cuadro de mando hosteleria

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Instituto de Estudios Turísticos Secretaría General de Turismo Estudios Turísticos, n.° 159 (2004), pp. 55-85 Secretaría de Estado de Turismo y Comercio EL CUADRO DE MANDO COMO INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN: UNA PROPUESTA PARA EL SECTOR HOTELERO Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo* Resumen. El entorno en el que operan actualmente las empresas hoteleras es el resultado de los cambios profundos experimentados en las últimas décadas. Este nuevo escenario está afectando a las pautas tradicionales de actuación de estas empresas, a las prácticas de gestión imperantes y a las necesidades informativas que de ellas se derivan, para una toma de decisiones eficaz y eficiente. En consecuencia, se hace necesario usar más y mejor los sistemas de información de gestión para que sus directivos puedan satisfacer las expectativas de sus clientes y, en última instancia, alcanzar sus objetivos organizativos. En este sentido, el Cuadro de Mando se presenta como una herramienta de gestión que permite sintetizar en un sólo documento, los indi- cadores financieros y no financieros más importantes para el negocio. Estos indicadores se derivan de la estrategia empresarial, deben estar inte- grados entre sí y ser congruentes con aquella, pues determina la forma de competir y, por consiguiente, han de informar sobre todos los aspec- tos relevantes de la gestión que deben ser medidos y controlados. Ahora bien, hemos de señalar que no existen cuadros de mando umversalmente válidos. Cada hotel deberá adaptar este instrumento a sus necesidades que variarán dependiendo del entorno socioeconómico en el que desarrolle su actividad, el segmento en el que compita, la estrategia elegida, su estructura organizativa, etc. Considerando todo lo anterior, en este trabajo se analizan las necesidades de información para la gestión en el sector hotelero y en función de éstas, se articula una propuesta de Cuadro de Mando que pueda utilizarse como instrumento en los procesos de planificación y control. Palabras clave: Cuadro de Mando, Sector Hotelero, Contabilidad para la Gestión, Indicadores de Gestión. Abstract. Hotels opérate in an environment which has experienced deep changes in the last decades. This new scenery is affecting their traditional operating guidelines, the current management practices and the informative necessities for a effective and efTicient decisión making process. Consequently, is becoming necessary a better use of management information systems so that hotel managers can satisfy their own expectations as well as their clients and, in last instance, to reach the main organizational goals. In this sense, Balanced Scorecard is a management tool that allows to synthesize in single document, both financial and non financial indí- cators and for business management. These indicators derived from the enterprise strategy. They must be integrated among them and be con- gruent with strategy, because this is determinant to compete and, therefore, they have to inform on all the management relevant aspects that must be measured and be controlled. However, we have to indícate that universally valid Balanced Scorecard do not exist. Each hotel will have to adapt this instrument to its particular necessities that will vary depending on the environment in which the hotel develops its activity, the seg- ment in which competes, the chosen strategy, its organizational structure, etc. Considering all the above mentioned, this work analyses information management necessities for the hotel sector managers and based on these, is provided a proposal of Balanced Scorecard that can be used like instrument for the planning and control processes in these organiza- tions. Key words: Balanced Scorecard, Hotel Sector, Management Accounting, Management Indicators. I. INTRODUCCIÓN internacionalización de los mercados que tiene como principal consecuencia un El entorno actual en el que operan las aumento notable de la competencia y una empresas, resultado de los cambios profun- creciente incertidumbre que contrasta con la dos ocurridos en las últimas décadas, se estabilidad de épocas anteriores, derivada caracteriza entre otras cuestiones por (Olsen de cambios tecnológicos, sociológicos y y Roper, 1998; Olsen, 1999, Connolly y políticos que lo hacen menos predecible y, Olsen, 2001) una progresiva globalización e por tanto, dificultan el control organizativo. • Departamento de Contabilidad y Economía Financiera. Universidad de Sevilla, [email protected] y [email protected]. 55

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Instituto de Estudios TurísticosSecretaría General de Turismo

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004), pp. 55-85 Secretaría de Estado de Turismo y Comercio

EL CUADRO DE MANDO COMO INSTRUMENTO PARA LA GESTIÓN:UNA PROPUESTA PARA EL SECTOR HOTELERO

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo*

Resumen. El entorno en el que operan actualmente las empresas hoteleras es el resultado de los cambios profundos experimentados enlas últimas décadas. Este nuevo escenario está afectando a las pautas tradicionales de actuación de estas empresas, a las prácticas de gestiónimperantes y a las necesidades informativas que de ellas se derivan, para una toma de decisiones eficaz y eficiente. En consecuencia, se hacenecesario usar más y mejor los sistemas de información de gestión para que sus directivos puedan satisfacer las expectativas de sus clientes y,en última instancia, alcanzar sus objetivos organizativos.

En este sentido, el Cuadro de Mando se presenta como una herramienta de gestión que permite sintetizar en un sólo documento, los indi-cadores financieros y no financieros más importantes para el negocio. Estos indicadores se derivan de la estrategia empresarial, deben estar inte-grados entre sí y ser congruentes con aquella, pues determina la forma de competir y, por consiguiente, han de informar sobre todos los aspec-tos relevantes de la gestión que deben ser medidos y controlados. Ahora bien, hemos de señalar que no existen cuadros de mando umversalmenteválidos. Cada hotel deberá adaptar este instrumento a sus necesidades que variarán dependiendo del entorno socioeconómico en el que desarrollesu actividad, el segmento en el que compita, la estrategia elegida, su estructura organizativa, etc.

Considerando todo lo anterior, en este trabajo se analizan las necesidades de información para la gestión en el sector hotelero y en funciónde éstas, se articula una propuesta de Cuadro de Mando que pueda utilizarse como instrumento en los procesos de planificación y control.

Palabras clave: Cuadro de Mando, Sector Hotelero, Contabilidad para la Gestión, Indicadores de Gestión.Abstract. Hotels opérate in an environment which has experienced deep changes in the last decades. This new scenery is affecting their

traditional operating guidelines, the current management practices and the informative necessities for a effective and efTicient decisión makingprocess. Consequently, is becoming necessary a better use of management information systems so that hotel managers can satisfy their ownexpectations as well as their clients and, in last instance, to reach the main organizational goals.

In this sense, Balanced Scorecard is a management tool that allows to synthesize in single document, both financial and non financial indí-cators and for business management. These indicators derived from the enterprise strategy. They must be integrated among them and be con-gruent with strategy, because this is determinant to compete and, therefore, they have to inform on all the management relevant aspects that mustbe measured and be controlled. However, we have to indícate that universally valid Balanced Scorecard do not exist. Each hotel will have toadapt this instrument to its particular necessities that will vary depending on the environment in which the hotel develops its activity, the seg-ment in which competes, the chosen strategy, its organizational structure, etc.

Considering all the above mentioned, this work analyses information management necessities for the hotel sector managers and based onthese, is provided a proposal of Balanced Scorecard that can be used like instrument for the planning and control processes in these organiza-tions.

Key words: Balanced Scorecard, Hotel Sector, Management Accounting, Management Indicators.

I. INTRODUCCIÓN internacionalización de los mercados quetiene como principal consecuencia un

El entorno actual en el que operan las aumento notable de la competencia y unaempresas, resultado de los cambios profun- creciente incertidumbre que contrasta con lados ocurridos en las últimas décadas, se estabilidad de épocas anteriores, derivadacaracteriza entre otras cuestiones por (Olsen de cambios tecnológicos, sociológicos yy Roper, 1998; Olsen, 1999, Connolly y políticos que lo hacen menos predecible y,Olsen, 2001) una progresiva globalización e por tanto, dificultan el control organizativo.

• Departamento de Contabilidad y Economía Financiera. Universidad de Sevilla, [email protected] y [email protected].

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Además, existen otras característicasespecíficas del sector servicios, de las activi-dades turísticas y de los hoteles, entre las quedestacan que los servicios que se prestan sonperecederos e intangibles; y se desarrollan,prestan y consumen de forma simultánea, loque disminuye la capacidad de reacción delos directivos; se produce una gran interac-ción con los clientes, por lo que el trabajo espoco homogeneizable; existe un elevadocomponente estacional, lo que provoca laconcentración de la actividad en determina-dos períodos; y se trata de una actividad muyvulnerable a las variaciones del entorno.

Este escenario está obligando a cambiarlas pautas tradicionales de actuación de lasempresas hoteleras, las prácticas de gestiónimperantes y, por tanto, las necesidadesinformativas que de ellas se derivan parauna toma de decisiones eficaz y eficiente,lo que implica que se tengan que utilizarmás y mejor los sistemas de informaciónpara la gestión.

A este respecto, Gordon y Narayanan(1984), Chenhall y Morris (1986), Mia yChenhall (1994), entre otros, han compro-bado como situaciones de elevada incerti-dumbre, los gestores usan de forma muchomás intensa los sistemas de informacióncontable para la gestión. Lógicamente, lasdemandas informativas concretas diferiránsegún provengan de la Alta Dirección o dedirectivos de área, básicamente, en la perio-dicidad, en la profundidad del análisis, en laorientación a corto, medio o largo plazo, etc.

