cultura de la confiabilidad - unitec · mantenimiento productivo total (tpm), brindó un aumento en...

Cultura de laCultura de laConfiabilidadConfiabilidad

¿Qué es lo que esperan los clientes?

• Satisfacción o superación de sus expectativas

• Mejor relación precio-valor

• Servicio•• Confiabilidad del Confiabilidad del

productoproducto

El cliente moderno es más astuto, difícil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cínico, desleal y simplemente ingobernable.

Les hemos enseñado a que exijan calidad, servicio y grandeza. Él ahora escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento.

Fuente: Bert Staniar. Presidente de Westinghouse Broadcasting Company

Factores que afectan la calidad

El Diseño

LosMateriales

Los Equipos

El ambiente

El Desempeño

Factores que afectan la productividad

La Tecnología

AspectosPsico-Sociales

La Administración

Modelo Genérico del beneficio de la calidad y productividad

SATISFACCIÓNDEL CLIENTE

•Competir con el valor•Precio relativo más alto

PARTICIPACIÓNDE MERCADO

CALIDAD•Mejores productos y servicios

•Procesos mejorados

PRODUCTIVIDAD UTILIDADES

COSTO

PRECIO•Competir con el precio

externa

interna

¿Cómo encaja el Cliente?¿Cómo encaja el Cliente?C

lien

te

Cli

ente

Marketing Producción MarketingDiseño

Basado enel producto

Basado en elproducto/usuario

Basado en la Fabricación

¿Qué deberíamos buscar?

ProcesosProcesosConfiablesConfiables

Cambios en los esquemas de trabajo

La Tecnología

Las habilidades dela mano de obra

Buen uso del tiempo

Razones del cambio hacia una cultura de confiabilidad

EEn la actualidad las empresas que n la actualidad las empresas que compiten en mercados globales sufren compiten en mercados globales sufren un cambio de paradigma. Este cambio es un cambio de paradigma. Este cambio es el que motiva que las empresas el que motiva que las empresas introduzcan en sus prácticas las introduzcan en sus prácticas las actuales teorías de calidad, actuales teorías de calidad, además de además de buscar nuevas formas de trabajobuscar nuevas formas de trabajo que les que les permitan sobrevivir en las turbulentas permitan sobrevivir en las turbulentas épocas actuales épocas actuales

Razones del cambio hacia una cultura de confiabilidad

SSe puede afirmar que ésta es una e puede afirmar que ésta es una época época de cambios, donde las reglas de la de cambios, donde las reglas de la competencia, el trabajo y la vida social competencia, el trabajo y la vida social están en una etapa de transición hacia un están en una etapa de transición hacia un nuevo orden de las cosas. Este nuevo nuevo orden de las cosas. Este nuevo orden y los cambios asociados a él afectan orden y los cambios asociados a él afectan inevitablemente a organizaciones de todo inevitablemente a organizaciones de todo el mundo, lo cual ha sido remarcado por el mundo, lo cual ha sido remarcado por muchos conocedores de la materiamuchos conocedores de la materia

Cultura de la Confiabilidad

–– La cultura de la confiabilidad se puede describir La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: con tres palabras: enfoque, proenfoque, pro--acciaccióón y n y prioridadprioridad. Estos son componentes esenciales de . Estos son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestila confiabilidad. La cuestióón es?n es?

–– “¿“¿enfocar quenfocar quéé ?? y y ¿¿ propro--actuar para quactuar para quéé?? La La prioridad le otorga al enfoque y a la proprioridad le otorga al enfoque y a la pro--acciaccióón n su direccisu direccióón y soporte. Los tres componentes son n y soporte. Los tres componentes son de extrema importancia si las operaciones de extrema importancia si las operaciones confiables han de producir resultados confiables han de producir resultados verdaderamente notables verdaderamente notables

Prioridad

• Para establecer una prioridad se debe

participar en un debate abierto sobre los

cambios de paradigmas necesarios para

lograr resultados significativos. El

resultado será acordar qué pensamiento debe cambiarse.

Enfoque

•• El enfoque es la direcciEl enfoque es la direccióón de la capacidad y n de la capacidad y

energenergíía humanas hacia los pocos temas a humanas hacia los pocos temas

importantes y oportunidades que dan como importantes y oportunidades que dan como

resultado beneficios significativos. Ahora, resultado beneficios significativos. Ahora,

esto parece ser tan lesto parece ser tan lóógico que tenemos que gico que tenemos que

preguntarnos por qupreguntarnos por quéé no se hace no se hace

generalmente. generalmente.

Enfoque

• En realidad, en

muchas empresas,

¿qué otra cosa se

hace diariamente

que no sea atender

los problemas

crónicos?

