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D E P A R T A M E N T O C O M U N I C A C I O N A L D E L E J É R C I T O

Con motivo de cumplir un siglo de vida, en esta edición se aborda la histórica contribución que el Instituto de Investigaciones y Control del Ejército ha realizado en la ingeniería, gestión de calidad, en la red nacional de metrología, su rol como banco de pruebas y vínculos con la industria, particularmente en el ámbito de la minería, además de los desafíos de la certificación de calidad.

En el mismo capítulo se explica el financiamiento de las Fuerzas Armadas, un tema siempre presente, y en el que se realiza un análisis de cómo se llegó a la actual estructura y los cambios en esta materia.

En tanto, el escenario internacional continúa con los ojos puestos en el mundo árabe, esta vez con un artículo acerca de la reconfiguración de “Los talibanes y Al Qaeda pos Osama bin Laden”, y otro acerca de los retos que implica el conflicto en Afganistán.

Destacamos también, el Sistema de Lecciones Aprendidas, cuya razón de ser es la retroalimentación de la Preparación de la Fuerza, como también un texto sobre la aviación militar y sus múltiples roles, junto a otro que analiza el papel de la Fuerza Terrestre y su inserción en el Comando Conjunto Norte.

“Ejército y Sociedad” incluye “La Responsabilidad Social como Eje de Acción Institucional”, concepto cuya génesis está en el compromiso con la sociedad de la que nace y a la cual se debe, siendo pioneros en su aplicación y difusión. Finalmente, en Recuerdos del Pasado, el teniente coronel Benjamín Gutiérrez expresa en “Centenario de la Bandera” los sentimientos que despierta este emblema, reflejados en nuestros días con el izamiento de la Gran Bandera Nacional.

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CRL. RAFAEL FUENZALIDA CARMONA

Nº 487-DICIEMBRE 2011

ESCENARIO INTERNACIONAL

LOS TALIBANES Y AL QAEDA POS OSAMA BIN LADEN 5CRL. (R) Rodolfo Ortega Prado

NUEVA VISIÓN PARA LA MINUSTAH 15Paula Goñi Price – Raúl Placencia Rodríguez

AFGANISTÁN: UNA GUERRA DIFERENTE 34GDD. (R) Andrés Avendaño Rojas

ARQUITECTURA DE LA DEFENSA

El FINANCIAMIENTO DE LAS FUERZAS ARMADAS: HISTORIA Y FUTURO 61MAY. Fernando Lacalle Delgadillo

CIEN AÑOS ASEGURANDO LA CALIDAD: 1911-2011 75Instituto de Investigaciónes y Control (IDIC)

FUERZA TERRESTRE

EL SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS 102CRL. Manuel Reyes Pinochet

LA AVIACIÓN MILITAR Y SUS MÚLTIPLES ROLES EN LA DISUASIÓN, LA COOPERACIÓN INTERNACIONALY LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PAZ 131TCL. Julián Alonso Claro

LAS UNIDADES DE LA FUERZA TERRESTRE Y SU PARTICIPACIÓN EN EL ACTUAR CONJUNTO EN EL NORTE 155Comando de la VI División de Ejército

OPERACIONES EN ALTA MONTAÑA: ENTRENAMIENTO, LIDERAZGO Y MANIOBRA 196CRL. Hugo Prado Mödinger

EJÉRCITO Y SOCIEDAD

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO EJE DE ACCIÓN INSTITUCIONAL 210CRL. Guillermo O’Ryan Mundigo

LAS REDES SOCIALES Y SU EFECTO EN EL ÁMBITO MILITAR 220BGR. (R) Alfonso H. Neira Hernández

COROLARIO DE LA CAMPAÑA DE TACNA Y ARICA Y SUS EFECTOS EN LA PREPARACIÓN Y TÉRMINO DE LA CAMPAÑA DE LIMA 247CRL. (R) Jorge Villarroel Carmona

RECUERDOS DEL PASADO 269La Bandera de todos los Chilenos

NORMAS EDITORIALES 277

5M E M O R I A L D E L E J É R C I T O D E C H I L E

LOS TALIBANES Y AL QAEDA POS OSAMA BIN LADEN

RODOLFO ORTEGA PRADO1

Coronel (R)

Resumen: La muerte de Osama bin Laden marcó un hito en la lucha contra el terrorismo y un vuelco en las actividades de Al Qaeda, pero no desarticuló el movimiento terrorista, aunque el mismo Bin Laden había perdido la capacidad de control sobre el mismo. Prueba de ello son las actividades terroristas, que han continuado perpetrándose y que han permitido observar que Al Qaeda está en proceso de reconfiguración después de la muerte de Osama bin Laden, pero en ningún caso al borde de su desaparición.Palabras clave: Al Qaeda, Osama bin Laden, talibanes.

Abstract: The death of Osama bin Laden marks a high point in the fight against terrorism and a reversal for the activities of Al Qaeda, but it has not broken up the terrorist movement as even bin-Laden had lost the ability to keep control of it. Proof of this are the terrorist activities which have continued to occur and which allow us to observe that although Al Qaeda is in the process of reformation after the death of Osama bin Laden, in no way is it on the point of disappearing.Key words: Al Qaeda, Osama bin Laden, taliban.

INTRODUCCIÓN

Los talibanes, Al Qaeda y Osama bin Laden han congregado la atención mundial en los últimos años, como nunca antes en la historia un grupo disgregado, organizaciones tribales y un líder tétrico habían preocupado a tal extremo a las principales potencias del mundo.

Al Qaeda surgió a fines de los años 70 para intentar impedir la ocupación del territorio afgano por la Unión Soviética y está considerado por la mayoría de los países occidentales como una or-ganización terrorista transnacional dispersa y de estructura indeterminada, lo que ha dificultado su localización y neutralización. Sus orígenes inmediatos se remontan a Abdullah Yusuf Azzam (1941-1989), un exjefe de la Hermandad Musulmana "Al-Iqwanul Muslamoon", que junto con Osama

1 Profesor del Departamento de Estudios Estratégicos de la Academia de Guerra del Ejército.

6 M E M O R I A L D E L E J É R C I T O D E C H I L E

RODOLFO ORTEGA PRADO

bin Laden (1957-2011), dieron vida (1988) a Al Qaeda al Sulbah, que pronto se transformó en un grupo armado, político, islámico y terrorista.

Cuando Osama bin Laden quedó como único líder –luego de la muerte de Abdullah Yusuf Az-zam–, el Mao, grupo terrorista que sigue los lineamientos de Mao Zedong y Al Qaeda se unificaron en un frente terrorista global común bajo la Hermandad Musulmana2 y el islam de los ulemas (comunidad de estudiantes legales del islam y la sharia) domesticados bajo la adjudicación de los sauditas de la doctrina wahhabita (subsecta religiosa musulmana de la corriente mayoritaria del sunnismo, y en especial de la escuela hanbalí) para hacer de ella una teología de la dominación.

Al Qaeda se fijó como objetivo la "guerra santa universal", que busca combatir a Estados Unidos y a los países que sean sus aliados, por considerarlos responsables de la globalización, que a la vez sería la amenaza occidental que lesionó los pilares fundamentales de su cultura y religión.

Al Qaeda ha utilizado la devoción islámica para intentar imponer una macrovisión cultural donde la religión islámica debe transformarse en el centro desde el cual se expanda una sociedad musulmana panislámica. El radicalismo islámico fomenta la tensión inseparable entre capitalismo secular basado en el libre comercio, derechos individuales y demo-cracia, con el fundamentalismo étnico-religioso. En ese contexto, las acciones realizadas en Nueva York, Madrid y Londres demostraron al mundo la nueva era terrorista. Al Qaeda y sus seguidores han adoptado dispositivos de la guerra revolucionaria y utilizado algunas cuestionadas políticas de Estados Unidos a su favor, argumentando y consolidando

en el mundo islámico la creencia de que Estados Unidos utiliza la guerra contra el terrorismo para imponer un nuevo orden mundial.

Por otra parte, los talibanes se nutren de sus propios ancestros guerreros de la zona de Afga-nistán; de los muyajedines que lucharon contra los soviéticos; de los señores de la guerra que surgieron después de la retirada soviética y de la ideología religiosa islámica fundamentalista.

2 La Hermandad Musulmana fue fundada por Hassan al-Banna en la década de 1920. La organización ha influido en los movimientos islamistas en todo el mundo con su modelo de activismo político combinado con obras de caridad islámica. Es la organización islamista más antigua y más grande de Egipto.



Posteriormente, en 1994, un grupo de talibanes expulsa a los muyajedines del poder, y se hacen de un importante arsenal. Su popularidad creció cuando conquistan Kabul e imponen la ley islámica. En 2001 Estados Unidos invade Afganistán y expulsa a los talibanes del poder mediante la operación conocida como "Libertad duradera", que finaliza con la instauración de un gobierno interino encabezado por Hamid Karzai.

Después de diez años, la situación de los talibanes es incierta y la muerte de Osama bin Laden ha traído algún desconcierto en Al Qaeda, mas no su desintegración. Por lo anterior, este artículo intenta entregar una reseña de la situación de los talibanes y de Al Qaeda con posterioridad a la muerte del principal referente del terrorismo a nivel mundial y de todos los tiempos, Osama bin Laden.

Para lo anterior, en primer lugar se hará una reseña de los talibanes y sus áreas de dominio; posteriormente se incluirá una perspectiva general sobre Al Qaeda y, finalmente, en el contexto de los dos escenarios anteriores se expondrán los principales incidentes donde ha participado Al Qaeda con posterioridad a la muerte de Osama bin-Laden, para de esta forma concluir en relación al futuro de la organización terrorista y de los talibanes.

DESARROLLO

Los principales aliados de los talibanes son Al Qaeda (1998), Tehrik e Taliban Pakistan (2007), Hezb-e-Islami Gulbuddin, Haqqani network, Emirato Islámico de Waziristán, Movi-miento Islámico de Uzbekistán (1998) y el Movimiento Islámico del Este del Turquestán. Todos emplean tácticas y técnicas consideradas por Occidente como terroristas y profesan diferentes corrientes del fundamentalismo islámico. Las conexiones al interior de cada organización y entre los organismos son uno de los principales desafíos de los servicios de inteligencia empeñados en su desenmascaramiento o para conocer sus capacidades, transmisión de in-formación, financiamiento y reales capacidades de causar daño. Uno de los artículos más completo y que analiza la organización de los talibanes es el publicado en el Military Review, edición hispanoamericana de septiembre-octubre 2008, titulado "El Talibán: un análisis organizacional", donde es posible encontrar información sobre los orígenes, áreas tribales, cultura, religión, etnicidad, recursos, organización, estrategias, estructuras y liderazgos al interior de las diferentes organizaciones.

Según los medios de comunicación estadounidenses, Osama bin Laden y Atiyah Abd Al Rah-man (jefe de operaciones de Al Qaeda en el exterior) planeaban efectuar ataques terroristas en el aniversario del 11-S. Una de sus ideas era estrellar aviones contra recintos deportivos. El plan pretendía causar el máximo de bajas. La información habría sido recopilada desde discos duros y computadores encontrados en la residencia de Pakistán donde fue abatido Bin Laden (1 de mayo 2011).



Otro de los planes del líder de Al Qaeda era derribar el avión presidencial, Air Force One, o el helicóptero presidencial, Marine One, para asesinar al Presidente Barack Obama.3 Se desconoce si estas informaciones, provenientes de EE.UU., se realizaron como parte de una estrategia para justificar ante la opinión pública la muerte de Bin Laden o efectivamente son antecedentes que aportó la operación "Gerónimo".

Inmediatamente después de la muerte de Osama bin Laden, la rama iraquí de Al Qaeda anunció una campaña de 100 atentados por todo el país en venganza por la muerte de su líder. La campaña, llamada "Venganza por el jeque Osama bin Laden y de otros altos responsables", finalizaría cuando hayan alcanzado los 100 atentados, según un comunicado del grupo publicado en la página de internet yihadista Honein. Es más, incluso textualmente se anunció que los atentados incluirán ataques aéreos, operaciones de mártires (atentados suicidas), bombas en las carreteras, ataques con pistolas silenciosas y francotiradores, en todas las ciudades, zonas rurales y provincias.4 Mu-chos de estos atentados se han cumplido, pero la información disponible no permite corroborar los totales. Uno de ellos fue el trágico derribamiento de un helicóptero estadounidense, que costó la vida a más de treinta soldados.

Pese a lo anterior, la perspectiva general de EE.UU. sobre Al Qaeda, es que con la muerte de Osama bin Laden y los siete años de ataques con aviones no tripulados de la CIA han llevado a la organización terrorista Al Qaeda al borde del colapso.

Fuentes autorizadas han indicado que la muerte de Bin Laden fue un "punto de inflexión". En parte porque este se mantuvo activo en la gestión de la red y en mantenerla enfocada en ataques

3 El Mercurio de Chile, "Bin Laden planeaba repetir ataques en aniversario del 11-S", Santiago, 16 de julio 2011.4 Ibídem, "Al Qaeda anuncia una campaña de 100 atentados en Irak".



contra Estados Unidos, así como por su "carisma", que fue clave para que Al Qaeda proliferara con células en el extranjero. En este sentido, advierten eso sí, que Al Qaeda todavía podría resurgir y que incluso su desaparición no pondría fin a la amenaza terrorista, ya que algunos grupos afiliados, como la rama de Al Qaeda en Yemen, se han radicalizado y EE.UU. las ha identificado como una de las nuevas amenazas a tener en cuenta.

En el contexto anterior, a principios de julio 2011 la prensa anunciaba que un nuevo santuario para Al Qaeda lo constituye Yemen.

Ubicado en el sur de la península Arábiga, este país por más de una década ha sido la preocu-pación de EE.UU. Basta recordar que en octubre de 2000 –casi un año antes de los atentados del 11S–, el destructor "USS Cole", anclado en el puerto yemení de Adén, fue atacado por dos suicidas con un bote lleno de explosivos. El resultado: 17 tripulantes muertos, 39 heridos y un buque inhabilitado para navegar. En los años posteriores, otros atentados dentro de Yemen mantuvieron vigente al grupo. Pero en 2008, cuando Al Qaeda apareció oficialmente en la península Arábiga –formado por yemeníes y sauditas– logró la máxima visibilidad y peligrosidad.

En la Navidad de 2009, el joven nigeriano Umar Faruk Abdulmutallab –miembro de esta rama de Al Qaeda en Yemen– intentó detonar un explosivo escondido en su ropa interior cuando su avión, procedente de Amsterdam, iba a aterrizar en Detroit. En octubre de 2010, al menos 26 envíos sospechosos fueron interceptados por autoridades de Yemen, luego que se descubrieran dos paquetes bomba en los aeropuertos de Dubai y Londres. Los artefactos tenían como destino dos sinagogas en Chicago, y activaron una alerta antiterrorista internacional.

Lo que ha caracterizado a Al Qaeda en Yemen es que ha intentado atacar directamente a EE.UU., más que a sus intereses en el país, y por eso Washington los considera en extremo peligrosos. En febrero la gente salió a las calles para exigir el término de los 33 años de gobierno del Presidente Ali Abdullah Saleh, un hombre cercano a Washington y que había aprobado las medidas antiterro-



ristas en Yemen. Pero tras un ataque contra el palacio presidencial a comienzos de junio, Saleh quedó con gran parte de su cuerpo quemado, y tuvo que ser trasladado a Arabia Saudita. Su salida de Yemen profundizó la lucha del gobierno en contra de diferentes grupos tribales, además de los milicianos de Al Qaeda en la península Arábiga, que ya controlan varios pueblos en el sur del país.

Por el panorama reseñado, el Presidente Barack Obama habría autorizado más operaciones antiterroristas en Yemen. Se informó incluso, que la CIA se haría cargo de las misiones en este país, usando aviones no tripulados (drones) para atacar blancos espe-cíficos de Al Qaeda.

La estabilidad política de Yemen y la amenaza de Al Qaeda en la península Arábiga ponen en riesgo un factor de gran impor-tancia para Washington: el abastecimiento de petróleo. Yemen se ubica junto al mayor exportador de petróleo del mundo (Arabia Saudita) y las costas yemeníes son parte de la ruta marítima más importante para el transporte de petróleo (Mar Rojo-Golfo de Adén-Mar Arábigo).5

Pese a los buenos augurios iniciales del Departamento de Defensa de EE.UU., respecto del futuro de Al Qaeda después de la muerte bin Laden, que incluso llevó al nuevo Secretario de Defensa, Leon Panetta, a señalar que se estaba cerca de infligirle una derrota estratégica a Al Qaeda, sobre todo con la identificación de algunos líderes claves de la organización, en Pakistán, en Yemen y en otras áreas, el 6 de agosto 2011 un helicóptero de la OTAN fue destruido en Afganistán y murieron 31 soldados estadounidenses y siete afganos, el mayor número de norteamericanos fallecidos en un solo incidente en esta guerra.

El aparato fue derribado por los insurgentes talibanes. Uno de ellos afirmó haberlo atacado con cohetes mientras participaba en una redada sobre una casa en la que había insurgentes reunidos en la provincia de Wardak. La mayoría de los soldados estadounidenses muertos pertenecían a la unidad de élite SEAL de la Armada que mató al líder de Al Qaeda Osama bin Laden.

Posteriormente, el 22 de agosto 2011, el segundo hombre de la red Al Qaeda, Atiyah Abd al Rahman, fue muerto tras un ataque con aviones no tripulados estadounidenses en las montañas de Pakistán. Desde 2010, el libio Al Rahman era el planificador superior de las operaciones del grupo terrorista y se había convertido en el "número dos" de la organización tras la muerte, el pasado 1 de mayo, de Osama bin Laden, quien fue reemplazado por Ayman al Zawahiri.

5 El Mercurio de Chile, "Yemen, el nuevo frente de EE.UU. contra Al Qaeda", Santiago, 9 de julio 2011.



La muerte de Al Rahman es una enorme pérdida para Al Qaeda, porque Al Zawahiri se apoyaba en él para que le ayu-dara a guiar y organizar la red, especialmente tras la muerte de Bin Laden. Al Rahman, además, representaba una nueva generación de líderes de la red terrorista que esperaban que él asumiera más control luego de la caída de Bin Laden. Los miles de archivos electrónicos recuperados de la residencia de Bin Laden revelan que Al Rahman mantuvo comunicación frecuente con el líder y que estaba profundamente implicado en la dirección de las operaciones de Al Qaeda.6

Por su parte, los talibanes han continuado su oposición a las fuerzas que intervienen en Afganistán y sucesivamente han conquistado nuevas zonas estratégicas para sus actividades. Hace poco y coincidiendo con el aniversario de la independencia que desligó a Afganistán del Imperio británico (1919), se perpetró un simbólico atentado contra el British Council de Kabul, en el que murieron nueve personas. Un grupo de hombres armados tomaron por asalto el recinto del organismo que gestiona las relaciones culturales de Reino Unido, donde durante varias horas mantuvieron un fuego cruzado antes de ser reducidos por fuerzas británicas, estadounidenses y neozelandesas, respaldadas por la policía afgana.

Todos los asaltantes murieron en la operación. Siguiendo una estrategia similar a la utilizada el pasado junio en un ataque contra el hotel Intercontinental de la capital afgana, el comando insurgente ejecutó su acción en tres fases. A primera hora un suicida apostado en una de las plazas del oeste de Kabul detonó los explosivos que llevaba adosados en el cuerpo, provocando la movilización de las fuerzas de seguridad. Diez minutos más tarde, otro insurgente explosionaba su coche bomba frente a la misma puerta principal del instituto bri-tánico, derribando el muro que protege sus instalaciones y abriendo de este modo el acceso al comando asaltante.

Este atentado, pasó a confirmar el resurgimiento del terrorismo urbano en Kabul durante los últimos meses y cuestiona el proceso de transición para que las fuerzas afganas asuman el control completo de la seguridad en su país, que debería culminar en el año 2014.7

Pocos días antes, al menos 22 personas, entre ellos mujeres y niños, murieron al estallar una bomba en la provincia occidental afgana de Herat, en el distrito de Obe. Pocos minutos después, una segunda bomba terminó con la vida de otras personas. Pese a que no hubo reivindicación

6 El Mercurio de Chile, "EE.UU. anuncia la muerte del número dos de Al Qaeda", Santiago, 28 de agosto 2011.7 El País de España, "Un comando talibán asalta el centro cultural británico en Kabul", Madrid, 20 agosto 2011.



por el atentado, los talibanes, suelen colocar bombas y minas en las rutas más transitadas para atacar a las patrullas de las tropas internacionales en Afganistán.

Según la ONU, en los primeros seis meses de 2011 murie-ron más de 1.400 civiles en Afganistán. Esta cifra supone un aumento del 15% respecto al mismo período del año anterior. El 80% de las muertes de civiles se deben, según Naciones Unidas, a ataques de los talibanes. Un 14% falleció a manos de las fuerzas gubernamentales.

Los últimos atentados se producen en un proceso de transición en el que Afganistán comienza a recibir la responsabilidad de la seguridad. El pasado mes de julio las tropas internacionales comenzaron a traspasar el mando a las fuerzas afganas en siete puntos del país, como parte de un calendario de retirada que finalizará en 2014.

En 2011, los talibanes en Afganistán viven su apogeo. Aumentan sus áreas de control e in-crementan los atentados contra las fuerzas de ocupación y del gobierno afgano. Pese a que la situación no está aún garantizada y la amenaza del renacimiento de los talibanes sigue existiendo, Barack Obama anunció una aceleración del plan de retirada de las fuerzas estadounidenses de Afganistán. Se estima, que hasta 10.000 soldados podrían abandonar Afganistán en lo que queda del 2011 y 20.000 más a lo largo de 2012. Sin embargo, los responsables militares aconsejan prudencia, dicen que se trata de progresos relativos, frágiles, sin garantías de que no puedan ser revertidos en cuanto se reduzca la presencia de tropas extranjeras y se aconseja la retirada de un máximo de 4.000 soldados.

Cabe señalar, que en su campaña presidencial, el presidente Obama se comprometió a hacer todos los esfuerzos necesarios para ganar la guerra y aumentó en 30.000 soldados la dotación de Afganistán que elevaron el número total hasta los 100.000, pero para las elecciones del próximo año (2012), seguramente quede en ese país un número similar de tropas al que había cuando Obama asumió la presidencia, unos 70.000, y según analistas internacionales, no estará claro si para entonces será posible decir que la guerra está ganada.8

CONCLUSIONES

Como lo menciona Jesús Argumosa (Revista Atenea Nº 27, p. 48), además del impacto a nivel mundial que ha tenido la muerte de Bin Laden, su deceso "devuelve el orgullo al pueblo norteamerica-

8 El País de España, "Obama pone en marcha la retirada de Afganistán", Madrid, 22 junio 2011.



no, dejando constancia de un país que no renuncia jamás a derrotar al enemigo". Además, señala que "se ha dado un fuerte golpe a Al Qaeda, pero no es definitivo. Al Qaeda después de Bin Laden seguirá siendo un actor terrorista global". La aseveración de Jesús Argumosa se confirma con los atentados posteriores a la muerte del líder terrorista, que incluso han logrado conmocionar y ocasionar sig-nificativas pérdidas al gobierno norteamericano (66 bajas en el mes de agosto 2011). Pese a ello, el Presidente Obama, en cumplimiento a su programa de gobierno y los inconvenientes que está teniendo la economía estadounidense, ha decidido el gradual retiro de tropas desde Afganistán. La decisión desconcierta, porque independiente de las promesas electorales, los talibanes están paula-tinamente fortaleciéndose en Afganistán y consecuentemente el apoyo a Al Qaeda se incrementará.

El gobierno afgano no está lo suficientemente consolidado para hacer frente a las organiza-ciones talibanes. Estas han concretado alianzas al nivel local, aprovechándose de la naturaleza tribal y rudimentaria del país. El gobierno de Kabul no tiene la suficiente capacidad para imponer su proceder sobre las diversas tribus pashtunes, tayikas y hazaras. La situación, eventualmente puede retrotraerse y todo el esfuerzo de ISAF y particularmente de EE.UU. podría peligrar. Pese a ello, los medios internacionales dan cuenta que los incidentes más recientes en la lucha contra Al Qaeda han demostrado que la base de operaciones desde la que se planean los ataques contra las tropas norteamericanas no está en Afganistán, sino en Pakistán, donde murió Osama bin Laden y el número dos de Al Qaeda, el libio Atiyah Abdel Rahman.

También hay que reconocer el esfuerzo y los costos que la guerra contra el terrorismo ha tenido para EE.UU. Además, tampoco se puede olvidar que aún quedan más de 40.000 soldados norteamericanos en Irak entrenado a las fuerzas de seguridad nacionales, cuyo regreso a EE.UU. está previsto para el 2012.

Los ataques perpetrados por el Estado Islámico de Irak, nombre con el que se autodenomina la rama iraquí de Al Qaeda, es una demostración de cómo los grupos van mutando en organiza-ción y líderes, pero han privilegiado los procedimientos terroristas para continuar causando el caos e incluso incrementando las acciones en honor a la muerte de Osama bin Laden y como una demostración de "victoria" militar ante la retirada de tropas norteamericanas. Desgraciadamente la lucha con procedimientos terroristas le ha otorgado alguna ventaja a los talibanes en general y Al Qaeda en particular, se irradian hacia otras zonas y surgen nuevos grupos, que con denomi-naciones diferentes persiguen los mismos fines.

BIBLIOGRAFÍA

ARGUMOSA, Jesús, Madrid, junio 2011,"Al Qaeda después de Bin Laden", Revista Atenea Nº 27.

El Mercurio de Chile, Santiago, 16 de julio 2011. "Al Qaeda anuncia una campaña de 100 aten-tados en Irak".



El Mercurio de Chile, Santiago, 16 de julio 2011, "Bin Laden planeaba repetir ataques en aniver-sario del 11-S".

El Mercurio de Chile, Santiago, 28 de agosto 2011, "EE.UU. anuncia la muerte del número dos de Al Qaeda".

El Mercurio de Chile, Santiago, 9 de julio 2011, "Yemen, el nuevo frente de EE.UU. contra Al Qaeda".

El País de España, Madrid, 22 junio 2011, "Obama pone en marcha la retirada de Afganistán".

El País de España, Madrid, 20 agosto 2011, "Un comando talibán asalta el centro cultural británico en Kabul".

AFSAR, Shahid; SAMPLES, Chris; WOOD, Thomas, septiembre-octubre 2008, "El Talibán: un análisis organizacional", Military Review, edición hispanoamerica.

TORRES SORIANO, Manuel, Madrid, febrero, 2010, "Entre el declive y las nuevas oportunidades", Revista Atenea Nº 13.


NUEVA VISIÓN PARA LA MINUSTAHPAULA GOÑI PRICE1

RAÚL PLACENCIA RODRÍGUEZ2

Resumen: La Misión de Estabilización de Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH) comenzó como un ejemplo de cooperación regional hacia un país caracterizado por un sufrimiento social y falencias estatales históricas. El presente artículo trata sobre ese mismo legado, el que ha entorpecido el desarrollo de la mi-sión, cuestionando su plazo y objetivos iniciales, conllevando a una eventual modificación del mandato, el que debiera reorientarse hacia la formación y reconstrucción de valores cívicos de sus habitantes, como base para una nueva institucionalidad.Palabras Clave: Haití, MINUSTAH, cooperación regional, resoluciones, mandatos.

Abstract: The United Nations Stabilisation Mission in Haiti (MINUSTAH) began as an example of regional cooperation towards a country characterised by social suffering and historical state failures. The present article examines this same legacy, which has complicated the development of the mission, questioning its timescale and initial objectives, leading to an eventual modification of the mandate, which must be reoriented to the formation and reconstruction of the civic values of its inhabitants as the basis for a new institutionality.Key words: Haiti, MINUSTAH, regional cooperation, resolutions, mandates.

DESDE EL PASADO COLONIAL A NUESTROS DÍAS

Es necesario comenzar nuestro artículo señalando que Haití es un país con una sociedad com-pleja, que para ser entendida resulta necesario conocer brevemente su historia. Originalmente el territorio perteneció al Imperio español, siendo parte de las Antillas Mayores, hasta su cesión a Francia por medio del Tratado de Ryswick. El Estado francés, que si bien desarrolló conductas monopólicas y coercitivas de la población, al igual que el Imperio español, su administración fue

1 Paula Goñi Price, es Licenciada en Historia y Ciencia Política de la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso. Posee la Maestría en Historia del Pensamiento Político e Historia Intelectual en el Queen Mary, Universidad de Londres, Reino Unido. Actualmente, se desempeña como analista de la Dirección de Relaciones Internacionales del Ejército, y del Departamento de Investigación y Publicación en la Academia de Guerra del Ejército.

2 Raúl Placencia Rodríguez, es Cientista Político y Magíster en Ciencia Política, mención Relaciones Internacionales de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Diplomado en Estudios de Seguridad y Defensa de la ANEPE, y egresado del Centro de Estudios Hemis-féricos de la Universidad de la Defensa de Estados Unidos. Actualmente se desempeña como analista de la Dirección de Relaciones Internacionales del Ejército, y profesor asociado en la Universidad de las Artes y Ciencias de la Comunicación (UNIACC).


PAULA GOÑI PRICE – RAÚL PLACENCIA RODRÍGUEZ

mucho más severa e impidió la organización de pequeños gobiernos locales, como el caso de los cabildos establecidos originalmente por el derecho indiano español a la nueva colonia de Saint Dominique.

La población indígena original, denominada taínos, fue desplazada por la fuerza y reem-plazada por cantidades importantes de esclavos, que en el período anterior a la independencia llegó a los 500.000. A partir del capital proveniente de la mano de obra esclava comenzó a desarrollarse una economía agrícola y ganadera. De manera paralela, la sociedad se estratificó en grupos definidos, con escasa movilidad social. Es así que la población se componía por "grandes blancos, que en 1789 llegaba a unos 30.000 franceses",3 y "por pequeños blancos, que en número de 10.000, constituían una fuerte capa media integrada por medianos y pequeños productores"4 dedicados a la manufacturación azucarera y empleados públicos. Se identificaba también un sector medio, constituido por mulatos, que llegaban a unos 30.000. En el caso de la población mulata, gozaban estos de algunos derechos como acceso al capital y tenencia de esclavos. No obstante, prerrogativas tales como la libertad de movimiento a Francia, la edu-cación de sus hijos en ese país, y la prohibición de contraer matrimonio con personas de raza blanca, como también el desprecio manifiesto por parte de los habitantes blancos, comenzó a gestar un profundo odio racial.

Por su parte, las bases del movimiento independentista comenzaron a fundarse en respuesta a las políticas monopólicas de Francia ejercidas sobre todos los productos haitianos, fuesen seres humanos o azúcar. En forma paralela, la élite criolla leía textos de la ilustración francesa y se informaba de la oposición de las colonias americanas a similares medidas de coerción aplicadas por el Reino Unido.

La expansión de tales ideas condujo a revueltas de esclavos que obligaron a la Asamblea Nacional de Francia a otorgar un grado mayor de libertad a la colonia de Saint Dominique. Pese a ello, la radicalización del pensamiento político de la élite criolla (sacarocrasia), derivó finalmente a un proceso independentista, contraria a la monarquía de Luis XVI, que condujo al 14 de agosto de 1791 a una primera revolución social, que enfrentó a negros y mulatos por el fin de la esclavitud. Posteriormente, el proceso de emancipación formal, liderada por François Dominique Toussaint-Louverture, fracasó producto de ataques de fuerzas españolas, inglesas y el desembarco de fuerzas napoleónicas en 1802. Al año siguiente, pareció haber un triunfo cuando Jean Jacques Dessalines derrotó a las tropas francesas, declarando la independencia en 1804, instancia relativa, por cuanto Francia demandó el pago de una indemnización como condición para reconocer al nuevo Estado, situación que aconteció en 1838.

3 Revista todo es Historia (1987). Haití: Primera Nación Independiente de América Latina. N° 245. Buenos Aires. 1987. p. 5. 4 Ibídem.


NUEVA VISIÓN PARA LA MINUSTAH

La estabilización institucional no se dio en el corto plazo, ya que el nuevo gobierno decidió intervenir militarmente en República Dominicana, con el objetivo de terminar con el dominio español. Paralelamente, las odiosidades raciales heredadas de los anteriores años coloniales im-pidieron el desarrollo de un sistema político estable, hasta que en 1915 fue ocupado por fuerzas militares norteamericanas, las que se retiraron en 1934.

Años más tarde, en 1957 fue elegido Presidente François Duvalier, conocido como "Papa Doc", quien estableció un gobierno dictatorial, proclamándose Presidente vitalicio. Fue sucedido en 1971 por Jean-Claude Duvalier ("BabyDoc"), quien continuó con la concentración del poder político hasta 1986, año en que una movilización popular y una posterior toma de control del Estado por el ejército, le obligó a huir del país.

