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ENCUENTRO NACIONAL DE INVESTIGACIN EN ADMINISTRACIN153

ResumenEl presente artculo trata sobre la Cultura

Organizacional que se requiere para consolidar la calidad totalen las organizaciones productoras de bienes y servicios. Elobjetivo general de la investigacin fue identificar y describir,las especificidades y particularidades de la cultura de las or-ganizaciones estudiadas y su relacin con la Calidad Total.

La metodologa utilizada para la recoleccin de la in-formacin fue el mtodo de anlisis de contenido de docu-mentos y tratamiento de la informacin. Se trabaj con unamuestra de 50 empresas de las cuales se tiene informacin.Para el anlisis de dicha informacin se adopt la perspectivade los cuatro componentes del Rombo Filosfico (prcticas,criterios de validez, valores fundamentales y principios fun-dadores), y los tres Modos de Ser (mtico, sistemtico, prag-mtico) propuestos por Rene Bdard (1995, 2000, 2002) yun cuarto modo de ser, el relacional propuesto por AlainChanlat (1995).

Para la realizacin de la investigacin se elaboraron doscuerpos conceptuales: uno sobre cultura organizacional y otrosobre calidad total.

Los aspectos culturales que permiten la consolidacinde la calidad total en las organizaciones son abordados con-siderando los aspectos filogenticos y ontogenticos del hom-bre, el concepto de antropologa cultural, de cultura, la cul-tura organizacional, la cultura corporativa, y finalmente elmodelo deDiagnosticoCultural elaborado por Zapata (2004).

Respecto a la Calidad Total, se abordan los anteceden-tes de la calidad total, la evolucin histrica, los principalesenfoques tericos planteado por los diferentes autores, lastcnicas mas relevantes utilizadas para la calidad total, elmanual de calidad, los procedimientos y la documentacinoperativa; igualmente, la planificacin estratgica y desplie-gue de la calidad, el diseo y planificacin de la calidad, eldesarrollo funcional de la calidad qfd (quality functiondeployment), beneficios de un sistema de calidad, ventajas ydesventajas de incorporar en las empresas la calidad total yla competitividad y finalmente se presenta un breve anlisisde la calidad total en Colombia.

Los resultados de la investigacin evidencian las prin-cipales y ms relevantes veinticinco prcticas, quince crite-

rios de validez, veintisis valores fundamentales y diecisisprincipios fundadores presentes en las organizaciones que,segn la naturaleza de las mismas, su objeto social y su admi-nistracin, contribuyen o no contribuyen a la calidad total enlas organizaciones o deberan existir para avanzar en la cali-dad total y mejorar la cultura organizacional en pro de lacalidad. La presentacin de los resultados da una definicinde la respectiva dimensin filosfica, seguida de la explica-cin de cada elemento encontrado en las organizaciones,mostrando a su vez los respectivos ejemplos dados por lasempresas estudiadas, clasificados segn los modos de serpropuestos por Bdard (1995, 2000, 2002) y Chanlat (1995).

A manera de conclusin se seala que las cuatro di-mensiones, como lo plantea Rene Bdard, estn ntimamen-te articuladas y son convergentes. Cada instancia est condi-cionada por la presencia de las otras. La interaccin dialcti-ca de las cuatro partes produce una prctica armoniosa, mien-tras que una divergencia o un desacuerdo desencadenan di-ficultades de funcionamiento.

Cultura Organizacional

Hablar de cultura necesariamente remite al ser huma-no y el estudio de este debe ser abordado siguiendo unaperspectiva dual: por un lado el punto de vista de la filognesisy por el otro el punto de vista de la ontognesis: La filognesis(o filogenia) comprende el estudio de la formacin y de laevolucin de las especies animales y vegetales con miras aestablecer el conjunto de relaciones que existen entre ellas.Hablar del estudio del hombre desde el punto de vista de lafilognesis, exige que nos interroguemos sobre el problemadel origen del hombre y que identifiquemos cules han sidolas grandes etapas de la evolucin del mundo viviente y lascondiciones que han facilitado la aparicin y el desarrollo dela especie humana. Mientras que la ontognesis (ontogenia)comprende el estudio del desarrollo del individuo desde elvulo fecundado hasta el estado adulto. De esta manera elconocimiento de los elementos esenciales de la embriologay del desarrollo neurobiolgico del nio permiten estable-cer un vnculo entre la filognesis y la ontognesis, conoci-miento indispensable para el estudio de las dimensionessicolgicas y sociales.

En la perspectiva propuesta, un dirigente, un gerente,

Cultura organizacional para la calidad totalPor: lvaro ZAPATA DOMNGUEZ, Ph.D.1 -Liliana Andrea PRIMERO CEBALLOS2 - Bianney ARIAS QUEJADA3

1 Profesor Titular de la Facultad de Ciencias de la Administracin de la Universidad del Valle.2 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigacin Grupo Humanismo y Gestin.3 Administradora de Empresas, Universidad del Valle. Asistente de Investigacin Grupo Gestin y Polticas Pblicas.


un administrador, es una persona que sabe manejar el buengobierno de las personas a la altura del grado de elabora-cin logrado para la buena administracin de las cosas.Comprender lo anterior implica que, en tal perspectiva, hayque tener una buena idea de lo que es un ser humano. Esnecesario entonces, dotar al administrador de una idea lams fiel posible de lo que constituye la especificidad del hom-bre.

La reflexin sobre la cultura organizacional se inici enel anonimato absoluto, hace ms de cuarenta aos, por in-vestigadores tales como Elliot Jaques, Erving Goffman,Chester Barnard y Paul Selznik, quienes estudiaron aspectoscomo los valores y el estilo de direccin; sin embargo, eltema se encuentra en primer plano hoy en da en razn a surelacin con los problemas sociales, culturales,organizacionales e individuales, lo que ha permitido que elconcepto adquiera mayor autonoma y sea estudiado conrigurosidad (Amado, 1986).

