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CUADERNO DE EJERCICIOS Y CASOS

Realice un análisis de los factores de falla de los proyectos en su organización y registrelo en

la tabla adjunta en orden de mayor impacto negativo.

N. FACTORES DE FALLA EN LOS PROYECTOS DE SU

ORGANIZACION

Impacto

negativo

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Ejercicio 1

Preparado por Victor Villar, PMP Pág.2 de 18

Analice el estado actual de sus habilidades interpersonales y llene las columnas

disponibles, según las siguientes instrucciones:

1. Adicione al menos una habilidad adicional que según su experiencia faltan en la lista.

2. Estado Actual: Hagase un análisis interno y numere del 1 al 12 (sin repetir el número)

según su criterio, de acuerdo al orden de desarrollo que ya tiene logrado en esa habilidad. En

este caso 1 es la habilidad que mas siente que ha desarrollado y en el otro extremo, 12 es la

de menor desarrollo personal.

3. Mejorar: Numere del 1 al 12 (sin repetir el número) de acuerdo a su criterio, cual debe ser el

orden de prioridad en el cual usted tomaría acción para mejorar.

N. HABILIDADES INTERPERSONALES Estado

Actual

A fin de

año

1 Liderazgo

2 Trabajo en Equipo

3 Motivación

4 Comunicación

5 Influencia

6 Toma de decisiones

7 Conocimientos políticos y culturales

8 Negociación

9 Generación de Confianza

10 Gestión de Conflictos

11 Coaching

12

Ejercicio 2


Caso 1: VCF del FBI US$170 millones – Marco Referencial

Archivo Virtual de Casos (Virtual Case File or VCF) es una

aplicación de software desarrollado por el FBI entre 2000 y 2005. El

proyecto estaba lejos de finalizar, cuando se canceló oficialmente

en enero de 2005, después de haberse convertido en un completo

fracaso para el FBI. Además de desperdiciar al menos 170 millones de

dólares, se generaron fuertes críticas al FBI y a su director,

Robert S. Mueller III.

1) Orígenes

En septiembre de 2000, el FBI anunció el programa "Trilogía",

destinado a modernizar la anticuada infraestructura de TI del FBI.

El programa fue originalmente programado para tres años a un costo

de $ 380 millones (a pesar de que terminó con mucho más presupuesto

y retraso). El programa tiene tres partes:

a) la compra de modernas computadores para todas las

oficinas del FBI,

b) desarrollo de las de redes WAN y LAN con seguridad de

alta performance y

c) la modernización de la suite de aplicaciones de software de investigación del FBI.

Los dos primeros objetivos de la Trilogía fueron exitosos en

general, a pesar de los sobrecostos. La sustitución del software

aplicativo Automated Case Support (ACS), fue el fracaso. El software

aplicativo fue desarrollado in-house por el FBI y se utiliza para

gestionar todos los documentos relativos a los casos investigados

por el FBI, lo que permite a los agentes la búsqueda y análisis de

evidencias entre los distintos casos. ACS se consideró en el año

2000 un sistema obsoleto, compuesto por muchas aplicaciones

separadas que son difíciles y complicadas de usar. ACS fue

construido en los años 1970 usando herramientas de software

obsoletas, incluyendo el lenguaje de programación Natural, el

sistema de gestión de base de datos Adabas, IBM 3270 y los

terminales de pantalla verde. Algunos analistas de TI creen que ACS

ya era obsoleto cuando fue implementado en 1995.

2) Lanzamiento

Bob E. Dies, entonces el Director Asistente de Recursos de

Información y cabeza del Programa Trilogia, preparó los planes

iniciales en el año 2000 para la sustitución de la ACS y otras

aplicaciones de software obsoleto. En junio de 2001, un contrato

tipo costo más honorarios para el desarrollo del software, fue


adjudicado a Science Applications International Corporation (SAIC), y

para los aspectos de la red se contrató a DynCorp. Dies fué el

primero de cinco personas que estuvieron a cargo del proyecto. El

software fue originalmente destinado a ser implementado a mediados

de 2004, y originalmente estaba destinado a ser poco más que una web

de front-end de los datos de la ACS.

