cuaderno14_iese emprendimiento social: estructura organizativa, retos y perspectivas de futuro

8/2/2019 Cuaderno14_IESE Emprendimiento Social: Estructura Organizativa, Retos y Perspectivas de Futuro

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EL EMPRENDIMIENTOSOCIAL: ESTRUCTURAORGANIZATIVA, RETOSY PERSPECTIVAS DEFUTURO

Marta Curto Grau

Ctedra la Caixa de ResponsabilidadSocial de la Empresa y GobiernoCorporativo

Cuadernos de la Ctedra la

Caixa de ResponsabilidadSocial de la Empresa yGobierno Corporativo

N 14Abril de 2012


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Cuaderno N 14 - Abril de 2012EL EMPRENDIMIENTO SOCIAL: ESTRUCTURAORGANIZATIVA, RETOS Y PERSPECTIVAS DEFUTURO

Agradecimiento

La autora desea expresar su agradecimiento al Proesor AntonioArgandoa, sin cuya contribucin este cuaderno no hubierasido posible.


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ndice

1. INTRODUCCIN

2. ORGANIZACIN Y GOBERNANZA DE LAS EMPRESAS SOCIALES2.1. Modelos organizativos2.2. Gobernanza de la empresa social

3. RETO NMERO UNO: EL ACCESO AL CAPITAL

3.1. Estrategias de captacin de ondos3.2. Tendencias en la nanciacin de las empresas sociales3.3. Principales entidades nanciadoras

4. RETOS Y PERSPECTIVAS DE FUTURO4.1. Otros retos para el emprendedor social4.2. Perspectivas de uturo

5. CONCLUSIONES

6. REFERENCIAS

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Cuadernos de la Ctedra la Caixa de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo - IESE

El emprendimiento social: estructura organizativa, retos y perspectivas de uturo

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INTRODUCCINLa poca ecacia que programas gubernamentales de gran envergadura han demostrado a lahora de atajar importantes problemas sociales, ligada a un aumento del nmero de personasque sienten la necesidad de proponer iniciativas para paliarlos, ha propiciado un crecienteinters por el emprendimiento social. Este es un trmino acuado en los aos ochenta cuyadenicin sigue generando debate, como ya vimos en nuestro Cuaderno Los emprendedoressociales: innovacin al servicio del cambio social, donde describimos al emprendedor socialcomo un tipo particular de emprendedor cuyo objetivo -nico, principal o simplementesecundario- es generar valor social.

Dejando de lado las cuestiones semnticas y ms bien tericas ya analizadas, en el presenteCuaderno abordamos aspectos igualmente relevantes pero ms prcticos. Las lneas deinvestigacin ms recientes en este campo sealan la necesidad de desplazar el oco deatencin desde la gura del emprendedor (sus caractersticas personales, habilidades, etc.) ylos rutos de su iniciativa, hacia el proceso de generacin de valor social y el uncionamientointerno de la empresa social. Por ello, en el segundo apartado, presentamos un anlisis de losmodelos organizativos y la gobernanza que rige las empresas sociales.

Por otra parte, para generar valor social, el emprendedor utiliza ideas innovadoras cuyaimplementacin se ve limitada por la escasez de recursos. De hecho, la obtencin denanciacin es uno de los retos ms importantes a los cuales se enrenta un emprendedorsocial. Aunque atraer recursos es una de las principales preocupaciones de cualquieremprendedor, en el caso particular del emprendedor social la situacin puede resultar anms ardua ya que, a dierencia del resto de empresas, el producto que se presenta a losinversores no tiene por qu orecerles un rendimiento econmico atractivo a largo plazo.

Aunque el crecimiento de la actividad emprendedora social en las ltimas dcadas haomentado la aparicin de numerosas organizaciones dedicadas a la nanciacin deeste tipo de iniciativas, el actual contexto de restriccin del crdito y la prolieracin deemprendedores sociales han generado una mayor competencia en la captacin de ondos.

Las dicultades son mayores si, adems, existen trabas en el fujo de capital entre inversoresy emprendedores. Reducir al mximo estas dicultades es crucial, puesto que el tiempo yesuerzo que el emprendedor destina en buscar recursos es tiempo y esuerzo que no sededica a la actividad emprendedora propiamente dicha.

Un estudio presentado por la Comisin Europea (CE) el pasado ao identicaba tres de estastrabas al fujo de capitales: la alta de inormacin clara y comparable sobre ondos queinvierten en proyectos empresariales sociales; la dicultad a la hora de medir o determinarel impacto social de un proyecto; y la alta de adaptacin de los ondos a las necesidades delas empresas sociales. Con el objetivo de reducir estas limitaciones y acilitar el movimientode capital entre pases de la Unin Europea (UE), la CE puso sobre la mesa en diciembrede 2011 una propuesta para estimular y regular la nanciacin de las empresas sociales1(vase el Recuadro 1). Dado que actualmente el 10% de los negocios europeos son empresas

sociales y estas emplean a 11 millones de trabajadores, deberamos celebrar iniciativas comola promovida por la CE ya que, en caso de ser bien aplicada, puede contribuir al desarrollodel emprendimiento social en Europa, donde goza de menos arraigo que en otras regionesindustrializadas como Estados Unidos.

Las lneas de investigacinms recientes sealan lanecesidad de desplazar eloco de atencin desde lagura del emprendedorhacia el uncionamientointerno de la empresa social.

La obtencin de nanciacines uno de los retos msimportantes a los cuales seenrenta un emprendedorsocial.

1 Cabe precisar que no todas las empresas sociales llevan a cabo actividad emprendedora, ya que esto depende delgrado de innovacin del proyecto. No obstante, con el n de simplicar, a lo largo de este Cuaderno utilizamos eltrmino empresa social para reerirnos al emprendimiento social.


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Por ltimo, en el cuarto apartado de este Cuaderno hablamos de otros obstculos conlos cuales tienen que lidiar recuentemente los emprendedores sociales, como pueden serla dicultad para promocionar la iniciativa, o las trabas a la contratacin de talento conque se encuentran y, por consiguiente, a la proesionalizacin de la actividad. En el mismoapartado, discutimos tambin las perspectivas de uturo auguradas para este colectivo de

emprendedores.

