cuestionario - administracion una perspectiva global

Administracin: Una perspectiva global y empresarial. Ciencia, teora y prctica.

Cuestionario elaborado por Guillermo Reyna, Enero de 2012

Administracin:

Una perspectiva global y empresarial.

Ciencia, teora y prctica.

1. Administracin, es el proceso de disear y mantener un ambiente donde los individuos, que trabajan juntos en grupos, cumplen metas especficas de manera

eficiente.

2. funciones de la administracin, Planear, organizar, integrar personal, dirigir y controlar.

3. Algunos elementos externos que afectan la operacin, factores econmicos, tecnolgicos, sociales, ecolgicos y ticos.

4. Empresa, es un negocio, dependencia gubernamental, hospital, Universidad y cualquier otro tipo de organizacin.

5. Todos los gerentes realizan funciones gerenciales, pero el tiempo dedicado a cada funcin puede variar.

6. La meta de todos los gerentes debe de ser crear un excedente al establecer un ambiente en donde las personas pueden lograr las metas del grupo con la menor

cantidad de tiempo, dinero, materiales e insatisfaccin personal.

7. Caractersticas de compaas excelentes y ms reconocidas, estaban orientadas a la accin, aprendan acerca de las necesidades de sus clientes, promovan la

autonoma gerencial, lograron la productividad al prestar atencin estrecha a las

necesidades de su gente, eran impulsadas por una filosofa de compaa a menudo

basada en valores de sus lderes, se enfocaban en el negocio que conocan mejor,

tenan una estructura de organizacin simple con un mnimo de personal, eran

centralizadas o descentralizadas segn fuera el caso.

8. Cmo adaptarse a los cambios en el siglo XXI, la tecnologa, la globalizacin y el espritu empresarial son vistas como las tres principales tendencias para sobrevivir

en el mercado.

9. La tecnologa y en especial la tecnologa de la informacin tienen un penetrante impacto en todas las organizaciones.

10. Globalizacin, es la segunda tendencia en importancia. La mayora de las corporaciones grandes tienen presencia internacional.

11. Un enfoque creciente del espritu empresarial como un imperativo nacional y organizacional es inequvocadamente claro; en otras palabras, es un proceso creativo

centrado en la nocin de identificar oportunidades de mercado y necesidades no

satisfechas.

12. Productividad, relacin de salidas-insumos dentro de un perodo considerando la calidad.

13. Efectividad, el logro de objetivos. 14. Eficiencia, alcanzar los fines con el mnimo de los recursos. 15. Administrar, como prctica es un arte; el conocimiento organizado subyacente a la

prctica es una ciencia.

16. Frederick W. Taylor, su principal preocupacin era elevar la productividad a travs de mayor eficiencia de la produccin y mejor paga para los trabajadores, utilizando

el mtodo cientfico. Entre sus mayores aportaciones tenemos:

El conocimiento organizado Fomentar la armona. Lograr la cooperacin. Trabajar para obtener la produccin mxima.



17. Henri Farol, conocido como el padre de la teora de la administracin identific una amplia necesidad de principios de los cuales se mencionan algunos:

Autoridad y responsabilidad. Unidad de mando. Cadena de escala. Espritu de colaboracin.

18. Elton Mayo y sus estudios de investigacin, determin el efecto de la iluminacin y otras condiciones laborales en la productividad y que tambin se ve afectada por

insatisfaccin en las relaciones sociales como la moral y la relacin entre los

mismos trabajadores o sea el comportamiento.

19. Peter Drucker, su enfoque radic en que los trabajadores fueran ms productivos. Resalt la importancia de tener un propsito claro y el establecimiento de objetivos

verificables.

20. A continuacin las guas de anlisis administrativo, algunos enfoques agrupados por categoras en donde resaltan sus caractersticas, contribuciones y limitaciones:

21. Roles gerenciales, es un estudio en donde se identificaron otros roles que a la vez se sub-dividen en roles interpersonales, informacionales y de decisin.

22. Enfoque situacional, es la teora de la contingencia en donde se reconoce la influencia de determinadas soluciones en patrones de comportamiento.

23. Ciencia de la administracin, procesos, conceptos, smbolos y modelos matemticos.

24. Teora de decisiones, se enfoca en la toma de decisiones, personas o grupos que toman decisiones y el proceso de toma de decisiones.

25. Enfoque de reingeniera, preocupado por pensamientos fundamentales renovados, anlisis de procesos, rediseo radical y resultados dramticos.

26. enfoque de sistemas, los conceptos de sistemas tienen una amplia aplicacin; los sistemas tienen fronteras, pero tambin interactan con el ambiente externo.

27. enfoque sociotcnico, tiene un gran efecto en el sistema social o sean las actitudes personales o comportamiento del grupo.

28. enfoque del comportamiento de grupo, estudia patrones de comportamiento de grupos.

29. Enfoque de comportamiento interpersonal, se ocupa de las relaciones humanas, motivacin, liderazgo.

30. enfoque de la calidad total, se enfoca en proporcionar productos o servicios confiables y satisfactorios.

31. Enfoque de proceso operacional, rene conceptos, principios y tcnicas y conocimientos de otros campos y enfoques gerenciales.

32. Henry Mintzberg, populariz el enfoque de los roles gerenciales y se dividen en roles interpersonales, roles informativos y roles de decisin.

33. Proceso de administracin o enfoque operacional, rene el conocimiento pertinente de la administracin al relacionarlo con la tarea gerencial o sea lo que los gerentes

hacen.

34. Enfoque sistmico del proceso administrativo, la empresa organizada, por supuesto, no existe en el vaco; ms bien depende de su ambiente externo. La empresa recibe

insumos y los transforma y exporta los resultados al ambiente. Este proceso dentro

de la administracin involucra funciones gerenciales de planear, organizar,

integracin de personal, as como de dirigir y controlar.

35. Insumos, pueden ser personas, capital, habilidades gerenciales, conocimiento.



36. el proceso de transformacin gerencial, es la tarea de los gerentes en transformar los insumos en resultados de una madera efectiva y eficiente.

37. Las salidas, son tareas de los gerentes el asegurar y utilizar los insumos de la empresa para transformar a travs de sus funciones, estas salidas pueden ser

productos o bien servicios.

38. Planear, incluye seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones para lograrlos.

39. Organizar, es el establecimiento de una estructura intencional de roles para que las personas desempeen en una organizacin.

40. Integracin de personal, requiere cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin.

41. Dirigir, es influenciar a las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo.

42. Controlar, es medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los sucesos se conformen en planes.

(Fin de captulo 1)

Administracin y sociedad: Ambiente externo, responsabilidad social y tica.

43. Una sociedad plural, es aquella en la que muchos grupos organizados representan distintos intereses.

44. El ambiente tecnolgico, es uno de los factores de mayor influencia. El trmino tecnologa se refiere a la suma total de conocimiento que poseemos sobre cmo

hacer las cosas.

45. El economista Lester Thurov, afirma que la abundancia de recurso humano ya no es garanta de xito. Thurov, apunta que la tecnologa, la educacin y las habilidades

son los activos ms importantes en la era de la tecnologa de la informacin.

46. En la era del conocimiento hablamos de tres olas: la primera ola est basada en la tierra y la mano de obra agrcola; la segunda ola estaba centrada en las mquinas y

en las industrias grandes; la economa de la tercera ola es la era del conocimiento,

que incluye datos, imgenes, smbolos, cultura, ideologa, valores e informacin.

47. Ecologa, la relacin de personas y otros objetos vivientes con su ambiente. 48. Responsabilidad social de las empresas, Es la consideracin seria del efecto de las

acciones de la compaa en la sociedad.