3) Los problemas y el fracaso del proyecto

Robert Mueller fue nombrado director de la FBI en septiembre de

2001, justo una semana antes del 11 de septiembre de 2001. Los

ataques pusieron en relieve los problemas del FBI y aumentó la

presión para la modernización del FBI. En diciembre de 2001, el

alcance de la aplicación de ACS se modificó con el fin de completar

la sustitución de todas las aplicaciones y la migración de los datos

existentes en una base de datos Oracle. Además, se estableció un

nuevo plazo del proyecto hasta diciembre de 2003.

El desarrollo inicial se basó en las reuniones con los usuarios del

actual sistema de ACS. El documento de especificación con 800

páginas fue de mala calidad. SAIC asignó a sus programadores en ocho

equipos con problemas para comunicarse. Escogieron re-implementar

tecnologías básicas, como la mensajería, flujo de trabajo, y el

correo electrónico en lugar de utilizar los programas informáticos

existentes. Muchos desarrolladores se quejaron de la falta de un

plan global para el proyecto, y el cronograma se atrasó en el año

2002.

Un ingeniero de seguridad de SAIC, Mattew Patton, el 24 de octubre

de 2002 publicó en el InfoSec News mailing list

(www.infosecnews.org) el VCF como un ejemplo del lamentable estado

general de los proyectos de sistemas de información del FBI, en

respuesta a las declaraciones públicas de un senador, unos días

antes que hablara sobre la importancia de hacer bien este tipo de

proyectos. Su publicación fue considerado por el FBI y la gerencia

de SAIC, como un intento de "dar la alarma" de lo que vio como mala

gestión de un proyecto crítico de seguridad nacional. Patton fue

rápidamente removido del proyecto y, finalmente, salió de SAIC por

motivos personales.

En Diciembre 2002, el FBI pidió al Congreso de los Estados Unidos

aumentar los fondos, considerando que el proyecto estaba atrasado.

El Congreso aprobó una suma adicional de $ 123 millones para el

proyecto Trilogía. En 2003, el proyecto vivió una rápida sucesión de

tres diferentes CIO antes que Zal Azmi tome el puesto de trabajo, el

cual ocupó hasta mayo de 2008. A pesar de los inconvenientes durante

todo el año 2003, SAIC implementó una versión del VCF en diciembre

de 2003. El software fue rápidamente considerado insuficiente por el

FBI, que lamentó las múltiples deficiencias en el software. SAIC

refutó la mayoría de las demandas del FBI por que se derivaban de

los cambios de especificación del propio FBI. Después de meses de


litigios, un árbitro independiente determinó que tanto el FBI como

SAIC habían incurrido en falta.

El 24 de marzo de 2004, Robert Mueller testificó ante el Congreso

que el sistema empezaría a funcionar en el verano, pero la mayoría

de los gerentes del proyecto sabían que esto no sucedería. SAIC

alegó que requeriría más de US $ 50 millones para tener el sistema

operativo, pero el FBI se negó a pagar. Por último, en mayo de 2004

el FBI acordó pagar a SAIC $ 16 millones adicionales para tratar de

salvar el sistema y también a la Aeroespace Corp para que revise el

proyecto por un costo adicional de 2 millones de dólares. Mientras

tanto, el FBI ya había iniciado conversaciones para un proyecto de

sustitución cuyo comienzo sería a más tardar el 2005. Aeroespace

Corp. presentó un informe abrumador en el otoño de 2004, en el cual

la mayoría de los auditores coincidían que el proyecto estaba

condenado. El desarrollo continuó durante todo el año 2004 hasta que

el proyecto fue oficialmente cancelado en enero de 2005.

4) Las razones del fracaso

El proyecto demostró una falta sistemática de prácticas de

ingeniería de software:

• Falta de una definición clara del alcance desde el principio

condujo a pobres decisiones respecto a la arquitectura.

• cambios repetidos en las especificaciones.

• cambios en los gerentes contribuyó a los problemas de

especificación.

• La inclusión de muchas personas del FBI, que tenían poco o

ningún entrenamiento formal en ciencias de la computación como

gerentes e incluso los ingenieros en el proyecto.

• Corrupción del Alcance, como de los requisitos que se añaden

continuamente el sistema a pesar de que generaban retrasos en

el proyecto.

• Sobre-codificación debido a los cambios en las especificaciones

y la corrupción del alcance. En un momento se estimó que el

programa tenía más de 700.000 líneas de código.

