviviendo con grupos o subgrupos en una

organizacin, se avenga m!s con el ob#etivo " funcionamiento de esta que aquellos.

ese a ser conceptos diferentes e individuales, -c$ein no $ace distinciones entre grupo "

colectivo, los considera la misma cosa al referir) 2El proceso de formacin cultural es, en

un sentido, idntico al proceso de formacin grupal, en cuanto que la misma esencia de la

>colectividad> o la identidad del grupo los esquemas comunes de pensamiento, creencias,

sentimientos " valores que resultan de las eperiencias compartidas " el aprendiza#e

com%n es lo que en %ltima instancia denominamos >cultura de ese grupo?.

2La colectividad dice a2renoes un grupo de traba#adores libres, unidos por ob#etivos

" acciones comunes, organizado " dotado de direccin, disciplina " responsabilidad2 "contin%a abordando el deber de cada cual de coordinar sus aspiraciones personales con

los ob#etivos de la colectividad en su con#unto " del grupo en que se desenvuelve.

or tanto, lo dic$o anteriormente puede resumirse en una definicin de cultura

organizacional, referida a un con#unto articulado de creencias, valores, pautas de

comportamiento " medios, que comparten los componentes de un colectivo, provenientes

de un modelo de presunciones b!sicas que $ubo e#ercido la suficiente influencia para que

se consideren v!lidas " en consecuencia, sean ense3adas a los nuevos miembros como

el modo correcto de percibir, pensar " sentir en su accionar.

Entendamos como presunciones b!sicas las $iptesis iniciales apo"adas por un

presentimiento o un valor, que llegan a ser gradualmente entendidas como realidades por

los integrantes de la colectividad en cuestin.

5. &L&&NTO) D& LA CULTURA ORGANIZACIONAL


6/18

En relacin a los elementos que lo integran puede decirse que $a" dos posiciones

fundamentales, una es la totalizadora u $ol&stica " otra que es la diferenciadora.

La perspecti#a totalizadoraacepta que todo lo que un grupo $umano genera o

adopta es cultura, "a sean sus $erramientas, sus valores, el arte, formas degobierno, su religin o cualquier otro elemento.

&l p!nto de #ista di3erenciadorconsidera cultura a los valores " creencias que

comparten los miembros del grupo, todos los dem!s elementos *$erramientas,

arte, gobierno, etc.+ ser&an entonces manifestaciones o productos de la cultura.

En la tradicin intelectual de las ciencias sociales estos elementos son fundamentalmente

cuatro, siguiendo al profesor espa3ol Antonio L!cas ar6n)

Las t$cnicas) el uso de instrumentos " los conocimientos ob#etivos de la realidad. &l cdio sim*lico,como elemento aparente m!s caracter&stico, plasmado en el

lengua#e.

Los modelos de la realidad,las ideas generales que dan eplicacin de la vida "

de los modos de actuar.

&l m!ndo normati#o,con#unto de creencias, valores, normas " sanciones.

@tra catalogacin de los atributos clave de la cultura organizacional es la de 7reps)8alores) filosof&a " creencias compartidas de la actividad de la organizacin, que

a"udan a los miembros a interpretar la vida organizativa, " est!n frecuentemente

plasmados en slogans.

0$roes) miembros de la organizacin que me#or personifican los valoressobresalientes de la cultura. -u funcin es proporcionar modelos, estableciendo

patrones de desempe3o.

Ritos / rit!ales) ceremonias que los miembros de la organizacin realizan para

celebrar " reforzar los valores " $roes de la vida organizativa.

Redes de tra*a+ode la comunicacin cultural) canales informales de interaccin

que se usan para la indoctrinacin de los miembros en la cultura de la

organizacin

' estos 9reitasagrega los siguientes)

0istorias / itos) narrativas constantemente repetidas dentro de la organizacin

teniendo como base eventos ocurridos realmente o no. -on considerados

subproductos de los valores " act%an como cristalizadores de los mismos; son

e#emplos concretos que contienen la filosof&a organizacional.