Ahora bien, dado que son muchas y muydiversas las cuestiones sobre las que sepuede demandar información específi-

ca (1), también hay que evitar el sobreem-pleo de los sistemas de información para lagestión, ya que las actuales tecnologías dela información facilitan la elaboración deinformes —Presupuestación, Facturación,Contabilidad Analítica, Contabilidad Fi-nanciera, etc.—, sin reflexionar sobre lasnecesidades reales de sus usuarios. El resul-tado es un incremento de información queno sólo no ayuda a los responsables de lagestión, sino que suelen entorpecer la tomade decisiones.

En relación con esta cuestión, Daniels(1994) evidenció que en empresas donde semanejaba gran cantidad de información,sólo una pequeña proporción era útil para latoma de decisiones, de lo que se desprendeque existe un número limitado de variablesque si son satisfactorias, aseguran el éxitocompetitivo de la organización. Estas varia-bles se suelen denominar factores críticosde éxito (Rockart, 1979), y por ser clavespara la consecución de los objetivos estraté-gicos, deben recibir una constante atención.

Por otra parte, como los directivos no tie-nen ni una capacidad ilimitada ni tiempomaterial para procesar toda la información,han de llevar a cabo una gestión por excep-ción, en un doble sentido. En primer lugar, eldirectivo responsable de un área o de ladirección general, actuaría sólo y exclusiva-mente sobre aquellas variables, indicadoreso ratios que previamente se hayan consen-suado como los principales para ser monito-rizados. En segundo lugar, no se tomaríandecisiones siempre sobre estas variables antecualquier cambio, sino que sólo se haríacuando el valor que alcancen sea significati-vamente diferente al estimado, es decir,

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cuando la desviación se encuentre fuera delos valores considerados admisibles.

En este sentido, el Cuadro de Mando (enadelante, CM) constituye una potenteherramienta de gestión para los directivos.En él se representarían, al igual que en unpanel de control, los principales indicado-res que les permiten dirigir con éxito losrecursos físicos, humanos y financieros quetiene a su cargo para alcanzar los objetivosde forma eficaz y eficiente.

El CM puede definirse como «una herra-mienta de ayuda a la gestión que apoya cons-tantemente el proceso de toma de decisiones»(López, 1998, p. 65) que se caracteriza por serun documento de síntesis centrado en lasvariables clave que se representan a través deindicadores de distinta naturaleza: Financieray no financiera, referidos a variables internasy externas a la empresa, cualitativas y cuanti-tativas no financieras y basados en datos his-tóricos y provisionales.

Además, los indicadores del CM presen-tarán información evolutiva y podrán esta-blecerse comparaciones con objetivos oevoluciones temporales de la propiaempresa, así como comparaciones convariables de otras empresas de la mismacadena o de la competencia. Esto pone demanifiesto las tendencias y desviaciones, loque proporciona información relevantepara decidir sobre la ejecución de las accio-nes correctoras oportunas.

Asimismo, la utilización del CM para lagestión requiere que la información se pre-sente en un formato gráfico —gráficos ytablas— que optimice el esfuerzo de análi-

sis del decisor, dado que suele disponer depoco tiempo.

Como documento de síntesis, el CMdebe diseñarse de forma congruente con laestrategia global del negocio y los objetivosde cada unidad, por lo que debería contenerlos indicadores de todos sus factores críticosde éxito. Dado que esto no resultaría posibleen un documento único, cada departamentoal tener sus propias necesidades informati-vas, tendrá su propio CM que en función dela estructura de la empresa, se irá integrandocon otros CM de orden superior hasta llegaral de la Alta Dirección —pirámide de CM—, cuestión de suma importancia a la hora deldiseño y la implantación.

Por último, hemos de resaltar dos cir-cunstancias que favorecen el uso del CMcomo herramienta de gestión. Por un lado,el desarrollo de las tecnologías de la infor-mación y de las comunicaciones están per-mitiendo mejorar el diseño y la explotaciónde los CM, por ejemplo, mediante el empleode Intranet y de Internet. Por otro, el CMproporciona un conjunto de indicadores alos que es fácil que los directivos apliquentécnicas de gestión comparada {benchmar-king), de forma que puedan comparar susresultados y conocer la posición relativa desu hotel, interna y externamente.

II. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAY FACTORES CRÍTICOSDE ÉXITO EN EL SECTORHOTELERO

La planificación estratégica puedeentenderse como un proceso formalizado

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de reflexión por parte de la Alta Direcciónpara decidir la posición competitiva futurade la organización que se quiere conseguir.Por tanto, este proceso supone la orienta-ción de organización hacia el alcance de susobjetivos a largo plazo mediante el ajusteentre sus recursos y el entorno cambianteen el que opera (Johnson y Scholes, 1997).

El proceso de formulación de estrate-gias se puede iniciar en las organizacionescon un doble análisis (Porter, 1980) de lasituación de partida, conocido como

DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezasy Oportunidades). Por un lado, interna-mente han de valorarse las fortalezas ydebilidades de empresa, entendidas comolas circunstancias favorables y adversas,respectivamente, para afrontar la nuevasituación competitiva en el futuro. Por otrolado, el análisis externo persigue valorarlas posibles circunstancias del entornocomo amenazas y oportunidades, en fun-ción de que sean potencialmente contrariaso favorables, respectivamente, para laempresa.

Gráfico 1Planificación y Control Estratégicos

AnálisisDAFO

Objetivos

Estratégicos

Acciones

Estratégicas

CONTROL

Fuente: Adaptado de Porter (1980).

En el caso concreto del sector hoteleroen nuestro país, García y Medina (1998) através de una encuesta a directivos, identi-ficaron, por una parte, los elementos clavespara el análisis de la situación interna en

las cadenas hoteleras que operan en nues-tro país, entre los que destacan la calidaden los servicios (principales como Ha-bitaciones, Recepción y Conserjería yAlimentos y Bebidas, y de apoyo como

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Administración y Finanzas, Ventas y Mar-keting, Recursos Humanos e Investigacióny Desarrollo), la calidad en la gestión, lapreparación y actuación del personal, elimpacto medioambiental y social de lasactividades de la cadena. Por otra parte, enrelación con el análisis externo, los directi-vos de las cadenas hoteleras que operan enEspaña destacaron la importancia de loscanales de distribución, las necesidades ypreferencias de los consumidores/viajeros,los principales competidores y las tenden-cias del entorno económico, legislativo,sociocultural, tecnológico (García y Me-dina (1998).

Tras la realización del análisis DAFO, laAlta Dirección de la organización hotelerapasaría a fijar los objetivos estratégicos quepermitieran aprovechar las oportunidadesque brinda el entorno y evitar sus amena-zas. Para ello, deberá explotar sus fortale-zas y minimizar sus debilidades. En estesentido, los principales objetivos estratégi-cos expresados por las cadenas hotelerasque operan en España, según la importanciaprestada por la Alta Dirección (García yMedina, 1998), son: Crecimiento de la ocu-pación, mejor reputación entre los clientes,crecimiento de las ventas, de los benefi-cios, de los márgenes y de la cuota de mer-cado, desarrollo de nuevos productos/servi-cios, alta rentabilidad del capital invertido yestabilidad en los beneficios.

Una vez fijados los objetivos se han deseleccionar e implantar las estrategias quepermitan alcanzarlos, para lo que debeseguirse una aproximación contingente, yaque debe existir una congruencia entreéstas y la estructura organizativa y los sis-

temas de control. A este respecto, García yMedina (1998) recogen las acciones estra-tégicas más empleadas por las cadenashoteleras españolas, entre las que podemosdestacar las relacionadas con:

a) La calidad del servicio, como laconsideración de las quejas y sugerenciasde clientes y la mejora de la calidad en losservicios y productos.

b) La actividad comercial, como lamejora y potenciación de la imagen demarca, mejora de la relación con los clien-tes potenciales y con los canales de distri-bución, y potenciación de las actividades deventa y promoción.

c) Otras cuestiones, como reducciónde los costes de las operaciones, la utili-zación de la tecnología y sistemas deinformación más avanzados, incrementoy mejora de los servicios complementa-rios, mejora de la relación con los prove-edores, con los organismos públicos,mejora de la relación con otras cadenashoteleras, etc.

Para llevar a cabo la implantación de laestrategia seleccionada, es necesario identi-ficar un conjunto reducido de variables cru-ciales para la consecución de los objetivosde la organización, es fundamental para eléxito de la empresa a largo plazo.

A este respecto, Hofer y Shendel (1977,p. 77) definen los factores clave de éxitocomo «aquellas variables en las que ladirección puede influir a través de sus deci-siones y que pueden afectar de manera sig-nificativa a la posición competitiva general

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de la empresa en un sector «. Podemos des-tacar una serie de características de los fac-tores clave de éxito:

a) Se relacionan directamente con losobjetivos y estrategias de la organización.

b) Su impacto sobre la situación de laempresa es suficientemente significativo,por lo que es necesario su monitorizacióncontinua y una actuación rápida sobre lasdesviaciones.

c) En general, son factores permanen-tes y a largo plazo. No obstante, puedensurgir factores críticos coyunturales queexijan un seguimiento transitorio por cir-cunstancias, tanto de la propia empresacomo del entorno.