Contenido básico de trabajodel producto o de la operación

Contenido de trabajo suplementariodebido a deficiencias en el diseño o en laespecificación del producto

Contenido de trabajo suplementariodebido a métodos ineficaces de produccióno de funcionamiento

Tiempo Improductivodebido a deficiencias de la producción

Tiempo ImproductivoImputable al trabajador

Contenidode trabajo

total

TiempoImproductivo

total

Tiempo Totalde la producción

en las condicionesexistentes

Contenido básico de trabajodel producto o de la operación

Contenido de trabajo suplementariodebido a deficiencias en el diseño o en laespecificación del producto

Contenido de trabajo suplementariodebido a métodos ineficaces de produccióno de funcionamiento

Tiempo Improductivodebido a deficiencias de la producción

Tiempo ImproductivoImputable al trabajador

Contenidode trabajo

total

TiempoImproductivo

total

Tiempo Totalde la producción

en las condicionesexistentes

Pro-acción

• Veo la proacción como toda actividad de mejora, visión y/o ejecución que prevenga fallas humanas, de equipos y procesos o que atenúa la consecuencia de una falla.

La Confiabilidad Operacional

La Técnica de Confiabilidad Operacional fue presentada La Técnica de Confiabilidad Operacional fue presentada

por el por el MscMsc. José Bernardo Durán. José Bernardo Durán, en el Congreso Nacional , en el Congreso Nacional

de Mantenimiento realizado en San José de Costa Rica en de Mantenimiento realizado en San José de Costa Rica en

Febrero del 2.000. Febrero del 2.000.

José B. Durán es Consultor Internacional y labora para José B. Durán es Consultor Internacional y labora para

TheThe WoodhouseWoodhouse PartnershipPartnership LtdLtd, la cual es una firma de , la cual es una firma de

Consultoría con sede en InglaterraConsultoría con sede en Inglaterra.

El modelo está basado sobre una aproximación de sentido El modelo está basado sobre una aproximación de sentido

común hacia la eficiencia empresarial.común hacia la eficiencia empresarial.

La idea del modelo !!!!!!!!!!!!!

¿Cuál es el sentido común?¿Cuál es el sentido común?

Simplemente introducir una aproximación sistemática hacia la Simplemente introducir una aproximación sistemática hacia la remoción de las causas de fallas y los actores de mala remoción de las causas de fallas y los actores de mala confiabilidad que afectan los procesos críticos y la rentabilidaconfiabilidad que afectan los procesos críticos y la rentabilidad d de la empresade la empresa..

La misión …. El camino al cliente !!

EL enfoque un cambio radical de mentalidad

que es posible hacer las cosas cada vez de una manera mejor

que es posible eliminar por completo los defectos, los errores, los desperdicios y el desorden

Modelos como éste no quieren resolver los problemas basándose en inversiones exclusivamente, sino creando una empresa sana desde el punto de vista humano-organizacional-comercial y con una predominante atención a lo que el cliente espera de ellas, indiferentemente de que el cliente sea interno o externo

¿Qué hicimos?

Tecnología de Gestión: Confiabilidad Operacional

CONFIABILIDAD HUMANA• 100% Participación

• Integración• Propiedad

MANTENIBILIDAD EQUIPOS

• Confiabilidad Interna• Equipos de Trabajo

• Disminución del TPER

CONFIABILIDAD ENPROCESOS

•Operaciones entre parámetros•Entendimiento entre procesos

y procedimientos

ConfiabilidadOperacional

CONFIABILIDAD EQUIPOS• RCM

• Estrategias de Mtto.• Aumento del TPEF

¿Qué hicimos?




•Demostrando los resultados de un buen adiestramiento

•Cambios del Clima Organizacional

•Involucramiento total y permanente de nuestro personal en el cuidado de sus procesos, medio ambiente de trabajo, instalaciones y equipos

¿Qué hicimos?

Tecnología de Gestión: Capacitación en TPM

Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de RecursosFilosofía de Las 5 –S’s - Organización y Control del Área de Trabajo

Proyectos deMantenimiento

MantenimientoAutónomo

MantenimientoCentrado en Confiabilidad

Mantenimiento Planificado

Mantenimiento Preventivo

TPM

Educación - Capacitación - Entrenamiento - Asignación de RecursosFilosofía de Las 5 –S’s - Organización y Control del Área de Trabajo

Proyectos deMantenimiento

MantenimientoAutónomo

MantenimientoCentrado en Confiabilidad

Mantenimiento Planificado

Mantenimiento Preventivo

TPM

Tecnología de Gestión: Proponer, de manera novedosa y creativa, un cambio que afecte la actividad desarrollada hasta el momento, y se establezca como una promisoria respuesta frente a los desafíos de la competitividad actual

¿Qué hicimos?