7/18

Ta*:es) tienen como ob#etivo orientar el comportamiento delimitando las !reas

pro$ibidas, de#ando claro lo que no es permitido dentro de la organizacin.

Com!nicacin) manifestacin cultural dada mediante intercambios de

informacin.

Normas) Lineamientos, escritos o no, que flu"en a travs de la organizacin

determinando los comportamientos que son posibles " los que no lo son.

;. 9UNCION&) D& LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organizacin, es el v&nculo

social que a"uda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas

de cmo deben comportarse " epresarse los empleados.

La cultura de una organizacin promueve el cumplimiento de funciones que ser!n

determinantes para que sus miembros se adapten eitosamente al grupo. ara establecer

una cultura, uno de los ob#etivos primordiales es guiar la integracin de cada uno de sus

miembros. Entre las funciones a cumplir se encuentran)

De3inir los l6mites.


8/18

sentido de identidad a sus miembros; facilitar la creacin de un compromiso personal con

algo m!s amplio que los intereses ego&stas del individuo e incrementar la estabilidad del

sistema social, puesto que es el v&nculo social que a"uda a mantener unida a la

organizacin al proporcionar normas adecuadas de lo que deben $acer " decir los

empleados.

La siguiente tipolo6aes brindada por &nri=!e >a#ier D6ez G!ti$rrez)

9!ncin epistemolica) La cultura funciona como un mecanismo

epistemolgico para estructurar el estudio de la organizacin como fenmeno

social. -e convierte en una v&a para la comprensin de la vida organizativa.

Adaptati#a) ara lograr una comprensin com%n sobre su problema de

supervivencia vital, del que se deriva su m!s esencial sentido sobre su misin

central o 2razn de ser2.

Leitimadora)


9/18

la adecuacin " posterior supervivencia de la organizacin, " una vez adquirida, reducir la

ansiedad in$erente a cualquier situacin nueva o inestable.

(entro de una organizacin las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la empresa; el siguiente cuadro recoge los tres principales per6odos de

desarrollo de las empresas " para cada uno de ellos los m!s importantes aspectosculturales)

&stadio decrecimiento

9!ncin de la c!lt!ra

Nacimiento /primeros a?os

La cultura deviene aptitud distintiva " fuente de identidad. -econsidera el aglutinante, que unifica a la empresa. La empresa seesfuerza por lograr una ma"or integracin " claridad. uerte nfasis enla socializacin como evidencia del compromiso.

Adolescenciade la empresa

Epansin de productosB servicios. Epansin geogr!fica.'dquisiciones, consorcios. La integracin cultural puede declinar a

medida que se crean nuevas subculturas. La prdida de metas clave,valores, " presunciones, puede provocar crisis de identidad. -e ofrecela oportunidad de encauzar la direccin de un cambio cultural.

ad!rezempresarial

Cadurez o declinacin de los productosBservicios. 'umento de laestabilidad interna "Bo estancamiento. alta de motivacin para elcambio. La cultura obliga a la innovacin. La cultura preserva lasglorias del pasado, por ello se valora como una fuente de autoestima,defensa

@. &9&CTO)

La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros.En primer lugar, en los procesos de atraccin " seleccin, lo que perpetua a%n m!s la

cultura eistente. :ambin tendr! efectos sobre los procesos de retencin " rotacin

voluntaria, de manera que en la medida que $a"a una ma"or correspondencia entre los

valores de los traba#adores " la cultura organizacional, ma"or ser! el compromiso del

traba#ador $acia la organizacin, " menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. Los

estilos deliderazgo" toma de decisiones.

La cultura de una empresa no es permanente, ni r&gida, sino que va cambiando

constantemente. -i no $a" cambios " es r&gida, le costar! adaptarse al medio eterno

. CARACT&RB)TICA) D& LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Entre las caracter&sticas principales, se pueden mencionar)

Identidad de s!s miem*ros,es el grado en que los traba#adores se identifican

con la organizacin como un todo " no slo con su tipo de traba#o.
http://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisioneshttp://es.wikipedia.org/wiki/Selecci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttp://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones


10/18

n3asis en el r!po) las actividades de traba#o se organizan en relacin a grupos

" no a personas.