En enero de 1988 llegó a la presidencia Leslie François Manigat, siendo depuesto en julio del mismo año por Prosper Avril, dándose luego la presidencia provisional a Ertha Pascal Trouillot, quien fue depuesta por un golpe de Estado, el que luego de nuevas elecciones, el mandato presi-dencial recayó en Jean Bertrand Aristide. Paradójicamente "el primer presidente democráticamente elegido en la historia de Haití, tuvo que huir del país en 1990 unos meses después de asumir la presidencia, tras ser derrocado por un golpe militar encabezado por el general Raoul Cedrás, quien presidió un gobierno corrupto y autoritario en el que recreó muchos aspectos del gobierno de los Duvalier".5 Cedrás fue removido en 1994, arribando al país una fuerza militar multinacional bajo el mando de NN.UU., restableciendo al Presidente Aristide, que fue sucedido democráticamente por el primer gobierno de René Preval, quien condujo al país entre 1995 y el 2000. En este último año fue reelecto, pero en su segunda gestión reeditó graves falencias en el diseño e implemen-tación de políticas de desarrollo, cayendo en una conducta de corrupción y represión policial, en contra de la población civil y la oposición política. Luego, en febrero de 2004, rebeldes del Front Révolutionnaire pour l’ Avancement et le Progres Haitien (FRAPH), conformado por fuerzas leales al depuesto Raoul Cedrás, iniciaron una ofensiva militar en Puerto Príncipe donde se enfrenta-ron a grupos armados afines al Presidente Aristide, quienes en vez de restablecer el estado de derecho se dedicaron a cometer homicidios y diversos actos vejatorios en contra de la población civil haitiana, evolucionando finalmente a una descomposición transversal, y por ende total, de la institucionalidad del país.

SISTEMA POLÍTICO HAITIANO

Se caracteriza por ser "un sistema presidencialista de carácter híbrido en el cual el presidente es el jefe de Estado y el primer ministro es el jefe de gobierno".6 De esta manera, la Constitución

5 FELDMANN, Andreas; MONTES, Esteban. Haití: Tribulaciones de un Estado Colapsado. Revista de Ciencia Política. Vol. 28 N°1. 2008, p. 247.

6 Ibídem. p. 248.



de 1987 consagra la facultad presidencial de designar y remover al primer ministro, requiriendo para esto contar con la ratificación del partido mayoritario del Parlamento.

Por su parte, el Congreso es bicameral. La Cámara Alta o Senado se compone por 30 escaños, mientras que la Cámara Baja por 99 representantes. Los miembros del Senado son elegidos por voto popular, cumpliendo un período de seis años, y un tercio de ellos se renueva cada dos años. Respecto a la Cámara Baja, sus miembros cumplen un período de cuatro años. En cuanto a sus facultades, la Constitución establece la prerrogativa de impugnar al jefe de Estado, al jefe de gobierno o a los ministros de Estados, siempre que se reúna un quórum de dos tercios de los votos en ambas cámaras. Además, el Senado propone la nominación de los jueces de la Corte Suprema.

Como en todo sistema tradicional de poderes, el Ejecutivo y Legislativo poseen facultades de presentar proyectos de ley, pero manteniendo el primero de ellos, la exclusividad sobre materias presupuestarias y tributarias.

Otro elemento, legado de una historia marcada por el sistema económico esclavista, ad-ministración colonial y estructuración social, corresponde a la relación corporativista entre el Estado y la población haitiana, definida por los profesores Feldmann y Montes, en el sentido que "desde la independencia del país en el siglo XIX, la sociedad haitiana y su sistema político se han caracterizado por la existencia de lo que Stotzky denomina corporativismo bifrontal. Este sistema le permite al Estado controlar a diferentes sectores de la sociedad civil, pero, al mismo tiempo, posibilita a varios sectores claves de la sociedad el establecimiento de bolsones de privilegio y de dominación entre la misma estructura del Estado",7 tales como la Iglesia Católica, las Fuerzas Armadas, las élites económicas y asociaciones civiles. Por lo tanto, las redes sociales necesaria-mente buscan y responden a actores que generan una percepción tanto de dominación, como de temor reverencial y lealtad, a la usanza del antiguo esclavismo, primando así las relaciones clientelares extremadamente personalistas, constituyendo una herencia social cuasi determinis-ta, lo que también permite comprender la relación "cercanía-odio" que manifiesta parte de la población hacia el personal de la MINUSTAH.

En palabras de Juan Gabriel Valdés, "Haití continúa teniendo instituciones débiles que no poseen los medios ni los recursos necesarios para organizar y controlar el territorio nacional, con un sistema judicial débil, disfuncional y a menudo corrupto; y una fuerza policial que no cuenta con suficiente personal ni equipamiento".8 A ello se suma un sistema penitenciario sobrepoblado, la

7 Ibídem. p. 249. 8 VALDÉS, Gabriel Juan. Agosto (2010). Respondiendo a los desafíos de Haití: El Rol de la Comunidad Internacional y de los Estados

Unidos. p. 56. En FELDMANN, Andreas; MONTES, Juan Esteban. La Experiencia Chilena en Haití; Reflexiones Sobre el Rol de Chile en Materia de Cooperación Emergente. 2010.



ausencia de servicios básicos, una economía de supervivencia, así como la amenaza constante del narcotráfico y crimen organizado.

Es así que la comunidad regional e internacional tomó conciencia de un país cuyo sistema político y social es en extremo complejo, con una población cuyas conductas demuestran una ausencia de conocimientos, valores y experiencias cívicas, que lamentablemente se han mantenido desde su independencia hasta nuestros días.

MANDATOS Y SITUACIÓN INTERNA HAITIANA

Pese al caos interno de 2004, la salida del Presidente Aristide permitió lograr cierta estabili-dad con el establecimiento del gobierno interino de Boniface Alexandre quien, junto a su primer ministro Gérard Latortue, permitió expresamente el ingreso de la Fuerza Multinacional Interina para Haití (MIFH), y el posterior traspaso a la Misión de Estabilización de Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH).

De esta manera, el Consejo de Seguridad de NN.UU. emitió la Resolución N° 1542 del 30 de abril de 2004, la que acogió el acuerdo político de Alexandre y Latortue, para alcanzar un consenso político sobre la naturaleza y transición política, y reiteró el llamado a la comunidad internacional para prestar ayuda humanitaria ante la inestabilidad política, social y económica del país, la que constituía una amenaza a la paz y seguridad internacional de la región, decidiendo "establecer la Misión de Estabilización de las Naciones Unidas en Haití (MINUSTAH), fuerza de estabilización solici-tada en la Resolución 1.529, por un período inicial de seis meses, con la intención de prorrogarla por nuevos períodos y pide que la autoridad de la FMP sea traspasada a la MINUSTAH",9 determinando el mandato, en conformidad con el Capítulo VII de la Carta de Naciones Unidas, "en apoyo del gobierno de transición, para así establecer un entorno seguro y estable en el que se pueda desarrollar el proceso político y constitucional en Haití;".10

Respecto del proceso político, el mandato tipificó que la MINUSTAH debe "apoyar al proceso constitucional y político que se ha puesto en marcha en Haití, ofreciendo buenos oficios, fomentando los principios del gobierno democrático y el desarrollo institucional",11 cooperando además en la extensión del estado de derecho en el territorio.

De igual forma, solicitó a la MINUSTAH que, en colaboración con otras organizaciones multi-laterales, preste asesoramiento y asistencia al gobierno de transición en la investigación de las infracciones a los derechos humanos y del derecho internacional humanitario, en colaboración con

9 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Abril (2004). Resolución Nº 1.542. p. 2.10 Ibídem, p. 3.11 Ibídem.



el Alto Comisionado para los Derechos Humanos, junto con la protección de la población femenina e infantil del país. Asimismo, dicho mandato exigió garantizar a todos los organismos humani-tarios, el acceso sin trabas y en condiciones de seguridad para el desempeño de sus funciones.

Destacó asimismo, "la necesidad que los Estados miembros, los órganos de Naciones Unidas y otras organizaciones internacionales, en particular la OEA y la CARICOM, otras organizaciones regionales y subregionales, instituciones financieras internacionales y organizaciones no guberna-mentales, preparen una estrategia de desarrollo de largo plazo",12 reiterando a los Estados Miembros proporcionar ayuda internacional para atender las necesidades humanitarias y reconstrucción de Haití. Posteriormente, la Resolución N° 1.608 del 22 de junio de 2005 determinó "prorrogar el mandato de la MINUSTAH, hasta el 15 de febrero de 2006, con la intención de renovarlos por suce-sivos períodos",13 fijando además el número de efectivos militares y policiales. A ello, el mandato agrega que por un período transitorio, la MINUSTAH contará de un componente militar de hasta 7.500 efectivos. Solicitó además al secretario general, diseñar una estrategia de reducción pro-gresiva de los efectivos de la MINUSTAH en el período postelectoral, "en función de la situación sobre el terreno".14 De esta manera, a dos años del arribo de las fuerzas de la MINUSTAH, y pese a la continuidad en los hechos de violencia, los mayores niveles de estabilidad alcanzados por la presencia de sus efectivos permitió que René Preval llegase a la presidencia.

Dados los graduales avances en el restablecimiento de la institucionalidad haitiana, la poste-rior Resolución N° 1.702 decidió prorrogar nuevamente el mandato de la MINUSTAH hasta el 15 de febrero de 2007, con la intención de renovarlos por períodos sucesivos. El nuevo documento vuelve a recoger la voluntad del primer mandato, manteniendo su intención tanto de protección a los derechos humanos de la población haitiana, como a su vez, garantizar la seguridad mediante el combate contra la delincuencia y violencia urbana. Solicitó además a la MINUSTAH reorientar sus trabajos de desarme, desmovilización y reintegración "mediante la ejecución de un programa comunitario de reducción de la violencia adaptado a las condiciones locales y que incluya asistencia a iniciativas para fortalecer la gobernanza local y el estado de derecho",15 que resulta interesante para el estudio del caso haitiano ya que constituye una primera herramienta para comenzar a generar cohesión social entre la población. No obstante, dada la complejidad del escenario interno, el Consejo de Seguridad decidió prorrogar el mandato de la MINUSTAH hasta el 15 de octubre de 2007, mediante la Resolución N° 1.743, agregando a los objetivos de las resoluciones anteriores el rechazo y condena a los ataques sufridos por personal de la MINUSTAH, exigiendo "que se ponga definitivamente término a los actos de intimidación o violencia contra el personal de Naciones Unidas y personal asociado y a otras organizaciones internacionales y humanitarias

12 Ibídem, p. 4.13 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Junio (2005). Resolución Nº 1.608. p. 2.14 Ibídem.15 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Agosto (2006). Resolución Nº 1.702. p. 4.



dedicadas a labores humanitarias, de desarrollo o mantenimiento de la paz".16 Junto con solicitar la consolidación de la seguridad interior, el documento también "pide a la MINUSTAH que mantenga una estrategia proactiva de comunicaciones y relación con el público a fin de que éste comprenda mejor el mandato y la función de la Misión en Haití",17 esto en respuesta a las primeras críticas, tanto internas como provenientes de la comunidad internacional, por la prórroga constante de la misión, la incertidumbre y costos de su gestión, la que se desarrolla en el marco de una compleja idiosincrasia, que obstaculiza la conformación de una capacidad de organización desde sus niveles básicos, cuerpos intermedios, y por ende institucionalidad superior del Estado, además de una relación contradictoria de dependencia y a la vez rechazo al personal de la MINUSTAH.

La siguiente resolución prorrogó el mandato de la misión hasta el 15 de octubre de 2008, declarando la intención de renovarlo nuevamente, reconociendo la potestad y la responsabilidad primordial "del gobierno y el pueblo de Haití"18 en la estabilización del país, con la finalidad de incorporar a la ciudadanía en el orden institucional.

El grado medio de estabilidad alcanzado por la misión permitió realizar elecciones, que conduje-ron a que Michél Pierre-Louis asumiera como la primera mujer en llegar al cargo de Primer Ministro de Haití, en septiembre de 2008. Ello se reflejó a su vez, en la Resolución N° 1.840, que celebró dicha elección y brindó su apoyo, destacando que "el Parlamento haya aprobado la declaración de política general de su gobierno como pasos hacia la gobernanza, la estabilidad y la democracia en Haití y como una nueva oportunidad para volver a encarrilar el proceso de reforma a largo plazo".19 Asimismo, alentaba "al gobierno de Haití y a todos los demás agentes políticos, sociales y económi-cos haitianos pertinentes a que refuercen el diálogo democrático y forjen el consenso más amplio e inclusivo posible".20 Al igual que las resoluciones anteriores, el mandato fue prorrogado, esta vez al 15 de octubre de 2009, recogiendo la recomendación del secretario general de NN.UU., con el fin de mantener la configuración de la misión hasta que se produzca un incremento del personal de la Policía Nacional de Haití, y la evaluación de ese mismo proceso "teniendo en cuenta la necesidad de ajustar la composición de la MINUSTAH y readaptar sus actividades en función de la evolución de las circunstancias y las prioridades sobre el terreno".21

A lo anterior, en la Resolución N° 1.840 se reafirmó la promoción de un diálogo político in-clusivo, al que se agregó la reconciliación nacional, reiterando que es el Estado haitiano quien debe asumir la coordinación de la ayuda internacional que ingresa al país. No obstante, el anhelo de diálogo entre los actores políticos retrocedió cuando la Primer Ministro Pierre-Louis dimitió

16 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Febrero (2007). Resolución Nº 1.743. p. 3.17 Ibídem. Op.Cit. p. 4. 18 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Octubre (2007). Resolución Nº 1.780. p. 3.19 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Octubre (2008). Resolución Nº 1.840. p. 1.20 Ibídem.21 Ibídem.



en octubre de 2009. Prosiguió el mandato del Presidente Préval, quien logró un breve período de calma, para después resurgir los enfrentamientos en el año 2009, consecuencia de las elecciones parlamentarias bianuales establecidas en la Constitución de 1987, que también explica la ines-tabilidad institucional.22

Es así que, el Consejo de Seguridad por la Resolución N° 1.908, decidió aumentar la dotación de la MINUSTAH, "a fin de apoyar la labor inmediata de recuperación, reconstrucción y estabilidad"23 del país. Finalmente, la Resolución N° 1.927 fue emitida por el Consejo de Seguridad de Naciones Unidas, en respuesta a las consecuencias del terremoto acontecido el 12 de enero de 2010.

Por lo tanto, al comparar las resoluciones del Consejo de Seguridad, el crecimiento del personal militar y en particular el policial, se observa una directa relación con los ciclos de inestabilidad política interna y la dificultad de NN.UU. para crear consensos entre los diferentes movimientos políticos del país.

Evolución de la Fuerza Militar y Policial de la MINUSTAHRESOLUCIÓN FUERZA POLICIAL FUERZA MILITAR

1.542 (2004) 1.622 6.7001.608 (2005) 1.897 7.5001.702 (2006) 1.951 7.2001.780 (2007) 2.091 7.0601.840 (2008) 2.091 7.0601.908 (2010) 3.711 8.9401.927 (2010) 4.391 8.940

Política Exterior y MINUSTAH

Al año 2004, los medios de comunicación presentaban a Haití como un Estado fallido más de la comunidad internacional, privilegiando la "Guerra contra el Terrorismo" iniciada por el ex Presidente Bush, con posterioridad a los ataques del 11 de septiembre de 2001, situación que se acentuó luego de la invasión a Irak acontecida entre el 20 de marzo y el 1 de mayo de 2003 por decisión norteamericana. La acción militar fue rechazada por la comunidad internacional, desta-cando la desaprobación del mismo Consejo de Seguridad de Naciones Unidas.

De esta forma, el sistema internacional comenzó a aplicar una estructura donde Estados Unidos y otros países desarrollados vivían un proceso de ampliación de sus misiones militares,

22 RESERVE, Roody. Haití Crisis sin Fin. Revista de Ciencias Política. Vol. 30 Nº 2, p. 367.23 Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas. Enero (2010). Resolución Nº 1.908. p. 1.



y por ende, del gasto fiscal asociado a tales actividades. Por lo mismo "las Operaciones de Mantención de la Paz de la ONU se vieron claramente afectadas por una merma en el compro-miso político, y consiguientemente militar, de las naciones desarrolladas, surgiendo la idea de incorporar a países de renta media en estas misiones en diversos escenarios, especialmente en el plano regional, para ayudar a solventar las necesidades en el plano de estabilización y seguridad internacional".24 En ese escenario, Haití pasó además a ser considerado como un riesgo a la política exterior estadounidense, cuando conforme crecía la inestabilidad inte-rior del mismo, también lo hacía el flujo de inmigrantes ilegales que llegaban a las costas norteamericanas. Esto permite comprender que la misión internacional inicial se debe a una decisión pragmática de Estados Unidos, con el objetivo de impedir un riesgo mayor a su propia seguridad interior.

Por ende, el proceso es coincidente con una gradual toma de conciencia de los países latinoa-mericanos sobre el apoyo a situaciones que requieren de ayuda humanitaria, fenómeno que se dio de manera paralela con la conocida disminución del interés estadounidense y países del primer mundo a integrar misiones bajo mandato de Naciones Unidas, por estar avocados a garantizar la seguridad de sus intereses en el sistema internacional ante la amenaza terrorista.

Surgió así un cambio positivo de la Cooperación Sur-Sur.25 Para ello, es necesario conocer ejemplos claros de esta voluntad. De esta manera, al revisar la decisión de Argentina de ingresar a la MINUSTAH se aprecia que, pese a las críticas iniciales de intervencionismo por parte del Poder Legislativo argentino, primó la defensa de los principios democráticos, los que han sido promovidos desde comienzos de la década de los noventa, conjuntamente con un creciente doble proceso de inserción en el sistema internacional y de integración regional. Es así que la solicitud de ayuda haitiana fue acogida, en respeto a la "esencia de la política exterior argentina de los últimos años".26

Bolivia también se integró a la misión, decisión que si bien se explica por la política exterior que consagra el respeto al derecho internacional, de igual forma debe considerar la necesidad de generar una percepción de estabilidad en su relación con la comunidad

24 FELDMANN, Andreas; MONTES, Juan Esteban. Agosto (2010). Chile y la MINUSTAH: Un Giro en la Política Exterior Liberal de la Concertación. p. 16. En FELDMANN, Andreas; MONTES, Juan Esteban. La Experiencia Chilena en Haití; Reflexiones Sobre el Rol de Chile en Materia de Cooperación Emergente. 2010.

25 Se define a la Cooperación Sur-Sur, "a aquella que otorgan los países en desarrollo o medianamente desarrollados a otros países que se encuentran en un proceso similar. Esta supone motivaciones solidarias y altruistas que conducen a la cooperación horizontal. En este esquema, los Estados donantes asisten a los receptores en áreas para las cuales cuentan con cierta experiencia o conocimiento específico. El proceso supone, entonces, que convergen tanto la asistencia para el receptor como un beneficio para el donante, pues pone en práctica su conocimiento y puede optimizar su experiencia". HERBST, Natalia. (2011). La reconfiguración de la Cooperación Sur-Sur. La experiencia regional de Haití. ForeignAffairsLatinoamerica. Vol.11. Nº 2. 2011. p. 67.

26 FOLLIETTI, Gilda. (2005). La participación argentina en Haití: el papel del Congreso. Revista Fuerzas Armadas y Sociedad. Año 19. N° 1. p. 43.



internacional, mejorar el entrenamiento de su personal militar y policial, y recibir ingresos económicos adicionales.27

En el caso de Brasil, su decisión surge a partir de una política exterior que también busca un doble objetivo, que serían "la promoción de la solidaridad y la integración".28 Al igual que en Argentina, también surgieron críticas internas, en especial por la necesidad de orientar sus políticas públicas a una población con altos índices de pobreza y violencia. No obstante, la experiencia obtenida tanto en el combate a la delincuencia, como por la profunda comprensión de sus falencias sociales, impulsó al Presidente Lula da Silva a asumir el desafío de conducir a la MINUSTAH, reiterando su preocupación como Estado por mantener "la estabilidad regional junto con Argentina, Chile y otros países de América Latina. Además de tener una fuerza militar capacitada, y con recursos, la que ha optado por actuar con cautela",29 en el marco de dicha misión, lo cual ha sido correspondido por el afecto de la población local.

Respecto a Chile, el gobierno decidió su ingreso a la misión, por cuanto como Estado adhiere al compromiso de preservar la paz y seguridad internacionales, y cree firmemente que dicha res-ponsabilidad corresponde a instancias colectivas, más que a respuestas unilaterales. Se suma a tal voluntad, la coyuntura política de la época, cuando el gobierno chileno se oponía a la acción militar de Estados Unidos en Irak, defendiendo el principio del multilateralismo en la toma de decisiones en materias de seguridad por parte de la comunidad internacional, como sí ocurrió ante un Estado socialmente convulsionado y prácticamente fallido como era Haití en ese entonces.

Por otra parte, la incorporación de Ecuador se funda en un compromiso explícito de su política exterior de contribuir al mantenimiento de la paz y seguridad internacionales, dado a conocer al secretario general de las Naciones Unidas el año 2003, como resultado de la experiencia histórica de colaboración con la comunidad en misiones de paz y de observadores desde 1958.30

Igual voluntad fue la demostrada por el Presidente Lugo del Paraguay, quien señaló que la presencia de efectivos militares paraguayos, junto con fuerzas de otros países latinoamericanos que participan en la MINUSTAH, son una contribución a la reconstrucción de Haití. No obstante, advirtió que dicho país requiere además de una fuerza profesional que coopere en áreas de in-fraestructura, salud y agricultura.

27 TORCHIARO, Luciana. Agosto (2007). MINUSTAH: Una decisión estratégica con implicancias regionales. Proyecto MEI FORD. Universidad Torcuato Di Tella. Buenos Aires, Argentina. 2007. pp. 42 y 43.

28 Americas Quarterly (2011). AMORIM Celso: ReflectionsonBrazil´s Global Rise. Americas Quarterly. Spring 2011. p. 53. En www.americas-quarterly.org.

29 GAUTHIER, Amelie; DE SOUSA, Sarah John. Noviembre (2006). Brasil en Haití: el debate respecto a la misión de paz. Publicación de la Fundación para las Relaciones Internacionales y el Diálogo Exterior. p. 2. En www.fride.org.

30 Ministerio de Relaciones Exteriores del Ecuador. (2011). Política Multilateral. Ecuador en la ONU. Participación del Ecuador en las Fuerzas de Paz. En sitio web oficial del Ministerio de Relaciones Exteriores del Ecuador, www.mmrree.gob.ec/pol_exterior/onu_oper_paz.asp.



El argumento de integración y cooperación también fue acogido expresamente por Perú, ratificando que el rol de su Ejército y Fuerzas Armadas en la MINUSTAH "no se trata de un caso aislado en el escenario mundial, sino es una clara muestra de la larga tradición de observancia del principio de mantenimiento de la paz".31

Finalmente, la incorporación de Uruguay también se fundó en una política de solidaridad hemisférica, esperando de igual forma ampliar su integración con la comunidad internacional a través de su participación en operaciones bajo mandato de Naciones Unidas.

No obstante la voluntad positiva de los países latinoamericanos, el proceso político haitiano es negativo, por cuanto, desde el ciudadano común hasta los actores políticos locales, parecen no anhelar conformar una organización elemental para la constitución de un Estado conforme al derecho internacional, optando solo por una prolongada dependencia de la ayuda externa. A ello se suman críticas surgidas desde la misma población, fomentadas por organizaciones no guber-namentales o sectores políticos afines a cualquiera de las facciones locales, las que cuestionan el mandato de la MINUSTAH bajo el Capítulo VII de la Carta de NN.UU., sumando acusaciones como: el desarrollo de acciones ilícitas por el personal de la misión; la no investigación de esos delitos, y el lanzamiento de desechos al río Artibonita, también por personal internacional, lo que habría provocado el brote de cólera del año 2009.32

Acorde con este comportamiento, tanto de la población como de actores políticos que cues-tionan el rol de la MINUSTAH, la percepción inicial de cooperación regional evolucionó a una voluntad por promover la modificación del mandato de la misión, limitándola temporalmente y en cantidad de fuerzas militares, así como reorientar el objetivo de seguridad interior por el de reconstrucción de la estructura civil y estatal de Haití. Dicha idea ya ha sido planteada y compartida por los ministros de Defensa de Brasil, Celso Amorim, y su homólogo chileno, Andrés Allamand, en el sentido que "es imperativo pasar de un esfuerzo en materias de seguridad a una cooperación con énfasis en el desarrollo y el establecimiento de instituciones sólidas".33 Por su parte, el Presidente Michel Martelly, quien asumió su cargo el pasado 14 de mayo del presente año, no ha sido capaz de conformar un gobierno, como resultado de la oposición constante del Poder Legislativo en conjunto con un incremento muy rápido de la tensión social, ya que la población estima que el mandatario ha sido incapaz de cumplir sus promesas electorales tales

31 Ministerio de Relaciones Exteriores del Perú. Junio (2006). Discurso del Señor Ministro de Relaciones Exteriores, embajador Oscar Maurtúa de Romaña, en la ceremonia de Condecoración al Contingente de la Compañía Perú en la Misión de las Naciones Unidas para la Estabilización de Haití (MINUSTAH). Oficina de Prensa y Difusión. Palacio Torre Tagle. En www.rr.gob.pe/portal/boletinInf.nsf/0/ff8994680c985cd005257195008311be?OpenDocument

32 PÁGINA 12.COM. Agosto (2011). De cómo se castiga a Haití. Edición electrónica del Diario Página 12. Edición del 25 de agosto de 2011. En www.pagina12.com. Buenos Aires. Argentina.

33 El Mercurio. 11 de Agosto (2011). Artículo: Titular de Defensa: Amorim plantea salida gradual de las tropas brasileñas de Haití. Cuerpo A., p. 5.



como educación gratuita, aumento de los ingresos, salud y paz social, dejando al país una vez más en un escenario de violencia interna.34

Finalmente, pese a las complejidades políticas y sociales haitianas, no hay que olvidar que la presencia militar chilena, representada por el Batallón "Chile" y la Compañía de Ingenieros, ha sido provechosa para el Ejército de Chile, en términos de adquirir experiencia operativa en el marco de una situación de operación de paz. Es así que se han obtenido importantes lecciones aprendidas respecto al empleo de las unidades. Asimismo, ha conducido al personal a aplicar e incrementar sus "habilidades guerreras", lo que les ha permitido operar e interoperar con otras fuerzas en forma adecuada. De igual forma, significa una profunda valoración de la formación militar entregada por la institución, tomando conciencia sus miembros que ella es una herramienta plenamente válida para resolver situaciones complejas en escenarios adversos. Por otra parte, no deja de ser importante que sea además un relevante incentivo económico que ha beneficiado al personal integrante de la institución que participa en la MINUSTAH.

Mismo análisis puede hacerse de la Fuerza de Paz Conjunta Combinada "Cruz del Sur", para la cual la MINUSTAH ha sido una positiva experiencia en términos operativos, tácticos y logísticos. No obstante, la Fuerza "Cruz del Sur", podría implicar misiones con riesgos mayores a sus efectivos, los que en su momento deberán ser asumidos tanto institucional como políticamente.

Evaluación de la presencia de la MINUSTAH

La participación en la MINUSTAH, principalmente de países sudamericanos y asiáticos y no de aquellos considerados como de primer orden, en especial Estados Unidos, representa el distan-ciamiento que sobre este tema tienen los países desarrollados. La política del "Touch and go", se podría aplicar plenamente al caso haitiano, dado que es empleada por los países desarrollados con la finalidad de evitar verse involucrados en una tarea de largo plazo, que podría transformarse en una operación con desgaste de recursos humanos, capital e imagen pública, tanto a nivel interno como global, quedando claro que sus principales ejes de política exterior se encuentran en otras regiones del mundo. Ello, independiente de la especial preocupación y ayuda material prestada por Estados Unidos, luego del terremoto del 12 de enero de 2010, entendiendo que su objetivo era el restablecimiento de cierto grado de estabilidad interna, junto con impedir una migración masiva de población haitiana, política que se ha reiterado a NN.UU. por la diplomacia estadounidense, ante la posibilidad de renovar el mandato de la MINUSTAH.35

34 FERREIRA, Rui. Agosto (2011). Haití, al borde de un estallido de violencia: El Presidente Martelly no puede gobernar. En edición electrónica del diario El Mundo de España, www.elmundo.es/america/2011/08/27/noticias/1314407791.html. (Diario).

35 RICE Susan E., Embajadora de EE.UU. ante Naciones Unidas. (2010) Octubre. Declaración de la Embajadora Susan E. Rice, Representante Permanente de EE.UU. ante NN.UU., respecto de la extensión de la Misión de Estabilización de las NN.UU en Haití (MINUSTAH), en Targeted News Services. Washington DC, 14 de Octubre de 2010. En sitio web http://search.proquest.com.ezproxy6.ndu.edu/docview/759722239?accountid=12686.



En consecuencia, se podría establecer que el mantenimiento de la paz y seguridad (pacifica-ción y estabilización) de Haití, "aparece como un problema regional sudamericano, con la ayuda de otros países que voluntariamente cooperan; y la reconstrucción y el desarrollo pareciera ser de la ONU",36 en la medida que pueda gestionar los recursos para ese fin, ya que hasta enero de 2011, solo se había recibido el 60% de la ayuda ofrecida por los 60 países que se comprometieron en la recuperación posterremoto y no hay antecedentes estadísticos de la ayuda ofrecida ni de los fondos recibidos para la reconstrucción y el desarrollo de un nuevo país-plan previo al terremoto.

En la actualidad existe coincidencia respecto a que el problema de Haití no es de manteni-miento de la paz y seguridad, sino de reconstrucción y desarrollo, ya que las fuerzas han cumplido con los objetivos de conformar una misión pacificadora y estabilizadora, evaluando la necesidad de iniciar la reducción gradual de la fuerza militar, junto con el incremento de la cooperación regional en áreas de salud, energía y de estabilidad política.37 Sin embargo, la acción de la ONU no se ha podido centrar en la cooperación con el pueblo haitiano como es requerido para llevar adelante una rápida reconstrucción y el establecimiento de un nuevo Estado, incluida una nueva institucionalidad. Entre otros aspectos, "por la falta de medios económicos y humanos suficientes, para asumir y hacer funcionar un país, hasta que su pueblo sea capaz de hacerse cargo de su propio destino".38

En el muy corto plazo se requiere incentivar la toma de conciencia y participación ciudadana, junto con la estructuración institucional, para diseñar e implementar políticas fundamentales en áreas tales como: la descontaminación (urbana y rural); el desarrollo de los servicios básicos; el desarrollo de una red vial que facilite las comunicaciones; el comercio; la reforestación, pero por sobre todo, la conformación de una administración institucional del país. Ya en el largo plazo se ha de observar la preparación y educación del pueblo haitiano con la finalidad de lograr su autosuficiencia y autodeterminación.

No cabe duda que en el corto y largo plazo, la acción humanitaria internacional desarrollada en territorio haitiano es fundamental, especialmente en la administración del Estado y en la obra de mano calificada por un lado, y por otro en la acción de profesionales, profesores, capacita-dores e instructores, en beneficio de la población. En este sentido, las operaciones efectuadas por organizaciones empresas e instituciones haitianas sustentadas económicamente a través de

36 MUÑÓZ, Heraldo. 13 de enero (2011). Declaración a diario El Mercurio, del Subsecretario General de la ONU, y Director del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) para América Latina y el Caribe. El Mercurio, Cuerpo A, sección Internacional. p. 6.

37 Prensa Latina. Septiembre (2011). Países de UNASUR en MINUSTAH, favorables a reducir tropas. En www.prensa-latina.cu/index.php?option=com_content&task=view&id=321998&Itemid=1. 08 de Septiembre de 2011.

38 El Mercurio. Diciembre (2010). Artículo: La polémica salida del representante de la OEA en Haití, el brasileño Ricardo Steinfus, dejó en evidencia el ineficiente proceso de reconstrucción, por la escasa ayuda internacional. El Mercurio, Cuerpo C. p. 6. Edición del 26 de diciembre de 2010.



la ONU, son centrales para así restablecer las bases de la capacidad productiva, incorporando al mismo tiempo a empresas privadas mediante los incentivos adecuados para el empleo de mano de obra de bajo costo, lo que servirá, además, para incentivar la moral de la población haitiana capaz de ser formada como trabajadores.

En cuanto a la continuidad de los problemas políticos internos, se estima que, tomando en cuenta factores históricos y sociales, las animosidades e incluso hostilidades debieran seguir presente en Haití, y en este sentido, es preocupante advertir el comportamiento previo y posterior de la población durante períodos de elecciones, ocasiones en que, en vez de llegar a diálogos y consensos, la amistad cívica parece desaparecer. Al respecto, basta observar las recientes elec-ciones presidenciales de noviembre de 2010 y las consecuencias que generan, obligando a un especial proceso eleccionario cuatro meses después. Queda claro entonces, que el pueblo haitiano no está maduro, tanto para autogobernarse como tampoco para desarrollar un sistema político democrático bajo los parámetros occidentales tradicionales, considerando que no hay actores políticos consolidados, que carecen de formación valórica, y los existentes son los mismos que han fomentado el fenómeno de crisis social e institucional permanente.

Bajo este marco, surge el desafío de preparar líderes y organizaciones políticas, ya que mientras ello no ocurra la administración del Estado deberá ser supervisada por la ONU.