La perspectiva cultural de las organizaciones se afianzaen los aos 70, cuando el concepto de empresa adquieremayor complejidad. As de una concepcin de empresa ba-sada estrictamente en criterios econmicos, se reconoce enlos 70s que la empresa es, tambin, una entidad social, porlo cual se le adjudican nuevas responsabilidades hacia su per-sonal y hacia su entorno, a la vez que se hace ms claro quela cotidianeidad de las empresas tienen la complejidad pro-pia de los fenmenos sociales (Thevenet, 1992).

Dos paradigmas dominan el campo de la culturaorganizacional. El paradigma funcionalista de la CorporateCulture y el paradigma humanista radical. El discurso de lacultura corporativa se sita en toda una tradicin de me-dios y de frmulas ideolgicas empleadas por los dirigentespara garantizar que las acciones de los miembros de la em-presa tienden a servir a los objetivos de la empresa. La cultu-ra se convierte claramente en un elemento en los procesosde demarcacin y control que se practican en las organiza-ciones.

Desde la perspectiva humanista-radical, la cultura esconsiderada en su contexto global, incluyendo la sociedad, yel anlisis se hace en profundidad mediante la comprensinde los esquemas de significacin subyacentes en lasinteracciones de los individuos al interior de la organizacin.La cultura aparece como una realidad heterognea y dife-renciada; adems, los seguidores de la perspectiva humanis-ta-radical utilizan una perspectiva histrica que permite in-sistir sobre el contexto en el que se efecta el desarrollo dela cultura organizacional; en este sentido, la emergencia desubculturas puede provenir de las bases de la sociedad, delas estructuras culturales de los miembros y del funciona-miento y la organizacin misma de la empresa.

A partir de Honor (1985), Boyer y Equilbey (1986),Vermont-Gaud (1986), Bdard (1995, 2000, 2002), Chanlat(1985, 1995), Valle (1985), Dumzil (1985), Aktouf (1990),Aktouf et Chrtien (1987), Allaire et Firsirotu (1984),Thevenet (1986), entre otros, Zapata (2004) ha elaboradoun modelo de anlisis de la cultura organizacional, el cualsegn el autor, permite un anlisis de la cultura de una orga-nizacin teniendo presente las diferentes dimensiones quela determinan o establecen. Considera con Aktouf (1990),que la cultura es un conjunto complejo y multidisciplinariode casi todo aquello que constituye la vida en comn en losgrupos sociales. El modelo propuesto parte de lo general alo particular y est dividido en grandes dimensiones: la di-mensin histrica y social de la cultura; los grandes conjun-tos simblicos en la organizacin, las subculturas y los ele-mentos de la cultura relacionados con la gestin empresa-rial.

Producto de una amplia y detallada revisin bibliogr-fica sobre el tema y de la realizacin de varias investigacio-nes de campo en empresas colombianas, Zapata (2004) plan-tea el siguiente modelo que comprende doce dimensiones:

La Historia. La historia se refiere al desarrollo en eltranscurrir de la vida en comn de las personas. Permite com-prender la evolucin del contexto social en el que s efectael desarrollo de la cultura organizacional. Mitos de Funda-cin y sus legados. Los hroes que los miembros de la orga-nizacin identifican, as como las etapas histricas y la evolu-cin de las estrategias y estructuras.

La sociedad. Es lo que se denomina la cultura exter-na, el entorno cultural, el contexto o medio del individuo yla organizacin. Involucra el anlisis de variables selecciona-das de los entornos generales que inciden sobre la culturaorganizacional, tanto a nivel global, nacional, regional y local.

El lenguaje. Lengua, habla, lenguaje, palabras, comu-nicacin, signos y jergas. Lenguaje directo. Lenguaje indirec-to. Lenguaje de los directivos y de los obreros.

Proyecto de empresa: misin, visin, credoorganizacional, principios, valores.

El sistema de produccin de bienes materiales.Hace referencia a la economa, a la produccin, la creacin yel intercambio de bienes y mercancas, las tcnicas, las cien-cias. Permite comprender las condiciones materiales de vidade las personas en la sociedad en general y en la organiza-cin en particular. Incluye la descripcin de la actividad de laempresa, su funcin tcnica, sus productos y subproductos.

El sistema de produccin de bienes inmateriales.Involucra aspectos como los smbolos, las representacionesmentales, lo imaginario, la magia, las religiones, las creencias,


la brujera, las relaciones poltico-ideolgicas, entre otrosaspectos.

El sistema de produccin de bienes sociales. Com-prende las reglas, las leyes, las costumbres, las ceremonias,las normas, los valores y en general todos los aspectos rela-cionados con la seguridad y la proteccin. Incluye, por lotanto, ritos, hechos sociales, eventos, reglas, formas de con-trol social, comportamientos y conductas sociales, valores yprincipios comunes a las personas (diferentes a los corpora-tivos), grupos de referencia, informales, deportivos, musica-les y hbitos.

Las relaciones interpersonales. Los lazos sutiles quepermitenmoldear los individuos a la imagen consideradamsconveniente para la organizacin. Comprende dimensionestales como la distancia jerrquica, el clima organizacional, lasdualidades individual / colectivo, universal / particular, mas-culino / femenino, especfico / difuso, el pasado, el presentey el futuro.

Liderazgo. Rol y funcin de los dirigentes en relacincon la cultura organizacional. Implica conocer los Modos deSer de las personas en cargos de direccin. Sus estilos dedireccin y liderazgo: mticos, sistemticos, pragmticos,relacionales. Sus tipos de dominacin: carismticos, tradicio-nales, legales. Su manera de gobernar a las personas: demo-crticos, tecnocrticos, autocrticos, burocrticos.