49. Sensibilidad social, es la habilidad de una corporacin de relacionar sus operaciones y polticas con el entorno social de manera que sean mutuamente

benficas para la compaa y la sociedad.

50. Reaccin o proaccin?, Los gerentes no deben concretarse a reaccionar ante las presiones solo porque viven en un ambiente y son sensibles a l. La empresa debe

de disponer de medios que se anticipen los acontecimientos mediante pronsticos.

51. tica, es la disciplina que se ocupa de lo que es bueno y malo desde el punto de vista del deber y obligacin morales.

52. La tica en los negocios, se ocupa de la verdad y la justicia relacionadas con aspectos como las expectativas de la sociedad, la competencia equitativa, la

publicidad.

53. La teora utilitaria, se refiere a que los planes y acciones deben de ser avaluados por sus consecuencias.

54. La teora basada en los derechos, indica que todas las personas tienen derechos bsicos.

55. La teora de la justicia, indica que los tomadores de decisiones deben de guiarse por la justicia y la equidad, as como por la imparcialidad.



56. Cdigo, es una declaracin de polticas, principios o reglas que guan el comportamiento de las organizaciones y las personas.

57. Factores que elevan los estndares ticos a) La revelacin pblica y la publicidad; b) la preocupacin creciente de un pblico bien informado.

58. Denuncia de irregularidades, es dar a conocer a las organizaciones externas las prcticas carentes de tica de la compaa.

59. La confianza como base de una administracin del cambio: Por tradicin el concepto confianza se compara con la integridad, lealtad, afecto y el cumplimiento

de promesas en las relaciones entre y con los individuos.

(Fin de captulo 2)

Administracin global, comparada y de calidad.

60. Administracin internacional y corporaciones multinacionales, el estudio de la administracin internacional est enfocado en la manera de operar de las empresas

internacionales de pases anfitriones. Se concentra en problemas gerenciales

relacionados con el flujo de personas, bienes y dinero con la finalidad de mejorar la

administracin en situaciones que incluyen el cruce de fronteras nacionales.

61. La naturaleza y el propsito de las empresas internacionales, an cuando las empresas se ha conducido a una escala internacional desde hace mucho tiempo, las

empresas han adquirido mayor visin e importancia debido al crecimiento de

corporaciones multinacionales.

62. Las empresas internacionales realizan transacciones entre fronteras nacionales. Estas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa,

conocimiento gerencial y capital a otros pases.

63. Efectos unificadores, son las influencias que se dan cuando la casa matriz proporciona y comparte conocimientos tcnicos y administrativos.

64. Conflicto potencial, pueden ser las diferencias socioculturales que llevan a un rompimiento en la comunicacin y malos entendidos subsiguientes. Algunas

corporaciones internacionales han sido acusadas de obtener utilidades excesivas, de

quitar los mejores elementos de las empresas locales y de operar en contra de las

costumbres sociales.

65. Una corporacin multinacional es, la que tiene una sede en un pas determinado, pero operan en muchos otros ms.

66. Perspectiva etnocntrica, cuando las empresas internacionales eran orientadas por la operacin extranjera basada en la casa matriz.

67. Perspectiva policntrica, se basa en que es mejor dar a las susidiarias extranjeras, con personal local, entera libertad administrativa.

68. Una orientacin regiocntrica, por aparte, cuenta con la presencia de personal experto en operaciones extranjeras con una base regional.

69. Orientacin geocntrica, significa que toda la organizacin es contemplada como un sistema interdependiente, que opera en muchos pases.

70. Ventajas e las multinacionales, puede aprovechas oportunidades de empresas en pases muy distintos. Tambin puede recaudar dinero para sus operaciones en todo

el mundo. Ms an se beneficia al ser capaz de establecer instalaciones de

produccin en pases en donde sus productos pueden elaborarse con mayor

efectividad de costos y eficiencia.

71. Los desafos para las multinacionales, uno es el creciente nacionalismo en muchos pases. Pases que a la vez han desarrollado sus habilidades gerenciales, de

marketing, y de tcnicas.



72. TLCAN, sea el Tratado de Libre comercio de Amrica del Norte y otros bloque de libre comercio latinoamericanos, bsicamente buscan eliminar las barreas

comerciales y facilitar los movimientos entre fronteras de bienes y servicios,

promover el comercio justo, incrementar las oportunidades de inversin Etc.

73. ASEAN sea la Asociacin de Naciones del Sudeste Asitico, objetivo: Fortalecer la comprensin entre sus pueblos y promover una identidad regional,

formando un bloque comercial para hacerle frente al TLCAN y la Unin Europea

cada vez con mayor fuerza, no solo econmica sino polticamente.

74. En la administracin internacional existen las diferencias culturales y de pas, ya que el comportamiento humano cambia, y que fue analizado desde distintos

puntos de vista:

Individualismo frente al colectivismo. Distancia del poder grande frente a la pequea. Tolerancia a la incertidumbre frente a la evitacin. Masculinidad frente a feminidad. Orientacin al corto plazo frente al largo plazo. En otras palabras, estos aspectos lo que sugieren es de que los gerentes necesitan comprender los

ambientes culturales y sus implicaciones para tener xito en el pas en el que

operan.

75. Empleo vitalicio: Caractersticas importantes de la administracin japonesa son el empleo vitalicio para los empleados permanentes, preocupacin por el empleado en

lo individual y la importancia en la antigedad.

76. La teora Z, es la adaptacin de prcticas gerenciales japonesas selectas al ambiente estaunidenses.

77. Recordando como funciona la teora Z: Es la importancia en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin del grupo, en donde se toman en

cuenta las relaciones informales y democrticas basadas en la confianza.

78. Ventaja competitiva de las naciones de Porter: Michael Porter, profesor de la Escuela de profesorado de Harvard cuestiona la teora de la ventaja competitiva y

sugiere cuatro factores que contribuyen al bienestar de una nacin:

La primera se refiere al factor de condiciones como los recursos de una nacin, sus costos laborales, las habilidades y la educacin de su pueblo.

Las Condiciones de demanda de una nacin, el tamao del mercado por ejemplo, la forma de los productos.

Los proveedores, estn cerca o lejos, todo esto afecta directamente los costos.

Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre competidores. 79. Ganar una ventaja competitiva mundial a travs de la calidad: La complacencia

y la falta de previsin de los estaunidenses permiti que los competidores, en

especial los de Japn, usaran un arma poderosa para incrementar su participacin en

el mercado, sobre todo en el mercado de los EE. UU. Y de Europa.

80. Antes de que los gerentes puedan revolucionar el proceso de produccin, primero deben de revolucionar la forma de pensar acerca de la calidad.

81. Las corporaciones mundiales o transnacionales contemplan al mundo entero como un solo mercado. Sin embargo esto significa que la corporacin tambin tiene

que adaptarse a las necesidades nacionales y hasta locales.

82. Los mercados domsticos se han vuelto demasiado pequeos. Desarrollar un medicamento puede costar varios cientos de millones de dlares y de requerir ms

de 10 aos para su funcionalidad. Recuperar los costos requiere vender los

medicamentos en un mercado mundial.



83. Los gures de la administracin de la calidad tradicional. An cuando la preocupacin puede parecer un fenmeno reciente existen varios gures de la

calidad que los primeros pioneros de la administracin han dejado como parte de su

contribucin acadmica:

Segn Deming, la calidad significaba proporcionar a los clientes productos y servicios satisfactorios a un bajo costo, o sean las mejoras

continuas que los japoneses le llaman kaisen.