La determinación de los factores críticosno resulta fácil, exige un profundo conoci-miento de la organización y su entorno. Noobstante, Rockart (1979) señala que se pue-den diferenciar las siguientes fuentes:

a) El entorno socioeconómico en elque opera la empresa. Factores como lacoyuntura económica, la legislación labo-ral, las políticas de empleo, la disponibili-dad de los recursos, etc. pueden constituirfactores críticos para determinadas empre-sas. En el caso de la empresa hotelera espa-ñola los períodos de recesión económica endos de los principales países emisorescomo Alemania o Reino Unido, tienen unefecto casi inmediato sobre la demanda delos servicios turísticos, principalmente enBaleares. A este nivel, el control sobre estosfactores es prácticamente nulo, por lo que

su seguimiento tiene una finalidad básica-mente adaptativa.

b) La industria o sector al que perte-nece la empresa. La industria hotelera, porsu propia naturaleza, tiene un conjunto defactores críticos que determinan su estruc-tura y características propias. Así, los hote-les emplean diferentes factores críticos pro-pios del sector para alcanzar sus objetivos,por ejemplo, el control de los niveles deocupación y la satisfacción de los clientesconstituyen factores clave para cualquierade los competidores, sea cual sea su posi-cionamiento competitivo. En este sentido,en el sector hotelero se usan de forma gene-ralizada los indicadores proporcionados porel Sistema Uniforme de Cuentas (USALI),éste es un sistema de asignación de costes ycontrol de gestión.

c) La estrategia competitiva elegida yla posición competitiva de la empresa. Todaempresa ocupa una posición competitivadistinta en el sector al que pertenece. Estaposición y su forma de competir condicionasus factores críticos. Por ello, empresas quecompiten en un mismo entorno y sector,pueden tener factores claves distintos o condiferente prioridad de cara a la competitivi-dad o la rentabilidad. Así, en la industriahotelera, cadenas como NH que pretendendiferenciarse prestando servicios de calidaden hoteles medios urbanos —tres o cuatroestrellas—, pueden tener como factor crí-tico de éxito los estándares de calidad esta-blecidos, mientras que otras cadenas comoSol Meliá que persiguen crecer en nuevosmercados, prestan más atención a sus inver-siones en nuevos destinos y la captación declientes para los mismos.

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d) La función que realiza cada unidaden la empresa. Con independencia de queexistan factores críticos comunes para dis-tintas unidades organizativas, cada unidadfuncional dentro de la empresa puede tenersus factores críticos relacionados directa-mente con la función organizativa que des-empeñan. Así, por ejemplo, para el Área deProducción serán factores clave la calidaddel producto, el tiempo de proceso, mientrasque en el Departamento Financiero puedeser clave la evolución de los tipos de interés.

Por todo lo anterior, es necesario adoptaruna aproximación contingente para deter-minar los factores críticos de éxito y, con-secuentemente, no pretender emplear fór-mulas umversalmente válidas. Así, cadaempresa tendrá los suyos y dentro de ellalas distintas unidades organizativas puedentener factores críticos de gestión distintos,dependiendo de su aportación a la consecu-ción de los objetivos globales.

De cara a un buen diseño de los CM noes sólo importante la correcta identifica-ción de los factores críticos de éxito, sinotambién la posterior elección de los indica-dores específicos para cada uno de ellospara que nos ayuden a medirlos y gestio-narlos. Un indicador es el instrumento queinforma del valor de un factor clave. El fac-tor clave es, en cierta forma, «/o que esnecesario medir», mientras que el indica-dor se refiere más a «cómo medir» dichofactor clave y su evolución.

Según Amat y Campa (2002), los indica-dores más relevantes para la gestión de laactividad hotelera se pueden clasificar encuatro tipologías claramente diferenciadas:

De mercado, económicos, financieros y noeconómicos.

a) De mercado. No están relacionadosdirectamente a la actividad del hotel, peropermiten analizar el entorno en el que des-arrolla su actividad. Entre ellos, se puedendestacar:

— Crecimiento del mercado respecto alaño anterior. Permite conocer la evo-lución del sector.

— Porcentaje de ocupación de los hote-les de la competencia. En relacióncon el ratio anterior y la variación deoferta (habitaciones abiertas/cerra-das), nos permitirá conocer el ajustede la oferta a la evolución del mer-cado.

— Ingreso medio por habitación ocu-pada de los hoteles de la competen-cia. Junto con el anterior, nos permi-tirá conocer la marcha de las ventasdel sector, en general, y de nuestroscompetidores, en particular.

— Estadísticas sobre movimientos deviajeros en aeropuertos, puertos, etc.Aportan información complementaria alindicador anterior.

— Número de congresos en el área.Puede ser relevante en función del área ydel tipo de hotel.

b) Económicos: Se derivan de laexplotación hotelera y permiten evaluar elimpacto económico de la gestión operativadel hotel.

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b. 1) Ocupación hotelera. Es indicativodel nivel de actividad del hotel, no sólo deldepartamento de Habitaciones, sino tam-bién de los demás, pues normalmente unmayor número de clientes alojados, sueleprovocar un aumento en el uso de otros ser-vicios como los de Restauración, Lavande-ría, Telecomunicaciones, etc.

Ratio de ocupación: Es uno de los másimportantes en cualquier hotel. Al igual quecualquier otro referido a las habitaciones,se puede calcular por tipo de habitaciones ypor tipo de clientes, aunque normalmentese determina en el ámbito global del hotel.

Coeficiente de doble ocupación. Nor-malmente la estructura de precios de loshoteles establecen un sistema de un preciobase por habitación doble. A partir de él sedeterminan los suplementos por tercer ycuarto ocupante en habitación. Por lo tanto,conocer este coeficiente será un indicadordel comportamiento del ingreso medio.

b.2) Ingresos. Los ratios relacionadoscon esta variable pueden ser indicativos dela capacidad que tienen para generarlos losdiferentes servicios que se prestan en unhotel.

• Ingreso total por habitación ocupada(REVPOR, reverme per occupied rootri).Relaciona el total de ingresos de todos losservicios del hotel con las habitacionesocupadas e indica la suma del precio al quese han hospedado los clientes más el con-sumo adicional realizado. Por lo tanto,determina los ingresos obtenidos comopromedio, independientemente de la ocu-pación.

• Ingreso total por habitación disponi-ble (REVPAR, revenue per availablerooni). Relaciona el total de ingresos detodos los servicios del hotel con las habita-ciones disponibles. Por lo tanto, incorporael efecto de la ocupación realmente obte-nida sobre los ingresos.

b.3) Estancia. Estos indicadores facili-tan información sobre la duración de laestancia en el hotel, la tipología de clientes,su procedencia, etc.

• Número de entradas/salidas/no pre-sentados (no shows). Permite evaluar elmovimiento del Área de Recepción y elvolumen de no presentados. Este indicadorayuda a analizar el coeficiente de ocupa-ción en la medida en que se hubiesenpodido producir rechazos de reservas aconsecuencia de otras reservas finalmentefallidas. Este indicador ayuda a la gestióndel overbooking.

• Para realizar un análisis más deta-llado, se puede hacer una segmentación delas estancias desde diferentes perspectivas,que permitirán interrelacionar con múlti-ples indicadores (REVPOR, estanciamedia, satisfacción de cliente, etc.). Lassegmentaciones más habituales son:

— Canales: Tour Operadores, agenciasde viajes, empresas, internet, centralde reservas, programas de fideliza-ción, venta directa, transeúntes (walkin), eventos especiales, etc.

— Tipología de clientes: Individuales,grupos, congresos, negocios, even-tos, gratuidades, etc.

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— Procedencia: Mercado local, nacio-nal, extranjero, etc.

b.4) La gestión de reservas. Esta infor-mación resulta básica para conocer otrasvariables fundamentales relacionadas conla ocupación prevista desde una perspectivaeconómica:

ingresos y la relación entre el beneficio y elvolumen de operaciones.

c.3.1) Ratios de rentabilidad sobre lasventas.

c.3.2) Ratios de rentabilidad sobre elactivo total.

• Impacto sobre los ingresos. Determi-nará el volumen de actividad previsto, consus posibles consecuencias de gestión y entesorería.

• Impacto sobre la estructura de costesdel hotel. Permitirá su ajuste al volumen deactividad previsto, justificando según elcaso, bien una contratación adicional derecursos, bien el cierre temporal del hotel oparte de él.

• Reservas para diferentes períodos.Cuando se habla de información de reser-vas se considera tanto ocupación (confir-mada, bloqueada, provisional, estimada,etc.), como precio medio estimado para elperíodo.

c) Financieros. De naturaleza econó-mico-financiera, similares a los de cual-quier otra actividad empresarial. En el casode los hoteles, son de utilidad los ratios de:

e l ) Liquidez: Para medir la capacidadde pago a corto plazo.

c.2) Solvencia: Para evaluar la cantidad,calidad y coste de la deuda a largo plazo.

c3) Rentabilidad: Para analizar lacapacidad de las inversiones para generar

c.3.3) Ratios de eficiencia operativa:Para evaluar la rotación del activo.

d) No Económicos. Evalúan aspectosno operativos ni económicos y permitenjuzgar la marcha de la empresa e incluso enalgunos casos, intuir su evolución futura.Este último tipo de indicadores aportainformación sobre recursos humanos,clientes y reservas.

d.l) Recursos humanos. Básicamentepretender dar información sobre la estruc-tura de la plantilla, su formación y el nivelde satisfacción de los empleados.

d.2) Análisis del cliente. Desde laperspectiva del cliente existen dos áreasfundamentales a analizar:

• Procedencia del cliente. Nos interesanlos motivos que han justificado la visita delcliente, la elección del hotel, los medios detransporte utilizados, etc. En definitiva,información previa a la estancia del clienteen el hotel. Para el análisis de la proceden-cia del cliente pueden utilizarse comofuente de información el sistema de front-office que debería ofrecer un resumen de laprocedencia de los clientes en función de lainformación solicitada en el proceso decheck-in.