A la situación política y social debilitada, se suma una cantidad importante de desastres natura-les, como terremotos y huracanes, junto a amenazas biológicas resultado de las malas condiciones de higiene, las que terminaron por generar un brote de cólera, enfermedad que acabó con la vida de 3.700 haitianos. Paradójicamente, la población haitiana, además de la preocupación natural ante dicho mal, optó por responsabilizar a las fuerzas de la MINUSTAH de esparcirlo.

En Chile, también hay "coincidencia en que la situación haitiana debe centrarse en la recons-trucción, y que contribuiría a ello una modificación al mandato de la ONU",39 para así flexibilizar el empleo y la composición de la MINUSTAH, aspecto que está siendo estudiado por las autoridades de dicho organismo internacional para ser implementado en el corto plazo. Un ejemplo de ello es el reciente anuncio de Brasil de disminuir sus tropas en el 2012.40 Ello podría dar paso a una mayor participación de organismos civiles y policiales y a la disminución de las tropas castrenses destinadas al mantenimiento de la paz y a la seguridad,41 pero no las destinadas a la reconstruc-ción. Este nuevo enfoque podría servir en mejor forma para cumplir con el compromiso que Chile

39 La Tercera. 01 de febrero (2011). Artículo: Chile impulsa lobby ante Argentina, Brasil y Estados Unidos, para cambiar misión en Haití de estabilización y seguridad, a reconstrucción y desarrollo.

40 El Mercurio. 11 de Agosto (2011). Artículo: Titular de Defensa: Amorim plantea salida gradual de las tropas brasileñas de Haití. El Mercurio, Cuerpo A, p. 5.

41 Ansalatina. Artículo: Anuncian Retiro Gradual de Tropas. En www.ansa.it/ansalatina/notizie/fdg/201109292107410262/20110929210740262.html.



adquirió con el pueblo haitiano, ya que las expectativas de la comunidad internacional frente a la participación chilena, es que siga cooperando en Haití tras la construcción de un nuevo Estado.

CONCLUSIONES

El compromiso chileno con Haití tiene su origen en el compromiso nacional por la paz y la se-guridad en el mundo y particularmente en la región y en la convicción de que su obtención es una responsabilidad multilateral y por ello compartida, pero también, como consecuencia de los objeti-vos establecidos por la ONU, en sus respectivos mandatos a la MITH y a la MINUSTAH, los que son fijados a plazo limitado, esto por el lógico esfuerzo que les trae a las naciones que se comprometen a cooperar, según sus posibilidades. Así entendido por la comunidad internacional, hasta ahora no se han puesto reparos ante el retiro de un país y menos se hará cuando este sea parcial o como consecuencia del reacomodo de los componentes de sus medios, entre militares, policías y civiles. En definitiva, el esfuerzo no es solo chileno, menos puramente militar, como tampoco impone se-guir en él, hasta lograr dejar sentadas las bases de un nuevo Estado haitiano para autogobernarse.

Lo anterior, no implica que Chile se retire, pues a pesar de haber cumplido las fuerzas mili-tares su cometido (pacificación y estabilización), puede continuar con medios castrenses para la reconstrucción, policiales y civiles. Pero, es una opción que se debe tener a la vista frente a otras prioridades, tal como es la preparación de la Fuerza "Cruz del Sur", como resultado del compromiso público que Chile y Argentina han adquirido al ponerla a disposición de la ONU.

También se debe considerar que, si bien es cierto la ONU está haciendo esfuerzos por modifi-car el mandato de la MINUSTAH y con ello dar señales del inicio de la etapa de reconstrucción y desarrollo, lo está haciendo con proyectos limitados por falta de presupuesto. En razón de ello, se considera imprescindible que NN.UU. haga las gestiones conducentes a comprometer a la co-munidad internacional, incluidos los países de primer orden, y que liderados por ella, demuestren una clara voluntad de compromiso en la búsqueda de una solución, fijando para ello un claro proceso de reconstrucción y desarrollo de Haití, el que debería incluir dos etapas, de corto y largo plazo, con metas y objetivos para ambas instancias, para generar las condiciones que permitan mitigar la realidad actual, ya que esta ha demostrado que ello solo será posible con una gran inversión económica y el aporte de medios humanos especializados; de lo contrario, el empleo de las fuerzas militares sudamericanas y de las demás empeñadas en la actualidad, no habrá tenido sentido y su esfuerzo se prolongará sin un horizonte de término. La población haitiana continúa en una condición de profunda pobreza, desempleo, violencia urbana y la casi ausencia de una institucionalidad efectiva.42

42 International Crisis Group. Septiembre (2011). Update Briefing. Latin America/ Caribbean Briefing. N° 26. Port au Prince/Bruselas. Edición del 08 de septiembre de 2011, pp. 2 y 3.



En ese contexto, se debe considerar que solo para una solución parcial de la problemática haitiana, se requiere de 10 a 20 años (según apreciaciones de las misma ONU), que para el caso nacional se considera un tiempo excesivo e imposible de sostener como esfuerzo insti-tucional. Misma opinión que ha sido reiterada por los Estados latinoamericanos que, si bien apoyan la continuidad de la presencia militar, sí hacen la distinción respecto de modificar el mandato orientándolo a garantizar la seguridad interior mediante fuerzas policiales y por ende, con una disminución gradual de efectivos militares, propiciando el desarrollo de una labor principalmente civil dedicada a reconstruir la organización estatal y la imposición del estado de derecho.43

Expresiones como las declaradas por autoridades directamente comprometidas en la pro-blemática haitiana, reflejan la realidad de lo planteado, en el sentido de "resolver el problema político y que emerja un nuevo liderazgo; que ese nuevo gobierno establezca un estado de derecho que genere confianza para la inversión y la creación de empleo; que la élite haitiana actúe por el interés nacional; y que los haitianos asuman sus responsabilidades en los campos de la natalidad, ecología, educación y salud; solo entonces Haití podría pasar de un Estado cuasi-fallido a un país en vías de desarrollo".44 El actual gobierno del Presidente Martelly no ha podido fijar las bases que permitan visualizar lo señalado.

En segundo término, considerar la falta de compromiso de la comunidad internacional para apoyar el proceso haitiano. Es así que, para el período comprendido entre el 1 de julio y el 31 de diciembre de 2010 se autorizó un presupuesto de US$ 380 millones, y el gasto adeudado al 30 de junio de ese mismo año, alcanzaba los US$ 1.363 millones, solo para el mantenimiento de la paz y seguridad, existiendo incertidumbre de nuevos capitales para la misión, lo que obliga a la comunidad internacional y a las organizaciones no gubernamentales presentes, a coordinar proyectos de desarrollo social e institucional, impidiendo así un agravamiento de las condiciones de vida y de la emigración ilegal de su población.45

Una tercera variable, que podría afectar la continuidad de la participación en la MINUSTAH, radica en el surgimiento de los primeros indicios de repudio a la intervención militar extranjera en Haití, como consecuencia del estancamiento del proceso haitiano (especialmente en la etapa de reconstrucción y desarrollo), en particular, las muestras de rechazo a las fuerzas militares nacionales, que habían logrado una comprobada y estrecha relación con la comunidad.

43 La Tercera. Septiembre (2011). ONU apoya prolongar acción en Haití y plantea reducir contingente militar. En sitio web de La Tercera, www.latercera.com/noticia/mundo/2011/09/678-393542-9-onu-apoya-prolongar-accion-en-haiti-y-plantea-reducir-contingente-militar.shtml.

44 La Tercera. 12 de enero (2011). Artículo: Declaraciones de EdmondMulet, Jefe de la Misión de Naciones Unidas en Haití.45 DEPARTAMENTO DE ESTADO DE EE.UU. Enero (2011). Press Releases: Conversations with America: On Haiti in 2011: The Way Forward.

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Por lo tanto, la nueva visión latinoamericana hacia la MINUSTAH, sigue fundada en sólidos principios de cooperación multilateral, que si bien acogen la necesidad del pueblo haitiano, también es consciente que su aporte no puede extenderse en el tiempo, y que esa misma población tiene que ser capaz de constituir cimientos de cohesión cívica, que a su vez conduzcan a conformar una estructura social y organizacional estable, donde la presencia militar internacional debe dar paso a una de carácter policial y civil.

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AFGANISTÁN: UNA GUERRA DIFERENTEANDRÉS AVENDAÑO ROJAS1

General de División

Afganistán siempre ha sido un problema infernal para los estrategas occidentales, como lo fue en tiempos pasados para los estrategas británicos y soviéticos. Es un país fácil de invadir, pero casi imposible de ocupar a largo plazo debido al terreno accidentado, a las profundas divisiones étnicas y a la profunda xenofobia fomentada en la cultura afgana por tantas invasiones forasteras. Por eso, Osama bin Laden quiso que EE.UU. invadiera Afganistán en primer lugar.2

Resumen: La guerra que desde 2001 se libra en Afganistán tiene particularidades que hacen de este un conflicto diferente. En ella encontraremos una mezcla de lucha contra el terrorismo global y contra fuerzas insurgentes locales, en un área de gran importancia geoestratégica y en la que un precario gobierno no ha sido capaz de ejercer un efectivo control sobre su país.Las operaciones desarrolladas en este contexto, no han podido desarticular la red terrorista ni a las difusas fuerzas insurgentes, por lo que esta particular guerra se ha alargado mucho más de lo pensado.La estrategia de estabilización y de reconstrucción que tanto EE.UU., la OTAN, las NN.UU. y la comunidad internacional –no sin dudas– han venido desarro-llando, ha aunado aspectos políticos, económicos y militares y se ha basado en una estrategia que entremezcla seguridad, desarrollo y gobernanza, a fin de crear las condiciones para permitir la afganización de la misma. Del análisis de la forma en que los actores involucrados han actuado, así como de los problemas que se han debido enfrentar, esperamos alcanzar una mejor comprensión de esta guerra tan diferente, deducir algunas lecciones que de ella se derivan y aventurar algunas proyecciones en su desarrollo.Palabras clave: Afganistán, guerra de Afganistán, guerra asimétrica, Operación Libertad Duradera, equipos de reconstrucción provincial.

Abstract: The war which has been waged in Afghanistan since 2001 has features which make it a different conflict. In it we find a mixture of fight against global terrorism and against local insurgent forces, in an area of great geostrategic importance and where the precarious government has been unable to exercise an effective control over the country.

1 Investigador del Centro de Estudios Estratégicos y profesor de la ANEPE.2 LIND, William S. Air Strikes in Afghanistan: Aargh! 20 de junio 2006. En http//www.antiwar.com/lind.


AFGANISTÁN: UNA GUERRA DIFERENTE

The operations undertaken in this context have not been able to take down the terrorist network or break up the insurgent forces, thus this particular war has lasted much longer than was originally thought.The strategy of stabilisation and reconstruction which the US, NATO, the UN and the international community have been developing - not without doubts - has covered political, economic and military aspects and has been based on a strategy which has combined security, development and government in order to create conditions which permit its “afghanisation”.Through an analysis of the form in which the participants involved have acted, as well as the problems which have had to be confronted, we hope to achieve a better understanding of this so-different war, proposing some lessons which derive from it and venturing certain projections for its future development.Key words: Afghanistan, Afghanistan War, asymmetric warfare, Operation Lasting Freedom, Provincial Reconstruction Teams.

1. INTRODUCCIÓN

A casi diez años de iniciada la guerra en Afganistán esta ya parece interminable. Encontrar a bin Laden tomó poco más de nueve años. Sin embargo, los objetivos de terminar con la insur-gencia talibán y establecer las bases de la democracia y de la prosperidad en ese país están aún muy lejos de ser alcanzados. Esta guerra ya supera largamente en duración a la de Vietnam y se ha convertido en la guerra más larga en la historia de EE.UU.

Ha sido este un conflicto particularmente complejo por la diversidad de factores asociados y la naturaleza de los actores involucrados. Ha sido, además, fiel expresión de los cambios acaecidos en el escenario internacional desde el término de la Guerra Fría. Quizás, lo más llamativo sea la aparición de un actor no estatal y por lo mismo sin base territorial –Al Qaeda– que desafió a Estados Unidos y a sus aliados y los obligó a atacar a un tercer país que casi inconscientemente se vio involucrado en una guerra, no buscada ni deseada y que ya lleva casi diez años.

Al Centro de Estudios Estratégicos de la ANEPE le ha parecido de especial relevancia poner a disposición de los lectores el presente trabajo, en el que se presenta un análisis del desarrollo de esta guerra, el que más que una aproximación descriptiva de la misma, pone énfasis en los nuevos problemas derivados de los conflictos asimétricos en la Pos Guerra Fría, los que con mucho más fuerza que en el pasado nos reiteran que no necesariamente la victoria militar conduce al objetivo político, y que las fuerzas militares tienen un papel insustituible en la que pasa a ser la fase más trascendente, larga y desgastadora de la guerra: la estabilización.

En este orden los invitamos a reflexionar respecto de las experiencias que se desprenden de los roles asignados a la fuerza militar en la reconstrucción posconflicto, antes reservado –fundamentalmente– a


ANDRÉS AVENDAÑO ROJAS

organizaciones humanitarias y respecto del desarrollo de operaciones de contrainsurgencia que no pue-den ser ganadas con las respuestas del pasado, es decir, únicamente con el empleo de la fuerza militar.

En Afganistán, la posesión y control del territorio pasó a ser secundaria frente a la protección de la vida y dignidad de los no combatientes y al imperativo de tener que evitar costos que cada vez más son, política y socialmente, menos tolerables en las sociedades occidentales. De esta manera, ganarse a la población, generando percepciones positivas en esta, para a partir de ahí quitarle fuerza, espacio e influencia al adversario, emerge como un nuevo objetivo.

Paralela y simultáneamente se actúa sobre una insurgencia que solo puede ser localizada y vencida mediante un intenso trabajo de inteligencia y empleo de fuerzas especiales. Así, la forma de quebrantar la voluntad de lucha del adversario y –lo más importante– de alcanzar el objetivo político por el cual se fue a la guerra cambió.

2. UN PAÍS MUY PARTICULAR

La República Islámica de Afganistán3 tiene una superficie levemente superior a la de la península ibérica. Está ubicada en el sudeste de Asia, sin salida al mar y marcada por la cordillera del Hindu Kush. Limita al norte con Turkmenistán (744 Km), Tayikistán (1.206 Km) y Uzbekistán (137 Km), al oeste con Irán (820 Km), al este con China (75 Km) y al este y sur con Pakistán (2.342 Km). El trazado de estas fronteras quedó establecido entre 1876 y 1907, motivado por los intereses geopolíticos de las potencias dominantes en la zona, obviamente, sin la opinión o participación de los afganos. Así, en 1893, producto del acuerdo entre el secretario de Asuntos Exteriores del gobierno británico en la India, Henry Mortimer Durand y el emir de Kabul, Abdur Rahman Khan, se estableció que la frontera con Pakistán estaría demarcada por la que desde entonces pasó a ser conocida como la línea Durand, que con la finalidad de debilitar el poder de las belicosas tribus pashtún, en un impreciso trazado, dividió su territorio entre la India británica y Afganistán.

La línea Durand, en su mayor parte atraviesa una zona montañosa con muy pocos pasos transita-bles. El principal es el de Khyber, en la carretera que une Islamabad y Kabul, el que históricamente ha constituido la puerta de acceso a Pakistán. Hoy es esta la principal vía de comunicaciones a través de la que transitan los suministros para las fuerzas internacionales en Afganistán, pese a que presenta grandes dificultades, por transcurrir por angostos y tortuosos valles y ser el lugar predilecto de la insurgencia para hostigar a las columnas que la transitan.

Dos tercios del territorio afgano es montañoso, y la cadena del Hindu Kush, la segunda cadena montañosa más alta del mundo, con altitudes superiores a los 7.000 metros, conforma

3 Anexo Nº 1 Límites de Afganistán.



una tremenda barrera entre el sudeste y el noroeste de Afganistán y en la que los escasos caminos que la cruzan, se encuentran largos meses cerrados por la nieve y el hielo durante el invierno.

El país tiene un clima continental extremo, con escasas precipitaciones. Los recursos minerales de Afganistán no son menores, aunque en su mayor parte están sin explotar. Las prospecciones realizadas durante los últimos años han revelado que sus reservas de petróleo, gas natural, hierro y cobre son bastante más abundantes de lo que se había pensado.

Aunque no existen censos confiables, se estima que Afganistán tiene una población cercana a los 30 millones de habitantes, con una tasa de analfabetismo que supera el 70%, y una esperanza de vida de 46 años.4 Esta población es muy heterogénea y está compuesta por numerosas etnias, siendo la más importante e influyente la pasthún, agricultores con un alto espíritu guerrero que habitan el sur y este del país, a ambos lados de la frontera con Pakistán.5

Si en muchos aspectos Afganistán es un país muy poco homogéneo, la religión es, sin embargo, el gran aglutinante, el 99% son musulmanes, mayoritariamente suníes.

Afganistán es un país extremadamente pobre, con una alta dependencia de la agricultura (cerca del 80% de la población trabaja en el sector agrícola) que se concentra fundamen-talmente en las llanuras del norte, cerca de las fronteras con Turkmenistán, Uzbekistán y Tayikistán. Su convulsionada historia, su accidentada geografía que dificulta el desarrollo de un adecuado sistema de comunicaciones, su estructura social –feudo tribal– consecuencia de su diversidad étnica, la extrema compartimentación territorial y un profundo subdesa-rrollo cultural, tienen a este país en los últimos puestos del índice de desarrollo humano elaborado por NN.UU.6

3. ALGO DE HISTORIA

El origen de Afganistán como nación se remonta al año 1747, con el reinado de Ahmad Shah Durrani. Ya en la época moderna, el 19 de agosto de 1919, obtiene su independencia del Reino

4 Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Dirección General de Comunicación Exterior. Afganistán. Mayo 2006, pp. 1-2 Dis-ponible en http:/www.maec.es/ SiteCollectiondocuments/ Monografías/ Afganistán.

5 Los talibán proceden de los pashtún. Muchas de las regulaciones sociales más radicales que impusieron, como la forma de tratar a las mujeres tienen su origen en las normas rurales de las tribus pashtún, no en el islam. Otros grupos étnicos son: los tayikos, musulmanes sunitas que representan el 25% de la población; los hazaras, musulmanes chiítas, representan el 19% de la población y los uzbecos, musulmanes sunitas que conforman el 12% de la población. A pesar de la existencia de numerosos grupos étnicos y tribus, hay que señalar que: " ...el odio étnico entre los afganos es poco frecuente. Los conflictos surgen sobre todo por luchas por el poder entre diferen-tes señores de la guerra. Los tayikos temen que pashtunes se hagan con demasiado poder y los exterminen en caso de otra guerra, y los pashtunes temen a los tayikos por idénticas razones..". SEIDERSTAD, Asne, El librero de Kabul, Maeva, Madrid, 2007, p. 51.

6 "Afganistán Report 2009". NATO Public Diplomacy División, p 18. Disponible en <http: //www.nato-bookshop.org/index.



Unido y desde 1979, ha vivido sumergido en un permanente conflicto. ¡Es decir, desde hace treinta y tres años!

En diciembre de 1979 se produjo la invasión soviética destinada a apoyar el régimen comu-nista de Babrak Karmal, la que se extendió hasta febrero de 1989. Durante estos diez años, los soviéticos se enfrentaron a una fuerte resistencia, cuyo núcleo más importante estaba constituido por los muyahidín, una heterogénea mezcla de combatientes de la yihad unidos por la fe islámica y el rechazo al extranjero, apoyados por Estados Unidos y organizados por Pakistán, quienes en una guerra santa contra los invasores llevaron la lucha a las zonas rurales y las montañas, hasta que Gorvachov, agobiado por la impotencia, o incapacidad militar, de poner término al conflicto y por los enormes gastos que pesaban sobre la economía soviética, inició la retirada, dejando en Kabul un gobierno prosoviético.

Como corolario, en septiembre de 1991 Estados Unidos y la Unión Soviética acuerdan suspen-der todo el apoyo que le daban al gobierno y a la guerrilla, sin embargo, Arabia Saudita e Irán continuaron apoyando a los insurgentes islámicos, lo que llevó a que poco más tarde el gobierno dejado por los soviéticos cayera y los muyahidín comenzaran a disputarse el poder, desencade-nándose una sangrienta guerra civil.

En el verano de 1994, en la región de Kandahar surge el movimiento talibán,7 un movimiento islamita suní integrado por estudiantes de teología formados en las escuelas coránicas o madrazas, que procedían del cinturón tribal pashtún a ambos lados de la frontera con Pakistán. La transfor-mación de los talibán en un movimiento político militar fue favorecido por el estado de anarquía existente, por el cansancio de la población y por un cambio de la estrategia de Pakistán, que tras las acciones iniciales victoriosas de los talibán, decidió apoyar a estos y distanciarse de los muyahidín.

El objetivo del movimiento talibán era instaurar un Estado fundamentalista, intentando mediante el uso de la fuerza y la represión implantar una sociedad más propia de un "modelo imaginado de la Arabia del siglo VII, en los tiempos del profeta Mahoma".8

En septiembre de 1996 los talibán se apoderan de Kabul y la lucha se traslada al norte, donde los muyahidín resistían agrupados en la Alianza del Norte, en la que además participaban los hazaras chiíes de Abdul Karim Jalilí, los uzbecos del general Dostum y los tayikos de Ahmed Shan Massud. A fines de 1998, los talibán controlaban más del 90% del país. Solo algunos sectores en las mon-tañas y junto a las fronteras con China y Tayikistán permanecían en poder de la Alianza del Norte.

7 La palabra talibán significa estudiante. Su origen etimológico es producto de la raíz árabe talaba (estudiar) y del sustantivo talib (estudiante). El plural en árabe es talibán.

8 RASHID, Ahmed. Los talibán, El Islam, el petróleo y el nuevo "Gran Juego" en Asia Central, Península Atalaya, Barcelona, 2001, p.67.



El que solo Arabia Saudita, Pakistán y los Emiratos Árabes Unidos hubieran, a comienzos del año 1999, reconocido al gobierno talibán nos indica el escepticismo o incluso temor que ya estaba generando el fundamentalismo del movimiento.

La opinión pública mundial se estremeció cuando por las pantallas de la televisión pudo ver como los budas de Bamiyam9 saltaban por los aires, en una nueva demostración del integrismo talibán. ¡Así, la palabra talibán pasó, prácticamente en todo el mundo, a ser sinónimo de funda-mentalismo radical!

La figura central en este período fue el mullah Omar, jefe de los fieles, líder espiritual y polí-tico del movimiento. El gobierno velaba casi exclusivamente por la "pureza islámica", olvidando casi por completo todo lo demás, por lo que la mayor parte del país vivía en el abandono total.

En 1996, Osama bin Laden había abandonado Sudán y se había trasladado a vivir a Afganistán, donde previamente en 1988, junto a Al Zawahiri y Mohamed Atef había creado Al Qaeda (La Base). Poco tiempo después, en febrero de 1988, Bin Laden y Al Qaeda proclamaron la yihad contra Estados Unidos y sus aliados. Fue ese el mismo año de los atentados a las embajadas norteamericanas de Kenia y Tanzania, lo que llevó al embajador de EE.UU. en NN.UU. a pedir al gobierno talibán la expulsión del país de Osama bin Laden, a la vez que EE.UU. lanzaba un ataque con misiles contra los campos de entrenamiento de Al Qaeda en Afganistán.

Al año siguiente, el Consejo de Seguridad de NN.UU., a través de su Resolución Nº 1.267, daría un ultimátum al gobierno talibán para que en el plazo de un mes extraditara a Osama bin Laden.

El gobierno talibán no accedió.

4. LA GUERRA

El 11 de septiembre de 2001 se producía el ataque de Al Qaeda a las Torres Gemelas de Nueva York y al Pentágono en Washington, constituyéndose en la prueba más gráfica del enorme cambio acaecido en el mundo tras el fin de la Guerra Fría.

El sistema internacional fue repentinamente consciente del poder destructivo al que habían accedido algunos grupos criminales privados, que carecían de base territorial y por lo mismo su alcance era global. Si bien, antes de esa fecha ya se habían registrado algunos ataques contra

9 Los budas de Bamiyan fueron dos monumentales estatuas de buda talladas a los lados de un acantilado en el valle de Bamiyan en Afganistán central, situado a 230 km al noroeste de Kabul. Lo más probable es que se construyeran en los siglos V o VI; las estatuas representaban una clásica mezcla del arte greco-budista. En marzo del 2001, el gobierno talibán decretó que las estatuas eran idólatras y ordenó su demolición con artillería antiaérea y explosivos.



intereses estadounidenses,10 Al Qaeda se convirtió en la primera organización capaz de atentar, con una capacidad de destrucción demoledora, contra los intereses de Estados Unidos en su propio territorio, provocando la nada despreciable cantidad de 2.976 muertos. Todo esto, planificado hacía varios años y dirigido desde algún indeterminado lugar a miles de kilómetros de distancia.

Este atentado fue inmediatamente condenado por la comunidad internacional y un numeroso conjunto de países reafirmaron su solidaridad con EE.UU. Tanto es así, que además del Consejo de Seguridad de la ONU, los órganos decisorios de la OTAN, la OEA y la UE, reconocieron muy poco tiempo después el derecho de EE.UU. a ejercer la legítima defensa contra quienes habían perpetrado el atentado.11

El condicionamiento y en definitiva la negativa del gobierno talibán de entregar a Bin Laden, sindicado como el líder y cerebro del ataque, llevó a que Estados Unidos, con el apoyo de los británicos, esgrimiendo el principio de legítima defensa12 iniciara, el 7 de octubre de 2001, los ataques aéreos contra Afganistán en la operación denominada, inicialmente, Justicia Infinita13 y posteriormente, Libertad Duradera (OEF, Enduring Freedom).

Se puede considerar que los objetivos buscados con esta operación bien pudieran haber sido el sacar del poder al régimen talibán, destruir los santuarios de Al Qaeda e idealmente, capturar a Bin Laden.14

10 Entre ellos (casi todos atribuidos a Al Qaeda): El atentado con bombas contra el World Trade Center de Nueva York, con seis muertos y centenas de heridos, el 26 de febrero de 1993.

La explosión de un coche bomba en un centro de entrenamiento de la Guardia Nacional saudí en Riad, que mató a seis personas, de las cuales cuatro eran estadounidenses, el 13 de noviembre de1995.

La explosión de un coche bomba en un edificio militar estadounidense en Dahran (Arabia Saudita) que causó la muerte 19 militares norteamericanos, el 25 de junio de 1996.

Los atentados casi simultáneos, perpetrados con coche bomba contra las embajadas de EE.UU. en Kenia y Tanzania, que causaron la muerte de 241 personas, el 7 de agosto de 1998.

El ataque efectuado por una lancha bomba contra el destructor estadounidense "Cole", en el puerto de Adén (Yemen), en el que murieron 17 tripulantes el 12 de octubre de 2000.

Ver cronología de atentados en: http://www.realinstitutoelcano.org/especiales/atentadosdocs/cronología.doc11 Al día siguiente de los atentados del 11 de septiembre, el Secretario General de la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN),

tras una reunión de urgencia del Consejo invocó por primera y, hasta ahora, única vez en su historia el artículo V del Tratado del Atlántico Norte, considerando el ataque a uno de sus miembros como un ataque a la organización.

12 El embajador de EE.UU. ante las NN.UU., John Negroponte, para cumplir con la obligación de comunicar al Consejo de Seguridad las medidas adoptadas en el marco de la legítima defensa afirmaba en su carta de 7 de octubre de 2001, que "... En respuesta a estos ataques (los del 11-S), y de conformidad con el derecho inmanente de legítima defensa individual y colectiva, las fuerzas armadas de Estados Unidos han iniciado acciones que tienen por objeto impedir nuevos ataques contra Estados Unidos, y disuadir de ellos..".

Ver texto completo de la carta en http: //daccessdds.un.org/doc/UNDOC.13 El nombre de la operación fue modificado para no herir sensibilidades en el mundo musulmán, para quienes solo Alá es capaz de impartir

"justicia infinita". En el mismo orden, y con el mismo fin, en intervenciones y declaraciones posteriores, se dejó de usar el término "cruzada" para referirse a la lucha contra el terrorismo.

14 WRIGHT, Donald y otros. A different kind of war. Combat Studies Institute Press. US Army Combined Arms Centre. Fort Leavenworth, KS, p. 30.



Sin embargo, es casi indudable que tras estos probables objetivos gravitaba la inconfesable situación final deseada de establecer en Afganistán un régimen afín a los intereses de Estados Unidos y de las potencias más implicadas, para mejorar su posición en el control de unos territorios de particular importancia estratégica, geopolítica y económica.

En este sentido, hay autores que en sus hipótesis señalan que pese a que la geopolítica niega la existencia de espacios vacíos per se –ya que todo espacio calificado de tal debe ser ocupado–, Afganistán representa "un espacio que simplemente debe mantenerse vacío. Nada hay en ese país nada que se pueda comprar o vender y el pueblo allí asentado es tan irrelevante como el desarrollo económico del país... situado en una región volátil de gran significado geopolítico, por lo que debe mantenerse libre de toda fuerza hostil... El país se sitúa en el centro de un mundo islámico renaciente, limítrofe con una China que se despereza (igual que la India), con las restantes repúblicas asiáticas ex soviéticas y cercano a estados ricos en petróleo".15

Marc Herold apoyándose en algunos pilares básicos de la geopolítica tradicional agrega que "la llegada de las tropas de EE.UU. a Afganistán, en el invierno de 2001, fue una política deliberada para establecer bases avanzadas en la confluencia de tres áreas principales: oriente medio, Asia central, y el sur de Asia. No solo la zona es rica en energía, sino que también es el punto de encuentro de tres poderes emergentes: China, Rusia e India".16

Con todo, la operación Libertad Duradera, de acuerdo con el concepto de guerra asimétrica, se realizó principalmente mediante ataques aéreos y el empleo de las fuerzas afganas de la Alianza del Norte, asesoradas, dirigidas y organizadas por tropas de operaciones especiales de EE.UU.

En los primeros días de la ofensiva, las fuerzas de Estados Unidos lograron destruir los sistemas de defensa antiaérea, inutilizar las pistas de aterrizaje de aviones y desarticular las comunicaciones internas del ejército talibán. Pero aun así, estos seguían manteniendo el control de la mayor parte del país, y la Alianza del Norte, continuaba arrinconada en la zona montañosa del noreste.

A comienzos de noviembre de 2001 la resistencia talibán comenzó a desfallecer producto de la constante y sostenida acción aérea, y la Alianza del Norte –equipada con material soviético obsoleto, por lo que tenía serias dificultades para avanzar– logró el 10 de noviembre conquistar Mazar-e-Shariff y el 27 Kunduz, ambas localidades en el norte del país. La progresión continuó, y el 14 de noviembre las fuerzas comandadas por el general tayiko Mohammed Fahim Khan liberaban Kabul. Las operaciones continuaron hacia el sur y el este y, finalmente, el 5 de diciembre caía Kandahar, marcando el fin del régimen talibán.

15 HEROLD W., Marc. Afganistán como un espacio vacío. El perfecto estado neocolonial del siglo XXI. Ediciones Foca, Madrid 2007, p. 13.16 Ibidem, p. 13.



Las fuerzas estadounidenses continuaron atacando los reductos de los talibán y de Al Qaeda en la zona montañosa cercana a la frontera con Pakistán, en el valle de Tora Bora, y si bien es cierto no lograron la captura ni eliminación de Osama bin Laden, lograron degradar sus capaci-dades de combate.

5. LA RECONSTRUCCIÓN POLÍTICA E INSTITUCIONAL

Afganistán es lo que se ha venido en denominar como un estado fallido, es decir, caracterizado por la imposibilidad de proporcionar a sus ciudadanos los servicios sociales básicos, aún más, el establecimiento de instituciones democráticas sólidas y duraderas se ve enfrentado al hecho que "los estados fallidos tienen cierta tendencia hacia la ilegalidad: mercados negros, tráfico de bienes manejados por mafias locales, y en muchos casos, la guerra como forma de vida".17

A fines de 2001 Afganistán era un país devastado por más de treinta años de guerra y anar-quía. La reconstrucción del país era un urgente y tremendo desafío. Fue por ello que, junto con la caída de los talibán, la comunidad internacional y la ONU comenzaron a buscar fórmulas para evitar un vacío de poder. Es así como el 14 de noviembre de 2001, el Consejo de Seguridad de las NNUU aprobó la Resolución Nº 1.378 en la que se daba un fuerte apoyo a los esfuerzos para establecer una autoridad provisional en Afganistán, se afirmaba el papel clave de la ONU en la reconstrucción y se animaba a los Estados miembros a apoyar todos los esfuerzos para garantizar la seguridad en las áreas libres del control talibán.