Recuadro 1. Propuesta de la UE para promover la nanciacin de empresas sociales

- Se propone una marca propia para los Fondos Europeos de EmprendimientoSocial. Aquellos ondos que utilicen esta marca tendrn, como mnimo, un70% de sus recursos destinados a iniciativas sociales.

- Objetivo: acilitar la creacin de este tipo de ondos y la captacin de inversiones(especialmente de inversores de los Estados miembros); hacer estos ondos ms

visibles para los empresarios y emprendedores sociales.

- Si el Consejo de Europa y el Parlamento europeo aprueban la propuesta, estapodra ponerse en prctica a nales de 2012.

- Dado que la inversin en emprendimiento social conlleva un riesgo elevado,inicialmente se restringir el acceso solamente a inversores proesionales. Esterequisito se podr relajar en un uturo.

Para ms inormacin: http://ec.europa.eu/internal_market/investment/social_investment_unds_en.htm


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2. ORGANIZACIN Y GOBERNANZA DE LAS EMPRESAS SOCIALES

Los primeros estudios que aparecieron sobre emprendimiento social se centraronespecialmente en denir el concepto. Una vez acotado en mayor o menor medida el trmino,

los expertos se empezaron a cuestionar el papel que juegan las caractersticas individualesdel emprendedor social a la hora de garantizar el xito de la iniciativa. Dado que estos dospuntos ya ueron discutidos en el anterior Cuaderno, pasamos a presentar los aspectos msrecientemente estudiados dentro de este campo: el modelo organizativo y la gobernanza querige la empresa social.

2.1. MODELOS ORGANIZATIVOS

Para crear valor social, tan importante es la idea concebida por el emprendedor como laestructura diseada para llevar a cabo correctamente su implementacin. Teniendo esta ideaen mente, Mair & Schoen (2005) seleccionan tres iniciativas concretas de emprendimiento

social y de ellas extraen los elementos comunes de su modelo de negocio, que las hanconvertido en organizaciones de xito y sostenibles a largo plazo2. Las cuestiones que losautores se plantean y que una organizacin social debera tener muy presentes- son tres.

La primera de ellas es cmo crear una red apropiada para generar valor social y queeste llegue al grupo beneciario. La creacin de valor social es un proceso complejo quepuede englobar aspectos diversos. Es posible que el emprendedor social no disponga ensu organizacin de todos los recursos necesarios para realizar su proyecto; en este caso esnecesario establecer relaciones con otras empresas o crear subgrupos dentro de la mismaorganizacin y subcontratar sus servicios para llenar este vaco. Si se opta por subcontratarlos servicios de estos grupos, hay que asegurarse de que se comparte el objetivo deresponsabilidad social.

La segunda cuestin clave para la sostenibilidad de la empresa es encontrar una estrategiaptima que garantice el correcto aprovisionamiento de recursos estratgicos.

Si se opta por subcontratar losservicios, hay que asegurarse deque se comparte el objetivo de

responsabilidad social.

Un ejemplo de la correcta creacin de una red de valor social es el GrameenBank. Esta entidad concede microcrditos con la nalidad de que los prestatarios(pertenecientes a los estratos ms pobres de la sociedad) puedan crear, mantenero expandir su propio negocio. Muhammad Yunus, undador de este banco demicrocrditos, se percat de que la nanciacin no era la nica traba a la que seenrentaban sus clientes. Por ejemplo, no tenan acceso a internet o a la teleonamvil, lo cual supona una importante desventaja. Para solventar este dcit,

Yunus cre dos nuevas empresas: Grameen Telecom y Grameen Phone.

Por ejemplo, cuando se cre la organizacin Sekem, requera cultivos orgnicosdiciles de adquirir en aquellos tiempos. La primera respuesta de su undador uecomprar tierras para realizar el cultivo por cuenta propia. No obstante, prontose percat de que lo realmente necesario era promover este tipo de cultivo agran escala en Egipto. Para omentar esta actividad, und otras dos instituciones(COAE3 y EBDA4).

2 Las tres organizaciones estudiadas son: Grameen Bank (banco de microcrditos); Sekem (organizacin que generadesarrollo humano sostenible a travs de diversas instituciones en el campo de la economa, la agricultura orgnica,la investigacin, la educacin y la sanidad); y Mondragn Corporacin Cooperativa (grupo cooperativo). Puedeobtenerse ms inormacin sobre ellas en sus respectivas pginas webs: http://www.grameen-ino.org/, http://www.sekem.com/, http://www.mcc.es/3 The Center o Organic Agriculture in Egypt.4 The Egyptian Biodynamic Association.


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La ltima cuestin clave identicada por Mair & Schoen es la gestin de las relaciones entrela organizacin y los beneciarios de la iniciativa. La interaccin institucin-beneciarioes tan primordial para el emprendimiento social como lo es la relacin empresa-cliente enel mbito empresarial tradicional. El emprendedor ha de ser un buen conocedor del grupoque recibe el bien o servicio, pues con ello captar de primera mano las necesidades de sus

clientes y se asegurar de que el producto goce de una mayor receptividad. Adems, unabuena iniciativa de emprendimiento social debe implicar a sus beneciarios desde el iniciodel proyecto y no solo considerarlos el ltimo eslabn de la cadena de valor.

En uno de sus artculos sobre emprendimiento social, Dees sugiere que a una ase inicial enla que se conceptualiza el objetivo a conseguir y se denen las capacidades necesarias para

lograrlo, le debe seguir otra en la que se disea una estructura operativa inteligente. Enesta ase de diseo hay tres preguntas clave que todo emprendedor debe plantearse y quecondicionarn la estructura de su organizacin:

1. Qu uncin desarrollars en tu propia organizacin? El emprendedor debe pensar encules son las unciones que mejor desempea, es decir, en cules puede aportar realmentevalor aadido. Si hay alguien que pueda desempear mejor la tarea, se recomienda delegarla.

