cuentas x cobrar e inventarios

7/28/2019 Cuentas X Cobrar e Inventarios

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CaptuloComplementario #5

CUENTAS POR COBRAR EINVENTARIOS

ltima Revisin: Agosto 18 de 2009

En el captulo 14 del texto, dedicado al presupuesto de efectivo, al hablar de las distintas

alternativas de decisin aplicables a los supervits y dficits, se mencionaron algunasque se relacionan con la administracin de las cuentas por cobrar y el inventario.

En este captulo complementario se agregarn otros conceptos adicionales, que secomplementarn con anlisis cuantitativos aplicables a esos dos importantes rubros, quejuntos conforman el denominado Capital de Trabajo Operativo de la empresa.

A lo largo del texto se ha destacado la importancia que, a efectos de disminuir el riesgooperativo, tiene para la empresa el mantenimiento de unos determinados niveles decuentas por cobrar e inventarios.

En lo referente a las cuentas por cobrar, su mantenimiento garantiza la conservacin dela clientela y la posibilidad de atraer ms compradores.

En lo referente al inventario, su mantenimiento garantiza el adecuado abastecimiento ala produccin con el fin de que esta no sufra tropiezos, lo que a su vez garantiza eladecuado y oportuno abastecimiento a los clientes, evitando con ello que un agotamientotemporal de las existencias ocasione el desplazamiento de estos hacia los competidoresde la empresa.*

*ADMINISTRACION FINANCIERA-FUNDAMENTOS Y APLICACIONESOscar Len Garca S.www.oscarleongarcia.com


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Captulo Complementario #52

LA POLITICA DE CREDITO DE LA EMPRESA

La poltica general de crdito de una empresa se establece combinando una serie deelementos cualitativos y cuantitativos, que se explicarn a continuacin, con el fin dealcanzar un propsito fundamental: mantener un equilibrio adecuado entre el riesgo quese asume concediendo crdito y la rentabilidad obtenida sobre la inversin comprometidaen dicho rubro.

Elementos cualitativos.

El ms importante se relaciona con el estudio que debe hacerse de cada solicitante decrdito, de cuyos resultados la empresa establece un Cupo de Crdito. Tambin es posibleque para diferentes tipos de clientes se establezcan diferentes plazos. Otros elementoscualitativos de importancia se relacionan con el seguimiento del crdito y los

procedimientos de cobranza.

El estudio del crdito. En el anlisis de un crdito deben tenerse en cuenta dos variablesprincipales: las caractersticas generales del negocio o la persona a la que se le esperaconceder crdito y aspectos de tipo financiero relacionados con la empresa y los sociosque la conforman.

Con respecto a lo primero debe reconocerse que, excepto en aquellos negocios para los

que la mayor parte de las ventas se hace a personas naturales (electrodomsticos,vestuario, automviles, vivienda, etc.), siempre es preferible conceder crdito a empresasestablecidas que a personas naturales.

En ambos casos las referencias comerciales casi siempre son la primera informacin quese verifica. Debe tenerse especial cuidado con este tipo de referencia, puesto que por

principio, ningn cliente va a proporcionar como referencia comercial a alguien con elque haya tenido problemas. Sin embargo, referencias de empresas grandes de reconocidareputacin pueden ser consideradas tiles en un estudio de crdito. Dependiendo del tipode actividad, la misma empresa que analiza el crdito puede conseguir por sus propiosmedios dicha informacin. Por ejemplo, si el solicitante es un fabricante de ropa la mejorreferencia puede ser quien le provee la tela y no habiendo demasiados proveedores en elmedio, hacer una averiguacin sobre el manejo de su crdito no es tarea difcil. Debetenerse en cuenta que el tiempo de vinculacin con el proveedor y el monto de los crditos

son factor clave para este tipo de referencia.

Las referencias bancarias representan otra importante informacin a verificar. Aqu eltiempo de vinculacin con la entidad es importante ya que, por lo general, la posesin deuna cuenta corriente por varios aos da una idea de permanencia.

En cuanto a las empresas, el tipo de sociedad, los aos de constituida, la ubicacingeogrfica y su aspecto fsico (presentacin general del negocio), son otros factores deimportancia en el estudio.

En cuanto a las personas, el empleo que poseen, la residencia, los aos de permanencia enambos y el nmero telefnico, representan informacin que siempre debe ser verificada.La edad y el estado civil tambin debern considerarse pues siempre ha existido latendencia a pensar que las personas ms adultas y casadas tratan de cuidar ms su imagen

que las personas solteras y jvenes.

La vulnerabilidad de la actividad que desarrolla la empresa a los cambios en lascondiciones econmicas, polticas y sociales, es otro importante factor a considerar alevaluar el riesgo crediticio.

Con respecto a los aspectos de tipo financiero relacionados con la empresa y los sociosque la conforman, un anlisis de los estados financieros del potencial deudor podrnservir al acreedor para determinar su capacidad de pago a corto y largo plazo. Losconceptos estudiados en los captulos 6 al 10 permitirn al interesado realizar un estudio

La poltica de crdito debepropender por mantener unequilibrio entre el riesgo que seasume concediendo crdito y larentabilidad de la inversincomprometida en dicho rubro.


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Cuentas por Cobrar e Inventarios 3

de este tipo.

Como en la mayora de los crditos se exige como garanta la firma de un codeudor, susestados financieros tambin debern analizarse.

Estos estudios financieros, adems de tener como objetivo fundamental evaluar lacapacidad de pago, tambin pueden servir para determinar las posibles garantasadicionales que en un caso determinado deban exigirse adems de la firma de loscodeudores.

Seguimiento del crdito. Muchas empresas tienen como poltica una vez han establecidorelaciones con un nuevo cliente, llevar a cabo una especie de labor de relaciones pblicasque les permita no solamente mantenerse informadas en forma permanente sobre lasituacin del deudor, sino tambin disminuir el riesgo de atrasos en los pagos.

Visitas ocasionales de los vendedores (no del personal del departamento de crdito),representan una buena estrategia de mantenimiento de un buen deudor. Como soporte oreemplazo de las visitas pueden ser utilizadas las cartas de agradecimiento por los pagosoportunos (que pueden incluir el nuevo estado de cuenta), y, muy importante, la amablenotificacin del vencimiento unos das antes de que este se presente.

Procedimientos de cobranza. Son los mecanismos que la empresa utiliza para recuperarsu cartera una vez que se ha vencido.