Para Juran, un elemento clave en la definicin de la calidad es lo adecuado de un producto para su uso.

Phil Crosby, Hazlo bien la primera vez y logra cero defectos, desde la perspectiva de ingeniera como la informacin a estndares y requisitos

precisos.

84. El premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige: Es el mayor reconocimiento que una empresa estaunidense puede recibir por excelencia en los negocios. El

premio ayuda a la comprensin de los requisitos del desempeo de la excelencia y la

competitividad.

85. El inciso anterior se refiere a que de acuerdo a las reglas empresas manufactureras, compaas de servicios y la pequea empresa compartan informacin acerca de los

procesos y los resultados de las mejoras para que las puedan utilizar otras

organizaciones.

(Fin de captulo 3)

Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos.

86. Concepto de planeacin, seleccionar proyectos y objetivos, as como las acciones para lograrlos, lo cual requiere toma de decisiones, es decir, elegir una accin entre

varias alternativas.

87. Clasificacin de los planes Misin o propsito. Objetivos o metas. Estrategias. Polticas. Procedimientos. Reglas. Programas. Presupuestos.

88. Misin: Su propsito bsico, la funcin o tareas de una empresa, o dependencia o cualquier parte de ella.

89. Objetivos: Los fines hacia los que la actividad se dirige y asegurarse que los mismos sean verificables.

90. Estrategia: Determinacin de los objetivos a largo plazo de una empresa y la implementacin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para

alcanzar esas metas.

91. Polticas: Declaraciones o entendimientos generales que guan o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones.

92. Procedimientos: Planes que establecen un mtodo necesario para el manejo de actividades futuras.

93. Reglas: Establecen acciones, o falta de accin, especficas necesarias, donde la discrecin no se permite.

94. Programa: un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar

un curso de accin determinado.



95. Presupuesto: informe de resultados esperado expresado en trminos numricos.

96. Pasos de la planeacin: Estar conscientes de las oportunidades. Establecer los objetivos. Desarrollar premisas. Determinar cursos de alternativa. Evaluar cursos de alternativa. Seleccionar un curso. Formular planes derivados. Cuantificar planes mediante presupuestos.

97. Administracin por objetivos: Es un amplio sistema gerencial que integra muchas actividades gerenciales clave de manera sistemtica conscientemente dirigido hacia

el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales o individuales.

98. Sus beneficios y debilidades: Orienta hacia los resultados. Ayuda a clarificar los papeles y la estructura. Alienta a alcanzar las metas. Ayuda a desarrollar controles efectivos. Las debilidades o desventajas son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofa a los

colaboradores para el establecimiento de las metas.

(Fin de captulo 4)

Estrategias, polticas y premisas de planeacin.

99. El perfil de una empresa, es casi siempre el punto de partida para determinar donde est posicionada la compaa y hacia donde debera ir. El perfil de una

empresa se conforma por personas, en especial los ejecutivos; y su orientacin y

valores son importantes para formular la estrategia.

100. Ambiente externo e interno, el ambiente externo presente y futuro de de ser evaluado en trminos de amenazas y oportunidades. De igual modo el ambiente

interno de la empresa debe de ser auditado y evaluado con respecto a sus recursos y

fortalezas, debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operacin,

compras Etc.

101. Aunque no es parte del proceso de planeacin estratgica, la planeacin a corto y mediano plazo, as como la implementacin de los planes se debe considerar

en todos las fases del proceso.

102. La matriz FODA: Herramienta moderna para el anlisis de la situacin. Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de

amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas.

103. Una empresa existe para proporcionar productos o servicios. En un sentido muy real, las utilidades son simplemente una medida aunque importante- de lo bien que una compaa atiende a sus clientes. Los nuevos productos o servicios, ms que

cualquier otro factor nico, determinan lo que es o ser una empresa.

104. Marketing: Las estrategias de marketing son diseadas para guiar a los gerentes a llevar productos o servicios a los clientes y alentarlos a comprar.

105. Un anlisis de industria implica tener en cuenta la competencia entre las compaas; la posibilidad de usar productos sustitutos; el poder de negociacin de

los proveedores; el poder de negociacin de los clientes.

106. Una estrategia general de liderazgo de costo busca la reduccin de costos, basado en mayor grado en la experiencia.



107. La estrategia de la diferenciacin, intenta hacer algo nico en la industria en trminos de productos o servicios.

108. La estrategia enfocada, se concentra en grupos de clientes especiales o en lnea de un producto en particular.

109. Premisa de planeacin, es el ambiente anticipado en el que se espera que operen los planes.

110. Pronsticos ambientales: Si el futuro se pudiera pronosticar con precisin, la planeacin sera relativamente simple. Los gerentes solo tendra que tomar en cuenta

sus recursos humanos y materiales, y sus oportunidades y amenazas, calcular el

mtodo ptimo para alcanzar su objetivo y proceder hacia l con un grado de

incertidumbre ms o menos alto. En la prctica, pronosticar es mucho ms

complicado.

(Fin de captulo 5)

Toma de decisiones.

111. (Repasando): La importancia y limitaciones de la toma de decisiones: La toma de decisiones se define como la seleccin de un proyecto de accin entre

varias alternativas; se encuentra en el centro de la planeacin y bsicamente se inicia

con la premisa, se sigue con la identificacin de las alternativas en trminos de la

meta que se busca, en este paso, al elegir la alternativa viene la toma de decisin.

Las personas que actan o deciden con racionalidad intentan alcanzar una meta que

no se puede lograr sin accin. La persona debe de tener una clara comprensin as

como reunir informacin y la habilidad para analizar y evaluar las alternativas.

112. Principio del factor limitante, es saber identificar y superar esos factores que se oponen de manera importante a una meta hace posible seleccionar el mejor curso

de accin.

113. Factores cuantitativos: Factores que se miden en trminos numricos. 114. Factores cualitativos o intangibles: Factores difciles de medir numricamente. 115. Al comparar planes de alternativa para alcanzar un objetivo, es probable que las

personas piensen exclusivamente en factores cuantitativos, ya sea que se hable del

factor tiempo, costos fijos u operativos. Nadie cuestionar la importancia de este

tipo de anlisis, pero el xito del proyecto estara en riesgo si los factores intangibles

o cualitativos fueran ignorados.

116. Anlisis marginal: Es comparar el ingreso y el costo adicional que surgen de incrementar la produccin.

117. Anlisis costo-efectividad: Busca la mejor relacin de costo y beneficio. 118. Un gerente al seleccionar una alternativa, pude optar por tres enfoques:

Experiencia, experimentacin y la investigacin aunada al anlisis.

119. Hasta cierto grado, la experiencia es la mejor maestra. El hecho mismo que los gerentes hayan alcanzado parece justificar sus decisiones pasadas. Depender de la

experiencia anterior talvez tiene ms importancia de la que merece la toma de

decisiones.

120. En lo tocante a la experimentacin: Esta se utiliza muy a menudo en la investigacin cientfica. Es probable que la tcnica experimental sea la mas cara de

todas especialmente si un programa exige fuertes gastos de personal y capital.

121. Investigacin y anlisis: Resolver un problema de planeacin requiere desglosarlo en sus partes componentes y estudiar los diversos factores cuantitativos

y cualitativos.

122. Las decisiones programadas: son las que se usan para trabajos estructurados o rutinarios.



123. Las decisiones no programadas: Son utilizadas en situaciones no estructuradas, nuevas y mal definidas de naturaleza no recurrente.