• Adición de un mayor número de personas y recursos para el

proyecto debido al atraso, lo cual generó mayor atraso (Ley de

Brooks).1

• Se planificó el uso de un lanzamiento rápido, lo que dificultó

la adopción del sistema por los usuarios.

5) Consecuencias

1 Brooks's law es un principio en desarrollo de software el cual dice: “adicionar personal a un

proyecto de desarrollo de software atrasado genera mayor atraso. Esto fué enunciado por Fred

Brooks en su libro The Mythical Man-Month.1975


El FBI se enfrentó a una gran cantidad de críticas tras el fracaso

del programa de VCF. Si bien el FBI alegó en testimonio ante el

Congreso que el programa perdió $ 104 millones en dinero de los

contribuyentes, algunos analistas creen que la cifra real es de al

menos dos veces más alta. Además, el FBI sigue utilizando el

tristemente anticuado sistema de ACS, que muchos analistas

consideran un freno al FBI en su nueva misión de lucha contra el

terrorismo. En marzo de 2005, el FBI anunció que está iniciando un

nuevo y más ambicioso proyecto de software llamado Centinela para

sustituir a la ACS, se espera que esté terminada en 2009.

Esta vez el FBI podrá utilizar las lecciones aprendidas del éxito

del proyecto del Departamento de Policía de Nueva York en su Centro

de lucha contra la delincuencia en tiempo real, como un modelo para

su propio diseño.

Este caso fue públicado por el Washington Post el 17 de Agosto del 2006 y está disponible en inglés en Wikipedia.

La traducción ha sido realizada por el profesor Victor Villar, sin cambiar ningun párrafo o palabra.

Mayor información de este caso famoso pueden ubicarla en varios sites en Internet.

MARCO REFERENCIAL ENTREGABLE 1 El FBI ha iniciado el proceso de contratar a una firma consultora para el desarrollo de una nueva versión del Proyecto y ha invitado a su firma para presente una carta de interés para hacer una preselección de firmas que pueden presentar propuestas a suma alzada. Les ha pedido que presenten en su carta de interés el análisis del caso anterior y evitar que vuelva a suceder. Solicita que se le presente el análisis de causas y lecciones aprendidas según formato adjunto. Usando la técnica de Brainstorming (Tormenta de Ideas) se formarán grupos de un máximo de 5 personas, se elegirá un moderador y se definirá el nombre de su empresa. Analice en grupo el caso y usando el formato adjunto:

1) Identifique las principales causas del fracaso 2) Clasifique de mayor a menor el impacto en el proyecto. No existe empate, es decir no hay

dos uno o tres empatados en el segundo lugar. Profundice el análisis para elegir el N.1 y después el N.2 y así sucesivamente.

3) Identifique por cada una, la lección aprendida para que en futuros proyectos no vuelva a ocurrir y el proyecto termine con éxito. Identifique al menos una lección aprendida positiva.


Tomado del libro: Administracion de Proyectos de Gray y Larson

Caso 2: Un día en la vida


Caso 3: Wembley Stadium

El estadio de Wembley (comúnmente abreviado Wembley) es un estadio de fútbol, situado en el parque de Wembley en Londres, Reino Unido. El estadio también se utiliza para conciertos de música y otros acontecimientos deportivos. Wembley será sede del UEFA Champions League 2011. Wembley con una capacidad de 90.000 expectadores, se convierte en el segundo estadio más grande de Europa, y es el más grande del mundo con todos los asientos bajo techo. Inmediatamente después de su apertura, se le refiere a menudo como el "nuevo estadio de Wembley", para distinguirla del estadio original. El Estadio de Wembley anterior fue uno de los estadios de fútbol más famosos del mundo, siendo el estadio nacional de fútbol de Inglaterra, y debido al origen geográfico del futbol era a menudo denominada "La cuna del Fútbol". Fue sede de la final de la Copa de Europa (ahora Liga de Campeones de la UEFA), un récord de cinco veces, y es uno de los diecisiete estadios de una final de la Copa Mundial de la FIFA. Aunque la edificación original fue cerrada en el 2000, no fue demolida hasta el año 2003, tras lo cual comenzó la construcción del nuevo estadio, previsto inicialmente para inaugurarse el 2006. Después se retrasó hasta principios de 2007. La fecha de terminación definitiva fué el 9 de marzo de 2007, cuando las llaves del estadio fueron entregadas a la Asociación de Fútbol. EDIFICACION Wembley fue diseñado por los arquitectos Populous (antes HOK Sport) y Foster and Partners con los ingenieros de Mott MacDonald, construido por la empresa australiana Multiplex Brookfield y financiado por Sport England, WNSL (Wembley National Stadium Limited), la Asociación de Fútbol, el Departamento de Cultura y Medios de Comunicación Deporte y London Development Agency. Es el estadio más caro jamás construido, a un costo de £ 798 millones (de los EE.UU. aproximadamente 1,57 mil millones dólares) y tiene el mayor techo cubierto en el mundo.