En cierta forma podra decirse que el seguimiento del crdito es un procedimiento de tipopreventivo; pero una vez que las cuentas se vencen y no son pagadas, la empresa deberecurrir a mtodos que deben ser cada vez ms estrictos a medida que el tiempo devencimiento es mayor.

Por todos es conocido el orden que generalmente se sigue en un procedimiento de cobrode cartera morosa: cartas de recordatorio, llamadas telefnicas, visitas personales,utilizacin de una agencia de cobranzas, cobro jurdico.

Elementos cuantitativos.

Se relacionan con la evaluacin de tipo financiero que debe hacerse a efectos de

determinar pautas con respecto a dos elementos de gran importancia, a saber: los plazosde crdito y los descuentos por pronto pago.

Plazos de crdito. Con respeto a esta variable ya se han mencionado dos aspectos: elprimero se refiere al hecho de que una ampliacin de los plazos de crdito se puedetraducir en un aumento de las ventas, a costa, posiblemente, de un aumento en las cuentasincobrables y los costos del departamento de crdito y cobranzas. El segundo se refiere alhecho de que puede ser posible de que a diferentes clientes se les otorgue un diferente

plazo y cupo de crdito.

Para evaluar la conveniencia de incrementar los plazos de crdito se debe recurrir a unanlisis costo-beneficio que consiste en comparar los costos que implica la inversinadicional (financieros y operativos), con las utilidades marginales que aportara el mayorvolumen de ventas. El ejercicio ilustrativo No.1 explica el mencionado procedimiento.

La posibilidad de que a diferentes clientes se les otorgue un diferente plazo puede serextendida al hecho de que tambin pueden establecerse diferentes planes de crdito deacuerdo con la capacidad de esos clientes. Como una poltica en ese sentido supone que elcliente podra elegir el plan de su conveniencia, la empresa deber contar con suficientecapital de trabajo o fuentes inmediatas de financiacin. Supone tambin esta opcin que

por ser de libre escogencia por parte del cliente, habr lugar al cobro de un inters definanciacin, que puede aumentar a medida que tambin lo haga el plazo. El ejercicioilustrativo No.2 explica una situacin de este tipo.


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Ejercicio ilustrativo No.1 La fbrica de galletas La Negra proyecta incrementar susventas en un 20% mediante una estrategia de ampliacin del plazo de crdito de 30 a 60das. Su estructura de ingresos y costos es la siguiente:

Costos fijos de produccin $10.000 millonesGastos de Administracin y ventas 3.500Precio de venta unitario 5

Costo variable unitario 3Volumen de ventas ltimo ao 10.000 unidades

No se esperan incrementos en los gastos de administracin. La capacidad de produccinpara la cual fueron estimados los costos fijos de produccin es de 15.000 unidades. Latasa esperada de rendimiento es del 45% anual antes de impuestos.

Primero se calcularn las utilidades marginales que aportarn las nuevas ventas, que envista de que no habr incremento en los costos fijos, se calculan multiplicando el nmerode unidades por el margen de contribucin presupuestado, as:

Precio de venta unitario $5 millones

Costo variable unitario 3Margen de contribucin unitario 2Unidades adicionales (10.000 x 20%) 2.000Utilidades marginales 4.000

Luego se calcula la inversin adicional que debe hacerse en cuentas por cobrar para locual se requiere conocer primero la inversin, que luego se compara con la que serequerira en la nueva situacin. Utilizando los ndices de rotacin de cartera se puedecalcular, en primera instancia, el valor actual de la cartera as:

Rotacin actual 360/30 = 12Promedio actual = Ventas actuales / rotacin actual = $50.000/12 = $4.167 millones

Si las ventas se incrementan en el 20% y los das de cartera pasan de 30 a 60, el clculo dela nueva inversin sera:

Rotacin futura 360/60 = 6Promedio actual = Ventas futuras / rotacin futura = $60.000/6 = $10.000 millones

Significa que las cuentas por cobrar se aumentarn en $5.833 millones que equivalen a1.167 unidades adicionales invertidas en dicho rubro (5.833/5), para las cuales slo serequiere invertir la porcin variable ya que los costos fijos son los mismos,independientemente del volumen. Por lo tanto, para financiar las cuentas por cobraradicionales se requieren:

1.167 x $3 = $3.501 millones

Esta inversin adicional debera generar una rentabilidad anual del 45% equivalente a unautilidad de $1.575 millones cifra que al ser menor que las utilidades marginales haceatractiva la propuesta de la nueva poltica de crdito.

Ejercicio ilustrativo No.2 El gerente de mercadeo de la Compaa Los Crespos S.A.desea implementar un plan de crdito en el cual se puedan ofrecer a los clientes


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alternativas de pago a 3, 6, 12 y 18 meses. El gerente financiero, consultado sobre elasunto dice que lo mejor es disear una tabla general en la que aparezcan los factores quelos vendedores debern aplicar a los valores a financiar de acuerdo con el plan elegido porel cliente. Igualmente dice que la tasa de rendimiento esperada por la empresa en lainversin en cartera vara con el plazo as: 42% efectivo anual para crditos a tres meses,45% efectivo para seis meses, 48% efectivo para doce meses y 52% efectivo para 18meses. Recuerde el lector que mientras mayor sea el riesgo de una inversin, mayor

deber ser la rentabilidad esperada. Si el cliente puede elegir entre cuotas mensuales,trimestrales o semestrales, cules sern los factores?

De acuerdo con lo estudiado en el captulo 3 sobre matemticas financieras, antes decalcular los factores deben encontrarse las tasas efectivas equivalentes para cada tipo decuotas. As, para cuotas mensuales debern calcularse 4 diferentes tipos de intersdependiendo del plazo:

Por lo tanto, si el cliente elige cuota mensual, los factores para pago en tres meses, 6meses, 12 meses y 18 meses sern, en su orden:

Y en la misma forma se procede para las cuotas trimestrales y semestrales. Realice ellector el resto del ejercicio y verifique que haya obtenido los siguientes resultados:

CUOTAS TRIMESTRALES CUOTAS SEMESTRALES

1 1,091622 1 1,2041592 0,574136 2 0,6677043 0,404222 3 0,4993456 0,236617

Descuentos por pronto pago. Cuando se opta por una alternativa en este sentido, elobjetivo fundamental es reducir el plazo promedio de cobranza de la empresa, lo que a suvez reducir el volumen de inversin en cartera. Esta disminucin en la inversin implicauna liberacin de fondos que le permitir a la empresa destinar dichos recursos a otrasalternativas.