Subculturas. Es la cultura de la organizacin homo-gnea o por el contrario existen subculturas que pertenez-can a grupos profesionales, reas de gestin, estatus social,ideologas polticas o creencias religiosas? La subculturas pro-fesionales corresponden a los grupos sociales organizadosalrededor de las profesiones. Las subculturas funcionalescorresponden a los grupos sociales organizados alrededorde las reas funcionales. Las subculturas de clase social co-rresponden a la filiacin de clase social de los miembros de laorganizacin. Las subculturas polticas e ideolgicas corres-ponden a la agrupacin de los miembros de una organiza-cin alrededor de ideologas polticas y de pertenencia a gru-pos, movimientos y partidos polticos. Las subculturas queprivilegian valores de lo pblico o de lo privado. Lassubculturas por niveles de jerarqua existentes en la estruc-tura de la pirmide organizacional. Las subculturas tnicas yde raza, segn el origen de las personas. Las subculturas porcredos y religiones, de acuerdo a las creencias de las perso-nas. Las subculturas provenientes del sector de actividadeconmica de la organizacin. Las subculturas por proce-dencia geogrfica local, regional o nacional de los miembrosde la organizacin.

La identidad. Constituye el aspecto central de la cul-tura. Son cuatro las dimensiones y los niveles de la identidad:las relaciones con nosotros mismos, las relaciones con los

dems, nuestra relacin con la naturaleza y nuestra relacincon la trascendencia. Su consideracin implica mirar la iden-tidad, global, nacional, regional, local e individual.

El Poder. Identificar los intereses individuales,interpersonales y de grupos que generan conflictos de inte-reses. Comprender los mecanismos sutiles de solucin delos mismos mediante el ejercicio del poder y el manejo delas relaciones de subordinacin. Cules son las fuentes depoder en la organizacin?

Calidad Total

El desarrollo de la calidad ha sido ms o menos conti-nuo durante el ltimo siglo y no es atribuible solamente aunas pocas personas sino a la prctica de las estrategias dedireccin a travs de los aos, tendientes a satisfacer las ne-cesidades y tendencias de los consumidores. Para ello, des-cribiremos cada una de las etapas, el concepto que se tenade la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Los personajes visionarios del siglo XIX fueron quie-nes involucraron los conceptos de inspeccin de los proce-sos atribuyndole los problemas de la calidad a factores ge-nerados por la falta de uniformidad del producto. Taylor(1.856 1.915) enfatiz sobre cmo eliminar el fantasmadel desperdicio enfocndose principalmente en la tarea, sumtodo es el de la administracin por especialistas; y H. Fayol(1.841 1925) hizo nfasis en la estructura de la organiza-cin, desde un punto de vista anatmico y universal buscan-do la eficiencia en todas las partes involucradas.

En una segunda era Walter Shewhart (aos 30s) cen-tr su atencin sobre el control estadstico de los procesos;entenda la calidad como un problema de variacin el cualpodra ser controlado y prevenido mediante la eliminacin atiempo de las causas que lo provocan.

En la tercera era aparecen personajes connotados den-tro de la ciencia de la administracin actual como EdwardDeming la calidad no es un lujo y Kaoru Ishikawa (es nece-sario involucrar a todas las divisiones de la empresa en elcontrol de calidad), as comoGarvin (1.988), Philip B. Crosby(1.979). Joseph M. Juran define la calidad en funcin del usoque le dar el consumidor. Analiza la contribucin de la cali-dad en la reduccin de costos y la mejora de los estndares.Considera el control de calidad como un instrumento de lagerencia.

La cuarta era centra su atencin en la Administracinde la Calidad. Se inicia en los aos 90s y en ella participanadems de los autores mencionados anteriormente, ArmandJ. Feigenbaum yGenichi Taguchi quienes consideran que parala calidad es de mayor importancia el mercado y las necesi-dades del consumidor, reconociendo el efecto estratgico


de la misma como una oportunidad de competitividad.

Tambin aparece el sistema de calidad Kaizen, que bienpodra tenerse como estandarte de la gestin de la calidadcentrada en las personas al relevar la importancia del creci-miento de stas como un producto de la poltica administra-tiva de mejoramiento continuo. Hacer este recorrido per-mite tener una visin general del desarrollo de la calidad to-tal como concepto, como filosofa, como estrategia, comomodelo de hacer negocios, enfocada hacia el cliente.

Tambin nos ayuda a comprender de dnde provienela necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto oservicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a lasociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda laorganizacin en la consecucin de este fin. La calidad no seha convertido nicamente en uno de los requisitos esencia-les del producto sino que en la actualidad es un factor estra-tgico clave del que dependen la mayor parte de las organi-zaciones, no slo para mantener su posicin en el mercadosino incluso para asegurar su supervivencia.

Diversos autores pertenecientes a las principales Es-cuelas de la Gerencia de Calidad han trabajado y aportado ala calidad total entre ellos se encuentran:

EDWARDS DEMING: Se le recuerda por sus catorcepuntos, el ciclo de Deming y sus enfermedades mortales.Deming sugiere que la gestin occidental sufre de una seriede enfermedades mortales que conspiran contra el eficazdesarrollo de las prcticas de direccin. Deming es el crea-dor de la filosofa de la calidad basado en las tcnicas estads-ticas.

JOSEPH M. JURAN: Plantea que solo el cliente pue-de determinar la calidad del producto o servicio. Juran divi-di los costos de calidad en cuatro categoras: costos pre-ventivos, costos de apreciacin, costos por fallas internas ycostos por fallas externas. Juran ensea la aplicacin de lastcnicas en el control de la calidad.

GARVIN: Ha desarrollado muchas contribuciones ala teora de la gestin de calidad como las ocho dimensionesde la calidad. Estas son: actuacin, fiabilidad, conformidad,durabilidad, utilidad, estilo y calidad percibida. Tambin in-trodujo la nocin de las cinco bases de la calidad: trascen-dencia, producto, usuario, fabricacin y valor.