2. Qu servicios obtendrs de tus proveedores? El emprendedor debe estudiar quservicios son ms ciles y baratos de comprar que de desarrollar en la misma empresa. Esuna inversin en tiempo y dinero que es posible ahorrar.

3. Qu servicios/soporte te prestarn tus socios? Un punto crucial es reconoceraquellos servicios que son clave para la empresa. Si existe una probabilidad elevada de quese produzcan errores en la ejecucin, es mejor no subcontratar el servicio. Si hay algunasunciones en las cuales el emprendedor no es especialmente hbil, se puede buscar un socioque est ms capacitado. Aunque ahorraremos en recursos, a menudo encontrar al socioadecuado no resultar tarea cil.

En pocas palabras, una estrategia ptima debe explotar los puntos uertes del emprendedor,proteger las unciones claves de la empresa y ser coste-eectiva. La estructura operativaque se establecer inicialmente, basada en estos puntos, puede (y en muchos casos, debe)evolucionar a lo largo del tiempo a medida que se conozcan mejor la empresa, los beneciariosy el entorno.

Una vez diseada la estructura, a la hora de ponerla en prctica hay que tener en cuentaundamentalmente a los beneciarios. Para que el valor social llegue a las personas que lonecesitan, hay que plantear las siguientes preguntas al emprendedor social:

1. Quin se beneciara (o podra beneciarse potencialmente) de tu empresa?

2. Sera apropiado (y actible) cobrar una tasa/precio por el benecio recibido?

3. En caso de cobrar una tasa/precio, cul sera el importe adecuado?

Una buena iniciativa deemprendimiento social debeimplicar a sus beneciariosdesde el inicio del proyectoy no solo considerarlos elltimo eslabn de la cadenade valor.

Una estrategia ptima debeexplotar los puntos uertesdel emprendedor, protegerlas unciones claves de laempresa y ser coste-eectiva.

De nuevo, la experiencia de Grameen Bank es ilustrativa. Los prestatarios son laspersonas que, en ltima instancia, generan progreso para la sociedad; el bancosimplemente les presta ondos para que sus negocios puedan progresar y elresponsable directo del xito o racaso del proyecto es el propietario del negocio,quien genera ingresos no solo para l mismo, sino tambin para sus empleados.


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Muchos emprendedoressociales se muestranreacios a cobrar por elservicio prestado, al ser losbeneciarios ciudadanos conescasos recursos.

Durante muchos aos, losestudios en emprendimientosocial haban pasado poralto el rol que el directivo

juega.

La gobernanza de laempresa social ha de ser unhbrido entre la gobernanzacorporativa y la gobernanzade las empresas sin nimo delucro.

Las dos ltimas cuestiones son especialmente interesantes y complejas de resolver, ya quemuchos emprendedores sociales se muestran reacios a cobrar por el servicio prestado, alser los beneciarios ciudadanos con escasos recursos. No obstante, cobrar una tasa porpequea que sea- puede ser positivo tambin para el que la tiene que pagar, por muchasrazones, entre ellas: aumenta su sentido de la responsabilidad y de compromiso con la

empresa, le da ms derecho a reclamar en caso de no estar satisecho, reduce el sentimientode paternalismo, etc.

Con lo expuesto en esta seccin queda claro que hablar del modelo organizativo de unaempresa social no solo consiste en clasicar a estas empresas segn su tipologa (empresasin nimo de lucro, empresas sociales hbridas o empresas sociales con nimo de lucro),cosa que ya hicimos en el anterior Cuaderno, sino que tan o ms importante es establecer elmodo en el que se aplica el mtodo empresarial a la iniciativa social.

2.2. GOBERNANZA DE LA EMPRESA SOCIAL

La estructura organizativa que la empresa social escoja para llevar a cabo su actividad tieneun claro impacto en su desempeo y sus resultados nales. Pero, retrocedamos un paso:quin tiene la ltima palabra en la denicin de la estructura? Finalmente, sobre quinrecae la responsabilidad de garantizar la integridad de la empresa? Esta responsabilidadest en manos de la junta directiva o el comit directivo. Durante muchos aos, los estudiosen emprendimiento social haban pasado por alto el rol que el directivo juega, aunquelas decisiones crticas que toma la empresa provienen de l y, por lo tanto, de l tambindepende el correcto uncionamiento y el cumplimiento de los objetivos jados. Algunosautores se han percatado de este vaco en la literatura y estn por la labor de cubrirlo. En2006, Low estableci las bases de esta lnea de investigacin.

En la teora de la gobernanza corporativa, el modelo predominante en las empresas

convencionales es el del servidor (stewardship model). La idea subyacente a este modelo esla de considerar que la junta directiva tiene el deber de actuar siguiendo los intereses delos accionistas. As pues, en la mayora de los casos el objetivo de la junta ser maximizar lariqueza de sus accionistas. Sin embargo, en la teora de la gobernanza de las empresas sinnimo de lucro, predomina el modelo de los stakeholders(o modelo democrtico), segn elcual los stakeholdersdeben tener representacin en la junta para que sus intereses puedanser atendidos. En este caso, que los stakeholders estn representados se considera msimportante que la experiencia en direccin y gestin que pueda tener el directivo (que pasa aun segundo plano). De este modo, la gobernanza de las empresas sin nimo de lucro deberabasarse en la idea de que quienes dirigen la empresa estn en la junta por representar aquienes representan y no por sus habilidades directivas.

Pero esto no tiene por qu ser as. En eecto, habitualmente las empresas sociales se asocian

con el modelo de los stakeholdersporque se tiende a categorizarlas como organizacionessin nimo de lucro. No obstante, ya vimos en el Cuaderno anterior que las empresas socialespueden perseguir perectamente nes lucrativos. Por este motivo, la gobernanza de laempresa social ha de ser un hbrido entre las gobernanzas de ambos tipos de organizaciones.

