cuaderno 26

SECCIÓN III

SINDICATO NACIONAL DE TRABAJADORES DEL SEGURO SINDICATO NACIONAL DE TRABAJADORES DEL SEGURO SOC IALSOC IAL SECCIÓN III

UNIDAD DE INVESTIGACIÓN EN CALIDAD DE ATENCIÓN A LA SALUDUNIDAD DE INVESTIGACIÓN EN CALIDAD DE ATENCIÓN A LA SALUD ( U I C A S )( U I C A S )

Cuaderno de Divulgación Científica

No. 26

7 HERRAMIENTAS GERENCIALES 7 HERRAMIENTAS GERENCIALES EN LA GESTIÓN DE LA CALIDADEN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

D i r e c t o r :D i r e c t o r : Dr. J. Miguel Ángel Van-Dick Puga

Srio. Gral de la Sección III C o o r d i n a d o r G e n e r a l :C o o r d i n a d o r G e n e r a l :

Dr. Armando Martínez Ramírez. C o l a b o r a d o r e s :C o l a b o r a d o r e s :

Lic. Beatriz Guzmán Bihouet. Lic. Izchel Martínez Flores.

Lic. Armando Martínez Flores. Lic. María Belén Rodríguez González.

Ing. Roberto Carlos Vidaña Rodríguez.

E N E R O D E 2 0 0 1E N E R O D E 2 0 0 1 I S S NI S S N -- 14051405 -- 68286828

Cuaderno de Divulgación Científica No. 26 2

CONTENIDO

1. Presentación.

2. Introducción.

3. El líder en la formación de una cultura de calidad.

4. La comunicación eficaz.

5. La motivación como herramienta de la gestión directiva.

6. Trabajo en equipo.

7. Manejo del conflicto.

8. El proceso de la negociación.

9. Toma de decisiones.


PRESENTACIÓN La Seguridad Social está pasando por un proceso de cambio que implica la necesidad de modificar los estilos de gestión, es importante que quienes realizan funciones directivas, se identifiquen con algunas herramientas utilizadas en los estilos gerenciales actuales, para desarrollar e impulsar una cultura organizacional que contribuya a mejorar la calidad de los servicios que otorgamos a nuestros derechohabientes. Cuando hablamos de funciones directivas nos referimos a toda persona que tenga que desarrollar actividades de mando, coordinación o dirección en cualquier nivel, es decir; sabemos que como trabajadores y líderes sindicales continuamente tenemos que dirigir, organizar e influir en diversas actividades al interior de nuestra institución, aunque no necesariamente tengamos puestos directivos formales. Por ello presentamos el Cuaderno No. 26 titulado 7 Herramientas Gerenciales en la Gestión de la Calidad; herramientas que traducidas en habilidades pueden ayudar a conocer mejor nuestro entorno institucional, así como los procedimientos y relaciones cotidianas con nuestros usuarios, derechohabientes, proveedores y compañeros de trabajo. Aunque este trabajo es sólo una aproximación al tema, esperamos que ayude a familiarizarnos con los conceptos tratados y deje la inquietud de reforzar nuestras habilidades directivas, a quienes tenemos la responsabilidad de estar al frente de la Institución u Organización Sindical; en aras de contribuir de la mejor manera posible al logro de la misión de nuestro Seguro Social. Fraternalmente: Dr. José Miguel Ángel Van-Dick Puga.

INTRODUCCIÓN Es indudable que para cumplir la misión y lograr los objetivos organizacionales, se requiere un liderazgo gerencial que utilice una comunicación eficaz, que energice a los trabajadores a través de la motivación, que propicie el trabajo en equipo; sepa manejar y aprovechar adecuadamente los conflictos, convirtiéndolos en oportunidades de mejora a través de la negociación y una oportuna toma de decisiones. (Fig.1) Así, podemos entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organización, a su vez debemos considerar a la comunicación como el fluido vital de la organización, que cuando es eficaz, estimula y motiva al personal para que trabajando en equipo, alcance los objetivos y metas organizacionales. Por otro lado siempre que interactúan dos o más personas van a existir desacuerdos (conflictos) entre objetivos, valores, percepciones y personalidades, que el líder no puede evitar, pero si aprovechar; para mejorar el clima laboral, a través de la negociación, es decir aplicando las habilidades comunicativas para manejar el conflicto y lograr acuerdos satisfactorios entre las partes a través de elegir la mejor opción y tomar decisiones más racionales.

LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

MOTIVACIÓN

TRABAJO EN EQUIPO

MANEJO DEL CONFLICTO

TOMA DE DECISIONES

NEGOCIACIÓN

HERRAMIENTAS GERENCIALES

LIDERAZGO El líder en la formación de una cultura de calidad.*

“Sin líderes con visión, una visión de la cultura de la calidad total es una ilusión”

Balter, Joe

Introducción. En el número 13 de esta misma serie se abordó el tema “Liderazgo participativo para la calidad” en el que se realizó un recorrido general sobre las diferentes teorías que tratan de explicar el fenómeno del liderazgo y cual es la mejor forma de ejercerlo para mejorar la calidad de la atención a la salud. En este trabajo hacemos una recopilación de diferentes investigaciones que se han realizado en torno al tema, pero especialmente en su relación con el desarrollo gerencial y su aplicación para la formación de una cultura de calidad en las organizaciones.

Los líderes en cualquier organización son determinantes para definir el rumbo de la misma.

De ahí la importancia de analizar con profundidad qué tipo de líderes se requieren para lograr los objetivos planteados por cada organización, en este caso, cuales son las características que se requieren en nuestra Institución para impulsar la mejora de los procesos de atención a la salud, ya que también es indudable que para que un programa de mejora funcione, es indispensable el compromiso de los directivos (líderes formales), así como la participación de los trabajadores, quienes generalmente son impulsados por algún líder informal. Liderazgo gerencial en las organizaciones. Quizás uno de los aspectos más discutidos sobre el liderazgo en su relación con la ciencia administrativa es el papel que juegan los líderes en una de las etapas clave del proceso administrativo: la dirección. Aún cuando los términos Directivo, Líder y Gerente son cada vez mas utilizados como sinónimos (en el cuaderno 13 se definen los términos), la experiencia indica que no siempre un directivo o gerente, establecido como líder formal, ejerce las demás características que hacen que tenga influencia sobre sus subalternos para lograr los objetivos de su organización, ¿qué es entonces lo que se requiere para ser líder y directivo a la vez? Hace tiempo existían prototipos bien definidos de las d iferentes figuras que conforman la esfera social de poder; los líderes sindicales, empresarios, directivos institucionales, líderes políticos, etc. eran inconfundibles, no sólo en sus estilos de gestión, sino en su personalidad y el tipo de conocimientos

LIDERAZGO


que requerían para ejercer sus cargos; así por ejemplo los políticos generalmente eran abogados, los directivos de la salud, médicos, etc.

Para cumplir con los nuevos paradigmas de la gestión eficiente en las organizaciones: el conocimiento administrativo aplicado al quehacer directivo es hoy una exigencia para sobrevivir y lograr un desarrollo equilibrado en las

organizaciones. Uno de los retos principales que las organizaciones públicas o privadas tendrán que enfrentar en el milenio que inicia, posiblemente sea el desarrollar personal de mandos altos y medios que se adapten a la complejidad y dinamismo, que seguramente serán características permanentes en la dirección de las mismas; será necesario forjar un nuevo tipo de directivos que amalgamen las habilidades aprendidas de los gerentes y desarrollen las características de líder. Se trata pues de encarar el problema de la gestión desde una perspectiva y sustentar en ella un renovado perfil gerencial, en el cual el liderazgo aparece como la arista principal, cuyas condiciones lo obligan a ser proactivo y no reactivo, imaginativo y creativo, más que pragmático (Dillanes C.y Medina S.1995) Habrá que definir claramente los conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas que deberán poseer las personas responsables de dirigir organizaciones, es decir, definir las características de un nuevo tipo de líderes y gerentes: Liderazgo gerencial El líder en la organización actual. Para definir el perfil directivo de las organizaciones en la actualidad, es necesario primero caracterizar a las propias organizaciones, lo cual no es fácil, dada la complejidad de factores que determinan una radical transformación en sus relaciones internas, externas, y en su propia naturaleza. El factor más recurrente en esta transformación es indudablemente la globalización, entendida como el movimiento acelerado de bienes económicos entre barreras regionales y nacionales, ya que ha modificado sustancialmente la esencia de las organizaciones, pues les implica una coacción constante para mantener ventajas competitivas que les permitan sobrevivir en un mundo en el que ya no son protegidas por fronteras ni aranceles; lo que exige un profundo cambio en los modelos de eficiencia y por supuesto, de los estilos de gestión. Un elemento determinante que ha posibilitado este nuevo panorama global, es el desarrollo tecnológico, ya que ha generado la transmisión instantánea

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de enormes volúmenes de información, sin lo cual no es posible la globalización financiera, colocando los productos y servicios a la mano de un creciente número de clientes potenciales, mejorando las capacidades competitivas a través de la generación de nuevos sistemas tecnológicos, y brindando nuevas fuentes de criterios para calificar los procedimientos del quehacer eficiente. (Ramírez F. y Lozano A., 1995) Aunque estos dos elementos son los más socorridos en la explicación de la perspectiva actual, la situación no es tan simple, ya que de éstos se derivan una serie de complejos fenómenos que inciden en las organizaciones, tales como la modificación sustancial en las relaciones que éstas tienen con los diferentes componente de la sociedad, que van desde las relaciones laborales marcadas por nuevas formas de valorización del trabajo, hasta las formas de legitimización social y su relación con el Estado, el que también se ha reformado para buscar nuevas formas de regulación en el ámbito que se presenta. En este contexto, el reto de la ciencia administrativa es el de analizar los tipos de organizaciones que se están gestando y qué tipo de modelo de administración requieren para lograr la eficiencia; es necesario determinar cuales serán los requerimientos de la dirección de las mismas y por consiguiente, las de sus directivos. Se parte entonces de la búsqueda de una nueva gerencia, además de sustentarse en técnicas gerenciales complejas, en una dirección supratécnica, es decir en la formación de un sujeto o sujetos con habilidades creativas, de comunicación, de interrelación, identificado con los valores propios de la modernidad -competitividad, innovación, excelencia- con una gran visión y sobre todo, con un propio y auténtico estilo de liderazgo. (Dillanes C. y Medina S., 1995) Teorías actuales del liderazgo. A lo largo de la historia se han planteado diversos enfoques de liderazgo, (ver cuaderno 13) pero las condiciones descritas anteriormente, hacen que las investigaciones entorno a definir las características del líder actual no se detengan y sigan aportando ideas. Entre las teorías más novedosas están las siguientes: 1. Teoría del liderazgo transformador de Bass. En esta concepción Bernard M. Bass identifica dos tipos de conductas en los líderes: la transnacional y la transformadora: Los líderes transnacionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organización y los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar que pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Los lideres transformadores “nos motivan para que hagamos más de lo que esperábamos hacer originalmente” , porque aumentan nuestra apreciación de la importancia y el valor de nuestras tareas,

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nos hacen ir más allá de nuestros intereses personales para el bien del equipo, la organización o una política más general. (op. cit. Stoner 1996) 2. Teoría del liderazgo carismático de House. La teoría de House parte de que los líderes carismáticos tienen mucho poder de referencia que se basa en el deseo del influído de ser como el influyente o de identificarse con él. El líder carismático tiene una gran cantidad de confianza en sí mismo y dominio, así como una sólida convicción en la rectitud moral de sus creencias. Los líderes carismáticos comunican una visión o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energía de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de éxito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Comunican a su seguidores muchas expectativas, además de la confianza de que los seguidores cumplirán con dichas expectativas. (Stoner, 1996) 3. Liderazgo de sincronicidad: una propuesta .1 Esta nueva propuesta se basa en una transformación general de la visión de las organizaciones, para entender de manera total como se comportan y como deben dirigirse, se plantea la necesidad de un cambio de pensamiento, tener una visión de la vida como un todo integral, complejo y multipolar; de alguna manera ello ha de implicar partir de un nuevo paradigma humano, readecuando los valores básicos de la sociedad y elaborando nuevas propuestas para la interpretación de la realidad. Esta nueva visión de la realidad parte de la perspectiva ecológica, de Creig Hickman y Michael Silva, en ella se plantea la concepción de las organizaciones como un ecosistema en el que todos los organismos que lo componen están relacionados entre sí y con su medio ambiente: Las organizaciones son consideradas ecosistemas, porque incorporan todos los niveles de la organización, desde el nivel personal o individual o de microorganismo, que puede ser un empleado, una secretaria, etc. hasta el nivel macro, como puede ser la propia economía global; además, en ellas interactúan toda una variedad de elementos vivientes e inanimados, desde los faxes y computadores con su fría eficiencia, hasta conductas y culturas mas entusiastas y vigorosas. En esta nueva concepción de las organizaciones se requiere de una mano sincronizadora llamada liderazgo gerencial, en las que los gerentes se adapten a manejar la complejidad del sistema organizacional trasformando

1 Síntesis del Artículo:; Liderazgo de sincronicidad: piedra angular de una nueva gerencia , de la revista Gestión y Estrategia (UAM), Autores: Dillanes Cisneros M. y Medina Salgado C., 1995.

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las paradojas en ventajas. El panorama en el que están inmersas las organizaciones en la actualidad implica que estén sujetas a un sinnúmero de complejas contradicciones. De este modo el papel de los gerentes radica en adoptar una nueva forma de pensamiento que pueda gobernar todas sus decisiones y esfuerzos en la resolución de problemas en los distintos niveles desde los globales hasta los particulares. Aparece aquí una nueva teoría: la gerencia de complejidad, al igual que el concepto de liderazgo ha sido el complemento de la antigua noción del management ( los líderes hacen algo más que administrar); la gerencia eficaz de la complejidad puede ser el complemento ideal del liderazgo ( los gerentes de complejidad hacen algo más que liderear y administrar). Esta teoría trata de redefinir el mundo de la gerencia y de las organizaciones para incluir no solamente las acciones de las personas y sus resultados, sino también los deseos y los puntos de vista de todos los tomadores de riesgo dentro del ecosistema empresarial.

Este estilo de gerencia sólo podrá ser desempeñado por un sujeto que ha de trascender sus propios prejuicios y puntos de vista respetando las perspectivas diferentes de los demás; que refrenará su inclinación de control y vigilancia garantizando a los individuos la máxima libertad de actuar y crecer; y ligarán sus propios intereses a los de todos los que entren en contacto con sus organizaciones. (Dillanes C. Y Medina S 1995.)

El líder Transnacional: Determina y clasifica lo que deben hacer los empleados para alcanzar sus objetivos. Motiva a los empleados para lograr sus objetivos.

El líder Transformador: Motiva al trabajador para hacer más de lo que esperaba. Aprecia y valora las tareas. Van más allá de los intereses interpesonales en bien del equipo o de la organización.

El líder carismático: Comunican una visión o meta superior. Consigue el compromiso y energía de sus superiores. Dan el ejemplo Comunican a sus seguidores sus expectativas Dan confianza a su seguidores para cumplir esas expectativas.

El líder sincronizador: Entienden a la organización como un todo integrado, en el cada elemento se relaciona con los demás (ecosistema) Atienden en su gestión cada uno de los elementos de la organización.

El gerente de complejidad. Hacen algo más que administrar y liderear. Respeta y toma en cuenta los puntos de vista de los demás. No sólo controla y vigila, si no que da libertad para actuar. Liga sus intereses a los de todos los que estén en contacto con su organización.

El liderazgo gerencial en México y América Latina. Se ha teorizado sobre las diferentes perspectivas del liderazgo en relación con el escenario en que se desenvuelven las organizaciones, sin embargo a

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pesar de la globalización económica; no se han roto aún las barreras culturales que sin duda tienen un peso determinante en la caracterización del líder eficaz. En este sentido se hace una comparación de tres trabajos2 que han analizado las características de líderes de acuerdo a su región. En el primer estudio se retoma la línea de investigación planteada por James Kouzes y Barry Posner que, a través de entrevistas a más de 500 gerentes medios y altos, tratan de catalogar las prácticas y conductas de los líderes para conseguir que se hagan cosas extraordinarias, de lo cual resultó lo siguiente:

Prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales:

Retan el proceso 1. Buscan oportunidades. 2. Experimentan y corren riesgos.

Inspiran una visión compartida. 3. Tienen visión del futuro. 4. Enrolan a otros.

Permiten que otros actúen. 5. Propician la colaboración. 6. Fortalecen a otros.

Modelan el camino 7. Dan el ejemplo. 8. Planifican ganancias cortas.

Alientan el ánimo 9. Reconocen la contribución individual. 10. Celebran logros.

El segundo trabajo consiste en un estudio realizado en América Latina, a través de una encuesta a 1400 gerentes sobre 112 puntos relacionados con el liderazgo organizacional, se les indicó a las personas que contestaran de acuerdo a las características de personas en su organización que fueran excepcionalmente hábiles para motivar, influenciar y contribuir al éxito de la misma; en cuyos resultados se encontró lo siguiente: Al analizar los datos de los 61 países donde se llevó a cabo la encuesta se tiene la imagen internacional del líder sobresaliente, la cual incorpora nueve aspectos que contribuyen a ese liderazgo:

21. James M Kouzes Barry Z. Posner, The leadership Challenge: How to get Extraordinary Things done in Organization. (op. cit. Stoner 1996) 2. Ogliastri E, Mc Millen C y otros. Liderazgo organizacional en América Latina., 1997. 3. Espinosa y Calderón .Liderazgo y valores culturales en México.Revista Gestión y estrategia UAM, 1995.

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1. Ser inspirador para los demás. 2. Tener integridad. 3. Ser visionario sobre el camino a seguir. 4. Estar orientado al desempeño excelente. 5. Actuar como un buen integrador de equipos. 6. Ser decisivo. 7. Ser administrativamente competente. 8. Diplomático. 9. Colaborador en equipo.

