cuadro de mando integral

Cuadro de Mando Integral

TRANSFORMANDO LA ESTRATEGIA EN ACCION

INTRODUCCIN

Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo

CMI es una herramienta para la controlar la gestion estratgica de la empresa

CMI plantea la visin y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuacin

CMI es un sistema de medicin de resultados Se basa en la visin y en la estregia

Refleja el comportamiento de los Factores Claves de xito

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CMI es un sistema de comunicacin de

informacin y formacin. El CMI

contribuye a la cultura empresarial

orientada a la creacin de ventajas

competitivas

CMI permite desarrollar continuamente

indicadores para alcanzar las metas de

la empresa

De la visin al plan de accin

CLIENTESPERSPECTIVAS

Factores Crticos de xito

Cuales son los que nos

permitirn alcanzar nuestras

metas estratgicas?

Indicadores Estratgicos

Cuales con los que

indican nuestra direccin

estratgica?

VISION

ESTRATEGIA

POLITICAS

OBJETIVOS

Plan de Accin

FINANZASPROCESO

INTERNO

APRENDIZAJE

CRECIMIENTO

Metas estratgicas

en que seremos

diferentes?

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL TRANSFORMA LA

MISION Y ESTRATEGIA EN OBJETIVOS E INDICADORES,

ORGANIZADOS EN CUATRO PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAS

FINANCIERAS

PERSPECTIVAS

DE FORMACION

Y CRECIMIENTO

PERSPECTIVAS

DE PROCESOS

INTERNOS

PERSPECTIVAS

DE CLIENTES

CUADRO

DE MANDO

INTEGRAL


LAS MEDICIONES EN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS

SE REALIZAN POR MEDIO DE INDICADORES DE LOS

FACTORES CLAVES DE EXITO, QUE PERMITEN UN

EQUILIBRIO ENTRE:

LOS OBJETIVOS A CORTO Y LARGO PLAZO

LOS RESULTADOS DESEADOS Y LOS INDUCTORES DE ACTUACION DE ESOS RESULTADOS

LAS MEDIDAS OBJETIVOS MAS DURAS Y LAS MAS SUAVES Y SUBJETIVAS


CADA FAMILIA DE INDICADORES PUEDE FLUCTUAR

DENTRO DE UN INTERVALO DE ACCIN SEGN CRITERIOS

DETERMINADOS PREVIAMENTE DESDE LA DIRECCIN

CORRESPONDIENTE.

PUEDEN DETERMINARSE 3 NIVELES DE TOLERANCIA -O DE

CONTROL:

- PELIGRO: PARA AQUELLOS MRGENES REALMENTE

INADECUADOS.

- PRECAUCIN: PARA LOS CASOS EN LOS QUE LA

DESVIACIN PRODUCIDA SEA SINTOMTICA.

- EQUILIBRIO: EN LOS CASOS QUE SE CONSIDEREN

ADMISIBLES Y ACORDES CON LOS OBJETIVOS MARCADOS.


PERSPECTIVAS FINANCIERAS

EN ESTA PERSPECTIVA, SE ENCUENTRAN MUCHOS DE

LOS INSTRUMENTOS TRADICIONALES DEL CONTROL

DE GESTION EN FORMA DE INDICADORES

OPERATIVOS Y FINANCIEROS

LAS PERSPECTIVAS FINANCIERAS INDICAN SI LA

ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA, SU PUESTA EN

PRACTICA Y EJECUCION, ESTA CONTRIBUYENDO A

LA MEJORA DEL MINIMO ACEPTABLE EN LA

POSICION ECONOMICA Y FINANCIERA DE LA

EMPRESA

POR LO TANTO:

DARLE SEGUIMIENTO A LOS INDICADORES DE ESTA

PERSPECTIVA, ES IMPORTANTE, YA QUE UN BUEN

PLAN ESTRATEGIO O UNA EXCELENTE VENTAJA

COMPETITIVA, PUEDE VERSE FRACASADA POR UNA

MALA POSICION FINANCIERA DE LA EMPRESA.

LAS EMPRESAS PUEDEN FRACASAR AUN TENIENDO

VENTAJA COMPETITIVA SI NO SE HACE UNA BUEN

MANEJO FINANCIERO



ESTA PERSPECTIVA DEBE CONTENER

INDICADORES QUE DESCRIBAN A LOS

PROPIETARIOS LOS SIGUIENTES PARAMETROS:

1. CRECIMIENTO Y RENTABILIDAD

2. RIESGO FINANCIERO

3. ESTRATEGIA DE COSTOS E INVERSIONES

4. CANTIDAD MAXIMA PERMISIBLE DE ACTIVOS

CLAVES


EJEMPLOS DE INDICADORES FINANCIEROS

-RENTABILIDAD

-RENTABILIDAD ECONOMICA

-RENTABILIDAD FINANCIERA

-ESTRUCTURA

-LIQUIDEZ

-SOLVENCIA

-ENDEUDAMIENTO


EJEMPLOS DE INDICADORES FINANCIEROS

-MARGEN Y ROTACION

-MARGEN SOBRE VENTAS

-ROTACION DEL ACTIVO

-INVERSION Y FINANCIAMIENTO A L.P.