&n3o=!e "acia las personas, las decisiones de la administracin toman en

consideracin las repercusiones que los resultados tendr!n en los miembros de la

organizacin. La interacin de !nidades,se instru"e que las unidades de la organizacin

traba#en de manera coordinada e independiente.

&l control,establece el uso de reglas, procesos " supervisin para el control de la

conducta de los individuos.

Tolerancia al rieso,es el grado que se le permite a los empleados para que

sean innovadores, arriesgados " agresivos.

Los criterios para recompensar,cmo se distribu"en las recompensas; entre los

que podemos mencionar el aumento de sueldos " ascensos de acuerdo con el

rendimiento del empleado. &l per3il "acia los 3ines o los medios,en que forma la administracin obtiene

una visin de los resultados o metas " no $acia las tcnicas o procesos usados

para alcanzarlos. &l en3o=!e "acia !n sistema a*ierto,el grado en que la organizacin controla "

contesta a los cambios eternos.

. OD&LO) T&ERICO)

(e las distintas aproimaciones al estudio de las diferencias culturales " repercusiones en

el comportamiento organizacional, son los traba#os de Dofstede *1980+ los que ma"or

repercusin $an tenido, incluso en la actualidad. Este autor constru" su modelo a partir

de una macroencuestarealizada a 11.000 traba#adores en delegaciones de F pa&ses

distintos de la empresa multinacional 5GC. :ras el an!lisis de los datos, el autor propuso

que eist&an valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de

cada uno de ellos seg%n pa&ses.

Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cinco grandes dimensiones)

aF Indi#id!alismo


11/18

cF asc!linidad


12/18

AUTENOA) O R&9L&>A),en virtud de si las pautas son singulares o imitacin

de un modelo eterno.

1J.TI'O) D& CULTURA

1J.1. LA CULTURA D&L 'OD&R,


13/18

La fortaleza en la cultura se mide en trminos de tres consideraciones) el n%mero de

supuestos significativos presentes en la organizacin; la medida en la cual los miembros

de la organizacin comparten esos supuestos " el grado en que los miembros de la

organizacin ordenan *colocan en orden prioritario+ esos supuestos *)at"e4 1H;+.

Las c!lt!ras 3!erteseisten cuando se comparten m%ltiples supuestos " son ordenados

de forma similar por los miembros de la organizacin. 'lgunos investigadores asocian la

fortaleza de la cultura con un desempe3o superior en la organizacin mencionando en

general que es importante alinear los valores " creencias de los empleados con los de la

organizacin, lo cual promueve consistencia en la toma de decisiones " continuidad,

claridad para la consecucin de la misin de la firma. @tros indican que la cultura puede

ser un pasivo que retrase las metas organizacionales dependiendo de cmo se $a

formado " en qu valores se cimenta. Esto ocurre porque $a" ciertas variables queimpactan la vigorosidad de la cultura organizacional tales como)

&l e3ecto de las com!nidades oc!pacionales.la gente que traba#a en l&neas

similares de traba#o comparten ciertos elementos que los alinea m!s entre ellos

mismos que con la misin, visin " valores de la firma

Di#isin por departamentos.limita la posibilidad de crear una cultura corporativa

unificada " poderosa por las diferencias en prioridades de los distintos

departamentos

Di3erencias en #alores por ni#eles +er2r=!icos.los supuestos " valores son que

se poseen son distintos dependiendo del nivel corporativo. Los gerentes en niveles

altos poseen valores distintos a un empleado de l&nea.

)!*c!lt!ras. algunas subculturas a"udan a reforzar la cultura principal pero

otras pueden debilitar el fundamento de valores que la organizacin desea

promover.

Inm!ta*ilidad de #alores personales.Es dif&cil cambiar ciertos valores que

traemos desde nuestra formacin para adaptarlos a los valores de la firma si $a"

c$oque entre ambos.