En una primera fase, fueron tres conferencias internacionales las celebradas para afrontar el proceso de reconstrucción: la Conferencia Internacional de Washington (2001); la Conferencia Internacional para Afganistán de Islamabad (2001); y la Conferencia Internacional de Bonn (2001), en la que participaron representantes de las diversas facciones afganas, excepto los talibán.18 La cumbre se desarrolló con la firme voluntad de todos los grupos étnicos del país de sentar las bases de un nuevo sistema político. Así, el 5 de diciembre se firmaron los Acuerdos de Bonn, en los que se establecieron las bases y el itinerario para la reconstrucción de las instituciones del Estado.19

Una vez finalizadas las tensiones entre las diferentes facciones emergió un gobierno provisional presidido por el líder pasthún Hamid Karzai, que ejercería el poder ejecutivo durante un período de seis meses. Superado este período, se convocaría a la Loya Jirga20 para designar un nuevo gobierno,

17 OSORIO, Tamara, AGUIRRE; Mariano y NÚÑEZ, Jesús; Estados frágiles y de ruptura de equilibrios. Colección Cuadernos para el Debate, Médicos sin Frontera, 2003, pp. 4-13.

18 Con el correr de los años, la exclusión de los talibán de la Conferencia de Bonn ha sido considerado un error, ya que su aislamiento y la exclusión de este proceso de los grupos más moderados, llevó a la radicalización de posturas y no contribuyó a crear las confianzas necesarias para integrar algunas facciones al proceso de reconstrucción.

19 Ver anexo Nº2 con Itinerario de la reconstrucción del Estado afgano derivado de los acuerdos de Bonn.20 Denominación que se da en Afganistán a una gran asamblea a la que concurren los líderes tribales y ancianos.



cuyo mandato se prolongaría durante dos años, al término de los cuales se realizarían elecciones libres. Asimismo, en Bonn se acordó el despliegue de una Fuerza Internacional de Asistencia a la Seguridad en Afganistán (ISAF). El nuevo presidente declaró la intención de formar un ejército nacional y de procurar el desarme de los señores de la guerra.

Se iniciaba una nueva etapa para Afganistán, tras largos años de guerras y anarquía. Las bases para la creación de un nuevo Estado afgano estaban cimentadas. Quedando pendiente el comienzo del proceso de reconstrucción. En Bonn se estimó que las ayudas a la reconstrucción del país rondarían entre los 22.000 y 45.000 millones de dólares. Naciones Unidas, el Banco Mundial y el Banco Asiático de Desarrollo, prepararon conjuntamente un proyecto para identificar las necesi-dades, lo que desencadenó en la primera de una serie de conferencias de países donantes para Afganistán, que se celebró en Tokio en enero de 2002.21

Entre los años 2002 y 2005 se procedió a la creación de las instituciones básicas previstas en los Acuerdos de Bonn. Finalizado dicho proceso –no sin algunos altibajos, demora y acusaciones de fraude– se ha continuado progresando en la renovación democrática de autoridades prevista en la Constitución afgana.

Es evidente que durante este período se han conseguido algunos progresos notables: en lo político, se redactó una nueva Constitución que recoge los valores de la democracia y de la libertad de expresión, se ha progresado en el respeto a los derechos de las mujeres y se han realizado dos elecciones presidenciales y parlamentarias; en lo económico y social, han regresado al país casi cinco millones de refugiados. Se ha desarmado, desmovilizado y reintegrado en la sociedad a más de 63.000 antiguos combatientes. Se han rehabilitado alrededor de 12.000 Km de carreteras. El gobierno ha hecho progresos en extender y establecer su presencia en gran parte del país y ha mejorado sus capacidades de lucha contra la producción y tráfico de drogas.

Sin embargo, a pesar de estas mejoras, Afganistán continuó siendo uno de los países más pobres e inseguros del mundo. Las capacidades del gobierno, tanto en el nivel central, como pro-vincial, son extremadamente limitadas debido principalmente a la inseguridad y a la corrupción existente en todos los ámbitos. La inseguridad y la criminalidad son elementos inseparables de la vida cotidiana y son una de las causas por la que los esfuerzos de ayuda internacional no ha

21 A la Conferencia de Tokio asistieron 66 países y 22 organizaciones internacionales. Las principales actividades a las que se destinaron los fondos recaudados fueron: agricultura, construcción de escuelas y hospitales, agua potable y carreteras.

Como continuación de la Conferencia de Tokio se ha venido organizando una serie de conferencias de donantes, entre las que destacan: Conferencia Internacional de Oslo (2003); Conferencia Internacional de Bruselas (2003); Conferencia Internacional de Berlín (2004); Conferencia Internacional para la Reconstrucción de Afganistán de Londres (2006), en la que se supera el planteamiento de centrarse en reformas institucionales y políticas para dar un paso más hacia el crecimiento económico y la estabilidad del país; Conferencias de París (2008), La Haya (2009), y la última, de Londres (2010), en la que se aborda la redefinición de objetivos y estrategias en el ámbito militar y político, buscando un reequilibrio entre ambas dimensiones, ya que sin seguridad no puede haber estabilidad ni desarrollo.



tenido todos los efectos deseados. El secretario general de Naciones Unidas, en su informe de 22 de septiembre de 2009, afirmaba que "... la inseguridad continúa siendo el principal factor que impide el progreso de Afganistán. La inseguridad está originada por una insurgencia motivada por razones políticas, pero ha sido también explotada por grupos criminales, traficantes de drogas y otros".22

Todo esto en un contexto político y social en el que la credibilidad del gobierno afgano dis-minuyó drásticamente después de los fraudes detectados en las últimas elecciones presidenciales.

6. LA COMUNIDAD INTERNACIONAL: EL RETO DE LA RECONSTRUCCIÓN

Pese a que el 12 de septiembre de 2001, el secretario general de la OTAN George Robertson, había hecho pública la voluntad de esa organización de considerar el ataque a Estados Unidos como un ataque a toda la organización, inicialmente las fuerzas de la OTAN no participaron en las operaciones en Afganistán dado que Estados Unidos declinó el ofrecimiento, seguramente por considerar que disponía de los medios suficientes para derrotar a los talibán y apresar o eliminar al líder de Al Qaeda, y por otra parte, para evitar las largas discusiones y retrasos con los que normalmente se ven entorpecidas las actuaciones de las coaliciones o alianzas.

Como consecuencia de los Acuerdos de Bonn, el Consejo de Seguridad de NN.UU. autorizó por Resolución Nº 1.386 de 20 de diciembre de 2001 el despliegue de una Fuerza Internacional de Asistencia a la Seguridad (ISAF, International Security Assistance Force), con la misión de ayudar a la Autoridad Provisional de Afganistán a extender y ejercer su autoridad e influencia, crear las condiciones necesarias para la reconstrucción y estabilización del país después de la guerra y colaborar en el adiestramiento de las nuevas fuerzas de seguridad afganas.

La ISAF, con misiones y zona de empleo diferente a la de las fuerzas norteamericanas que participaban en la Operación Libertad Duradera, inicialmente bajo el liderazgo del Reino Unido, tuvo diferentes rotaciones de mando, hasta que en agosto de 2003 se decidió que la OTAN se hiciera cargo del mando, siendo esta la primera vez que esta organización asumía una misión fuera del área euro-atlántica.

Poco después, mediante la Resolución Nº 1.401 del Consejo de Seguridad, se creó la United Nations Assistance Misión in Afganistán (UNAMA), la que apoyada por el Departamento de Opera-ciones de Mantenimiento de la Paz de la ONU, cuenta con alrededor de 1000 funcionarios, en su mayoría nacionales afganos. Con esta misión se buscó dotar de legalidad jurídica a la comunidad internacional en Afganistán, respaldar los procesos electorales, luchar contra la sistemática vio-

22 The situation in Afghanistan and its implications for the international peace and security. UN General Assembly. Security Council. Report of the Secretary General. de 22 sept. 2009, p. 11. Citado por SÁNCHEZ G., Fabián en Afganistán: un conflicto interminable. Ed. Akrón SA., Astorga, 2010, p. 53.



lación de los derechos humanos, controlar el flujo de refugiados, canalizar la ayuda humanitaria y gestionar los fondos fiduciarios para la reconstrucción política y física del país.

Aunque inicialmente, después de la derrota talibán, la situación pareció controlada, poco a poco la seguridad empezó a deteriorarse. Los talibán comenzaron, lentamente, a reorganizarse utilizando como santuario el territorio pashtún a lo largo de la frontera con Pakistán, en el que el control de ambos Estados es escaso.

El renacimiento de la insurgencia se vio favorecido por la reducción de la presencia estadouni-dense, al iniciar en marzo de 2003 la guerra con Irak, a la que EE.UU. dio prioridad. Contribuyó también el que el mandato de la ISAF excluyó la lucha contra la insurgencia, por lo que estas fuerzas en poco o nada apoyaban al esfuerzo estadounidense en la Operación Libertad Duradera, OEF. Lo que explica el por qué continuaron coexistiendo estas dos misiones y no se refundieron tempranamente en una sola.

Como resultado de los acuerdos de la Conferencia de Berlín, celebrada el 1 de abril de 2004, la ISAF como las fuerzas estadounidenses empeñadas en la Operación Libertad Duradera, conti-nuaron cumpliendo sus misiones en espera que las fuerzas de seguridad afganas estuvieran en condiciones de asumir su responsabilidad. También se acordó en la señalada conferencia que la ISAF extendiera su despliegue de forma inmediata, a fin de aumentar el apoyo a la seguridad y reconstrucción del país, medida que indirectamente cooperó al aumento de la insurgencia en las provincias del sur y del este, dado que los grupos talibán23 que hasta esa fecha tenían cierta libertad de movimiento vieron amenazadas sus actividades, especialmente las relacionadas con el tráfico y producción de drogas.

Contribuyó, además, al incremento de la inseguridad el que esta área es un territorio más afín a los talibán por su proximidad a Pakistán, constituyéndose en un verdadero santuario y a que estas provincias son las zonas de mayor producción de opio de Afganistán, lo que repercute en el comportamiento tanto de los jefes tribales como de la población civil, al ver amenazadas sus fuentes de ingreso unos, y su forma de subsistencia los otros.

Afganistán es el mayor productor de opio mundial, detentando el monopolio global de esta producción, tanto en toneladas como hectáreas cultivadas. Según los datos aportados por la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (UNODC), el 93% del opio y la heroína que se consume en el mundo proviene de Afganistán y la producción de amapola aporta al país la quinta parte de su riqueza.

23 Los principales grupos que conforman las fuerzas insurgentes son: los talibán, concentrados en las provincias del sur y este; elementos de Al Qaeda, que operan desde sus bases en la zona fronteriza, o desde Pakistán mismo; y miembros del grupo Hezb-Eslami Gulbuddin que operan en las provincias del noreste.



La relación entre el cultivo, el tráfico de narcóticos y el financiamiento de grupos insurgentes es evidente, pero no tan solo es un problema de criminalidad y seguridad, sino que, tal como antes se señalara, tiene una dimensión social, económica y política, por lo que las medidas para enfrentar el problema son multidimensionales y de alta complejidad.

Así, la misión de la ISAF24 se fue haciendo cada vez más compleja. Ya no consistía únicamente en ayudar al gobierno de Afganistán a mantener la seguridad en Kabul y sus alrededores, sino que ese apoyo se debería ir extendiendo al resto del país con la finalidad de facilitar el desarrollo de las estructuras de gobierno y contribuir a la reconstrucción y a la ayuda humanitaria. Ello, en el contexto del objetivo político de permitir el afianzamiento en Afganistán de un gobierno democrático, autosuficiente y moderado.25

Un elemento fundamental de la estrategia de seguridad y reconstrucción en Afganistán, tanto para la ISAF como para la OEF, fueron desde un primer momento los Equipos de Reconstrucción Provincial (ERP), formados por civiles y militares, que tienen por finalidad ayudar al gobierno afgano a afianzar y extender su autoridad por todo el territorio y participar en la ejecución de programas de reconstrucción y desarrollo.26

Se puede deducir que los objetivos fundamentales que se pretenden alcanzar con los ERP son:27

- Apoyo al gobierno afgano en el desarrollo de un entorno más estable y seguro.

- Apoyo al gobierno para ejercer su autoridad en la totalidad del territorio.

- Apoyo al entrenamiento de la Policía Nacional de Afganistán (ANP) y del Ejército Nacional de Afganistán (ANA).

- Facilitar los esfuerzos de reconstrucción y reforzar las prioridades de desarrollo nacional.

24 Para más información ver: En Anexo Nº3 Listado de Naciones Contribuyentes a ISAF.25 COELMONT Jo, End-State Afganistán, Egmont paper 29, march 2009, p.14, citado por SANCHEZ G., Fabián en Afganistán un conflicto

interminable. Editorial Akron S.A., Astorga 2010 p. 58.26 Son grupos de entre 100 y 150 soldados de ISAF y asesores civiles basados en una provincia para ayudar a la seguridad y gobernanza.

Antecedentes pretéritos de esta forma de intervención la encontramos en la guerra de Vietnam, que fue una guerra mixta entre el tipo de guerra clásica y de insurgencia. En esta guerra comenzaron a involucrarse civiles en las misiones militares, a intensificarse las misiones de inteligencia y psicológicas (ganarse corazones y mentes) y a practicar políticas que se encaminaban a aumentar la legitimidad del gobierno local. Para más detalles ver CALVILLO C., José Miguel. El proceso de reconstrucción internacional en Afganistán. El papel de España en un nuevo modelo de cooperación pos conflicto (2001-2009), Tesis de Doctorado. Facultad de Ciencias Políticas y Sociología, Universidad Complutense de Madrid, p. 383.

27 APARICIO H. Juan E.; DE MIGUEL S., Jesús, VEIGA P. Gumercindo, Aspectos operacionales del Conflicto, p. 50, en Posible Evolución de Afganistán. Papel de la OTAN. Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional, Documentos de Seguridad y Defensa, Madrid, may. 2007.



- Facilitar la consecución de la unidad de esfuerzos con los actores civiles.

- Demostrar el compromiso de la comunidad internacional en el futuro de Afganistán.

En general el componente militar de los ERP dispone de varios equipos que lo habilitan para mantener su presencia constante, separada de la fuerza principal. Constan de un elemento de protección, de un equipo sanitario, de un equipo de mantenimiento, apoyo logístico y de telecomu-nicaciones. También poseen un equipo de cooperación civil militar, y especialistas para gestionar los proyectos de reconstrucción. Junto a ellos actúan diversos actores civiles responsables de la reconstrucción: representantes de donantes que gestionan y controlan los proyectos y especia-listas de otras organizaciones que colaboran en el asesoramiento y dirección técnica de algunos proyectos. Cada uno de ellos está configurado por tropas de uno de los países participantes en ISAF y se apoyan en la respectiva base logística avanzada.28

La ampliación de las responsabilidades de la ISAF a todo el territorio afgano obligó a algunos ajustes en la estructura de mando, dado que una parte significativa de las fuerzas estadounidenses se integraron a esta organización y a partir de 2006, el Comandante y 2º Comandante de la ISAF pasaron a ser generales estadounidenses designados por el Presidente de EE.UU. De esta manera se superpusieron en la ISAF dos misiones distintas: la mayoría de los países participantes de la OTAN continuaron con sus tareas de seguridad y reconstrucción; mientras que otras fuerzas de la ISAF, norteamericanas y británicas, además de contribuir a estas misiones, junto a los medios de la Operación Libertad Duradera continuaron abocados derechamente a la lucha contra la Al Queda y la insurgencia.29

7. REDEFINIENDO ESTRATEGIAS

Durante la campaña presidencial de EE.UU., el entonces candidato demócrata Barack Obama, había prometido reforzar la misión en Afganistán y disminuir la presencia estadounidense en Irak. Por ello fue que una de las primeras decisiones de su mandato fue incrementar las fuerzas en Afganistán en 17.000 soldados y en enero de 2009, anunció las líneas generales de una nueva estrategia para Afganistán, cuya finalidad sería desorganizar, desmantelar y derrotar a Al Queda en Pakistán y Afganistán, e impedir su vuelta a cualquiera de los dos países en el futuro. Para ello, sería preciso actuar en varios frentes: acabar con los santuarios de los talibán en Afganistán y Pakistán y a la vez, promover la democracia y el buen gobierno, reforzar las fuerzas militares y

28 SILVELA, Enrique, Las Fuerzas Armadas en la Reconstrucción Nacional: los PRT en Afganistán, en www. realinstitutoelcano.org:9081/wps/portal/rielcano.

29 A julio de 2011 participan en la ISAF 48 países, con un total 132.381 efectivos. Los mayores contribuyentes de la ISAF son: Estados Unidos con 90.000 efectivos, seguido por Alemania con 4.812, Francia con 3.935 e Italia con 3.880.



civiles, desarrollar las fuerzas de seguridad afganas, promover la reconciliación y la gobernanza30 y lograr el apoyo internacional.

La nueva estrategia, que consideraba como un solo teatro de operaciones los territorios a ambos lados de la frontera afgano-pakistaní, llevó a la designación, como enviado especial ante Afganistán y Pakistán, del experimentado diplomático Richard Holbrooke, y en junio de 2009 se nombró al mando de las fuerzas estadounidenses en Afganistán y como Comandante de la Fuerza Internacional de Asistencia a la Seguridad (ISAF), al general Stanley Mc-Chrystal, quien poco tiempo más tarde solicitó a Washington se incrementara en 40.000 hombres sus fuerzas, para poder poner en marcha esta nueva estrategia.

Impulsadas por la propuesta del general Mc-Chrystal, las divisiones comenzaron a surgir entre los asesores del Presidente Obama, generándose un debate que duró casi tres meses, hasta que finalmente el 1 de diciembre de 2009 el Presidente, en un discurso que formuló en la Academia Militar de West Point, anunció la nueva estrategia, en la que se rectificaban las líneas generales de los anuncios previamente realizados.

El Presidente, accediendo más que parcialmente a lo solicitado por el Comandante de ISAF, dispuso el reforzamiento de las tropas con 30.000 soldados, pero en la misma ocasión –equilibrando la balanza– agregó que después de 18 meses "nuestras tropas comenzarán a volver a casa". Reiteró, además, que el principal objetivo de EE.UU. en Afganistán y Pakistán era el desmantelamiento de Al Qaeda.31 Para lograrlo el Presidente Obama estableció tres tareas principales: impedir que Al Qaeda tuviera un santuario seguro; invertir la situación respecto a la insurgencia talibán, y reforzar las fuerzas de seguridad afganas, para que estas puedan asumir la seguridad en el país. Todo ello, como ya se explicó, mediante una doble estrategia, militar y civil, y una estrecha asociación con Pakistán.

Con esto el general Mc-Chrystal debería por una parte, frenar la creciente insurgencia y por otra, ganar tiempo para terminar de organizar y entrenar las fuerzas de seguridad afganas lo antes posible, a objeto de permitir el comienzo de la retirada de las fuerzas, la que inicialmente estaba prevista iniciar en julio de 2011.

30 Los términos gobernanza (governance) y/o buen gobierno (good governance) se están utilizando de forma creciente. Cada vez más frecuentemente las instituciones internacionales financieras y los grandes donantes realizan sus donaciones teniendo en cuenta estos dos factores.

Se entiende por gobernanza el proceso de toma de decisiones y el proceso por el que estas son implementadas, o no. El análisis de la gobernanza se centra en los actores, formales e informales, que están tomando y/o implementando estas decisiones y en las estructuras, formales e informales, que se han preparado para poder implementarlas.

El concepto de buen gobierno tiene ocho características principales: participación, legalidad, transparencia, responsabilidad, consenso, equidad, eficacia y eficiencia y sensibilidad.

Hace referencia a la reducción de los niveles de corrupción, a la incorporación de las minorías y a escuchar a los más desfavorecidos. Para mayores detalles ver www.unescap.org, Comisión Económica y Social de las Naciones Unidas para Asia Pacífico. 31 Afghanistan: Flawed Election, New Strategy, Doubtful Prospects. Strategic Survey 2010. The annual review of world affairs. IISS. p. 320.



En su directiva el general Mc-Chrystal, en coherencia con las presiones internacionales, hizo énfasis en la necesidad de minimizar al máximo posible las víctimas civiles producidas por las fuerzas de ISAF, ya que en su criterio, con ello solo se estaba logrando el odio de la población y por lo tanto aumentando su simpatía por la causa insurgente.

En lo que se refiere a la dimensión civil de esta estrategia, en una acción multiagencial, se pretendió disminuir la base de sustento de la insurgencia, buscando que la población la recha-zara, al aumentarle la confianza en sus instituciones, mejorando la gobernanza y la eficacia de la administración afgana, y disminuyendo los niveles de corrupción tan fuertemente arraigados.

La asociación con Pakistán, respondió a la convicción que el éxito en Afganistán está ineludi-blemente ligado a la sociedad que se tenga con este país, ya que es imprescindible incorporarlos a la lucha contra la insurgencia, especialmente contra los talibán, que utilizan como santuario las zonas montañosas a ambos lados de la frontera afgano-pakistaní.

Siguiendo la nueva estrategia, las fuerzas estadounidenses apoyadas por los británicos y afganos, comenzaron la localización de los talibán a fin de expulsarlos de los núcleos de población, para a continuación consolidar el control en la zona, dar seguridad a la población y posteriormente pasar la responsabilidad de la seguridad y del gobierno a los propios afganos. Una vez logrado esto en distintas localidades, se intentaría conectarlas entre sí, asegurando también el territorio que las une, para continuar replicando este proceso por todo el país. En una estrategia que coloquialmente se denominó "mancha de tinta".32

Los hechos han demostrado que la parte menos compleja de la estrategia ha sido la dimensión militar de las operaciones, ya que la resistencia talibán en general ha sido bastante discreta. Lo realmente difícil ha sido el traspaso de responsabilidades a las autoridades afganas, tal como quedó demostrado en la operación Moshtarak, realizada en febrero de 2010, que buscó expulsar a los talibán del valle del río Helmand, particularmente de la ciudad de Marja. Llegado el momento de traspasar la seguridad a las autoridades afganas surgieron las primeras dificultades ya que el recién designado gobernador enfrentó fuertes denuncias por su supuesta ligazón con grupos delictivos, y la población civil rechazó a la policía afgana a la que consideraban corrupta y brutal.33 Como se ve, mantener la seguridad y disponer de un gobierno eficaz en las zonas liberadas del control talibán fueron los retos más desafiantes que debió enfrentar esta nueva estrategia.

La esencia de esta forma de actuar radica en que lo relevante de la batalla no está en la lucha contra los talibán, sino en lograr el apoyo de la población. La insurgencia en Afganistán se nutre

32 Op. cit., SÁNCHEZ p. 81.33 Ibídem, p. 82.



de la pobreza de la gente y ante la ausencia de estado, son los talibán quienes proporcionan seguridad y empleo. Recuperar, o mejor dicho lograr que la población confiara en sus institucio-nes era vital, ya que era esta la única manera de afectar la base de sustento en que se apoya el movimiento insurgente.

De esta manera la protección de la población y el evitar bajas civiles pasaron a ser una preocu-pación central del mando de las fuerzas norteamericanas. ¡Pese a ello las víctimas han continuado produciéndose!34

El grave problema, casi insoluble cuando se emplean unidades militares convencionales en este tipo de escenarios, es hacer compatible la exigencia humanitaria de no causar daños y víctimas entre la población civil, con el interés político de las naciones participantes de que sus tropas no sufran bajas.

Como quedara de manifiesto con las declaraciones del general Stanley Mc-Chrystal a la revista Rolling Stone, que en definitiva causaron su posterior destitución, en la implementación de la estrategia se enfrentaban dos visiones. En efecto, el vicepresidente Biden, representaba la opi-nión de un alto número de congresistas, senadores y de los representantes políticos del gobierno en Afganistán y Pakistán, quienes se mostraban partidarios que las fuerzas de Estados Unidos se concentraran en las misiones de contraterrorismo contra los miembros de Al Qaeda en Afganistán y Pakistán, utilizando para ello armas de guiado inteligente, mediante operaciones principalmente conducidas por la Agencia Central de Inteligencia, reduciendo significativamente el empleo de tropas en el terreno, con lo que la retirada de las mismas podría verse acelerada. Teoría que se oponía a la idea de Mc-Chrystal, que había solicitado el incremento de sus fuerzas en 40.000 hombres, y que hacía énfasis en la necesidad de reconstruir el Estado y la sociedad, para lo cual era indispensable el incremento de los niveles de seguridad de los afganos.

El resurgimiento de los talibán daba la razón a quienes, desde el general Giap en adelante, sostienen que en este tipo de guerra un ejército convencional debe ganar para no perder, mien-tras que una guerrilla solo precisa no perder, es decir, sobrevivir para ganar. Y eso era lo que los talibán estaban haciendo: sobreviviendo, y por lo tanto ganando.

En una clara muestra de la importancia que le adjudicaba el gobierno estadounidense a la situación e implementación de la estrategia en Afganistán, el Presidente Obama –pese a que lo usual es que un subalterno reemplace a un superior y no al revés– designó como reemplazante del general Mc-Chrystal a quien hasta la fecha era su superior, el general David Petraeus, oficial

34 A diferencia de las bajas militares, cuyo recuento se puede seguir a diario en las páginas oficiales, no se tiene certeza sobre los civiles que mueren cada día en el país. Solo a fin de año la Misión de Naciones Unidas en Afganistán (UNAMA) y la Comisión Independiente de Derechos Humanos (AIHRC) publican un informe con la cantidad global. En los últimos cuatro años medidos, de 2007 a 2010 han muerto 8.830 civiles a causa de la guerra. Las bajas militares en ese mismo período suman 1.759. ¡Cinco veces menos que las de los civiles!



con una amplia experiencia en la lucha contrainsurgente y en la normalización de Irak, quien por lo demás compartía la visión que su antecesor tenía respecto al tema y que por lo mismo, fue recibido con agrado por las autoridades afganas.

8. LA MUERTE DE OSAMA BIN LADEN

Después de casi diez años de guerra, el 2 de mayo de 2011, el Presidente Obama comunicó al mundo la muerte de Osama bin Laden en su refugio de Abottabad, Pakistán.

Desaparecía así la principal razón por la cual se había iniciado esta guerra. Una y otra vez el líder musulmán había logrado escabullirse y salir ileso de los ataques lanzados por EE.UU. y sus aliados, lo que había hecho que quedara en entredicho la capacidad de inteligencia y militar del país más poderoso del mundo.

Desde que la pista de Bin Laden desapareciera en las montañas de Tora Bora en el 2001, después que las fuerzas apoyadas por EE.UU. conquistaran Kabul, solo había una certeza: estaba escondido en algún lugar de Pakistán.

Aunque aún es demasiado pronto para extraer conclusiones definitivas sobre el significado de la muerte de Bin Laden, podemos señalar que la operación llevada adelante por fuerzas especia-les –los Navy Seals y la CIA– constituyó un severo golpe a la moral del movimiento yihadista y aunque los fanáticos no luchan por una persona, con su muerte desapareció el símbolo que día a día recordaba la incapacidad de Estados Unidos para capturarlo.

La muerte de Bin Laden se vino a sumar a la pérdida de influencia que Al Qaeda estaba teniendo en el mundo musulmán, como lo evidencia el que este movimiento haya estado prácticamente al margen de las revueltas de este año en Túnez, Egipto y Siria.

Es arriesgado especular sobre las repercusiones que al interior de Al Qaeda tendrá la muerte de Bin Laden, pero no es descartable que pueda suscitar divisiones o rivalidades en su sistema de mando y control.

Respecto a la guerra en Afganistán, es probable que la muerte de Bin Laden no afecte signi-ficativamente el futuro de la misión internacional en ese país.

Tanto en el gobierno norteamericano como en el de algunos de los países europeos, han sur-gido serias dudas respecto de la viabilidad de la derrota talibán. El despliegue militar de la OTAN, y particularmente de EE.UU., ha tenido un elevado costo en vidas35 y recursos, a lo que se debe

35 Según datos de la página www.icasualties.com hasta el mes de julio de 2011, en la Operación Libertad Duradera se habían producido las siguientes bajas (muertes): Total 2.662; EE.UU. 1.727; Reino Unido 380; otros 555.



agregar la particular situación económica por la que están atravesando EE.UU. y gran parte de los países europeos. Todo ello influye en que la muerte de Bin Laden sea, más que nunca, percibida como "misión cumplida" y acelere el retiro de tropas que se inició en julio de este año.

A medida que van desapareciendo las razones por las que se fue a la guerra, es razonable que aumenten las presiones para que el gobierno ponga fin a esta misión.36

CONCLUSIONES

Poco después de la caída de la Unión Soviética se comenzó a consolidar un nuevo modelo de política internacional distinto al de los tiempos anteriores. En estos últimos años el mundo ha asis-tido a un cambio generalizado del tipo de conflictos que enfrenta. El fenómeno de la globalización ha llevado a que la violencia delimitada en tiempo y espacio, propio de las guerras entre Estados, se haya convertido en global e indefinida. Por lo mismo, el frente de combate se ha extendido a cualquier parte del mundo donde se encuentren los intereses del contrincante más poderoso.

En este caso en particular pudimos observar que los actores involucrados no son solamente Estados. El enemigo principal es un grupo no estatal que opera desde el territorio de otro país, con el que inicialmente no existía un conflicto que sugiriera el uso de la fuerza.

En Afganistán confluyeron factores que poco a poco atrajeron la dinámica de los actores en conflicto. Por una parte la existencia de un Estado en el que el gobierno era incapaz de asegurar la estabilidad del país y, por lo mismo, era un muy buen santuario desde el cual podía operar Al Qaeda. Por otra parte, este Estado se ubica en una zona de particular importancia geopolítica, económica y militar para occidente, por lo que no se podía permitir la existencia de un espacio vacío ya que alguien, más temprano que tarde, lo iba a ocupar.

De los objetivos que EE.UU. se había fijado para Afganistán: la captura o muerte de Osama bin Laden y la desarticulación de Al Qaeda, la derrota del régimen talibán y la reconstrucción del país para el reestablecimiento de un régimen afín a sus intereses, solo el primero ha sido logrado parcialmente, recién después de más de nueve años.

Es evidente que cuando se tomó la decisión de atacar Afganistán no se pensó en el "día después". La acción militar fue adecuadamente planeada por lo que se convirtió en el problema menos relevante. Los hechos mostraron como en poco más de dos meses, el go-bierno talibán fue derrotado y sus fuerzas desperdigadas, aunque no desarticuladas. Tomó

36 El senador Dick Durbin, número dos del partido demócrata en la cámara alta de los EE.UU. declaró el 6 de mayo de 2011 "Tenemos que dejar Afganistán en manos de los afganos, no podemos ser la policía del mundo, en algún momento habrá que volver a casa", Obama anuncia que la guerra de Afganistán entra en una nueva fase. Diario El País, de 7 de mayo de 2011.



ese tiempo, porque para ese fin, se utilizó a las mal equipadas y mal entrenadas fuerzas de la Alianza del Norte. Si se hubiera empleado fuerzas de EE.UU. o de sus aliados, esto habría sido cosa de semanas.

Lo que vino después ha sido más difícil: crear las condiciones políticas y sociales para la estabi-lización del país. Lo que por no haber sido logrado, en un perverso círculo vicioso, ha contribuido a la constante rearticulación de la insurgencia y de Al Qaeda.

Así desde un primer momento comenzaron a aparecer las dos dimensiones de esta operación: la seguridad y el desarrollo. Lo que como fuera señalado, devino en dos operaciones con manda-tos diferentes y puso de manifiesto la doble dimensión de la intervención en conflictos de esta naturaleza.

La coexistencia de las dos operaciones –la de la ISAF y la OFD– con mandatos diferentes, es entendible por las múltiples razones políticas que las pudieron motivar, pero desde el punto de vista de la economía de las fuerzas y reunión de los medios era poco razonable. Situación que pareciera se tuvo a la vista, entre otros aspectos, para unificar su mando y de alguna manera atenuar los efectos negativos asociados.

Respecto del cumplimiento de las tareas encomendadas a una y otra operación, por largo tiempo convivieron y/o se alternaron en Afganistán dos visiones; la de algunos mandos civiles y militares de EE.UU. que hicieron énfasis en el combate a la insurgencia talibán, para a través de su desarticulación crear las condiciones para avanzar en su estabilización y desarrollo. Esta se apoyaba en la visión tradicional que señala que el propósito de la fuerza militar es derrotar el enemigo; la otra visión, sostenida por los generales Mc-Chrystal y Petraeus y por la mayoría de los países de la OTAN participantes en ISAF, en un camino más largo y costoso, privilegiaba el eje de la estabilización a través del desarrollo y de la reconstrucción, ya que solo ello le restaría la base de apoyo a la insurgencia.

En esta última visión, el resultado depende de la movilización política y social y el propósito de la batalla militar es crear espacios para construir un Estado capaz de defenderse asimismo.

En este último orden, una gran particularidad de la forma en como se ha enfrentado la guerra, ha sido –en una solución atípica para los estándares tradicionales de empleo de la fuerza militar– la creación de los "Equipos Provinciales de Reconstrucción".

La actuación de estos Equipos de Reconstrucción Provincial no ha dejado de provocar acalorados debates entre las autoridades políticas, de defensa y militares, pudiéndose encontrar profusas opiniones que consideran que la mezcla de actividades civiles y militares no son el medio adecuado para la reconstrucción y el desarrollo, ni menos para combatir la insurgencia.