También se consideraron los elementos que impiden en diversos grados ser un líder sobresaliente: ser salvador de apariencias, autocrático, no participativo, autocentrado y malévolo. Un dato curioso en esta encuesta, fue que a nivel internacional, algunas características que parecieran ser de importancia en la identidad de líder, no resultaron tener mucho impacto, como lo es el ser modesto, ecuánime, sacrificado, humano y consciente del estatus. En particular los países latinoamericanos concuerdan en que los aspectos que más contribuyen al liderazgo son:

1. Ser orientado al desempeño. 2. Integrador de equipos. 3. Administrativamente competente. 4. Decisivo. 5. Diplomático. 6. Sacrificado. 7. Consciente del estatus. 8. Humanitario ( en casi todos los países, excepto Brasil) 9. Integridad (excepto México y Venezuela) 10. Ser inspirador (excepto México y Venezuela) 11. Visionario (excepto México y Venezuela)

En cuanto a las características que impiden el liderazgo sobresaliente, casi todos coinciden con los resultados internacionales, pero varía el grado en que influyen; sólo México y Venezuela no coincidieron en que “ser salvador de apariencias” impida el liderazgo. En el último trabajo se caracterizan a los líderes en México, haciendo un análisis previo de las condiciones culturales que han determinado la definición de líderes. Condiciones, que está por demás decirlo, son sumamente complejas, ya que los valores que dan forma y cohesión al grupo social son producto de un mal sincretismo de dos culturas antagónicas, que da como resultado grupos peculiares con conductas peculiares, en donde las teorías de la administración no encajan a la perfección, por más que la modernidad nos asemeje a los modelos...Por tanto el liderazgo en México tiene características y necesidades peculiares producto de los valores que imperan en nuestro país.

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El tipo de liderazgo que se ha gestado en nuestro país, tiene una relación directa con éstos valores culturales que a su vez se han formado por las condiciones sociales, políticas y económicas que se han dado en las diversas etapas históricas. Un hecho determinante en la formación de estos valores, es nuestro mestizaje cultural en el que los mexicanos, hemos tenido que asimilar de la manera brutal lo hispano, pero en alguna parte de nosotros permanece lo indígena; lo que se manifiesta en nuestras creencias, forma de relacionarnos, educarnos, trabajar, etc. Este estudio recapitula los resultados que realizó David Casares a un grupo de líderes mexicanos reconocidos tanto de la esfera pública como privada, quienes jerarquizaron las capacidades que en su experiencia personal, fueron las responsables de sus resultados en su papel de líder. Las capacidades que más importancia tuvieron fueron en este orden:

1. Tener una visión clara de lo que se quiere lograr en el futuro. 2. Predicar con el ejemplo: congruencia. 3. Capacidad de tomar decisiones. 4. Tenacidad, disciplina. 5. Capacidad de compromiso y riesgo. 6. Saber motivar y convencer. 7. Conocimiento del entorno social o del mercado. 8. Conocimiento de sí mismo. 9. Tener un sentido trascendente. (Casares,1994. op.cit.)

Curiosamente algunas capacidades muy importantes en la gestión directiva, no obtuvieron ningún primer lugar de importancia si no que fueron colocados en el segundo o tercer lugar; estas fueron habilidad para tratar a los clientes y grupos políticos o sociales importantes para la organización o institución, saber evaluar, saber delegar, capacidad de apoyar y estar presente con los colaboradores, saber premiar el logro de los trabajadores, tener fe en los colaboradores, saber formar segundas manos. Y sin ninguna importancia estuvo la capacidad de saber castigar. Lo interesante de estos últimos resultados, es que para los líderes mexicanos no tuvieron importancia capacidades que son muy valoradas en la escala Kouzes-Posner y en los resultados internacionales de Globe, y son los que tienen que ver precisamente con el trabajo en equipo, la colaboración y reconocimiento a sus subalternos, las cuales a su vez han demostrados ser imprescindibles para el empowerment (facultamiento) como uno de los estilos de gestión que requerirán las organizaciones actuales. Conclusiones. En una recapitulación de lo anteriormente expuesto, se destaca la figura del líder como uno de los protagonistas principales en el nuevo paradigma del quehacer eficiente que se exige a las organizaciones. Las instituciones de

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atención a la salud no están exentas de estas exigencias, al contrario son las más vigiladas en el cumplimiento de este paradigma de eficiencia, en el que la calidad de la atención es su principal medida, así que será necesario conformar una nueva conceptualización de los estilos de gestión que habrán de llevar a estas instituciones a un cambio organizacional centrado en una cultura de calidad. Quizás las capacidades más destacadas que necesitarán las cabezas de las organizaciones, será el conjuntar sus habilidades y conocimientos administrativos con el desarrollo de un liderazgo caracterizado principalmente por una disposición participativa y flexible que trascienda las complejidades de los fenómenos institucionales; todo ello desde una perspectiva global, pero considerando cada una de las partes de la organización como lo más importante de la misma. Bibliografía: Bower, Joseph. (compilador) Oficio y arte de la gerencia. Vol 1. Grupo Edit. Norma, Bogotá 1995. Dillanes Cisneros, Medina S., Liderazgo de Sincronicidad: piedra angular de una gerencia. Revista Gestión y estrategia, UAM-AZC,1995.(versión internet), http://www-azc.uam.mx/gestion/ Espinosa I. Y Perez C. , Liderazgo y valores culturales en México. Revista Gestión y estrategia,UAM-AZC,1995(versión internet), http://www-azc.uam.mx/gestion/ Ogliastrit E. Mc. Millen C. y otros. Liderazgo organizacional en América Latina, Universidad de los andes, 1997. http://webadmin.uniandes.edu.co Ramírez F. y Lozano A., La modernización coactiva y la globalización: elementos básicos para la elaboración de un marco teórico en torno al fenómeno de liderazgo. Revista Gestión y estrategia, UAM-AZC,1995. (versión internet), http://www-azc.uam.mx/gestion/ Ruiz, Van-Dick, Mtz. Cuaderno de Divulgación Científica No. 13, Liderazgo participativo para la calidad, SNTSS, Secc. III, Guadalajara 1998. Stoner, J. y otros. Administración. Pearson Prentice Hall, 6° Ed. México 1996. *Tema compilado por la Lic. María Belén Rodríguez Glez., Colaboradora de la UICAS.

COMUNICACIÓN* LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN. La comunicación como necesidad básica. La comunicación es básica para la sobrevivencia, tanto de las personas como de las organizaciones. Desde los tiempos prehistóricos los hombres necesitaron cooperar los unos con los otros tanto para defenderse de las amenazas como para aprovechar las oportunidades que su medio les ofrecía teniendo clara desventaja física en comparación con otros seres vivos de su época. En estos tiempos, la comunicación se considera un proceso vital para las distintas organizaciones humanas, ya que de presentarse deficiencias se afectan los procesos administrativos de planeación, organización, dirección y control, sin los cuales una empresa está condenada a morir. Los sistemas (redes) de comunicación familiar, social, organizacional, se asemejan mucho al sistema sanguíneo del cuerpo humano. La corriente sanguínea aporta oxígeno a todas las células del cuerpo; los sistemas de comunicación suministran información a las personas. Sin oxígeno, las células se deterioran y mueren; sin la información necesaria, las personas interactúan mal (1), generando conflictos, retrasos, trabajos mal hechos, pérdidas económicas, rupturas de relaciones afectivas, etc. SIN COMUNICACIÓN VIVIRÍAMOS EN EL CAOS. El mundo de hoy es el mundo de la información. Con fenómenos como el internet y la globalización, los países no solo intercambian productos y servicios, sino también cultura, ya que nuestra forma de pensar y de sentir como sociedad se transmite en lo que hacemos y cómo lo hacemos . Sentido original del término comunicación. Comunicación viene del verbo latino communicare que significa repartir, compartir. Por consiguiente, se entiende que la comunicación es un “proceso mediante el cual las personas pretenden compartir significados por medio de la transmisión de mensajes simbólicos”. (2) Esta definición implica:

a) Que el proceso de la comunicación involucra a personas interactuantes,

b) Que al compartir significados nos tendremos que poner de acuerdo en las definiciones de los términos que utilizamos,

COMUNICACIÓN


c) Que la comunicación entraña símbolos, es decir, que los gestos, sonidos y palabras sólo son representaciones o aproximaciones de las ideas que pretendemos comunicar (2), y

d) Que para ser un buen comunicador hay que entrar a un proceso de aprendizaje que nos permita desarrollar esta habilidad.

Dos clases de comunicación: la comunicación eficaz y la buena comunicación. Todos los días están llenos de innumerables contactos interpersonales que dan por resultado el intercambio de ideas y sentimientos, pero, ¿cuántos de estos intercambios alcanzan su propósito?. De esto se desprende entonces, que la comunicación tiene un fin y que no sólo es el intercambio por el intercambio. El fin de la comunicación es INFLUIR en los demás, ¿para qué?, para generar ACCIÓN. La comunicación eficaz se da cuando el emisor logra influir en el receptor. En cambio, la buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor coincide con el significado que el emisor desea transmitir (1). Es decir, en esta última el objetivo es la comprensión mientras que en la primera es la acción. Por lo tanto, no puede existir una comunicación eficaz si no existe primero una buena comunicación. Es importante señalar que existen tres componentes para influir en las personas, ya que la comunicación no sólo se establece con palabras. En realidad, la palabra representa apenas un 7% de la capacidad de influir en los demás. Resultados de algunas investigaciones demuestran que el tono de voz y el lenguaje corporal (la postura de los interlocutores), representan un 38% y un 55% del poder de influencia, respectivamente. (3) CREANDO REALIDADES Y GENERANDO ACCIÓN. El lenguaje es lo que nos hace humanos, diferenciándonos de los demás seres vivos. Sin embargo, por lo general creemos que usamos el lenguaje para describir la realidad, pero lo que sucede es exactamente lo contrario: el lenguaje crea la realidad. Como ya se mencionaba, la comunicación tiene un propósito: INFLUIR en los demás para generar ACCIÓN. Cuando la comunicación se utiliza en

“EN LA COMUNICACIÓN EFICAZ, LAS PALABRAS, TONO DE VOZ,

GESTOS, CONTEXTO, TODO FORMA PARTE DEL MENSAJE.”. (3)

“EL HOMBRE SE CREÓ A SÍ MISMO CUANDO CREO EL LENGUAJE”.

(OCTAVIO PAZ)

COMUNICACIÓN


conversaciones sin sentido, chismes, lamentaciones, esta no produce respuestas positivas, ni en las personas, ni en el ambiente, desperdiciando así recursos valiosos de tiempo y energía. Así, tenemos en el mundo dos clases de personas: las que usan su comunicación de un modo negativo, y las personas que con su lenguaje generan acción y están siempre creando nuevas realidades. Estas últimas están siempre rodeadas de gente. Actos básicos del lenguaje exteriorizado. Existen actos básicos que realizamos con nuestro lenguaje, y entre ellos se encuentran: la petición, el ofrecimiento, la promesa y la afirmación. (Figura 2) 1) La Petición

La petición es el acto (como su nombre lo indica) a través del cuál solicitamos algo. Es muy útil en la generación de acciones, siempre y cuando sea aceptada, para lo que necesitamos aprender a crear contextos favorables. Es muy importante revisar cuidadosamente cómo nos comportamos cuando pedimos. ¿Qué tanto creemos en lo que pedimos? ¿Creemos que lo vamos a obtener? Y la otra persona ¿confía en nosotros? ¿Preparamos el ambiente y a la otra persona antes de hacer una petición?

La preparación psicológica que se realiza para lanzar una petición es un elemento decisivo ya que puede influir en sus resultados. El contexto psicológico crea o no un terreno favorable, y depende de varios factores:

“CUANDO PLATICAMOS NUESTROS PROBLEMAS A LOS DEMÁS, EL 80% DE LOS QUE NOS ESCUCHAN NO ESTÁN INTERESADOS EN ELLO, Y EL 20% RESTANTE SE ALEGRA DE QUE LOS TENGAMOS. NO DESPERDICIE

EL TIEMPO QUEJÁNDOSE Y LAMENTÁNDOSE”. (3)

LENGUAJE

PETICIÓN OFRECIMIENTO

PROMESA AFIRMACIÓN

COMUNICACIÓN


a) Reciprocidad.- Por lo general, las personas se sienten obligadas a dar algo como retribución a quien les haya dado primero.

b) Autoridad.- La persona que demuestra profesionalidad, conocimiento

sobre el tema, buenos antecedentes (laborales y personales), experiencia y credibilidad, logrará crearse un prestigio y tendrá autoridad (no la que proviene de una determinada escala jerárquica y que no tiene la misma eficacia).

c) Confianza.- La confianza se construye sobre: los antecedentes, la

competencia y la sinceridad. (Figura 3)

Una persona es sincera cuando expresa congruentemente lo que piensa y siente en todos los ámbitos de su vida en los que se desenvuelve. Se reconoce como competente a alguien cuando hace bien lo que hace, y por lo general este es el resultado de hacer lo que sabemos y lo que nos gusta hacer. Por último, la forma en que actuamos en la vida (antecedentes) ayuda a despertar confianza o no en los demás. En cualquier tipo de relación en la vida (personal o laboral), la confianza deber ser recíproca. La falta de confianza no se puede compensar ni suplir elaborando y firmando contratos muy claros y detallados.

d) Observación y flexibilidad.- Un buen comunicador, en cualquier

situación en que se encuentre, observará antes de hablar o actuar. Por más poder que tenga una persona, primero debe entender cómo es el ambiente para luego actuar sobre él.

e) Compromiso.- Cuando solicitamos algo, debemos buscar compromisos con los involucrados, cuidando siempre el no forzar situaciones. Así, de inicio hay que buscar compromisos mínimos, pero estos se irán ampliando con el paso del tiempo y al final se logrará que aquello que inicialmente se planteó o solicitó se logre concretar.

CONFIANZA SINCERIDAD

ANTECEDENTES

COMPETENCIA

COMUNICACIÓN


2) El Ofrecimiento y la Promesa Ofrecer significa estar dispuesto a compartir. Cuando el ofrecimiento es aceptado por otra persona se convierte en una promesa, ya que nos estamos comprometiendo a hacer algo por alguien. El ofrecimiento ligado a la petición (1er acto básico del lenguaje), es una herramienta muy poderosa para alcanzar nuestros objetivos, pero las promesas sólo son eficaces en la medida en que quién prometió, se empeñe activamente en cumplir, ya que si no se cumple se estará defraudando la confianza de las demás personas. 3) La Afirmación Una afirmación es algo que se expresa en presente y en términos positivos, por ejemplo decir “soy una persona exitosa”. En cambio, las frases “seré famoso” o “no soy pobre” son ejemplos de expresiones que no se pueden considerar como afirmaciones. Así, la mayoría de las veces las afirmaciones sobre nuestra vida y cómo somos o estamos, son erróneas. La mayor parte de los seres humanos tenemos la ilusión de que el universo funciona de la siguiente manera: La realidad es exactamente lo opuesto: “Soy una persona de éxito, me preparo cada día más, hago mi trabajo lo mejor que se puede, tengo muchos clientes y por lo tanto dinero”. Si intentamos que la fórmula funcione al revés caeremos en lo siguiente: “tengo entonces hago y luego soy”, pero y si no tengo ¿entonces no hago y no soy?.

“UNA PERSONA INTELIGENTE PRIMERO DA ALGO, PORQUE SABE QUE

MÁS TARDE RECIBIRÁ MUCHO MÁS”.

TENER HACER SER

SER HACER TENER

COMUNICACIÓN


HECHOS Y EVALUACIONES. De nuestra manera de percibir e interpretar los hechos, dependerá el tipo de realidades, positivas o negativas, que nos creemos. Para lo anterior, debemos estar conscientes y marcar muy bien la diferencia entre “hechos” y “evaluaciones”. Cuando acontece algo y lo platicamos, por lo general, la evaluación sustituye al hecho, y esa interpretación se juzgará como verdadera aunque muchas veces no lo sea. Este es el mecanismo del chismorreo: una evaluación se propaga como verdadera y se van añadiendo nuevos detalles para dar forma a un juicio malicioso. Hecho: “ayer vi a Luis cabizbajo y pensativo”; evaluación: “ayer vi a Luis y estaba deprimido”. El siguiente eslabón en la cadena va a ser: “me contaron que ayer vieron a Luis y que estaba muy deprimido, probablemente se peleó con su esposa porque ya era tarde y era hora que no había hablado con ella”. Cada uno agrega a la historia su propia aportación y la transmite para que siga circulando como verdad. Las evaluaciones sobre nosotros mismos. En nuestra comunicación, nuestro estado mental es decisivo, incluso hacia nuestra propia persona. ¿Cuál es la evaluación que hacemos hacia nosotros mismos? Si tenemos juicios negativos sobre nosotros mismos, estos nos harán actuar en consecuencia: “no soy bueno para los deportes”, “mi destino es ser pobre”, “no tengo suerte en el amor”. (3) Por lo tanto, los pensamientos que tenemos generan en nuestro cerebro sentimientos (estado mental) que a su vez generan comportamientos. (Figura 4)

“TODA EVALUACIÓN QUE HACE SOBRE SU PERSONA ES UNA PREDICCIÓN (PRONÓSTICO) DEL COMPORTAMIENTO QUE USTED DESARROLLARÁ”. (3)

PENSAMIENTO

ESTADO MENTAL

(SENTIMIENTO)

COMPORTAMIENTO

COMUNICACIÓN


Esto funciona en los dos sentidos, es decir, podemos cambiar a partir del comportamiento (tratando de hacer cosas que creíamos que no podíamos hacer) o a partir del pensamiento (tomando actitudes más positivas). Para lograr que nuestra comunicación, intrapersonal e interpersonal, sea más positiva, debemos aprender a pensar sin juzgar, a observar los hechos sin emitir juicios. Esto nos ayudaría a percibir las cosas de manera distinta, con nuestros sentidos abiertos. En la medida en que juzguemos menos, llegaremos a ser mejores evaluadores de los hechos, de las demás personas y de nosotros mismos y automáticamente mejorará nuestra comunicación con todo lo que nos rodea. Otro factor importante son las emociones, que conviven con las interpretaciones y también pueden ser decisivas en nuestra manera de vivir. Ejemplo. Un matrimonio sufrió un accidente. Pasaron un tiempo en el hospital, pero sobrevivieron. Tres años después del accidente, el marido había mejorado su vida, practicaba deportes y paseaba, se había transformado en una persona más alegre y dinámica. En cambio, su mujer había caído en una profunda depresión y no salía de casa. ¿Por qué las reacciones fueron distintas? Porque sus interpretaciones fueron distintas. Él interpretó positivamente lo ocurrido “Que suerte, sobreviví”, mientras que ella interpretó los hechos de forma negativa “Que mala suerte, casi me muero, es muy peligroso salir de casa”. LA INFLUENCIA. Las emociones son contagiosas.