La limitacin del establecimiento de una poltica de descuentos por pronto pago radica enla dificultad para estimar la cantidad de clientes que se acogern a ella. Es, igualmente,una alternativa costosa pues deben ofrecerse descuentos que sean muy atractivos para losclientes en trminos de tasa de inters ya que si las tasas implcitas ofrecidas no son

SolucinN I% PV FVPMT

012 ? 1,42 2,9653% mensual-1

012 ? 1,45 3,1448% mensual-1

012 ? 1,48 3,3210% mensual-1

012 ? 1,52 3,5508% mensual-1


?3 2,9653 0 0,353295l-1

?6 3,1448 0 0,185484-1

?12 3,3210 0 0,102397-1

?18 3,5508 0 0,076136-1


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superiores a las del mercado, es posible que muy pocos clientes estn interesados entomarlos.

En los ejercicios ilustrativos nmeros 3 y 4 se ver cmo para esta alternativa tambinpuede aplicarse el anlisis costo-beneficio.

En el medio se puede observar que muchas polticas de descuento por pronto pago no sonconsistentes en trminos de costo financiero, principalmente cuando se plantean variastasas de descuento dependiendo del momento del pago. Por ejemplo, la empresa IndecisaS.A. que concede crdito hasta 90 das ofrece los siguientes trminos de pago:

Descuento por pago de contado: 20%Por pago a 30 das 10%Por pago a 60 das 6%Neto a 90 das.

Sobre qu base fueron establecidos esos porcentajes de descuento? Son realmenteequivalentes en trminos de costo financiero? En los ejercicios ilustrativos 5 y 6 se

plantea una alternativa de solucin a este problema.

Ejercicio ilustrativo No.3 Supngase que la fbrica de galletas La Negra cuya estructurade ingresos y costos se present en el ejercicio ilustrativo No.1 aspira a que concediendoun descuento por pago de contado del 5%, el 30% de las ventas se podran realizar de estaforma. Sera aconsejable una poltica como esta?

Como el 30% de las ventas actuales por $50.000 millones se realizaran de contado esporque el 70% restante mantendra una rotacin equivalente a 30 das y por lo tanto elvalor de las nuevas cuentas por cobrar y la liberacin de fondos se calcularan as:

Promedio actual = Ventas actuales/rotacin actual = $50.000/12 = $4.167 millonesPromedio futuro = Ventas futuras/rotacin futura = $35.000/12 = $2.917

Las ventas futuras representan las ventas futuras a crdito, pues el total de ventas de laempresa no cambia.

La liberacin de fondos es, por lo tanto, la diferencia entre los dos valores obtenidos por$1.250 millones y como se trata de una disminucin del valor de las cuentas por cobraractuales no hay que hacer consideracin alguna sobre costo.

El beneficio de oportunidad de estos fondos liberados sera de $562,5 millonescorrespondientes al valor de la liberacin por $1.250 millones multiplicado por el costode capital del 45% anual antes de impuestos.

Dicho valor debe compararse con el costo de implementar la alternativa que es igual almonto de las ventas que se haran de contado por $15.000 millones, multiplicado por eldescuento a conceder del 5% para un total de $750 millones.

Como el costo es mayor que el beneficio que se obtendra la alternativa deimplementacin de esta poltica de descuento no es viable, pues hacerlo implicara una

prdida de oportunidad de $187,5 millones.

Ejercicio ilustrativo No.4 Cul sera, en el caso planteado en el ejercicio anterior, lacombinacin ms adecuada? Como el lector podr observar, hay dos variables en juego:la cantidad de clientes que se acogeran y la tasa de descuento ofrecida.

A continuacin se evalua la primera y se realizar un tanteo con diferentes porcentajes de


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ventas de contado, por ejemplo el 50% y el 20%.

Para el 50% de ventas de contado los resultados seran:

Promedio actual: Ventas actuales/rotacin actual = $50.000/12 = $4.167 millonesPromedio futuro: Ventas futuras/rotacin futura = $25.000/12 = $2.083Liberacin de fondos: 4.167 - 2.083 = $2.084

Beneficio de oportunidad: 2.084 x 45% = 938Descuento a conceder: 25.000 x 5% = 1.250Prdida de oportunidad: 1.250 938 = (312)

Para el 20% de ventas de contado los resultados seran:

Promedio actual: Ventas actuales/rotacin actual = $50.000/12 = $4.167 millonesPromedio futuro: Ventas futuras/rotacin futura = $40.000/12 = $3.333

Liberacin de fondos: 4.167 - 3.333 = $834

Beneficio de oportunidad: 834 x 45% = 375Descuento a conceder: 10.000 x 5% = 500Prdida de oportunidad: 500 - 375 = (125)

Y si se comparan los tres resultados obtenidos se encuentra que mientras mayor sea elporcentaje de ventas de contado que se alcance con esta poltica, mayores sern lasprdidas de oportunidad.

Ello debido a que el factor determinante no es la cantidad de clientes que se acojan aldescuento sino ms bien la tasa de inters de oportunidad que tenga la empresa, o sea sucosto de capital.

Si en el ejemplo el costo de capital es del 45% antes de impuestos significa que para quela alternativa sea rentable el costo de la liberacin de fondos debe ser menor que dichatasa. Como el descuento ofrecido es del 5% con el fin de que los clientes paguen decontado en vez de hacerlo a 30 das como lo han venido haciendo es porque el costofinanciero implcito en dicha condicin es el 85,06% efectivo anual que se obtiene en la

siguiente forma:

Segn se explic en el ejercicio ilustrativo No.27 del captulo (pgina 93 del texto), el 5%por pago de contado con neto a 30 das representa una tasa mensual real del 5,2632%(5/95), que corresponde a una efectiva anual del 85,06%.

Si se adoptara la poltica de descuento sera como tomar dinero al 85,06% anual parainvertirlo al 45%, negocio que a todas luces es absurdo, por lo que debe concluirse que elmximo descuento a ofrecer debera ser el costo de capital de la empresa.

El descuento mximo a ofrecer a los clientes debera ser, de acuerdo con lo anterior, del3,05% mensual. Verifique el lector la forma de llegar a este resultado y disctalo en clasecon el profesor.

Ejercicio ilustrativo No.5 Recurdese el caso de la Empresa Indecisa S.A. mencionadaantes, que concede crdito a 90 das y ofrece los siguientes trminos de pago.


012 5,2632 ? 85,0627% EA-1


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Descuento por pago de contado: 20%Por pago a 30 das 10%Por pago a 60 das 6%

Neto a 90 das.