Las opiniones más críticas se agruparon en torno a que estas nuevas misiones de la ISAT implicaban un conjunto de tareas, muchas de ellas ambiguas y de difícil traducción al nivel operativo militar. Porque, incluso la misión de brindar seguridad, seguía excluyendo el combate contra la insurgencia y estaba casi exclusivamente referida a misiones de tipo policial, tareas ajenas a las funciones para las que están concebidas, organizadas equipadas y entrenadas las Fuerzas Armadas.37

Es este un punto importante a tener presente en las reflexiones que se puedan efectuar en nuestro país, respecto del rediseño de las misiones de las fuerzas chilenas en la MINUSTAH, o bien, en las decisiones que se adopten para enfrentar los desafíos que a la defensa puedan im-poner eventuales amenazas no tradicionales. Queda entonces planteada la pregunta, ¿hasta qué punto las fuerzas militares deben desarrollar acciones que escapan a su instrucción, preparación y entrenamiento?

Otro elemento fuertemente vinculado a la estrategia utilizada para el logro de los objetivos en Afganistán, ha sido el límite en el uso de la fuerza. Evidentemente, las tareas de reconstrucción y fortalecimiento del Estado que se intenta lograr con los ERP, necesitan de seguridad. Pero hacer esto sinónimo de falta de discriminación en muchas de las acciones de combate, haciendo un uso excesivo de la fuerza ha tenido un elevado precio en relación con los fines buscados. Puede que el pueblo afgano no apoyara mucho a los talibán, pero es claro que tampoco son felices con fuerzas extranjeras que los ocupan y a veces los atacan y matan. Bien vale aquí el refrán que dice que el remedio no puede ser peor que la enfermedad.

Como se dijo, no fue sino a partir del mando del general Mc-Chrystal, que se hizo énfasis en la necesidad de evitar el uso abusivo de la fuerza y reducir al máximo las bajas civiles.

Otra vía indirecta para contribuir a bajar los niveles de insurgencia ha sido el tratar de negociar con algunos líderes talibán, pero a diferencia de lo logrado en Irak, en que Estados Unidos pudo negociar con los líderes de la insurgencia y atraer e incorporar a algunos de ellos al proceso polí-tico, en Afganistán, a partir del error estratégico de no incorporar a los talibán en la Conferencia de Bonn, esto no ha sido posible, simplemente por que ellos creen que en el largo plazo, como ya tantas veces ha sucedido, pueden ganar.

En relación con futuro de la guerra es posible señalar que evidentemente, la muerte de Osama bin Laden se convirtió en todo un símbolo a partir del cual se despejó el camino para que EE.UU., y acto seguido la OTAN, iniciara la reducción de fuerzas en el área. A ello se debe sumar la presión política que imponen al gobierno estadounidense, factores como, la actual situación económica,

37 Op. cit. SANCHEZ, p. 58.



que durante el mes de agosto tuvo al país al borde del "default" y las próximas elecciones presi-denciales de 2012.

Con todo, es altamente improbable que en el corto plazo se logre derrotar a los talibán por intermedio de la "victoria militar". En primer lugar porque el número de tropas dispo-nibles para ello es insuficiente, y todo indica que la continua reducción es ineludible y en segundo lugar, por que los talibán actúan como una fuerza de infantería ligera con una alta capacidad de inteligencia y de desprendimiento, eludiendo constantemente la decisión para ir a refugiarse a los santuarios que posee en territorio de Pakistán. La opción de invadir Pakistán, un país con 180 millones de personas y con capacidad nuclear, es política y mi-litarmente insoportable.

Por lo expuesto, todo indica que se enfatizará en el empleo de unidades de fuerzas especiales apoyadas por armas de guiado inteligente para continuar desarticulando Al Qaeda. A los talibán se les tratara de derrotar más estratégicamente, apostando recursos y esfuerzos a la transformación política y social del país, buscando lo antes posible iniciar el traspaso definitivo de la seguridad al gobierno afgano. Al morir Bin Laden, el argumento que Al Qaeda ha sido desarticulado puede –a lo menos con fines políticos– ser esgrimido con más fuerza, por lo que la máquina militar ya no es requerida en su actual dimensión.

El problema con Al Qaeda es que no necesita de un país en especial para regenerarse. Es una guerrilla global y puede atacar en cualquier lugar.

Un aspecto muy particular que no puede dejar de ser mencionado y que seguramente marcará los futuros acontecimientos en el área, es la asimetría de intereses entre EE.UU. y Pakistán, tra-dicionales, veleidosos y complejos aliados.

En el pasado uno y otro país se necesitaron recíprocamente. Para EE.UU. habría sido muy difi-cultoso operar en Afganistán sin el apoyo pakistaní y Pakistán requería el apoyo estadounidense para mantener el equilibrio frente a India y relativamente controlados a los talibán.

Pero esta mutua conveniencia cambió. EE.UU. puede hoy escoger dejar Afganistán y evitar un desastre estratégico, Pakistán no puede hacerlo. No solo no puede cambiar sus fronteras con Afganistán, sino que tampoco puede deshacerse de los pashtún ni de las madrazas, almas y cables de los talibán y de Al Qaeda. Lo grave es que hoy cualquier retirada de Afganistán, en particular si esta es acelerada, dejará un vacío de poder que el gobierno de Kabul no será capaz de llenar.

De esta manera mientras Afganistán es una pieza en la estrategia global de EE.UU., no es el todo. En contrario, para Pakistán, Afganistán es central en su estrategia de seguridad.



Es por ello que es factible presumir –si es que no predecir– que en torno a esta asimetría evolucionará esta guerra tan particular.

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Anexo Nº 1

LÍMI

TES

DE A

FGAN

ISTÁ

N



ITINERARIO DE LA RECONSTRUCCIÓN DEL ESTADO AFGANO DERIVADO DE LOS ACUERDOS DE BOON

PLAZO DE SEIS MESES

Anexo Nº 2

DESIGNACIÓN DE UNA AUTORIDAD PROVISIONAL

21 DIC. 2001ES DESIGNADO HAMID KARZAI

CONVOCATORIA DE LOYA JIRGA DE EMERGENCIA PARA ELEGIR AUTORIDAD DE

TRANSICIÓN

10 JUN. 2002HAMID KARZAI DESIGNADO COMO

AUTORIDAD DE TRANSICIÓN

CONVOCATORIA A LOYA JIRGA CONSTITUYENTE PARA REDACTAR NUEVA

CONSTITUCIÓN

ENE. 2004LOYA JIRGA CONSTITUYENTE APRUEBA NUEVA

CONSTITUCIÓN

CONVOCATORIA A ELECCIONES PRESIDENCIALES

OCT. 2004ES ELEGIDO HAMID KARZAI

ASUME 7 DIC. 2004

19 DIC. 2005ASUME NUEVA ASAMBLEA NACIONAL

18 SEP. 2005ELECCIONES PARA LA ASAMBLEA NACIONAL

Y CONSEJOS PROVINCIALES

20 AGO. 2009SEGUNDAS ELECCIONES PRESIDENCIALES

REElEGIDO HAMID KARZAI

18 SEP. 2010SEGUNDAS ELECCIONES PARLAMENTARIAS

PLAZO DE 18 MESES

LO ANTES POSIBLE

CONTINUACIÓN DEL DESARROLLO INSTITUCIONAL



Anexo Nº 3


EL FINANCIAMIENTO DE LAS FUERZAS ARMADAS: HISTORIA Y FUTURO

FERNANDO LACALLE DELGADILLO1

Mayor

Resumen: El presente artículo se sitúa en el análisis que actualmente afecta al financiamiento de la Fuerzas Armadas. Se revisa la historia del proceso a objeto de dar a conocer como se llegó a una estructura basada principalmente en dos fuentes de recursos diferenciados y con propósitos específicos, como son el Pre-supuesto de la Nación y la Ley Reservada del Cobre, que rige hoy en nuestro país.Palabras Claves: Financiamiento, presupuesto plurianual, ley del cobre, estra-tegia nacional de seguridad y defensa, capacidades estratégicas de la defensa, gastos de operación y sostenimiento.

Abstract: The present article is based on an analysis of the current situation of the financing of the Armed Forces. It revises the history of the process in order to understand the present structure based on two differing sources of funding with specific purposes: the Budget of the Nation and the Reserved Copper Law, which are now in effect in our country.Key words: Finance, multi-year budget, Copper Law, national security and defence strategy, strategic defence capabilities, operating and maintenance costs.

INTRODUCCIÓN

Durante el último tiempo se ha reabierto el debate acerca de cual debe ser la estructura y el mecanismo de financiamiento de las Fuerzas Armadas en Chile, que permitan afrontar los desafíos actuales y futuros, con la flexibilidad y eficiencia que requiere la administración moderna del Estado.

Para empezar, ¿cómo se financian las Fuerzas Armadas? La repuesta es; desde varias fuentes. Ello es así porque los recursos provenientes de distintas leyes que permiten a las instituciones de la defensa funcionar, se canalizan principalmente en dos: el aporte fiscal dispuesto en la ley de presupuestos anual y la Ley Nº 13.196, más conocida como, "Ley reservada del cobre"; ambas

1 Oficial del Servicio de Intendencia, Ingeniero Politécnico Militar mención Administración de Recursos de Defensa y Profesor de Academia en la asignatura de Política y Estrategia de Negocios, MBA Universidad de Lleida, España, Magíster en Gestión Estratégica de Negocios IEDE. Posee la especialidad de Inteligencia. Actualmente se desempeña en la Academia Politécnica Militar.


FERNANDO LACALLE DELGADILLO

fuentes constituyen entre el 80% y el 90% del total de los ingresos para las operaciones y el funcionamiento de las actividades principales de las Fuerzas Armadas, la diferencia proviene de ingresos de operación, principalmente de venta de bienes y servicios al personal militar y a la comunidad, y de un Fondo rotativo de abastecimiento (FORA).

Estos dos principales componentes del financiamiento de las instituciones de la defensa difieren diametralmente el uno del otro, ya que, mientras el presupuesto anual obedece a una proposición del Poder Ejecutivo, el que posteriormente es discutido en el Congreso Nacional; la Ley del Cobre asigna recursos directamente al Ejército, la Armada y la Fuerza Aérea, aun cuando su ejecución debe ser autorizada por el Ministerio de Defensa Nacional, otorgando así una auto-nomía al sector, además de brindarle capacidad de planificación de adquisiciones a largo plazo; sin embargo este último mecanismo deja fuera de la discusión a la sociedad, ya que no requiere la aprobación del Congreso.

Otro elemento que debemos diferenciar al hablar de financiamiento de las Fuerzas Armadas es en qué consiste y a qué corresponde el funcionamiento normal de las instituciones, en qué consiste y a qué corresponden los gastos de operación y soporte de las distintas ramas y final-mente en qué consiste y a qué corresponden las iniciativas de adquisiciones de material bélico.

Hoy, estos elementos se entraman en una dinámica que lleva a distorsiones en sus procesos. A modo de ejemplo podríamos citar el caso de un proyecto de adquisición de potencial bélico que es financiado con recursos de la Ley del Cobre. En este caso la adquisición de los bienes principa-les, los repuestos y soporte asociado no tiene inconvenientes para cumplir con los requisitos que exige la normativa vigente, pero la capacitación del recurso humano no puede ser considerada ya que ella no corresponde a pertrechos militares. Esta situación genera un problema ya que estas actividades de capacitación deben ser consideradas con recursos para su ejecución en la Ley de Presupuestos, que obedece a procedimientos y tiempos distintos en la concepción y utilización de dichos recursos; esta situación de desajuste es solo una muestra de las innumerables dificultades que se presentan en materias de adquisiciones.

Por último, cualquier sistema de financiamiento para las Fuerzas Armadas debe asegurar que los proyectos de adquisiciones de capacidades militares tengan integrados los costos asociados a la operación, soporte y mantenimiento durante todo el ciclo de vida, de lo contrario, lo que se obtiene es un degradamiento paulatino en la capacidad que se adquirió.

EL SISTEMA PRESUPUESTARIO

El proceso de generación del presupuesto del sector público chileno tienen su origen en dos cuerpos legales: la Constitución Política de 1980 y la Ley de Administración Financiera del Estado, que corresponde al Decreto Ley Nº 1.263 de 1975.


El FINANCIAMIENTO DE LAS FUERZAS ARMADAS: HISTORIA Y FUTURO

La Constitución determina dos requisitos principales para asignar y entregar recursos a los organismos del Estado a través de los presupuestos anuales. El primero de ellos establece que es facultad exclusiva del Presidente de la República elaborar y presentar al Congreso aquellos proyectos de ley que afecten a las finanzas públicas y, por otra, especifica que existirá una ley orgánica para definir como debe ser la administración del Estado, llamada Ley Orgánica Consti-tucional de Bases Generales de la Administración del Estado, que norma y regula la forma en que se administra el aparato público.

La Constitución especifica que el Congreso no podrá modificar la estimación de ingresos que realice el Ejecutivo y solamente estará habilitado para reducir gastos, en tanto ellos no estén predetermi-nados en leyes de carácter permanente, como es el caso de las leyes orgánicas constitucionales.

Es en este marco donde aparece el presupuesto fiscal, que es un instrumento de planificación financiera a corto plazo y que consiste en una estimación de ingresos y gastos anuales. El sistema presupuestario chileno está basado en un ciclo de cuatro procesos que son: 1) la formulación presupuestaria, 2) la aprobación y discusión, 3) la ejecución presupuestaria y 4) la evaluación presupuestaria (ver figura Nº 1). La fortaleza de este modelo reside en el dinamismo y flexibilidad de la asignación presupuestaria, pues se adecúa a las necesidades de los organismos del Estado y cuenta con la participación de todos los sectores de la institucionalidad chilena. En contrapartida, la principal debilidad es que no permite una planificación de largo plazo, ya que cada presupuesto fiscal prescinde del concepto de continuidad de las actividades y en cada ciclo queda sujeto a la determinación de necesidades nuevas en un escenario cambiante, pues es el Ministerio de Hacienda el que fija el marco presupuestario para el año en siguiente, según los objetivos del gobierno en ejercicio. Asímismo cada año corresponde que el Congreso Nacional discuta las asignaciones, lo que vuelve aún más dependiente las necesidades de las fuerzas de las contingencias anuales de la sociedad democrática.

Figura Nº 1 "Ciclo Presupuestario" Fuente: Elaboración Propia.

DiscusiónAprobación

Formulación

Evaluación

Ejecución



En definitiva, el ciclo presupuestario tiene una duración anual, con término en el mes de diciembre de cada año, con la característica que algunos de sus procesos fluyen en forma para-lela, ya que mientras se realiza el proceso de formulación presupuestaria (ver figura Nº 2), que comienza con los requerimientos de recursos para realizar las actividades que tienen todos y cada uno de los organismos del sector público, y termina con la promulgación de la ley de presupuestos anual para el año siguiente; se está realizando la ejecución presupuestaria de lo formulado el año anterior. Simultáneamente, los organismos encargados del control y la evaluación, como el Ministerio de Hacienda y la Contraloría General de la República, están haciendo lo propio con el proceso de ejecución mediante informes mensuales que se emiten desde las distintas reparticiones para su revisión.

Figura Nº 2 "Ciclo Presupuestario".

Fuente: Guillermo Patillo, paper "Asignación de Recursos a las Fuerzas Armadas en Chile".

Inicio de la formulación del presupuesto del año siguiente: Evaluación del ejercicio anterior.

Presupuesto exploratorio y programa financiero a tres años (trabajo interno de Dipres).

DIPRES informa marco presupuestario a las reparticiones públicas e instrucciones para formulación del presupuesto.

Ministerios envían a Dipres su proyecto de presupuesto.

Análisis de Dipres del proyecto de presupuesto junto a comisiones técnicas e informes de reparticiones.

Proyecto de presupuesto concluido por Dipres.

Envío del proyecto de Ley de Presupuesto al Congreso.

Aprobación de la Ley de Presupuesto por el Congreso.

Aprobación de la Ley de Presupuesto por el Presidente de la República.

1 abril - 15 mayo

Mediados de mayo a 1ª semana de junio

1ª semana de julio

30 de julio

Agosto

15 septiembre

30 septiembre

30 noviembre

1 diciembre



En el modelo que se utiliza en la Ley de Presupuesto Anual, se incorporan todos los organismos del sector público, en partidas que identifican los diferentes sectores, incluido defensa el que se encuentra identificado en la partida Nº 11 "Ministerio de Defensa Nacional" (tabla Nº1).

MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL (Partida 11)

Ejército de Chile

Organismos de Salud

Organismos de Industria Militar

Armada de Chile

Dirección General del Territorio Marítimo

Dirección de Sanidad

Fuerza Aérea de Chile

Organismos de Salud de la FACH

Carabineros de Chile

Subsecretaría de Carabineros

Hospital de Carabineros

Policía de Investigaciones de Chile

Subsecretaría de Investigaciones

Dirección General de Movilización Nacional

Instituto Geográfico Militar

Servicio Hidrográfico y Oceanográfico de la Armada de Chile

Dirección General de Aeronáutica Civil

Servicio Aerofotogramétrico de la FACH

Subsecretaría para las Fuerzas Armadas

Subsecretaría de Defensa

Estado Mayor Conjunto

Tabla Nº 1 "Distribución Partida 11 Ministerio de Defensa Nacional".

Fuente Ley de Presupuestos año 2011.

Cada uno de los capítulos de la partida Ministerio de Defensa Nacional es un presupuesto en sí mismo que debe cumplir con todos los trámites para su formulación, aprobación y posterior ejecución y evaluación. Es así como a modo de ejemplo, el Ejército de Chile como institución genera y administra todo el proceso de los siguientes capítulos:

• Ejército de Chile, en el que se encuentran la totalidad de los recursos para gastos en personal y funcionamiento general de la institución.



• Organismos de Salud en el que se encuentra el presupuesto de ingresos y gastos de los organismos de salud del Ejército de Chile como el Hospital Militar de Santiago, Hospital Militar del Norte, centros clínicos militares, etc.

• Organismos de la Industria Militar el que contempla el presupuesto de ingresos y gastos de organismos como el Comando de Industria Militar e Ingeniería (CIMI), el Instituto de Investigaciones y Control (IDIC), etc.

Por lo tanto, podemos observar que el sistema presupuestario puede asignar más de un pre-supuesto a una institución u organismo, lo que va a depender de las misiones o propósitos que esta tenga.

El sistema presupuestario es la forma en que todos los Estados asignan los recursos financieros y la defensa, por tratarse de un bien puro,2 debe ser financiada por este u otro método.

LOS RECURSOS DE LA LEY RESERVADA DEL COBRE

La Ley Reservada del Cobre dispone la forma en la que se generan los recursos de carácter reservado y que son empleados por la Defensa Nacional para la adquisición de capacidades mili-tares; esto es, el 10% de las ventas de la Corporación Nacional del Cobre (CODELCO), tanto de su producto principal como los subproductos al extranjero, separados en tres tercios iguales. Consi-derando también esta ley, las etapas a seguir para que sean empleados por las Fuerzas Armadas.

Entre otras cosas, regula el trámite administrativo para la utilización de dichos recursos, señalando los organismos responsables de formular, autorizar y fiscalizar el correcto empleo de los recursos. Asimismo, se especifica que los elementos adquiridos tanto en Chile como en el extranjero deben ser pertrechos3 de guerra.

Esta ley tiene su origen en la Ley Nº 6.152 de 1938, que reguló y estableció normas sobre arrendamiento de terrenos fiscales en Magallanes, específicamente en lo referente a la destinación de los fondos provenientes de dichos arriendos para la adquisición de material de guerra.

Posteriormente, la Ley Nº 6.159 también de 1938, facultó al Presidente de la República para contratar las adquisiciones de elementos para la Defensa Nacional y la Ley Nº 6.160 le fijó un techo de 10 millones de dólares de la época en el mismo año.

2 Una definición que corresponde al sentido generalmente aceptado de bien público o bien público puro (James M. Buchanan]) es: un bien que está disponible a todos y del cual el uso por una persona no substrae del uso por otros

3 Según www.definicion.org corresponde a: "m. pl. Municiones, armas, máquinas, etc., utilizadas para fortificación y defensa. Instrumentos necesarios para cualquier operación".



En 1942 se dicta la Ley Nº 7.144, que crea el Consejo Superior de la Defensa Nacional (CON-SUDENA), asignándole como misión el administrar, vigilar y controlar la inversión de los recursos entregados por la leyes Nº 6.159 y Nº 6.160 referidas al financiamiento para la adquisición de material destinado a la Defensa Nacional. De esta forma se entregó a este consejo la responsabi-lidad de la asignación y determinación del empleo de los recursos para la adquisición de material bélico, excluyendo de esta actividad al Congreso Nacional.

La Ley Nº 13.196 Reservada del cobre, fue promulgada en 1958 debido a que diversas dispo-siciones de la Ley Nº 7.144, conocida como "ley de los cruceros",4 se volvieron impracticables y dejaron de ser una herramienta eficaz para pagar las inversiones destinadas a incrementar el potencial bélico de las Fuerzas Armadas.

En consecuencia ella establece que los ingresos que se generan tienen por objeto "que el Consejo Superior de la Defensa Nacional cumpla con las finalidades de la Ley Nº 7.144". Recordemos que la Ley Nº 7.144 es la que creó el Consejo Superior de la Defensa Nacional (CONSUDENA), el que tenía entre sus funciones la de "Proponer las inversiones de los fondos extraordinarios destinados por esta ley u otras posteriores para la Defensa Nacional. Los gastos con cargo a estos fondos no podrán ser hechos sin la autorización del consejo, ni aún por me-dio de decretos de insistencia". Por lo tanto, es este cuerpo legal el que en la actualidad se encuentra derogado y que permitía en la práctica el funcionamiento de las adquisiciones que se hacen con cargo a los recursos de la Ley del Cobre.

CÓMO LLEGAMOS A ESTE SISTEMA5

A inicios del siglo pasado, luego de terminada la Guerra del Pacífico, la política exterior chilena había optado, alrededor de 1920, por la cooperación y respeto al derecho internacional como elementos centrales del interés nacional. Por otra parte la incursión de las Fuerzas Armadas en política entre 1924 y 1931 dejó una profunda huella entre la civilidad, que fue perdiendo confianza en sus cuerpos armados.

Esta etapa de nuestra historia, alentada por los procesos que se sucedían en Europa, junto al surgimiento de demandas sociales que se producían a nivel mundial y que iría a capitalizar el comunismo hasta el último cuarto del siglo XX, como sostiene Emilio Meneses,6 deterioró la relación cívico-militar. Así, se creó un enorme rechazo de políticos y diplomáticos chilenos, hasta finalizada la década de 1960, ante la sola mención del posible empleo de la fuerza militar como

4 Esta ley fue conocida así, ya que en 1942 permitió a la Armada de Chile cambiar el origen de sus adquisiciones desde Europa a USA.5 MENESES, Emilio. La Política de adquisición de armamentos en Chile: historia de una crisis anunciada. Editorial Universidad de Chile pp.

142-150.6 Ibídem, p. 145.



instrumento convencional de la política del Estado. Apenas iniciado el gobierno de Pedro Aguirre Cerda (1939-1941), se cancelaron todos los programas de adquisición de armamentos en curso, argumentando que se requería de esos recursos para fines más útiles.

La llegada del Presidente Carlos Ibáñez del Campo al gobierno en 1952, terminó por crear un clima negativo hacia el mundo militar entre los políticos chilenos. La idea de dar recursos a las Fuerzas Armadas era difícil de imaginar por la elite política dominante, habiendo tantas priori-dades que atender.

En el contexto militar, en enero de 1954 se produjeron los primeros incidentes fronterizos en el Beagle. Hasta esa fecha había existido una calma relativa desde que se produjeron los incidentes fronterizos de 1902. Esta y otras circunstancias van a representar una herencia que solo iba a atenuarse, como sabemos, hacia fines del siglo XX.

Por otra parte, la crisis del islote Snipe y la súbita movilización militar a ambos lados de la frontera, sirvió para mostrar el lastimoso estado de preparación y la carencia de equipamiento de las Fuerzas Armadas chilenas para enfrentar una guerra limitada, con un vecino decidido a hacer valer por la fuerza sus puntos de vista territoriales.

La crisis se prolongó de mayo a septiembre de 1958, incluyendo el período previo a la cam-paña presidencial, e hizo tomar conciencia a políticos y militares de lo difícil de la situación. El Presidente saliente general Carlos Ibáñez del Campo, envió al Congreso un proyecto de ley de financiamiento de equipamiento militar, basado en un impuesto a la producción de cobre de la gran minería. La gravedad de los incidentes aseguró un rápido despacho parlamentario, promul-gándose definitivamente la Ley Nº 13.196.

En lo fundamental, la ley gravó con una tasa fija (15%) las utilidades de las compañías mineras y creó un mecanismo relativamente estable con ingresos expresados en moneda dura (dólares de Estados Unidos) y que era el medio de cambio con que Chile compraba equipo militar en el extranjero. Los efectos de esta disposición legal fueron de diversa índole. El más directo fue permitir a las Fuerzas Armadas contar con una fuente de recursos estable para adquirir el material bélico necesario para enfrentar a vecinos más poderosos y en apariencia más agresivos. Pero también le permitiría planificar sus futuros reemplazos, sin el constante proceso de negociación con las autoridades políticas que de tanto en tanto daban muestras de poca comprensión hacia las necesidades más esenciales de la Defensa Nacional.

La estructura entregada por la Ley del Cobre, que además tenía el carácter de reservada, en-tregó un sistema autónomo y secreto sobre la adquisición de medios para la defensa, tarea que quedó confiada a las Fuerzas Armadas y a un reducido número de civiles en los ministerios de Defensa y Hacienda.



De ahí en adelante, la compra de sistemas de armas dejó de ser un aspecto de la política pública y quedó fuera del debate parlamentario.

En 1964 asume el gobierno el Presidente Eduardo Frei Montalva, con una política exterior marcada por la cooperación vecinal. En este contexto, el financiamiento de las Fuerzas Armadas resultaba complejo ya que los planes de gasto de la nueva administración estaban orientados hacia metas redistributivas como la Promoción Popular y la Reforma Agraria. Así, había dos importan-tes razones para mantener una defensa nacional al mínimo: era poco deseable un poder militar demasiado notorio para una política exterior de acercamiento a los países de la región, lo que iba a demandar por otra parte el empleo de recursos que resultaban prioritarios en otras áreas.

Después de 1973 se produjeron importantes cambios en la Ley Reservada del Cobre. De ellas hubo dos modificaciones relevantes, la primera realizada en 1973 y la segunda en 1985, que dieron origen a una nueva ley. En este último caso, se cambió el gravamen de un 15% a un 10% de las exportaciones de Codelco, incluyendo metales diferentes al cobre y se colocó un piso anual de US$ 180 millones indexado por el IPM7 de Estados Unidos.

Un elemento importante fue la resolución adoptada por el Poder Ejecutivo en 1976, que autorizó a las instituciones de la defensa a endeudarse con cargo a futuros ingresos, pero no les permitió extraer recursos sin obligaciones.8 A contar de ese año, las deudas de las Fuerzas Armadas fueron pagadas en su totalidad, en claro contraste con la deuda bancaria privada que fue cancelada con recursos del Estado.

Las lecciones que dejaron las crisis fronterizas de 1974-1975 con Perú y de 1978 con Argentina fueron ejemplares en cuanto a la necesidad de recursos para la defensa. Una de ellas demostraba que era imposible improvisar en materia de adquisiciones, ya que la complejidad de los modernos sistemas de armas hace muy difícil realizar adquisiciones masivas en períodos reducidos de tiempo. Por otra parte, el embargo de armas que sufrió Chile durante el gobierno militar del general Au-gusto Pinochet Ugarte, por parte de las potencias occidentales, si bien coyuntural y discontinuo, también probó ser aleccionador. No bastaba tener el dinero para adquirir, era necesario encontrar vendedores dispuestos a proveer de los sistemas de armas.

La estabilidad legal, unida a las prerrogativas constitucionales de las Fuerzas Armadas dieron un amplio margen de autonomía a las instituciones durante la década de 1990. Tampoco hubo mayor voluntad de cambiar la normativa en los primeros años del gobierno de la Concertación.9 Además, el equipo de asesores civiles del Ministerio de Defensa señaló que al tratar de modificar

7 Índice de Precios al por Mayor8 Todos los recursos entregados en dicha oportunidad tuvieron la obligación de ser devuelto con cargo a futuros ingresos.9 Op. cit., MENESES p. 149.



el sistema lo más probable era que ello demandaría fijar un mecanismo basado en ciertos criterios de amenazas potenciales y de reemplazo del material existente. La lógica de un raciocinio de este tipo arrojaba como resultado probable que el gasto debería aumentarse, precisamente lo contrario de lo que postulaban los sectores más radicalizados de la coalición gobernante. La continuidad parecía lo más aconsejable.

EL FINANCIAMIENTO DE LA DEFENSA EN OTROS PAÍSES10

Cada Estado ha determinado distintos modelos para financiar la defensa, en este contexto hacer un breve estudio respecto a cuales son los elementos comunes y que han permitido a las naciones más desarrolladas asegurar los recursos para satisfacer las capacidades particulares de cada realidad nos permite encontrar un escenario de "mejores prácticas" en este ámbito.

En el caso de Estados Unidos de América, el secretario de Defensa presenta anualmente al Con-greso el programa de defensa conocido como Programa de Defensa de Años Futuros (Future Years Defense Program, FYDP). Este se utiliza para hacer las estimaciones de gastos y para proponer las asignaciones en el presupuesto anual. De esta forma la sociedad estadounidense cuenta con una herramienta que permite visualizar las necesidades de financiamiento futuro con un horizonte de cinco años. Paralelamente, el Departamento de Defensa formula y ejecuta el presupuesto anual.

Con este sistema se operacionalizan los presupuestos desde una visión de mediano plazo a una de corto plazo.

Para el presupuesto anual es el secretario de Defensa quien establece las directrices y prio-ridades para el sector de defensa, permitiendo el balance entre la asignación de recursos y las restricciones fiscales.

Para el Reino Unido la planificación financiera de la defensa se realiza a base de dos planes de costos. De esta manera, los costos asociados a equipamiento son estimados con un horizonte de diez años en un Plan de Equipamiento (Equipment Plan, EP) y los costos de operación son previstos por cuatro años en un Plan de Corto Plazo (Short Term Plan, STP). Cada año, los planes del año anterior son actualizados y revisados, con el objeto de introducir los ajustes derivados de cambios en la política, recursos u otras circunstancias.

Además, los organismos de defensa son los encargados de visualizar los futuros requerimientos de capacidades, pero no tienen la obligación ni la facultad para asumir las soluciones a dichas

10 GAETE, Héctor (2007). Análisis comparativo de sistemas adquisiciones de defensa. Documento de Trabajo Nº 22. Pontificia Universidad Católica. Instituto de Ciencias Políticas. Área de estudios de defensa. pp. 104-106.



capacidades. El resultado es un proceso de largo plazo, el que establece objetivos, conjuga polí-ticas, fijan metas y recursos.

Por su parte Francia promulga una Ley de Programación Militar cada cinco años, la que está basada en la política de defensa y en el modelo de las Fuerzas Armadas, que establece dotaciones de personal y recursos para equipamiento. Anualmente, una Ley de Presupuesto de defensa respeta lo dispuesto en la programación militar vigente y va consolidando los objetivos establecidos en la programación militar de mediano y largo plazo, tomando en consideración los ajustes necesarios debidos a los cambios en la situación nacional o internacional, avances tecnológicos u operaciones emprendidas en el exterior.

Por último, en Alemania se utilizan supuestos financieros derivados de las directrices de política de defensa, con un horizonte de quince años, utilizando el presupuesto anual para la adjudicación de contratos de las Fuerzas Armadas alemanas.

De los cuatro casos analizados aquí, podemos encontrar como factor común que todos tienen una planificación de mediano o largo plazo inspirada en las políticas de defensa y la configuración de sus Fuerzas Armadas, pero con una ejecución anual a través de sus presupuestos. Lo que se desea destacar es que estos presupuestos respetan la planificación financiera de mediano o largo plazo, lo que permite tener planes de desarrollo sustentables en el tiempo.

HACIA DÓNDE VAMOS

Hoy, nuestro país se encuentra en un momento de definición con respecto a la estructura de financiamiento de la defensa, ya que han sucedido dos hechos importantes que muestran una clara intención política de modificar el sistema que actualmente se encuentra en aplicación. El primero es la derogación de la Ley Nº 7.144 en el mes de febrero de 2011,11 que suprime el CONSUDENA y por lo tanto elimina el mecanismo para ejecutar nuevos proyectos con cargo a los recursos de la Ley del Cobre.

El segundo hecho, es el inicio del trámite de un proyecto de ley de financiamiento de las Fuerzas Armadas en el mes de mayo de 2011, que introduciría cambios significativos en el sistema que rige actualmente. Algunos de estos cambios son los siguientes12:

• Estenuevosistemaconsideraquelascapacidadesestratégicasdeladefensadebenserfinanciadas en sintonía con una "Estrategia Nacional de Seguridad y Defensa", que involu-

11 Diario Oficial de la Republica de Chile de fecha 11 de marzo de 2011.12 Mensaje Nº 053-359 del Presidente de la República a la Cámara de Diputados de fecha 16 de mayo de 2011.



cre al gobierno, Fuerzas Armadas y el Congreso Nacional, con una proyección temporal de doce años, y que será revisada y actualizada en el primer año de cada gobierno entrante o cada vez que el contexto internacional lo justifique. Un elemento importante es que esta estrategia debe contener la definición de las capacidades que permitan operacionalizarla. Esta planificación es la que luego se concretaría en presupuestos de cuatro años.