124. Creatividad e innovacin: En el primer caso, la creatividad implica habilidad y poder desarrollar nuevas ideas. En el caso de la Innovacin, es el uso de nuevas

ideas.

125. Base sobre la que descansa la lluvia de ideas (Alex F. Osborn):

Ninguna idea se critica. Cuanto ms radicales sean las ideas, mejor. Se insiste en la cantidad de la produccin de ideas. Se alienta el mejoramiento de las ideas de otros.

(Fin de captulo 6)

Organizacin: Naturaleza de la organizacin, el espritu emprendedor y

la reingeniera.

126. Organizacin formal, significa la estructura intencional de roles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo describir una organizacin como

formal no significa que hay algo inherentemente inflexible o algo que la confina de

manera indebida. La organizacin formal debe des ser flexible y tener lugar para el

razonamiento, la utilizacin beneficiosa de talentos creativos y el reconocimiento de

gustos y capacidades individuales.

127. La organizacin informal: Red de relaciones interpersonales que surgen cuando las personas se asocian entre s.

128. Departamento: rea, divisin o sucursal especfica de una organizacin sobre la que un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades establecidas.

129. Los niveles de la organizacin, fueron creados por que hay un lmite al nmero de personas que un gerente puede supervisar con efectividad, an cuando este lmite

vara. dependiendo de las circunstancias.

130. Problemas con los niveles organizacionales: en primer lugar, los niveles son costosos. Conforme crecen, ms y ms esfuerzo y dinero son dedicados a

administrar debido a los gerentes adicionales, el personal que los asiste y la

necesidad de coordinar otras distintas actividades.

131. La posicin de la administracin operativa: Un enfoque situacional O sea el principio del tramo de administracin: Existe un nmero de subordinados que un

gerente puede supervisar con efectividad, pero el nmero exacto depender del

efecto de factores subyacentes.

132. La necesidad del equilibrio: No hay duda que a pesar de lo deseable de una estructura de la organizacin, plana, el mbito de administracin est limitado por

restricciones reales e importantes. Los gerentes pueden ms subordinados que los

que puedan administrar con efectividad, an cuando deleguen autoridad, realicen

capacitacin, formulen planes y polticas claras.

133. En el ambiente organizacional, nos encontramos con el espritu emprendedor, se dice que es la persona que hace algo similar al intraemprendedor,

pero del mbito organizacional.

134. El espritu intraprendedor, es la persona que se enfoca en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o una idea en un proyecto rentable al operar

dentro de un ambiente organizacional establecido.

135. El concepto de reingeniera o volver a empezar- (Michael Hammer y James Champ), redefinen el concepto como repetir el pensamiento fundamental y el

rediseo radical de los procesos de empresas para obtener mejoras importantes en

medidas de desempeo crticas como costos, calidad servicio y rapidez.



136. Organizar un proceso que requiere se consideren varios elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe de reflejar objetivos y planes. En

segundo lugar, debe de reflejar la autoridad disponible para la gerencia de la

empresa.

137. Los pasos para organizar incluyen formular objetivos, objetivos de soporte, polticas y planes para alcanzar los fines, identificar y clasificar actividades; agrupar

estas actividades, delegar autoridad, y coordinar la autoridad as como las relaciones

de informacin.

(Fin de captulo 7)

Estructura de la organizacin: Departamentalizacin.

138. Departamentalizacin por funcin de la empresa: Es agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, como produccin. Ventas, finanzas

Etc.

139. Agrupar las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa, incluye lo que las empresas hacen comnmente. En primer lugar no hay

terminologa de aceptacin general; en segundo lugar, las actividades bsicas

difieren en importancia; y en tercer lugar, los responsables de la empresa pueden

decidir organizarse sobre la base de productos, clientes territorios o canal de

marketing Etc.

140. Departamentalizacin `por territorio o geografa: Es agrupar actividades por rea o territorio es comn en empresas que operan en reas geogrficas amplias.

141. Departamentalizacin por grupo de clientes, es agrupar las actividades que reflejen un inters primario en los clientes.

142. Departamentalizacin por productos, se da en especial en grandes empresas de lneas mltiples.

143. Organizacin matricial: Es la combinacin de patrones de Departamentalizacin funcional: Proyecto o producto en la misma estructura de la

organizacin.

144. Unidades estratgicas de negocios: Son los negocios especficos establecidos como unidades de una compaa ms grande para asegurar que ciertos productos o

lneas de productos sean promovidos y manejados como si cada uno fuese una

empresa independiente.

145. Competencia central: aprendizaje colectivo, coordinacin e integracin de habilidades para obtener flujos de tecnologa.

146. Las estructuras organizacionales de mbito global: Las estructuras de organizacin difieren en mayor grado para empresas que operan en el ambiente

global. El tipo de estructura depende de una variedad de factores, como el grado de

orientacin y compromiso internacional.

147. La organizacin virtual: es un concepto un tanto suelto de un grupo de empresas o personas independientes conectadas, generalmente, a travs de la

tecnologa de la informacin.

(Fin de captulo 8)

Autoridad de lnea, personal de staff, delegacin de facultades de decisin y

descentralizacin.

148. Autoridad y poder: el poder es un concepto mucho ms amplio que autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias o

acciones de otras personas.

149. Autoridad: Es lo que da el derecho en una posicin de ejercer discrecionalidad al tomar decisiones que afecten a otros.



150. La delegacin de facultades de decisin significa que empleados, gerentes o equipos de todos los niveles de la organizacin reciben el poder de tomar decisiones

sin solicitar autorizacin de sus superiores.

151. Principio escalar: Implica que entre ms clara sea la lnea de autoridad, ms clara ser la responsabilidad en la toma de decisiones y ms efectiva ser la

comunicacin organizacional.

152. Autoridad de lnea: Relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado.

153. Naturaleza del personal de staff: Su funcin es investigar, buscar y dar asesora a los gerentes de lnea.

154. Autoridad funcional: Derecho a un individuo o un departamento para controlar procesos, prcticas y polticas especficas u otros asuntos relacionados con

actividades realizadas por personal de otros departamentos.

155. Descentralizacin: Tendencia a dispersar la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada.

156. Diferentes tipos de centralizacin: De desempeo, departamental y de administracin.

157. Por aparte la descentralizacin es algo ms que delegar: Refleja una filosofa de organizacin y tambin de administracin.

158. La autoridad se delega cuando un superior otorga discrecin a un subordinado para tomar decisiones. En un proceso de delegacin se incurre en lo

siguiente:

Determinar los resultados de una posicin. Asignar tareas a la posicin. Delegar autoridad para cumplir esas tareas. Hacer responsable a la persona que ocupa esa posicin del Cumplimiento de la tarea.

159. Los fracasos en la delegacin efectiva a menudo se deben a actitudes personales. Una delegacin dbil puede superarse al considerar las tareas y las metas, mantener

una comunicacin abierta, establecer controles efectivos y motivar a travs de

recompensas apropiadas.

(Fin de captulo 9)

Organizacin efectiva y cultura organizacional.

160. Al organizar, no hay una mejor forma nica, depende de la situacin especfica. 161. El establecimiento de objetivos y una planeacin ordenada son necesarios para

una buena organizacin.

162. Planificacin de la organizacin ideal: la bsqueda de una organizacin ideal que refleje las metas de la empresa bajo circunstancias dadas es la base de la

planeacin. La bsqueda implica trazar las principales lneas de organizacin,

considerar la filosofa organizacional de los gerentes de la empresa.

163. Planificar la estructura de la organizacin ayuda a determinar necesidades del personal futuras y los programas de capacitacin requeridos.