Cada uno influye en el estado de ánimo de los demás. Los estados de ánimo se transmiten ya que son señales vitales para la supervivencia (advertencias, invitaciones, alarmas, etc.). De los múltiples contactos que mantenemos, podemos evaluar cada encuentro según una escala que va de lo emocionalmente tóxico a lo nutritivo.

“SI HACE UNA INTERPRETACIÓN NEGATIVA DE LOS HECHOS DE SU PASADO, NO SE LAMENTE DE LA VIDA QUE LLEVA HOY, YA QUE FUE

USTED QUIÉN ESCRIBIÓ EL GUIÓN”. (3)

“EL HUMOR QUE LA GENTE SE CONTAGIA EN EL TRABAJO ES UN INGREDIENTE CRUCIAL DEL DESEMPEÑO, AUNQUE A VECES PASE

INADVERTIDO”.

COMUNICACIÓN


Los buenos sentimientos se extienden con más potencia que los malos, y fomentan la cooperación, la justicia, y un buen desempeño grupal. (4) Todos somos vendedores. La influencia es la acción que una persona ejerce sobre otra. Es sinónimo de prestigio, credibilidad, poder, pero también de entusiasmo y alegría. Desde el punto de vista de la profesión, es el proceso a través del cual vinculamos un sentimiento de placer y de confianza con una idea, un producto o un servicio. En el fondo, todos somos vendedores en cada momento de nuestra vida. Necesitamos saber “vender nuestro producto”, transmitir correctamente nuestras ideas y nuestros deseos para que los demás crean en nosotros y así podamos obtener resultados concretos en nuestra comunicación cotidiana. Y para obtener buenos resultados lo más importante es prestar atención a nuestro interlocutor, saber con quién tratamos. Para ello es fundamental hacer preguntas. En la Grecia antigua, Sócrates preguntaba sin cesar, enseñaba a través de preguntas. Él descubrió que es más importante escuchar que hablar. En cualquier contacto que se inicie, el primer paso es establecer rapport, es decir, generar confianza, entrar en el mundo de otra persona para poder tener con ella una comunicación plena. Una vez que se haya establecido el rapport (3 o 4 minutos), entonces se está en condiciones de liderar la comunicación. Para generar confianza y poder influir en los demás, primero debemos creer en lo que decimos, y obviamente lo que decimos debe ser verdad. La mentira es eficaz a corto plazo, mientras que las mejores relaciones y los mejores negocios son los que se cultivan a largo plazo. La comunicación basada en la mentira da por resultado una relación “ganar-perder” que tarde o temprano se transforma en “perder-perder” por la falta de confianza. Durante todo el tiempo debemos conocer el valor de nuestro servicio, idea o talento, teniendo en cuenta elementos concretos para alimentar la confianza en lo que estamos asegurando. Para eso es necesario que nos guste nuestro trabajo y realmente creamos en lo que hacemos.

“QUIEN CONTROLA UNA CONVERSACIÓN NO ES QUIEN HABLA, SINO QUIEN ESCUCHA”.

COMUNICACIÓN


Además, no hay que olvidar que quien compra un producto, contrata un servicio o se adhiere a una idea, en realidad quiere obtener algo más que eso: está comprando un estado mental, es decir, busca la satisfacción de ciertas expectativas personales. Estos factores subjetivos son los que más cuentan en el momento del convencimiento, y dependen mucho más de la comunicación que del producto en sí. Así, las personas no compran sólo un producto o servicio, sino también estados mentales: la mayoría de los anuncios ponen más énfasis en el estado mental (distinción, placer, atracción, salud) que el producto puede proporcionar que en las características del producto en sí. Influir en los demás es una ciencia y un arte, que depende principalmente de saber trabajar con los estados mentales, el de uno mismo y el de la persona con quien nos comunicamos. Los pasos de la influencia. a) Tener un estado mental favorable (ser positivo). b) Despertar confianza en la otra persona (establecimiento del rapport,

presentación de la persona y del producto y/o servicio). c) Conocer al interlocutor (observarlo para saber que tipo de persona es). d) Hacerle experimentar y “poseer” el producto (hacer que se imagine a sí

mismo “usando” e l producto y/o servicio). e) Ayudarle a decidir (facilitar la decisión). f) Crear el futuro para la otra persona. Para despertar confianza y lograr influir en los demás, es importante tener muy en cuenta los siguientes factores: 1. La apariencia. Hay que vestirse de acuerdo a las circunstancias. 2. El apretón de manos. Según el modo de hacerlo, la duración y otros

detalles, un simple apretón de manos puede transmitir una gran variedad de sentimientos (simpatía, frialdad, sensualidad, miedo, desconfianza, etc.). También hay que estar conscientes de que no todo el mundo da el mismo valor a este tipo de saludo.

3. Decir el nombre. La palabra más importante que se puede escuchar en la vida es nuestro propio nombre. Escuchar nuestro nombre significa que estamos presentes en el mundo, que los demás nos tienen en cuenta y piden nuestra participación. Decir el nombre de la persona a quien nos estamos dirigiendo es una manera de establecer un contacto más

“TANTO SI PIENSA QUE PUEDE COMO SI PIENSA QUE NO PUEDE, DE CUALQUIER MODO ESTÁ EN LO CIERTO”. (H. FORD)

COMUNICACIÓN


estrecho. Tener presente siempre que cada uno tiene derecho a determinar su propia identidad, es decir, como nos gusta que se dirijan a nosotros.

4. Conversar. Es el establecimiento directo de contacto con otras personas.

Es la manera en que se intercambian ideas, informaciones, experiencias. Un buen comunicador no trata de ser interesante, sino de estar interesado. Las personas se sienten a gusto si en una conversación se les tiene en cuenta y sienten que son escuchadas.

5. Tono de voz. Hay una velocidad y un volumen de voz para cada ocasión. Estos detalles pueden alterar la interpretación que el interlocutor de al mensaje.

6. Postura corporal. Prestar atención a sus gestos y los de su interlocutor puede ser decisivo.

APRENDIENDO A APRENDER El conocimiento humano empleó más de un millón de años en llegar a la fase agrícola, millares de años en alcanzar la época industrial, algunos siglos en llegar a la electrónica y pocas décadas en alcanzar la biotecnología. A principios de los noventa el conocimiento se duplicaba cada cuatro años, a partir del año 2000, se duplicará cada veinte meses. (3) Esto implica un gran reto para los profesionales de todas las áreas del saber, ya que se considera que ni dedicando todo su tiempo pueden estar al corriente de toda la información nueva que surge en su campo cada día.

La zona de comodidad. Para intentar protegerse de los problemas, las personas tendemos a evitar lo desconocido. Nos refugiamos en valores y hábitos que ya conocemos procurando hacer tan sólo aquello con lo que estamos familiarizados. Reaccionamos contra lo nuevo, resistiéndonos a los cambios, tanto en el trabajo como en la vida privada. De este modo, creamos en nuestra vida una zona de comodidad. Nos resulta difícil aprender o hacer cosas nuevas, nos duele cambiar nuestras actitudes ya que implica salir de esa zona de comodidad. Lo que no es familiar tampoco es cómodo y entonces se convierte en un obstáculo. No obstante, el verdadero aprendizaje siempre ocurre fuera de la zona de comodidad. Tenemos dificultades con lo nuevo hasta que lo aprendemos. El conocimiento anterior, entonces, muchas veces se vuelve obsoleto.

COMUNICACIÓN


El proceso del aprendizaje. Hay que iniciar aceptando que todos somos ignorantes en diferentes temas ya que al ser humano le es imposible saberlo todo. Nuestra mayor ignorancia es no saber que no sabemos, lo que muchas veces nos convierte en personas arrogantes. Todo lo que aprendemos en la vida pasa por cuatro fases (cuadro 1): a) IGNORANCIA.- Es la primera fase del aprendizaje. En esta fase, no

sabemos cuánto no sabemos. Cuando llegamos a saber que no sabemos, es que ya estamos aprendiendo y entramos en la segunda fase.

“LA ARROGANCIA ES CEGUERA COGNITIVA. ES CERRARSE AL

CONOCIMIENTO”.

ZONA DE

COMODIDAD

INCONVENIENTE INCÓMODO

DESCONOCIDO

“EN TIEMPOS DE TRANSICIÓN, LA PRESERVACIÓN NO ES UNA BUENA

OPCIÓN”.

COMUNICACIÓN


b) INFORMACIÓN.- La segunda fase es tener una buena información sobre

alguna cosa, es decir, cuando nos damos cuenta de cuánto no sabemos.

c) CONOCIMIENTO.- Es cuando sabemos cuánto sabemos. Pero para pasar

de “estar informados” al “conocimiento” hay que cruzar el territorio de la confusión. Muchas personas abandonan libros o cursos porque temen a la confusión ya que no quieren abandonar su zona de comodidad.

d) SABIDURÍA.- En esta fase nuestro cerebro ha conseguido asimilar de tal

manera el conocimiento que ya no necesitamos prestarle atención, está en nosotros, forma parte de nuestra estructura mental. En esta fase, la persona ya no sabe cuánto o cómo sabe.

EJEMPLO. Un bebé nace sin saber caminar. Ni siquiera se da cuenta que no sabe. Más tarde ve a otras personas y desea también caminar, entonces se da cuenta que no sabe. Al tomar conciencia de su ignorancia, comienza a aprender. Empieza a intentarlo y falla, cae una y otra vez. Se siente confundido pero lo sigue intentando hasta que lo logra. Pasado algún tiempo, aquello que le había exigido tanto esfuerzo para aprenderlo se convierte en algo tan s imple que ni siquiera se da cuenta de que está caminando.

FASES DEL APRENDIZAJE

DESCRIPCIÓN ESTADO

IGNORANCIA No sabemos cuanto no sabemos.

Inconscientemente incompetentes.

INFORMACIÓN Sabemos cuanto no sabemos.

Conscientemente incompetentes.

CONOCIMIENTO Sabemos cuánto sabemos.

Conscientemente competentes.

SABIDURÍA No sabemos cuánto sabemos.

Inconscientemente competentes.

Cuadro 1 El proceso de enseñanza-aprendizaje Saber alguna cosa es muy diferente de saber enseñarla. El proceso de enseñanza-aprendizaje ocurre todo el tiempo y en todos los ambientes. El buen comunicador es también un buen profesor ya que consigue transmitir nuevas ideas y hacer que no sólo sean entendidas sino también aceptadas. Algunas técnicas que facilitan este proceso son:

“LA PLENITUD DEL CONOCIMIENTO (SABIDURÍA), NO SIGNIFICA SABERLO TODO, SINO SABER BIEN LO QUE SE SABE”.

COMUNICACIÓN


1.- Crear impacto. Con el impacto, la sorpresa, se logra atraer la atención de los oyentes despertando interés. 2.- La repetición. La repetición es el origen del proceso de aprendizaje, ya que cualquier persona aprende con más facilidad cuando el método se basa en repeticiones (prácticas). 3.- La utilización. Sólo asimilamos aquellos conocimientos que utilizamos en nuestra vida. El conocimiento verdadero es el que pasa a formar parte de nosotros, y deja de ser una referencia externa. La capacidad de interiorización es otro aspecto del proceso de aprendizaje. Ejemplo. Un joven que quería convertirse en un gran leñador, escuchó hablar del mejor de los leñadores del país y decidió ir a buscarlo. – Quiero ser su discípulo, quiero aprender a cortar árboles como usted. El joven se aplicó en aprender las lecciones del maestro, y después del algún tiempo creyó haberlo superado. Se sentía tan fuerte y ágil que desafío al maestro en una competencia para ver quien cortaba más árboles en un determinado tiempo. El maestro aceptó el desafío. El joven leñador comenzó a cortar árboles con entusiasmo y vigor, y entre árbol y árbol miraba a su maestro, pero la mayor parte de las veces lo veía sentado. El joven sentía pena por su viejo maestro. Al terminar la competencia, para gran sorpresa del joven, el viejo maestro había cortado muchos más árboles que él. -¿Cómo puede ser? – se sorprendió – casi todas las veces que lo miré usted estaba descansando. – No hijo mío, yo no descansaba. Estaba afilando mi hacha. COMENTARIOS FINALES Diferencia entre aficionado y profesional. ¿Cuál es la diferencia entre un aficionado y un profesional? Un aficionado hace un buen trabajo cuando todos los factores están a su favor, en cambio un profesional tiene un buen rendimiento independientemente de las circunstancias, es consistente en su desempeño porque para eso está entrenado. Detrás de esa consistencia se oculta la paciencia y la persistencia. En la mayoría de las veces, para llegar al éxito hay que prepararse durante muchos años, y además hay que continuar preparándose sin cesar. El verdadero profesional, es ante todo una persona responsable.

“EL CONOCIMIENTO NO SIGNIFICA ACUMULACIÓN DE INFORMACIÓN, SINO COMPETENCIA PARA ACTUAR”. (3)

“TODO LO QUE ES REALMENTE IMPORTANTE NO SE CONSTRUYE EN UN DÍA”.

COMUNICACIÓN


Sugerencias. 1. Nuestra vida será mejor en la medida en que nos comuniquemos de

forma positiva y aprendamos de las respuestas que el mundo nos da en cada momento. De esta manera llegaremos a ser más inteligentes en nuestras relaciones interpersonales.

2. Escuchar y observar a nuestros interlocutores, es la única forma de

conocer sus deseos, valores y expectativas. 3. De nada nos sirve toda la información que poseamos almacenada si no

sabemos expresarla y compartirla para que genere acción.

4. El universo es en potencia un lugar abundante, hay de todo para todos. PARA QUE YO GANE, NADIE NECESITA PERDER.

5. La sonrisa es la más contagiosa de todas las señales emotivas. Tiene un

poder casi irresistible para hacer que los otros sonrían también. Y la sonrisa, por sí sola, activa sentimientos positivos.

BIBLIOGRAFÍA 1. Hampton, D. R. “Administración”. 3ª edición. Ed. Mc Graw Hill. E.U.

1989. 2. Stoner, J. A. F.; Freeman, R. E.; Gilbert Jr, D. R. “Administración”. 6a

edición. Ed. Prentice Hall. E.U. 1995. 3. Ribeiro, L. “La Comunicación Eficaz”. Ed. Urano. España 1994. 4. Goleman, D.”La Inteligencia Emocional en la Empresa”. 2ª edición. Ed.

Vergara. Argentina 1999. 5. Davis, K.; Newstrom, J. W. “Comportamiento Humano en el Trabajo”.

10ª edición. Ed. McGraw Hill. E.U. 1999.

“NO TRATE A LOS DEMÁS COMO LE GUSTARÍA A USTED SER TRATADO, SINO COMO LES GUSTARÍA A ELLOS SER TRATADOS”.

“SI CONTINUA HACIENDO LO QUE SIEMPRE HA HECHO, CONTINUARÁ OBTENIENDO LO QUE SIEMPRE HA OBTENIDO”.

“TENGA SIEMPRE PRESENTE QUE NUNCA TENDRÁ UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD DE CAUSAR UNA PRIMERA BUENA IMPRESIÓN”.

Anexo 1. EL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN Figura 1.

*Colaboración del Lic. Armando Martínez Flores. Coordinador Administrativo del Centro de Investigación y Capacitación en Calidad de los Servicios de Salud. (CEINCCASS)

EMISOR Codifi-cación

Decodi-ficación

RECEPTOR MENSAJE

CANAL

CONTEXTO: Social, Cultural, Laboral

Retroinformación

Ruido (barreras)

MOTIVACIÓN

Es necesario tener presente que un desarrollo de actividades con calidad llevará al éxito a la organización y mientras la calidad del individuo sea deficiente, la misma tenderá al fracaso. Valdivieso

LA MOTIVACIÓN COMO HERRAMIENTA DE LA GESTIÓN DIRECTIVA.*

1. Introducción. Los seres humanos estamos siguiendo determinados modelos y buscando determinados fines. Siempre obedecemos a motivaciones de diversos géneros. Nuestros instintos, necesidades, deseos, propósitos, intereses, aficiones, simpatías, antipatías, fobias, gustos, son otros tantos resortes y motivos de nuestras conductas. El estudio de la motivación es uno de los más valiosos instrumentos para comprender la naturaleza humana y las fuerzas motrices de la conducta, para predecir y orientar la actividad propia y ajena. (Rodríguez E.M.) La motivación es un tema relacionado con la calidad debido a que sin esta primera no podríamos desempeñar nuestras labores con calidad, en donde calidad implica, el desempeño de nuestra tarea buscando otorgar el máximo de beneficios con el mínimo de riesgos, utilizando los recursos y la tecnología disponible, con la consecuente satisfacción de necesidades, demandas y expectativas del usuario y del propio prestador del servicio. En el ámbito laboral, la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirá canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. (1) Podemos decir que importa tener un personal motivado, porque ésto condiciona los resultados, pero también porque la gente es gente y posee dignidad en sí misma. (2) La satisfacción en el trabajo pasa evidentemente por la satisfacción por el salario, pero ésto no es todo: la motivación de los trabajadores es de una dinámica compleja; las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que se recibe de los superiores, el respeto y reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el trabajo, etc., son también factores de satisfacción importantes y por lo tanto motivan a una persona a dar lo mejor de sí mismo en su actividad. (4)

MOTIVACIÓN


2. Concepto La palabra motivación se deriva del vocablo latino “movere” que significa mover. La motivación puede definirse como el Proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energía y dirección hacia cierto objetivo cuyo logro supone habrá de satisfacer dicha necesidad. (2) Esta es una premisa con la que la mayoría de los investigadores coinciden. “La motivación se considera un proceso satisfactor de necesidades”

• Una necesidad es un estado interno de tensión que hace que determinadas manifestaciones parezcan atractivas.