• Introduce asimismo dos conceptos, a saber, las actividades generales de las Fuerzas Arma-das y las capacidades estratégicas de la defensa. Por su parte el concepto de capacidades estratégicas de la defensa se subdivide en:

1. Necesidades de inversión y desarrollo en material bélico e infraestructura asociada, y

2. Gastos de operación y sostenimiento del material bélico e infraestructura asociada.

Esto representa un avance sustancial ya que permite asociar a los proyectos de inversión en equipamiento bélico los gastos de operación y mantenimiento a lo largo de todo su ciclo de vida, disminuyendo el déficit estructural13 que tienen en la actualidad las Fuerzas Armadas. Además integra en una sola plataforma de planificación financiera todas las necesidades de recursos que tiene la defensa.

• El cambio desde dos fuentes de financiamiento principales, esto es los recursos de la Ley de Cobre y el presupuesto de la nación, por recursos que provengan por la vía exclusiva del presupuesto anual.

• La asignación de recursos deberá contar con discusión parlamentaria, incluyendo así en el debate a la sociedad en su conjunto, con la salvedad de que tendrá un mecanismo diferente al que rige a todos las demás áreas del sector público ya que distingue entre el financiamiento de las actividades generales y el financiamiento de capacidades estratégicas. Para las primeras, mantiene el financiamiento anual en el Presupuesto de la Nación que hoy existe. Para las segundas, introduce un sistema de financiamiento compuesto de un presupuesto con un horizonte de cuatro años y de un Fondo de Contingencia Estratégico. Es decir, siempre se discutirá, aprobará o modificará el cuarto año hacia el futuro, pero esta discusión mantendrá su carácter anual (ver figura Nº 3).

13 Se entiende como déficit estructural aquellos recursos que son necesarios para operación y mantenimiento de las instituciones y no han sido entregados en el presupuesto anual.



Figura Nº 3 "Línea de tiempo de la formulación presupuestaria propuesta".

Fuente: Elaboración propia.

Este modelo representa un cambio significativo en el sistema presupuestario chileno, ya que no existe ningún sector que tenga esta modalidad de financiamiento y que tiene la virtud de incorporar el concepto de plurianualidad, que mantenga la visión de mediano plazo, y la diná-mica de la discusión anual en el Congreso Nacional. De esta manera y solo la primera vez en que comience a regir este sistema se formularán los presupuestos para los siguientes cuatro años, posteriormente al año siguiente se formulará, discutirá y aprobará solo el cuarto año hacia delante; así sucesivamente, siempre existirá un horizonte de cuatro años permitiendo tener una visibilidad de mediano plazo para el financiamiento de la defensa.

Con estos dos impulsos el modelo de financiamiento de las Fuerzas Armadas recoge elementos

de los sistemas aplicados en las naciones más desarrolladas del mundo, lo que le permitiría contar con presupuestos plurianuales basados en la gestión presupuestaria.

Una de las fortalezas de la economía chilena es la calidad de su política fiscal, que sienta las bases para hacer modificaciones en esta dirección, por el hecho que cuenta con una estabilidad conocida y asegura un funcionamiento óptimo en un modelo de este tipo.

La reforma del mecanismo de financiamiento va en la dirección de la transparencia y el control. Un informe de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) realizado el año 2004, advirtió que los méritos de nuestro sistema presupuestario se veían parcialmente opacados por las características del mecanismo de financiamiento del equipamiento militar, calificándolo como "altamente inapropiado desde el punto de vista presupuestario".

En consecuencia, las modificaciones a que se ha hecho alusión anteriormente, parecen moverse

en la dirección de la transparencia en el gasto, mejorando la gestión entre el corto, mediano y

Año"t"

Año"t+1"

Año"t+2"

Año"t+3"

Año"t+4"

Año"t+5"

Año"t+6"

"t+1"+"t+2"+"t+3"+"t+4"Inicio Formulación para los próximos cuatro años.

Formulaciónaño "t+5"

Formulaciónaño "t+6"



largo plazo, sin modificar la estructura de la defensa, pero permitiendo que la información fluya en todas las direcciones y en todos los niveles de la conducción.

CONCLUSIONES

Es innegable que Chile debe avanzar hacia una estructura y una modalidad de financiamiento de la defensa que esté acorde con una administración moderna y eficiente de los recursos del Estado, asegurando la estabilidad del sector y cautelando asimismo la visión de largo plazo, necesaria para satisfacer los requerimientos de la política de defensa.

La incorporación de la Estrategia Nacional de Seguridad y Defensa permitirá tener una línea base que fije el desarrollo de las instituciones de la defensa más allá de las consideraciones particulares de cada una de las ramas por separado. Además, la incorporación de presupuestos plurianuales aleja a las Fuerzas Armadas del debate contingente, lo que posibilita líneas de desarrollo claras y bien establecidas.

Con un modelo de este tipo, Chile se acerca a los sistemas empleados por los países más de-sarrollados, que articulan e integran los requerimientos de la defensa con las demandas sociales en seguridad.

Considerar la operación y sostenimiento del material bélico y su infraestructura asociada como una partida separada, involucra planificar y ejecutar a cabalidad cada una de las actividades que las Fuerzas Armadas realicen para lograr algún tipo de capacidad operacional en beneficio de la Estrategia Nacional de Seguridad y Defensa, lo que permitirá asegurar que cada vez que se incor-poren nuevas capacidades, ellas contemplen los gastos a lo largo de todo su ciclo de vida y exigirá igualmente que las instituciones sean capaces de conocer, planificar y proyectar los gastos por estos conceptos. Ninguna de estas actividades es trivial y cada una de ellas requerirá de recurso humano especializado y que permanentemente esté a la altura de estas nuevas e inminentes demandas.


CIEN AÑOS ASEGURANDO LA CALIDAD1911-2011

INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y CONTROL DEL EJÉRCITO

Resumen: El artículo muestra una visión histórica del IDIC y su centenaria contribución en el ámbito de la ingeniería, gestión de calidad, su participación en la Red Nacional de Metrología, su rol como Banco de Pruebas de Chile y sus actuales vínculos con la industria nacional, particularmente del ámbito minero, a través de un relato histórico que trata de su creación en 1911 y los primeros pasos industriales, abordando sus cambios estructurales y principales símbolos corpora-tivos. Culmina con un resumen del marco jurídico que regula sus actividades, la planificación estratégica, la misión, visión y estrategia de mercado que la orienta, su estructura organizacional y el desafío que impone la certificación de calidad.Palabras clave: IDIC, ingeniería militar, gestión de calidad, Banco de Pruebas, certificación, metrología.

Abstract: The article provides a historical view of IDIC and its hundred year contribution in the area of engineering, quality management, its participation in the National Network of Metrology, its role as the Chilean Proof Bank and its current links with national industry, especially in the field of mining, through a historical account dealing with its foundation in 1911 and its first industrial steps, covering its structural changes and main corporative symbols. It ends with a summary of the legal framework which regulates its activities, the strategic planning, the mission, vision and strategy oriented towards the market, its organisational structure and the challenge presented by quality certification.Key words: IDIC, military engineering, quality management, Proof Bank, certification, metrology.

El Instituto de Investigaciones y Control del Ejército (IDIC), nace como apoyo a la institución y tiene como objetivo varios campos productivos, como resultado de un sistema integrado de ingeniería, aplicado en varias disciplinas de la ciencia, materializado a través de los diferentes laboratorios o secciones, que en el tiempo han venido dando forma a la estrategia y estructura deL IDIC, en que se destaca la vinculación muy relevante que el Instituto posee con el gran cluster minero de Chile.

En particular, en el presente artículo se intenta dar una visión histórica, desde la perspectiva de la ingeniería, determinándose las siguientes ideas fuerzas:



• Laingenieríaaplicadacomohiloconductor.• Lacertificacióndelaconformidadylagestióndelacalidad.• LarelevanteparticipaciónenlaRedNacionaldeMetrologíadependientedelINNydel

Ministerio de Economía.• ElrolcomoBancodePruebasdeChileencumplimientodelaLeydeControlArmasyEx-

plosivos.• Elvínculoconelgranclusterminero.

Una organización, como la del IDIC, debe poseer una estructura funcional de trabajo acordada en toda la organización, documentada con procedimientos técnicos y administrativos integrados y efectivos, para de esta forma guiar las acciones coordinadas del recurso humano, las máquinas y la información de la organización.

El proceso de control de calidad tiene lugar dentro del marco de la aplicación de sistemas. El objetivo del sistema de control de calidad de IDIC es la consecución de niveles particulares de calidad. La consecución del objetivo del sistema de control de calidad del instituto pasa a través del equipo de producción, el personal, y los servicios de procesamiento, operaciones y simila-res. Las especificaciones son consideradas como el vehículo por medio del cual las necesidades y requisitos del cliente se comunican al diseño, ingeniería, producción, ensayos de control de calidad e inspección y otras operaciones. La retroalimentación proveniente del cliente da el input principal para mejorar el funcionamiento del sistema de control de calidad. De este modo no solo las especificaciones del producto, sino también las de la evaluación de la calidad y del proceso se engranan con las necesidades del cliente.

Sería muy extenso explicitar el detalle, pero en términos más bien resumidos, se estima que el mix que se conforma en el quehacer de IDIC, es producto de la integración de una función de asesoría a las Fuerzas Armadas en todo el control de la conformidad de bastimentos, sistemas, subsistema, conjuntos, piezas y partes, alimentos y vestuario, por una parte y con otras funcio-nes de relevancia nacional como lo son la Red Nacional de Metrología y el Banco de Pruebas de Chile. Ello otorga a este instituto una singularización muy especial, es decir, nos encontramos en un caso único en Chile, así solo se estima que en la nación existe una sola organización que posea la visión, misión, funciones, aporte, en definitiva la responsabilidad social que IDIC tiene.

Así y todo, el denominado control de calidad total (TQC por sus siglas en inglés) fue un término acuñado en los años cincuenta y que se basaba en una modalidad de trabajo implementada en la industria japonesa.

El sistema para optimizar la producción se basó en ideas desarrolladas en la industria japonesa a partir de los años cincuenta. El mismo, que mezclaba ideas occidentales y orientales, comenzó con los conceptos de círculos de calidad, en los que se asignaba a grupos de 10 a 20 trabajadores


CIEN AÑOS ASEGURANDO LA CALIDAD: 1911-2011

cierta responsabilidad por los productos que ellos fabricaban. Esto fue gradualmente evolucionando por medio de diversas técnicas, que incluían tanto a trabajadores como a gerentes, orientadas a la búsqueda de la maximización de la calidad y la productividad, lo que incluía el monitoreo cercano de los equipos además de un servicio al cliente de excelencia. El concepto de Kaizen, esto es, la noción de que la mejora debe involucrar a todos los miembros de la compañía, es un elemento central en el TQC.1

Con el correr de los años, la calidad dejó de ser una opción para transformarse en una exigen-cia. Llegó un momento en que ya no fue posible ejercer controles sobre empresas certificadas por parte de entes que no lo estuvieran. Esto fue lo que movió al IDIC a incorporar en sus procesos los sistemas de gestión de calidad. Así, a partir de 1993 comienzan a implementarse los procesos administrativos y técnicos basados en normas, como la norma chilena NCh ISO 9000 que por esa época era la más reciente y avanzada. Hoy día la norma es mucho más completa y por tanto mucho más exigente.

En el año 1999, el Banco de Pruebas de Chile obtuvo la certificación bajo la norma interna-cional ISO 9002/95 (Sistemas de gestión de calidad) por parte de la empresa certificadora Tüv Reihland, con casa matriz en Alemania… En el año 2003 la certificación debía ser renovada [lo que se logró satisfactoriamente].2

Queda por agregar que en la ocasión se realizó el upgrade de la misma norma, que había evolucionado hacia la versión ISO 9001:2000. En 2004, por otra parte, la certificación se amplió hacia las sucursales de provincia, las que incluyeron la casa matriz en Santiago (la Delegación 11) y las sucursales de La Serena, Copiapó, Calama, Antofagasta e Iquique.

En La quinta disciplina (1990), dotó de un nuevo sentido a la práctica y ejercicio de la gestión gerencial. Más tarde, en 1994, en una obra que parecía subrayar los aciertos de la primera, La quinta disciplina en la práctica, decía:

El movimiento de la calidad es único en su capacidad transformadora, aun hoy. Permite que la gente tenga en cuenta todo el sistema, todos los problemas, el aprendizaje y la acción colectivos, y sus propios deseos de mejoramiento. Los fracasos se han producido, en resumen, porque las organizaciones esperaban demasiado del "programa de calidad" y demasiado poco de sí mismas. Es imposible crear una organización de calidad sin aprendizaje colectivo. Las organizaciones in-teligentes sufren las mismas presiones. Una organización que procure estar abierta al aprendizaje hará bien en tener en cuenta las lecciones que brindan los fracasos en los proyectos de calidad.3

1 Total Quality Control (TQC). (2011). In Encyclopædia Britannica. Retrieved from http://goo.gl/VV5Dw.2 IDIC – documentación interna; Memoria de mando 2003-2004; p. 28.3 SENGE, Peter et al; La quinta disciplina en la práctica; Barcelona; Editorial Granica S.A.; 1995; pp. 467-8.



Ya en 1993 el IDIC daba sus primeros pasos en la gestión de la calidad. Hemos puesto de relieve este hito histórico por cuanto representa la última etapa en la secuencia histórica del instituto, pues en ella debió asumir que la de la organización inteligente era mucho más que una simple opción. A continuación revisamos esta etapa fundamental para lo que constituye el IDIC del presente y del futuro.

HISTORIA DEL INSTITUTO DE INVESTIGACIONES Y CONTROL

En el Ejército durante las primeras décadas del siglo XX, se agregaban las modificaciones o reemplazos que sufrieron el parque de armamento y los uniformes a partir de 1898. Este es el telón de fondo, para la entrada en escena del Instituto de Investigaciones y Control. La adquisición de material de artillería, va a demandar una capacidad inexistente hasta entonces en el Ejército, esto es: la capacidad de certificar la calidad de las especies materiales que se adquieren para ser usadas por los diferentes cuerpos y unidades del Ejército. Los precursores del IDIC son variados y tal como el IDIC mismo, irán cambiando con el tiempo. De hecho el servicio de Material de Guerra es el encargado de estudiar, planificar y administrar a las "unidades o instalaciones que prestan atenciones específicas de fabricación, reparación y distribución e institutos que capacitan científica y técnicamente a quienes se desempeñarán en funciones directivas o ejecutivas".4 En 1879, durante el gobierno de Aníbal Pinto, se organiza la Dirección General de Maestranza y Parque de Artille-ría. La sección maestranza era la encargada de "reparar y ordenar el armamento, construir nuevos materiales de artillería, componer maquinarias… Esta sección… disponía de talleres de armería, carpintería, carrocería, talabartería y la fábrica de cartuchos".5

En 1901, no obstante, se dispuso la separación de la Dirección en Parque General y Maestranza.

Una sería la Dirección del Parque General, de la que dependerían los polvorines de Batuco, y la otra, la Dirección de Fábricas y Maestranza. Cada una de ellas estaría al mando de un oficial general o superior.6

Con todo, en 1906 se crea la Dirección de Material de Guerra, dependiente del Ministerio de Guerra. De ella dependían las fábricas y maestranzas (actuales Fábricas y Maestranzas del Ejército, FAMAE), los Arsenales de Guerra, los institutos técnicos, entre otros.7 Con el correr de los años otros cambios sobrevendrán: cambios de dependencia, cambios de estructura y denominación; pero lo que deseamos hacer notar es que tanto la producción como la adquisición y conserva-ción del material de guerra constituían un dominio propio del hacer del Ejército y por ende de

4 EMGE, p. 159.5 Ibídem; p. 160.6 La historia bicentenaria de FAMAE; Santiago de Chile; T T.GG. Instituto Geográfico Militar; 2009; p. 140.7 EMGE; p. 161.



su cultura. Así y todo, recién en 1933 estos organismos dejaron de depender del "Ministerio de Guerra en calidad de organismos técnicos consultivos [y] pasaron a depender de la Dirección de los Servicios como secciones".8 Por ello, en 1937, habiendo sido "elevada a la categoría de Dirección General de Material de Guerra, la sección 'D' Material de Guerra de la Dirección de los Servicios pasó a depender del Estado Mayor General del Ejército".9 Luego, en 1941, esta sección volvería a depender de la Dirección de los Servicios pero lo que cabe hacer notar es que con el correr de los años la problemática del material de guerra deja de ser un asunto ministerial y de alto nivel para transformarse en una actividad propia y necesaria del Ejército.

Por su parte, los arsenales de guerra sufrirán cambios estructurales similares a los anteriores, de manera que hacia fines de la primera década del siglo XX ya existía la Dirección de Arsenales de Guerra, brazo que provenía de la antigua Dirección de Parque General. Su función consistía en realizar el control administrativo del abastecimiento del material de guerra y accesorios.10

Nos encontramos entonces en presencia de una revolución militar en Chile. Una revolución en que la técnica actúa como moderadora de las operaciones militares: las armas han incrementado su alcance lo mismo que las comunicaciones, y el campo de batalla se ha salido para siempre del foco de observación de un catalejo. Las armas, no obstante, no se han vuelto más simples sino más complejas. Las baterías de artillería que se emplearan en la Guerra del Pacífico ya son historia, tanto por alcance como por accesorios, por peso, por mantención. De allí que sirvan de adorno a las fachadas de los cuarteles y pasen a prestar servicios perpetuos en los museos.

En 1919, en el curso de una visita a la exposición de ingenieros de España, el entonces capitán Marcial Urrutia Urrutia se refería, en un artículo publicado durante 1920 en la revista Memorial del Ejército, a la importancia que el progreso de la ingeniería iba adquiriendo desde el punto de vista militar. Luego de reseñar numerosos productos fabricados en ese país, terminaba su exposición con estas palabras:

Es esto lo que va a dar lugar a la creación del IDIC, del Instituto Geográfico Militar, de la Fábricas de Pólvoras y Explosivos, y de los Polvorines de Peñalolén, por nombrar algunas de estas nuevas organizaciones que van a transformar el rostro del Ejército.

LA CREACIÓN DEL IDIC

El IDIC es producto de un choque de tendencias que tienen que ver con la revolución militar que se vivió en Chile hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX. Esta revolución militar significó

8 Ibídem; p. 163.9 Ibídem.10 Ibídem, p. 169.



introducir cambios en la doctrina (esto es, la manera de hacer las cosas), como respuesta a la adquisición y asimilación de nuevos materiales y equipos. Esta circunstancia, unida a la acción de un grupo de personas que visualizaron las características y alcances de esta revolución, dio lugar a la creación del instituto, aunque por otro lado la iniciativa misma no era nueva. Sus antecedentes pueden rastrearse hasta finales de la década de 1840.

Así, por Decreto Supremo Nº 1.108 de fecha 3 de mayo de 1911, se crea la Comisión de Ensayos, Revisión y Experimentación de Material de Guerra, la que tenía por finalidad "mejorar, transformar o revisar, desde el punto de vista técnico, los productos que serían entregados al Ejército para su uso". Asimismo, debía prestar "asesoría técnica al mando del Ejército en lo referente al control de calidad de los materiales adquiridos o fabricados por las industrias militares o civiles del país".11 Los cambios que esta Comisión sufriría en el tiempo se irían concretando poco a poco, especialmente en cuanto a dependencia jerárquica y organización interna. Así, la comisión:

Fue siempre un organismo dependiente de la Dirección de Material de Guerra. En 1927, con el nombre de "Comisión de Intervención y Experiencias", pasó a ocupar las instalaciones de FAMAE para intervenir directamente en la investigación y control de la producción de material de guerra de esa industria (D/S Nº 3.081 de 10 de octubre de 1927). Cuando se terminó la construcción del pabellón para el laboratorio de metalografía, en 1929, la comisión se trasladó al local de avenida Pedro Montt 2050.12

Hacia 1911, la organización militar del Ejército daba cuenta, en el ámbito del material de guerra, del despliegue de una actividad creciente, variada y sostenida: la de fabricar material (FAMAE), la de almacenar munición (Arsenales de Guerra), la de formar operarios y técnicos (institutos técnicos), la de transportar material de un lugar a otro (línea férrea FAMAE-Batuco), y la de gestionar todo el conjunto (Dirección de Material de Guerra, dependiente del Ministerio de Guerra).13 Es en esta estructura matriz donde va a inscribirse y a concretarse la labor de la Comisión de Ensayos, entidad precursora del IDIC.

LOS PRIMEROS PASOS

Decíamos que la Comisión de Ensayos, Revisión y Experimentación del Material de Guerra, fue creada "con fecha 3 de mayo de 1911, con la misión de prestar asesoría técnica al mando del Ejército de lo referente al control de calidad de los materiales adquiridos o fabricados por las indus-trias militares o civiles del país".14 Esta misma misión, con el correr de los años, se ha mantenido

11 Ejército de Chile; Historia del Servicio de Material de Guerra – 118 años; 1997; p. 70.12 Ibídem. Pese a que su ubicación no ha cambiado, la numeración actual del IDIC ya no es 2050 sino 2136.13 EMGE; p. 161.14 Ejército de Chile; Historia del Servicio de Material de Guerra; p. 70.



inalterada. Ella concreta, a nuestro entender, los dos focos de su hacer: la asesoría técnica al mando y el control de calidad de los materiales que adquiere el Ejército. Su nombre actual es deudor de su ubicación inicial en dependencias de FAMAE, donde intervenía "directamente en la investigación y control de la producción de material de guerra de esa industria". Pasarán, no obstante, cuarenta y siete años hasta que se reconozca en su designación esta actividad clave. Y lo destacamos porque como suele suceder con los organismos públicos en general y los del Ejér-cito en particular, ellos reciben el nombre en relación directa con lo que hacen. La identidad es plena, pues no hay fantasía ni pretensión alguna en la marca que no sea la de definir un actuar. Investigar y controlar es lo que hará el IDIC desde 1911. Con todo, la comisión original se hallaba conformada por los siguientes cargos:

• Un presidente.• Un vicepresidente o jefe de la comisión.• Un jefe de taller.15

El primer presidente de esta comisión fue el teniente coronel Manuel Délano Bravo, oficial del arma de artillería, técnico en pólvoras y explosivos quien realizara estudios en Francia bajo la tutela del sabio francés Marcellin Pierre Eugène Berthelot (1827–1907). El segundo miembro de la comisión fue el entonces capitán Marmaduke Grove Vallejo,16 quien realizara estudios de especialización en Alemania. Como jefe del taller de armería se empleó a don Baldomero García,17 con quien se completaba la primera comisión del futuro IDIC.

Los asesores de la misma prestaban servicios en tres áreas: armamento menor, municiones de infantería, y pirotecnia y balística. Los primeros técnicos asesores fueron, respectivamente, los señores Juan Nielsen, Guillermo Wadenphul y Roberto Oehlmann.

Para FAMAE, los años 1894 y 1895 estuvieron marcados por sendas explosiones en la sección artificios de la antigua Maestranza y Parque de Artillería. Algo similar ocurrirá en 1923 (19 de noviembre), cuando "uno de los polvorines ubicados en el interior de la fábrica explotó, destruyendo gran parte de los edificios, dejando un saldo de varios muertos y heridos".18 Uno de los edificios dañados resultó ser el de la sección artificios "donde funcionaba la Comisión de Experimentación [que] perdió así parte de su archivo y del valioso material acumulado".19 Este accidente iba a imponer un receso a la comisión, un primer traslado temporal a las instalaciones de Arsenales de Guerra y un último traslado a las antiguas dependencias de la estación Padura, viejo terminal del llamado

15 IDIC; documento inédito; capítulo VI.16 Se trata del mismo Marmaduke Grove que más adelante protagonizará algunos de los movimientos y asonadas políticas más historiadas

de la década de 1920.17 Cfr. nota 33.18 FAMAE; p. 148.19 IDIC; documentación interna; Historia del Instituto de Investigación y Control; c. 1961; p. 2.



Ferrocarril de Circunvalación de Santiago.20 Con todo, los muros de la estación solo albergarían una parte de la comisión pues las oficinas se instalaron en el Palacio de La Moneda hasta el año 1936, en que se trasladaron a un edificio de la calle Compañía, esquina de Almirante Barroso.21

Es preciso destacar, para los efectos de esta historia, que en 1913 se crea la Escuela de Armeros Artificieros, en 1922 el Instituto Geográfico Militar y en 1926 la Academia Técnica Militar (actual ACAPOMIL). Si a ello se suman los casos de FAMAE, de los Arsenales, del Ferrocarril, y de la Dirección de Material de Guerra, resulta directo comprobar que la inserción tecnológica que acompañaba las nuevas adquisiciones demandaba una organización y una capacidad de que antiguamente se carecía. El Ejército no solo modernizaba su material, sino que modernizaba también su capacidad de recibirlo, controlarlo, administrarlo y emplearlo como era debido. Los organismos a que aludimos no eran fruto del capricho ni del ánimo antojadizo de nadie sino más bien de una manera de comprender el espíritu de los tiempos, el zeitgeist de una generación de oficiales con estudios realizados en Europa y Estados Unidos. A modo de ejemplo, señalaremos que en 1926, el entonces mayor Marcial Urrutia Urrutia, quien ya se había empapado en Europa de las nuevas tendencias en la relación técnica-táctica, era

… en la Sección Experiencias de la Dirección de Material de Guerra desarrollé intensa actividad técnica, llevando a cabo numerosas experiencias con pólvora, explosivos, armamento menor i mayor, experiencias de carguío i arrastre con el material de montaña Schneider, traduciendo del francés al alemán obras i folletos de utilidad para el Ejército… A fines de año, obtuve del gobierno el envío a Europa de todos los alumnos del II Curso de material de guerra [de la Academia], caso que no se había producido ni se ha vuelto a repetir en nuestro Ejército.22

En 1927, de paso, va a iniciarse la construcción de "un pabellón con frente a avenida Pedro Montt, donde se instaló el laboratorio metalográfico… En 1931 se instaló la sección Gases y Guerra Química, en un pabellón destinado para cocina de tropa, contiguo al edificio de la estación Padura".23 Cinco años más tarde va a iniciarse la construcción del laboratorio balístico que hasta entonces funcionaba en dependencias de FAMAE.24

Recapitulando

En 1927, con el nombre de "Comisión de Intervención y Experiencias", pasó a ocupar [dicha comisión] las instalaciones de FAMAE para intervenir directamente en la investigación y control

20 El ferrocarril de circunvalación era "la frontera de la ciudad hacia 1910. Una periferia marcada por las viñas del sector oriente, la margi-nalidad en el poniente y las industrias en el sur", donde se hallaban tanto la fábrica de cartuchos como la Comisión de Experimentación. (Tomado de internet; Fondecyt; subsisten huellas del Santiago del centenario; http://goo.gl/P8BuE; acceso: 7/11/2010.)

21 Cfr. nota 33.22 URRUTIA U., Marcial; síntesis autobiográfica del Sr. General don Marcial Urrutia Urrutia; Santiago de Chile; texto inédito; 1980; p. 12.23 Cfr. nota 33.24 Ibídem.



de la producción de material de guerra de esa industria (D.S. Nº 3.081 de 10 de octubre de 1927). Cuando se terminó la construcción del pabellón para el laboratorio de metalografía, en 1929, la comisión se trasladó al local de la avenida Pedro Montt 2050. En 1931, se instaló la sección Gases y Guerra Química, cuya misión era la de efectuar trabajos referidos al empleo de elementos químicos en acciones tácticas. En 1936, se inició la construcción del pabellón para el laboratorio balístico con el fin de poder determinar la seguridad y calidad de las armas y municiones. En 1942, la comisión pasó a denominarse Sección D.M. 4 de la Dirección de Material de Guerra.25

La comisión crecía en razón de las demandas institucionales. La construcción del laboratorio físico-químico y del pabellón para la dirección va a marcar el curso de los años posteriores a 1942.26 En 1958, la comisión pasa a llamarse Instituto de Investigaciones y Control del Ejército (D.S. Nº 168 de 10 de julio de 1958), tal como se denomina actualmente.

La lectura del Decreto permite constatar que esta nueva designación aparecía anidada en la creación de la Dirección de Ingeniería Militar. Entre otras, sus "tareas específicas… serían realizadas en coordinación con el Estado Mayor del Ejército (hoy EMGE) y comprenderán:"

a) Proponer todas las medidas de planeamiento y dirección para todas las materias relacio-nadas con la producción, experimentación, adquisición, recepción, distribución, reparación y mantenimiento de los elementos de material de guerra que el Ejército necesita; b) Planear y dirigir la instrucción técnica y científica de oficiales y suboficiales…; c) Atender la expe-rimentación científica de los elementos materiales del Ejército y fiscalizar la cantidad de los que ha de recibir la institución de acuerdo con las especificaciones establecidas; d) Planear, proponer y dirigir la fabricación de los elementos de material de guerra que el Ejército esté en condiciones de elaborar en sus fábricas y talleres; e) Elaborar los planes de distribución de elementos y efectuar el abastecimiento de las tropas y reparticiones…; f) Mantener informado al Comandante en Jefe del Ejército sobre la situación y existencia de los elementos de material de guerra del Ejército…

En el artículo 29.- se añadía:

La Dirección de Ingeniería Militar estará constituida como sigue:

- Dirección- Secretaría- Depto. Técnico.

25 EMGE; T. IX; p. 217.26 Cfr. nota 33.



- Depto. de Material de Guerra.

Los servicios y reparticiones de su dependencia serán:

- Academia Politécnica Militar.- Instituto de Investigaciones y Control.- Fábrica de Material de Guerra.- Fábrica de Explosivos.- Estación de Servicio.- Arsenales de Guerra. - Maestranza de Mantenimiento.

Aquí aparecerá por primera vez el nombre del instituto. De los seis servicios y reparticiones que el decreto menciona, al año 2011 solo queda la mitad, la ACAPOMIL, IDIC y los Arsenales de Guerra. Los demás organismos cambiaron de nombre y dependencia. Y hasta la misma Dirección de Ingeniería se disolvió en los afanes de la modernización y la dinámica de los cambios que sobrevendrían hacia mediados de la década de 1970.

Si un transeúnte pasa por delante de su fachada podrá leer, el nombre del IDIC seguido del sintagma del Ejército. Ello iba a corroborarse mediante la Ley Nº 18.723, que creaba el Comando de Industria Militar e Ingeniería, CIMI, en cuyo artículo 2º, título 1) se lee: Instituto de Investi-gaciones y Control del Ejército. Si bien esta designación nueva da inicio a una especie de segundo aire para el instituto, por el hecho de que confirmaba su existencia de la manera más decidora posible llamándolo instituto en vez de comisión, ello tiene su origen en que este organismo re-sultaba ser un modelo que se había vuelto exitoso porque era necesario y porque se había vuelto exitoso. El IDIC no había irrumpido en el Ejército desplazando a un grupo de competidores ni reemplazado a organismo alguno dedicado a fines similares al suyo. El hecho de que el instituto haya prosperado hasta nuestros días se debe en gran parte a que su labor vino a llenar un vacío cuya concreción no fue fruto de una especulación o del arte retórica, sino de la aplicación de normas y estándares internacionales, de una ingente labor de ingeniería y –última pero no menos importante– de ciencia.

Esta consolidación del IDIC es fruto de un trabajo para el cual, en el Ejército de 1911, así como en el de 1958, no había sustitutos. La labor del instituto no podía realizarla FAMAE que era –por definición- una fábrica, tampoco podían realizarla los polvorines, ni los ferrocarriles, ni la misma Dirección de Material de Guerra, puesto que el rol del IDIC era (y es) de carácter contralor.

En 1966, en la edición Nº 333 de la revista Memorial del Ejército, se leía que el instituto:

Está organizado de manera de responder con el máximo de eficiencia a las funciones de in-vestigación y control con relación al [material de guerra], vale decir, está encargado del estudio



y resolución de los problemas científicos y técnicos que originan su adquisición, su fabricación y su empleo… Con relación al Ejército, la acción del IDIC está constituida principalmente por la eficiente aplicación de sus funciones de investigación y control, las cuales se traducen en el estudio de problemas nuevos o no bien conocidos, respecto de los materiales en uso en el país o en el extranjero, o simplemente teóricos, como, asimismo, en la confrontación de los elementos, nuevos o en uso, con aquellas condiciones que deben cumplir de acuerdo con las normas o espe-cificaciones que le son aplicables… Esta acción, en casos especiales, se hace extensiva a manera de asesoría (sic), hacia las otras instituciones de la Defensa Nacional y Carabineros.27

En efecto, el IDIC cumplía todas estas labores que en un Ejército que saltaba desde la inercia del siglo XIX a la dinámica nueva del XX, resultaban esenciales.