La construcción del nuevo estadio de Wembley El estadio se basa en un diseño de tazón con capacidad para 90.000 espectadores, protegido con un techo corredizo que no se encierra por completo. También puede ser adaptado como un estadio de atletismo mediante la construcción de una plataforma temporal sobre el nivel más bajo de los asientos. El estadio tiene un arco de celosía sección circular de 7 m (23 pies) de diámetro interno con 315 metros (1,033 pies) de envergadura. Es compatible con todo el peso del techo hacia el norte y el 60% del peso del techo retráctil en la parte sur. El arco es el más largo del mundo con estructura del techo sin soporte. En lugar de los 39 escalones del estadio original, para entrar en el palco real y recoger el trofeo, ahora hay 107. Un "sistema de plataforma" ha sido diseñado para convertir el estadio para uso del atletismo, pero si es usado, se reduciría la capacidad del estadio a cerca de 60.000. A la fecha, no se han realizado eventos de atletismo en el estadio, y no hay ninguno programado. El estadio está conectado al Wembley Park Station del metro de Londres a través del Camino Olímpico, y al Wembley Central a través del Puente White Horse. También dispone de un enlace ferroviario proporcionado por la estación de tren de Wembley Stadium a Marylebone de Londres y Birmingham. El plan inicial para la reconstrucción de Wembley fue la demolición antes de la Navidad del 2000, y el nuevo estadio se completaría en algún momento del 2003, pero este trabajo se retrasó por una serie de dificultades financieras y legales. Se inauguraría el 13 de mayo de 2006, con la final de ese año de la Copa Inglesa. Sin embargo, se expresaron preocupaciones en cuanto, si en realidad el estadio estaría terminado a tiempo. El nuevo estadio fue terminado y entregado a la Asociación de Futbol, el 9 de marzo de 2007, con el costo total del proyecto (incluidos las conexiones con la infraestructura de transporte y el costo de financiación) estimado en 1 billón de libras (unos 1.97 mil millones dólares).