• La necesidad crea una tensión que hace que se presenten estímulos dentro del individuo que incentivan su conducta.

• Dichos estímulos internos generan un comportamiento de búsqueda de metas específicas, que de lograrse producirán una satisfacción de la necesidad y llevarán a la reducción de la tensión. (4)

Esta definición introducida al ámbito laboral resulta incompleta, ya que habría que agregar dos condiciones:

• Que la persona tenga cierto grado de satisfacción general con la organización (en este caso con la institución).

• Que el objetivo de la persona sea convergente con los objetivos de la organización. (2)

Jones la ha definido como algo relacionado con: “la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reacción subjetiva que está presente en la organización mientras sucede todo esto” (4)

¡¡¡ Sin motivación no puede haber satisfacción !!! Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar en el transcurso de los años y de las épocas.

3. Motivación y calidad Si distinguimos las principales funciones afectadas por la calidad, reconoceremos que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un directivo es aquel miembro de la institución con un área de responsabilidad y

MOTIVACIÓN


gente a cargo. Por lo tanto, es una de sus responsabilidades básicas el crear las condiciones que potencien el desempeño de sus colaboradores en función de los objetivos de la institución. Por un lado, entonces, importa la motivación, porque éste es uno de los factores que entre otros condicionan el desempeño y el logro de resultados gerenciales con y por medio de la gente. Si aceptamos que el clima organizacional está condicionado, entre otras cosas, por la satisfacción general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la institución, reconocerá que “satisfacción general” y “nivel de motivación” resultan casi sinónimos. Un nivel aceptable de motivación facilita las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza, el espíritu de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su resolución. La insatisfacción genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento. Considerando el hecho de que la motivación es un proceso interno de la propia persona, equivalente a la energía y dirección que lo mueven hacia el logro de objetivos personales, consecuentemente, sólo existiría “automotivación” y la institución nada podría hacer para “motivar” a la gente, sólo podría administrar estímulos externos que logren incentivarla. Por ello, el tema de la motivación como capítulo de gestión admite dos enfoques complementarios: El enfoque psicológico, tendiente a explicar el funcionamiento interno de la persona, en el que importan la estructura básica de la personalidad, el componente orgánico, el historial personal y sus anomalías tales como neurosis, psicosis, etc. El enfoque socio-organizacional, más dirigido a las condiciones de la organización, la tarea, la política de recursos humanos y otros factores externos que afectan la motivación de la gente. Nuestro propósito es aportar elementos a los directivos para mejorar las condiciones laborales, para obtener mejores resultados, mayores niveles de satisfacción de la gente y mayores oportunidades para que las personas se desarrollen. Por lo tanto, haremos hincapié en el enfoque organizacional, pero reconociendo que ambos enfoques son mutuamente complementarios.

4. Principales Teorías * Teoría de la Jerarquía de Necesidades (A. MASLOW) Esta teoría presenta una clasificación ordenada en una escala de necesidades humanas donde a medida que se satisface un grupo de necesidades, el siguiente se vuelve dominante. Los primeros dos niveles de necesidades se consideran primarios o de orden inferior, y los siguientes tres niveles se consideran necesidades

MOTIVACIÓN


secundarios o de orden superior, ya que no adquieren importancia para el individuo hasta que puede aspirar a satisfactores internos de naturaleza psicológica. No obstante que Maslow presente este orden de prioridad, en diferentes etapas de nuestra vida y ante determinadas circunstancias el orden puede variar.

Desde el punto de vista de su aplicabilidad, el modelo de Maslow resulta útil para deducir algunos corolarios:

1. No existe un único tipo de necesidad entre el personal, por lo tanto, ningún factor motivador solo podrá funcionar eficazmente. Se trata de proponer un “abanico” de estímulos e incentivos.

Necesidad de Autorrealiza-

ción

Necesidad de autoestima

Necesidades Sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Auto-expresión

IndependenciaCompetenciaOportunidad

ReconocimientoResponsabilidad

Sentimiento de cumplimiento

Prestigio.

CompañerismoAceptación

PertenenciaTrabajo en equipo

SeguridadEstabilidad

Evitar daños físicosEvitar riesgos.

Alimento, vestidoConfort

Instinto de conservación.

Oportunidades para realizar trabajos creativos Dominio y desempeño correcto del trabajo. Libertad para tomar decisiones. Símbolo de posición. Mayor grado de autoridad. Oportunidad de participación Reconocimiento y recompensa Oportunidad para interactuar con los demás miembros del grupo. Ser aceptado como miembro del grupo Alta moral del grupo. Antigüedad en el puesto Programa de seguro y otras prestaciones. Condiciones laborales seguras. Afiliación a sindicatos. Sueldos y salarios. Herramientas y dispositivos que faciliten el trabajo eficiente *Jerarquía de necesidades humanas y algunos de sus satisfactores

relacionados con el puesto.

MOTIVACIÓN


2. Dado que la pirámide se va a dar según la persona o los niveles socioculturales del grupo del que se trate, los incentivos propuestos deben estar en línea con las aspiraciones reales de cada grupo. Es decir, las políticas de incentivos demasiados uniformes tienden a dejar amplios sectores insatisfechos.

3. En la medida en que un grupo humano progresa, los incentivos que hasta ayer funcionaban pierden atractivo. Todo sistema de incentivos debe ser dinámico y abierto a una constante retroalimentación respecto de las aspiraciones reales del trabajador.

Teoría de HERZBERG El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría de la Motivación-Higiene. Partiendo de la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? Logrando aislar dos tipos de factores: motivadores e higiénicos.

1. La satisfacción de las necesidades básicas, mediante los factores que los investigadores llamaron “higiénicos”, no producen insatisfacción o quejas entre los trabajadores, pero no garantizarían una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro de resultados y la superación de rendimientos.

Algunos de estos factores serían:

ü Las políticas de recursos humanos de la empresa ü La calidad de la supervisión ü El clima de las relaciones interpersonales ü Las condiciones físicas del trabajo ü El salario recibido

2. El trabajo en sí, que es fuente de orgullo y satisfacción para la

persona y que se relacionan con la necesidad de autoestima y desarrollo personal. Son los que, según Herzberg, verdaderamente motivan, y por lo tanto fueron llamados “motivadores”. Algunos de ellos serían:

ü El trabajo en sí (su relación con el gusto y vocación de la

persona) ü El grado de logro, producto del grado de exigencia de la

tarea (ni muy fácil-rutinaria, ni excesivamente difícil, de logro imposible)

ü La posibilidad de progreso. ü El grado de responsabilidad y autonomía asignados. ü El reconocimiento de los superiores, compañeros y

subordinados. Desde el punto de vista de la aplicación práctica en la institución, lo que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atención e inversión al enriquecimiento de los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y

MOTIVACIÓN


al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higiénicos, los resultados en términos de rendimientos y satisfacción humanos se acrecentarían considerablemente. Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculación bastante estrecha. En ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las necesidades inferiores o higiénicas, no aparecerán como motivadoras las superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuación el monto invertido en incentivos por la empresa no equivaldrá al valor recibido en términos de resultados y compromiso de los trabajadores. Teoría de las Expectativas (H. Vroom). Desde un enfoque distinto a los anteriores, aunque complementario, Victor H. Vroom profundizó en la dinámica del proceso de la motivación. Sus estudios destacan que las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas o incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la probabilidad de alcanzarlos es alta. Las conclusiones de Vroom refuerzan criterios muy importantes para los directivos y las organizaciones que aplican sistemas de administración por objetivos y estímulos por resultados. Algunos de ellos son: 1. La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a

estimaciones de probabilidades de logro reales. Se trata de definir exigencias que representen auténticos desafíos, es decir, objetivos alcanzables, aunque con un esfuerzo adicional.

2. Las recompensas por logro deben estar muy alineadas con las verdaderas expectativas del trabajador. Ello requiere conocimiento de las personas, su cultura e intereses, y un sistema de recompensas con multiplicidad de estímulos.

LYMAN W. PORTER y EDWARD LAWLER III, basándose en el modelo de Vroom, lograron consolidar uno más completo. Según estos autores, la fuerza de la motivación está en función del valor que el sujeto le atribuye a la recompensa, más la “ cantidad” de esfuerzo que la persona cree que deberá aplicar para lograrla. Este modelo incorpora nuevas ideas que en el modelo de Vroom no parecían suficientemente destacadas:

1. Que el logro o desempeño de un sujeto en su trabajo tiene que ver con el esfuerzo efectivamente aplicado. Pero para que la cantidad de esfuerzo sea percibida por la persona como adecuada, es

MOTIVACIÓN


importante que el sujeto tenga un esclarecimiento realista de dos cuestiones muy importante: ü Su propia competencia (conocimientos y habilidades) para

el desarrollo de la tarea. Esto tiene que ver con la propia autoestima y la retroinformación que el trabajador obtiene de su desempeño a lo largo de su carrera laboral por parte de la organización en general, y a través de sus jefes directos en particular.

Por ello, toda vez que se menosprecia a la gente se debilita su disposición a esforzarse en la tarea y, en definitiva, de lograr resultados satisfactorios. Del mismo modo, toda sobreestimación lleva a las personas a aferrarse en áreas en las que sus esfuerzos se verán dudosamente recompensados, siendo esto la antesala de la frustración y desmotivación consecuentes.

ü Las exigencias reales y objetivas de la tarea. Aquí

importa la claridad de las asignaciones de tareas y proyectos, definir áreas de competencias necesarias y, potenciar el trabajo en equipo. Achicar al máximo posible la brecha de expectativas entre la institución y el trabajador, respecto de las funciones a desempeñar.

2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el

sujeto. Significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea.

3. Finalmente, importa si esa recompensa se hace o no efectiva. Así

se cierra el circuito reforzador de la conducta. Es importante advertir que el circuito se cierra con la experiencia efectiva pasada. Por ello, la historia de logro personal y cumplimiento de las promesas hechas por la organización resulta determinante.

Cuando en esa historia hay experiencia de fracasos o incumplimiento, es muy difícil recomponer el circuito. De allí, la necesidad de evitar asignaciones que escapen a las posibilidades reales de la gente y de cumplir con los compromisos asumidos desde la organización

5. Tipos de motivación en la organización Teniendo en cuenta cuáles son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto, tenemos que la motivación puede ser:

MOTIVACIÓN


• Intrínseca; Es la que surge dentro del individuo y que es producto de la misma conducta o trabajo realizado. Ej. Deseo de saber para aprender a hacer bien las cosas por satisfacción propia; en el área laboral este tipo de motivación es el que le permitiría al personal encontrar su jornada laboral satisfactoria, como una ocasión de disfrute.

La institución puede incrementar la motivación intrínseca mejorando las condiciones laborales inmediatas a la tarea, y que hoy pueden identificarse como factores de “calidad de vida laboral”. Estas condiciones pueden agruparse en cuatro tipos: ü Logísticas: las herramientas con que se provee a la

persona para realizar la tarea. ü Entorno físico; el lugar físico en el que se desempeña la

persona, temperatura ambiental, iluminación, ruidos, etc. ü Entorno humano: corresponde al “clima” que se vive entre

compañeros, superiores, otros sectores, clientes (usuarios) y proveedores internos y externos de la institución.

ü Resultados: se trata de la percepción del lapso, producto o servicio del proceso laboral en el que el sujeto participa. Se vincula con el orgullo y satisfacción que produce ver culminada y bien hecha la propia tarea.

• Extrínseca; en este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeño. Este resultado podrá ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase de reconocimientos), pero también puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes, despidos). Aquí importa fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) de la institución.

• Transcendente; actuamos por el beneficio o satisfacción que obtiene un tercero, o bien porque éste evita algo negativo para él. En relación con este tipo de motivación, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, también está proyectando la misma imagen hacia adentro, es decir, hacia sus empleados y funcionarios. Finalmente, entonces, es válido esperar que nuestros compañeros se sientan más motivados para desempeñarse en una organización que contribuye efectivamente con el bien común general.

Los tres tipos de motivación no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos son muy sensibles a la satisfacción o insatisfacción que les produce la misma tarea; otros se fijan preponderantemente en las

MOTIVACIÓN


recompensas que obtendrán por su realización. Un tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la contribución social que su trabajo significa. Por lo tanto, si como directivos buscamos obtener mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral, tendremos mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de trabajadores motivados y brindaremos a nuestros compañeros mejores condiciones para una calidad de vida laboral satisfactoria.

6. Conclusiones. Sin la intención de lograr una revisión exhaustiva de las diferentes teorías sobre motivación, elaboradas por diferentes teóricos del comportamiento, que en su afán de explicar la conducta humana han identificado cuáles son las necesidades que requieren ser satisfechas en cada individuo en particular, ya que, siendo el ser humano individual, único e irrepetible, los satisfactores que le mueven son particulares, sin embargo, existen ciertas necesidades comunes a una comunidad laboral, como son:

i. Participación en la toma de decisiones y mejoras al proceso y puesto de trabajo

ii. Retroinformación por parte del directivo sobre el desempeño del mismo

iii. Equidad entre el esfuerzo realizado y la recompensa recibida

iv. Que nuestra labor es parte de una meta superior v. Libertad para innovar vi. Desarrollar al máximo nuestro potencial

Por ello es importante que todo directivo considere ciertos principios y técnicas (mencionaremos las más comunes) que permitan el enriquecimiento del puesto de trabajo, con el señalamiento de que todo incentivo o sistema que decida implantarse en la empresa, deberá responder a un diagnóstico previo sobre necesidades, demandas y expectativas del trabajador. Principios: desarrollo de motivaciones intrínseca ü Aumentar los niveles y ámbitos de responsabilidad de los

individuos en su trabajo ü Darles más autoridad (reconocerles como experto de su

proceso) ü Darles unidades naturales completas de trabajo, hasta

donde sea posible. (abarcar la mayor parte del proceso en el que participan)

ü Quitar algunos controles, sin disminuir responsabilidad. (desarrollar el autocontrol a través de definir sus propios requisitos e indicadores de calidad)

MOTIVACIÓN


ü Introducir gradualmente tareas más nuevas y más arduas. (buscar el desarrollo del mismo a través de una mayor participación en los procesos y en la mejora de los mismos)

ü Hacer que los reportes periódicos queden a disposición de los mismos trabajadores, de modo que sean percibidos como retroinformación, más que como control externo. (compartir con ellos los resultados de la evaluación y monitoreo)

ü Darles oportunidad de convertirse en expertos, asignándoles tareas muy específicas dentro de sus competencias y preferencias.

ü Hacer que reciban retroinformación directa del trabajo mismo, o de los clientes, y no tanto del directivo o jefe.

ü Aumentar en cada puesto de trabajo las posibilidades de creatividad (fomentar los círculos de calidad)

ü Invitar a cada empleado o funcionario a establecer los objetivos de su trabajo. (participar en el desarrollo del plan estratégico de su unidad y/o delegación)

ü Invitarlos a participar en decisiones complejas, haciéndolos previamente partícipes de la información, sin muchos regateos.(en la elaboración de bases de licitación, rediseño de puestos)

ü Favorecer, hasta donde sea posible, que el empleado visualice sus propias aportaciones (buscar el apoyo a sus propuestas de mejora siempre y cuando éstas estén fundamentadas en un diagnóstico real)

ü Reeducar las actitudes para que vivan según el principio de que “lo importante en la vida no es hacer lo que quieres, sino querer lo que haces”

No hay que olvidar, que al igual que ocurre con el derechohabiente, la satisfacción es algo subjetivo, es PERCEPCIÓN, por lo tanto, el grado de satisfacción en igualdad de condiciones laborales, empleando el mismo tipo de incentivos, puede dar resultados diferentes. De ahí que todo lo que trate en relación a este tema, debe tomarse como referencia para diseñar sistemas motivacionales e incentivos que respondan a una necesidad real, sin caer en el error que muchas veces cometemos como institución, en relación a procurar la satisfacción del usuario, ésto es, desde nuestra perspectiva, suponer qué es lo que espera de nosotros.

Y como en todo sistema de calidad, el líder es pieza clave, el líder requiere de motivar a su personal, pero también de automotivarse. El líder necesita esa energía y disposición para llevar a cabo todas sus acciones. La AUTOMOTIVACIÓN conlleva AUTOCONOCIMIENTO y AUTOCOMUNICACIÓN, porque el líder requiere del conocimiento y la comprensión de sus propias necesidades para poder emplear dicha energía

MOTIVACIÓN


en su satisfacción. Sólo así podrá guiar, dirigir y facilitar el desarrollo de quienes con él se relacionan.

Los elementos de la motivación son comunes a todos, a continuación se enuncian cada uno de ellos:

Confianza: da la certeza de que se tiene la capacidad para llevar a cabo una tarea. Optimismo: da esperanzas de que el resultado será positivo. Tenacidad: mantiene la atención en la tarea. Entusiasmo: nos permite disfrutar del proceso. Y Resistencia: nos permite empezar otra vez de cero.

Bibliografía:

1. Davis, K, Newstrom, J.W.; Comportamiento humano en el trabajo. Comportamiento organizacional. Ed. McGraw -Hill. Octava edición. México D.F. 1991.

2. Rodríguez, E.M.; Serie: Capacitación Integral. Motivación al trabajo. Ed. Manual Moderno. Segunda Edición, México, D.F. 1988.

3. http://www.epasa.com/el-Panama-America/archive/040597/finance6.html “La motivación: organización individuo

4. http://www.teclaredo.edu.mx/unidad2/unidad2.htm “Motivación y satisfacción”

5. http://www.sht.com.ar/archivo/temas/motivación-en-la-gestión.htm “La motivación en la gestión empresaria”

6. http://calidad.bizhosting.com/motivación/introducción.html “Motivación de calidad”

7. Cuaderno de divulgación científica No 02 “La satisfacción del trabajador del IMSS como elemento de la calidad y productividad”, junio 1998

8. Cuaderno de divulgación científica No 19 “Comunicación más participación = Calidad”, abril 1999.

*Colaboración de la Lic. Beatriz F. Guzmán Bihouet. Coord. De Calidad de la Región Occte. Del IMSS.