164. Modificacin para el factor humano: Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se puede o no se le debe hacer a un lado, la nica eleccin es

modificar la estructura para ajustarla a capacidades, actitudes o limitaciones

individuales.

165. Evitar la inflexibilidad organizacional: Esto es propiciar la adaptacin a un ambiente cambiante, de lo contrario la resistencia al cambio puede ocasionar una

prdida considerable de eficiencia.



166. La necesidad de reajuste y de cambio, se hace apremiante para la organizacin, a efecto de que la estructura no se estanque debido a los ajustes

moderados y continuos que haya que realizar.

167. Comprender las relaciones de autoridad y hacer que la lnea escuche al staff, solamente se logra manteniendo informado al personal de apoyo,

siempre: Los gerentes deben de comprender la naturaleza de las relaciones de

autoridad si quieren resolver los problemas entre personal de lnea y de apoyo. Los

gerentes de lnea deben de ser alentados u obligados a consultar al personal de

apoyo. Las crticas comunes al personal administrativo son que los especialistas

operan en un vaco, dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de

lnea e ignoran hechos importantes al hacer sus recomendaciones.

168. Requiriendo el trabajo del asesor a tiempo completo para hacer de las funciones generales una forma de vida organizacional saludable: El personal de

apoyo a menudo ignora el hecho de que, con el fin de ser tiles, sus

recomendaciones sern lo bastante completas para permitir a un gerente de lnea dar

una simple respuesta positiva o negativa. Realmente es el personal de apoyo quienes

solucionan los problemas, no quien los crea. Comprender la autoridad asesora sienta

las bases para una forma de vida organizacional.

169. Una causa comn e importante de los conflictos en las organizaciones es que las personas no comprenden sus asignaciones y las de sus compaeros de trabajo. La

comprensin se ayuda materialmente de uso apropiado de cuadros de

organizaciones, la descripcin del puesto que sea precisa, especificando las

relaciones de autoridad y de informacin.

170. Un organigrama: Indica como estn ligados los departamentos a lo largo de las principales lneas de autoridad.

171. Limitaciones de los organigramas: Muestra las relaciones de autoridad formal y omite las relaciones informales e informaciones significativas.

172. La efectividad de una organizacin est influida por su cultura. 173. Cultura Organizacional: Es una gua general de comportamiento, creencias

compartidas y valores que los miembros de la organizacin tienen en comn.

174. Valor: Una creencia relativamente permanente acerca de qu es apropiado y qu no, qu gua las acciones y el comportamiento de los colaboradores en el

cumplimiento de las metas de la organizacin.

175. Enfoque empresarial. Formas legales de organizacin y propiedad intelectual de nuevos proyectos: En un contexto empresarial, organizar a menudo

se refiere a los pasos iniciales que los fundadores de una nueva empresa dan para

establecer legalmente a la organizacin. Este paso organizacional es esencial, ya que

el nuevo proyecto no existe oficialmente hasta que tenga algn reconocimiento

gubernamental. De esta cuenta existen las propiedades nicas, las sociedades

annimas y las corporaciones.

176. En relacin a la propiedad intelectual, al organizar una compaa, los gerentes deben de ser capaces de desarrollar y apalancar los activos intelectuales de la

empresa.

177. La propiedad intelectual pude tomar varias formas: Algunos ejemplos: Derechos registrados. Marca de servicio registrada. Patente. Patentes de utilidad. Patentes de diseo.



Secreto industrial.

(Fin de captulo 10)

Administracin y seleccin de los recursos humanos.

Integracin de personal.

178. Concepto de integracin de personal: Cubrir y mantener cubiertas las posiciones en la estructura de la organizacin. Esto se hace al identificar las

necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles, reclutar,

seleccionar, colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y capacitar,

o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que

puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.

179. La integracin de personal requiere ceirse a las leyes de igualdad de oportunidades en el empleo para que las prcticas no discrimine, por ejemplo, contra

minora o mujeres.

180. Determinar los recursos gerenciales disponibles: El inventario de administradores. Esto es comn en cualquier negocio, as como en la mayora de

las empresas sin fines de lucro, mantener un inventario de materias primas y bienes

para permitirles realizar su operacin. Es mucho menos comn que las empresas

mantengan un inventario de los recursos humanos disponibles, en especial los

gerentes, a pesar del hecho de que el nmero requerido de gerentes competentes es

un requisito.

181. Anlisis de la necesidad de administradores: Las fuentes de informacin externas e internas: La necesidad de administradores lo determina la empresa as

como los planes de organizacin. Pero hay otros factores internos y externos, que

tienen influencia en la demanda y la oferta de administradores. Las fuerzas externas

y legales, o sean el crecimiento econmico puede resultar en mayor demanda de un

producto. Tambin se deben de considerar las tendencias del mercado laboral, la

demografa.

182. Otros factores que afectan la integracin de personal: Los niveles externos tambin incluyen el nivel de educacin, las actitudes prevalecientes en la sociedad,

las condiciones econmicas, as como la oferta y la demanda.

183. En relacin al anlisis interno es comn hablar de la promocin interna, siempre que la situacin se considere en una forma general, hay poca duda de que los

colaboradores abrumadoramente favorecen una poltica de promocin interna. Los

celos entre los mismos compaeros de trabajo pueden hacer dudar de la sabidura de

la poltica cuando tienen que confrontar la seleccin de uno de sus compaeros para

promocin. Sin embargo promover dentro de la empresa tiene valores positivos

relativos a la moral, y el compromiso a largo plazo. Concluyendo este espacio: El

hecho es de que las empresas a menudo necesitan personas de fuera para introducir

nuevas ideas y prcticas.

184. En el modelo de sistemas de seleccin, el plan amplio de necesidades gerenciales es la base para los requisitos de la posicin. Al disear puestos, la

empresa debe de ver que el puesto tenga un mbito apropiado, que sea desafiante y

que refleje las habilidades requeridas.

185. La estructura del puesto debe de ser apropiada en trminos de contenido, funcin y relaciones. Los puestos pueden disearse para individuos o equipos de trabajo.

186. La importancia de las habilidades humanas, tcnicas, conceptuales y de diseo vara con el nivel de la jerarqua organizacional.



187. Los errores en la seleccin pueden llevar a la actualizacin del principio de Meter, el cual establece que los gerentes tienden a ser promovidos a su nivel de

incompetencia.

188. Finalmente, el proceso de seleccin puede incluir entrevistas, varias pruebas y el uso de centros de evaluacin.

(Fin de captulo 11)

Evaluacin de desempeo y estrategia en la carrera.

189. La evaluacin de desempeo, es parte integral de un sistema de administracin. Es la base para determinar quin puede ser promovido a un puesto ms alto. Saber

lo bien que un gerente planea, organiza, asigna personal, dirige y controla es en

verdad la nica forma de asegurar que los que ocupan puestos gerenciales en

realidad administran con efectividad.

190. El sistema de medir el desempeo frente a objetivos establecidos con anterioridad debe de ser complementado por una evaluacin del administrador como

gerente.

191. Una red de objetivos significativos y alcanzables es bsica para la administracin efectiva.

192. La evaluacin debe de enfocarse en resultados pero debemos de tener cuidado de evitar el juego de los nmeros. En otras palabras, hay que ser objetivos e

imparciales.

193. La evaluacin amplia debe de efectuarse al menos una vez al ao, con discusiones que tengan lugar mayor frecuencia. Debe de comprometerse con

revisiones peridicas, as como con un monitoreo constante.

194. Hay tres tipos de revisiones: formal amplia, peridicas y de monitoreo continuo. En un programa de evaluacin sugerido, las actividades gerenciales claves

son presentadas como preguntas en una lista de verificacin.