-COEFICIENTES DE FINANCIAMIENTO DE LAS

INVERSIONES DE ACTIVO FIJO

-COSTES FINANCIERSO

-COVERTURA DE CARGA FINANCIERA

-APALANCAMIENTO

PERSPECTIVAS DE LOS CLIENTES

ESTA PERSPECTIVA ES EL CENTRO DEL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL, PORQUE SI

LA EMPRESA NO TIENE INDICADORES DE SI

ESTA SATISFACIENDO AL CLIENTE POR

COSTO-EFECTIVIDIDAD, TANTO A LARGO

COMO A CORTO PLAZO, NO SE GENERARAN

INGRESOS CONSTANTES, PELIGRANDO LA

EXISTENCIA MISMA DE LA EMPRESA.


LOS INDICADORES DE ESTA PARTE DEL CUADRO DE

MANDO INTEGRAL DEBEN DESCRIBIR LA VISION

GLOBAL DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE:

-LA FIDELIDAD DEL CLIENTE.

-OPINION DEL PRODUCTO O SERVICIO PRESTADO.

- IMPORTANCIA DEL PRECIO EN COMPARACION CON

LOS OTROS VALORES COMO FUNCIONALIDAD,

CALIDAD, PLAZO DE ENTREGA, IMAGEN, ETC.

-CALIDAD DEL PRODUCTO

-PREFERENCIAS Y PERSPECTIVAS DEL CLIENTE

-ADEMAS INDICAR LA RENTABILIDAD DEL CLIENTE


LA IMPORTANCIA DE ESTOS INDICADORES

RADICA EN QUE PERMITEN A LA EMPRESA

REACCIONAR ANTES DE SUFRIR UNA PERDIDA

SIGNIFICATIVA DE LA FIDELIDAD DE SUS

CLIENTES Y EL CONSIGUIENTE DAO

FINANCIEROS, POR LO QUE DEBE ESTAR ATENTA

A LOS MINIMOS CAMBIOS Y TENDENCIAS,

ADEMAS DE SER CAPAZ DE RESPODER CON

RAPIDEZ.

EJEMPLOS DE INDICADORES DE PERSPECTIVAS

DE LOS CLIENTES


-SATISFACCIN DE LOS CLIENTES

-N CLIENTES QUE REPITEN COMPRA

-INTENCIN DE COMPRA

-TIEMPO MEDIO ATENCIN AL CLIENTE (MINUTOS.)

-INGRESOS POR CLIENTE (MILES)

- N DE RECLAMACIONES DE CLIENTES


DE LOS CLIENTES

-CALIDAD DEL PRODUCTO

-N DE RECLAMACIONES DE CLIENTES

-PRODUCTOS FABRICADOS BIEN PRIMER INTENTO

-CLIENTES REPETIDORES / CLIENTES PRIMERA VEZ

-VENTAS Y CUOTAS DE MERCADO

-DISTRIBUCIN Y PUBLICIDAD

-NUEVOS PRODUCTOS

-COMPETENCIA


PERSPECTIVAS DEL PROCESO INTERNO

LOS INDICADORES DE ESTA PERSPECTIVA DEBEN

MEDIR LOS PROCESOS QUE GENERAN LAS FORMAS

ADECUADAS DE VALOR PARA LOS CLIENTES Y

LOGRAR SATISFACER TAMBIEN LAS PERSPECTIVAS DE

LOS ACCIONISTAS

LOS INDICADORES ESTAN RELACIONADOS CON LOS

PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA, PARA ELLO

DEBE IDENTIFICAR LA CADENA DE VALOR Y EL

SISTEMA DE VALOR.


ESTOS INDICADORES SON IMPORTANTES DEBEN

MOSTRAR LAS CONXIONES ENTRE LOS PROCESOS

INTERNOS DE UNA EMPRESA Y LOS OTRAS QUE LE

COLABORAN, COMO SON LOS PROVEEDORES Y LOS

CLIENTES (CADENA DE VALOR), Y DE ESTA FORMA

IDENTIFICAR RECUROS Y CAPACIDADES QUE LA

EMPRESA NECESITA MEJORAR PARA INTEGRAR

MEJOR LA CADENA DE VALOR.



DEL PROCESO INTERNO

-CALIDAD

-N DE PIEZAS DEFECTUOSAS

-N DE RECLAMACIONES A

PROVEEDORES

-N DE RECLAMACIONES DE CLIENTES

-PORCENTAJE DE PRODUCTO

RECICLABLE



DEL PROCESO INTERNO

-PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO

-MARGEN BRUTO / SUELDOS Y CARGAS

SOC.