Tecnología de Gestión: Capacitación en 5’S

Organización Sistemática

Identificando qué artículos se requieren y qué no (Seiri)

Colocación Visual

Los Artículos deben ser fácilmente recobrables, fáciles de conseguir, y visualizar. (Seiton)

Autodisciplina/Control

Asegurando esa Organización Sistemática, la Colocación Visual & la Limpieza se mantiene. (Shitsuke)

Limpieza

Dejar libre de artículos que no se necesitan, suciedad, grasa. (Seiso)

Control EstandarizadoMantenga y continuamente mejore las mejoras anteriores. (Seiketsu)

¿Qué hicimos?









y procedimientos




¿Qué hicimos?





•Desarrollo del personal de mantenimiento en la búsqueda del análisis de las causas-raíz que originan las fallas y no solo en el restablecimiento de la operación

•Reducción del Tiempo Promedio entre reparación sin menoscabo de la calidad del trabajo

¿Qué hicimos?









y procedimientos




¿Qué hicimos?


•Demostrando el incremento de manera sostenida de la Efectividad Global de los Equipos de Planta

•Mostrando la reducción de los desperdicios, reproceso, sub-productos, retrabajos.

•Aumentando el tiempo promedio entre fallas



¿Qué hicimos?

Tecnología de Gestión:Mantenimiento Centrado en Confiabilidad

¿Qué hicimos?









y procedimientos


CONFIABILIDAD EQUIPOS• TPM


¿Qué hicimos?


•Desarrollo de la cultura de la medición de los procesos

•Utilización del Control Estadístico de Procesos como base para entender los procesos, sus relaciones funcionales con otros procesos, siempre en la búsqueda de hacerlos más confiables



y procedimientos

¿Qué hicimos?

Tecnología de Gestión: Capacitación en CEP

MedirValores

RespuestaEntrada PROCESO Respuestas

RepresentarValores

Respuesta

Inferir

¿Qué hicimos?

Definimos una Metodología: Cultura de la Confiabilidad

ProacciónProacción

PrioridadPrioridad

EnfoqueEnfoque

CulturaCulturaDe laDe la

ConfiabilidadConfiabilidad

EsfuerzoEsfuerzo

¿Qué hicimos?

Relacionar QC Story con la Cultura de la Confiabilidad

Comenzamos nuestro proyecto aceptando que los problemas de calidad y productividad no son problemas exclusivamente de mantenimiento, de producción, de compras, de aseguramiento de la calidad, de alguien en específico; eran y son problemas de todos y para poder iniciar un proceso de mejoramiento continuo deberíamos priorizar nuestras acciones, enfocarnos en lo importante y no en lo urgente y ser proactivos en la búsqueda de las verdaderas causas raíz que tengan nuestros problemas

¿Qué hicimos?


Planear, que consiste en la identificación del problema, el reconocimiento de sus características y la definición de sus principales causas. Lo que hicimos fue priorizar nuestras actividades utilizando herramientas de calidad tales como Histogramas, Pareto, Causa Efecto, Gráficos de Control y Distribución Probabilística Normal.

HH

Planear

HacerVerificar

Actuar AAPP

VV

¿Qué hicimos?


Hacer, que es la acción para eliminar las causas principales. Nuestras actividades las enfocamos en lo más importante utilizando análisis de causa raíz y el Número de Prioridad de Riesgo (NPR) que genera el Amef

HH

Planear

HacerVerificar

Actuar AAPP

VV

¿Qué hicimos?


Verificar, es el resultado de confirmar la efectividad del plan de acción. Lo realizamos a través de los cambios en los valores de los Histogramas, Paretos, Gráficos de Control, Distribución Probabilística Normal y en la reducción del NPR producto de las acciones recomendadas en el Amef, todo esto como el resultado de la pro-actividad de la gente de la planta

HH

Planear

HacerVerificar

Actuar AAPP

VV

¿Qué hicimos?


Actuar, basado en la eliminación de las causas del problema y en la revisión permanente de las actividades realizadas y planeación de futuras mejoras. Lo planteamos como el resultado de fomentar y mantener de manera sostenida la cultura de la confiabilidad, priorizando, enfocándonos y siendo proactivos en la búsqueda de la productividad y calidad de nuestros procesos.

HH

Planear

HacerVerificar

Actuar AAPP

VV

¿Qué resultó?