PHILLIP B. CROSBY: Desarroll los cinco absolutos dela calidad: 1) Conformidad con las necesidades. 2) No existealgo que se pueda llamar problema de calidad, slo hay proble-mas de ingeniera, de fabricacin, de mano de obra, entre otrosque ocasionan baja calidad. 3) Es siempre ms barato hacerbien el trabajo desde la primera vez. 4) La nica medida deactuacin es el costo de la calidad. 5) La nica actuacin estndares la de cero defectos. El lema de la calidad de Crosby es: con-formidad con las necesidades y la calidad es libre. Crosbyaplica las tcnicas de calidad mediante la gestin de calidad en

las empresas norteamericanas. KAURO ISHIKAWA: Conocido por su contribucin a la

gestin de la calidad a travs del control estadstico, eldiagrama de Ishikawa conocido como espina de pesca-do y el empleo de las siete antiguas herramientas de lacalidad. Desarroll el uso de tcnicas de resolucin deproblemas y los crculos de calidad. Ishikawa est msorientado a las personas que a la estadstica. Su objetivoes involucrar a todos en el desarrollo de la calidad y noslo a la direccin.

ARMAND V. FEIGENBAUM: Origin el ciclo industrial,el desarrollo de un producto desde el concepto hasta susalida al mercado y ms all. Trajo la idea de que los re-chazos disminuan la capacidad real de una planta debi-do a las repeticiones de los trabajos por no hacerlo biendesde el principio.

GENICHI TAGUCHI: Su principal contribucin se re-fiere a la eficacia de la calidad de diseo. Desarrolla lafuncin de prdida y favorece positivamente la prcticams proactiva del control de calidad fuera de lnea a tra-vs de un diseo y un desarrollo eficaz.

La calidad total se entiende como el conjunto de ca-ractersticas de un producto que satisfacen las necesidadesde los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el pro-ducto. La calidad total no slo debe referirse al producto oservicio en s, sino que debe entenderse como la mejorapermanente, incluyendo los aspectos humanos,organizacionales y gerenciales.

La filosofa de la Calidad Total proporciona una con-cepcin global que fomenta la mejora continua en la organi-zacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndo-se en la satisfaccin tanto del cliente interno como del exter-no.

Es importante que las organizaciones utilicen eimplementen tcnicas estadsticas en todas las etapas de pro-duccin, mantenimiento y servicio, dirigidos hacia una satis-faccin econmica de la demanda. En este caso, Demingconsidera el control estadstico de la calidad (CEC) como unsistema de aplicacin que comprende todos los aspectoscuantitativos formales de planeacin, compra, servicio, pro-duccin, mercadeo y rediseo del producto, por lo tanto el(CEC) debe ser visto como un sistema. Otras tcnicas deamplio uso son el histograma, el diagrama de dispersin, lasmedidas de tendencia central (la Media), las medidas de dis-persin o variabilidad (desviacin estndar, el rango) y otrascomo la estratificacin.

Las normas ISO 9000 han sido diseadas para garanti-zar el aseguramiento de la calidad en diversos tipos de orga-nizaciones. En la actualidad son utilizadas porms de 400.000empresas en el mundo y existen ms de 12.500 normas tc-nicas. Estas normas son un punto de calidad instituido por la


International Estndar Organization. Estas normas formalesde calidad se han establecido como lnea de base para el di-seo de productos y certificacin de que estos satisfacen ta-les normas.

Por su parte, los empresarios Colombianos han entra-do en el esquema de la aplicacin del sistema de gestin dela calidad siendo liderados en ste proceso por la Corpora-cin Calidad, con el propsito de obtener la certificacinISO, que aunque no tiene en cuenta todos los aspectos delenfoque de la Calidad Total , si pretende que el sectorempresarial mejore sus procesos y prcticas de manufacturapara que puedan competir con xito en los mercados nacio-nales e internacionales ofreciendo productos y servicios decalidad a su mercado objetivo.

En Colombia contar con un certificado de calidad esrequisito indispensable para competir en la economa globaly poder ganar en productividad y mercados. Existen en Co-lombia un gran nmero de pequeas y medianas empresas yel objetivo es que se transformen en unidades giles, dinmi-cas, en las cuales el limitado tamao no sea obstculo algunopara crecer y lograr una mayor competitividad.

Esquemas Integradorespropuestos por Rene

Bdard

En su trabajo los fundamentos filosficos delManagement4 , Rene Bdard (1995) seala que las tensio-nes, las diferencias de puntos de vista entre dirigentes, inclusolos fracasos de un dirigente, a primera vista se deben a sus prc-ticas; pero stas ltimas contienen dos dimensiones ocultas: laidea que los dirigentes se hacen de aquello que es verdadero ysu jerarqua personal de valores

Buscando profundizar sobre estas dos dimensiones elladescubri que la clave se encontraba no en la ciencia sinoen la filosofa, en particular en la praxeologa, la epistemolo-ga, y la axiologa. Sus fundamentos y aquello que los une,dice Bdard, es la rama ms clsica de la filosofa, aquellaque se interroga sobre la naturaleza del Ser y de la identidad,es decir, la ontologa. Para salir de los enfoques tradiciona-les Bdard (1995) propone tres esquemas integradores:

El anlisis de las cuatro dimensiones filosficas:praxeologa, epistemologa, axiologa y ontologa, que dan ori-gen a lo que ella denomina el rombo, que las integra en unsolo esquema. El anlisis se efecta desde el punto de vista delas propias praxis, de los criterios de validez, de los valores, delos preceptos y de las creencias subyacentes en la mente de los

dirigentes y de los principios e hiptesis fundamentales que losorientan en sus relaciones.

Los cuatro Modos de Ser: mtico, sistemtico, prag-mtico y relacional. Los Modos de Ser se presentan segncada una de las dimensiones filosficas planteadas en el rom-bo propuesto por Bdard (1995).