Existen inormes sobre el emprendimiento social que denuncian la alta de bagaje empresarialde algunos miembros de las juntas directivas. Ello puede conllevar que la empresa social,ignorando los aspectos empresariales, no consiga alcanzar todo su potencial. Por ello, enlas empresas sociales es ms recuente encontrar juntas directivas que siguen el modelodel servidor. Para poder poner en prctica este modelo es recuente que la junta directivareclute a sus miembros en uncin de su experiencia previa, en lugar de tener en cuentasu capacidad de representar a los stakeholders. Este enoque tiene sus detractores, ya que

es visto como una opcin poco democrtica. No obstante, sus deensores alegan que unaexcesiva representacin por parte de personas preocupadas exclusivamente por la vertientesocial puede llegar a poner en jaque la sostenibilidad nanciera de la empresa.


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Si la empresa social pretende no depender a largo plazo de las donaciones y aspira a consolidarsu sostenibilidad mediante la atraccin de inversores externos, adoptar el modelo del servidorpuede servir de seal para los inversores de la eectividad en la gestin de activos.

An hace alta mucha ms investigacin en esta rea. No obstante, de lo expuesto podemos

extraer dos conclusiones: en primer lugar, por sus particularidades, la gobernanza de laempresa social merece un estudio separado del de la de otros tipos de empresas. En segundolugar, la aplicacin del modelo democrtico normalmente asociado a las empresas sociales-tiene limitaciones en el mbito del emprendimiento social. Por ltimo, no debemos olvidar que,independientemente de si la junta directiva est compuesta por accionistas o stakeholders,el elemento clave es que la gestin de la empresa est enocada a crear benecio para lacomunidad al mismo tiempo que se protege a la empresa de la mala apropiacin de activospor parte de los directivos.


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El emprendedor social quedesee llevar a la prctica su

iniciativa deber reducir almximo sus costes, buscarla mxima eciencia yluchar incansablemente porobtener nanciacin.

3. RETO NMERO UNO: EL ACCESO AL CAPITAL

La presin nanciera a la cual estn sometidas las organizaciones con nes sociales ha ido enaumento durante los ltimos aos y es poco probable que disminuya en un uturo prximo.

Aunque en la actualidad existe una mayor variedad de ondos para nanciar este tipo deproyectos, las ayudas procedentes de los Gobiernos se han reducido notablemente y losinversores privados no han podido compensar con sus aportaciones este vaco. Paralelamente,el nmero de empresas sociales ha aumentado y, en consecuencia, la competencia paracaptar recursos es mucho mayor.

Frente a la disminucin de recursos disponibles, el emprendedor social que desee llevar ala prctica su iniciativa deber reducir al mximo sus costes, buscar la mxima eciencia yluchar incansablemente por obtener nanciacin.

Aunque en este apartado ponemos de relieve la importancia que tiene para el emprendedorsocial la obtencin de ondos, no hay que olvidar que el dinero es una mera herramienta paraconseguir un n. Tan importantes son los recursos nancieros como el capital humano queponga de su parte el emprendedor. Ambos aspectos se complementan.

3.1. ESTRATEGIAS DE CAPTACIN DE FONDOS

Independientemente de si se decide cobrar una tasa por el servicio o bien orecido, muyprobablemente el emprendedor necesitar recursos adicionales para undar su empresa,asentarla y expandirla. Normalmente, las empresas sociales no son capaces de recaudarsucientes ingresos para cubrir sus costes operativos y por ello recurren a nanciacinexterna.

Cuando sale al mercado en busca de recursos, el emprendedor debe estudiar las dierentes

uentes de nanciacin, los costes asociados a estas uentes y la productividad de estosrecursos en relacin a su coste. Para Dees (2001), la estrategia a seguir se resume en trespasos:

1. Empezar pensando en el resultado deseado, y no en las limitaciones impuestas por la altade recursos.

2. Considerar aquellas ormas de conseguir el resultado que sean menos intensivas enrecursos.

3. Tener muy presente la incertidumbre que rodea al proyecto.

Las opciones de nanciacin son muy variadas, como tambin lo son los costes que llevanasociados. En trminos generales, se pueden agrupar como mostramos en la Figura 1.


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Figura 1:

El acceso que una empresa pueda tener al mercado de capitales tradicional depende, en granparte, de su orma jurdica. Para las empresas con nimo de lucro, el abanico de opciones esrelativamente ms amplio. Pueden recurrir, por ejemplo, a los ondos de capital riesgo. Encambio, para las empresas sin nimo de lucro, las opciones de nanciacin se reducen y, engeneral, tienden a recurrir a Gobiernos y undaciones en busca de ondos. Si el emprendedorse decanta por las subvenciones y donaciones debe saber que, aunque ciertamente nodeben devolverse al donante, el dinero no se obtiene a coste cero. Por ejemplo, existe uncoste de adquisicin (en trminos de tiempo y esuerzo volcado en solicitar y obtener losondos), un coste de gestin y administracin, y un coste de dependencia de un agenteexterno. Respecto a este ltimo punto, hay que considerar que no depender de donaciones

y subvenciones unciona como una buena seal para los inversores, ya que es un indicadorde la voluntad de ser autosucientes.

Los que optan por la va del endeudamiento han de ser cautos, ya que en ocasiones sellega a una situacin no deseada en la que las empresas se ven abocadas a recurrir a lassubvenciones para poder devolver la deuda y los intereses correspondientes. Por otra parte,el emprendedor puede toparse con un mercado de capitales poco conado. Los inversoresven en las empresas sociales una inversin de riesgo elevado que, adems, normalmente noreporta un benecio econmico. Por lo tanto, para atraerlos, el emprendedor deber buscara inversores que busquen rendimientos sociales en lugar de nancieros, o bien demostrarun gran potencial. En otras palabras, se debe demostrar que el proyecto social tendr unimpacto considerable y que tiene una clara viabilidad.

Obtener nanciacin es especialmente dicil en los momentos iniciales del proyecto. Porello, en el Recuadro 2 resumimos las diez sugerencias que Dees propone para minimizar lasexigencias de capital a las que el emprendedor social debe hacer rente.

Si el emprendedor sedecanta por las subvencionesy donaciones debe saber queel dinero no se obtiene acoste cero

El emprendedor deberbuscar a inversores quebusquen rendimientossociales en lugar denancieros, o bien demostrarun gran potencial.