En octubre de 2005, el ministro de Deportes, Richard Caborn, anunció: "Ellos dicen que la final de la Copa será ahí, a pesar que caiga nieve de seis pies de alto o algo así". Sin embargo, en diciembre de 2005, los constructores admitieron que había un "riesgo importante" de que el estadio podría no estar listo a tiempo para la final de la Copa y en febrero de 2006, estos temores fueron confirmados por la Asociación de Futbol y la Copa la reprogramaron al Cardiff Millenium Stadium. Los retrasos comenzaron ya en el 2003. En diciembre de 2003, los constructores de la bóveda, los subcontratistas Cleveland Bridge, advirtieron a Multiplex sobre los crecientes costos y un retraso en el trabajo de acero de casi un año, debido a los cambios de diseño, lo cual Multiplex rechazó. Cleveland Bridge fue retirado del proyecto y sustituido por la empresa holandesa Hollandia, con todos los problemas correspondientes de empezar de nuevo. El 20 de marzo de 2006, una viga de acero en el techo según el nuevo diseño, se dobló en aproximadamente un pie y medio, lo que obligó a evacuar a 3,000 trabajadores del estadio y se generó el aumento de más dudas sobre la fecha de finalización que ya estaba retrasada. El 23 de marzo 2006, se dañaron las alcantarillas del subsuelo del estadio, debido al movimiento de tierra. El dirigente del sindicato Steve Kelly, dijo que el problema había sido causado por las tuberías que no estaban correctamente diseñadas, y que la reparación podría llevar meses. Un portavoz de los constructores Multiplex dijo que no creía que esto podría "tener una incidencia sobre la culminación a tiempo del estadio", la reparación fue programada para ser completada el 31 de marzo de 2006. El 30 de marzo de 2006, los constructores anunciaron que el estadio de Wembley, no estaría listo hasta el 2007. Todos los concursos y conciertos previstos tuvieron que ser trasladados a otros lugares adecuados. El 19 de junio de 2006 se anunció que el césped se había instalado. El 19 de octubre de 2006, se anunció que el estadio estaba programado para inaugurarse a principios de 2007 después de que la disputa entre la Asociación de Fútbol y Multiplex, sea finalmente resuelta. Se esperaba que WNSL, filial de la Asociación de Fútbol, pague alrededor de £ 36m a Multiplex, así como el importe del contrato inicial de precio fijo. Esto significó que el estadio de Wembley estaba listo para la final de la Copa de la Asociación de Futbol del 2007, el 19 de mayo de 2007. El sitio web oficial de Wembley Stadium anunció, que el estadio se abrirá a la audiencia pública para los residentes locales de Brent, el 3 de marzo de 2007, sin embargo, el evento fue aplazado por dos semanas y finalmente ocurrió el 17 de marzo. Las llaves del nuevo estadio de Wembley finalmente fueron entregadas a los propietarios el 9 de marzo 2007 y estuvo listo para ser abierto y utilizado para los partidos de la Copa de la Asociación de Futbol, conciertos y otros eventos. CONTROVERSIA Con la prensa El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia del Reino Unido, ha sido un desastre desde el principio. En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre Multiplex contratista principal y el subcontratista de acero Cleveland Bridge, esta es una historia del mayor fiasco, en la historia de la construcción en el Reino Unido. Octubre de 2005. 11 am, en una fría mañana de otoño en las oficinas de la revista Building, llega una llamada de Ashley Muldoon, director del proyecto Wembley de Multiplex: "amigo buen dia, - Te devuelvo la llamada para saber qué porquerias son esas historias que han escrito esta semana ", dice claramente con su acento australiano fácilmente distinguibles. La conversación, como las dos docenas anteriores, sigue un patrón familiar – muy caliente, duelo al teléfono, en el que las denuncias de problemas del proyecto, son rápidamente golpeadas y denegadas en forma feroz por Muldoon, hasta que finalmente pierde la paciencia y concluye: "No. Tienes que escucharme, amigo: el estadio estára terminado a tiempo y estará listo para mayo sin importar qué. Y si todo las personas que nos rodean no están preparadas, entonces no habrá un sitio vacio en el estadio, para la final de la Copa". La relación entre Muldoon y los periodistas se ha desarrollado a lo largo de varios meses. Desde que el robusto y hombre duro llegó de Australia hace dos años, la revista Building lo ha llegado a conocer bien. Los periodistas han estado en numerosas visitas in situ con él, han escuchado los avances y cambios y han reportado docenas de historias acerca de los dramas de la ejecución del estadio - que incluye todo, desde amenazas de francotiradores, a los accidentes con los subcontratistas y los sindicatos. Hoy en día, el proyecto del estadio de Wembley es el más grande fracaso de la construcción de nuestra generación.