La triloga administrativa, inspirada en los trabajos deGeorges Dumzil sobre la ideologa de las tres funcionesque da origen a la trifuncionalidad e involucra el nivel de laproduccin y la creacin, el nivel de la seguridad y la protec-cin y el nivel de la gobernabilidad y la identidad. Segn elmodelo de explicacin trifuncional, toda sociedad, toda or-ganizacin, reparten el conjunto de las responsabilidades queellas deben asumir para sobrevivir y prosperar en estos tresdominios distintos y jerarquizados.

Resultados

Los resultados evidencian las principales y ms rele-vantes veinticinco prcticas, quince criterios de validez, vein-tisis valores fundamentales y diecisis principios fundado-res presentes en las organizaciones que, segn la naturalezade la organizacin, su objeto social y su administracin, con-tribuyen o no contribuyen a la calidad total en las organiza-ciones o deberan existir para avanzar en la calidad total ymejorar la cultura organizacional en pro de la calidad. A con-tinuacin se presentan los principales hallazgos.

Prcticas

En la gestin como en cualquier actividad humana, loque puede ser observado y captado por el espritu es, enprimer lugar, la manera como una persona de experiencia seconduce concretamente en el ejercicio de su actividad. Estonos remite a la praxeologa (prcticas) que, en el esquemapropuesto por Bdard (1995), comprende la conducta y laaccin, la creacin, la produccin y la fabricacin de una obra,un bien o un servicio, as como el conjunto de los elementosque intervienen en la actividad (el sujeto creador y sus habi-lidades, el objeto a crear, la herramienta, la tcnica y los pro-cedimientos). La investigacin arroj 25 principales prcti-cas utilizadas y manejadas por las empresas estudiadas, lascuales dependiendo de la naturaleza de la organizacin, suobjeto social y su administracin contribuyen o no a la cali-dad total en las organizaciones y, en muchas otras se plan-tean prcticas que deberan existir en la organizacin paraavanzar hacia la calidad total y mejorar la culturaorganizacional en pro de la calidad. De esta misma manera,cada prctica encontrada se ubica en un determinado modoSer, dependiendo de la funcin que cumple en la organiza-

4 Se trata de la tesis de doctorado Les fondements philosophiques de la direction, Montral, HEC, Thse de Doctorat en Administration, 1995. Distinguida Summa Cum Laude por el jurado.


cin, ya sea sistemtica, pragmtica, mtica o relacional.

Por lo tanto, teniendo en cuenta el orden de frecuen-cia, las principales prcticas encontradas en las empresas es-tudiadas son: 1) prcticas de formacin y capacitaciones; 2)bienestar laboral; 3) enfoque de servicio al cliente; 4)planeacin; 5) toma de decisiones; 6) comunicacionesorganizacionales; 7) manual de la calidad y manual de proce-dimientos; 8) gestin participativa (buzn de sugerencias);9) equipo de trabajo; 10) liderazgo y Empowerment; 11)comits y reuniones; 12) reclutamiento, seleccin, contrata-cin y entrenamiento del personal; 13) mejoramiento conti-nuo; 14) mediciones y control estadstico de calidad; 15) ro-tacin del personal; 16) manejo de proveedores (compra de

insumos); 17) mantenimiento de equipos y maquinaria; 18)polticas; 19) aseguramiento de la calidad (auditorias de lacalidad); 20) acciones correctivas; 21) estructura jerarquicay cadena de mando; 22) evaluacion de desempeo; 23) par-ticipacin, compromiso y reconocimiento; 24) resistencia alcambio y 25) circulos de calidad.

En el cuadro I que aparece en la pagna siguiente sepresentan las principales prcticas encontradas, acompaa-da de expresiones obtenidas en las organizaciones estudia-das, que reflejan cada uno de los modos de ser. Como unode los objetivos principales de la presente investigacin esavanzar hacia la comprensin de aquellos elementos quepermiten consolidar la calidad total, los ejemplos que se pre-sentan van en este sentido.


Los resultados permiten analizar que muchas de estasprcticas se direccionan en mayor medida hacia prcticasadministrativas, de liderazgo, gestin participativa, enfoquehacia el cliente, comunicaciones organizacionales, de tomade decisiones y en general de formas y medios que permi-tan el mejoramiento de las relaciones interpersonales entrelos miembros de la organizacin y sus clientes externos, fac-tores importantes en la gestin de la calidad total; como tam-bin se encontraron prcticas que se enfocaban en las he-rramientas utilizadas por las organizaciones para implementar,mejorar y darle seguimiento a los procesos de calidad total,como lo son el control estadstico, manuales de calidad y deprocedimientos, las auditorias, manejo de proveedores, nor-mas de calidad, evaluaciones de desempeo, entre otras.

Cada una de estas prcticas es analizada por separado,y la particularidad que se encontr en cada una de ellas, esque cada organizacin la desarrolla de manera independien-te y bajo una estilo de direccin particular ya sea bajo latipologa de los modos de ser mtico, sistemtico, pragmti-co o relacional. Dichos modos de ser le proporcionaban acada prctica un desarrollo y unas caractersticas diferentesque hacen nica a cada organizacin.

De esta forma, el modo de pensar de una organizacinacerca de las cosas, las personas y la propio a organizacin, esun factor crtico para el mejoramiento de la calidad, la produc-tividad y la integracin del personal.

La esencia de la prctica organizacional es por lo tan-to, imaginar, visionar, crear, innovar, integrar y hacer segui-miento, constituyendo el rasgo fundamental de la organiza-cin, la accin. Una accin gerencial de calidad la determinala alta gerencia, la calidad est en la mente, est en el cora-zn de los miembros de la organizacin, son ellos quienestienen la responsabilidad de incidir para que se produzcanlos cambios en los sistemas. Es por ello que las organizacio-nes deben tratar de fomentar una cultura que incentive laspracticas de la calidad total en las organizaciones.