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• Satisfacción del cliente. También re-sulta de utilidad la información acerca de lavaloración que ofrece el visitante respecto asu estancia en el hotel y sus intenciones derepetir y/o recomendar la estancia en elestablecimiento. Existen diversas formas deobtener información sobre la satisfaccióndel cliente entre las que cabe mencionar lassiguientes:

— Reclamaciones escritas realizadas porlos visitantes, bien oficiales remitidasa los órganos correspondientes decada Comunidad Autónoma, bieninternas, para la gestión del hotel.

— Encuestas accesibles a los visitantesa través de cuestionarios facilitadosen las habitaciones (bien en soportepapel, bien a través de la televisióninteractiva), o en otras dependenciasdel hotel (recepción, salas, puntos derestauración).

— Encuestas muéstrales realizadas di-rectamente por el hotel siguiendo uncuestionario diseñado al efecto.

— Evaluaciones externas mediantetécnica del Mistery Guest:

la

III. PROPUESTA DE CUADRODE MANDO PARA EL SECTORHOTELERO

La elaboración de un CM debe comenzarpor el análisis del entorno, el sector en el queopera la empresa y, sobre todo, de la estrate-gia elegida para competir, lo que permiteidentificar los factores críticos de éxito. Por

tanto, la claridad con que las empresas soncapaces de definir y establecer sus estrate-gias es una de las claves fundamentales paraun correcto diseño del CM. Posteriormente,se determinarán las necesidades de informa-ción de los usuarios en función de los facto-res o áreas críticas de éxito y de la estructuraorganizativa de la empresa.

En este sentido, la demanda de informa-ción difiere dependiendo del nivel organi-zativo al que pertenezca el usuario. Así, lossupervisores a nivel operativo necesitaráninformación para controlar y mejorar lasoperaciones. Por lo que ésta deberá ser des-agregada y frecuente, más de naturalezacuantitativa no financiera que financiera, ymuy exacta. A medida que nos desplaza-mos hacia arriba en la pirámide organiza-tiva, los responsables de área reciben infor-mación menos frecuente y exacta, másagregada, usándola para controlar o recibirseñales sobre los aspectos operativos y paraplanificar mejor y tomar decisiones amedio plazo. Los ejecutivos de alto nivelreciben información agregada que resumela actuación pasada de los diferentes depar-tamentos y bastante menos frecuente y decarácter más cualitativo.

La motivación y participación de losusuarios de la información o responsablesde área es un factor esencial para el diseño,implantación y posterior utilización del CMcomo herramienta de gestión. Funda-mentalmente, son ellos quienes deben iden-tificar sus necesidades de información parael mejor control de sus objetivos y respon-sabilidades. Para ello, se deben realizar reu-niones y entrevistas con los principales di-rectivos implicados.

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El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

Tabla 1Fases del Diseño e Implantación del Cuadro de Mando

Fases

1. Formulación de estrategias

2. Determinación de los FactoresClave del Éxito

3. Selección de Indicadores

4. Diseño de Informes

5. Determinar los flujosde información

6. Soporte Tecnológico

7. Programa de formaciónde los usuarios

8. Evaluación del CdM

Responsables

Alta Dirección

Alta DirecciónDirectivos funcionales

Alta DirecciónDirectivos Funcionales

Directivos FuncionalesUsuarios

Alta DirecciónDirectivos FuncionalesUsuarios

Alta DirecciónDirectivos de SIUsuariosConsultora

Alta DirecciónConsultora

Alta DirecciónDirectivos FuncionalesUsuarios

Objetivos

Establecer metas estratégicas

Identificar las variables críticaspara la organización y susdepartamentos

Determinar el conjuntode indicadores para los FCE

Definir la estructuray contenidos del CdM

Establecer el funcionamientodel CdM: Periodicidad, emisores,usuarios de los informes, etc.

Decidir qué Tecnología dela Información se va a emplear

Ayudar a explotar el CdMcomo herramienta de gestión

Detectar posibles áreas de mejora

Fuente: Elaboración propia

El siguiente paso será seleccionar elconjunto de indicadores de cada área ynivel organizativo. En función de éstos seestablecerán los objetivos y se medirá laactuación de los distintos centros.

Una vez identificados los indicadores,hay que centrarse en determinar los procesos

para su definición y los datos elementalesque se emplearán para obtener los valores deéstos, así como identificar los emisores de lainformación necesaria. Se debe identificartanto el responsable de obtenerlos como lasfuentes. En definitiva, se trata de establecerun circuito bien definido de recogida y trans-misión de la información para la gestión.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 65

Page 12: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

Por último, se diseñan los informes y lapresentación formal de la informaciónsuministrada por los indicadores, junto consus características propias: Frecuencia queirá en consonancia con la estructura y elplazo de los distintos objetivos, horizontetemporal que deben cubrir, formato (gráfi-cos, tablas), los responsables de su elabora-ción y sus usuarios, etc.

Para el buen desarrollo del CM se puedenemplear fichas resúmenes y representacio-nes gráficas, donde se reflejen las relacionesbásicas entre los diferentes responsables delas áreas y los emisores, contenidos, periodi-cidad y objetivos del informe.

Una vez identificados los indicadores,en lo que se puede considerar lo que es elestudio y realización del sistema productorde la información, tiene especial relevanciala elección de la tecnología a aplicar. Eléxito de cualquier sistema de informacióndepende de la elección de la tecnologíaadecuada para el tipo de información yusuario requerido. Por eso, deben trabajarde forma conjunta el controller y los espe-cialistas en sistemas de información, asícomo los consultores o analistas externosque participen en el mismo, de forma quede la sinergia entre ellos se obtenga unaadecuada combinación entre necesidadesinformativas a satisfacer y las tecnologíasmás apropiadas, tanto en el manejo comoen el coste del sistema.

Gimeno (1996) recomienda que para unacorrecta articulación del CM, se dispongade una matriz que partiendo del listado deinformes que se integran en el mismo, con-tenga una breve descripción de sus conteni-

dos y de su finalidad y donde además, apa-rezcan reflejados tanto el responsable de suelaboración, como su destinatario y superiodicidad. En este mismo sentido y refe-rido al diseño de los indicadores, AECA(1998) aconseja que a fin de lograr lamáxima claridad se debe elaborar una fichaen la que se indiquen todas las especifica-ciones sobre los mismos (Tabla 2).

El proceso de construcción del CM en símismo, tiene otros beneficios potencialespara la empresa, ya que obliga a cada uni-dad organizativa a reflexionar para poderidentificar sus objetivos y su papel respectoa la estrategia, así como sus factores críticosde gestión. Así, cada unidad puede conocersu posición dentro del contexto de la estra-tegia global de negocio, así como identificarsus interrelaciones con otras unidades. Endefinitiva, un CM bien diseñado e implan-tado en función de los factores críticos deéxito, posibilita alinear los esfuerzos yrecursos en torno a la estrategia.

Ahora bien, un único CM difícilmentepodría responder las distintas necesidadesinformativas de todas las unidades organi-zativas de una empresa, lo que induce apensar en diferentes CM para los distintosniveles y centros de la misma. La informa-ción de los distintos CM debe tener unaestructura ramificada o arborescente, con-figurando lo que se ha denominadoPirámide de Cuadros de Mando, en la quecada uno de los documentos que la confi-guran, son consecuencia de distintosextractos de información provenientes delos CM de unidades dependientes en laestructura jerárquica. La clave de cualquierpirámide informativa está en que se pueden

66 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 13: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

Tabla 2Aspectos a Considerar para un Adecuado Diseño de Indicadores

Especificaciones de cada indicador

1. INDICADOR

2. PROPÓSITO

3. OBJETIVOESTRATÉGICORELACIONADO

4. OBJETIVOA ALCANZAR

5. FORMADE MEDICIÓN

6. FRECUENCIA

7. RESPONSABLEDE OBTENERY COMUNICARLOS DATOS

8. FUENTE DEOBTENCIÓN DEINFORMACIÓN

9. RESPONSABLEDEL RESULTADO

10. NOTASY COMENTARIOS

Denominación del indicador. Debe ser capaz deexplicar por sí mismo lo que se está midiendo.

Todo indicador debe estar relacionado con algún fac-tor clave de éxito.

Materialización a corto plazo de la estrategia. A efec-tos de control de gestión será el cumplimiento de esteobjetivo lo que se evalúe.

Debe tener un carácter explícito, explicar de formaclara y determinante el nivel de rendimiento que sequiere conseguir y una escala de tiempo para su con-secución.

La medida o la forma que tiene el indicador afecta ala conducta de las personas, provocando que se cen-tren en aquellos aspectos que se ven afectados direc-tamente por dicho indicador.La fórmula de medición del indicador no debe creardisfuncionalidad con otros objetivos ni indicadores.

Está en función de la importancia de la medida delobjetivo que cubre y del volumen de datos disponi-bles, entre otras variables.