Si la tasa de inters del mercado para la deuda es del 3% mensual, cul es el descuentoefectivo implcito en cada una de las alternativas de pago ofrecidas? Qu aspectos

estratgicos de tipo comercial estn implcitos en los resultados?

El ejercicio se realizar asumiendo un precio de venta unitario de $1.000. Si el descuentopor pago de contado es el 20% entonces el valor econmico de cada unidad al momentode la venta es de $800.

Si el cliente paga de contado es porque la empresa acepta recibir $800 hoy, a cambio norecibir $1.000 dentro de tres meses, situacin en la que est implcita una tasa deoportunidad mensual del 7,7217% mensual que es la tasa que hace que $800 de hoy seconviertan en $1.000 dentro de tres meses, planteamiento que se explica en el ejercicionmero 27 del captulo 3 citado antes.

El 7,7217% obtenido es, entonces, el costo que incurre la empresa cuando sus clientesoptan por pagar de contado. Es, anlogamente, el costo que incurren los clientes sirenuncian a tal oportunidad.

Si el cliente optara por pagar el da 30, tomndose el 10% descuento, la empresa incurriraen un costo de oportunidad mensual del 5,4093% que es la tasa que hace que $900 seconviertan en $1.000 en dos meses.

Por ltimo, Si el cliente optara por pagar el da 60, tomndose el 6% de descuento, laempresa incurrira en un costo de oportunidad mensual del 6,3830% que es la tasa que

hace que $940 se conviertan en $1.000 en un mes.

El resumen de los costos efectivos mensuales implcitos en la poltica de descuento de laempresa es el siguiente:

Descuento equivalente mensual por pago de contado 7,7217%

Descuento equivalente mensual por pago a 30 das 5,4093%Descuento equivalente mensual por pago a 60 das 6,3030%

Estos resultados tienen dos tipos de inconsistencias:

1. Est implcito un menor descuento equivalente por pago a 30 das que por pago a 60das, cuando debera ser lo contrario. Adems, las diferencias en las tasas no secompadecen con la diferencia en tiempo; son demasiado grandes.

2. Son tasas muy altas en relacin con las tasas de mercado, lo que puede hacer que la


03 ? 1.000 7,7217% mensual-800


02 ? 1.000 5,4093% mensual-900

01 ? 1.000 6,3030% mensual-940


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empresa pierda credibilidad ya que la clientela podra pensar que los precios deventa estn sobrevaluados o inflados de manera maliciosa, lo que podra interpretarsecomo un chantaje que la empresa le hace a sus clientes para forzarlos a pagar decontado inflndoles el precio de venta. Lgicamente que en este caso se requiere unacomparacin con los precios y condiciones de la competencia.

Se concluye que si bien el pago de contado debe ser premiado, un descuento demasiado

alto que equivalga a una tasa de inters desproporcionada en relacin con las tasas demercado, tiene muy poca presentacin comercial.

Ejercicio ilustrativo No.6 A continuacin se propone una alternativa ms consistentedesde el punto de vista financiero para las alternativas de pago planteadas en el ejercicioanterior, suponiendo que se ofrecer un beneficio de oportunidad implcito en eldescuento, del 3,3% mensual para pagos a 30 y 60 das. El pago de contado ser premiadocon el 3,5% mensual.

Si la empresa est dispuesta a recibir $800 por el pago de contado, cul debera ser elprecio de lista a fijar y los descuentos nominales a ofrecer en cada caso?

El precio de lista debe ser un valor que dentro de tres meses equivalga a $800 de hoyconsiderando la tasa de oportunidad del 3,5% mensual que es la que la empresa estaradispuesta a aceptar por pago de contado. Dicho valor es de $887 realizando una pequeaaproximacin de 2,6 centavos que es irrelevante para el propsito del ejercicio.

A partir de dicho precio se calculan los valores que la empresa aceptara recibir decontado y a los 30 y 60 das, que servirn para establecer los descuentos nominales aofrecer.

El valor a recibir en 30 das sera el que resulte de acumular $800 al 3,3% mensual,procedimiento que tambin se utilizara para hallar el valor que debera esperar la

empresa por pago a 60 das. Dichos valores son, en su orden:

Si el precio de lista debera ser $887 y por pago a 30 das la empresa aceptara $826,40 esporque estara dispuesta a conceder un descuento de $60,60 que en relacin con el preciode lista corresponde al 6,83% ($60,60/$887).

A 60 das el descuento sera del 3,76% sobre el precio de lista de $887. De contado seobtendra un valor del 9,81% ($87/$887). Realice el lector los clculos correspondientes,con lo que la poltica de descuento por pronto pago se resumira as:

Precio de lista: $887Descuento por pago de contado: 9,81%Por pago a 30 das 6,83%Por pago a 60 das 3,76%

Neto a 90 das.


03 3,5 ? $886, 9743-800


01 3,3 ? $826,40-800

02 3,3 ? $853,67-800


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LA POLITICA DE INVENTARIOS DE LA EMPRESA

En forma similar a como se explic para las cuentas por cobrar, el establecimiento de unapoltica de inventarios debe considerar una serie de elementos cualitativos y cuantitativoscuyo propsito es el mismo mencionado al principio del captulo, es decir, establecer unequilibrio entre el riesgo de mantener un determinado nivel de inventario y la rentabilidadgenerada por la inversin en dicho rubro.

Elementos cualitativos.

Se relacionan con los criterios de las diferentes reas funcionales de la empresa conrespecto al nivel de inventarios a mantener y que se basan en el punto de vista muy

particular de los responsables de cada rea en relacin con los factores que afectan elabastecimiento. En general, el gerente financiero, propendiendo por el alcance delobjetivo bsico de incremento del valor de la empresa, preferir mantener las menorescantidades posibles de inventario de todo tipo. Mercadeo y Produccin, por su parte,querrn mantener altos volmenes con el fin de reducir al mximo los riesgos operativosinherentes al mantenimiento de un bajo nivel.

Produccin, por ejemplo, insistir en el mantenimiento de un alto volumen de materiasprimas para garantizar la produccin presupuestada a la vez que protegerse de eventualesproblemas de abastecimiento como escasez, dificultades de transporte, incumplimiento

de los proveedores, etc. Mercadeo, por su parte, insistir en el mantenimiento de un altonivel de productos terminados para evitar ventas perdidas por inadecuado abastecimientoa los clientes.