Criterios de Validez

Por otro lado, una prctica organizacional de calidadslo se lograr con organizaciones que sustenten su accin yesfuerzos en un conocimiento terico de la gestin y culti-ven la adquisicin, el aprendizaje, la transferencia y asegura-miento del conocimiento, de la calidad total, a travs de cri-terios de validez, punto central de la filosofa de los tericosde la calidad. Para ello, la filosofa hace uso de la epistemolo-ga la cual estudia la naturaleza y validez del conocimiento ocomo Rene Bdard (1995) la define, los elementos que

permiten hacer progresar una prctica, sometindola a unexamen sistemtico y una rectificacin metdica permanen-te

Los resultados de la investigacin muestran que lasempresas estudiadas utilizan 15 criterios de validez principa-les, con los cuales corroboran y validan sus acciones y susprcticas. Dichos resultados se presentan segn la frecuen-cia de mencin de cada uno de ellos en los informes de lasorganizaciones estudiadas, determinando aquellos criteriosque verdaderamente contribuyen o no a la dinmica de lacalidad total en las organizaciones, como tambin se especi-ficar cual de los modos de ser planteados tanto por ReneBdard como por Alain Chanlat contribuyen en mayor me-dida al desarrollo de los mismos. El hecho de que los funda-mentos epistemolgicos sean utilizados correctamente ono y sirvan al logro de los resultados de las actividades eco-nmicas que desarrollan las organizaciones, depende de lanaturaleza y estilo de administrar de las personas. Como loseala Bdard (1995), la epistemologa garantiza la validezdel marco conceptual, pero no los rtesultados de su aplica-cin.

En la investigacin se constat que las organizacionesestudiadas sustentaban sus prcticas bajo 15 criterios de va-lidez principales, los cuales en una gran parte ellas son mane-jados adecuadamente y en otras deban ser mejoradas, tantoen su fundamentacin terica como en su conceptualizacinprctica, de manera profunda y ampliada con el objetivo dedarle claridad y validacin a las prcticas y actividades lleva-das a cabo por las organizaciones. Estos criterios de validezestn centrados en: 1) el sistema de gestin de la calidad(documentacin y procedimientos); 2) manejo de normas yreglamentos; 3) liderazgo y empowerment; 4) creatividad,investigacin, desarrollo e innovacin tecnolgica; 5) capaci-tacin; 6) enfoque de atencin y servicio al cliente; 7) mejo-ramiento continuo; 8) control estadstico de la calidad; 9)entrenamiento, seleccin y contratacin; 10) poltica de lacalidad; 11) trabajo en equipo y equipos de trabajo; 12) eva-luacin del desempeo; 13) aseguramiento de la calidad(auditorias internas de calidad); 14) manejo de las 5s; y 15)cambio organizacional.

En el cuadro II que aparece en la pagna siguiente sepresentan los principales criterios de validez encontradosacompaados de expresiones obtenidas en las organizacio-nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.Los ejemplos que se presentan van en el sentido de avanzarhacia la comprensin de aquellos elementos que permitenconsolidar la calidad total.


Entre los criterios de validez ms representativos quese evidenciaron se encuentran aquellos fundamentos, con-ceptos y normas que estn relacionados directamente con lacalidad, como lo son los sistemas de gestin de la calidad,normas y reglamentos, investigacin, desarrollo e innovacin,mejoramiento continuo, auditorias, entre otras. Igualmentese encontraron criterios de validez que orientan a las organi-zaciones a adoptar un enfoque mas relacional, es decir, fo-mentar el desarrollo y el buen manejo de las relaciones

interpersonales entre los miembros y el trabajo en equipo,como lo son las fundamentaciones y conceptualizacionescentradas en el liderazgo y el manejo del Empowerment enlas organizaciones, enfoque de atencin al cliente, desarro-llo de equipos de trabajo, etc. Igualmente se evidenciaroncriterios de validez que sustentan las prcticas administrati-vas relacionadas con la calidad y el mejoramiento del perso-nal como lo son el manejo de temticas como las capacita-ciones, estilos adecuados de entrenamiento, seleccin y con-


tratacin del personal, implementacin de polticas de cali-dad. Los criterios de validez encontrados se encaminan co-herentemente hacia la validacin de las prcticas manejadaspor las organizaciones estudiadas.

En s, el aspecto central de los criterios de validez en lasorganizaciones es el de mejorar la calidad del trabajo de laspersonas, pormedio del uso de fundamentos ymodelos con-ceptuales que le permiten orientar sus habilidades hacia eldesarrollo eficaz de las prcticas y actividadesorganizacionales. Por consiguiente, si la funcin principal delos criterios de validez es sustentar cada prctica, sta y suobservacin y desarrollo no tienen validez si no existe unateora, por lo cual todos los conocimientos empricos, expe-riencias y pericias de sus miembros en la organizacin serndesaprovechados.

Consideramos que las organizaciones deben cultivar yfomentar la disciplina del manejo de modelos conceptualesmediante una mirada hacia su interior, sometindose a unriguroso escrutinio para analizar, verificar, evaluar y perfec-cionar los criterios de validez.

Valores fundamentales

Igualmente, encontramos los valores fundamentalesque caracterizan a las organizaciones estudiadas. La impor-tancia de los valores fundamentales radica en que se con-vierten en un elementomotivador de las acciones y del com-portamiento humano, definen el carcter fundamental de laorganizacin, y crean un sentido de identidad del personalcon la organizacin. Son importantes porque describen loque es primordial para sus implicados, porque identifican losresultados que la mayora espera, guan nuestras actuacionesy determinan si la organizacin tendr xito. Tambin lo sonporque, cuando los valores estn en lnea se obtienen bene-ficios como son: moral alta, confianza, colaboracin, pro-ductividad, xito y resultados.