-N DE UNID. PRODUCIDAS POR DA

-N DE UNID. PRODUC. POR DA Y

EMPLEADO

PERSPECTIVAS DE FORMACION Y CRECIMIENTO

LOS INDICADORES DE ESTA PERSPECTIVA DEBEN

IDENTIFICAR LA INFRAESTRUCTURA QUE LA

EMPRESA DEBE CONSTRUIR PARA CREAR UNA

MEJORA Y CRECIMIENTO A LARGO PLAZO Y

DETERMINAR LOS VACIOS ENTRE LAS

CAPACIDADES EXISTENTES

ESTOS INDICADORES PROCEDEN DE TRES

FUENTES PRINCIPALES:

-RECURSOS HUMANOS

-SISTEMAS

-PROCEDIMIENTOS


LA IMPORTANCIA DE ESTA PERSPECTIVA ES QUE

PERMITE QUE LA EMPRESA SE ASEGURE SU CAPACIDAD

DE RENOVACION A LARGO PLAZO, UN REQUISITO

PREVIO PARA LA EXISTENCIA DURADERA.

LOS INDICADORES DE ESTA PERSPECTIVA PERMITEN

DETERMINAR EL MANTENIMIENTO Y DESARROLLO

DEL KNOW HOW, Y LA FORMA DE OBTENERLO Y

CULTIVARLO COMO BASE DEL FUTURO DESARROLLO

DE LA EMPRESA.



DE FORMACION Y CRECIMIENTO:

-AMBIENTE

-NIVEL DE AUSENTISMO

-N DE SUGERENCIAS DE LA

PLANTILLA

-INVESTIGACIN Y DESARROLLO

-GASTOS DE FORMACIN / GASTOS

TOTALES

Proceso de creacin CMI

Descripcin Procedimiento

1. Definir el sector, su

desarrollo y rol de la

empresa

-Anlisis FODA

-Anlisis fuerzas competitivas

2. Establecer/confimar la

visin

- Lluvia de ideas: nos da

confianza, nos propone reto,

metas personales, significado

3. Identificar perspectivas - Lgica empresarial e

interrelacin de unidades

claves

4. Formular metas

estratgicas

- Discutir y definir en equipos

de trabajo


5. Identificar FCE - Discutir y juzgar los

elementos para el xito de la

visin

6. Establecer indicadores

crticos

-Lluvia de ideas para

encontrar relaciones causa-

efectos

7. Presentar el CMI al ms

alto nivel para su

aprobacin

- Presentacin y entrega de

documentacin

8. Desgloce del CMI por

unidades

- Asignar a cada unidad los

procedimientos a seguir para

desarrollar su respectivo CMI


9. Formular metas -Responsable de cada unidad

considera los medios,

tiempos, responsabilidades,

etc.

10. Plan de accin - Elaboracin de prioridades

y programacin de

actividades

11. Implementacin - Establecer reglas y formas

que garanticen el

cumplimiento diario

Conclusiones Beneficios del CMI:

Ayuda a alinear las medidas claves de resultados con la

estrategia a todos los niveles de la organizacin

Aporta a la gerencia una panormica completa de las

operaciones del negocio

Facilita la comunicacin y el entendimiento de los

objetivos de la empresa y de sus estrategias a todos los

niveles de la organizacin

Permite una retroalimentacin de la estrategia y el

aprendizaje continuo de la organizacin

Llena un vaco de los sistemas de control

Aporta un proceso para poner en prctica y

retroalimentar la estretegia

Equipara y centra a la organizacin en la

puesta en prctica de la estrategia a largo

plazo

Presenta la informacin que del da a da

afecta los resultados del corto y largo

plazo

Requiere el involucramiento permanente

de la direccin

Desde el diseo hasta su implementacin

Los indicadores deben ser escogidos con

mucho cuidado

Para estrategias en su etapa inicial, el CMI

no se debe de utilizar como un sistema de

control clsico, sino como herramienta de

aprendizaje

Lo perfecto es enemigo de lo bueno

Riesgos y debilidades

Mezcla indicadores estratgicos con

indicadores operativos

No presenta indicadores de procesos

No considera el rol de los proveedores

No diagnstica la situacin inicial de la

org.

No se consideran variables externas

Recomendaciones

Cuntas perspectivas son necesarias?

Depende del sector y la estrategia

Si contribuye a lograr una ventaja competitiva

Otras a considerar:

Personal

Social: ONGs y Gobierno

Recurrir al benchmarking para validar la

excelencia de los indicadores seleccionados

y sus resultados.

Pginas web donde encontrar

informacin ms detallada sobre el CMI

En http://www.ciberconta.unizar.es/leccion/Httppc/modelo.htm

encontrar un ejemplo prctico de un Cuadro de Mando Integral

En http://www.ee-iese.com/afondo4.html, encontrar

informacin y artculos sobre la teora del CMI

Otro artculo sobre el CMI lo encontrar en

http://www.cndc.it/int/cilea/convegno/Huertas.html

Existe un club mundial de Tablero de Mando Integral, al cual

puedes suscribirte en http://www.tablero-decomando.com/

Si estas interesado en obtener ms informacin sobre este

tema busca en cualquier motor de bsqueda en Internet como

Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard y encontrars ms de 700 sitios que tratan sobre este tema.

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