TRABAJO EN EQUIPO* “Aquí trabajamos en equipo”: Frases de este tipo escuchamos diariamente en nuestro ambiente laboral, sin embargo cuando se empiezan a analizar las características de esos “equipos de trabajo” salen a la luz las diferencias que surgen entre las personas y la realidad organizacional. Es importante señalar que un grupo de personas trabajando es: un grupo de personas trabajando y no un equipo de trabajo. Definición: Un equipo se define como dos o mas personas que interactúan y se influyen entre sí, con el propósito de alcanzar un objetivo común. En las organizaciones, desde siempre, han existido dos tipos de equipos los formales y los informales. Sin embargo hoy en día existen equipos que tienen características de los dos. Equipos formales Son equipos creados por los directivos, deliberadamente, con el propósito de encargarles tareas específicas que le sirven a la organización para alcanzar sus metas, los siguientes son algunos ejemplo de equipos formales:

• Equipo de mando • Comités • Círculos de Calidad • Equipos de Proyecto

Equipos informales Estos equipos surgen cuando se reúnen varias personas e interactúan con regularidad. Estos grupos se desarrollan dentro de la estructura formal de la organización. Los miembros de los equipos informales suelen subordinar parte de sus necesidades individuales a las del equipo en general. A cambio, el equipo los respalda y los protege. Las actividades de los equipos informales pueden profundizar los intereses de la organización: por ejemplo, los juegos sabatinos de futbol refuerzan las relaciones entre los trabajadores. Equipos de alto desempeño o superequipos: Estos equipos tienen características tanto de los equipos formales como de los informales. Lo que distingue a los superequipos de otros equipos formales es que ignoran la “jerarquía piramidal” tradicional, un arreglo estricto de arriba hacia abajo con los directivos en la cima y los trabajadores en la base, que muchas veces impide que se resuelvan los problemas diarios.

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Los equipos de alto desempeño bien establecidos se manejan solos, establecen sus propios programas de trabajo y sus metas de productividad, buscan la manera de obtener los recursos necesarios y mejoran la calidad de los productos o servicios. Estos equipos tienen sus desventajas que deberán ser tomadas en cuenta para no crear problemas adicionales. Los mandos medios se pueden sentir amenazados por los superequipos ya que limitan las posibilidades de ascender en la estructura de la organización. El proceso para lograr que una organización trabaje con equipos de alto desempeño es largo y complejo, pero si se consigue podría representar una opción muy productiva e innovadora. Equipos Autogestivos: Cuando un equipo de alto desempeño se administra sin necesidad de supervisión formal se convierte en un equipo autogestivo o grupo de trabajo autoadministrado. Características:

• El equipo tiene la responsabilidad de una tarea completa • Sus miembros tienen habilidades relacionadas con la tarea • El equipo tiene facultades para determinar métodos, programas y

metas de trabajo Un ejemplo de modo de trabajar de estos equipos es la siguiente:

~ En la institución se cuelgan banderines para indicar la zona de trabajo del equipo.

~ Se exhiben los resultados del trabajo del equipo en gráficas murales en donde se muestra la asistencia y productividad entre otras variables.

~ El equipo se reúne diariamente sin necesidad de supervisión para planificar su trabajo.

~ El equipo se reúne con la dirección cada trimestre para realizar una presentación de los resultados y si existieran los problemas del grupo.

Estos equipos podrían generar algunos problemas, generalmente son equipos cerrados y resulta difícil incluir a un nuevo miembro en el equipo, otro problema sería la remuneración por el desempeño.Se deben buscar sistemas de remuneración que beneficien al grupo para incentivar el desempeño del equipo.

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EMPOWERMENT (Facultamiento) El término empowerment es usado con mucha frecuencia en el medio de la calidad, desafortunadamente es un concepto interpretado de manera diferente por los diferentes grupos de gente. Una definición sería: El proceso mediante el cual el directivo transfiere la autoridad y responsabilidad para realizar las tareas al nivel de la organización mas apropiado, sin perder el control de los resultados. El proceso de empowerment se da en cuatro fases: Contractual, Entrenamiento, Auto Disciplina y Progreso. Fase Contractual: Es la fase durante la cual el directivo y los trabajadores establecen una serie de estándares de conducta, métodos y procedimientos para llevar a cabo la tarea. Este contrato es fundamental y debe ser un acuerdo de tipo ganar – ganar para que sea posible el logro de la tarea. Fase de Capacitación o Entrenamiento: Aquí todos los trabajadores relacionados con la tarea son entrenados por un experto o un capacitador, para realizar la tarea. Esta fase está completa cuando el nivel de desempeño de los trabajadores refleja un proceso con salidas predecibles y satisfactorias con los estándares establecidos en la fase de contrato. Fase de Auto Disciplina: Ésta puede ser la etapa mas difícil del proceso ya que los directivos y los trabajadores deben evitar el error de ver los estándares como si estuvieran esculpidos en piedra. Lisaka dice que “ En Japón, cualquier estándar que no es mejorado en seis meses, es un estándar que la gente no usa.” Esta manera de ver la estandarización puede parecer paradójica pero en realidad representa un método del uso de los estándares junto con un examen crítico para identificar oportunidades de mejora. Fase de Progreso: En esta fase los trabajadores colaboran y junto con los directivos establecen nuevos estándares de conducta, métodos y procedimientos. El proceso no termina aquí, regresa a la fase de entrenamiento para asegurarse de que todos los involucrados están capacitados para actuar de acuerdo a los nuevos estándares establecidos. Si bien el facultamiento es una herramienta muy poderosa para conseguir equipos de trabajo autogestivos, puede esconder detrás de sí riesgos que lleven a un desastre administrativo. En el proceso de facultamiento existen dos tipos de responsabilidades

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1. Cuando una persona otorga a otra u otras la autoridad o poder legal para actuar, dicha persona sigue siendo responsable de los resultados de los actos de los subordinados.

2. Cuando una persona acepta la autoridad o poder legal para actuar,

se hace responsable de realizar la tarea encomendada. Estas dos ideas deben ser entendidas y aceptadas en la fase contractual para asegurar el éxito en un proceso de facultamiento, de lo contrario provocará desorganización llegando a los límites de la anarquía. Este proceso puede poner a la defensiva a los mandos directivos ya que podrían decir, ¿Y ahora que voy a hacer yo?. Uno de los beneficios inmediatos del facultamiento es TIEMPO, cuantas veces hemos escuchado directores diciendo que no tienen tiempo para tal o cual cosa, y en realidad es cierto, porque resuelven problemas que pudieran resolver sus trabajadores si tuvieran la autoridad delegada. Otro beneficio del facultamiento es que la toma de decisiones se hace en el nivel y en el momento adecuado, no será necesario esperar a que llegue el jefe para actuar. Finalmente, el facultamiento hace que los trabajadores se sientan orgullosos de su empleo, lo cual impulsa la mejora continua, con esto crece la calidad de los productos y servicios, aumenta la productividad, disminuyen costos, la atención a los usuarios mejora, la organización da una buena imagen y le permite ofrecer mejores empleos a sus trabajadores. Todo ésto es lo que el Dr. W. Edwards Deming llamó Reacción en Cadena. Características de los equipos de trabajo:

• Personas. Después de tantas modas en Administración, con posterioridad a la invasión de la reingeniería; en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo, se está revalorizando nuevamente el factor humano, con distintas connotaciones de las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de grupos.

• Tarea. Las personas que participan de un equipo se ligan, se unen, se complementan, para realizar una tarea. La tarea es factor constitutivo del equipo, es su hacer. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea, y la direccionalidad de la misma, de tal forma que el equipo “se hace haciéndose”, analógicamente al modo que E. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose.

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Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características:

o Especialización. Los conocimientos y experiencias profesionales, la idoneidad, la actualización permanente, son factores incidentes en la realización de toda tarea. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos, organizacionales, empresarios, etc. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento, a tal nivel, que una de las variables de la nueva noción de pobreza, es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica.

o Co-especialización en equipo. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. Por lo general las Universidades, las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica), privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento profesional, científico o técnico, excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros, o también para conducir o liderar equipos de trabajo. Esta característica no es innata, se adquiere; y para ser eficaz, se requiere realizar un proceso (no es una fotografía, ni una inyección) en el tiempo.

• Resultados. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. La noción de objetivos y resultados, en cuanto sean a la vez posibles, medibles, desafiantes, innovadores, se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia, primero en cuanto a la intención de “ganar”; segundo en cuanto a ser competente, en tanto especialización y co-especialización.

Noción de pertenencia:

La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan “cara a cara”, en el mismo tiempo y en el mismo lugar, al decir de las definiciones clásicas de grupo. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales.

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Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en los cuales se dan las siguientes variedades, además de la primera.

Mismo tiempo – Mismo lugar Mismo tiempo – Distinto lugar Distinto tiempo – Mismo lugar Distinto tiempo – Distinto lugar Para cada uno de estas variedades de trabajo en equipo, la noción de pertenencia tiene distintas “intensidades” y en algunos casos ni siquiera existe. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. Aún así decimos que hay trabajo en equipo.

Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una “conciencia” de formar parte, de ser del equipo de, de conducir el equipo. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo, no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. En la pertenencia hay un “juramento” implícito de participación.

De acuerdo a las características anteriores podemos hacer una clasificación de los equipos de trabajo:

• Equipos centrados en las personas. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables.

• Equipos centrados en la tarea. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse, privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes.

• Equipos centrados en los resultados. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad, pero, la mayor de las veces, estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener.

El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos, el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo

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en equipo, sean éstos dirigidos o autodirigidos. Ésto no es innato, se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo.

Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales del equipo y de la organización, articulados con lo situacional, con el acontecer general. Es una tarea difícil, que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría, técnica y práctica), pero con un fuerte condimento actitudinal.

La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría), cuando puede utilizarse, es un motor activo en los resultados del equipo, promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas, estimula la participación de los más tímidos o silenciosos, enriqueciendo al equipo con sus aportes, y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida.

El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso, y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica del mismo.

Cultura organizacional y trabajo en equipo.

Todas las tecnologías administrativas de punta, desde la Calidad Total, hasta la noción de ecología organizacional, desde una cultura hacia la prevención de accidentes, hasta el trabajo en equipo, etc. son sólo enunciados, modas organizacionales, si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la organización.

La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal, son la mayor de las veces factores que no permiten la productividad y la calidad de vida organizacional. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos como tales, que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo.

El conjunto de personas que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos.

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Conclusiones: Tomado de una exposición de Hector Fainstein en el Congreso Argentino de la Calidad 1998 EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA. LA CALIDAD TAMBIEN. Nos movemos en ámbitos de Administración de Empresas que no se sustraen a algunas de las características del postmodernismo. La velocidad, la superficialidad, son algunas de las variables incidentes. El trabajo en equipo se ha convertido, en los últimos años, en uno de los caballitos de batalla de los "gurús" de la administración, junto con la reingeniería de procesos, la planeación estratégica, etc. En otros términos, una moda, algo que la gente en las organizaciones parece que usa, pero muchas veces no usa. Esta es una de las razones del fracaso de muchas iniciativas en las empresas. Implantar algo sin tener en cuenta que es factible que genere rechazo por diferencias culturales y, por lo tanto, sin prever las acciones necesarias tendientes a reducir el nivel de rechazo. El trabajo en equipo es un modo de gestión, y si se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene, puede convertirse en una herramienta sustantiva para la mejora continua de la calidad. LOS EQUIPOS NO SON MAQUINAS. LA CALIDAD REQUIERE MOTIVACION. Según el enfoque que G. Morgan da a los distintos modelos organizacionales, basándose en metáforas, uno de sus planteamientos, es el de la metáfora de la máquina, donde se supone que toda la organización debe funcionar "aceitadamente" como una máquina. En el enfoque de equipos de trabajo, muchas veces se cae en el error de suponer que las personas que forman parte del equipo deber sincronizar mecánicamente sus movimientos: "este equipo es un relojito", o como es conocido en el ámbito futbolístico, a uno de los equipos mexicanos se le denominó "la máquina". Mas allá de la connotación popular que el término tiene, mi planteo es que las personas, afortunadamente, no somos máquinas y como tales tenemos una visión muy subjetiva de lo que es trabajar en equipo y de lo que es calidad. Por lo tanto ordenar, dar la orden de que a partir de hoy se pasa a una cultura de equipos; que a partir de hoy acá se trabaja en equipo, es mas una ilusión y un riesgo para las organizaciones, toda vez que sus integrantes, en lugar de recibir con entusiasmo la propuesta, piensan "otra más, y van ...", y se desmotivan, con razón. El aporte del trabajo en equipo es clave para mejorar la calidad interna y externa siempre y cuando se definan adecuadamente los límites y los

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alcances acerca de qué entendemos por calidad y por equipos, y de cómo lograrlos. Puede haber equipos "máquina" en los que la verticalidad y el liderazgo autoritario promuevan resultados, eficiencia y mejora en el desempeño, y de hecho los hay, pero éstos producen resultados para la organización y no para sí mismos, por lo que no habría una articulación entre satisfacción individual y calidad organizacional. En otros términos, los equipos no son máquinas. Pueden serlo, pero a costa de Calidad, con mayúscula. LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE Si hay algo que caracteriza a los equipos de trabajo es que no son un producto terminado (excepto cuando finaliza su propósito o se deshace el equipo). Los equipos de trabajo son el resultado de una compleja interacción entre personas que coexisten en el mismo lugar y en el mismo tiempo (la mayor parte de las veces). Estas personas tejen una red compleja, una trama vincular que tiene, como todo proceso de interacción humana, sus altibajos, sus movimientos pendulares, sus atracciones y sus rechazos. Cada persona se integra al equipo desde sus propios conocimientos y experiencias y debe articularlos con los conocimientos y experiencias de otros. A la vez, se integra a un modelo organizacional con una cultura determinada, valores y normas que rigen las relaciones y que en muchas oportunidades se contraponen con las individuales. Es por eso que el equipo de trabajo está siempre haciéndose: es una de las esencias de sí mismo. Y también es una de las bases para realizar un proceso de mejora continua, de mejora de la calidad. LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE O COMO HACER UN PROCESO DE APRENDIZAJE PARA MEJORAR LA CALIDAD. Cuando una persona se incorpora a un equipo de trabajo lo hace con sus experiencias y conocimientos. Si los otros integrantes pueden tomar estas experiencias y conocimientos, y a la vez, brindar los suyos al ingresante, se produce un efecto sinérgico que reacomoda y ubica al equipo en un nuevo nivel de productividad. La permeabilidad del equipo, medida en términos del estilo de gestión de su conductor o de la interacción de los integrantes, es un facilitador del aprendizaje y el progreso del equipo. De esta forma se proyecta al equipo hacia nuevos horizontes de productividad y calidad. Esta afirmación es congruente tanto para equipos conformados por distintos niveles jerárquicos, como también para equipos autodirigidos. El equipo aprende (en realidad, los integrantes aprenden) cuando desarrolla sus estrategias, sus tácticas, sus técnicas, y no se estereotipa en ellas. El

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fomento de la creatividad, el facultamiento , son dos de las herramientas mas significativas del tránsito de los equipos hacia un desempeño de mejor calidad. En este sentido cada uno aporta lo propio, aprende de los otros y aprende con los otros. Este aprendizaje tiene un progreso en su Calidad cuando quien aprende puede también aprender cómo aprende. Revisar los propios procesos de aprendizaje con una mirada crítica aporta nuevos conocimientos pero requiere el esfuerzo de admitir que no hay "una verdad única". A la vez, es uno de los pocos instrumentos disponibles para intentar modificar las conductas. La concepción de Calidad que cada integrante tiene es un obstáculo y a la vez una oportunidad para el aprendizaje. Un obstáculo porque puede generar incomprensión en el otro. Una oportunidad porque es un ámbito privilegiado para incorporar nuevas herramientas, mejorar los criterios de calidad, aprender. TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION. En algunas oportunidades esta idea puede ser una obviedad. Sin embargo, en la práctica, se observa una falta de compromiso de la a lta dirección con los procesos de formación de equipos y de desarrollo de la calidad. Se enuncian y se anuncian, pero no forman parte activa de la gestión gerencial. Este compromiso tiene que verse fortalecido con acciones, no sólo con palabras. El miedo, la inseguridad, la sospecha, son obstáculos no tan evidentes en los procesos organizacionales, que salen a la superficie después de bastante tiempo y son la principal limitación para vincular los niveles intermedios o inferiores de la pirámide. Las acciones que se requieren a menudo tienen que ver con la necesidad de políticas claras y relativamente estables combinadas con las pequeñas cosas que posibiliten la recuperación de la palabra (y el sentimiento de) "placer" en el trabajo. Pensemos cuantas horas se dedican al trabajo en términos de porcentaje, sobre el total de horas que se está despierto y se puede saber cuanto tiempo se puede vivir en situaciones displacenteras. Pero éste no es el punto final, el punto de llegada de esta línea de pensamiento. Precisamente es un punto de partida, es el punto a partir del cual cada uno debe pensar que es lo que puede hacer para producir un cambio de ... calidad. EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. Una anécdota: un gerente me convoca y me dice, más o menos: Quiero que mi gente trabaje en equipo. Acá hay muchas broncas y envidias y no se resuelven. Afectan la calidad del trabajo y la rentabilidad. Reúnase con ellos y prepáreme un proyecto para trabajar en equipo. Cuando le pregunté si el asistiría a la reunión (ya que era indispensable su presencia para efectuar un

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diagnóstico y un proyecto) me contestó: - Para qué?, si yo no tengo el problema, lo tienen ellos. Otra anécdota: En un seminario de formación de equipos se plantea una fuerte situación de confrontación entre dos de los integrantes. Inmediatamente se alinean en dos bandos. Uno de los integrantes dice: él tiene que cambiar. Si él no cambia, nada va a cambiar. Y no son sólo anécdotas, sucede muchas más veces de las que se puede imaginar. En este mundo organizacional donde todo parece tener que ser tan frío, tan matemático, tan eficiente, lo que se deja de percibir es que el factor humano finalmente determina la productividad organizacional. Y uno también es un ser humano, así que lo que hay que hacer es empezar (una y otra vez) por uno mismo. Esta es una de las Ideas Fuerza más difícil de implementar. El Capital Intelectual, que recién ahora encuentra formas de ser medido en términos de conocimientos y económicos, resulta determinante para la gestión. No parece ser casualidad que su enunciación como tal corresponda sólo a los últimos años. CONCENTRESE EN LA GENTE Y SE CONCENTRARA EN LA CALIDAD. Este punto podría enunciarse también: Más allá de las normas ISO. Las distintas normas que se pueden obtener tendientes a estandarizar normas de Calidad son la faz visible del Iceberg de la Calidad. Por debajo de cada uno de ellos subyacen las ideas anteriores, gente que interactúa con otra tendiente a mejorar los resultados y el desempeño, es la gente, en el hacer cotidiano que desarrolla, mantiene y mejora los procesos de Calidad. La sugerencia clara en este sentido es: Concéntrese en la gente y se concentrará en la Calidad. El proceso de formación de equipos de trabajo es un proceso signado por éxitos y fracasos (cómo todo en la vida). Como comenzar a caminar, alimentarse por sí mismo, conectarse con los otros y con los objetos, requiere un proceso de aprendizaje permanente. Aprendizaje permanente porque nosotros vamos cambiando con los años, los compañeros con quienes trabajamos no son clones, son distintos (por suerte) y también cambian. Nos pasan cosas. Les pasan cosas. Las organizaciones tienen ciclos vitales, crisis, etc. Si uno se concentra en la gente (aún pidiendo ayuda a otros. No es grave) los resultados vienen solos. El interjuego entre la Calidad concebida individualmente y la que desciende por la cascada organizacional va construyendo una red de Calidad que puede ser percibida como débil; sólo si es un acto, un compromiso, una responsabilidad, adquiere cierta estabilidad y como tal, puede ser considerada una cultura de la Calidad, o aún más, una cultura en la calidad.