La palabra valor viene del latn valere, que significa fuer-za, salud, estar sano, ser fuerte. Cuando decimos que algo tienevalor afirmamos que es bueno, digno de aprecio y estimacin.En el campo de la tica y la moral, los valores son cualidadesque podemos encontrar en el mundo que nos rodea. Los valorespertenecen en su estudio al campo de la tica, que juzga si lasactuaciones de los seres humanos se rigen por algn marco co-herente de principios o fundamentos de accin. Los anlisis des-de la tica sobre los valores son muy diversos, pero en generallos filsofos se han puesto de acuerdo en la nocin bsica deque los valores son atributos de la conciencia racional del hom-bre, para juzgar sus propias acciones (autoconciencia) o las desus semejantes.

Rene Bdard (1995, 1999), seala que la axiologadesigna el dominio general de los valores o de los preceptos,

involucrando la tica, la moral y los sistemas de creencias.La axiologa es definida como aquella parte de la filosofaprctica que tiene por objeto los principios de la lgicadel corazn y de la emocin, una especie de metafsica dela sensibilidad y del deseo. Un valor se puede entendercomo algo deseable y estimable para una persona o para ungrupo de personas, que crea una inclinacin a la accin. En-tendiendo que una actitud es una disposicin de nimo dealgn modo manifiesto; es de anotar que las actitudes seconsideran reveladoras del sistema de valores de una orga-nizacin. En otras palabras la axiologa es un sistema clasifi-catorio de los valores que podemos aplicar a las prcticassociales, para evaluarlas.

Los resultados de la investigacin, muestran que lasempresas comparten y abogan por 26 valores principales,los cuales se convierten en el marco moral que gua el buendesempeo de las prcticas en las organizaciones y en el mis-mo camino contribuyen al desarrollo de la calidad total delas mismas. Estos valores no contribuyen en la medida quese haga mal uso de ellos, o en el caso contrario por la caren-cia que genera el no poseerlos. Igualmente cada valor seubica en un modo de ser, dependiendo de la funcin quecumple en la organizacin y su relacin con la forma de ad-ministrar la compaa.

Los valores que se encontraron son: 1) el respeto; 2)la lealtad; 3) la honestidad; 4) la solidaridad; 5) la puntuali-dad; 6 ) el orden; 7) la igualdad; 8) la transparencia; 9) elcompromiso; 10) la responsabilidad; 11) la comunicacin; 12)la cooperacin; 13) la disciplina: 14) la antigedad; 15) lo til,la utilidad); 16) el cambio; 17) el rendimiento; 18) la adapta-bilidad; 19) la iniciativa; 20) la creatividad e innovacin; 21)la autonoma; 22) la diversidad; 23) la equidad; 24) la con-fianza; 25) la continuidad y constancia; y 26) la participacin.

En el cuadro III que aparece en la pagna siguiente sepresentan los principales valores fundamentales encontra-dos, acompaados de expresiones obtenidas en las organi-zaciones estudiadas, que reflejan cada uno de los modos deser. Los ejemplos que se presentan van en el sentido decomprender aquellos valores que permiten consolidar la ca-lidad total.

Para que los valores se legitimen en la organizacinhay que llevarlos al terreno prctico, hay que aplicarlos en latoma de decisiones, en la contratacin, en la atencin y ser-vicio al cliente, en las operaciones; es decir, en todos los cam-pos en los que acta la organizacin. Los valores para cadaempresa suelen ser diferentes, as mismo su aplicacin e iden-tificacin, pero en general los valores hacen la compaa;por ello es importante llevarlos a la prctica y que no se que-den solamente en el papel.

Los valores deben ser claros, iguales, compartidos y


aceptados por todos los miembros y niveles de la organiza-cin, para que exista un criterio unificado que compacte yfortalezca los intereses de todos los miembros. Los valoresorganizacionales deben ser conocidos y participados por to-dos los que trabajan en la empresa, de forma que su conduc-ta individual y colectiva sea dirigida diariamente por la co-rriente de las creencias corporativas. Los equipos directivostienen la responsabilidad de comunicar y movilizar a sus co-lectivos en la vivencia efectiva de los valores, y los miembrosde la organizacin la responsabilidad de hacerlos efectivos.

Todos los valores estn estrechamente relacionados,

pues para que se den unos, se tienen que dar necesariamen-te otros. Tal es el caso de la confianza ya que solo confiamosen las personas honestas y leales. Igualmente para que seanleales y comprometidas debe haber igualdad y respeto. Igual-mente, para que haya responsabilidad debe existir orden yviceversa. Para que haya autonoma debe brindarse confian-za y responsabilidad. Estos son claros ejemplos de que losvalores son integrales pues no podemos poseer simplemen-te unos y faltar otros. Por ello en las organizaciones se im-pulsa la promocin y difusin de los valores, con el fin decontribuir plenamente a la gestin de la calidad total.

Nota: Cabe anotar que en el caso de los valores fundamentales, cada valor es caracterstico de un modo de ser determinado, es decir cada valor hace alusin a una topologa nica de cada modo de ser de losdirigentes, tal como lo plantea Rene Bdard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales valores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuanto al esquemade presentacin respecto a las prcticas y los criterios de validez.


Principios Fundadores

Finalmente, la investigacin abordo los principios fun-dadores, los cuales son de vital importancia en las organiza-ciones, ya que como lo hemos resaltado anteriormente, laontologa es la que fundamenta y condiciona las otras tresdimensiones filosficas: la praxis (prcticas), la epistemolo-ga (criterios) y la axiologa (valores); es por ello que estostienen que ser coherentes con las acciones, con los criteriosy con los valores, pues en cada uno de estos se ven refleja-dos.

La ontologa es el campo del conocimiento que tratasobre las hiptesis fundamentales relacionadas con lo real yel conjunto de los seres, los principios y las teoras de la rea-lidad. Trata del fundamento del orden de las cosas, es decir,de los principios generales de la realidad y de la inteligibili-dad. Segn Bdard (1995, 1999), los principios son a la onto-loga lo que los valores son a la axiologa. Dependiendo quese trate sobre el ser humano, el universo natural o el divino,la ontologa se divide en psicologa, cosmologa y teologa.Ella constituye la piedra angular sobre la cual reposan laaxiologa, la epistemologa y la praxeologa.