Recursos nancieros

Subvencionesy donaciones

A un tipo de interspor debajo de la media

A un tipo de inters porencima de la media

Al tipo de inters demercado (exento o node pagar impuestos)

Prstamos

Subvenciones recuperables(parecidas a los

prstamos a tipo deinters cero)


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Recuadro 2. Cmo minimizar las exigencias de capital iniciales: 10 sugerencias parael emprendedor

1. Establecer ases y nanciar a la vez una o dos como mximo

Las dierentes ases se deben proponer desde el inicio, ya que si se espera aproponer la segunda ase cuando la primera haya dado resultados, es posibleque los ondos lleguen demasiado tarde.

2. Convertir costes jos en costes variablesCon ello se consigue tener gastos solamente cuando se provee el bien o servicio.

3. Buscar excesos de capacidad y recursos inrautilizadosPor ejemplo: contratando trabajadores que estn actualmente en el paro, yaque pueden estar ms motivados.

4. Ayudar a nuevos proveedores a establecerse

Proesionales y empresas que estn empezando a establecerse buscandesesperadamente nuevas oportunidades de negocio, al mismo tiempo quededican gran parte de su esuerzo a orjarse una buena reputacin.

5. Convertirse uno mismo en cliente low-costPor ejemplo, si el proveedor tiene perodos de menor demanda, puede ser tilaprovecharse de ello, pues este puede estar ms motivado por orecerte unmejor servicio en estos perodos.

6. Ser para tu proveedor un cliente de valor aadidoSer proveedor de una empresa social puede proporcionarle buena reputacin.De este modo el negocio del emprendedor social se traduce tambin ennegocio para sus proveedores.

7. Explorar las posibilidades de compartir activos con otrosRecurrir a las incubadoras de empresas puede ayudar a ahorrar costes.

8. Asegurarse de que el dinero existente en tesorera trabaja para tiGestiona el dinero cuidadosamente. Ingresa dinero cuanto antes y paga cuantoms tarde sea posible. No ates tu dinero con depsitos a largo plazo.

9. Sacar provecho de tratos especiales y buscar oportunidadesConsidera comprar equipamiento, mobiliario, etc. de segunda mano, utilizarinternet para encontrar las mejores oertas, etc.

10. Negociar el precio pero solamente con los que realmente pueden rebajarloEn la mayora de casos existe margen de negociacin. No obstante, el poderpara negociar descuentos rara vez recae en los representantes de ventas. Hayque subir un eslabn ms arriba.

Fuente: Dees (2001).


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3.2. TENDENCIAS EN LA FINANCIACIN DE LAS EMPRESAS SOCIALES

En 2007, ruto de la colaboracin entre la Fundacin Skoll y el think tankSustainAbility, sepublic el inorme Growing Opportunity: Entrepreneurial Solutions to Insoluble Problems5.En l se explora el potencial que el emprendimiento tiene para solucionar los crecientes

problemas socioeconmicos, medioambientales y de gobernanza de nuestra sociedad. Elestudio parte de una encuesta realizada a cien emprendedores sociales de todo el mundo, dela que aforan los principales retos y las barreras a las que se enrentan los emprendedores.El tamao de la muestra seleccionada para este trabajo es reducido y no permite extraerconclusiones generalizables. An as, los resultados que de ella se desprenden resultanciertamente interesantes y pueden resumirse en los siguientes puntos:

1. El emprendimiento social goza de una creciente popularidad. Aunque puede apreciarsecierto boom en el inters por esta materia, es poco probable que se est generando unaburbuja que pueda estallar.

2. El potencial para orecer soluciones que den grandes pasos adelante es considerable y

creciente.

3. El campo est aumentando pero sigue siendo relativamente pequeo. Aunque los ondosdestinados a esta materia se estn incrementando, an se encuentran por debajo de supotencial.

4. El dinero sigue siendo la principal preocupacin del emprendedor.

5. La autosuciencia nanciera es considerada como una posibilidad real a cinco aos vista.

6. Hay una clara voluntad de asociarse con el mundo empresarial.

7. Existe una creciente necesidad de reexaminar las responsabilidades y los roles del Gobiernoy sus polticas sociales.

La mayora de los participantes (incluso los emprendedores sociales de mayor xito)admitieron sentirse restringidos por la alta de recursos6 y muchos de ellos expresaron sunecesidad de diversicar sus uentes de nanciacin. De las entrevistas realizadas destacancuatro observaciones que presentamos a continuacin.

A. Dicultad para encajar en el actual sistemaLos emprendedores sociales ven en undaciones y Gobiernos unos inversores extremadamenteconservadores y con demasiada aversin hacia iniciativas que se salen de lo comn. Adems,ninguno de estos dos grupos presta dinero a organizaciones sin nimo de lucro (las cualesrepresentan gran parte de la actividad emprendedora social).

B. Falta de nanciacin constante, fexible y a largo plazoPrcticamente todos los emprendedores estn de acuerdo en el papel que juega el horizontetemporal. Los proyectos tienden a ser a largo plazo (no menos de cinco aos) pero solo recibennanciacin en momentos puntuales, lo cual les diculta la creacin de la inraestructuranecesaria para garantizar la sostenibilidad de la organizacin.

Los emprendedores socialesven en undaciones yGobiernos unos inversoresextremadamente

conservadores.

Los proyectos tienden a ser alargo plazo pero solo recibennanciacin en momentospuntuales.

5 http://www.sustainability.com/library/growing-opportunity#.T0IonmsjTo6 Un 72% de los encuestados declara que el acceso al capital se encuentra entre sus dos principales retos. Noobstante, cabe sealar que la mayora de los emprendedores de la muestra trabaja en el sector sin nimo de lucro

-el ms dependiente de subvenciones y donaciones-. As pues, en una muestra ms heterognea, este porcentajesera muy posiblemente menor.