14/18

La fortaleza de la cultura es, pues, determinada por la congruencia de la gente con los

valores, creencias " elementos de esa cultura. -i los cambios c$ocan de frente con las

creencias " valores primarios del individuo es mu" dif&cil $acer cambios porque es lo que

nos define como seres $umanos. Esto plantea pues el problema de cambio permanente

en la cultura organizacional. ' ma"or fortaleza en la cultura organizacional ma"or es la

dificultad de crear cambio.

1%.CAIO) &N LA CULTURA ORGANIZACIONAL

-5basamos este an!lisis en el modelo de )c"ein, entendemos que en el caso de una

firma que coacciona a travs de su gerencia a los empleados a tener cierto estilo de

conducta no entiende que la modificacin de conducta de un grupo es un proceso lento

del cual el gerente no tiene completo control. Los factores de dise3o tales como la

seleccin *personas+, tareas, organizacin formal " el ambiente eterno son cr&ticas en el

proceso de cambio cultural.

Las personas responden en forma limitada a motivadores eternos, la conducta e$ibida

no es permanente esto crea incomodidad psicolgica entre los empleados que buscar!n

una #ustificacin racional para su conducta *lo $ago porque me pagan para $acerlo+. La

cultura se resiste al cambio " si es fuerte va a crear conflicto " retrasar los procesos en la

organizacin. El conflicto se manifiesta en renuncias, tardanzas, ba#a motivacin, ba#a

productividad " otros.

En lugar de la coaccin el proceso de cambio se puede lograr a travs de la inter#encin

efectiva eplorando otras alternativas de solucin a los problemas dentro de lo que es

aceptable $acer en esa organizacin por sus miembros.

La intervencin para lograr el cambio cultural toca de cerca el segundo nivel de conducta

planteado por )c"ein, donde la persona #ustifica o racionaliza lo que dice con lo que

$ace. on esta variable se mane#a la intervencin de la cultura "a que el cambio tiene que

$acer sentido a uno o a un grupo de personas, dada la importancia de lucir como un ente


15/18

racional *dirigir las acciones $acia un ob#etivo concreto " claro+. Esta es una necesidad

fundamental del individuo como mencion!ramos antes.

La intervencin se produce al integrar informacin nueva *elemento conosciti#o+ que

genere esa incomodidad psicolgica que lleve al cambio en conducta del individuo o del

grupo. En este caso s& se puede crear una modificacin permanente de valores, actitudes,

creencias, o sea de los componentes de la cultura sin crear c$oques que retrasen en vez

de adelantar los ob#etivos corporativos, perder recursos valiosos, o sin crear un cambio

artificial basado eclusivamente en recompensas etr&nsecas que agoten los recursos de

la firma. La intervencin en este nivel puede " debe ser reforzada con motivadores

intr&nsecos *por e#emplo enriquecimiento " ampliacin de las tareas+ " motivadores

etr&nsecos *salarios, ascensos+ donde $a"a muc$a comunicacin.

on la comunicacin estas recompensas etr&nsecas aumentan las probabilidades de un

cambio permanente. Estas recompensas deben comunicar un mensa#e claro de que estas

son instrumentales para lograr cambio en los valores compartidos por el grupo. -e

convierten pues en un elemento disonante que te lleva a eaminar los valores " creencias

que es el ob#etivo central en la intervencin.

Es importante enfatizar que el l&der tiene un rol esencial pero no tiene poder completo de

cambio. -i viene un l&der que pretende cambiarlo todo mu" abruptamente sin decir el

porqu de estos cambios " cu!les son las consecuencias de no $acerlo de esta nueva

forma el empleado no ve que la conducta es contingente a nada. Ello significa que la

intervencin del gerente tiene sus limitaciones.

Los tipos de cambio cultural son dos b!sicamente) incrementalismo *que a3ade valores+

" re#ol!cin *que reemplaza unos valores por otros+. ara lograr un cambio cultural por

cualquiera de estos dos tipos se debe evaluar la estructura, los procesos " sistemas

eistentes " buscar nuevas formas de responder a los retos o soluciones de problemas en


16/18

con#unto. Esto lleva al proceso puro de creacin de la cultura, como al principio,

buscamos soluciones nuevas, debido a un cambio en el ambiente eterno por e#emplo,

una fusin.