La casuística es amplia entre un departamento centralque obtenga la información y la haga circular o des-centralizar ese cometido entre las áreas responsables.

La importancia de esta cuestión radica en trabajarcon una fuente de datos consistente y única que hagaque el indicador sea fiable y comparable para dife-rentes periodos de tiempo.

Es básico para el control de gestión, ya que el pro-ceso de retroalimentación y mejora de la gestión pasapor la determinación de los responsables.

Incluir cualquier tipo de información relevante parajustificar hechos pasados, o indicaciones para elfuturo.

Ejemplo

Tiempo de respuesta a las reclamacio-nes de los clientes.

Estimular la reducción continua de recla-maciones que apoye un plan de fideliza-ción puesto en marcha.

Conseguir un índice de fidelización del90% para el ejercicio en curso.

Atender el 95% de las reclamacionesde los clientes dentro de un número dedías siguientes a que se produzca.

Fecha y hora de la comunicación delcliente.Fecha y hora del primer contacto con elcliente.

Semanal.

Departamento de Atención al Cliente.

Documentos de entrada que recojan eldía y la hora de entrada de la reclama-ción.Documentos de salida emitidos por elservicio post-venta que recojan el día yla hora del primer contacto con elcliente.

Director de Atención al Cliente.

Objetivo prioritario de la Direccióndentro de los objetivos del mes.

Fuente: AECA (1998).

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 67

Page 14: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

establecer conexiones entre la cima y labase y viceversa, así como entre unidadesde un mismo nivel.

En este sentido, se plantea desde elpunto de vista teórico, un CM de laDirección General destinado a la AltaDirección. Por ejemplo, a nivel corporativoen una gran cadena hotelera, éste se des-agregará en CM más operativos y ampliospara la segunda línea de dirección, los dife-rentes directores de hotel dentro de lacadena. A su vez, éstos podrían dividirse enCM para la tercera línea, por departamen-tos, áreas funcionales o centros de respon-

sabilidad, en particular, el CM para Habi-taciones, Alimentos y Bebidas, Tiendas,Lavandería, Mantenimiento, Recursos Hu-manos, etc.

En el caso de una gran cadena hotelera,el CM ha de tener una estructura y conteni-dos similar a la que se recoge en el Gráfico2, así como un mismo soporte tecnológicoque posibilite su aprovechamiento más ade-cuado. Dentro de él, en los flujos desde lacúspide a la base predomina la informaciónreferente a la planificación y en sentidoinverso, prevalece la información necesariapara el control.

Gráfico 2Propuesta de Pirámide de Cuadros de Mando para una Cadena Hotelera

PIRÁMIDE DE CUADROS DE MANDOPARA UNA CADENA HOTELERA

WL

„._ ICuadro de Mando Corporativo"Alta Dirección de la Cadena

I

7JL.

Eme Incidencias Principales

mt

1 ;Cuadro de MandoIta Dirección Hotel A

i ;

iCuadro de Mandota Dirección Hotel B

Cuadro de Mando— A l t a Dirección Hotel C

CdMtos Funcionales

CdM CdM CdMAdministración Mantenimiento Otros

Fuente: Elaboración propia.

68 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 15: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

1. Informe desviaciones principales.En éste, a modo de resumen, se recogeránlas variaciones más significativas entre losvalores estimados y los reales de los princi-pales indicadores, internos y externos, anivel corporativo e, incluso, a nivel dehotel.

2. CM de la Alta Dirección Corpo-rativa. Se trata de un documento que con-tiene las variables esenciales para la conse-cución de los objetivos estratégicos globales

de la cadena hotelera y resume los re-sultados de los distintos hoteles. Así, debeincluir la información sobre la evoluciónde los principales indicadores internosrelacionados con la explotación de loshoteles que forman parte de la cadena yexternos referidos a la evolución delentorno, los mercados y la competencia.Este CM debería presentar informacióncomparativa sobre el rendimiento de losdiferentes hoteles y también sobre el de losprincipales competidores.

Gráfico 3Propuesta de Cuadro de Mando Corporativo

INDICADOR HOTEL AA) E X T E R N O S . ""; R Jf'.".,'.***".".". ".•".".'Crecimiento.OcupaciónCompetencia,I* por HabitaciónCompetencia.Qtroi.

Ocupaciónhabitaciones.Ocupación plaza;Doble ocupaciónREVPAR

Estancia media.

Ratio Circulante.LiquidezInmediataRatio de TesoreriiDevolución Dema C/pRecursos AjenosRecurso. Propios.

Rcn

M edioto i Ajenos,bilidad:

Sobre V c n t a i .Sobre Act ivo .PMCC.PMPPNo Ecoaóalcca .Coste de laplantillaGano enFormaciónSatisfacción de losempleados.Procedencia:ChentesCanal ICanal 2.Segmento:NegociosCongresos.ParticularesSatisfacción:N* reclamacionesEncuestaMistery Guesi

* " - • « ;

HOTEL B : HOTEL C TOTALR ;F :R-P fiR-k* R j P JR-P i"R-R

•R"-"P

F""»-*

" * ' • * • ;

- Í - --

• - i ;

CdM Corporativo(Mensual)

EVOLUCIÓN OCUPACIÓN

RMI2000

AWO2000

Prasup.

INCIDENCIAS MAS RELEVANTES DELPERÍODO

•Pérdida de clientes del mercado centroeuropeo.

•Incremento no previsto de los costes depersonal.

Fuente: Elaboración propia.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 69

Page 16: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

A este nivel, interesa más que las desvia-ciones y situaciones puntuales, la evolucióntemporal, y resultan muy útiles los gráficos.En cualquier caso, se deben destacar conclaridad los hechos y desviaciones relevan-tes, efectuando al respecto los comentariosoportunos. En consecuencia, la propuestade CM corporativo (Gráfico 3) se componede (1) una tabla principal donde se reflejanlos principales indicadores de los 4 grandesgrupos antes comentados, para los diferen-tes hoteles de la cadena, por lo que se pue-

den comparar sus rendimientos con los pre-vistos y su evolución con respecto al ejerci-cio previo (2) la representación gráfica dealguna de las variables más importantes,como por ejemplo, la evolución de la ocu-pación, y (3) un espacio en el que se resal-tan las incidencias más relevantes ocurridasdurante el período.

Este CM Corporativo tendría como des-tinatarios la Alta Dirección de la cadenahotelera y se debería emitir mensualmente,

Gráfico 4Propuesta de Cuadro de Mando para la Dirección de cada Hotel

C d M H o t e l (Quincenal)I N D I C A D O R

A ) Í X T Í R N p ' s ' . 'C r e c i m i e n i o .O c u p a c i Ó DC o n p t t t D C J i .

1" p o r H a b i l a c i ó nC o m p e t e n c i a .O t r o s .B ) I N T E R N O S .E c t i i i i t t i .O c u p a c i ó nh a b i t a c i o n e s .O c u p a c i ó n p It.z.a •_.-_.D o b l e o c u p a c i ó n .R E V P A RR E V P O R ".]''_['""_'_E s t a n c i a m c á ¡a .

C it nliatr

R • l io d e T c i o t t r i i .

R e c u r s o s A j e n o i /R e c u r s o s P r o p i o s .C o s t e M e d i oR e c u r s o s A j e n o s .R e n t a b i l i d a d :S o b r e V e n t a i .S o b r e A c t i v o .P M C C .P M P PN • É « • • * - / • _ « • " . • " . - . "C o s t e d e lap t a n t i l l a .

S a t i s f a c c i o n d ee m p l e a d o i .P r o c e d e n c i a :C t i e n t e s :C a a a 1 1 .C a n a l 2 ,S e g m e n t o :N c g o c i o i .C o n g r c s o i .

S a t i s f a c c i o n :N * r e c i a m a c i o n cE n c u e s t a .M i t i e r y G u es t

I O T E L: ü -F

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• • : • : :

1

TotalesV. Habllae.Oeapadat

Tarlía MediaREVPAR

• AÑOle.,,.0

72.44% 68.

13 124

IS.778

2%

1 1 967

13.143

2000

3.92%

1.157

2 635

1.112.677.824

62.00%

10.324

10.334

Difereacla-

Real1999

590.894.547

10.44%

2 800

5 444

EVOLUCIÓN DEL C.O.P.

EVOLUCIÓN DE LOS INCRESOS

A,o S«p Oti Nov DK

INCIDENCIAS MÁS RELEVANTES DELPERÍODO

•Caída del GOP por incremento de loscostes de los Departamentos Funcionales

Fuente: Elaboración Propia.

70 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 17: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

con independencia de que estos directivospuedan demandar puntualmente otra infor-mación o la misma con menor periodicidad.

3. CM de la Dirección de los diferen-tes Hoteles. Recogerá la información sobrelos indicadores de rendimiento de los dife-rentes departamentos operativos y funcio-nales del hotel, así como los valores alcan-zados por estos indicadores durante elmismo período del ejercicio anterior.Además, también puede ser de interésobservar el valor acumulado de los diferen-tes indicadores hasta el mes en el que seestá operando y compararlo con lo previstoe incluso, con el acumulado para ese mismomes en el año anterior. Por último, estaherramienta de gestión del Director deberíaincluir información sobre la evolución delos indicadores de rendimiento de losdemás hoteles de la cadena y así podríacomparar el GOI de sus diferentes departa-mentos y del GOP del hotel (Gráfico 4), suestructura de costes o la ocupación, etc.;para analizar las razones por las que suscompetidores internos son mejores endeterminados aspectos de la gestión y,finalmente, utilizar este análisis para laintroducción de mejoras.