Y en muchos caso, ambos, Produccin y Mercadeo, querrn mantener altos volmenes deproductos en proceso que permitan, al primero, sostener la produccin en caso deproblemas de abastecimiento de materias primas; y al segundo, poder disponer en formarpida de produccin terminada en caso de un incremento intempestivo de la demanda.

Estos diferentes puntos de vista pueden generar conflictos internos en la empresa, que elgerente financiero debe neutralizar manteniendo una gran prudencia de criterio yutilizando una gran capacidad de argumentacin para demostrar de qu forma ladisminucin del riesgo operativo tiene un lmite, que est determinado por el costo quedebe incurrirse por el mantenimiento de un determinado nivel de inventarios.

Como herramienta gerencial para lograr la reduccin de los inventarios al mnimo posiblesin que ello exponga a la empresa a riesgos innecesarios y por el contrario se propicie lareduccin de costos, se aumente la eficiencia y se incremente la produccin, el sistemadenominadoJusto a Tiempo continua siendo la alternativa ms utilizada por las empresas.Una breve explicacin de esta herramienta se provee en este captulo, lo cual se har unavez se estudien algunos aspectos cuantitativos relacionados con el inventario.

Elementos cuantitativos.

Aunque existen modelos matemticos diseados para ayudar a determinar los niveles deinventarios ideales, que el lector podr consultar en cualquier texto de ingenieraindustrial, tienen la limitacin de que los supuestos en los que se basan son a veces muyrestrictivos.

El control de los inventarios, por su parte, no se hace propiamente con los ndices derotacin. Estos dan una idea del comportamiento y pueden utilizarse como indicador deresultado, pero el hecho de que ellos estn disponibles slo al final del perodo contable,los limita como herramientas para el control del da a da. Por ello, las empresas debenrecurrir al uso de herramientas de informacin y control gerencial que permitan elmonitoreo diario del comportamiento de este importante componente del capital detrabajo de la empresa. Para este propsito existen en el mercado infinidad de programasde software.


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Adicionalmente, el modelo de anlisis costo-beneficio ilustrado para la evaluacin deciertas decisiones relacionadas con las cuentas por cobrar, tambin puede ser aplicable ala administracin de los inventarios. En dicho anlisis se relacionan los costos demantener un determinado volumen de inventarios con los beneficios de una poltica en talsentido. El ejercicio ilustrativo No.7 plantea una situacin de este tipo. El ejercicio No.8

plantea una decisin en la que se combinan alternativas con los inventarios y las cuentaspor cobrar.

Ejercicio ilustrativo No.7 Supngase que la empresa Distribuidora de Variedades S.A.desea implementar un sistema computarizado de control de inventarios que reducir larotacin de 45 a 30 das. Las ventas actuales de la empresa son de $100.000 millones y sundice de contribucin el 35%. Si el costo de capital de la empresa es el 40% anual antesde impuestos cul es el mximo costo que debera incurrirse para adoptar dicho sistema?

Lo primero que debe calcularse es el monto de las inversiones en inventario actual ypropuesta, de acuerdo con las rotaciones planteadas, as:

Rotacin actual: 360 / 45 = 8 vecesPromedio actual: CMV / rotacin actual = $65.000 / 8 = $8.125 millones

El coto actual de ventas se calcula aplicando a las ventas el ndice de costo que e el 65%,ya que la contribucin es el 35%.

Como las ventas no se afectan, el nuevo volumen de inventario se calcular en lasiguiente forma:

Rotacin esperada: 360 / 30 = 12 vecesPromedio esperado:CMV / rotacin esperada = $65.000/12 = $5.417 millones

Y por lo tanto, la liberacin de fondos como consecuencia de la disminucin del nivel deinventarios sera de $2.708 millones. Como el costo de capital es el 40% significa que elmximo valor que la empresa debiera pagar por el nuevo sistema de control sera de

$1.083 millones ($2.708 x 40%).

Ejercicio ilustrativo No.8 La compaa Industrial de Autopartes S.A. tiene laposibilidad de contratar con otra empresa la fabricacin dela pieza 3B que actualmenteproduce en sus instalaciones a un costo unitario total de $24 de acuerdo con el siguientedetalle.

Materia prima $10Mano de obra directa 7Costos fijos directos 3Costos fijos distribuidos 4Total costo unitario 24

De los costos fijos directos $1 representan depreciacin. Los costos fijos distribuidos son

en su totalidad costos vivos o efectivos. El volumen actual de produccin y ventas es de1.200 unidades al ao y las inversiones que implica el mantenimiento de dicha pieza estnrepresentadas por las siguientes rotaciones:

Materia prima 2 meses (rotacin 6)Mano de obra directa 1 mes (rotacin 12)Costos fijos directos 15 das (rotacin 24)Costos fijos distribuidos 2 meses (rotacin 6)


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Si el precio que ofrece el fabricante externo es de $21, justifica producirlo por fuera envez de hacerlo en las propias instalaciones?

Tal como se estudi en el captulo 12 del texto, un anlisis como este debe realizarse entrminos de los costos relevantes en la decisin, que en este caso particular seran loscostos efectivos que implica la produccin dela pieza 3B, descartndose por lo tanto lossiguientes costos: los $4 de costo fijos distribuidos ya que si se produjera la pieza porfuera de a planta estos deberan redistribuirse en las dems lneas. El $1 de depreciacin

por ser un costo extinguido y por lo tanto inevitable, a no ser que haya otro uso alternativopara la maquinaria que produce esta pieza, en cuyo caso ya no sera comn a lasalternativas y podra considerarse como un ahorro inherente a la decisin, es decir, comoun costo evitable.

De acuerdo con lo anterior, los costos unitarios efectivos de producir la pieza 3B quedeben compararse con el costo de comprar que es de $21 son los siguientes:

UNIT. TOTALMateria prima $10 $12.000Mano de obra directa 7 8.400Costos fijos directos 2 2.400Total costo unitario 19 22.800

Lo que permite concluir que la empresa debe continuar produciendo la pieza 3B en susinstalaciones, pues el costo unitario que evitara incurrir si decidiera contratar su

produccin por fuera sera de $19, cifra que es menor que los $21 que se incurriranoptando por tal decisin.

Sin embargo, el anlisis no puede hacerse en meros trminos de costos pues como hayinversiones relacionadas con ambas decisiones, deben evaluarse los posibles cambios quese puedan presentar a efectos de calcular los costos de oportunidad implcitos en ellas.