En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad Humana

La Confiabilidad Humana es un factor dentro de la confiabilidadOperacional que se enfoca a romper paradigmas de las limitaciones falsas de la capacidad humana para el progreso del proceso productivo, debido a que los resultados de la fuerza del trabajo no solo son en términos de productividad y rentabilidad,sino también en términos de identidad, propiedad, y actitud de un ambiente laboral

Reconocimiento Inst. Físicas Identidad 2 0 0 22 0 0 3

66,6271,89

88,70

72,44 73,19

82,77

Fig. 14 Comparación Clima Organizacinal 2002-2003

¿Qué resultó?

En términos de Confiabilidad Operacional: Mantenibilidadde Equipos

Se define como Mantenibilidad a la probabilidad de que un dispositivo sea devuelto a un estado en el que pueda cumplir su misión en un tiempo dado, luego de la aparición de una falla y cuando el mantenimiento es realizado en las condiciones y con los medios y procedimientos preestablecidos.

9 9 , 7 3

9 9 , 9 2

9 9 , 6 3

9 9 , 8 9

9 9 , 3 49 9 , 4 1

9 9 , 6 5

VM-073 VM-405 VM-302 VM-060 VC-701 VC-003 Hor as

Fig. 15 Disponibilidad de Equipos Vitales

¿Qué resultó?

En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad delos Equipos

El resultado de la implantación de la filosofía del Mantenimiento Productivo Total (TPM), brindó un aumento en la Efectividad Global de los Equipos, evidenciándose por un aumento de los Tiempos Promedios entre Fallas (TPEF) y como consecuencia de ello un aumento en la Confiabilidad de los mismos.

38,75

76,61

35,02

74,98

27,01 30,20

47,10

0

10

20

30

40

50

60

70

80

VM -073 VM -405 VM -302 VM -060 VC-701 VC-003 Días

Soplador M otor deSif ter

M otor deSasor

Esclusa Elevador M otorRosca

Promedio

Fig. 16 Tiempos Promedios entre Fallas de Equipos Vitales

89,80

94,71

88,78

94,59

85,7187,11

90,12

VM-073 VM-405 VM-302 VM-060 VC-701 VC-003 Horas

Soplador Mot or de Sif t er Mot or de Sasor Esclusa Elevador Mot or Rosca Promedio

Fig. 17 Confiabilidad (%) de Equipos Vitales para próxima Semana

¿Qué resultó?

En términos de Confiabilidad Operacional: Confiabilidad enProcesos

Producto de un mayor conocimiento de las operaciones, de las relaciones entre procesos y de la importancia de cada elemento dentro de la Cadena de Valor, el equipo priorizó, enfocó y proactuó en la búsqueda de mantener los procesos operando dentro de los parámetros de funcionamiento

Fig. 20 Re lacione s funcionale s e ntre Hum dad TL, Carga de l M olino y % Extracción

15,91 15,67 15,35 15,52 15,66 16,00 15,68

20,50 20,3821,08 21,50

20,9221,80

21,03

75,0274,14

75,39 75,21 74,72 74,06 74,76

12

14

16

18

20

22

24

Lune s M ar te s M ié rcole s Jue ve s V ie rne s Sábado Dom ingo Prom e dio

% H

1R y

Car

ga

de

l Mo

lino

en

To

n/H

r

50

55

60

65

70

75

% E

xtra

cció

n

H1R CM EXT

90,9080,26

99,85

75,25

Di Tr Tc Eg

Fig. 31 Efectividad Global de Empaque Familiar

¿A qué conclusiones llegamos?

Solo el trabajo en equipo brinda la oportunidad de la integracióSolo el trabajo en equipo brinda la oportunidad de la integración del n del

recurso humano de una organizaciónrecurso humano de una organización

Solo la medición de los procesos ayuda a la comprensión de los Solo la medición de los procesos ayuda a la comprensión de los mismosmismos

Solo el conocimiento de las relaciones funcionales entre procesoSolo el conocimiento de las relaciones funcionales entre procesos nos s nos hace comprender la importancia del impacto de la variabilidadhace comprender la importancia del impacto de la variabilidad

Solo la capacitación continua y actualizada permite al ser humanSolo la capacitación continua y actualizada permite al ser humano o

enriquecerse espiritualmente y colaborar con la competitividad denriquecerse espiritualmente y colaborar con la competitividad de su e su

organizaciónorganización

Solo la elaboración de productos de calidad permite al trabajadoSolo la elaboración de productos de calidad permite al trabajador r disfrutar de la satisfacción del deber cumplido.disfrutar de la satisfacción del deber cumplido.

En resumen !!!!!!!!!


Ideas

Prioridad

Cultura de Confiabilidad

EnfoqueProacción

Competitividad

Equipode

trabajo

Arquitectura Organizacional

Trabajoen Equipo

cultura de la confiabilidad - unitec · mantenimiento productivo total (tpm), brindó un aumento en...

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