Este CM tendría como destinatario a laDirección de cada hotel de la cadena y sedebería emitir con una periodicidad menorque el corporativo, como máximo quince-nal.

4. CM de los Departamentos de los di-ferentes hoteles. Constituyen el último nivelde la Pirámide de Cuadros de Mando. En élse recogerá información completa y deta-llada sobre el funcionamiento de cada

departamento, distinguiendo entre los deno-minados operativos y funcionales (Gráfico5). Por ello, incluye información sobre elcumplimiento de los objetivos marcadospara cada departamento de la empresa y suscompromisos presupuestarios, con las des-viaciones y sus causas e información sobrelos factores críticos de gestión del área, conanálisis de desviaciones y sus causas.Además, estos valores deberán podersecomparar con los alcanzados durante elmismo período en ejercicios anteriores.

Los CM de los Departamentos han deser más amplios y detallados, debiendoemitirse con una periodicidad inferior,como máximo semanalmente.

A continuación, presentamos los princi-pales indicadores que se pueden incluir enlos CM de los diferentes departamentos deun hotel (Amat y Campa, 2002).

A) Habitaciones. Los indicadores máshabituales para el control de las habitacio-nes son los siguientes:

• Resultado operativo del departamento(Gross Operating Income, GOI) porhabitación disponible.

• Resultado operativo bruto del departa-mento por habitación ocupada.

• Ingreso de habitaciones por habitacióndisponible (REVPAR de Habitaciones).

• Ingreso de habitaciones por habitaciónocupada (REVPOR de Habitaciones).

• Número de empleados.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 71

Page 18: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

Gráfico 5Propuesta de Cuadro de Mando para la Dirección de los Departamentos

INDICADOR

GOIporHDGOI por HO.GOI por ClienteTporHDTporHOI por ClienteEmpleados / HD.Empleados / HO.Coste Empleado.CED/CTPHCTD / Io Totales

Habitaciones •R P R-P R-RA R P

T. 1 1 : L.Hh_J I ...i L_' ' i r !

i i ir-p - | -,L ; i i i _i ¡

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Otros Ratios i 'INDICADOR

CTD / Io TotalesCoste EmpleadoCED / CPTCMkporHDC Mk por HOC Mtto. por HDC Mtt. por HO

Administración IVR P ¡ R-P i R-RA R

1 *! i

A&BR-P i R-RA

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lantenimiento ,P R-P : R-RA

Otro» TOTALR P R-P R-RA !

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!Comercial TOTAL

R ! P ; R-P • R - R A

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E V O L U C I Ó N D I L19 9 9 — ^ — P p lo .'O O

CdMDepartamentos

(Quincenal)

samenDESAYUNO CALIDAD S 1 M C I QDESAYUNO CALI DAD C0MDARESTAURANTE CALIDAD COMIDA ^^m

RESTAURANTE CALIDAD SERViaa ^ *SERVICIO DE HABTWaONES ^MSERVICIO DE CAFETERÍA ^ B

EFICACIA RECEPCIÓNAMABILIDAD DE RECEPCIÓNMENSAJESSERVKX>DERES ERVASSERVICIO TELEFÓNICOLIMPIEZA DE HABITACIÓNMANTENIMIENTO DE LA HABTTACIONAMABILIDAD DEL PERSONAL

Itbdh (fc Mta k» M t a

1 S.»

H?—M

».o8JS

«.<9.1

INCIDENCIAS MÁS RELEVANTESDEL PERÍODO

•Disminución de la calidad dealgunos servicios

Fuente: Elaboración propia.

Número de empleados por habitacióndisponible.

Número de empleados por habitaciónocupada.

Coste medio por empleado. Es unaindicación adicional del conjunto delos empleados asignados al departa-mento.

• Venta media por empleado.

• Comisiones de agencia por habitaciónocupada.

• Costes de regalos de cortesía (ameni-ties) por habitación ocupada.

• Coste de lavandería por habitaciónocupada.

72 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 19: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

Gráfico 6Propuesta de Cuadro de Mando para el Departamento de Habitaciones

INDICADOR MARZOIR ;P

GOI por HDGOI por HO.GOI por ClienteJPpor HD _F por HÓI por ClienteREVPARHab.REVPOREmpleados /Empleados I HO.Coste Empleado.CED7CTPHCTD / F Totales"Amenities / HOLavandería / HO

R-PACUMULADO

R P R-P R-RAINCIDENCIAS MÁS RELEVANTES

DEL PERÍODO

•Disminución del GOI por HO

•Caída del REVpar

EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS DE HABITACIONES

-Ppto.'OO

INGRESOS POR BO^TV

600.000

A|> Sqi Oo

Fuente: Elaboración propia.

Director del departamentoPerodicidad menor (semanal)Información más especifica del área y más detalladaComentar algunos indicadores y los gráficosInformación del periodo y acumulada

B) Alimentos y Bebidas. Para el aná-lisis de este departamento pueden usarselos siguientes ratios:

• Resultado operativo del departamentode Alimentos y Bebidas por habitacióndisponible.

• Resultado operativo del departamentode Alimentos y Bebidas por habitaciónocupada.

• Resultado operativo del departa-mento de Alimentos y Bebidas porcliente.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 73

Page 20: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

Ingreso medio de Alimentos y Bebi-das por cliente.

Ingreso medio de Alimentos y Bebi-das incluida en «paquete» por cliente.

Ingreso medio de Alimentos y Bebi-das extra por cliente.

Ingreso medio de minibares por habi-tación ocupada.

Porcentaje de coste de ventas total deAlimentos y Bebidas sobre ventas.

Porcentaje del coste de ventas de co-mida sobre las ventas totales.

Porcentaje del coste de las ventas debebida sobre las ventas.

Empleados que trabajan en el departa-mento de Alimentos y Bebidas.

Porcentaje de costes de personal deAlimentos y Bebidas sobre ventas.

Ingreso medio por empleado.

Gráfico 7Propuesta de Cuadro de Mando para Alimentos y Bebidas

CdMINDICADOR

GOIporHDGOI por HO.GOI por ClienteT por HDV por HOV por ClienteT. Cliente PT ¡P Minibar por HO ,Empleados / HD.Empleados / HO.Coste Empleado.CED / CTPHCTD / Io TotalesLavandería / HO

A&B (Semanal)

MARZOR P R-P R-RA

ACUMULADOR p

... -

R-P

'• 1

R-RA

H

«0 000000•000000070 000000«000000» 000 000

10 000 00020 000 00010.000 000

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EVOLUCIÓN DE LOS INGRESOS DE A&B ^ _

!-*-*» *-.W -^^.-00 | H j |

^ 1^^^-^fc^V—ÍS¡ ^ i

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COSTE MATERIA PRIMA A&B

INCIDENCIAS MÁS RELEVANTESDEL PERÍODO

•Incremento costes materiasprimas de A&B

Fuente: Elaboración propia.

74 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 21: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

C) Tiendas. Para este departamento sepueden calcular los siguientes ratios:

• Resultado operativo del departamentode Tiendas (GOI) por habitación dis-ponible.

• Resultado operativo del departamentode Tiendas (GOI) por habitación ocu-pada.

• Resultado operativo del departamentode Tiendas (GOI) por cliente alojado.

• Ingreso medio de Tiendas por cliente.

• Importe promedio de cada venta.También llamado ticket medio.

• Porcentaje de coste de las ventas deTiendas sobre ventas.

• Número de empleados que trabajan enel departamento.

• Porcentaje costes de personal deTiendas sobre ventas.

Gráfico 8Propuesta de Cuadro de Mando para Telecomunicaciones

CdM Telecomunicaciones (Semanal)

INDICADOR

GOI por HD JGOI por HO. ^GOI por ClienteN° de LlamadasN° ConexionesInternetF por ClienteFMinibarporHÓ"Empleados / HD.Empleados / HÓ.Coste Empleado.CED / CTPHCTD/Io Totales

MARZOR"TP~I

H

R-PjR-RA

\ - -

ACUMULADOR

P R-P¡R-RA

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1( _

300

250

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INGRESO MEDIO DE TELEFONOHABITACIÓN OCUPADA

- • - Ppto 00 -»-

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Ene Feb Mar Abr May Jun

1999 -«-2000

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Jul Ato Seo

POR

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v DK

INCIDENCIAS MÁS RELEVANTESDEL PERÍODO

• Disminución Ingresos porteléfono

INGRESOS POR TELEFONOS-•-l'pto.'OO «1999 -«-2000

y

Abr M«y ha A«o Sq> Oci Nov D K

Fuente: Elaboración propia.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 75

Page 22: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

• Coste medio por empleado.

• Venta media por empleado.

D) Telecomunicaciones. Se puedenutilizar ratios como los que siguen:

• Resultado operativo del departamentode Telecomunicaciones (GOI) porhabitación disponible.

• Resultado operativo del departamentode Telecomunicaciones (GOI) porhabitación ocupada.

• Resultado operativo del departamentode Telecomunicaciones (GOI) porcliente.

• Número total de llamadas.

• Número de llamadas internacionales.

• Número de conexiones a Internet.