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Una de las preguntas del estudio ue Pensando en cmo nanciar sus iniciativas, quuentes de nanciacin cree que son las mejores vas para conseguir su objetivo?. Enel caso de las empresas sin nimo de lucro, las undaciones son la opcin ms recurrida.En reerencia a este punto, uno de los hallazgos del estudio que ms sorprende(positivamente) a sus autores es el hecho de que, si bien el 27% de los encuestados

dependan exclusivamente de subvenciones en el momento de la encuesta, solo un 8%calculaba hacerlo en un plazo de 5 aos. Paralelamente, el 8% de la muestra armaba nodepender de ningn tipo de subvencin en la actualidad, y el 28% consideraba que estaraen esta situacin de autosuciencia en el plazo de 5 aos.

C. Falta de conocimiento sobre los mercados de capitales y acceso a ellosEsto suele suceder especialmente en la ase inicial de creacin de la empresa. Para combatirla alta de conocimientos en este mbito, los emprendedores recurren normalmentea asesores. Las personas consultadas coinciden en que se beneciaran de un mayorconocimiento de las opciones de nanciacin y tambin agradeceran contar con unosinversores con una visin menos cerrada.

D. Las uentes de nanciacin sostenibles conllevan retosSer autosucientes nancieramente lleva asociadas dicultades. En el caso de cobrar unatasa por servicio prestado, se corre el riesgo de hacer inaccesible el servicio a los querealmente lo necesitan. Por otra parte, Gobierno e inversores esperan que una empresasocial acte como lo hace una empresa con nes lucrativos; por lo que esperan de ellos elpago de impuestos y poder cobrarles los tipos de inters de mercado.

3.3. PRINCIPALES ENTIDADES FINANCIADORAS

Aortunadamente para los emprendedores sociales, cada vez son ms los lntropos yorganizaciones dispuestas a proporcionar soporte logstico y nanciero a sus iniciativas.

Algunas de estas entidades nacen con el nico objetivo de ayudar a los emprendedoressociales a llevar a cabo sus proyectos. En este apartado orecemos un listado de lasprincipales organizaciones que orecen becas, premios u otro tipo de nanciacin a losemprendedores sociales.

Ashoka

Es la mayor asociacin global de emprendedores sociales. Desde que ue undada porBill Drayton en 1981, han pasado por ella unos 3.000 emprendedores sociales. Ashokales proporciona estipendios durante tres aos para que puedan consolidar y diundirsu innovacin social. Adems, les orecen espacios de coordinacin nacional y global(repartidos por ms de 60 pases). Esto les abre la posibilidad de orjar colaboracionesy alianzas. Tambin se proporciona al emprendedor social contactos con otras empresasy emprendedores, a travs de los cuales recibe apoyo proesional en consultora legal y

estratgica, comunicacin, etc. Las acciones que Ashoka lleva a cabo tienen como objetivotransormar el sector ciudadano para que sea ms emprendedor, integrado y eciente. Dellistado de entidades que presentamos, es la nica que tiene una lial espaola.

Echoing Green

Organizacin sin nimo de lucro que desde 1987 ha proporcionado capital a ms de 500emprendedores sociales cuyos proyectos se encuentran en la ase inicial de implementacin.Aparte del capital inicial, tambin se les acilita el acceso a diversos servicios de soportey a una red global de emprendedores. Su programa estrella es una beca de dos aos queasciende a 2 millones de dlares a repartir entre unos pocos aortunados (aproximadamenteun 1% de los miles de solicitantes). Algunos datos interesantes: en el segundo ao de beca,la mayora de los emprendedores logra recaudar el triple de la ayuda que la undacin les

proporciona; en cinco aos (cuando ya no gozan de la beca), en promedio recaudan 37veces ms de inversin que la proporcionada inicialmente por Echoing Green; y lo que esms importante, aproximadamente dos de cada tres organizaciones nanciadas por estaundacin consiguen la sostenibilidad.

En el caso de cobrar unatasa por servicio prestado,se corre el riesgo de hacerinaccesible el servicio a losque realmente lo necesitan.


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Skoll Foundation

Es una undacin con sede en Silicon Valley que nancia a emprendedores sociales yorganizaciones que promuevan el cambio social a gran escala. Su inversin se canalizaprincipalmente a travs del Skoll Award or Social Entrepreneurship, concedido anualmente.Adems, conecta a los emprendedores sociales a travs de Social Edge (una red online) y

el Skoll World Forum de emprendimiento social. La undacin ue creada en 1999 por JeSkoll y tiene especial inters por proyectos que sean replicables a gran escala.

Schwab Foundation

Es una organizacin sin nimo de lucro, undada en 1998, que pretende omentar elemprendimiento social. Los objetivos de la undacin son: promover alrededor del mundouna comunidad de emprendedores sociales lderes; contribuir a la expansin de innovacionessociales mediante el dilogo; identicar emprendedores sociales y jvenes empresariossociales que sean lderes en sus respectivos pases, y orecerles una extensa red dondepromover sus causas e iniciativas. Para cumplir este ltimo objetivo, la undacin y sussocios seleccionan anualmente a un grupo de 20-25 emprendedores sociales (de unos 1.000candidatos). La seleccin se realiza a travs del concurso Social Entrepreneur o the Year

(en Estados Unidos) y de procesos regionales de seleccin en rica, Amrica Latina, OrienteMedio y Europa.

Unltd

Organizacin benca de ayuda a los emprendedores sociales del Reino Unido, que lesproporciona un paquete completo de nanciacin y soporte para que sus ideas se transormenen realidad. Las ayudas no pueden ser solicitadas por organizaciones, solo por personas (o gruposinormales de personas). Existen dos tipos de premios: los de Nivel 1 sirven para que ideasnovedosas se conviertan en proyectos reales. El dinero se destina a cubrir los costes iniciales depuesta en marcha el proyecto; los llamados premios de Nivel 2 estn pensados para gente cuyasideas ya estn puestas en marcha. Con ello pretenden ayudar al desarrollo del proyecto o biencubrir los gastos de vida del candidato ganador para que as pueda tener una mayor dedicacinal proyecto. Estos premios se conceden anualmente, en primavera y otoo.


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4. RETOS Y PERSPECTIVAS DE FUTURO

4.1. OTROS RETOS PARA EL EMPRENDEDOR SOCIAL

Como hemos visto en el apartado anterior, el acceso al capital es el principal obstculo conel que los emprendedores sociales deben lidiar. No obstante, no es el nico. En la Figura2 mostramos las otras barreras que, segn la encuesta realizada por la Fundacin Skoll ySustainAbility, encuentran los emprendedores sociales.