Ontologa es el arte y la ciencia del Ser. El propsito dela Ontologa es adentrarse a examinar la naturaleza funda-mental del Ser en su totalidad.

Sin embargo, los resultados arrojados por la investiga-cin muestran que las empresas colombianas estudiadas noposeen una autoconciencia sobre tales principios, ya quegeneralmente stas se centran sobre los valores, que sonms operacionales o especficos, confundiendo entonces di-chos principios con los valores. Esta es la razn por la cualno toda la informacin recaudada de dichas empresas, refle-ja la importancia de tales principios. Pese a esto, ellas funda-mentan tanto su creacin como su existencia, en 14 princi-pios principales, los cuales sustentan la razn de ser de susmanifestaciones y actividades productivas. Estos principiosson: 1) las relaciones interpersonales (persona a persona); 2)el paternalismo; 3) la responsabilidad social (relaciones conla comunidad y el entorno); 4) el absolutismo; 5) la perenni-dad y permanencia; 6) el pater familias; 7) el progreso; 8) elhombre de accin; 9) el sentido compartido (sentido de per-tenencia); 10) el hombre integro; 11) el trabajo en red; 12) lainterdisciplinariedad; 13) el equilibrio; y 14) la unidad .

Estos principios contribuyen a la calidad total, en lamedida en que sean compartidos por todos los miembrospertenecientes a la organizacin y utilizados por ellos mis-mos en el desarrollo de sus actividades laborales; o por elcontrario, la ausencia o no comprensin de alguno de ellos

no contribuye a la calidad total en dichas organizaciones. Asu vez cada principio hace alusin a un modo ser, depen-diendo de su naturaleza y la funcin que cumple en la organi-zacin. All donde ello es explcito lo hemos consignado.

En el cuadro IV que aparece en la pagna siguiente sepresentan los principales principios fundadores encontrados,acompaados de expresiones obtenidas en las organizacio-nes estudiadas, que reflejan cada uno de los modos de ser.Los ejemplos que se presentan van en el sentido de com-prender aquellos principios que permiten consolidar la cali-dad total. Sin embargo, el cuarto principio mas mencionadoes el absolutismo, el cual es denominado por Bdard (1995),como una patologa del modo de ser mtico, esto debido aque este principio se rige por la relacin de mando de unapersona hacia sus subalternos de una forma autocrtica. Di-cho principio no est contribuyendo hacia una gestin totalde la calidad. En este mismo sentido, pudimos analizar quemuchos de estos principios se direccionaban en mayor me-dida hacia principios caractersticos del modo de ser mticotales como el paternalismo, el pater familias, en donde se veel manejo familiar de las organizaciones; el principio de laperennidad en donde vemos la continuacin permanente deviejas costumbres.

De la misma manera se hicieron evidentes principioscaractersticos del modo de ser relacional, tales como lasrelaciones interpersonales, la responsabilidad social, laintegralidad, entre otros, en donde se puede ver la impor-tancia que toman las personas y la comunidad para las orga-nizaciones, y en donde se le da gran importancia a las rela-ciones persona-persona, centrndose principalmente en crearbuenas relaciones con todo lo que rodea a la organizacin.Estos principios si contribuyen hacia la calidad total en lasorganizaciones y fundamentalmente a fomentar y manteneruna cultura de la calidad total.

Las empresas que comparten y tienen interiorizadosestos 14 principios avanzan hacia la calidad total; igualmentela ausencia de alguno de ellos no contribuye a la calidad total;sin embargo, varias de ellas plantean la necesidad deinstaurarlos dentro de la cultura organizacional.

En conclusin no hay claridad total en las organizacio-nes estudiadas a la hora de identificar los principios fundado-res, lo cual se torna complejo ya que sobre estos reposantodas las acciones de la organizacin, por lo tanto si actanpor actuar, sin tener en cuenta en que principios se basan, lasempresas jams podrn llegar a una verdadera gestin de lacalidad total; pues para ello hay que reconocer y ser cons-cientes primero que todo de las bases que las guan a hacerlas cosas.


Cabe anotar que en el caso de los principios fundadores, cada principio es caracterstico de un modo de ser determinado, es decir cada principio hace alusin a una topologa nica de cada modo de ser de losdirigentes, tal como lo plantea Rene Bdard (1995). Es por ello que los ejemplos de los cinco principales principios fundadores aplicados por las empresas estudiadas que aparecen en el cuadro, cambian en cuantoal esquema de presentacin respecto a las prcticas y los criterios de validez.

Conclusin general

A manera de conclusin general podemos decir quelas cuatro dimensiones, como lo plantea Rene Bdard, es-

tn ntimamente articuladas y son convergentes. Cada ins-tancia est condicionada por la presencia de las otras. Lainteraccin dialctica de las cuatro partes produce una prc-tica armoniosa, mientras que una divergencia o un desacuer-do desencadenan dificultades de funcionamiento.


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ndice generalPrlogo De la concepcin de la disciplina administrativa en Colombia y su ndice de responsabilidad social en organizaciones Anlisis de la gestin exportadora de las empresas del sector Valores, creencias y orientacin temporal del consumidor de Sociedad y gestin del conocimiento: Los eufemismos del Evaluacin del Impacto de la Prctica Universitaria del Diversidad cultural: justicias, economas y organizaciones Cultura organizacional para la calidad total Las marcas pas en la administracin cultural: Variable Anlisis Estructural de Sectores Estratgicos Diseo e implementacin de un mapa de ordenamiento Modelacin lgica de un programa de incubacin regional La innovacin tecnolgica en la industria colombiana. Prcticas administrativas y de produccin en redes Agenda caucana de ciencia y tecnologa Caucacyt Caractersticas de los grupos de investigacin en administracin

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