• Ingreso medio de teléfonos por habita-ción ocupada.

• Ingreso medio de teléfonos por cliente.

• Ingreso medio por llamada.

• Porcentaje de coste de las ventas deTelecomunicaciones sobre ventas.

• Número de empleados equivalentes.

• Porcentaje costes de personal de Tele-comunicaciones sobre ventas.

• Coste medio por empleado.

• Venta media por empleado.

E) Parking. En este caso, los ratiospueden ser:

• Resultado operativo (GOI) del depar-tamento de Parking por habitación dis-ponible.

• Resultado operativo (GOI) del departa-mento de Parking por habitación ocu-pada.

• Resultado operativo (GOI) del depar-tamento de Parking por cliente.

• Ingreso medio por habitación ocupada.

• Ingreso medio por cliente.

• Porcentaje de coste de ventas de Par-king sobre ventas.

• Número de empleados equivalentes.

• Horas directas de personal.

• Porcentaje costes de personal deParking sobre ventas.

• Coste medio por empleado.

• Venta media por empleado.

F) Departamentos Funcionales. Paraestos departamentos, al igual que ocurrecon los operativos, también se puede calcu-lar una serie de ratios que son comunes atodos ellos:

• Resultado operativo (GOI) del depar-tamento por habitación disponible.

76 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 23: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

• Costes totales del departamento sobreventas totales.

• Número de empleados equivalentes.

• Coste medio por empleado.

Además, hay otros ratios más específicosen función del departamento de que se trate:

El) Comercial.

• Gastos de Marketing sobre ventas to-tales.

• Gastos de Marketing sobre ingresostotales de Habitaciones y de Alimen-tos y Bebidas incluidos en el paqueteturístico.

• Gastos de Marketing por habitaciónocupada.

• Gastos de Marketing por cliente.

F.2) Administración.

• Comisiones por cobros con tarjetas decrédito sobre las ventas totales sinincluir las ventas a Tour Operadores.

Gráfico 9Propuesta de Cuadro de Mando para Departamentos Funcionales.

CdM DepartamentosFuncionales (Semanal)

ISOÜVDOR Aámmtoñóa \ MrtaúriertD Orará* TODVL' *V | M7 1 R l [ MVl\^ M\ : E

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9INCIDENCIAS MAS

RELEVANTES DEL PER ÍODO

•Aumento consumo gas

Fuente: Elaboración propia.

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 77

Page 24: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

F.3) Mantenimiento y Energía.

• Coste total de Mantenimiento por ha-bitación disponible.

• Coste total de Mantenimiento porhabitación ocupada. La variación res-pecto al anterior nos indicará lamedida en que los gastos de manteni-miento son variables respecto a la ocu-pación del hotel.

• Coste de Mantenimiento de Piscinapor habitación disponible.

• Coste de Mantenimiento de Piscinapor habitación ocupada.

• Coste de Jardinería por habitación dis-ponible. En este caso, no se considerapor habitación ocupada, pues la varia-ción de costes debería ser práctica-mente nula.

• Coste de Energía por habitación dis-ponible.

• Coste de Energía por habitación ocu-pada.

IV. EL CUADRO DE MANDOCOMO HERRAMIENTADE CONTROL DE GESTIÓN

El CM como herramienta de gestiónproporciona ventajas para sus usuarios,entre las que destacan (AECA, 1998):

a) Permite la realización de un segui-miento periódico de los objetivos, planes y

presupuestos definidos por y para los res-ponsables.

b) Contribuye a establecer un estadode alerta permanente sobre aquellas varia-bles consideradas clave y sus desviaciones,procurando un equilibrio entre indicadoresfinancieros y no financieros.

c) Ayuda a establecer pautas paracorregir desviaciones y comprometen a losresponsables en la ejecución de medidascorrectoras.

d) Facilita la identificación de las cau-sas de las desviaciones y su incidencia en laevaluación del desempeño del directivo.

e) Posibilita realizar un control previode ejecución.

Además, entendemos que el potencialdel CM como herramienta de gestión com-parada {benchmarking) es alto. En este sen-tido, el USALI como sistema generalizadode asignación de costes y gestión hoteleraes un elemento clave para estas prácticas degestión comparada, ya que potencia lahomogeneización y comparabilidad de lainformación.

La gestión comparada o benchmarkingpuede ser definida como «un proceso siste-mático de medición comparada con el obje-tivo de alcanzar mejoras continuas a travésdel análisis de las mejores prácticas de ges-tión de los principales competidores»(Wóber, 2001, p. 4). Esta definición se co-rresponde con el benchmarking externo, esdecir, la comparación entre una organizacióny sus principales competidores. No obstante,

78 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

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El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

este proceso se puede realizar también entrelas diferentes empresas que componen unacorporación, lo que se correspondería con elbenchmarking interno.

En este sentido, la dirección de distintascadenas hoteleras suelen usar tanto elbenchmarking interno, es decir, la compa-ración de las mejores prácticas en las dife-rentes áreas (Siguaw y Enz, 1999) entrehoteles de la misma cadena (Tabla 3), comoel externo mediante la comparación de susindicadores de rendimiento con los de loshoteles competidores de similares caracte-rísticas (Tabla 4). Para este último, seemplean informes sectoriales publicadospor diferentes consultoras.

Como ejemplo de benchmarking externopara el caso de grandes cadenas hoteleras,presentamos la Tabla 4 en la que se muestrala cuenta analítica simplificada por catego-ría de hotel y por estancia en dólares.

Al margen de las ventajas potencialesque supone el empleo del CM como herra-mienta de gestión, algunos estudios que hananalizado su contenido y utilización en lapráctica empresarial, reflejan algunas limi-taciones derivadas básicamente de su maldiseño y uso. Concretamente, una compara-ción sobre la utilidad de esta herramientaen empresas francesas y americanas poníade manifiesto las siguientes debilidades(Gray y Pesqueux, 1993):

a) Se tienden a enfatizar las medidasfinancieras en detrimento de las no finan-cieras, pues se ha puesto de manifiesto quea pesar de que las medidas no financierasson consideradas muy importantes para la

Alta Dirección, no se suelen recoger en losCM y si se recogen no son usadas.

b) Suelen ser excesivamente largos ytediosos.

c) Las desviaciones y tendencias anali-zadas se refieren a niveles de consecucio-nes de la propia compañía en el pasado y nose suelen establecer comparaciones conotras empresas excelentes del sector.

d) Las medidas no financieras conteni-das en los CM suelen hacer referencia sóloa procesos internos, olvidando aspectosexternos importantes para la gestión.

Por otra parte, el CM como herramientamultidimensional de gestión, ha recibidocríticas derivadas de la falta de integraciónde indicadores no financieros (Amat yDows, 1997; Kaplan y Norton, 1997), quie-nes señalan que:

a) Los directivos encuentran dificulta-des en relacionar las medidas no financie-ras y financieras que se recogen en sus CM.Esto puede ocasionar conductas disfuncio-nales derivadas de conflictos entre ambas.

b) Algunas de las medidas no finan-cieras más populares que se recogen en lamayoría de los CM de las empresas (satis-facción del cliente, actitud de los emplea-dos, tasas de defectos etc.), proporcionaninformación sobre el pasado y no sobre elfuturo. Al no estar vinculadas con los resul-tados futuros impiden que se puedanextraer posibles recomendaciones.

Entendemos que para superar estosinconvenientes se ha de diseñar e implantar

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 79

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Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

Tabla 3Análisis comparado del Departamento de habitaciones

para Cuatro Hoteles Similares pertenecientes a la misma cadena

Concepto

N.° Habitaciones Físicas / Día

N.° Habitaciones Físicas (HDE)

N.° Habitaciones Disponibles / Día

N.° Habitaciones Disponibles (100 x 100)

N.° Habitaciones Ocupadas

% Ocupación Habitaciones

Clientes 100 x 100

N.° Estancias

% Ocupación Clientes

N.° Medio Empleados Día

Coste Medio Empleado Mes

Estancias / Empleado Día

% Coste Personal / Ingresos

Total Ingresos

Resultado Explotación (G. O. P.)

% G. O. P. / Ingresos

Beneficio Neto

% Beneficio Neto / Ingresos

Total Ingresos / Habitaciones Físicas

Total Ingresos / Habitaciones Disponibles

Total Ingresos / Habitaciones Ocupadas

Total Ingresos / Clientes Alojados

Total Ingresos / Empleado

Ing. Habitac. / habitac. Disponibles

Ing. Habitac. / Habitac. Ocupadas

G.O.P / Habitación Disponible

Beneficio Neto / Habitaciones Físicas

Beneficio Neto / Habitaciones Disponibles

Beneficio Neto / Habitaciones Ocupadas

Beneficio Neto / Clientes Alojados

Hotel 1

601

146.644

588

143.472

113.791

79,31%

286.944

221.550

77,21%

388,82

510,30

2,34

13,62%

11.654.700

5.579.999

47,88%

4.721.323

40,51%

79,48

81,23

102,42

52,61

122,85

44,28

55,83

38,89

32,20

32,91

41,49

21,31

Hotel 2

490

119.560

490

119.560

93.699

78,37%

239.120

165.382

69,16%

368,54

573,56

1,84

14,17%

11.937.671

5.661.728

47,43%

4.679.232

39,20%

99,85

99,85

127,40

72,18

132,75

41,84

52,75

47,35

39,14

39,14

49,94

28,29

Hotel 3

340

82.960

334

81.496

63.843

78,34%

162.992

127.373

78,15%

296,96

553,78

1,76

13,55%

9.707.234

4.368.826

45,01%

3.513.677

36,20%

117,01

119,11

152,05

76,21

133,97

64,32

82,11

53,61

42,35

43,11

55,04

27,59

Hotel 4

462

112.728

455

110.924

85.686

77,25%

221.848

130.703

58,92%

541,20

662,92

0,99

19,89%

14.431.443

5.313.448

36,82%

4.239.754

29,38%

128,02

130,10

168,42

110,41

109,29

59,55

77,09

47,90

37,61

38,22

49,48

32,44

Fuente: Documentación interna cadena Sevilla Mando (2002).