En este caso particular, resulta que si la empresa decide comprar la pieza 3B no tendraque mantener inversin en inventario de materia prima ni de producto en proceso,liberando as unos fondos cuyo monto implicara un beneficio financiero, o ahorro de

costos financieros, directamente relacionables con la decisin de comprar.

A continuacin se calcular el monto de la inversin para cada alternativa, lo cualtambin se hara en trminos de los costos efectivos que aparecen en la anterior relacin.

Materia prima: 12.000 / 6 = $2.000Producto en proceso: 22.800 / 12 = 1.900Producto terminado: 22.800 / 24 = 950Cuentas por cobrar: 22.800 / 6 = 3.800Total inversin actual $8.650

En caso de optar por la alternativa de comprar slo habra que invertir en productoterminado y cuentas por cobrar, as:

Materia prima: 25.200 / 24 = $1.050Cuentas por cobrar: 25.200 / 6 = 4.200Total inversin si se compra por fuera $5.250

Lo que significa que produciendo por fuera se liberaran inventarios por $3.400 y como elcosto de capital es del 36%, el beneficio de oportunidad sera de $1.224 que deberarestarse al costo total de comprar por fuera la pieza 3b que es de $25.200 que resultan de


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multiplicar las 1.200 unidades que se producen por $21. As, el costo total de comprarsera:

Costo de compra $25.200Menos beneficio de oportunidad financiero 1.224Costo efectivo neto 23.976

Como este valor sigue siendo mayor que el de la alternativa de producir, la empresadebera continuar fabricando la pieza 3B en sus instalaciones, siempre y cuando no hayaforma de utilizar la capacidad ociosa que quedara si se decidiera comprarla afuera.

En caso de que hubiera alguna alternativa de utilizacin de dicha capacidad ociosa, sesupone que los beneficios de hacerlo deberan ser superiores, o al menos iguales, a ladiferencia entre los costos efectivos de las alternativas, O sea $1.176 ($22.800 - $23.976).

Si, por ejemplo, por alguna razn de tipo operativo, la empresa decidiera comprar lamencionada pieza pudiendo, igualmente, vender la maquinaria que la produce, cul serael mnimo valor que debera esperar por la venta del equipo?

La respuesta se obtiene calculando el monto de dinero que invertido al 36% produce la

diferencia entre los costos efectivos de las alternativas. Este valor es $3.267($1.176/0,36). Verifique el lector esta respuesta.

SISTEMA DE INVENTARIOS JUSTO A TIEMPO - JAT

Por lo explicado al principio de esta seccin con respecto a los tres tipos de inventarios,materia prima, producto en proceso y producto terminado, que se dan en las empresasmanufactureras (en las comerciales slo hay productos terminados), en el sentido en quelas diferentes reas funcionales quieren mantener la mayor cantidad posible de este rubro,se concluye que lo que esas reas buscan mantener es una especie de colchnamortiguador de los riesgos implcitos en la operacin.

Pero, mantener esos colchones amortiguadores es costoso para la empresa y hay crticos

que argumentan que ello puede, adems, fomentar la ineficiencia y el trabajo lento. Estoscrticos tambin argumentan que con una cuidadosa planeacin los inventarios puedenreducirse substancialmente y en muchos casos hasta ser eliminados, lo cual se logramediante la utilizacin del sistema de inventarios Justo a Tiempo, que se abrevia JAT.

Dicho sistema sugiere que en condiciones ideales una empresa debera:

Comprar solamente los materiales necesarios para la produccin del da a da. Mantener la planta libre de producto en proceso. Despachar inmediatamente a los clientes la produccin terminada cada da.

De acuerdo con lo anterior, las materias primas deberan recibirse en la bodega justo atiempo para ser comenzadas a procesar, las diferentes partes de un producto deberan ser

procesadasjusto a tiempo para ser ensambladas y los productos deberan ser terminadosjusto a tiempo para ser despachados a los clientes.

Aunque muy pocas compaas han alcanzado esta situacin ideal de prctica eliminacindel inventario, muchas han logrado substanciales reducciones en sus niveles con elconsecuente ahorro de costos y aumento de la competitividad que ello supone. Pero,cmo logra una entidad disminuir sus inventarios en las diferentes partes del proceso yaun as mantener, e inclusive aumentar, el flujo de produccin aplicando el JAT?

En el modelo tradicional de produccin una estacin de trabajo le enva a la siguiente ellote que ha procesado sin tener en cuenta si dicha estacin est lista para recibirlo, lo que


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ocasiona una acumulacin y dispersin innecesaria de inventario que permanece all pordas y hasta semanas, ocasionando altos costos financieros y operativos a la empresa. Eneste modelo los lotes son empujados de una estacin a otra.

En el modelo JAT, contrariamente al modelo tradicional, los lotes no son empujados sinojalados. Desde el final de la cadena de produccin se enva una seal a la estacinprecedente pidindole la cantidad exacta de materiales o productos que se necesitarn en

las prximas horas en el ensamblaje (o despacho), de productos; y solamente esacantidad deber ser provista. La misma seal es enviada hacia atrs a las estacionesprecedentes de forma que ese flujo parejo y estable de materiales y partes garantiza queno haya acumulacin de inventarios prcticamente en ningn lugar de la planta.

Grfico C5-1 Ejemplo de como funciona el modelo Justo a tiempo.

De esta forma, las estaciones de trabajo slo responden ajalonazo originado al final de lacadena de ensamble, que a su vez ha respondido a las rdenes de los clientes. El grficoC5-1 ilustra el modelo que acaba de describirse para el caso hipottico de una fbrica deconfeccin de prendas de vestir.

Por qu las empresas acumulan excesos de inventario? Entre las causas msfrecuentes se identifican las siguientes siete, algunas de las cuales ya han sidomencionadas antes.

1. La creencia de que se requieren grandes cantidades de inventario para protegerse deinsuficiencias de inventario.

2. Errores en la programacin de la produccin.3. Falta de coordinacin entre ventas, produccin y compras.4. Falta de coordinacin entre las estaciones de trabajo.5. La preferencia de los ejecutivos de produccin hacia producir lotes ms grandes que

suponen un menor costo unitario; pero altos costos financieros por el mayor capitalrequerido.

6. La creencia de que todos los operarios de la planta deben estar ocupados, lo queimplicara producir partes o productos que aun no se necesitan

7. Los planes de incentivos basados en la eficiencia individual, que muchas vecesfavorecen la produccin de partes del producto que al no ser restriccin del proceso,incrementan el inventario en la planta.