195. Dado de que los gerentes difieren en mayor grado, buscan distintas recompensas, como oportunidades e ingresos.

196. La tarea de un gerente tambin es estresante y esto puede afectar tanto al individuo como a la organizacin.

(Fin de captulo 12).

Administrar el cambio a travs del desarrollo de los administradores.

197. En proceso de desarrollo y capacitacin de los administradores, es importante considerar tres aspectos importantes: Las necesidades de la organizacin,

necesidades relacionadas con las operaciones, los datos relativos a las necesidades

de capacitacin individuales.

198. Para el desarrollo del administrador, el uso de programas a largo plazo orientados al futuro para desarrollar la habilidad administrativa de la persona.

199. Sobre la capacitacin gerencial: Se utilizan en su mayora programas a corto plazo, que facilitan el proceso de aprendizaje para ayudar a los administradores a

hacer mejor su trabajo.

200. Desarrollo de la organizacin: Se refiere a un enfoque sistemtico e integrado y planeado para mejorar la efectividad de grupos de personas y de toda la

organizacin.

201. Puesto actual: En el desarrollo y capacitacin del administrador se basan en un anlisis de necesidades derivado de una comparacin del desempeo y

comportamiento reales con el desempeo y comportamiento requeridos.

202. Siguiente puesto: Ejemplo, una persona que ha trabajado bsicamente en produccin puede estar siendo considerada para un puesto de gerente de proyecto.



Esta posicin requiere capacitacin en reas funcionales como ingeniera, marketig

y hasta finanzas.

203. La progresin planeada: da a los gerentes una idea clara de la ruta de desarrollo. 204. El propsito de la rotacin de puestos es ampliar los conocimientos de los

administradores o gerentes potenciales. Pueden pasar por un puesto de supervisin,

asignacin de observacin, diversas posiciones de capacitacin gerencial.

205. De las posiciones como asistente: Se crean a menudo para ampliar los puntos de vista al trabajar de manera estrecha con gerentes experimentados.

206. La designacin temporal a gerente en funciones es utilizada para cubrir las responsabilidades del gerente ausente.

207. Los comits y consejos directivos menores, tambin conocidos como administracin mltiple, dan a los empleados en capacitacin la oportunidad de

interactuar con gerentes experimentados.

208. el entrenamiento de be de hacerse en un clima de confianza, con la meta de desarrollar las fortalezas de los subordinados y superar sus debilidades.

209. Los programas de conferencias exponen a los administradores o gerentes potenciales a las ideas de oradores expertos en su campo.

210. Determinar la efectividad de los programas de capacitacin requiere de mediciones contra estndares y una identificacin sistemtica de necesidades o

objetivos de capacitacin.

211. Las fuerzas del cambio pueden provenir del ambiente externo a la empresa, de adentro de la organizacin, o de los individuos mismos.

212. Los cambios que afectan el desarrollo del administrador y la organizacin: El creciente uso de las computadoras. La proporcin de trabajadores del conocimiento se incrementar y la necesidad de trabajadores de habilidad decrecer.

La educacin se extiende a la vida adulta. El cambio de industrias de manufactura a la de los servicios requiere volver a capacitarse en preparacin de nuevos puestos.

213. Algunas tcnicas para iniciar el cambio: Es reducir o eliminar el efecto de las fuerzas restrictivas o sean los efectos desconocidos, el temor, el desconocimiento a

travs de las fuerzas impulsoras tales como la nueva directiva, nuevas polticas y la

capacitacin. En este aspecto entra funcionar la teora de la fuerza de campo en

donde hay que mantener un equilibrio entre las dos fuerzas antes mencionadas.

214. De tal manera que todo administrador debe de estar consciente de que los principales factores que ocasionan la resistencia al cambio son: Lo desconocido, no

conocer el motivo del cambio, tener la percepcin que se est perdiendo autoridad o

poder.

215. Conflicto organizacional: El conflicto es parte de la vida organizacional y puede ocurrir dentro del individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo, y

entre grupos.

216. Fuentes de conflicto: Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de tareas, as que las fricciones

ocurren con facilidad. Ms an las metas de las partes a menudo son incompatibles,

en especial cuando los interesados compiten por recursos limitados.

217. Administracin del conflicto: El conflicto se puede administrar de diferentes maneras, algunas enfocndose en relaciones interpersonales y otras en cambios

estructurales, incluyendo evadir la situacin, suavizar, forzar, compromiso, cambiar

el comportamiento, reasignar a los individuos, resolver el conflicto al ms alto nivel

y solucin de problema.



(Fin de captulo 13)

Direccin: Factores humanos y motivacin.

218. La funcin gerencial de dirigir se define como el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas organizacionales y de grupo. Por lo tanto

la administracin y el liderazgo a menudo se consideran lo mismo. Si bien es cierto

que el gerente ms efectivo casi seguramente sea un lder y que dirigir es una

funcin esencial de los gerentes, hay ms en administrar que solo dirigir.

219. (Recordando el concepto de administracin): Administrar requiere la creacin y mantenimiento donde los individuos trabajan juntos en grupos hacia la

consecucin de objetivos comunes.

220. No hay persona promedio: Las personas actan en diferentes roles, pero tambin son diferentes entre ellas; no hay una persona promedio. No obstante en

empresas organizadas, a menudo se asume que las hay. Las empresas desarrollan

procedimientos, reglas, programas de trabajo, normas de seguridad y descripciones

del puesto, todos con la suposicin implcita de que en esencia, toda las personas

son iguales.

221. La importancia de la dignidad humana: Administrar incluye alcanzar los objetivos de la empresa. Obtener resultados es importante, pero los medios nunca

deben violar la dignidad de las personas. El concepto de dignidad individual

significa que las personas ser tratadas con respeto, no importa cual sea su posicin

dentro de la organizacin.

222. Motivacin: Es el trmino que se aplica en forma general a todo tipo de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.

223. Sobre las suposiciones de McGregor relacionadas con la forma de administrar el trabajo de las personas, se concluye de que es obvio que estas

suposiciones son fundamentalmente distintas. La teora X es pesimista, esttica y

rgida.En contraste ,la teora Y es optimista, dinmica flexible, centrada en la

autodireccin y en la integracin de las necesidades individuales con las demandas

organizacionales.

224. Teora de la jerarqua de Abraham Maslow, se refiere a las necesidades bsicas humanas: La fisiolgicas, de seguridad, de aceptacin, de estima y de auto

realizacin.

225. Teora de ERG Alderfer: Dice que las personas son motivadas por necesidades de existencia, de relacin y de crecimiento.

226. Teora de dos factores de Herzberg: Los insatisfactores, tambin llamados tambin llamados factores de mantenimiento, higiene o contexto del trabajo, no son

motivadores, en tanto que los satisfactores son motivadores y estn relacionados con

contenido de trabajo.

227. Teora de la expectativa de Vroom: Las personas sern motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen les

ayudar a lograrla.

228. Teora de la equidad: La motivacin es influida por el juicio subjetivo de un individuo acerca de lo justa que es la recompensa que recibe, relativa a los insumos,

comparada con las recompensas de otros.

229. Para que los objetivos sean significativos, deben de ser claros, alcanzables y verificables.

230. Reforzamiento positivo o modificacin del comportamiento (B. F. Skinner): Los individuos pueden ser motivados mediante el diseo apropiado de su ambiente



de trabajo y mediante la alabanza de su desempeo y el castigo por un mal

desempeo produce resultados negativos.