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Referencias Bibliográficas Stoner J. A. F. Administración Sexta Edición Prentice Hall México 1996 Héctor N. Fainstein La gestión de equipos eficaces Editorial Macchi Buenos Aires 1997 Héctor N. Fainstein Síntesis de Exposición en el Congreso Argentino de la Calidad 1998 Buenos Aires 1998 Harold S. Haller How to Empower that Self-Directed Work Team University of North Texas 1996 Peter Block The Empowered Manager Jossey Bass 1988 Deming W.E. Out of the Crisis Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study 1996 Deming W.E. The New Economics Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study 1993 Varios CSWT Proceedings Center for the Study of Work Teams 1996 *Tema compilado por el Ing. Roberto C. Vidaña Rodríguez, colaborador de la UICAS en el área de informática.

MANEJO DEL CONFLICTO* En todas las organizaciones existen conflictos, de hecho hay quienes consideran que son necesarios para que una organización crezca o mejore, ya que los conflictos generan movimiento. El conflicto por sí mismo no se debe considerar negativo, sino la forma en que se maneje; si se hace de manera constructiva puede aportar grandes beneficios a la organización. De ahí la importancia de que los directivos adquieran destrezas en el manejo de conflictos. Es importante señalar que el manejo de conflictos, la negociación y la toma de decisiones, son habilidades gerenciales muy relacionadas entre sí; incluso una puede depender de la otra, o darse simultáneamente, por ejemplo: si existe un conflicto en una organización, el gerente primero tiene que identificarlo y definir como lo va a manejar, luego probablemente negociará con las partes involucradas y en todo este proceso tendrá que estar continuamente tomando decisiones. Así aunque en este documento se manejan estás tres herramientas por separado, es sólo con fines didácticos; pero en la práctica se hace uso de ellas de manera constante y simultánea. Por ejemplo; muchos autores consideran la toma de decisiones y el manejo de conflictos de forma indistinta; aquí se hará una distinción de cada proceso para entenderlo en toda su dimensión.

TOMA DE DECISIONES

Actividades relativas a la determinación de la existencia e importancia de los problemas

Actividades relativas a la identificación, definición y diagnóstico de problemas

Actividades relativas a la generación de opciones de solución.

Actividades relativas a la evaluación y selección de opciones de solución.

Actividades relativas a la puesta en práctica de la solución elegida.

DETECCIÓN

DE CONFLICTOS

TOMA DE DECISIONES

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Cuadro1. Detección de problemas, toma de decisiones y solución de

problemas

Huber define la solución de conflictos como la amplia gama de actividades que participan en el descubrimiento y realización de un curso de acción tendiente a corregir una situación insatisfactoria.



Algunos problemas llegan a los gerentes, pero otros han de ser detectados. Los gerentes tratan de prever los problemas, decir cómo impedir que aparezcan o qué hacer en caso de que ocurran, además buscan activamente oportunidades. Conflicto: situación de tensión en la organización que surge cuando existen puntos de vista o intereses aparentemente irreconciliables.

Antes de resolver un conflicto es preciso definirlo, es decir, los individuos deben determinar cuáles situaciones representan problemas y cuáles de estos problemas habrá que resolver. Es necesario señalar la importancia de aprender a analizar sistemáticamente los problemas con el fin de llegar a decisiones lógicas. Los gerentes eficaces no tratan de resolver todos los problemas que les presentan los subordinados, superiores y colegas; reservan su tiempo y energía para aquellos que realmente requieren su habilidad en la toma de decisiones. Los problemas menores los manejan mediante un juicio rápido o los delegan a los subordinados. Guth y Tagiuri, señalan que los tipos de problemas y oportunidades en que deciden trabajar los gerentes, son influidos por sus valores y formación. Los gerentes de diferentes departamentos definen el mismo problema en términos distintos. Al decir cómo abordar un conflicto, suele ser útil s ituarlo en un continuo que contiene desde las situaciones predecibles hasta las que son extremadamente difíciles de predecir. La mayor parte de los gerentes se dan cuenta de que una decisión excelente, o sea la que se base en información reunida, analizada y evaluada en forma efectiva, puede dar resultados insatisfactorios a causa de los imponderables. Por el contrario, un evento poco probable e imprevisible puede hacer que una decisión ilógica o deficiente se convierta en una decisión afortunada. Las decisiones han de ser evaluadas con base en la situación prevalente en el momento de tomarlas y no deben de ser juzgadas una vez que se conocen los resultados. Algunas barreras contra la solución de problemas gerenciales: Irving L. Janis y Leon Mann han descubierto cuatro métodos deficientes de reconocimiento y solución de problema que usan los encargados de tomar decisiones importantes:



1. Evasión relajada. El gerente opta por no decidir ni intervenir después

de observar que las consecuencias de su inacción no serán grandes.

2. Cambio relajado. El gerente decide tomar medidas al observar que

las consecuencias de una actitud pasiva serán graves. Se prescinde de un análisis riguroso.

3. Evasión defensiva. Este gerente busca una salida al encarar un

problema y no poder encontrar una buena solución basándose en su experiencia. Quizá opte por posponer el análisis de las consecuencias o por pasar el problema a otro. También es posible que deje a otro la decisión (y que éste sufra las consecuencias) o que simplemente ignore los riesgos y escoja la solución más obvia. Esta actitud de resignación puede impedir que se tomen en cuenta opciones más viables.

4. Pánico. El gerente siente la presión no sólo del problema en sí, sino

también la del tiempo. Ello le produce una alto grado de estrés, por lo cual es incapaz de juzgar realistamente el problema o aceptar ayuda de los subalternos.

Herramientas para la solución de conflictos

Para asegurar que una situación se resuelva favorablemente y con ganancia para todos los implicados, se sugiere la existencia de un facilitador. Cuando surge un conflicto y las partes por sí mismas no pueden ponerse de acuerdo, el facilitador dirige el proceso de alineación por medio de las “sesiones de SPOP” (Solución de Problemas Orientada a las Personas), con estas sesiones se busca aprovechar el conflicto para alinear a las personas con los valores de la organización y con los suyos propios. El SPOP consiste en una serie de interrogantes o pasos que las personas recorren juntas y las conducen a un plan de acción que asegure que una situación como ésa no volverá a ocurrir.



Si la desavenencia no es muy grande y no impide el trabajo en equipo, cada una de las partes resolverá sus problemas entre ellos mismos, sin necesidad del facilitador. Para eso se cuenta con otro tipo de sesiones llamadas PARD, que significa: Plan de Acción para Resolver Diferencias.

PLAN DE ACCIÓN PARA RESOLVER DIFERENCIAS

Paso 1 * El principio Valor/Norma = Etica Hacer lo que es justo para todos los interesados claves.

Paso 2

* La diferencia. Determinar el estado o situación actual que se vive como problemática y compararla con la situación ideal para localizar la diferencia entre ambas.

Paso 3

* Indicadores del estado deseado. Se establecen parámetros para establecer el resultado que se desea alcanzar y poder evaluar los avances: a) resultados mínimos aceptables; b) resultados satisfactorios; y c) resultados y progreso sobresaliente.

Paso 4 * Medidas para reducir la diferencia

PROCESO SPOP Fase I

Definición 1.- ACLARAR INQUIETUDES

* ¿Cuáles son las inquietudes claves? 2.- HACER DECLARACIÓN DE OBJETIVO

* ¿Qué tenemos que lograr? 3.- IDENTIFICAR REQUISITOS CLAVES

* ¿Quiénes son los interesados afectados? * ¿Cuáles son las expectativas de usted, de ellos, y de la

organización? Fase II

Búsqueda de soluciones 4.- DETERMINAR SOLUCIONES * ¿Qué soluciones ganar-ganar se nos ocurren? 5.- EVALUAR SOLUCIONES * ¿Cuál es la mejor solución para alcanzar nuestro objetivo? 6.- OBTENER ACUERDO * ¿Qué estamos dispuestos a ensayar?

Fase III Implementación y seguimiento

7.- DESARROLLAR PLAN DE ACCIÓN * ¿Qué hay que hacer para que esta solución funcione? 8.- ESTABLECER PLAN DE ME DICIÓN *¿Cómo sabemos si el plan está funcionando? 9.- SEGUIMIENTO DE RESULT ADOS * ¿Funcionó bien esta solución? * ¿Qué habríamos podido hacer en otra manera para obtener mejores resultados?



Determinar acciones concretas para alcanzar los resultados deseados.

Paso 5

* Beneficios del éxito o consecuencias del fracaso. Establecer las consecuencias positivas que traerá el resolver la diferencia así como los riesgos que se corren al no hacerlo.

Estas son sólo algunas estrategias que pueden utilizarse en la solución de conflictos, pero en el manejo de problemas no existe un método o regla que pueda funcionar siempre. Lo importante es el reconocimiento del problema por parte de las partes involucradas y por los directivos, después de ello se puede continuar con la negociación y en este proceso tendrán que interactuar las partes a través de diversos canales de comunicación, para lograr soluciones ventajosas para toda la organización. Bibliografía Stoner, J. y Wankel, Ch., Toma de decisiones y solución de problemas en “Administración”, Editorial Prentice may, México, 1989. Blachard, K. O’Connor, M. “Administración por Valores”. Editorial Norma, Colombia, 1997. *Colaboración de la Lic. Izchel Martínez Flores. Coordinadora académica del Centro de investigación y Capacitación en Calidad de los Servicios de Salud. (CEINCCASS)

NEGOCIACIÓN* I. CONCEPTO Y ANÁLISIS HISTÓRICO La negociación es el instrumento fundamental de la concertación que permite generar el consenso que sustente la viabilidad de propuestas de acción conjunta y busca la armonía democrática de intereses de los actores que participan en igualdad de condiciones en la solución de problemas que los afectan. El análisis de viabilidad comprende:

§ Identificación y análisis de factores favorables, desfavorables y restrictivos.

§ Análisis de la posibilidad y oportunidad de la remoción de los factores restrictivos.

§ Identificación, elección y articulación de las acciones posibles y eficaces.

§ Análisis del impacto negativo que podrían tener los factores restrictivos y desfavorables sobre la estrategia seleccionada.

§ Evaluación del posible impacto sobre la direccionalidad del proceso.

Concepto: La negociación es un proceso que permite analizar y compatibilizar las diferentes razones, intereses y actuaciones de su participación en la resolución de situaciones complejas, y lograr acuerdos duraderos que sean respetados en el tiempo como parte de una cooperación beneficiosa. Teorías de la negociación: Los economistas manejan dos enfoques:

§ Teoría de juegos (Von Neumann y Morgensterns, 1944). Representa el acuerdo que sugeriría un árbitro equitativo. En la mayoría de los casos, estas soluciones resultan en “estrategias simétricas”; es decir la estrategia del individuo 1 no sería alterada si conociera con anticipación la estrategia del individuo 2.

§ Frederik Zeuten y J. Harsany (1968), interpretan la negociación como manejo de riesgo de que, por mantener las posiciones, se obstaculicen los acuerdos. Para estos autores en la negociación se está tratando continuamente de maximizar una “utilidad esperada”, asociada con la posibilidad de que la otra parte ceda en su posición.

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Los politólogos plantean la teoría de riesgo crítico: la probabilidad de que una de las partes cambie su posición de alineación a resistencia. Para Daniel Ellsteerg (1968), entonces, negociar es reducir el nivel de riesgo crítico. En psicología social John Cross (1997), concibe la negociación como un proceso de aprendizaje en el que cada parte va conociendo gradualmente lo que la otra propone. Roy J. Lewik y Joseph A. Litter (1985) integran el trabajo teórico de la psicología social sobre la negociación con el campo de las relaciones laborales. Proponen ampliar los conocimientos sobre la negociación entendida como una habilidad indispensable para la gerencia efectiva, y la relacionan con la persuasión, cambio de actitudes, poder y manejo del conflicto. Samuel B. Bacharach y Eduard J. Lawler (1984) analizan el proceso de negociación considerando que los actores que participan en él, como tomadores de decisiones cuentan con un determinado poder. Los autores elaboran su teoría del poder de negociación basado en las diferentes formas en que las partes analizan el poder propio y el de su contraparte. Roger Fisher y William Ury (1985), desarrollaron el método de negociación de principios que sugiere buscar beneficios mutuos y resuelve conflictos de intereses en base a criterios justos. Este método es estricto con los principios y suave con las personas, porque trata de evitar la guerra de posiciones y el uso de trucos. La estrategia es que las partes involucradas pueden ganar algo del conflicto, sin que se afecten las relaciones existentes, ni sacrifiquen sus principios. En el marco del desarrollo organizacional y la gestión gerencial David A. Lox y James K. Sebenius (1986) analizan el proceso de negociación, que comprende la cooperación, la competencia y el conflicto de intereses. Estos elementos no se pueden separar en la práctica, lo cual es fundamental para el análisis y la conducción de la negociación. Thomas A. Kochan y Amil Verna (1983) señalan que la negociación exige un mínimo de reciprocidad. En el enfoque de la planeación estratégica y administración sanitaria, Juan José Barrensechea, Elvira Trusillo Uribe y Adolfo H. Chorny (1990), definen la negociación como un proceso de discusión que busca lograr un compromiso coherente entre varias fuerzas y conflictos sociales, con el propósito de conferir viabilidad y realismo a las propuestas de producción social en salud. Este proceso se inicia con un diagnóstico participativo de los problemas de salud definidos entre los actores sociales y las otras fuerzas existentes, y termina con la concertación de las estrategias de ataque a dichos problemas y las formas de ejecutarlas.

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Como punto final de esta revisión histórica hay que insistir que no todo puede ser negociado. Lo cierto es que todos poseemos valores y principios que no están sujetos a negociación. De igual manera, no todos los conflictos pueden, o deben ser solucionados mediante una negociación, aunque muchos autores (cuasi científicos) opinen lo contrario. II. EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN 1. Características:

§ La información está asimétricamente distribuida. Las partes no tienen generalmente el mismo conocimiento, ni las mismas percepciones acerca del objetivo de la negociación.

§ Los actores en la negociación son complejos. Buena parte de la negociación es interna, esto consume en ocasiones gran parte de energía y puede debilitar su posición. El desacuerdo interno lo aprovecha la contraparte para fortalecerse.

§ Los aspectos a negociar son complejos. Los objetos de negociación deben ser analizados por partes, no hay razón para esperar que la negociación termine en una sola sesión.

§ Incertidumbre estructural. La incertidumbre proviene de dos fuentes. Primero, se desconoce cuales son todas las opciones –tanto propias como de la contraparte-, puesto que ello depende de lo que proponga el contrario. Segundo, aún cuando se haya escogido una opción en particular existe incertidumbre acerca de su resultado en la práctica.

2. Etapas del proceso de negociación.

A. El primer paso: vinculación. La primera etapa es “la negociación de la agenda” en esta fase se trata de alinear las energías de los actores para enfrentar la situación partiendo de un problema común; entendido éste como obstáculo entre lo real y lo deseable que demanda la concertación. Los actores involucrados deben analizar las consecuencias positivas y negativas, los afectados y los beneficiarios del problema, como también los factores causantes del mismo y la posibilidad de actuar sobre ellos. En este paso es crucial crear un ambiente propicio para la negociación (selección de actores pertinentes, lugar adecuado, momento oportuno, y crear un clima de confianza mutua). B. El segundo paso: definición. En esta etapa se define el objeto de la negociación y las reglas del juego para regular el patrón de comportamiento durante el resto de la negociación. Para ello se procede a diagnosticar que quieren y que pueden ceder las partes respecto al problema objeto y los estándares de negociación para formular con realismo alternativas de acuerdos y formas de satisfacer estos acuerdos.

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C. El tercer paso: acuerdos alternativos. En la tercera etapa se construye el paquete de acuerdos alternativos. En ella las partes resuelven gradualmente las diferencias en relación con las cláusulas de un posible acuerdo, además en esta etapa se plantean enfoques estratégicos de acción conjunta. En esta etapa de la negociación, sin embargo, aún no se pretende alcanzar el compromiso adecuado; solamente se está haciendo espacio para negociar un acuerdo global.