Con el subcontratista La estructura del estadio de Wembley, está dominada por su arco alto de 1750 toneladas y sus 133 metros de alto. La fabricación y el montaje del arco fue el paquete de obras clave, y por lo tanto la relación entre Multiplex, la empresa de construcción y Cleveland Bridge Reino Unido, un especialista en acero con sede en Darlington, County Durham. Para Cleveland Bridge su participación en la construcción de Wembley es simple. Construyó e hizo el montaje del arco, pero Multiplex no estaba contento con el tiempo en que ejecutó, y el monto a pagar por el trabajo. Así, en julio de 2004, Multiplex reemplazó a Cleveland Bridge y contrató a la firma contratista holandesa Hollandia, para terminar con el arco y la estructura del techo con un monto Premium. Como los acontecimientos iban a mostrar más adelante, el proyecto nunca se recuperó de la perturbación causada por el fracaso de esta relación. Como resultado, la Asociación de Fútbol perdió su oportunidad de la final de la Copa Inglesa, y Multiplex podría perder millones de libras en las sanciones, los sobrecostos y el prestigio. Los desacuerdos entre Multiplex y Cleveland Bridge comenzaron el 15 de febrero 2004, cuando los dos intentaron resolver una serie de disputas sobre los excesos de costos, mediante la firma de una revalorización del trabajo de Cleveland Bridge. Sin embargo, este acuerdo, que fue diseñado para poner punto final a las disputas anteriores, se ha convertido en centro de la controversia entre las partes. Cleveland Bridge está afirmando que Multiplex revaluó su trabajo hasta la fecha en £ 32.6 millones. Sin embargo, cuando Multiplex realizó los pagos en julio, referenció una evaluación de £ 23.9 millones. Cleveland Bridge alega que Multiplex incumplió el acuerdo; Multiplex afirma que la cifra era sólo de acuerdo "para el flujo de efectivo" y ha sido expresamente objeto de "clawback" (encontrar una manera de recuperar dinero entregado, distinto a lo acordado). Al mismo tiempo, Multiplex se negó a pagar a Cleveland Bridge £ 1.25 millones por el montaje del arco. Multiplex alegó que Cleveland Bridge había fallado al no construir dentro de las tolerancias especificadas, y que esto dio lugar a un retraso de ocho semanas del montaje, con los sobrecostos consiguientes. En cambio, Multiplex descontó £ 1.6 millones como "gastos debido a la desalineación de estructuras" y £ 4.1 millones en concepto de "lugar de trabajo ineficiente" y "costos no razonables y sin fundamento" efectuados entre febrero y junio de 2004. Por el lado de Cleveland Bridge, la responsabilidad es de Multiplex por el retraso de la bóveda. Afirma que tenía derecho a una extensión de tiempo, debido a que la elevación del arco estaba "retrasada por la falla de PCHarrington subcontratista de Multiplex, al no usar el grado correcto de hormigón en los cimientos del arco". Además, dice que Multiplex conocía el tipo equivocado de hormigón que se estaba utilizando y "no emitió ningún tipo de instrucción a PC Harrington a utilizar el grado de concreto C60". Multiplex, aunque admite que se utilizó el tipo equivocado de hormigón, dice que fue advertido de la falla recien en marzo de 2004, cuando exigió a PC Harrington volver a verter el hormigón. Niega que las reparaciones de concreto, hayan generado el retraso en el montaje del arco. En una audiencia previa al juicio en marzo, Justice Jackson, jefe de Tecnología y Construcción de la Corte, emitió a ambas partes una advertencia: "¿Puedo sugerir que nos concentremos en los temas que realmente importan, no en los triviales?". A pesar de ello, la animosidad entre las dos partes generó emotivos alegatos de parte de los testigos. En particular, la atención estaba en Muldoon, que para el abogado de Cleveland Bridge era un showman". La primera señal de que Wembley no estaría listo a tiempo, surgió después de la construcción del arco, Cleveland Bridge, abandonó el lugar a raíz de una disputa con Multiplex en julio de 2004. Al subcontratista, se le dio 28 días para retirar todo su personal y sus instalaciones de la obra y Multiplex le rescindió el contrato de £ 55millones, después de las discrepancia sobre su progreso. Hollandia, la subcontratista que había quedado en segundo lugar, cuando se adjudicó el contrato con Cleveland Bridge, tomó de inmediato la obra para terminar el proyecto. Cleveland Bridge se vio obligado a despedir a 200 empleados y a los pocos días indicó que tomaría medidas legales contra Multiplex. Multiplex ha puesto una demanda de £ 253 millones contra Mott MacDonald, la demanda legal más grande en la historia de la construcción del Reino Unido. 18 de diciembre 2008 | por Rhiannon Hoyle (Freelance) En un documento de casi 600 páginas, Multiplex demanda a Mott MacDonald, una consultora internacional en ingeniería, alegando que no ha sido capaz de diseñar las estructuras de acero, que