231. Teora de las necesidades de McClelland, indica que las necesidades motivadoras son la necesidad de poder, de afiliacin y la necesidad de logro.

232. El dinero a menudo es ms que un valor monetario; tambin significa estatus o poder. Sin embargo, todo esto aplicado a la clase trabajadora, un aumento salarial va

a ser un motivante solamente en forma temporal.

233. Las recompensas intrnsecas pueden incluir un sentimiento de logro y actualizacin; mientras que las recompensas extrnsecas incluyen beneficios,

reconocimientos.

234. Un crecimiento del puesto es ampliar el mbito del puesto al agregar tareas similares sin aumentar la responsabilidad; enriquecimiento del puesto es construir

en los puestos un ms alto sentido de desafo y logro.

(Fin de captulo 14)

Liderazgo:

235. Liderazgo: Arte y proceso de influir en las personas par que participen dispuestos y con entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo.

236. Componentes del liderazgo: Poder; una comprensin fundamental hacia las personas; la habilidad e inspirar a sus seguidores a aplicar todas sus capacidades; el

estilo del lder y el desarrollo de un clima organizacional que conduzca.

237. La rejilla gerencial, creada por Robert Blake y Jane Mouton, se resumen en que tiene dos dimensiones: La preocupacin por las personas y la preocupacin por la

produccin.

238. La teora de contingencia de liderazgo dice que las personas se convierten en lderes no solo por los atributos de sus personalidades, sino que tambin debido a

otros factores situacionales y las interacciones entre lderes y los miembros del

grupo.

239. Clases de liderazgo: El que est orientado a las tareas y con eso se obtiene satisfaccin y el otro estilo basado en lograr buenas relaciones interpersonales para

obtener una posicin de prominencia.

240. Lderes transaccionales: Identifican que necesitan hace los colaboradores para alcanzar los objetivos, lo cual incluye aclarar roles y tareas., recompensar el

desempeo y aportar para las necesidades los seguidores.

241. Los lderes transformacionales, articulan una visin, inspiran y motivan a los seguidores y crean un clima agradable para el cambio organizacional.

(Fin de captulo 15)

Comits, equipos y toma grupal de decisiones.

242. Los comit ha sido siempre uno de los recursos ms presentes en todas las organizaciones. . a sea que se le llame consejo, comisin, fuerza de tarea, equipo,

grupo de trabajo o grupo de trabajo autnomo.

243. Proceso por el cual normalmente pasa un comit en formacin: Formacin, tormenta, normatividad y desempeo.

244. UN comit ejecutivo plural es un comit de lnea que tambin desempea funciones gerenciales, como el consejo directivo.

245. Motivos de utilizar comits y grupos: No se necesita buscar demasiado los motivos del amplio uso de comits y equipos. An cuando se considera que el

comit tiene orgenes democrticos y caractersticas de una sociedad democrtica,

los motivos de su existencia van ms all del simple deseo de la participacin del

grupo. Los comits tienen un amplio uso hasta en organizaciones autoritarias.



246. Ante el temor de que caiga sobre solo una persona toda la autoridad ha sido otro de los motivos de organizar los comits, adems pueden ser relativamente

permanentes o temporales.

247. Los comits desempean un rol en el establecimiento e integracin de personal, siendo tiles para coordinar las actividades entre varias unidades de la organizacin,

y que por ende se caracterizan por transmitir y compartir informacin. De esa cuenta

un equipo puede estudiar un problema, recabar informacin y llegar a una solucin.

248. Algunas desventajas que presentan los comits: Por lo general son costosos, acarrear indecisin, se divide la responsabilidad y por ltimo puede llevar a

solamente unas cuantas personas imponen su voluntad.

249. en pocas palabras, la operativa de un comit se compone de los siguiente: Designacin de autoridad. No debe de excederse de entre 3 miembros dependiendo de la necesidad organizacional.

Debern de gozar del uso de una membresa. Ser cuidadosos con el asunto que elijan. Determinar previamente quin va a presidir. Basarse en una minuta. Deber velar por sus costos.

250. Grupo: Dos o ms personas que actan de modo interdependiente de manera unificada hacia la consecucin de metas comunes.

251. Normas: Comportamiento esperado de los miembros del grupo. 252. Equipo: Un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias y

comprometidas con un propsito comn, serie de metas de desempeo y enfoque de

los que son mutuamente responsables.

253. Equipo autoadministrado: Un grupo con miembros que tienen una variedad de habilidades necesarias para realizar una tarea relativamente completa.

254. Administracin virtual: Administrar un equipo cuyos miembros no estn en la misma ubicacin, no se reportan a la persona que lo administra y ni siquiera pueden

trabajar para la misma organizacin.

255. (Fin de captulo 16) Comunicacin.

256. Concepto de comunicacin: Es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor siendo la informacin comprendida por el receptor.

257. El propsito de la comunicacin en una empresa es tener informacin disponible para actuar o facilitar procesos de cambio, influir la accin hacia el

bienestar de la empresa, ya que es afectado por muchos factores situacionales y

organizacionales.

258. El modelo de la comunicacin presenta una panormica del proceso de comunicacin, identifica las variables crticas y muestra sus relaciones.

259. Comunicacin descendente: Fluye de personas en los ms altos niveles a los inferiores en la jerarqua organizacional

260. La comunicacin ascendente: Viaja de los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarqua organizacional.

261. Aparte e la informacin escrita y verbal, se dispone de gestos y expresiones faciales que complementan la comunicacin.

(Fin de captulo 17)

Sistema y proceso de control.



262. Concepto gerencial de control es la medicin y correccin del desempeo para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos

se logren

263. Proceso de control Bsico: el proceso de control bsico , en cualquier parte que se encuentre y sea lo que sea que se controle, incluye tres pasos:

Establecer estndares. Medir el desempeo contra esos estndares. Corregir variaciones y los planes de ser necesario.

264. Se entiende por estndares los criterios de desempeo. 265. El control efectivo lleva la atencin a aquellos factores crticos para evaluar el

desempeo contra los planes y para que se cumpla el control efectivo, los

administradores necesitan un sistema de correccin anticipante que les informe de

problemas potenciales, dndoles tiempo para tomar accin correctiva antes de que

esos problemas ocurran.

266. Los problemas de correccin anticipantes monitorean los insumos en un proceso para asegurar si los insumos son los planeados; si no es as los insumos, y

quiz el proceso, se cambian para obtener los resultados deseados.

267. Tipos de estndares: fsicos, de costos, de capital, de ingresos, de programas, intangibles, metas como estndares, planes estratgicos.

268. Control estratgico: Es el monitoreo sistemtico en puntos de control estratgicos y modificar la estrategia de la organizacin como base en esta

evaluacin.

269. El benchmarkig o punto de referencia es un enfoque que sirve para establecer metas y medidas de productividad con base en las mejores prcticas de la industria.

270. El benchmarketig se divide en estratgico, operacional y administrativo. 271. En general, el control administrativo, es percibido como un programa de

realimentacin similar al que opera en el termostato comn del hogar.

272. Control del desempeo general: En primero lugar, se deben aplicar las metas de la empresa o de una divisin importante; en segundo lugar, la descentralizacin

de la autoridad; en tercer lugar, el control general permite la medicin del esfuerzo

total de un gerente de rea integrada, ms que partes de ella.

273. Las mediciones financieras tambin resumen, como un denominador comn, la operacin de varios planes. De esa cuenta tenemos el estado de ingresos como un

todo sirve a importantes propsitos de control, principalmente debido a que es til

para determinar los factores inmediatos de ingresos o costos que representan el xito

o el fracaso.