Mediante la utilizacin del JAT pueden enfrentarse estas causas, logrando notablesdisminuciones en el nivel de inventarios. Igualmente, se puede crear a nivel de las todaslas reas funcionales la cultura JAT que aplicada a otras operaciones diferentes a las demanufactura se convierte en pieza importante del proceso de implementacin de laCultura de la Gerencia de Valor, que permite alinear las estrategias, objetivos y

El jalonazo se da en la ltima estacin detrabajo de forma que slo las partes ymateriales necesarios se muevan a lolargo de la lnea de produccin con el finde cumplir con los despachos del da.

Orden J ATde materias primas

Orden J ATpara corte

PROVEEDORES CORTE CONFECCIONEMPAQUE YDESPACHO

MERCADEO CLIENTES

Orden J ATpara confeccin

Orden J ATpara despacho

Orden J ATde los clientes

indicando fecha dedespacho


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decisiones de todas las reas de la organizacin hacia la permanente creacin de valor.

COMPONENTES DE UN SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Para implementar la cultura JAT en la empresa se requiere la satisfaccin de seisrequisitos a saber:

1. Limitado nmero de proveedores.2. Adaptacin de la planta de produccin.3. Reduccin de los tiempos de ciclo.4. Reduccin de los tiempos improductivos y de preparacin.5. Control de la calidad.6. Mano de obra flexible.

Limitado nmero de proveedores.

Parte del xito de un programa JAT es lograr reducir el nmero de proveedores,manteniendo slo aquellos que tengan la infraestructura y disposicin de realizarfrecuentes despachos en pequeas cantidades. En vez de los acostumbrados grandesdespachos mensuales o quincenales, los proveedores deben estar dispuestos a realizardespachos diarios si fuera el caso.

La empresa y los proveedores que estn dispuestos a operar en estas condiciones sebeneficiaran mutuamente. Esto supone que debe cultivarse una estrecha relacin decompromiso entre la empresa y esos pocos proveedores seleccionados, debido a la altavulnerabilidad que se genera si se dan interrupciones en el abastecimiento.

La empresa porque al recibir las materias primas justo a tiempo evita mantener un altovolumen de materias primas, con los consecuentes ahorros de bodegaje, manipuleo y decostos financieros.

Sus proveedores porque garantizando una provisin de materiales justo a tiempoaseguran la lealtad de sus clientes y por ende la obtencin de contratos de abastecimientoa largo plazo. Adems, ellos pueden mejorar su propia eficiencia puesto que a su vez,tambin deberan implementar el JAT con sus respectivos proveedores. Es importante en

este punto tener en cuenta que cuando se adopta la disciplina JAT los proveedoresseleccionados no necesariamente deben ser los del ms bajo precio. Los proveedoresmarginales de los que la empresa no dependa o aquellos incapaces de abastecer justo atiempo deberan ser suprimidos.

Adaptaci n de la planta de produccin .

En la implementacin del sistema JAT es posible que se requiera un reacomodamiento dela lnea de produccin.

Tradicionalmente los diseos de planta consisten en agrupar mquinas similares en unmismo lugar, lo cual supone el movimiento de lotes de un grupo de mquinas a otro, confrecuencia abarcando considerables distancias en la planta o hasta fuera de ella para ir aotras. Esto implica altos costos de movimiento de materiales y la necesidad de manteneraltos niveles de producto en proceso por los altos lotes que deben procesarse.

En el ambiente justo a tiempo debe adoptarse un modelo de manufactura flexible en elque todas las mquinas requeridas para la elaboracin de un producto en particular seagrupan en un solo sitio, con lo que las mquinas de un mismo tipo quedan dispersas portoda la planta de acuerdo con los requerimientos. Lo anterior supone la creacin demltiples lneas de flujo de produccin en la cual todas las tareas para procesar undeterminado lote se realizan en un mismo sitio pues este fluye a travs de las diferentesmquinas all ubicadas segn los requerimientos tcnicos.

La segunda condicin paraimplementar el JAT es laadaptacin de la planta de

produccin.


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Este sistema, tambin conocido con el nombre de Produccin por Mdulos o ProduccinModular, supone, entonces, la creacin de especies de minifbricas dentro de la fbrica,lo que, junto con la disminucin de los inventarios de todo tipo, generalmente trae comoresultado adicional la disposicin de un mayor espacio en la planta que puede destinarse aotros usos productivos.

Los ahorros de costos que supone la produccin modular son de dos tipos:

1. Disminucin del costo de manipuleo de materiales y productos ya que los lotes no semueven entre diferentes sitios dentro de la planta sino unos pocos centmetros ometros de una mquina a otra.

2. Las mltiples lneas de flujo de produccin hacen innecesario almacenar unidadesparcialmente terminadas en espera del prximo paso en el proceso de produccin,debido a que una mquina solamente procesa la cantidad requerida por la mquina oestacin que le sigue. Se disminuyen, por lo tanto, los niveles de inventario de

producto en proceso hasta el punto de que puede realizarse su control en forma visualy permanente, lo cual es imposible en el modelo tradicional en el que grandescantidades de producto en proceso se acumulan a travs de la planta esperando sermovidos de un sitio a otro.

Reduccin de los tiempos de Ciclo.

Desde el punto de vista de la manufactura el tiempo de ciclo se define como el tiempo quetoma convertir las materias primas en productos terminados, tiempo que esta sujeto a laduracin de las actividades que se identifiquen como restricciones del proceso.

Si bien la produccin modular, como parte del concepto de manufactura flexible, conducea la identificacin y eliminacin de las restricciones de los diferentes procesosaumentando la frecuencia con la que son terminadas las unidades solicitadas por losclientes y posiblemente tambin el volumen, muchas veces esas restricciones tambin se

presentan en operaciones como diseo, compras, despachos, facturacin, etc.

Ello supone que las actividades involucradas en dichas operaciones tambin deban seranalizadas con el fin de reducir al mximo el tiempo de respuesta a los pedidos de losclientes. Al respecto de este tema, se invita al lector al estudio de la teora derestricciones, uno de cuyos principales promotores es el profesor Eliyahu Goldratt cuyas

publicaciones son reconocidas en todo el mundo

1

.

Reduccin de los tiempos improducti vos y de p reparacin.

Estos tiempos se relacionan con la preparacin de los equipos o mdulos, movimiento demateriales o partes del producto a travs de la planta y tiempos de espera de una partemientras es procesada otra que se requiere para su ensamble, entre otros aspectos.