En esencia, el cambio cultural se deriva de este cambio en estructura, procesos "

sistemas que lleva a patrones de conducta distintos, nuevos supuestos, normas " formas

de responder a los retos del nuevo ambiente eterno. -e replantean " se repiensan, pues

las estructuras, los procesos " los sistemas, pero esto tiene que generarse de la intimidad

misma de los grupos que interact%an d&a a d&a en la solucin de problemas. Esto es

especialmente cierto en organizaciones con culturas sumamente fuertes o donde $a"

etrema congruencia o apego de la gente con los valores, creencias " otros elementos de

esta cultura.

-eg%n -c$ein $a" tres etapas en la vida de la organizacin que impactan el proceso de la

intervencin cultural. La etapa inicial es donde los miembros #venes de la organizacin

est!n creando las bases de la operacin " no es momento para introducir cambios. La

otra etapa es la vida media de la organizacin donde la cultura puede requerir cambios

para permitir modificaciones que respondan a las contingencias del ambiente eterno.

Esta etapa demanda sensibilidad a las condiciones internas de la firma " envuelve

incrementalismo cultural para lograr el cambio. En la tercera etapa una organizacin

madura encuentra que la inmutabilidad de cultura la retrasa $aciendo imposible la

adaptacin a las contigencias del ambiente. En este caso se aplica la revolucin cultural

como mtodo del cambio efectivo para reemplazar los elementos vie#os de la cultura con

los nuevos.

@tras frmulas de intervencin cultural $an sido investigadas por Edards M Nleiner,

donde indica que el proceso de intervencin envuelve establecer una estrategia,

identificar los componentes culturales importantes, comunicar la visin " los valores

nuevos deseados " asegurar la participacin de los miembros.


17/18

Deal K 7enned/, enfatizan la importancia de las destrezas " el consenso, comunicacin,

apertura, paciencia " fleibilidad para lograr el cambio.

Rosin , establece la importancia del rol del gerente en la intervencin al permitir ciertas

desviaciones a la cultura original, como forma de estimular la creatividad " el esp&rituempresarial *intrapreneurs$ip+ dentro de la organizacin, lo cual la fleibiliza " le permite

innovar

1-.CONCLU)ION&)

La cultura es un sistema de valores " creencias que se $a formado mediante la

solucin de problemas espec&ficos, liderados " reforzados con distintas $erramientas

como compensacin " participacin.

Las $erramientas no deben incluir de ninguna forma la coercin, el control que

representan pr!cticas in$umanas " que slo crean una conducta tempor!neo de

cumplimiento no el compromiso real de los empleados. Esto es especialmente cierto

cuando $ablamos de empleados con diversidad tnica " valores que son inmutables e

in$erentes a esa cultura.

Los l&deres ba#o ning%n concepto deben tratar de imponer valores en la organizacin,

en cambio los valores deben surgir como parte del proceso de crear consenso,

escuc$ar, apreciar distintos puntos de vista " practicar solucin de conflictos. Estas soluciones de problemas se convierten en el modo de realizar las cosas de

forma efectiva; una " otra vez $asta que forman parte de la consciencia del grupo, de

modo que se llevan a cabo estos procesos a nivel inconsciente. ara crear una cultura

alineada entre los valores personales de los empleados " los de la organizacin la

seleccin de los mismos es cr&tica. -e deben reclutar empleados no solo con las

destrezas requeridas sino con los valores congruentes con la organizacin. Esto crea

una cultura relativamente fuerte que se mantiene " puede aportar al me#or desempe3o

de la empresa.

'l entrar en ciertas etapas de cambio tales como fusiones " adquisiciones, la

organizacin debe evaluar " fleibilizar la cultura a esas contingencias del ambiente.

'qu& es donde aplica el proceso de intervencin a travs de proveer m!s informacin al

empleado, donde el l&der a travs de una comunicacin clara puede proponer nuevas

soluciones " donde el cambio surge de adentro de la organizacin que es de donde


18/18

nace la cultura) los grupos de empleados " su consenso en la solucin de problemas

cr&ticos.

cultura organizaciona1

Documents