274. En otras palabras, tenemos que el estado de prdidas y ganancias muestra todos los ingresos y gastos de un perodo determinado, as que es un verdadero

resumen del resultado de las operaciones de la empresa.

275. el control de rendimiento sobre la inversin, mide el xito absoluto y relativo de una compaa por la relacin de las ganancias con la inversin de capital.

276. Auditorias administrativas: Uno de los desarrollos significativos ha sido su ingreso al campo de los servicios de administracin de amplia naturaleza de

consulta. Si bien este ha sido un campo de expansin importante para muchas

compaas de auditoria, cuando ya estn dentro de una organizacin y la

informacin financiera a la que tienen acceso proporciona una ventana abierta a los

problemas de administrar, presenta la cuestin de conflicto de inters.

277. Para entender un poco mejor el inciso anterior, en otras palabras, el asunto en si misma la empresa puede estar en la posicin de un consultor administrativo,

prestando asesora y continuar siendo completamente objetiva.



278. Las empresas ejercen control de distintas maneras: el burocrtico y el clan. El burocrtico se caracteriza por un amplio uso de reglamentos, polticas,

procedimientos y autoridad formal; El clan, se basa en normas, valores compartidos,

comportamiento esperado y otras variables culturales.

279. Requisitos para controles efectivos: Los administradores siempre alertas quieren tener un sistema adecuado y efectivo de controles que los alistan para

asegurarse de que los sucesos se conformen a los planes. En ocasiones no se

comprende que los controles utilizados por los administradores deben de ser

diseados para la tarea y persona especfica a las que se propone servir.

280. O sea que el control eficiente requiere que los administradores busquen excepciones, en tanto que el control efectivo requiere que presten atencin primaria

a las cosas que son ms importantes. Por lo tanto, un sistema de control adecuado

revelar conde ocurren la fallas y quin es responsable de ellas y garantizar que se

tome una accin correctiva.

(Fin de captulo 18)

Tcnicas de control y la tecnologa de la informacin.

281. An cuando la naturaleza bsica y el propsito del control no cambian, una variedad de herramientas y tcnicas se han utilizado a lo largo de los aos para

ayudar a los gerentes a controlar.

282. Presupuesto como dispositivo de control: Un dispositivo de amplio uso par el control gerencial es el presupuesto, por eso se dice que la asignacin de

presupuestos es la formulacin de planes para un perodo futuro determinado en

trminos numricos.

283. La asignacin de presupuestos base cero, es dividir los programas de la empresa en paquetes compuestos de metas, actividades y recursos necesarios y

luego calcular los costos de cada paquete partiendo de una base cero.

284. La grfica de Gantt, se basa en el concepto de que las metas totales de un programa se deben de considerar como una serie de planes interrelacionados.

285. Tcnica de evaluacin y revisin del programa (PERT), es una tcnica desarrollada por la Oficina de Proyectos de la Armada de los Estados Unidos y fue

aplicado formalmente por primera vez en la planeacin y el control del sistema de

armas. Aplicado a la empresa, se dice que es un sistema de anlisis de red de

tiempo-suceso en que los diversos sucesos de un programa o proyecto son

identificados con un tiempo establecido para cada uno.

286. Tecnologa de informacin: Facilita en mayor grado el control organizacional a un costo relativamente bajo. La tecnologa de la informacin cubre una variedad

de tecnologas incluyendo diverso tipos de hardware y software. La tecnologa de

la informacin, tambin se define como un sistema formal para recopilar y

dispersar informacin interna y externa a la empresa de manera oportuna, efectiva y

eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeo de sus tareas.

287. Oportunidades y retos creados por la tecnologa de la informacin: Prevenir el uso no autorizado de la informacin es solo uno de los muchos retos creados por

la tecnologa de la informacin. Otros retos, as como oportunidades producidos por

la tecnologa de la informacin incluyen superar la resistencia al uso de las

computadoras, adaptar dispositivos de reconocimiento de voz, telconmutacin,

instalar redes de computadoras y el uso del Internet.

(Fin de captulo 19)

Productividad, administracin de operaciones y administracin de la calidad.

288. Concepto de productividad: La productividad implica medicin, que a su vez es un paso esencial en el proceso de control. Por tal razn se dice que productividad



es el ndice de entradas y salidas dentro de un perodo con la debida consideracin

por la calidad.

289. Algunos problemas que afectan a la productividad: Mano de obra no calificada. Quebrantamiento de las estructuras familiares. Las actitudes de los trabajadores. Polticas y reglamentos del gobierno. La manera en que se administre.

290. La administracin de la produccin se ocupa de las actividades necesarias para fabricar productos; Mientras que la administracin de las operaciones se

ocupa de las actividades necesarias para producir y entregar un servicio como un

producto fsico.

291. Funcionamiento del sistema de administracin de las operaciones: En el modelo de la administracin de operaciones, los insumos incluyen necesidades de

los clientes, informacin tecnologa, administracin y mano de obra, activos fijos y

activos variables relevantes para el proceso de transformacin.

292. Planeacin de las operaciones e intereses especiales en la decisin de un producto: Los objetivos, las premisas y estrategias de una empresa determinan la

bsqueda y seleccin de un producto o servicio como su resultado. Una de las

decisiones bsicas que una empresa toma es seleccionar un producto que se propone

elaborar y comercializar.

293. Una vez que el producto ha sido seleccionado y el sistema para elaborarlo ha sido diseado y construido, el siguiente paso importante es operar el sistema.

294. En la planeacin y control de inventarios: en la historia de la investigacin de las operaciones, quiz se ha dirigido ms atencin al control de inventarios que a

cualquier otra prctica de las operaciones, de esa cuenta se dispone de muchas

herramientas y tcnicas para mejorar las operaciones de manufactura y de servicios.

295. el sistema de inventario justo a tiempo consiste en que el proveedor entrega los componentes y las partes a la lnea de produccin solamente cuando son necesarias.

296. Outsorcig o sea la contratacin externa, es la contratacin de la produccin y las operaciones con proveedores externos que tienen experiencia en reas especficas.

Sin embargo, antes de decidir una contratacin externa de operaciones debe de

realizarse primero un estudio de prcticas de negocios de reingeniera.

297. Por otro lado la investigacin de operaciones, tambin conlleva la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en una situacin problema, con la

visin de tener una base cuantitativa para llega a la mejor solucin.

298. Ingeniera del valor: Es un proceso que sirve para analizar las operaciones del producto o servicio, estimar el valor de cada operacin e intentar mejorar esa

operacin al tratar de mantener bajos los costos en cada paso.

299. Circulo de calidad: Se refiere a un grupo de personas de la misma rea de la organizacin que se renen con regularidad para resolver los problemas que

experimentan en el trabajo.

300. Administracin de la calidad total: Compromiso a largo plazo a la mejora continua de la calidad, en toda la organizacin y con la participacin activa de todos

los miembros en todos los niveles, para cumplir y exceder las expectativas de los

clientes.

301. La administracin de la cadena de suministros se enfoca en la secuencia reobtener materias primas y subensambles a lo largo del proceso de manufactura de

manera econmica.



302. La administracin de la cadena de valor, incluye analizar cada paso del proceso, yendo del manejo de materias, al servicio al usuario final proporcionndole el mayor

valor al ms bajo costo.

303. El modelo del proceso de la cadena de valor incluye las actividades primarias de la logstica de entrada, operaciones y logstica de salida, marketing-ventas y

servicio. A este proceso lo apoya la infraestructura de la empresa, la administracin

de los recursos humanos, tecnologa y compras.

cuestionario - administracion una perspectiva global

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