D. El cuarto paso: compromiso. La cuarta y última etapa es la de terminación y ratificación. Aquí los negociadores redactan el acuerdo y ratifican los compromisos. Se trata en este paso de convenir compromisos, seleccionando por consenso la opción que satisfaga mejor a ambas partes en relación a los valores, intereses y objetivos comunes respecto al objeto de negociación. Los principales productos de las negociaciones son acuerdos compromisos que modulan las relaciones entre las personas o gremios. En todo caso lo ideal no es ganarle al contrario, sino establecer las bases para una relación mutuamente beneficiosa en la solución de un problema común. En este sentido, el balance entre beneficios y costos percibidos por las partes negociadoras representa el primero y más obvio aspecto a considerar en el análisis de los acuerdos.

3. Pensamiento prevalente en cada fase del proceso. Para realizar el proceso de negociación y específicamente, la generación estratégica de alternativas de acuerdo y acción conjunta resulta de utilidad la metodología llamada “Diagrama circular” propuesta por Roger Fisher y William Ury (1985), que proporciona una forma sencilla de generar ideas moviéndose entre lo específico y lo general, aplicando el tipo de pensamiento mas acorde con las características de cada paso del proceso de negociación. III. PRINCIPIOS, POSICIONES, TÁCTICAS Y TÉCNICAS DE LA NEGOCIACIÓN. 1. Principios

A. Selección estratégica del modo: se reconocen tres modos de negociar, cada uno asociado con una estrategia básica; el de concesión unilateral, el competitivo y el coordinativo. La concesión unilateral corresponde a una estrategia en la cual unilateralmente se trata de reducir la distancia entre las demandas de las partes. El competitivo está caracterizado por la aplicación irrestricta de tácticas de presión, con el propósito de extraer ganancias de la otra parte, aunque ello signifique recurrir en ocasiones a la manipulación y el engaño.

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El coordinativo en este modo de negociación ambas partes tratan de colaborar ya sea mediante la resolución conjunta de sus diferencias, o de iniciativas para reducir los conflictos, del intercambio de información o recursos, etc. Los acuerdos obtenidos a partir de negociaciones en modo coordinativo tienden a ser más satisfactorias para las partes.

B. La hipótesis de metas expectativas: se necesitan dos condiciones básicas para que se produzca el comportamiento coordinativo: a) que se tenga como propósito y meta cooperar con la otra parte y b) que se tenga la expectativa y confianza en que la otra parte está dispuesta a cooperar. Estas dos condiciones se potencian mutuamente.

C. Alta demanda inicial: este principio reitera un hecho conocido por los negociadores experimentados: quien inicia la negociación con altas demandas tiene mayores posibilidades de alcanzar un acuerdo que le resulte beneficioso.

Varias explicaciones han sido ofrecidas para este principio. Primero, el comenzar la negociación con demandas extremas se está comunicando a la otra parte intenciones de obtener una porción razonable de los beneficios a repartir. Segundo, esta táctica confiere más tiempo para entender las intenciones de la contraparte. Tercero, se dispone de suficiente margen para otorgar las concesiones que sean necesarias para salvar una negociación.

2. Posiciones y criterios La forma más común de negociar consiste en tomar y después ceder posiciones sucesivamente. Tomar posiciones cumple con algunas finalidades útiles en la negociación: le informa a la otra parte lo que uno quiere; proporciona un ancla (define un lugar) en una situación apresurada e incierta; y puede a la larga dar los términos para un acuerdo aceptable. Cuando más extremas sean las posiciones originales y más pequeñas las concesiones más tiempo y esfuerzo tomará el descubrir si es posible o no llegar a un acuerdo. Cualquier modo de negociación puede evaluarse justamente mediante cuatro criterios: a) debe llegar a un acuerdo inteligente, es decir, aquél que considera en toda la extensión posible los intereses legítimos de cada lado, resuelve conflicto de intereses en forma justa, representa posibilidades de solución al problema y considera los intereses de las personas a quien pretende servir con los compromisos concertados; b) el acuerdo logrado debe ser duradero, porque es respetable y respetado en el tiempo; c) el proceso debe ser eficiente, en la medida en que permita arribar a acuerdos en el menor tiempo y con los menores sacrificios posibles; y d) amigable, porque mejora o al menos no daña las relaciones entre las partes negociadoras.

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3. Tácticas y técnicas Las tácticas reflejan las previsiones sobre el manejo de las relaciones de los autores involucrados y pueden ser tan cambiantes como las situaciones de incertidumbre que se debe enfrentar en el proceso de negociación. Se puede observar dos tipos básicos de conducta o estilos de negociación, una táctica de posición suave y otra de posición dura. Las tácticas suaves consisten en acciones orientadas a establecer o preservar un modo de negociación de concesión. Las tácticas duras o competitivas tiene por objeto aplicar alguna forma de coerción al contrario para que otorgue concesiones, en el modelo competitivo de negociación. Con la posición dura interesa solo ganar, lo cual al igual que la posición suave también puede poner en peligro el proceso de la negociación, porque los acuerdos de ser alcanzados generalmente no serán inteligentes, ni duraderos, ni satisfactorios para ambas partes. La posición dura se caracteriza por el uso de un estilo racional/asertivo y la posición suave por un estilo receptivo/emocional. El estilo racional/asertivo se instrumenta por mecanismos de lograr acuerdos (tácticas duras) como: el dogmatismo, la coerción, el argumento de autoridad superior, la persuasión y las sanciones. En cambio, el estilo receptivo/emocional se aplica utilizando más el razonamiento, la coalición y la amistad (tácticas suaves). 4. La negociación de principios La respuesta a la pregunta respecto a la conveniencia de utilizar la negociación por posiciones suave o dura puede ser ninguna. El método de negociación de principios desarrollado por William Ury y Roger Fisher (1985) se considera una alternativa eficaz de realizar negociaciones en modo coordinativo, al margen de las posiciones pero utilizando las tácticas suaves sin correr riesgos, para lograr acuerdos inteligentes, duraderos y amigables. La negociación de principios o negociación en los méritos puede reducirse a cuatro puntos básicos:

§ Personas: separar el problema de las personas (manejar problemas de percepciones y emociones).

§ Intereses: concentrarse en los intereses (compartidos, diferentes, opuestos) y no en las posiciones.

§ Opciones: generar una serie de alternativas (de beneficio mutuo), antes de decidir que hacer.

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§ Criterios: insistir en que los resultados se basen en criterios objetivos independientes. (principios o procedimientos justos o precedentes de acuerdos tomados en situaciones similares).

5. Los trucos sucios. Existen muchos trucos y tácticas que las personas pueden usar para tratar de aprovecharse en una negociación. Estos van desde el abuso psicológico hasta formas de presión táctica; pueden ser ilegales, poco éticos o sólo poco agradables. Su propósito es el de ayudar al que los usa a “ganar” una ventaja sustancial en un duelo de voluntades sin principios. El uso de estas tácticas pueden considerarse como negociación tramposa. Que se debe hacer en estos casos: a)reconocer la táctica; b) exponerla y cuestionar su legitimidad; y c) negociar sobre la táctica en cuestión. Las tácticas tramposas pueden dividirse en tres categorías: engaño deliberado; guerra psicológica; y tácticas de presión posicional.

A. Engaño deliberado: Quizá la forma más común de trucos sucios es la falsa información acerca de los hechos, autoridad e intenciones.

1. Hechos falsos.- La forma más antigua de negociar en forma tramposa es el hacer una declaración falsa intencionalmente. Los peligros de ser atrapado con una declaración falsa son grandes. ¿Qué se puede hacer ante ello? La práctica de verificar declaraciones sobre hechos reduce el incentivo para engañar y el riesgo de ser engañado.

2. Autoridad ambigua.- La otra parte puede inducir que se crea que tiene la autoridad suficiente para llegar a un acuerdo, cuando en realidad no la tiene, por lo tanto es perfectamente legal el investigar la autoridad del negociador.

3. Intenciones dudosas.- Cuando se trata con una posible falsedad en las intenciones acerca de cumplir el acuerdo, es necesario establecer criterios y mecanismos de verificación del cumplimiento dentro del mismo acuerdo.

B. Guerra psicológica: Estás tácticas se usan para hacer sentir

incómoda a la contraparte, para que tenga un deseo subconsciente de terminar la negociación lo antes posible.

1. Situaciones tensas.- se ha escrito mucho acerca de las circunstancias psicológicas en las cuales la negociación se va a llevar a cabo. Si se permite que la otra parte escoja el medio ambiente físico, es prudente evaluar el lugar

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escogido y qué efectos puede tener en el proceso de negociación. Habría que preguntarse si se estará bajo tensión, y si es así, porqué; si el lugar es muy ruidoso, si la temperatura es alta o baja si no hay espacio o tiempo para una junta de consulta, etc.

2. Ataques personales.- Además de manipular las condiciones físicas, existen formas en las cuáles la otra parte puede utilizar la comunicación verbal y no verbal para hacer sentir incómoda a la contraparte. Entre ellas se puede citar: el destinar el nivel jerárquico de uno haciéndolo esperar o interrumpiendo las negociaciones para tratar con otras gentes; presumir que uno es desconocedor del tema en cuestión; el no escuchar y hacer que se repita lo dicho; evitar deliberadamente el mirar a los ojos. En cada caso reconocer la táctica ayuda a nulificar sus efectos; el exponerla abiertamente muy probablemente prevendrá que se vuelva a utilizar.

3. El juego de “el bueno y el malo”.- Esta táctica consiste en lo siguiente: dos negociadores del mismo lado inician una aparente discusión. Uno toma una posición dura; su socio se ve afligido y muestra mayor flexibilidad. Finalmente interrumpe dirigiéndose a la otra parte, actuando en forma razonable. La concesión no es grande, pero casi parece como un gran favor. La rutina del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica. Si se reconoce oportunamente no se caerá en ella.

4. Amenazas.- Las amenazas son una de las técnicas de las cuales se ha abusado más en las negociaciones. Las amenazas son una forma de presión que a veces logran justo lo opuesto (contraamenazas) que pueden endurecer las posiciones y dificultar la relación. Las advertencias son más legítimas que las amenazas y no son vulnerables de contraamenazas.

C. Tácticas de presión posicional: Este tipo de tácticas están diseñadas para estructurar la situación de tal forma, que solo una de las partes puede hacer concesiones en forma efectiva.

1. Rechazo a negociar.- Este truco consiste en preestablecer condiciones mínimas favorables para una parte como requis ito para negociar. ¿Qué se puede hacer cuando la otra parte se rehusó a negociar totalmente? Primero, reconocer la táctica como posible artimaña de negociación; segundo, hablar acerca del rechazo de no negociar, directamente o a través de terceras personas. No es recomendable atacar por el rechazo a negociar, mejor es investigar cuales son los intereses en no negociar. Tercero,

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sugerir opciones, como negociar mediante terceras personas o por medio de cartas.

2. Demandas extremas.- El objetivo de esta táctica es bajar las expectativas de la otra parte, esperando que las partes finalmente terminarán dividiendo la diferencia entre sus demandas. Un inconveniente al hacer una demanda extrema, es que ambas partes saben que se abandonaría, reduce la credibilidad. Lo que funciona en estos casos es pedir la justificación de su posición en términos de principios, hasta que parezca ridícula.

3. Demandas escalonadas.- Un negociador puede aumentar una de sus demandas por cada concesión que hace la otra. El efecto psicológico que se busca es llegar a un acuerdo rápidamente antes que se aumenten más las demandas. Cuando se reconozca esto, es necesario expresarlo quizá tomar un descanso para considerar si continúa la negociación y sobre que bases.

4. Tácticas de encadenamiento.- Esta táctica busca crear condiciones de compromiso externo diseñadas para hacer imposible el ceder, es decir, manifestar estar atado por otros compromisos que le dejan poco espacio de concesión. En negociaciones internacionales y entre sindicatos y empresas esta es una táctica común.

5. El socio terco.- Quizá la táctica más común de negociación, utilizada para justificar el no ceder, es manifestar que uno no tiene ninguna objeción para aceptar el acuerdo, pero que su socio “terco” no se lo permitirá. Una vez reconocida la táctica, en vez de discutir el acuerdo con el negociador se debe buscar hablar directamente con el “socio terco”.

6. Un retraso calculado.- Con frecuencia una parte tratará de posponer una decisión hasta que lo considere conveniente. Los sindicatos a menudo posponen las negociaciones hasta pocas horas antes de que estalle la huelga, desafortunadamente, a veces no se calcula bien y la huelga estalla. En este caso la gerencia puede esperar hasta que el momento le sea más favorable (cuando los fondos de huelga se hayan terminado). En este sentido se deben buscar condiciones objetivas que ayuden a fijar fechas límites, por ejemplo al finalizar un contrato.

7. Tómelo o déjelo.- Si bien es importante iniciar una negociación con una opción firme, el decir “tómelo o déjelo” puede ser una forma eficiente de conducir un negocio pero no una negociación; no es una toma de decisiones interactiva y en términos de reciprocidad.

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En estos casos hay que ignorar, seguir hablando como si no se hubiera escuchado o cambiar de tema. Si es necesario se debe hacer saber a la contraparte lo que se perdería si no se llega a un acuerdo y buscar la forma de evitar el ridículo, si un cambio de circunstancias lo obliga a dar marcha atrás.

Finalmente, puede ser útil el decir al principio de la negociación: “mire, yo sé que esto no es usual pero quiero conocer las reglas del juego que vamos a jugar. ¿estamos tratando de llegar a un acuerdo inteligente tan pronto y con el mínimo de esfuerzo como sea posible? ¿o vamos a jugar a la negociación dura en donde la persona más terca gana?” Cualquier decisión que se tome hay que estar preparado para luchar contra tácticas de negociación sucias. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA: Ganeva, Iveta. Capacidad de Negociación en el Sector Salud/ Iveta Ganeva, José María Marín, Miguel Segovia. 2ª Edición, Guatemala: OPS, cl. 1994. Vi, 190p – (Serie Documentos Técnicos; PCICG-T2). *Tema compilado por el Dr. Armando Martínez Ramírez. Coordinador General de la UICAS.

TOMA DE DECISIONES*

“La toma de decisiones se

inicia al amanecer y termina al anochecer” J. Miguel Hernández B.

La administración es el ejercicio de dar forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones formales, y el arte de tomar decisiones es medular para ello. La toma de decisiones –identificación y elección de un curso de acción para tratar un problema concreto o aprovechar una oportunidades una parte importante de la labor de todo gerente. Sobra decir que todos tomamos decisiones. Lo que diferencia este ejercicio en la administración es la atención sistemática y especializada que los administradores prestan a la toma de decisiones. El tiempo y las relaciones humanas en la toma de decisiones El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en el pasado; las experiencias del pasado –positivas o negativas- desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los directivos consideran factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado. Como detectar problemas y oportunidades En la toma de decisiones se trata con problemas. Un problema surge cuando el estado real de las cosas no se ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema puede representar una oportunidad disfrazada. El problema de las quejas de los clientes debido a las demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo, también se podría considerar una oportunidad para rediseñar los procesos de producción y los servicios al cliente. Como los gerentes enfrentan muchos problemas y oportunidades, esta explicación empezará a partir de los factores que sirven a los gerentes eficaces para reconocer problemas tanto como oportunidades. El proceso para detectar problemas

1. Una desviación de la experiencia pasada significa que se ha roto un patrón existente de la actuación de la organización. Las ventas del año actual son inferiores a las del anterior. (Están aumentando las infecciones hospitalarias)

2. Una desviación del plan establecido significa que no se están alcanzando las proyecciones o las expectativas de los directivos. La

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cantidad de utilidades es inferior a la esperada. (Se ha gastado más que lo presupuestado)

3. Otras personas presentan problemas al directivo con frecuencia. Los clientes se quejan de demoras de las entregas. (Hay más quejas)

4. El desempeño de la competencia también puede producir situaciones que requieren resolver problemas. Cuando otras empresas desarrollan procesos nuevos o mejoran sus procedimientos de operaciones, el gerente quizá tenga que reevaluar los procesos o los procedimientos de su organización. (Otras unidades de servicio han mejorado sus procesos).

Como detectar oportunidades No siempre está claro si la situación que enfrenta el directivo representa un problema o una oportunidad. Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar entrelazadas muchas veces. Por ejemplo, dejar pasar oportunidades puede causar problemas a las organizaciones, mientras que al estudiar problemas, con frecuencia se pueden encontrar oportunidades. David B. Gleicher, consultor administrativo, hace una diferencia muy útil entre los dos términos. Dice que un problema es aquello que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos y que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad de superar los objetivos. Como tomar la decisión de decidir El concepto de que los directivos son personas que resuelven problemas quizá despierte la imagen de un gerente sentado tras su escritorio, tranquilamente decidiendo qué hacer al respecto de cualquier problema que pudiera surgir. Los umbrales para reconocer problemas ¿Qué tan grande es la brecha entre el estado real de las cosas y el deseado? ¿Cómo afecta esta brecha la posibilidad de alcanzar o superar las metas de la organización? Si esta distancia es un problema, ¿qué tantas dificultades existen para superarlas? ¿Qué tan rápido habrá que moverse para resolver el problema o para aprovechar una oportunidad? Este tipo de preguntas son las que se formulan los directivos cuando definen una situación como problema o como oportunidad. Algunas de las respuestas se encuentran en los parámetros de los resultados que los directivos establecen para sus organizaciones. Los directivos, para contestar dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio, basándose en el conocimiento del ambiente de sus organizaciones. Por tal motivo, la obtención de información, por medio de sistemas formales o informales, constituye un elemento tan importante del directivo eficaz.