En reerencia a la promocin y el marketing, los emprendedores sociales declaran que,comparado con el resto de emprendedores, normalmente les lleva ms tiempo dar a conocersu producto a la sociedad y a los inversores. A menudo esto retrasa la captacin de ondos yde socios y, en general, ayudas de cualquier tipo.

Otra de las preocupaciones que maniestan los emprendedores sociales es la dicultad en

la contratacin, ormacin y retencin de talento. Uno de los encuestados se lamentaba:Somos una pequea organizacin []. Para conseguir y retener personal cualifcado,tenemos que pagarles ms de lo que podemos. Para poder pagar ms necesitamos captar msondos, pero para captar ms ondos necesitamos ms personal. Un perecto crculo vicioso.No obstante, algunos de los entrevistados armaban estar satisechos con el porcentajede proesionales que logran retener an pagando sueldos que estn por debajo de los delmercado. Lo consiguen orecindoles un entorno laboral desaante y claramente enocadoa una misin.

A la empresa social, a la hora de seleccionar a su personal, le es tambin dicil encontrarel correcto equilibrio entre el personal que debe ser creativo y emprendedor y aquel quedebe actuar de soporte a la actividad emprendedora, con un enoque ms proesional, como

pueden ser abogados o contables.

Figura 2: Qu preocupa al emprendedor social?

Fuente: Inorme Growing Opportunity: Entrepreneurial Solutions to Insoluble Problems.

Otra de las preocupacionesque maniestan losemprendedores sociales es ladicultad en la contratacin,ormacin y retencin detalento.

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4.2. PERSPECTIVAS DE FUTURO

En una entrevista con Gregory Dees7, renombrado experto en emprendimiento social, lapresidenta del Monitor Institute8, Katherine Fulton, le peda su opinin sobre las perspectivasde uturo que vea dentro de este campo. Preguntado por si pronosticaba una convergencia

de los dierentes tipos de emprendimiento social (empresas hbridas, sin nimo de lucro, etc.)o, por el contrario, prevea una creciente segmentacin, Dees responda que posiblementeobservaremos el primer escenario porque, de hecho, ya se empieza a dar en la actualidad.Esta convergencia no pondr n al debate sobre la denicin de emprendimiento social,pero tampoco renar el desarrollo de este campo. Adems, Dees tambin se aventura apronosticar una tendencia creciente a aplicar mtodos empresariales y a utilizar enoquesms orientados al mercado, lo cual, segn su criterio y el de otros expertos, es el buencamino a seguir.

Por su parte, Paul Light public en 2006 un interesante artculo donde pone de maniestouno de los principales puntos dbiles que se observan actualmente en el rea delemprendimiento social y que debera ser corregido en el uturo: una denicin demasiado

cerrada de este concepto. Su artculo pone de relieve en qu medida una mala denicindel emprendimiento social acarrea importantes consecuencias. Primero, en la mayora dedeniciones se pone demasiado nasis en la persona. Como consecuencia, nos estaramosjando demasiado en quin es el emprendedor y qu habilidades tiene, en lugar de jarnosen qu es lo que hace. La investigacin existente hasta el momento no ha podido demostrarque ciertos rasgos de personalidad infuyan sobre el xito de la iniciativa. Los estudiosempricos sobre esta cuestin son escasos y, al mismo tiempo, estn basados principalmenteen casos de estudio particulares.

En segundo lugar, centrarse demasiado en el emprendedor per sehace que nos olvidemos delpapel que juegan las organizaciones. Ya hemos visto en el segundo apartado de este Cuadernoque la creacin de valor social es un proceso complejo que requiere la implicacin y buenacoordinacin de multitud de agentes. Como bien resumen las palabras de Light las ideas conxito requieren una mezcla de talentos que raramente se encuentran en una sola persona.Una de las consecuencias de limitar el emprendimiento social a la gura del emprendedor esque se consigue que iniciativas con gran potencial se queden sin nanciacin.

Otra restriccin que posiblemente debera suavizarse es la medida en que la idea debe serinnovadora. Para algunos, la iniciativa que el emprendedor social quiere poner en marchaha de ser totalmente novedosa y ha de romper los moldes previamente establecidos. Denuevo, una interpretacin demasiado estricta puede poner en riesgo la inversin en buenosproyectos.

Dees se aventura apronosticar una tendenciacreciente a aplicar mtodosempresariales y a utilizarenoques ms orientados almercado.

Centrarse demasiado enel emprendedor per sehace que nos olvidemosdel papel que juegan lasorganizaciones. La creacin

de valor social es un procesocomplejo que requierela implicacin y buenacoordinacin de multitud deagentes.

Ejemplo. Criterios de seleccin de proyectos de emprendimiento social: el casode Ashoka

Los criterios que Ashoka establece para escoger a los emprendedores sociales queormarn parte de su red son cinco:- Que la idea sea nueva.- Que el candidato sea creativo.- Que el candidato sea emprendedor.- Que el proyecto pueda cambiar signicativamente un campo de accin y producir

un impacto a nivel nacional o, cuando se trata de pases pequeos, a nivel regional.- Que el candidato tenga un uerte sentido de la tica.

7 http://www.caseatduke.org/documents/deesinterview.pd8 Monitor Institute es un centro dedicado a ayudar a lderes innovadores a desarrollar sus ideas y propuestas quepretenden combatir importantes problemas sociales y medioambientales. Vase: http://www.monitorinstitute.com/


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Otro aspecto que habitualmente se aborda de orma errnea es el xito de las iniciativas.Normalmente se centra la atencin sobre aquellas ideas que han logrado sobrevivir yreplicarse lo cual lleva a dejar de lado proyectos con grandes posibilidades. Posiblementese han dedicado demasiados recursos a dar un empujn a prometedoras start-ups y sehabra tenido que realizar un mayor esuerzo en ayudar a aquellas que, teniendo proyectos

igualmente prometedores, atravesaban dicultades que nalmente las han llevado al racaso.Tal como se pregunta Light, son las empresas que han racasado dierentes en esencia delas que han sobrevivido? Lo cierto es que en muchas ocasiones la lnea que les separa esmuy delgada. Lo mismo opina Joe Madiath, undador de Gram Vikas, quien cree que noexisten racasos en el emprendimiento social, sino solo contratiempos temporales. Por ellove necesario crear un sistema de soporte para los emprendedores que inicialmente se veanrenados por obstculos. Este sistema debe acilitarles mantener el control y continuar consu proyecto.