Hacia 1966 el instituto ya contaba con laboratorios "Balístico, Químico, Electrónico, Metalográ-fico, Pólvoras y Explosivos y Físico-Químicos, constituidos estos por Espectrografía, Combustibles y Lubricantes y Polarografía".28 Sin embargo, ellos no surgieron espontáneamente ni de una sola vez, sino que lo fueron haciendo en la medida que la demanda institucional requería de los mismos. Ello se veía reflejado en los edificios del IDIC que dejaban de servir a un propósito para luego servir a otro. Se unían las dos alas separadas de dos laboratorios para formar un solo pabellón, o se construía uno nuevo o se remodelaba o ampliaba uno antiguo. Es un hecho que la Comisión de Experiencias original se basaba en una estructura inmobiliaria distinta de la que iría a concretarse con los años. Si uno de los oficiales fundadores de esa comisión pudiese visitar el IDIC de nuestros días, sin lugar a dudas que no lo reconocería como tal. A modo de ejemplo, el edificio del actual cuerpo de guardia no es el original, que hoy se encuentra más cerca de la calle; el casino de ofi-ciales albergó en su momento al pabellón dirección; el casino del personal era, originalmente, un taller mecánico; los pabellones correspondientes a guerra química y a armamento y municiones se unieron para formar uno solo, lo que es hoy el departamento de ingeniería. Así, el actual edificio de la dirección se terminó de construir en 1973, el otrora cuerpo de guardia dio lugar a la ofici-na del nodo de fuerza, el laboratorio de ensayos mecánicos dio paso a la oficina de revisión de armas, la antigua enfermería es hoy el laboratorio de ensayos mecánicos, el laboratorio químico y el de alimentos son producto de ampliaciones que surgieron de la planta del edificio original, el segundo piso del actual departamento de armamento y municiones se construyó hacia fines de la década de 1980; por último, el casino de suboficiales ha llegado a ser es el más antiguo de todos y hasta ahora –como si fuese venerado por ello– se conserva en perfecto estado de uso.29

En IDIC contó con un museo de armas en lo que es hoy el departamento de finanzas. Las armas, pasaron a conservarse en dependencias de Arsenales de Guerra. Los túneles correspondían

27 Memorial del Ejército de Chile; Nº 333; 1966; pp. 132 y ss.28 Ibídem; p. 133.29 IDIC; conversaciones con su personal; septiembre 2010-enero 2011.



a los polígonos subterráneos de 100, 50 y 16 m. Antes, las pruebas con armas de fuego se hacían en los patios del instituto. De hecho, se prohibía la salida de los niños del interior de sus casas porque hasta mediados de la década de 1950 el personal del IDIC vivía en el mismo recinto.30

Es necesario recordar que en 1931 se creó la Dirección de los Servicios, que se hizo "cargo de todas aquellas materias logísticas relacionadas con administración, material de guerra, sanidad y remonta".31

Dicha dirección quedó ubicada en el antiguo edificio del Ministerio de Guerra, donde actual-mente está la Plaza de la Constitución. Posteriormente, en 1936, la dirección fue trasladada al interior del Palacio de La Moneda, en dependencias del Ministerio del Interior. Entre 1937 y 1940, posteriormente en Amunátegui 52… y tenía la siguiente organización: a) Dirección de Material de Guerra; b) Departamentos de: administración; sanidad, remonta y veterinaria, movilización industrial; obras militares; servicio religioso.32

En 1947 la Dirección de Material de Guerra fue escindida de la de los Servicios, "pasando a depender directamente del Comando en Jefe del Ejército".33 Por la misma época, en julio de 1953, se creó la Dirección de Ingeniería Militar "organismo asesor del CJE en todas las materias relacionadas con elementos de Material de Guerra".34

Los servicios y reparticiones de su dependencia fueron los siguientes: ACAPOMIL, IDIC,FAMAE, Fábrica de Explosivos; Estación de Servicio, Arsenales de Guerra, Maestranza de Mantenimiento y el Departamento de Obras Militares.35

Más tarde, en 1971 se crea el Comando de Fabricaciones Militares (D.S. M.D.N. Nº 226 de 6 de octubre de 1971), pasando a depender el CQIE, IGM, CENE, la Fábrica del Vestuario y Equipo del Ejército, y el IDIC. En 1978, el Comando de Fabricaciones Militares pasa a denominarse Comando de Industria Militar e Ingeniería.36

Uno de los hitos más trascendentes para el IDIC es el que dice relación con el Banco de Pruebas de Chile. Este organismo, destinado al control de calidad de las armas de fuego, municiones y explosivos, adquiridos y empleados por la comunidad civil, pasa a depender del instituto a contar

30 Ibídem.31 EMGE; T. IX; p. 103.32 Ibídem.33 Ibídem.34 Ibídem; p. 141.35 Ibídem; p. 142; hacemos notar, sin embargo, que hacia 1953 el IDIC aún resultaba ser la Comisión de Ensayos y por lo tanto esta

mención constituye una errata. Su nombre actual recién lo iba a recibir en 1958.36 General JARA D., Julio; conversación: 15/11/2010.



del año 1961 (D.S. Nº 241 de 7 de noviembre de 1961). El título de otorgamiento de dicha facultad al IDIC, tomaba en cuenta:

Que la seguridad de las personas que usan armas de fuego, municiones y explosivos, exige un control estricto de la calidad de estos artículos, especialmente en la actualidad, en que su uso ha ido en aumento por el creciente desarrollo de las industrias de la importancia de la minería y por el interés cada vez mayor en la práctica de los deportes de tiro y caza… Que en otros paí-ses, existen organizados para estos efectos, Bancos de Prueba… Que el Ejército dispone de una repartición que se denomina Instituto de Investigaciones y Control del Ejército, dependiente de la Dirección de Ingeniería Militar… etc.37

Todo lo cual va a determinar el otorgamiento al IDIC de la "facultad de ejercer el control de calidad, desde el punto de vista de la seguridad para su uso y manipulación, de las armas de fuego, municiones, explosivos..., que se fabriquen o importen al país".38 multiplicando las tareas del IDIC. Recordemos que el IDIC fue creado, inicialmente, para prestar servicios a FAMAE en el control de calidad de su producción de material de guerra. Desde allí va a abarcar la metalografía (1929), los gases y la guerra química (1931), la balística, en cuanto a calidad y seguridad de la munición (1936), entre otros, todo ello complementado con nuevo personal, edificios, equipos y laboratorios. Es en este estado de su desarrollo donde el Banco de Pruebas de Chile (BPCH) va a encontrar al instituto, determinando su expansión no solo en términos de carga de trabajo sino además en términos de cobertura territorial. El BPCH es un organismo que posee sucursales a lo largo de todo el país, y a través de cuya acción presta servicios a numerosos y variados clientes: personas naturales que adquieren armas de fuego, compañías mineras, fábricas de explosivos, entre otros. Hacia el trienio 1963-1966, el volumen de importaciones radicadas en este rubro acumulaba importantes cifras.

Como datos estadísticos generales podemos mencionar que desde el 1 de abril de 1963 se han constatado: 689 importaciones, más toda la producción de FAMAE, TEC Harseim ®, Compañía Sudamericana de Explosivos, Fábrica Nacional de Pólvoras y Explosivos Bucanero, alcanza a 30.000 toneladas de nitrato de amonio, 500 toneladas de nitrocelulosa, 600 millones de pies guía deto-nante y mechas; 15 millones de detonadores y estopines; 1.300 armas.39

El mismo decreto que disponía la asimilación del banco al hacer del IDIC, disponía también su afiliación a la Comisión Internacional Permanente de Armas de Fuego Portátiles de Bruselas (C.I.P.), "a fin de que las resoluciones adoptadas por los demás bancos afiliados a dicha comisión sean reconocidas en Chile".40 Pero esto no es todo:

37 Banco de Pruebas de Chile; Reglamento Orgánico y de Funcionamiento; 1963; p. 5.38 Ibídem.39 Revista Memorial del Ejército Nº 333; p. 136.40 Banco de Pruebas de Chile; p. 6.



Con fecha 21 de octubre de 1972 se publica la Ley Nº 17.798 sobre control de armas y explosi-vos, la cual queda bajo la tuición de la Dirección General de Movilización Nacional. En esa misma ley, se dispone que el Banco de Pruebas de Chile asesore a la Dirección General de Movilización a través del IDIC en lo que se refiere a la determinación de la peligrosidad, estabilidad y calidad de las armas y elementos sometidos a control.41

Con todo, además de la ya mencionada C.I.P. el instituto pasó a integrar, a mediados de los años sesenta, la American Society for Metals (ASM) y la American Society for Testing and Materials (ASTM), organismo asociado al Instituto Nacional de Normalización (INN). La identidad la logró el IDIC a fuerza de diversificarse con especialización. Sus labores hacia la década de 1990 podría resumirse así:

Confección de pliegos de condiciones y especificaciones para la recepción de material de procedencia extranjera; realización de estudios de accidentes, deterioros del material; pruebas de transporte, tiro, arrastre, etc., de planos y ejecución de pruebas y ensayos a los materiales en propuestas; control de calidad de las pólvoras; recepción de todo el material de guerra adquirido; análisis y ensayos de combustibles, líquidos y lubricantes; control de seguridad a cartuchos de caza na-cional; elaboración de informes técnicos a petición de la DGMN, sobre polvorines, importaciones de armas y explosivos; análisis de aceros, latones, aleaciones, metales, minerales, grasas, etc., solicitados por organismos de la Defensa Nacional; realización de investigaciones sobre nuevas armas y agresivos químicos.42

El crecimiento del IDIC es producto del ensayo y de corregir permanentemente sus métodos, de tal manera de adaptarse mejor al medio en que actúa. Este ha sido su secreto.

Sin embargo, hacia mediados de la década de 1950, la situación de normas en el IDIC iba aparejada a su situación de personal. El tipo de normas y controles con que se somete a prueba el material que se adquiere en una transacción igualitaria entre cliente y proveedor no responde al criterio con que se recibe material que ha sido donado. Con todo, esta experiencia, una de las más importantes que haya vivido el Ejército a lo largo del siglo XX, significó mucho más que la mera adquisición de material. Este último transformó de manera significativa su doctrina, intro-duciendo "importantes modificaciones en lo relativo a su organización, procedimientos tácticos y métodos de combate e instrucción".43

La estructura del IDIC fue sufriendo variaciones a medida que crecía. Bien puede decirse que la organización que el instituto se daba, se hallaba o debía hallarse en correspondencia con su misión, de allí entonces que hacia 1911 la organización no haya sido la misma que en 1941, o

41 Revista Armas y Servicios, Nº 61.; p. 4.42 Cfr. nota 33.43 EMGE; T. IX; p. 86.



la de 1971 la misma que la de 1991, por el hecho de que se añadían nuevas tareas o dejaban de cumplirse otras que quedaban obsoletas. Así, y como ya hemos visto, en 1911 la Comisión de Ensayos prestaba asesoría técnica al mando institucional en materias de fabricación y/o adquisi-ción de productos para la defensa; en 1927, la Comisión de Intervención ocupó instalaciones en FAMAE "para intervenir directamente en la investigación y control de la producción de material de guerra"; en 1931 se instala la sección "Gases y Guerra Química [con] la misión de efectuar trabajos referidos al empleo de elementos químicos…"; en 1936 se inicia la construcción "del pabellón para el laboratorio balístico"; en 1958, la Comisión cambia de nombre a IDIC;44 todo ello debía demandar –necesariamente- una serie de ajustes estructurales, creación o cese de funciones, que lejos de distraer esfuerzos contribuían a mantener con vida la labor esencial del organismo. La modernización del material de guerra, de los equipos, de las municiones, de los alimentos mismos en cuanto a dieta, sabores y conservación, demandaba a su vez una estructura en condiciones de controlar y certificar su calidad. Ello impuso cambios necesarios que antes que cambios fueron ajustes: tal es el caso de lo que ocurrió con el Departamento de Guerra Química que pasó a deno-minarse Químico a secas; otro tanto ocurrió con sus funciones que se ampliaron desde el control de materiales energéticos a los alimentos y el vestuario.

Hasta fines de la década de 1960, el IDIC, para el cumplimiento de todas sus labores, contaba con menos personal que en 1980 y los años posteriores. Ello, debido a que entonces el componente mayor lo proporcionaba la planta del Ejército –oficiales, suboficiales, clases y soldados conscriptos. La oportunidad con que debía asignarse el permiso para el uso de los elementos explosivos no era la requerida. Esto trajo como consecuencia que, con el correr de los años, se formaran sucursales y delegaciones en distintos puntos del país con la capacidad de prestar servicios adecuados y oportunos en forma independiente de –pero coordinada con– la sede central de IDIC en Santiago.

El incremento en el número de empleados iba a traer consigo numerosos beneficios. Y con ello no solo nos referimos a una mejor distribución de la carga laboral que ya iba siendo ingente y que por lo mismo solía pesar sobre una planta relativamente pequeña, sino también al hecho de que se transformó por una parte en una oportunidad de trabajo para una amplia variedad de profesionales y técnicos, y en una instancia de crecimiento organizacional desde el punto de vista de la renovación del conocimiento, por otra.45

DIRECTORES DEL IDIC

El Instituto de Investigaciones y Control ha tenido 58 directores entre 1911 y 2011. El primer ingeniero politécnico militar que ejerció como director del instituto fue el teniente coronel Carlos

44 Ejército de Chile; Historia del Servicio de Material de Guerra; p. 70.45 IDIC; conversaciones con su personal; septiembre 2010 – enero 2011.



Jenschke Weigle (1930-1931). A contar de 1971, los directores serán casi con exclusividad oficiales del grado de coronel como tales.

CRL. Manuel Délano Bravo, 1911-1913.TCR. Santiago Castro Baeza, 1913-1914.CRL. Ernesto Medina Figueroa, 1914.BGL Nicéforo Stuardo Prado, 1914-1916.CAP. Roberto Ahumada B., 1916-1918.CAP. Luis Cabrera Gana, 1918.BGL Alberto Gutiérrez G., 1918-1919.TCL. Julio Bronell R., 1919-1922.TCL. Leopoldo Villarreal M., 1922.CRL. Maturana C., 1922-1924.TCL. Leopoldo Villarreal M., 1924-1925.MAY. Alfredo García Z., 1925.MAY. Pedro Barros F., 1925-1926.MAY. Amadeo Casarino C., 1926.TCL. Marcial Urrutia Urrutia, 1926-1929.CAP. Jorge Hirth M., 1929.CRL. Miguel Berríos, 1929-1930.TCL. Carlos Jenschke Weigle, 1930-1931.MAY. Juan Retamal Díaz, 1931-1935.GDB Manuel Délano Díaz, 1925-1937.MAY. René Bernaud Borde, 1937.MAY. Guillermo Marín Carmona, 1937-1939.MAY. Guillermo Aravena González, 1939-1940.TCL. Coronel Elías Ducaud Ugarte, 1940-1944.MAY. René Bernaud Borde, 1944-1945.GDB Eduardo Beas Álvarez, 1945-1952.TRL. Alfredo Espinoza A., 1952-1954.TCL. Carlos González Encina, 1954-1956.TCL. Francisco Aracena Guzmán, 1956-1957. TCL. Francisco Cabello Riveros, 1957.MAY. Jorge Letelier Letelier, 1957-1958.TCL. Roberto Opazo O., 1958-1959.TCL. Jorge Quiroga Mardones, 1959-1961.TCL. Francisco Aracena Guzmán, 1961-1964. GDB Camilo Valenzuela Godoy, 1964-1968.GDB Carlos Araya Castro, 1968-1970.GDB Pedro Palacios Cameron, 1970-1971.



CRL. Sergio Nuño Bawden, 1971-1972.CRL. Hernán Ortiz de la Barra, 1972-1973.GDB Lizandro Contreras Tapia, 1973.CRL. Erique Ossa Gatica, 1973-1974.CRL. Sergio Hidalgo Mejías, 1974-1976.CRL. Hugo Larrañaga Warnken, 1976-1978.CRL. Ulises Altamirano Velásquez, 1978-1980.CRL. César Castillo González, 1980-1983.BGR Rolando Rojas Loyola, 1983-1985.BGR Enrique Álvarez Klad, 1985-1989.CRL. Manuel Carevic Cubillos, 1989-1992.BGR Patricio Díaz Araneda, 1992-1995.BGR Juan Carvajal Guerra, 1995-1996.BGR Jaime Orellana Verdejo, 1996-1998.CRL. Ramón Capona Kurth, 1998-2000.CRL. Luis Ortega Hardessen, 2000-2002.CRL. Carlos Harding Quilodrán, 2002-2004.CRL. Hugo Vargas Díaz, 2004-2005.CRL. Juan Valero Mandujano, 2005-2007.CRL. Walter Araya Mourgues, 2007-2009.CRL. Héctor Ureta Chinchón, 2009-2011.

La historia del IDIC es la historia de un grupo de hombres y mujeres que no se propusieron organizar un instituto que durara cien años. Los fundadores no conocieron a los que conmemoran hoy este aniversario ni estos a aquéllos. Tal vez a ello se reduzca y se deba la tradición, a la flecha del tiempo, al hecho de que no podemos recordar el futuro, solo el pasado. Había varios finales para la Comisión de Ensayos. Uno de los menos probables era el de este instituto de la calle Pedro Montt en Santiago. Las personas que comenzaron su labor en las primeras instalacio-nes de aquella comisión, en torno a una estación de trenes, eran impulsados por una suerte de entusiasmo supremo. Y una vocación por las armas y por el servicio al Ejército que los años no permiten poner en duda. Sus nombres ya nadie los recuerda. Qué son ellos frente a los nombres de la historia del país, los libertadores, los vencedores de batallas, los que dan su nombre a las plazas, calles, edificios.

Un Santiago que acababa allí justo donde la comisión comenzaba a ser lo que ha llegado a ser hoy. Sí, en el final se hallaba su principio. En los límites de la capital, donde ya pocos se atrevían a levantar su nido, allí se fabricaban cartuchos de munición y allí comenzó esta labor de prueba, control, ensayo. Los escogidos fueron los primeros. No hacían historia sino que cumplían una labor. Las armas, las municiones, los explosivos, los utensilios, los camiones, los vehículos a oruga, los tanques, en fin, todos llevan el sello del instituto. Lo que los hombres comen, lo que visten, lo



que disparan, lo que conducen, lo que tripulan. Todo eso suele pasar por este cuartel, mezcla de laboratorio con sones de banda militar y ansias curiosas. Su gente reconoce las telas sin haberlas vestido, los sabores sin haberlos probado, las durezas del material sin haberlo forzado. Es curioso este instituto, parece lleno de numerosos, minuciosos inspectores de lo cotidiano. Inspectores del arroz y del caucho que cuando nos observan parecen analizarnos como si fuésemos a estallar en el aire o a decaer o a torcernos. Todo lo controlan siempre.

SÍMBOLOS Y EMBLEMAS DEL IDIC

Ellos forman parte del acervo histórico del mismo y ayudan a dar cuenta de una identidad. En tal sentido, ellos fueron creados en una época en que todavía no se hablaba de imagen corpora-tiva como se hace en la actualidad. Sin embargo, los antecedentes de dicha imagen quizá puedan rastrearse hacia lo que antaño solían representar los escudos de armas. En este esquema de cosas, el IDIC posee su escudo y una serie de signos asociados.

EL ESCUDO DE ARMAS DEL IDIC O LOGO INSTITUCIONAL

El escudo de armas del IDIC es la enseña que distingue al instituto en el contexto del Ejército de Chile. Este símbolo es del tipo francés asediado (sic) según la heráldica más tradicional.46 El mismo (ver figura 1) posee un campo de gules (i.e., de color rojo vivo) en cuyo centro aparece una rueda dentada de oro con plata en su interior (color blanco). En el centro de la rueda dentada se aprecia un hexágono inscrito en la circunferencia y dentro del hexágono una lámpara de aceite en oro.47

46 La heráldica no es solo una ciencia, sino también un arte basado en numerosas fuentes y escritos provenientes de la Edad Media. Es por ello que resulta frecuente encontrar versiones contradictorias acerca de un mismo objeto de estudio. Cfr. heraldry. (2010). In Encyclopædia Britannica. Retrieved August 29, 2010, from Encyclopædia Britannica Online: http://www.britannica.com/EBchecked/topic/262552/heraldry

47 Una de las reglas de la heráldica sostiene que no deben superponerse dos metales, lo que sí ocurre en este caso (cfr. referencia de nota anterior).



El color rojo se asocia con el color del planeta Marte y, por extensión, con la deidad grecorromana de la guerra. La rueda dentada, por su parte, representa trabajo, esfuerzo y desarrollo. Progreso, en último término. El hexágono inscrito representa la precisión y el orden en el ejercicio de la ingeniería en tanto ciencia aplicada. El color del oro simboliza la nobleza, la prosperidad, el poder y la luz (de allí la lámpara).

En suma, el escudo de armas del IDIC es una pieza formada por un cruce de tradiciones (cima almenada con perfil francés) y por una identidad asociada a un mismo tiempo con la guerra y con la paz. Así, este carácter dual de su hacer aparece claramente representado en el blasón, con lo que en una lectura prosaica del significado, el trabajo de sus hombres y mujeres sirve a ambos fines a partir de una raíz común, que bien puede atribuirse al servicio al país y, por ende, a la patria toda.

MARCAS COMERCIALES

Cuatro son las marcas oficiales del IDIC. Estos logos representan al IDIC mismo y al Banco de Pruebas de Chile.

Los logos correspondientes fueron inscritos en el Ministerio de Economía, Fomento y Recons-trucción - Departamento de Propiedad Industrial, y publicados en el D.O. con los números:

§653.764 de 4 de febrero de 2005; y

§653.765, 653.762, y 666.867 de 28 de enero de 2005.48

Todos estos logos, son utilizados regularmente por el instituto en sus certificados, sellos, correspondencia, para poner de manifiesto la identidad, labor y propósitos del IDIC.

48 Documentación interna del IDIC.



HIMNO Y LEMA DEL IDIC

Desde el punto de vista literario no es una composición ambiciosa, pero desde el punto de vista de la imagen corporativa el himno pone de relieve los valores y los propósitos del IDIC.

HIMNO

I. Somos Soldados de este Instituto

cuna de la investigación y al control le rendimos tributo

en apoyo de la Institución. es IDIC nuestra fuente de Ciencia con la cual pretendemos servir, a la patria con plena conciencia

por la cual ya juramos morir.

II. Y si la ciencia es un desafío,

para dar a esta tierra un blasón, en mi mente yo me confío

y en mi brazo dispuesto a la acción. Chile siempre será el primero

con la entrega que pueda aportar, con la luz de un esfuerzo sincero con que quiero mi vida ofrendar.



Coro A las glorias de Chile cantemos,

por lo eterno juremos morir. Porque juntos un día estaremos defendiendo el honor de vivir cada día en IDIC mantenemos invariable inquietud de servir,

y un laurel a la patria queremos aportar cual razón de existir.

ORGANIZACIÓN, MISIÓN Y ESTRUCTURA DEL IDIC

Un ideario, conforme a la RAE, es un repertorio de ideas. No es fácil mantener con vida un ideario como este. Ello es muestra de que había una ruta para el IDIC que no podía sustituirse por otra paralela. Su labor única solo podía ser completada. Y así lo entendieron los encargados de materializarla a medida que fueron pasando los años.

Entre los años 1945 y 1952, se fabricaron luces de señales, agresivos químicos y fulminantes, además de las otras funciones de la otrora Comisión de Ensayos. Esto respondía claramente a la labor de investigación de este organismo, pero acabaría siendo parte del trabajo de una orga-nización que vería la luz algún tiempo después, el Complejo Químico Industrial del Ejército. Y es que el IDIC no se desviaba de su labor primigenia. ¿Radica en esto la clave de su éxito? En parte sí. En parte también en la calidad de las personas que tripularon el instituto. No por nada el patronímico del IDIC lleva el nombre del recién nombrado teniente coronel Beas,49 oficial IPM (químico), ex director de la escuela de unidades mecanizadas del Ejército, hoy escuela de cabal-lería blindada. En aquel tiempo, el IDIC contaba con 18 operarios y unos cuantos oficiales IPM y suboficiales armeros artificieros.50 Ochenta años más tarde se ha multiplicado por 10 y sus tareas se han multiplicado. El personal crece en función de las tareas que debe cumplir el instituto. Esto da testimonio de la vigencia de un ideario fundacional.

MARCO JURÍDICO

El IDIC, tratándose de un organismo del Estado, tiene presente que la Constitución Política de la república, establece (artículo 6, inciso 1º), que todos los organismos deben someter su acción a la Constitución y a las normas dictadas conforme a ella, lo que conlleva no poder efectuar acciones para lo cual no ha sido autorizado legalmente.

49 Boletín Oficial Reservado del Ejército; Letra A., número 81: Regulariza situación legal de unidades independientes del Ejército; 8/3/1990.50 Suboficial mayor Carlos Monjes P.; conversación; 7/10/2010.



Con ello se consuma el principio que en materia de derecho público, solo se puede hacer aquello para lo que está autorizado.

Se reafirma la existencia jurídica del IDIC, dispuesta por Decreto Supremo Nº 1.108, de 20 MAY. 1911, que crea la Comisión de Experiencias, dependientes de la Dirección de Material de Guerra de la época, a fin de ejecutar experiencias con las adquisiciones de armamento y muni-ciones, verificar que cumplan con normas exigidas previo a su ingreso a depósitos y mantener al día informaciones técnicas.

Posteriormente, el Reglamento Orgánico N° 1 dictado por medio del Decreto Supremo N° 51 del 13 FEB. 1957, establece el Reglamento Orgánico y de Servicios del Ejército, que en su artículo 29 reconoce la existencia del IDIC.

Por su parte, el Decreto Nº 241 de 07 NOV. 1961, que "Otorga al IDIC las atribuciones de Banco de Pruebas", con la misión de ejercer el control de calidad, desde el punto de vista de la seguridad para el uso y manipulación de las armas de fuego, municiones, explosivos y demás artificios que se fabriquen o importen al país, junto con proporcionar asistencia técnica a fabri-cantes, comerciantes o personas que lo soliciten, para finalmente, autorizar cobrar tarifas por los servicios que otorga.

Posteriormente, en OCT.1971 y mediante Decreto Nº 226, se crea el Comando de Fabrica-ciones Militares, (actual CIMI) con la misión de conducir centralizadamente en el Ejército la investigación científica y tecnológica, la construcción de nuevas industrias, la fabricación de componentes militares y civiles y la cartografía y dispone que el IDIC pase a constituir dicho comando.

A esta fecha el IDIC, ya tenía tres funciones propias: la dispuesta por el decreto de su creación, cumplir funciones como Banco de Pruebas de Chile y depender de un comando.

Es con fecha 12 JUL. 1988, que se dicta la Ley Nº 18.723, que "Otorga atribuciones que indica al Comando de Industria Militar e Ingeniería del Ejército", la cual crea un Patrimonio de Afectación Fiscal (PAF CIMI), el que pasa a ser administrado por su comandante, junto con asumir la repre-sentación judicial y extrajudicial de dicho comando, instancia que dispone dentro de sus bienes y recursos al IDIC –entre otros– los que se le asignen anualmente por Ley de Presupuesto, los bienes que adquiera y los productos de su administración y enajenación.

Se suma a lo anterior, la Ley N° 17.798 sobre "Control de Armas" en su artículo 4° inciso cuarto y 5º de su reglamento, que reconoce al IDIC la calidad de organismo asesor de la Dirección General de Movilización Nacional, en la determinación de la peligrosidad, estabilidad y calidad de las armas y elementos sometidos a su control.



En síntesis el IDIC es un organismo común dentro de la organización del Estado, su accionar debe ser conforme a las normas del derecho público que integra el Patrimonio de Afectación Fiscal del Comando de Industria Militar e Ingeniería y sus ingresos por cobro de servicios, tienen el carácter de internos y autogenerados, conforme lo estipula el Decreto Supremo que le entrega la facultad de actuar como BPCH.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

En el cumplimiento de sus misiones institucionales y extrainstitucionales, caracterizada por alta demanda, con un cliente más especializado, dinámico en cambio y tecnología, y conoci-miento actualizado para entregar una respuesta eficiente a los requerimientos del cliente, que se complementa con desafíos planteados por la institución al instituto, relacionados con el Sistema Integrado de Apoyo a la Fuerza (SIAF). Esto impone a una organización de calidad.

En consideración con lo anterior, es que el instituto tomando la metodología del "Cuadro de Mando Integral", utilizada por el Ejército de Chile en su "Plan Omega", el cual se presenta en tres etapas principales.

Conforme a ello el IDIC genera su propia planificación denominada "Plan Estratégico" que permitiera para el período 2007-2014, orientar efectivamente la gestión integral del desarrollo del IDIC.

MISIÓN

Contribuir a la capacidad operativa requerida por el Ejército, asesorando la toma de decisiones institucional, mediante la certificación de calidad, el diagnóstico y la asesoría en sus áreas de competencia; durante el ciclo de vida de bastimentos, pertrechos y sistemas del Ejército y cumplir las funciones de Banco de Pruebas de Chile conforme al marco regulatorio vigente, asesorando a la Dirección General de Movilización Nacional en los aspectos técnicos de su competencia.

VISIÓN

Ser reconocido como referente nacional de certificación de calidad, diagnóstico y asesoría, en las tecnologías de defensa y control de armas y explosivos.

ESTRATEGIA

• Respecto del mercado: El IDIC tiene como clientes a las instituciones de la Defensa y Se-guridad Nacional, además de privados, cuya demanda se enmarca en servicios vinculados al Laboratorio Custodio de los Patrones Nacionales de Fuerza y al Banco de Pruebas de Chile.



• Respecto del servicio: Otorgar una calidad de servicio que permita cautivar al cliente y cultivar su fidelización.

• Respecto de la tecnología: Desarrollar y mantener la infraestructura y el equipamiento tecnológico que requieren sus prestaciones y que el mercado no pueda satisfacer de manera conveniente.

• Respecto del conocimiento: Obtener y poner al servicio del cliente el conocimiento tecno-lógico que demanda su satisfacción, mediante la certificación de calidad y el diagnóstico de las tecnologías de defensa.

Por lo tanto, dicho sistema que fue levantado por la Sección de Control de Gestión del insti-tuto, tiene por objeto formalizar los subsistemas que proporcionan las capacidades que el IDIC pone a disposición del Ejército.

Se ha establecido que el Sistema IDIC se desenvuelve principalmente en dos ámbitos de acción51:

• En su función de certificación de calidad de los productos y servicios que el Ejército ad-quiere y utiliza, participa en el Sistema de Apoyo a la Fuerza Terrestre (SIAFE), cuya unidad responsable es el Comando de Apoyo a la Fuerza (CAF).

En su calidad de Banco de Pruebas de Chile (BPCh), forma parte del Sistema Nacional de Control de Armas y Explosivos, cuyo organismo responsable a nivel nacional es la DGMN, en la determinación de peligrosidad, estabilidad y calidad de las armas y

El propósito fundamental del Sistema IDIC es:

• Verificar y certificar la calidad de los productos y servicios que el Ejército adquiere y utiliza.

• Determinar y certificar la peligrosidad, estabilidad y calidad de las armas y elementos sometidos al control establecido en la Ley 17.798 "Control de Armas".

• Efectuar diagnóstico y brindar asesoría en los ámbitos del conocimiento tecnológico propios de las dos tareas precedentes.

Por otra parte, dentro del estudio definido en el Sistema IDIC, se establecen organismos regu-ladores, desde el punto de vista del control de armas como es el caso de la CIP, para el control de

51 SISTEMA IDIC, elaborado por la Sección Control de Gestión.



armas de puño, las leyes vigentes, etc., antecedentes que se encuentran disponibles en la Sección Control de Gestión del instituto y que no serán detallados en este documento.

No obstante, en el siguiente cuadro a modo explicativo se presenta el sistema IDIC, suprasis-tema y grupos de interés, con sus respectivas relaciones.

PRODUCCIÓN

APOYO

PLANIFICACIÓN DIRECCIÓN Y CONTROL

INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN DE CALIDAD

PREV. DE RIESGOS Y MEDIOAMBIENTE



ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para el cumplimiento de la misión definida anteriormente el instituto se organiza de la si-guiente forma:

CONT

RALO

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DIRECCIÓN Y GESTIÓN PLANIFICACIÓN

PROD

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EL DESAFÍO DE LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

Es en esta materia en que cobran relevancia las capacidades del personal, la infraestructura de laboratorios, maquinarias que permitan estar a la vanguardia tecnológica, pilar fundamental al sistema de calidad, junto al aspecto metrológico que son parte del proceso de certificación. De la manera que estas sean rigurosas el producto final estará asegurado por el IDIC, será confiable y de excelencia.

Dotar con tecnologías de vanguardia a sus secciones de armamento y municiones, de vehícu-los militares, optrónica-electrónica, de ensayos mecánicos y laboratorios de: pinturas, ensayos energéticos, alimentos, microbiología, evaluación sensorial, textil, de calzado y cuero, junto a las funciones que desarrolla el Banco de Pruebas de Chile, a través de sus siete sucursales a lo largo del país, a fin de cumplir el apoyo que por ley se impone para al cluster minero, contribuyendo de esa forma a la gran minería del país.