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Ante la importancia que tienen ahora la calidad y la mejora continua, el benchmarking representa una forma de reunir información que está adquiriendo cada vez más importancia en las organizaciones. Dado el clima actual de alianzas estratégicas y asociaciones, las instituciones están más dispuestas a abrirse y compartir información. Como establecer prioridades. No existe el directivo con capacidad para manejar todos los problemas que surgen en el transcurso normal de sus actividades diarias. Por tanto, es importante que los directivos aprendan a establecer prioridades. Dichas prioridades pueden servirle al directivo para determinar la velocidad, la intensidad y la colaboración que necesita para atacar el problema. Para hacerlo, algunas preguntas le pueden servir de guía: ¿Es fácil tratar el problema? El directivo que presta la misma atención a cada problema no obtendrá muchos resultados. Así pues, la mayor parte de los problemas sólo requieren un poco de atención del directivo. Aunque la decisión resulte equivocada, corregirla costará relativamente poco tiempo y dinero. Los directivos eficaces y eficientes, para no verse abrumados por detalles triviales, reservan la técnicas formales para tomar decisiones tan sólo para los problemas que en realidad los requieren. ¿Se puede resolver por sí mismo el problema? Los directivos saben que una cantidad asombrosa de problemas que llevan a perder el tiempo se terminan con sólo ignorarlos. Por tanto, los directivos deben clasificar los problemas por orden de importancia. Los que están al final de la lista, por regla general, se resuelven por sí mismos o pueden ser atendidos por terceros. Cuando uno de estos problemas se agrava, pasa a ocupar otra prioridad en la lista. ¿Me corresponde tomar esta decisión? El directivo, cuando enfrenta un problema importante que requiere una decisión, deberá determinar si, de hecho, le corresponde a él tomar la decisión. Una regla general muy útil en este caso: cuando más cerca del origen del problema se tome la decisión, tanto mejor. Por regla general, las personas que están más cerca del problema están en mejor posición para decidir qué hacer al respecto. Esta regla tiene dos corolarios: a) se debe hacer llegar a la menor cantidad posible de decisiones a las personas que ocupan niveles más altos en la organización, y b) se deben pasar tantas como sea posible a quienes están en niveles más bajos. Modelo racional para tomar decisiones Los directivos que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando el modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien la encuentre.

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Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un directivo tomará siempre la decisión acertada. Empero, los directivos que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros directivos. Esta idea ha guiado a los directivos durante muchos años. Es un artículo de fe que tiene sus orígenes en los enfoques adoptados en la administración por Henry Ford, Henri Fayol y Chester Barnard. Este proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas. ETAPA 1: Investigar la situación Una buena investigación cubre tres aspectos: la definición del problema, el diagnóstico y la identificación de objetivos.

a) Definir el problema. La confusión para definir un problema se presenta, en parte, debido a que los hechos o los aspectos que captan la atención del administrador podrían ser síntoma de otra dificultad más fundamental o generalizada. Definir el problema en términos de los objetivos de la organización que están siendo bloqueados ayuda a no confundir los síntomas con los problemas.

b) Diagnosticar las causas. Lo anterior subraya la importancia de diagnosticar bien las causas del problema. Los gerentes pueden formular una serie de preguntas diagnósticas. Cada una implica, de alguna manera, las relaciones humanas. ¿Qué cambios operados, dentro o fuera de la organización, pueden haber contribuido al problema? ¿Cuentan éstas con conocimientos o perspectivas que podrían aclarar el problema? ¿Contribuyen sus acciones al problema? Las causas, a diferencia de los síntomas, casi nunca son evidentes y los directivos en ocasiones, tienen que recurrir a la intuición para identificarlas. Diferentes personas, cuya visión de la situación inevitablemente está influida por su experiencia y su responsabilidad, pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. Al gerente corresponde poner todas las piezas juntas y encontrar un panorama lo más claro posible.

c) Identificar los objetivos de la decisión. Si una solución permite que los directivos alcancen los objetivos de la organización, tendrá éxito. No obstante, podrían venir al caso objetivos más ambiciosos. El problema inmediato podría estar indicando dificultades futuras que el gerente podría evitar si tomara medidas desde el principio. Además, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el desempeño organizacional, en lugar de sólo restaurarlo. Cabe señalar que lo importante de los tres aspectos de la investigación de un problema es la educación del directivo en cuanto al mundo, a la vez que su imaginación.

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ETAPA 2: Desarrollar alternativas. En esta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la mayor parte de las decisiones programadas, pero no tan sencilla tratándose de decisiones complejas, no programadas, sobre todo si existen limitaciones de tiempo. Con mucha frecuencia la tentación de aceptar la primera alternativa viable impide a los gerentes encontrar la mejor solución para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar ninguna decisión importante mientras no se hayan encontrado varias alternativas. ETAPA 3: Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles. Cuando los directivos cuentan con una serie de alternativas, tendrán que evaluar cada una de ellas con base en tres preguntas clave. 1. ¿Es viable esta alternativa? ¿Cuenta la organización con el dinero

y los recursos necesarios para llevar a cabo la alternativa? Cambiar todo el equipo viejo quizá sea la solución ideal, pero no es factible si la empresa está a punto de quebrar. ¿Satisface la alternativa a todas las obligaciones jurídicas y éticas de la organización? Por ejemplo, cerrar una fábrica para recortar costos entraña una compleja maraña de obligaciones jurídicas y éticas para los trabajadores despedidos. ¿Es razonable la alternativa, dada la estrategia y las políticas internas de la organización? Cualquier solución sólo será tan efectiva como el apoyo que consiga dentro de la organización. Por tanto, para evaluar una alternativa, los directivos deben tratar de adelantarse a lo que ocurriría si los empleados no dieran su apoyo y la aplicaran plenamente.

2. ¿Representa la alternativa una solución satisfactoria? Para contestar, los directivos tienen que pensar en otras dos preguntas. En primer lugar, ¿satisface la alternativa los objetivos de la decisión? En segundo, ¿tiene la alternativa una probabilidad aceptable de tener éxito? (Se presupone que la probabilidad se puede calcular; claro está que en condiciones de incertidumbre esto sería muy difícil o imposible).

3. ¿Cuáles son las posibles consecuencias para el resto de la organización? Como una organización es un sistema de partes interrelacionadas y opera entre otros sistemas, los gerentes deben tratar de anticipar cómo el cambio en un área afectará a otras áreas, tanto en el presente como en el futuro.

ETAPA 4: Implantar la decisión y monitorizarla. Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas existentes, los gerentes pueden hacer planes para abordar los requisitos y los problemas que se podrían encontrar al llevarla a la práctica. La aplicación de la decisión no sólo

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se limita a girar las órdenes adecuadas. Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y calendarios para las acciones que han decidido poner en práctica, las cuales les permiten medir el avance en términos concretos. A continuación, asignan la responsabilidad de las tareas específicas interesadas. Asimismo, establecen un procedimiento para los informes sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones, en caso de que surgieran otros problemas. Los presupuestos, programas e informes del avance son esenciales en el desempeño de la función administrativa de control. Las acciones tomadas para implantar la decisión deben estar sujetas a monitoreo. ¿Están saliendo las cosas conforme al plan? ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? ¿Cómo está respondiendo la competencia? Para los gerentes, la toma de decisiones es un proceso continuo, así como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el tiempo. Cómo decidir quien decide El modelo racional no ofrece una guía para saber quién debe tomar la decisión y, con frecuencia, la primera decisión que debe tomar el directivo es ¿quién decidirá? Esta decisión puede ser muy complicada. Cuando una serie de personas se verán afectadas por la decisión –como suele ocurrir-, el proceso para tomar la decisión deberá estar dirigido por la prospectiva de que ellas acepten la decisión. Por la tradición, la responsabilidad última de la toma de decisiones corresponde a los directivos. Empero, este enfoque no siempre es acertado. Incluso, una decisión gerencial, bien concebida, puede fracasar si el directivo no puede convencer a los demás de que la ejecuten en forma voluntaria. Además, en ocasiones, los demás tiene razones magníficas para oponerse a la decisión; quizá tengan conocimiento de alternativas o factores relevantes que no fueron considerados en el análisis original. Por otra parte, los empleados pueden implantar una decisión, con lealtad, incluso aunque no estén de acuerdo con ella, y obtener malos resultados porque la decisión es mala. Por tanto, es cada vez mayor la cantidad de empleados que toman parte en el proceso de la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones Para muchos estudiosos y practicantes de la gerencia, entender el proceso de toma de decisiones es comprender la naturaleza misma de la vida de la organización. desde la perspectiva de la toma de decisiones, la organización es un conjunto de factores que forman un proceso dinámico, en el cual se identifican, evalúan e implementan alternativas para el alcance de determinados objetivos.

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Inicialmente, el proceso de toma de decisiones era visto como la dimensión de la racionalidad más importante que un dirigente debía aprender. Tomar decisiones más racionales exigía habilidades analíticas y uso de métodos cuantitativos no siempre conocidos por los gerentes. Se valoraban mucho, por ejemplo, los análisis de costo y beneficio y los métodos racionales de alcance de mayor eficiencia y productividad. En la perspectiva racional, tomar decisiones significa buscar información, incorporarla y procesarla. Es un proceso técnico de monitorear la realidad, proyectar costos, buscar más información, dentro de una gran cantidad de mapas, informes y gráficos. Se analizan probabilidades y se llegan a decisiones que maximizan las ganancias, minimizan las pérdidas y producen mayor beneficio en función del menor esfuerzo o costo. Pero pese a la continua validez de los técnicos racionales, el estudio de las decisiones organizativas pasó a ser realizado por medio de otras perspectivas, incluyendo el arte de la toma de decisiones. Si por un lado se puede afirmar que el proceso de toma de decisiones organizativas es un proceso de investigación y análisis racional, por otro lado, también es un proceso humano, interactivo y de juicios constantes sobre la realidad que se examina. Por lo tanto, el proceso de toma de decisiones en hospitales es algo distante, separado de la gestión cotidiana. Tanto los directivos como los asesores y analistas utilizan sus valores, percepciones, intereses y opciones políticas en ese proceso, a veces, altamente técnico, de producir información para la toma de decisiones. La perspectiva racional parte de la premisa de que el tema de la decisión es normalmente específico, de que existe la posibilidad de identificación, análisis y elección de alternativas, y de que los gerentes pueden mantener ese proceso bajo control y decidir en un período de tiempo razonable. La decisión racional tiene que ver con la elección de la mejor alternativa, cuando el dirigente tiene no solo un objetivo claro sino, principalmente, posee información que le permite analizar las opciones identificadas. En esa perspectiva, el proceso en una organización es algo resultante, contribuyente, dependiente, consecuente y adaptable a las necesidades de la mejor alternativa elegida. El modelo racional atrae a directivos y analistas que, en lo cotidiano de sus organizaciones, ven sus análisis y opciones limitados por diversos intereses que se interponen en el proceso racional. Los modelos no racionales ven esas interferencias o como parte inherente a la vida de la organización, como otras formas de racionalidad no explícitas en los temas de decisión, o inclusive, como interferencias ilógicas e irracionales comunes al ser humano.

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Los modelos organizativos no ven la decisión como algo aislado, sino como parte de un proceso continuo que existe en cada organización. La información que es producida y usada en la decisión no existe aislada en el tiempo y en el espacio. Esta es recopilada y analizada por funcionarios que participan apenas en una parte del proceso. Trabajan rutinariamente desconociendo tanto el uso futuro de los datos como la consecuencia final de sus acciones. En este sentido, las organizaciones no pueden ser vistas como organismos, con reacciones automáticas y coordinadas que parten de un centro pensante. La coordinación, por ejemplo, es una función difícil en el proceso de toma de decisiones en el hospital: exige un gran esfuerzo para obtener resultados que se acerquen a lo esperado. Los modelos que enfatizan varias formas de racionalidad muestran que se toman decisiones no solo teniéndose en cuenta el tema central en cuestión, sino también intereses y papeles que los diversos actores desempeñan en el proceso. El tema de la decisión siempre es ambiguo, y el proceso de toma de decisiones siempre tiene múltiples fines. Las personas y los grupos tienen intereses de naturaleza política o de seguridad, de supervivencia y de conveniencia en la organización. Esas personas proceden racionalmente para satisfacer esos intereses, independientemente de los conflictos que causan otros intereses que motivan el tema de la decisión. La información, tanto como las técnicas usadas para producirla, no es neutra, pero tampoco es, en un principio, buena o mala. Es el resultado de un proceso social, técnico y político que incluye dimensiones individuales y colectivas. Sirve para establecer una dirección o sugerir un cambio para recorrer. Las técnicas usadas consisten apenas de instrumentos en un proceso más complejo de producción de información. Esa información es susceptible a interpretaciones constantes y a usos variados en función del juego político o de las presiones (exigencias y apoyo) que se hagan sobre la organización. Los modelos no racionales nos enseñan que le proceso de toma de decisiones es el resultado no solo de objetivos y acciones definidos racionalmente, sino también de influencias variadas y de intereses que tratan de oponerse al objeto de la decisión. El proceso de toma de decisiones depende tanto del contexto en que ocurre como del esfuerzo que se hace para producir información y controlar el proceso. Por lo tanto, por grande que sea el esfuerzo del dirigente para controlar el proceso de decisión, ese control será siempre parcial y limitado. Partiendo del análisis anterior, se puede llegar a las siguientes conclusiones sobre el proceso de toma de decisiones a nivel de organización:

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1. La decisión es parte de un proceso dentro de la organización donde una infinidad de información y selecciones alimentan continuamente el proceso;

2. Ningún dirigente o participante es capaz de dominar todas las etapas o conocer toda la información del proceso en el cual está involucrado;

3. El contexto de la organización, tanto en sus condiciones técnicas como humanas, limita el número de opciones que pueden ser identificadas y/o implementadas;

4. Los participantes del proceso de toma de decisiones están limitados no solo por su conocimiento o posibilidad de acceso a la información, sino también por las interacciones personales y grupales;

5. La información para la toma de decisiones tiende a ser recopilada valorando los intereses, poder y conveniencia de quien la recopila y analiza, y minimizando el poder e intereses de los oponentes.

La toma de decisiones continúa siendo el gran desafío y punto central de atracción y visibilidad del trabajo gerencial. En ese sentido gran parte de las recomendaciones que se hacen a los gerentes para mejorar su accionar incluyen ideas sobre cómo afrontar los problemas de la toma de decisiones gerenciales. Entre esas ideas, se destacan las siguientes: Riesgo e incertidumbre Por más amplio y cuidadoso que sea el proceso, no se puede eliminar el riesgo de las decisiones. El éxito y el fracaso son, de cierta forma, imprevisibles. La incertidumbre se refiere a la falta de confiabilidad de la información, es decir, cuando se puede estimar alguna probabilidad, pero el grado de confianza es bajo. Se dice que una situación es de riesgo cuando existe información confiable pero incompleta; por lo tanto, se pueden conocer algunas probabilidades sobre los resultados. Como el alcance de la información es siempre limitado, las decisiones en organizaciones siempre se toman en un ambiente de riesgo e incertidumbre. Por eso, se recomienda a los directivos y participantes del proceso que busquen toda la información necesaria a tiempo, sin jamás tratar de eliminar el riesgo, atrasando el proceso para incluir más información y análisis. Crear comisiones de trabajo, producir más gráficos y cuadros o súper analizar un problema, antes de mejorar la decisión, son actitudes que normalmente gastan más recursos y tiempo y eliminan acciones oportunas por el atraso de la decisión. Impacto a mediano y largo plazo En una situación compleja en las modernas organizaciones de trabajo, como los hospitales, las decisiones tienen un impacto que va más allá del momento y del sector donde son tomadas. Además, gran parte de la información que

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es utilizada en la decisión es producida lejos del problema inmediato que se desea resolver. Así es que se busca concientizar a los gerentes para el aprendizaje del pensamiento y de la visión estratégicos, para desarrollar futuras alternativas de largo plazo para sus instituciones. La visión de un futuro alternativo es lo que proporciona una referencia básica para la toma de decisiones en el presente. Por medio de la visión estratégica es que el dirigente aprende a pensar hacia delante y hacia afuera de su contexto inmediato, comprendiendo mejor los vínculos y las perspectivas traídas por sus asesores y auxiliares. Intersectorialidad e interdisciplinaridad El contexto de complejidad muestra que la mayoría de las decisiones exige una combinación de información de varios sectores, disciplinas o profesiones. Esa interdependencia, cada día más acentuada, reduce la capacidad individual de aisladamente procesar toda la información necesaria para tomar la decisión. La interacción personal y el trabajo grupal, entonces, crecen en importancia en la organización moderna. Los estudios sobre la acción grupal en el proceso de toma de decisiones muestran a los gerentes que por medio de esta se obtiene: 1) más información y mayor variedad y creatividad en los análisis; 2) mayor participación y compromiso de los que recopilan y analizan datos, tanto como de los que implementan las decisiones; 3) una oportunidad más amplia de aprendizaje sobre los problemas, perspectivas y alternativas de solución; 4) desarrollo de habilidades interpersonales en todos los individuos involucrados; y 5) polivalencia funcional, es decir, mayor número de funcionarios no solo aprendiendo sobre las funciones de otros, sino también ayudándolos y sustituyéndolos en las emergencias. Juicio de valores En todas las decisiones y en sus etapas, se exige un juicio sobre si está correcto o incorrecto, bien o mal. En la sociedad contemporánea, esos juicios han generado más polémicas, especialmente por la relatividad de esos conceptos dicotómicos. Costumbres, conciencia, percepciones y aspiraciones individuales son traídos al análisis con la misma fuerza que anteriormente se consideraban las orientaciones valorativas más absolutas. En este sentido, se recomienda a los gerentes que no dejen para considerar, solamente en las últimas etapas de la decisión, los valores que ya poseen sobre la dirección de la idea que pretenden implantar. Postergar discusiones sobre valores implícitos y explícitos en las decisiones genera conflictos más agudos, comentarios críticos y destructivos y atrasa substancialmente el proceso, los gerentes pueden más fácilmente llegar a acuerdos, buscar consensos y actualizar siempre las expectativas de las personas involucradas en el proceso.

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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA Stoner., F. A. J.; Freeman, E. R.; Gilbert Jr., R. D. “Administración”. 6a Edición. Editorial Pearson, México 1996. P. 258-261. Rodríguez, E. M; Márquez, M. A; “Manejo de Problemas y Toma de Decisiones”. 2ª Edición, Manual Moderno, México, 1998. * Tema compilado por el Dr. Armando Martínez Ramírez, Coordinador General de la UICAS

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