Cuando estos tiempos son amplios se hace necesaria la programacin de altos lotes deproduccin que implican el aumento de inventarios que deben esperar muchos das yhasta semanas antes de ser vendidos o procesados en la siguiente estacin. Por lo tanto,una forma de reducir el tamao de los lotes es reduciendo los tiempos improductivos y de

preparacin, lo que tambin redundar en la reduccin de los t iempo de respuesta a lospedidos de los clientes.

Adems de la produccin modular, el entrenamiento y compromiso de los trabajadores, lomismo que el mayor grado de automatizacin posible, son factores decisivos en el logrode la reduccin de estos tiempos. Es por ello que una de las principales preocupaciones delas empresas para finales de este siglo sea el desarrollo de su recurso humano, factor sin elcual el modelo JAT sera inocuo.

La automatizacin de las plantas se logra integrando los siguientes elementos:

1Sus tres ms conocidas obras al respecto son La Meta, El Sndrome del Pajar y No fue la Suerte.


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Sistemas computarizados de informacin gerencial y control de manufactura queincluyen el uso de la intranet y la conexin va intercambio electrnico de datos(EDI) con clientes y proveedores.

Diseo asistido por computadora (Computer Aided Design - CAD). Manufactura asistida por computadora (Computer Aided Manufacturing), que

incluye el uso de maquinas de control numrico y robtica.

Contro l de la calidad.Para que el sistema JAT brinde el resultado deseado las empresas que lo adopten debendesarrollar un sistema de control total de la calidad que significa que ningn defecto debeser permitido en materias primas recibidas de los proveedores, ni en productos en

proceso, ni en productos terminados, ni en el servicio a los clientes internos y externos.

El control total de la calidad comienza con los proveedores, que en caso de no cumplircon el propsito de cero defectos, deberan ser reemplazados.

En la planta el monitoreo continuo es responsabilidad de los mismos trabajadores quemanipulan los productos pues esta es la nica forma de garantizar que las partes del

producto pasen de una estacin a otra libres de defectos, lo cual garantiza, adems, ladisminucin o eliminacin de produccin de segunda calidad y los desperdicios.

Mano de obra flexible.Debido a que el diseo de la planta en el sistema JAT es diferente al modeloconvencional, los trabajadores deben poseer mltiples habilidades. Lo ideal es que lostrabajadores de un determinado mdulo estn en capacidad de maniobrar todos losequipos que lo conforman de forma que ellos puedan ser asignados a diferentes mquinasen la medida en que los requerimientos de produccin as lo exijan.

Dado que el sistema JAT supone que una estacin de trabajo slo debe producir lo querequiere la siguiente, cuando dicho requerimiento se ha completado los trabajadores

pueden o pasar a otras mquinas dentro del mdulo o realizar algn otro tipo de actividadcomo control de calidad y mantenimientos menores.

Esta condicin obliga a que todo el personal en la empresa desarrolle habilidades detrabajo en equipo para lo cual se requiere de entrenamiento proporcionado por

profesionales especializados en este tema.

JUSTO A TIEMPO EN EMPRESAS DE SERVICIOS

Los conceptos de justo a tiempo, concebidos hace tres dcadas por los Japoneses para elcontrol de inventarios, son tambin aplicables a las empresas de servicios en la medida enque en estas ltimas las operaciones tambin deben enfocarse hacia la simplificacin yeliminacin de todo tipo de desperdicio donde el ms costoso puede llegar a ser eldesperdicio de tiempo.

Tal como se estudio en el captulo complementario #3 dedicado al costeo ABC sta selogra simplificando o eliminando todas las actividades que no agregan valor, lo mismoque manteniendo altos niveles de calidad en el servicio.

Podra concluirse, entonces, que el JAT es realmente una filosofa ms que un conjuntode procedimientos.

Esta filosofa sugiere que la gerencia de una empresa debe enfocar todos sus esfuerzosen la simplificacin y eliminacin de todo tipo de desperdicio, entendiendo pordesperdicio cualquier actividad que se realiza con el propsito de proveer un producto oservicio y que puede ser eliminada sin deteriorar sus atributos.


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Y a manera de resumen, podra decirse que tres ideas son inherentes a dicha filosofa:

1. Todas las actividades que no agreguen valor al producto o servicio deberan sereliminadas. Por lo tanto, en el modelo JAT actividades como las inspecciones, losmovimientos de partes del producto y las esperas deben ser eliminadas o reducidas almximo, en la medida de lo posible.

2. Debe existir un total compromiso para lograr y mantener altos niveles de calidad entodos los aspectos de la empresa. En el modelo JAT las cosas deben ser bien hechasdesde el principio.

3. Debe existir un gran compromiso con el mejoramiento continuo en todas lasactividades de la empresa, incluidos los sistemas de informacin. El mejoramientocontinuo se define como el constante deseo de proveer el mayor valor agregadoposible a los clientes internos y externos.

Las empresas comprometidas en el mejoramiento continuo mantienen procedimientosformales de identificacin de problemas y sus causas y velan por su inmediata solucin.Un aspecto clave en este punto es que una vez que se ha eliminado la causa de un

problema, el proceso continua; nuevos problemas deben ser identificados y sus causaseliminadas y as sucesivamente.

COSTOS Y JUSTO A TIEMPO

El sistema justo a tiempo propicia dos importantes impactos en los procesos de costos enla empresa.

El primero es que virtualmente elimina la diferencia en el costo unitario que resulta deutilizar el mtodo FIFO (PEPS), o el promedio ponderado ya que esa diferencia se da

precisamente por el hecho de que en el modelo tradicional de produccin en lnea debenmantenerse altos inventarios de materia prima y producto en proceso. Con prcticamentecero inventarios iniciales de estos rubros, ambos sistemas de valoracin de inventarioscalcularn los costos unitarios sobre la base de los costos incurridos en el perodo encuestin. Se evita, igualmente, la acumulacin de costos fijos en el inventario final

permitiendo obtener costos ms ajustados a la realidad, de acuerdo con lo explicado en elcaptulo 5 del tecxto sobre costeo variable.

El segundo impacto consiste en facilitar la migracin del sistema de rdenes deproduccin al sistema de costos por procesos como consecuencia de la readaptacin de laplanta de produccin en combinacin con la adopcin de los modelos de manufacturaflexible. Ello porque en el nuevo ambiente los tiempos de preparacin de maquinaria sereducen al mnimo permitiendo el cambio a la produccin de diferentes productos o a larealizacin de diferentes tareas, en forma muy rpida, haciendo que el proceso demanufactura sea contnuo.

cuentas x cobrar e inventarios

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