80 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 27: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

Tabla 4Distribución de ingresos y gastos por categorías

Concepto

INGRESOS

Habitaciones y pensión

Extras comida

Bebida

Banquetes

Teléfono

Tiendas y supermercados

Otros ingresos

TOTAL INGRESOS

GASTOS

Personal

Alimentos y bebidas

Honorarios gestión

Reparación y conservación

Energía

Marketing y animación

Otros gastos

TOTAL GASTOS

MARGEN NETO

4* TI

39,5

1,7

3,0

0,0

0,4

2,4

1,1

48,1

9,4

9,2

2,8

1,6

3,6

1,4

13,4

41,4

6,6

5* TI

48,6

1,4

4,1

1,0

0,7

1,1

3,9

60,8

12,4

10,2

4,2

2,4

4,0

1,6

16,9

51,7

9,1

4*

36,6

6,4

4,3

2,7

1,6

0,5

1,6

53,7

13,7

6,4

3,1

2,0

3,7

1,5

14,4

44,4

8,9

5*

58,2

12,7

5,9

9,8

3,9

1,5

5,9

97,9

19,6

10,3

7,4

3,6

6,3

2,5

32,5

82,2

15,7

Fuente: Ernst & Young (2000, p. 15).

el CM de forma que se eviten y por tanto, sepuedan aprovechar los beneficios potencia-les del uso de esta herramienta de gestión.

V. IMPACTO DE LAS NUEVASTECNOLOGÍASDE LA INFORMACIÓNY LAS COMUNICACIONESSOBRE EL CUADRO DE MANDO

En una economía de la información comola actual, la base de cualquier competencia

es el conocimiento, por lo que convertir rápi-damente los datos y la información quepueda recopilar cualquier organización enconocimiento será muy importante para sufuturo. Éste permitiría mejorar la toma dedecisiones y, por tanto, el rendimiento orga-nizativo. Así pues, la innovación en nuevastecnologías de la información y las comuni-caciones se ha convertido en una fuente deventaja competitiva para cualquier tipo deorganización, básicamente, mediante eldiseño y uso de sistemas de información quepueden alinearse con la estrategia de las

Estudios Turísticos, n.° 159 (2004) 81

Page 28: Cuadro de Mando Hosteleria

Bernabé Escobar Pérez y Antonio Lobo Gallardo

organizaciones para alcanzar una posicióncompetitiva sostenible (Camisón, 2000).

En el caso de la industria hotelera, elimpacto de las nuevas tecnologías de lainformación y comunicaciones está provo-cando un rediseño del negocio debido a uncambio en la dinámica competitiva y tam-bién en la forma en que interactúan losempleados y los clientes. En este sentido,Connolly y Olsen (2000, p. 73) afirman que«e/ uso de estas nuevas tecnologías será elarma competitiva más importante para elsector hotelero en un futuro inmediato».Por ejemplo, en el caso de la cadena SolMeliá el uso de Internet permite que losclientes de un hotel puedan realizar reser-vas directamente. Por otro lado, en elGrupo Accor se está reduciendo personalmediante la implantación de procesos quefacilitan el autoservicio, basándose en elempleo de nuevas tecnologías. Asimismo,en cualquier gran cadena hotelera se hanimplantado sistemas de gestión integradaque permiten conocer a tiempo real infor-mación sobre el rendimiento de los diferen-tes hoteles, lo que resulta crucial para mejo-rar continuamente a través del ejercicio delbenchmarking interno.

En relación con el desarrollo de CM,López (1998) realiza una propuesta sobre laposibilidad de adaptar la tecnología hiper-media al CM, configurando lo que deno-mina como CM Hipermedia. Su propuestaradica básicamente, en la creación de unaIntranet para poner de manifiesto las posi-bilidades que desde la perspectiva de lagestión empresarial, ofrecen estas tecnolo-gías, entre las que destaca:

a) La información y los sistemas deacceso están controlados por un equipo depersonas que conocen la empresa y quemantienen actualizada la base de datos dela organización.

b) En un sistema de estas característi-cas, se puede contrastar en poco tiempo lainformación que posee la empresa de susdistintos departamentos y de las diversasfiliales que posea.

c) Es un sistema de adaptación sencillapara todos los componentes de la empresa,aunque requiere la vinculación de un sis-tema de ayudas para la correcta asimilacióndel mismo.

d) Se consigue asimismo una homo-geneidad clara para cualquier tipo deinforme que se demande en la empresa,con un complemento esencial como es laposibilidad de obtener relaciones gráficaspara una mejor comprensión de las infor-maciones.

e) El capital humano tiene la gran ven-taja que en ocasiones puede evitar grandesdesplazamientos, además de que es posiblecompensar los problemas derivados delabsentismo laboral mediante el trabajodesde casa o teletrabajo.

Por otro lado, en relación con el CM, eldesarrollo experimentado en los últimosaños por las tecnologías de la informacióny comunicación, constituye una fuente denuevas oportunidades para mejorar los pro-cesos de diseño y de su uso como herra-mienta de gestión.

82 Estudios Turísticos, n.° 159 (2004)

Page 29: Cuadro de Mando Hosteleria

El cuadro de mando como instrumento para la gestión: una propuesta para el sector hotelero

Este proceso de mejora se puede apre-ciar en varios sentidos. Por un lado, laimplantación de sistemas integrados degestión y la expansión que están experi-mentando tanto las redes de informacióninternas (Intranet) como las externas(Internet), mejoran el acceso a la informa-ción que se encuentra tanto en el interior dela empresa, como fuera de ella. La posibili-dad de acceder rápidamente a los datosinternos y externos mejora sensiblemente lacalidad de la información al disponer de unmayor caudal de información y, sobre todo,mucho más oportuna.

Por último, el desarrollo de un conjuntode técnicas conocidas como minería dedatos (data mining), podría suponer en unfuturo, un mejor aprovechamiento de losdatos almacenados, ya que facilitan laexplotación de la información mediante eldescubrimiento de relaciones, modelos y/oreglas que proporcionen al decisor infor-mación relevante (Asbrand, 1998). Almismo tiempo, están apareciendo aplica-ciones conocidas como agentes inteligen-tes (2), que permiten buscar y filtrar auto-máticamente la información relevante através de las redes de comunicación paraser empleada posteriormente en el procesodecisional (King y O'Leary, 1996; Maes,1994).

VI. CONSIDERACIONES FINALES

En este trabajo se presenta una pro-puesta de CM que pueda utilizarse comoinstrumento en los procesos de planifica-ción y control por los responsables de lasempresas hoteleras.

Para elaborarla, hemos partido del aná-lisis del trabajo de García y Medina (1998)donde se analizan las necesidades deinformación para la planificación estraté-gica que manifiestan las empresas hotele-ras españolas. A continuación, siguiendo aAmat y Campa (2003), hemos identificadolos principales factores críticos de éxito,así como sus indicadores, para las diferen-tes áreas que pueden identificarse en unhotel.

Una vez realizado lo anterior, y teniendoen cuenta las ventajas y limitaciones delCM, hemos articulado nuestra propuesta enforma de pirámide teniendo como referen-cia una cadena hotelera. En ella se recogenlos diferentes formatos y contenidos quehabrían de emplear los distintos usuariosdentro de la organización en función delnivel de responsabilidad que ocupen.

Por último, hemos puesto de manifiestolas ventajas del empleo del CM comoherramienta de gestión en las empresashoteleras, tanto para la planificación, comosobre todo, para el control de gestión y lagestión comparada. Asimismo, hemosseñalado la importancia del impacto deldesarrollo y la difusión de las nuevas tec-nologías de la información y las comunica-ciones para mejorar el diseño, la implanta-ción y el aprovechamiento del CM.

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NOTAS

(1) Por ejemplo, los ingresos por tipo de habi-tación, los gastos por diferentes tipos de clientes, elgrado de satisfacción de los mismos, los precios delos servicios prestados, la estructura de costes pordepartamentos, etc. También se demandará informa-ción externa relevante para la gestión del hotel,como pueden ser los precios y servicios de la com-petencia, y los cambios en los gustos de los clientespor razones sociales o demográficas, en la políticaeconómica de los gobiernos, en la situación econó-mica en general, etc.

(2) El agente inteligente, partiendo de unascondiciones establecidas por su principal, se encar-ga de acceder, filtrar, evaluar y fusionar la infor-mación proveniente de múltiples fuentesheterogéneas de datos, por lo supone una mejorasobre los métodos empleados convencionalmentepara realizar las búsquedas de información(Bonsón y otros, 2000).

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