Como hemos mencionado anteriormente, una de las limitaciones a las que deben hacerrente los emprendedores sociales es la dicultad para captar talento. No obstante, eneste aspecto se atisba un uturo esperanzador, ya que aumenta el nmero de personas

atradas por este campo. Se trata de personas cada vez ms ormadas en este mbito y msproesionalizadas. Ello ayudar a consolidar el emprendimiento social, como tambin lo harla mayor competencia por obtener recursos. Esta competencia debera conducir a una mayortransparencia, una mejor denicin de las iniciativas y una mayor aplicacin de tcnicas degestin empresarial.

Por ltimo, en cuanto al uturo de la investigacin en este campo, estamos de acuerdocon la crtica de Short et al. (2009) de que son necesarios ms estudios empricos, a la vezque hace alta ormular hiptesis ormales y utilizar mtodos ms rigurosos. Adems, estosautores recomiendan abarcar temas claves de emprendimiento estratgico y estructurar lainvestigacin utilizando teoras ya ormuladas como pueden ser la teora de la contingencia,la teora de la diusin de la innovacin o la teora de la dependencia de recursos.


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5. CONCLUSIONES

Desde que en los aos ochenta se empez a dibujar el concepto de emprendimiento social,este ha sido un campo en constante desarrollo, que a da de hoy goza de una notable ycreciente popularidad. Cada vez son ms las personas que deciden poner su creatividad y

capacidad emprendedora al servicio de la sociedad. No se trata solo de personas idealistas quequieren cambiar el mundo sino que, su perl es el de un emprendedor cada vez ms ormadoen la materia, ms proesionalizado y ms respaldado por Gobiernos y entidades nanciadoras.Este mayor respaldo no tiene por qu signicar simplemente una mayor dotacin de ondos.Hemos visto, por ejemplo, la propuesta de la Comisin Europea de crear una marca propia paralos Fondos Europeos de Emprendimiento Social, que pretende movilizar capital para estosnes dentro de la UE.

No obstante, no nos engaemos: el principal dolor de cabeza de los emprendedores socialessigue siendo la alta de nanciacin para sus proyectos. La actual crisis econmica y elaumento en el nmero de emprendedores sociales han hecho que la competencia por captarondos sea muy intensa.

Aunque los recursos (nancieros o de otro tipo) son el reto ms citado por los emprendedoressociales, hemos querido extraer del estudio presentado por la Fundacin Skoll y SustainAbilityotros problemas con los cuales estos emprendedores deben lidiar. En resumen, tienenque arontar: la dicultad a la hora de promocionar su producto o servicio, la alta deproesionalizacin del sector, la dicultad para contratar talento y los problemas paraadaptarse y encajar en el entorno.

Por su parte, independientemente de los recursos nancieros de los que disponga la empresasocial, hay dos aspectos que deben quedar claros: por una parte, el modelo escogido parala organizacin interna de la empresa. En este sentido, tres puntos clave son crear una redapropiada para generar valor social, garantizar el correcto aprovisionamiento de recursosestratgicos y la buena gestin de las relaciones entre la organizacin y el beneciario; porotra parte, hemos visto en qu sentido la gobernanza de la empresa es un punto importantea considerar. Al n y al cabo, la responsabilidad sobre el adecuado uncionamiento de laempresa recae sobre la junta directiva y, en consecuencia, es importante pensar en quinormar parte de ella (accionistas o stakeholders?).

Hemos querido concluir este Cuaderno con un apunte sobre las perspectivas de uturo que losexpertos auguran al emprendimiento social. En pocas palabras, el emprendimiento social gozade una buena salud, pero hay an aspectos mejorables.

En primer lugar, el uturo del emprendimiento social pasa por pereccionar la denicindel concepto. No se trata tan solo de una cuestin semntica. El reto consiste en denir elconcepto de la manera ms general posible, sin que llegue a transormarse en un trmino vago

que pueda aplicarse a cualquier tipo de negocio. Con una buena denicin se conseguira noprivar de nanciacin a proyectos con gran potencial para generar valor social.

En segundo lugar, cada vez hay un mayor inters por parte de los proesionales en participaren la actividad emprendedora social, lo cual har que en un uturo sea ms cil atraer yretener talento.

En tercer lugar, se tender a aplicar en mayor medida mtodos empresariales.

Por ltimo, la investigacin emprica en este campo debera incrementarse y hacer uso dehiptesis ms ormales y de mtodos ms rigurosos.

La actual crisis econmica yel aumento en el nmero deemprendedores sociales hanhecho que la competenciapor captar ondos sea muyintensa.

Cada vez hay un mayor

inters por parte delos proesionales enparticipar en la actividademprendedora social, lo cualhar que en un uturo seams cil atraer y retenertalento.


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6. REFERENCIAS

Dees, G. (2001). Social Entrepreneurship: Mobilizing Resources or Success. http://www.tgci.com/magazine/Social%20Entrepreneurship.pd

Elkington, J. & Hartigan, P. (2008). The Power o Unreasonable People. Harvard Business PressBooks.

Light, P.C. (2006). ReshapingSocialEntrepreneurship. Stanord Social Innovation Review, Fall2006.

Low, C. (2006). AFrameworkortheGovernanceoSocialEnterprise. International Journal oSocial Economics, 33: 376-385.

Mair, J. & Schoen, O. (2005). SocialEntrepreneurshipBusinessModels: anExploratoryStudy.IESE Business School, Working Paper No 610.

Short, J., Moss, T., & Lumpkin, G. (2009). ResearchinSocialEntrepreneurship: PastContributionsandFutureOpportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 3: 161194.


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