puedan ser construidas dentro del presupuesto y que han emitido una gran cantidad de cambios en su diseño y a lo largo del proyecto: "estos cambios exceden significativamente, cualquier alcance razonable y conocido en el desarrollo de un diseño". Construcción News reveló que una importante controversia se estaba gestando entre ambos en marzo, y esta semana los documentos fueron finalmente presentados en la Corte de Tecnología y Construcción de Londres. La demanda es el último resultado de los problemas de la construcción del Estadio de Wembley, que tuvo el estadio terminado con más de un año de retraso y con 300 millones de libras esterlinas por encima del presupuesto. En la correspondencia entre las dos empresas a principios de este año, Multiplex, que fue adquirida por la compañía canadiense de gestión de activos Brookfield en noviembre pasado, afirmó que Mott MacDonald había generado "al menos 11.000 cambios" a los diseños originales que el mismo Mott MacDonald, entregó en 2002. Posición de Multiplex Brookfield El reporte de Multiplex dice: "Mott emitió el diseño de la secuencia del montaje, el cual contenía errores y / o modificaciones al diseño. Mott generó el diseño de estructuras de acero y/o información de diseño que fueron defectuosos, insuficientes y no razonables. "Mott no informó a Multiplex en ningun momento durante el proyecto, que su diseño era incompleto y / o inadecuado y / o complejo, impidiendo así que Multiplex pueda tomar medidas más eficaces para reprogramar las obras". Se dijo también que, no había respondido oportunamente, suficiente o en absoluto, a numerosas preguntas técnicas y solicitudes de información planteadas por los subcontratistas de estructuras de acero - Cleveland Bridge y Hollandia". Multiplex demanda que la consultora fue el verdadero culpable que el proyecto termine atrasado. Posición de Mott MacDonald Una portavoz de Mott MacDonald, dijo esta semana: "Queremos señalar que Multiplex Brookfield asumió la responsabilidad de diseñar y construir el estadio y MSC [Mott Stadium Consorsium] prestó servicios de consultoría y diseño estructural para Multiplex Brookfield en forma permanente. "MSC no era responsable de la gestión del proyecto o construcción, que era la clara responsabilidad de Multiplex Brookfield. "No nos cabe duda de que MSC llevó sus obligaciones con Multiplex Brookfield en forma profesional y diligente. Mott MacDonald niega rotundamente cualquier responsabilidad por pérdida de Mulitiplex Brookfield. También se negó a comentar respecto a las cifras indicadas en la demanda, excepto para decir "no son creíbles", y agregó: "Estamos seguros de que vamos a demostrar que MSC ha cumplido con sus obligaciones y no tiene ninguna responsabilidad por cualquier pérdida que Multiplex Brookfield haya incurrido". La demanda, incluye £ 132.3 millones por el aumento del costo del acero causada principalmente por el retraso y la interrupción del proyecto, con la consiguiente serie de disputas sobre el proyecto del estadio con problemas. ENTREGABLE 3 La constructora Multiplex Brookfield ha invitado a su consultora, para que presente una carta de interés para hacer una preselección de firmas que pueden presentar propuestas a suma alzada de un Estudio del proyecto. Les ha pedido que presenten en su carta de interés las causas y lecciones aprendidas según formato adjunto. Usando la técnica de Brainstorming (Tormenta de Ideas) se formarán grupos de un máximo de 5 personas, se elegirá un moderador y se definirá el nombre de su empresa. Analice en grupo el caso y usando el formato adjunto:

1) Identifique las principales causas del fracaso 2) Clasifique de mayor a menor el impacto en el proyecto. No existe empate, es decir no hay

dos uno o tres empatados en el segundo lugar. Profundice el análisis para elegir el N.1 y después el N.2 y así sucesivamente.

3) Identifique por cada una, la lección aprendida para que en futuros proyectos no vuelva a ocurrir y el proyecto termine con éxito. Identifique al menos una lección aprendida positiva.

4) Adicione un Informe de conclusiones y recomendaciones.


NOMBRE: _______________________________________

RAZONES POR QUE FALLO EL PROYECTO VCF DEL FBI

N. Razón DE FALLA Impacto

1

2

3

4

5




6

7

8

9

10


Integrantes del grupo: 1) ___________________________________________ 2) ___________________________________________ 3) ___________________________________________ 4) ___________________________________________

CASO UN DIA EN LA VIDA

N. PREGUNTA

1 ¿Qué tan eficiente considera Usted fue Raquel en su dia?


2. ¿Qué le dice este caso con respecto al rol de un gerente de

proyecto?


Integrantes del grupo: 1) ___________________________________________ 2) ___________________________________________ 3) ___________________________________________ 4) ___________________________________________

RAZONES POR QUE FALLO EL PROYECTO Wembley


1

2

3

4

5




6

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8

9

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