Finalmente, contar con la seguridad de estar debidamente certificado por órganos externos, nacionales e internacionales, de altos niveles de exigencias, pone al IDIC a la vanguardia en seriedad, prestigio y seguridad del producto final.


EL SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDASMANUEL REYES PINOCHET1

Coronel"Las lecciones aprendidas demuestran ser una poderosa herramienta para lograr que la institución, más allá de las personas, tenga memoria, y así aprender de sus experiencias"2.

Resumen: El concepto lecciones aprendidas no es nuevo en nuestro Ejército, siempre se ha tratado de recoger enseñanzas de las experiencias ocurridas para su difusión en distintas publicaciones militares con la finalidad de que puedan ser aprovechadas en el futuro. Además, es una realidad que muchas unidades, centros y organismos de la institución han sentido la necesidad de obtener enseñanzas de sus experiencias y han desarrollado procedimientos propios para mejorar su preparación y empleo.De esta forma, las experiencias obtenidas de forma individual y colectiva en operaciones militares, instrucción y entrenamiento, ejercicios y maniobras no han sido aprovechadas por la fuerza terrestre en su conjunto ni para cada una de las funciones matrices en particular.Sin embargo, a pesar de existir la idea más o menos desarrollada sobre la necesidad de que se beneficie el mayor número de unidades de las lecciones aprendidas, verdaderamente no se contaba con un sistema que fuera capaz de explotar estas lecciones en todos los aspectos donde influyen.Palabras clave: Lecciones aprendidas, impacto e incidencia, dinámica de gestión, aplicabilidad por parte de las unidades.

Abstract: The concept of lessons learned is not new in our Army. It has always tried to collect the teachings of experiences which have occurred for their diffusion in distinct military publications in order that they can be taken advantage of in the future. Furthermore, it is a reality that many units, centres and organisations of the Institution have felt the necessity to obtain teaching from their experiences and have developed their own procedures to improve their preparation and employment.In this manner, the experiences obtained both individually and collectively in military operations, instruction and training, exercises and manoeuvres have not benefited the land force in total or each of the matrix functions in particular.

1 Oficial del Arma de Caballería Blindada, Licenciado en Ciencias Militares, posee el título profesional de Estado Mayor, Maestro de Equi-tación, especialista en Guerra Electrónica y Defensa Antiaérea, postítulo en Educación Superior (Universidad de los Andes), Profesor de Academia en la asignatura de Logística. Actualmente se desempeña como Jefe del Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército en la División Doctrina.

2 Sistema de Lecciones Aprendidas del Ejército (SILAE), exposición y difusión del Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército (CELAE) a las unidades, años 2008-2010.


EL SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS

Nevertheless, despite the existence of a more or less formed idea on the necessity that lessons learned benefit the greatest number of units, in truth there is no system capable of exploiting these lessons where all their aspects should be of influence.Key words: Lessons learned, impact and incidence, management dynamic, application by units.

INTRODUCCIÓN

Durante la Segunda Guerra Mundial, el general George C. Marshall del Ejército de Estados Uni-dos inició el proceso denominado "Lecciones Aprendidas", bajo la dirección del jefe de Historia Militar, como una forma de recoger información de lo que se estaba aprendiendo en los teatros de operaciones lejanos para difundirlos en las bases de entrenamiento y otras unidades del Ejército. Esta forma de obtener experiencias al poco tiempo se suspendió, sin embargo, el concepto se continuó aplicando en los conflictos de Corea y Vietnam, manteniéndose los mecanismos hasta su formalización en 1985 con la creación del Centro de Lecciones Aprendidas (CALL) dependiente del Comando de Entrenamiento y Doctrina (TRADOC).

Para el Ejército de Estados Unidos, las lecciones aprendidas constituyen un método clave en la administración del proceso de cambio, que implica básicamente tres acciones: obtener, procesar y difundir lecciones e información; para ello se emplea el denominado proceso de "crítica y análisis", cuyos antecedentes lo constituyen dos variables que generaron las condiciones para su desarrollo. La primera, la conducción de las entrevistas de combate grabadas por el general Marshall durante la Segunda Guerra Mundial. La segunda, la crítica del desempeño del personal; técnica empleada antes de la década de los 70 para retroalimentar los ejercicios tácticos.3 Este proceso de crítica y análisis permitió al Ejército aprender de la práctica, constituyéndose en la fuerza motriz del aprendizaje colectivo permanente, estimulando a los soldados y sus comandantes en una continua reunión y diseminación de tácticas, técnicas y procedimientos.

Por otra parte, el Ejército de Tierra de España, visualizando que sus diferentes organizaciones desarrollaban sus propios sistemas para la recolección de experiencias, considerando además que el MADOC emitía un documento todos los años denominado "Análisis de experiencias para la obtención de lecciones aprendidas", difundido en todo el ET, el que tenía solo carácter informativo, pues no estaba sistematizado ni contaba con un control para su planificación, se hizo necesario el diseño de una estructura organizacional que lograra sistematizar el proceso de análisis de experiencias y obten-ción de lecciones aprendidas orientadas a la organización, preparación y empleo del ET; lo anterior en concordancia con los países de su entorno y, a la vez, capaz de responder a un enfoque conjunto.

3 SEGLIE, Lon R. y SELBY-COLE, April, La transformación del Ejército: aprendiendo mientras se realiza, Military Review (MR) septiembre-octrubre 2001, p. 27.


MANUEL REYES PINOCHET

Teniendo en cuenta la experiencia del Ejército de EE.UU., la del Ejército de Tierra de España y la doctrina propia, se logró obtener una base para el desarrollo de un diseño propio de obtención de lecciones aprendidas.

Es así que en el caso nacional, el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército de Chile fue diseñado para sistematizar la obtención de experiencias y su posterior incorporación en todos los procesos de la institución; para ello se creó el Sistema de Lecciones Aprendidas, el que deberá llegar a ser parte integral de la estructura del Ejército en todos los niveles y funciones, abarcando en forma transversal la gestión institucional, especialmente focalizada en el ámbito de la preparación de la fuerza terrestre.

Para lo anterior, el Ejército de Chile dispuso por O/CDO.CJE.CIDOC.DEP/SLA (R) Nº 6.030/231 del 23.DIC.2005, la creación del Centro de Lecciones Aprendidas con la misión general de obtener, analizar y difundir experiencias derivadas de la instrucción, el entrenamiento y el empleo de las unidades en operaciones militares de guerra y distintas a la guerra, como asimismo, proponer y difundir lecciones aprendidas que permitan un aprendizaje organizacional y la retroalimentación de la función preparación de la fuerza a través de la administración del Sistema de Lecciones Aprendidas del Ejército (SILAE).

En este sentido, se entenderá al SILAE como un conjunto de organismos, unidades y normas que regulan las actuaciones entre ellos y los procesos que permiten aprovechar todo el conocimiento disponible en la institución y su personal, además de aquel que se genera permanentemente me-diante procesos de gestión, con el objeto de acrecentar la eficiencia y eficacia en la preparación de la fuerza terrestre, al constituirse en el canal de retroalimentación desde las tropas o ejecutantes hacia el mando, aportando información útil para generar investigación para el combate, actua-lización de la doctrina, organización y equipamiento, técnicas de combate y apoyo de combate, de los estándares y evaluación para la instrucción, el entrenamiento y el empleo de las unidades.

Finalmente, el SILAE está representado en el Ejército de Chile por el Centro de Lecciones Apren-didas (CELAE) dependiente de la División Doctrina (DIVDOC), en su función directiva y ejecutiva especializada, como también por todas las organizaciones, unidades y personal de la institución, ya sea como fuentes de insumos de datos, como parte de los equipos de análisis especializado, o bien, como usuarios del sistema.

PROPÓSITOS

• Establecer un sistema para la obtención, análisis, difusión e implementación de experien-cias derivadas de instrucción, entrenamiento, ejercicios, operaciones de paz y operaciones militares asociadas a lecciones aprendidas de carácter relevante dentro de la doctrina, organización, equipamiento, investigación para el combate, adquisiciones, planificación y otras actividades del Ejército.



• Crear un sistema para la obtención de lecciones aprendidas, tanto en tiempo de paz, crisis y de guerra, que incrementen las capacidades y potencialidades institucionales para ejecutar sus misiones de entrenamiento y/o empleo de la fuerza terrestre.

• Orientar su funcionamiento a la retroalimentación de la función preparación de la fuerza, referido a establecer, actualizar o modificar aspectos de la doctrina, estándares, técnicas y procedimientos de combate vigentes; como asimismo a la organización y el equipamiento; para ello, se basará en experiencias y observaciones obtenidas de la aplicación de la doctrina operacional en actividades de instrucción y entrenamiento, como también en ejercicios, maniobras y operaciones militares (de guerra o distintas a la guerra).

CONCEPTO DE "LECCIONES APRENDIDAS"

Es el conocimiento obtenido a base del análisis de una experiencia, la que ha sido certificada tanto en forma individual, como por las unidades u organismos en forma colectiva; lo anterior como resultado de una observación a una actividad específica realizada, que permitirá modificar, agregar o eliminar aspectos de la doctrina de empleo, equipamiento, organización, estándares, técnicas de combate, procedimientos de combate y de apoyo de las unidades. Deberá ser sistemáticamente validada como doctrina, táctica, técnica o procedimiento, difundida a la institución e incorporada en el comportamiento de todo el personal para completar el aprendizaje organizacional requerido.

El contenido de las lecciones aprendidas se basa en el denominado aprendizaje organizacional, concepto elaborado por Peter Senge,4 en el que define a una organización que aprende como aquella que está expandiendo su capacidad para crear su futuro basado en los conceptos de aprendizaje adaptativo y aprendizaje generativo.

Las lecciones aprendidas se sitúan en el contexto de la educación militar como una metodología del proceso de enseñanza y aprendizaje para aprender de la práctica y compartir las lecciones ob-tenidas de ella. Estimula a las personas integrantes de una organización a perfeccionar o cambiar su forma de operación y ayuda a crecer en el conocimiento.

PROCEDIMIENTOS DEL SISTEMA LECCIONES APRENDIDAS

Los procedimientos están definidos en el proceso de lecciones aprendidas que se manifiesta como el desarrollo lógico y ordenado que realizan las diferentes unidades en forma jerarquizada a partir de la ejecución de la Revista Después de la Acción (RDA) en actividades de instrucción,

4 SENGE, Peter M., conferencista senior del Instituto Tecnológico de Massachussets, Pdte. de la sociedad para el aprendizaje organiza-cional. Autor de diferentes libros relacionados con el desarrollo de las empresas, entre los principales se destaca El arte y la práctica de la organización que aprende, estrategias y herramientas para construir una organización que aprende.



entrenamiento, ejercicios, operaciones militares de guerra y distintas a la guerra, como también iniciativas personales o por accidentes ocurridos; para ello, cada nivel analiza y verifica las experiencias y agrega su propio análisis, otorgando así un valor agregado a cada una de ellas, obteniendo como resultado final en la DIVDOC las lecciones aprendidas (LAs) para la institución.

El MDIE-90001 Manual "Lecciones aprendidas", edición 2010, establece los conocimientos teóricos y procedimientos para la obtención, registro, análisis y difusión de experiencias probables de constituir LAs. Su objetivo fundamental es lograr que sus contenidos constituyan el documento normativo para uniformar criterios y establecer los procedimientos que deben ser cumplidos por diferentes escalones del Ejército, desde su generación (obtención) y hasta su aplicación (difusión).

Asimismo, el manual describe y clasifica los 3 niveles que participan en el proceso en que involucra a las unidades en forma detallada (pp. 1-3 al 1-12), especificando claramente que este sistema no está diseñado para enfrentar situaciones de emergencia o que requieran una reso-lución inmediata por el mando, dado el ritmo de análisis y los procedimientos de validación de experiencias que se incorporan en su funcionamiento, por lo tanto, no será oportuno emplear el SILAE en dichas circunstancias.

PROCESO DESARROLLADO POR EL CELAE



OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL SISTEMA

- Orientar y asignar responsabilidades para la obtención de experiencias en las unidades (fuente primaria del sistema).

- Considerar e incorporar la preparación y empleo de observadores externos (OEs) en las actividades de instrucción, entrenamiento, ejercicios, maniobras y operaciones militares de guerra y distintas a la guerra, con la finalidad de observar, analizar y elaborar informes de experiencias.

- Internalizar en el personal y unidades de la institución la preparación y ejecución de la Revista Después de la Acción (RDA), al término de las actividades de instrucción, entrena-miento, ejercicios, maniobras y operaciones militares (de guerra y distintas a la guerra), para obtener experiencias (positivas y/o negativas) que se deriven del empleo de las unidades.

- Proporcionar un mecanismo que, en forma sistemática y conforme con ciclos regulares y extraordinarios, efectúe la obtención, análisis y evaluación de las experiencias, observadas e informadas por diferentes fuentes de origen en el empleo de unidades en el terreno (ins-trucción, entrenamiento y ejercicios) y en un teatro de operaciones nacional o extranjero (operaciones de paz, desastres naturales en territorio nacional, operaciones militares y MOOTW).

- Materializar el proceso de certificación de las experiencias seleccionadas, sometiéndolas a estudios especializados y opiniones de expertos (individualmente o grupos de traba-jo), con la finalidad de proponer cambios en la doctrina, equipamiento, organización, técnicas de combate, procedimientos de combate y de apoyo de combate que permitan generar modificaciones y convertir las experiencias en LAs para toda la institución.

- Difundir en forma sistemática las LAs obtenidas al término del proceso, con la finalidad de proporcionar información útil y con amplia cobertura a todas las unidades del Ejército para cooperar a los comandantes en la preparación de sus unidades en el cumplimiento de las misiones de tiempo de paz, crisis o guerra que le sean asignadas.

IMPACTO EN EL DESARROLLO DE LA FUERZA TERRESTRE

El combate moderno es complejo y muy exigente. En este contexto, para combatir y vencer al adversario se debe entrenar a los soldados en tiempo de paz bajo condiciones realistas, exigentes y ejecutar las misiones en tiempo de paz, crisis y/o guerra con eficiencia. Lo anterior permite, además, obtener experiencias en cada una de las actividades que se desarrollen, cuyo fin es re-troalimentar el entrenamiento y el alistamiento operacional de las unidades.



Al respecto, se ha establecido que las experiencias transformadas en lecciones aprendidas permiten lograr un aprendizaje organizacional, como ha ocurrido en otros ejércitos modernos e instituciones de las Fuerzas Armadas; han constituido el motor del cambio en los procesos evolu-tivos y de modernización ejecutados; ello se ha dado principalmente en la función de preparación de la fuerza, sin dejar de manifestarse en otras áreas, por lo que su desarrollo e implementación ha seguido dicha orientación en nuestra institución.

En ese orden de ideas, podemos decir que en la búsqueda de una mejora continua que permita a las organizaciones mantenerse de manera eficiente en un escenario confuso y cambiante, el SILAE es un sistema que ayuda a mejorar a la institución como tal. Específicamente, como un instrumento válido para el apoyo a la toma de decisiones y actualización de la doctrina operacional y de funcionamiento para el empleo de la fuerza terrestre en los 3 ejes de acción; defensa, cooperación internacional y responsabilidad social, que es consustancial al quehacer institucional, mediante la observación e intercambio de experiencias con resultados empíricos entre las unidades u organizaciones del Ejército.

Consecuente con lo anterior, las unidades cobran de esta manera especial protagonismo, siendo las responsables de la carga de sus experiencias en la aplicación informática accesible por intranet, de su análisis inicial y de primera propuesta de solución. Asimismo, al ser un procedimiento jerar-quizado clasificado en 3 niveles que involucran a todas las unidades, organismos y reparticiones del Ejército, cumpliendo cada una de ellas en sus respectivos niveles las etapas de obtención, análisis, clasificación y proposiciones, lo que obliga a todos los escalones de mando a realizar un seguimiento de las mismas y a tomar decisiones sobre ellas, lográndose así una participación de la totalidad de los estamentos involucrados, pudiéndose alcanzar la solución óptima en su propio nivel o para uso de la institución.

Por todo ello, se ha pretendido que sean precisamente las unidades las grandes beneficiadas del sistema, al mantener una base de datos común para todo el Ejército y obtener una mayor difusión tanto de las experiencias como de las soluciones adoptadas.

DIFUSIÓN DE LAS LECCIONES APRENDIDAS

Se entiende por difusión a la salida de todo producto del CELAE, fuera de su estructura y sistema de informaciones (dentro o fuera de la DIVDOC), pudiendo ser, por ejemplo, un documento, un oficio, una circular, un manual o una cartilla que ponga en conocimiento de la autoridad, orga-nismo y unidades pertinentes, cualquier información certificada y validada para ser implementada en los procesos institucionales.

Los informes, documentos o antecedentes que sean remitidos o formen parte de los insumos del SILAE, no podrán ser usados para la evaluación del rendimiento de las unidades, solo será un antecedente válido para reprogramar la instrucción, el entrenamiento o el empleo de estas.



Los comandantes son los responsables de la aplicación en sus unidades de las lecciones apren-didas difundidas a la institución, ya sea por haber sido incorporadas a la doctrina o difundidas por el CELAE como adelanto, pero con autorización de implementación hasta que sea incorporado en los textos oficiales.

Una lección aprendida es el resultado de una experiencia que aprobó la certificación y validación en la DIVDOC (CELAE); sin embargo, dicha certificación fue bajo determinadas circunstancias, aspecto que tendrá una duración limitada hasta que el ambiente operacional la modifique nuevamente.

Los comandantes de todos los grados usarán los documentos de difusión del CELAE para incre-mentar y apoyar el entrenamiento y la operacionalidad de sus unidades, conforme con lo siguiente:

- Los comandantes al mando de unidades en operaciones de paz u operaciones militares podrán adoptar aquellas tácticas, técnicas y procedimientos recientemente aprobados, previa apreciación de la situación y considerando la importancia y vulnerabilidades de incorporar aspectos nuevos a una actividad en desarrollo.

- Los comandantes de UACs y unidades del 1er nivel facilitarán la preparación de sus uni-dades mediante la incorporación de las lecciones aprendidas difundidas conforme con las misiones asignadas; de esta manera, se asegura la difusión de la doctrina institucional y la oportunidad de incorporar nuevos conocimientos y/o procedimientos en las unidades.

- Los comandantes remitirán, a través del canal de mando al CELAE de la DIVDOC, cualquier antecedente que indique la necesidad de actualizar una lección aprendida vigente, identi-ficada en el desarrollo de actividades de instrucción, entrenamiento, ejercicio, operaciones de paz u operaciones militares que haya desarrollado su unidad.

- Los comandantes remitirán antecedentes o materias de orden táctico, técnico o procedi-mientos de combate o de apoyo de combate que hayan desarrollado para hacer más efectiva y eficiente la aplicación de la doctrina operacional.

CANALIZACIÓN DE EXPERIENCIAS

La canalización de las experiencias obtenidas en cualquier nivel hacia el CELAE (DIVDOC), tendrá un grado de urgencia y prioridad dado por el mismo remitente, quien conoce y sabe más del tema. En este sentido, para transmitir las experiencias existirán distintos momentos durante el año militar:

- Informes de experiencias normales (ciclos regulares): al término de cada fase o período de instrucción y entrenamiento, ejercicio, maniobras y operación militar de guerra y distintas a la guerra, según lo establece el Sistema de Instrucción y Entrenamiento.



- Informes de experiencias extraordinarios: al término de una actividad de instrucción, entrenamiento, ejercicio, maniobras y operación militar de guerra y distintas a la guerra u otra materia institucional que amerite ser conocido. Lo anterior, de acuerdo con la urgencia de la información, deberá ser sometido al proceso de certificación del SILAE, en forma paralela a la difusión inmediata a todos los niveles. Esto será espe-cialmente válido cuando las experiencias se refieran a accidentes causados por fallas de material o mala operación, a empleo de unidades en emergencias o catástrofes, ya que se deben aplicar de inmediato los nuevos procedimientos que ayuden a impedir la ocurrencia de nuevos hechos o que colaboren a mejorar el empleo de medios en estas circunstancias.

La retroalimentación que se efectúa desde el CELAE (DIVDOC) hacia las unidades será mediante informes o circulares, considerando dos momentos:

- Un proceso de corto alcance con difusión dentro del período en ejecución: se establece cuando existan experiencias que pueden ser un aporte durante el mismo período para esa unidad y otras dentro del Ejército, con la finalidad de mejorar el Sistema de Instrucción y/o Entrenamiento que están ejecutando y, de esta manera, la experiencia contará con más opiniones en el proceso de validación dentro del SILAE.

- Un proceso de largo alcance con difusión para el próximo año militar: se establece cuando se requiera someter las experiencias al proceso de certificación, con estudios y análisis especializados en materias que afecten la doctrina vigente.

La retroalimentación normal en todos los niveles será de corto alcance, ya que se deben di-fundir las experiencias dentro del mismo período en ejecución, con la finalidad de obtener nuevas opiniones y experiencias que permitan validarlas.

PROCESO DE DIFUSIÓN DE EXPERIENCIAS

En situaciones normales, las experiencias quedarán en el ámbito de la unidad.

Cuando exista necesidad de compartir la experiencia, esta debe cumplir con los siguientes parámetros: debe ser información relevante; cuando se aplica una técnica o procedimiento no contemplado en la doctrina, con resultados positivos en una acción determinada; o cuando existan repetidos errores en un mismo tipo de unidad y se descubra la solución al error.

Otras circunstancias: cuando se detecten problemas de organización; o cuando se detecten fallas en el armamento y equipo que no correspondan a fallas de material (operación).



PRODUCTOS DEL SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS

- Información relevante para trabajo de los departamentos de la DIVDOC.

- Información relevante para trabajo de organismos al exterior de la DIVDOC.

- Información para publicaciones institucionales del EMGE o del COT.

- Publicaciones del SILAE (informativas y no constitutivas de doctrina).

- Manuales de bolsillo o cartillas (de procedimientos y no de doctrina).

- Base de conocimiento actualizada que responda a los requerimientos y a las necesidades de la preparación del personal y unidades de la institución.

MEDIOS DE DIFUSIÓN

Los productos del SILAE que constituyan lecciones aprendidas, útiles para la actualización de la doctrina institucional, seguirán el proceso establecido para la aprobación, desarrollo y difusión de las publicaciones militares, conforme con el RAA - 03001, reglamento, "Publicaciones doctrinarias del Ejército", edición 2009. Entre ellos:

- Formato escrito:• Reglamentos,manualesycartillas.• Documentosoficiales.• Artículosparalarevista"ArmasyServiciosdelEjército".• Artículosparalarevista"MemorialdelEjército".• Manualesdebolsilloodeprocedimientosespecíficos(noconstituyentesdedoctrina).• Cuadernillosdedifusión(temasespeciales),circulares(aspectosyaaprobadosoen

vías de hacerlo), boletines (propios de actividades del CELAE o de otros integrantes del SILAE) y revistas de lecciones aprendidas.

- Formato computacional SILAE (intranet):• Artículosdisponiblesenlaintranetinstitucionaladisposicióndelpersonalconacceso

(sitio DIVDOC - SILAE).• ArtículosdisponibleseninternetenelsitiodelEjército.• Existendiferentesmediosdedifusiónestablecidosenlainstitucióndepublicacio-

nes escritas, accesos a archivos, links, etc., especialmente en lo referido al área de instrucción y entrenamiento y de doctrina, debiendo utilizar dichos procedimientos vigentes.



Los medios institucionales disponibles para difusión serán los siguientes: intranet del Ejér-cito, internet (sitio del Ejército), base de datos del CELAE (DIVDOC), publicaciones militares del DCE, boletín institucional, manuales, revistas, circulares, trípticos y otros propios de la doctrina y lecciones aprendidas.

EL SISTEMA DE LECCIONES APRENDIDAS Y SU APLICABILIDAD EN LAS UNIDADES DE LA FUERZA TERRESTRE

Fundamentalmente, se centra en la Revista Después de la Acción (RDA), que se define como una actividad que, planificada y ejecutada en forma eficiente y oportuna, permite obtener información respecto de los estándares individuales y colectivos de los soldados y unidades; además, a través de su práctica será posible obtener experiencias en las actividades de instrucción, entrenamiento, ejercicios, operaciones de paz y operaciones militares de las unidades.

De esta manera, proporciona los antecedentes necesarios a soldados y comandantes para la retroalimentación en el logro de los estándares exigidos en todas las actividades y ejercicios realizados. Una RDA identifica las deficiencias que deben corregirse, las fortalezas que deben man-tenerse, y orienta el proceso para lograr los estándares que requiere cada soldado o comandante, en lo individual y/o la unidad en lo colectivo, según sus objetivos de entrenamiento y orientados de acuerdo con las misiones operativas asignadas.

La RDA es la base del proceso de obtención de experiencias y una forma directa de ope-racionalizar el concepto de aprendizaje organizacional; además, es posible considerarla como una herramienta de las unidades para detectar debilidades y optimizar el desempeño colectivo en el ejercicio del mando, en todo el ámbito de la gestión institucional para la preparación de la fuerza.

El término de esta actividad, permitirá disponer de las experiencias que servirán para retroa-limentar la preparación de la fuerza terrestre. Algunas experiencias serán útiles solo a la unidad



entrenada, otras deberán emitirse al interior del regimiento y habrá otras que deberán difundirse al escalón superior, con la finalidad de que sean transmitidas al resto de las unidades de la UAC, en el nivel del COT y en el nivel institucional.

Esta actividad permite obtener la información que requiere el comandante respecto al nivel de entrenamiento o eficiencia lograda en el empleo de su unidad. De esta manera, los comandantes pueden corregir y mejorar las debilidades y mantener las fortalezas, al tener información detallada del nivel de sus soldados, comandantes subordinados y unidad en general. La retroalimentación que se genera compara el rendimiento real de la unidad (individual y colectivamente), con el resultado esperado según los estándares exigidos en la doctrina de combate.

Puntos claves en una RDA

• Debeserejecutadaduranteoinmediatamentedespuésdecadaactividad.

• Debeserorientadaalosobjetivos(estándares)fijadospreviamente.

• Debeserorientadaalascapacidadesindividualesdelossoldadosycomandantes,yalascapacidades colectivas de la unidad.

• Todoslosparticipantesdebenestarinvolucradosenladiscusión.

• Debenrealizarsepreguntasabiertas.

• Debendeterminarsefortalezasydebilidades.

Tipos de RDA

1) RDA formal.

Una RDA formal se refiere a una instancia de análisis que involucra la planificación y pre-paración de las ayudas de instrucción, del lugar seleccionado para ejecutar esta actividad y del personal de apoyo; por su parte, la RDA preliminar (para el entrenamiento de nivel soldado, tripulación, escuadra y pelotón) requiere menos planificación y preparación, porque se busca la oportunidad en su ejecución.

Los comandantes deben planificar y ejecutar, al término de cada fase o período de entrena-miento, ejercicio, maniobras y operaciones militares de guerra y distintas a la guerra, una RDA formal. Estas actividades requieren mayor planificación y preparación; los comandantes deben disponer reconocimiento al lugar previsto; coordinación de las ayudas de instrucción



(maquetas del terreno, ampliaciones de cartas topográficas, videos y otras); y selección y entrenamiento de los observadores externos (OEs).

Una RDA formal se planifica y ejecuta a niveles de UF y superiores. Los niveles de escua-dra, sección y pelotón ejecutan su propia RDA preliminar, en forma previa a la actividad del nivel UF, lo que permite que todos los niveles de la unidad sean beneficiados con las observaciones y experiencias obtenidas en esta actividad.

Durante una RDA formal, el comandante de la unidad y/o mediador de la actividad orienta la discusión de los eventos en los objetivos del entrenamiento; al final, se repasan los puntos importantes y problemas identificados (reforzando el aprendizaje obtenido durante la discusión), pero siempre sobre los objetivos del entrenamiento.

La secuencia general señalada en recuadro ha sido explicada tomando de ejemplo un ejercicio de nivel UC; sin embargo, es necesario demostrar la relación que existe entre los diferentes niveles de mando para que cada nivel extraiga sus propias experiencias y conclusiones y, luego las integre con su nivel de mando superior.

EJERCICIOS DE NIVEL UC

• INICIALMENTE,escuadras,seccionesy/opelotonesejecutanuna"RDApreliminar".

- Se realiza en forma independiente por cada unidad, se obtienen las experiencias y se remiten los informes.

- En cada RDA participa el comandante y su unidad completa.- Se ejecuta en el mismo lugar del ejercicio.

• POSTERIORMENTE,laUFejecutauna"RDAformal".

- Se realiza en forma independiente por UF, se obtienen las experiencias, se incorporan los niveles inferiores y se remiten los informes.

- En cada RDA participa el comandante de UF, pelotones y/o secciones y escuadras.- Se puede ejecutar en el mismo lugar del ejercicio o en un lugar seleccionado del cuartel.

• FINALMENTE,laUCejecutauna"RDAformal".

- Se realiza con los mandos, se obtienen las experiencias, se incorporan los niveles inferiores y se remiten los informes.

- En la RDA participa el comandante de UC, UFs, pelotones y/o secciones y escuadras.- Se puede ejecutar en el mismo lugar del ejercicio o en un lugar seleccionado del cuartel.



Secuencia general de una RDA formal

Explicar las normas de participación de los integrantes de la unidad (intercambio de opiniones) con una breve introducción.

• Revisióndelosobjetivosdelentrenamiento.• Revisióndelasecuenciageneraldelaactividad,ejerciciooempleo(loquedebíaocurrir).• Revisióndeladoctrina,tácticas,técnicasyprocedimientos(TTPs)queseanrelevantes

para la actividad, ejercicio o empleo.• Resumendeloseventosprincipalesqueocurrieron(loquepasóyporquépasó).• Discusióndesolucionesalternativasalosproblemasdeseguridaddelaunidadqueocu-

rrieron durante toda la actividad, ejercicio o empleo.• Comentariosyconclusionesfinales(unresumendelasexperienciasobtenidas).

2) RDA preliminar

La RDA preliminar la dirigen y ejecutan los comandantes para mejorar el entrenamiento individual y colectivo en las pequeñas unidades de nivel pelotón y menores. En los niveles superiores de la UF, los comandantes pueden ejecutar una RDA preliminar, cuando los re-cursos y el tiempo disponible no permitan realizarla con mayor preparación, empleándose la misma secuencia general de una RDA formal.

Una RDA preliminar proporciona información directa a los soldados y comandantes, du-rante y al término de la instrucción, entrenamiento y/o empleo de la unidad. Las ideas y soluciones planteadas por los comandantes y soldados en esta RDA preliminar pueden ponerse en práctica inmediatamente, incluso mientras la unidad continúa su entrenamiento o cumplimiento (ejecución) de una misión.

Secuencia de una RDA preliminar en instrucción.

(INSTRUCCIÓN DE EMPLEO DEL ARMA)

• INICIALMENTE, cada escuadra ejecuta una "RDA preliminar".

- Se realiza en forma independiente por cada pequeña unidad, obteniendo las experiencias individuales y colectivas.

- En cada RDA participa el comandante y los soldados de la pequeña unidad.

- Se ejecuta en el mismo lugar de la instrucción.



• POSTERIORMENTE, la sección y/o pelotón ejecuta una "RDA preliminar".

- Se realiza en forma independiente por cada sección y/o pelotón, se obtienen las expe-riencias y se incorpora el nivel de la pequeña unidad.

- En cada RDA participa el comandante de sección y/o pelotón y la pequeña unidad (comandantes y soldados).

- Se ejecuta en el mismo lugar de la instrucción.

• FINALMENTE,laUFejecutauna"RDAformal".

- Se realiza con los mandos, se obtienen las experiencias y se incluyen en el informe de la fase o período.

- En la RDA participa el comandante de la UF y comandantes de las secciones y/o pelo-tones.

- Se ejecuta en un lugar seleccionado del cuartel, al término de la semana, fase o período.

Al término de una actividad de instrucción, entrenamiento o empleo, se debe planificar una RDA preliminar que permita a todos los participantes extraer sus experiencias y conclusiones, con la finalidad de asumirlas para una próxima oportunidad y otras para ser remitidas al escalón superior en los informes respectivos.

Una RDA preliminar aumenta el valor de la instrucción, del entrenamiento y de una opera-ción militar, porque todos los miembros de la unidad están activamente participando en este intercambio profesional, comprendiendo cómo hacerlo mejor, la importancia de cada puesto en la misión asignada a la unidad, y cómo ejecutar la tarea conforme con el estándar exigido en la doctrina de combate.

Durante una RDA preliminar en las pequeñas unidades, los comandantes obtienen puntos de vista y observaciones que pueden emplear cuando se ejecute una RDA formal en los escalones superiores (nivel UF y mayores). En este sentido, la mayor fortaleza de una RDA preliminar se encuentra en que la retroalimentación de la instrucción, del entrenamiento o del empleo de la unidad es inmediata, es decir, cuando la información aún está "fresca" en la mente de los soldados.

Existen algunas diferencias entre los tipos de RDA de acuerdo con el siguiente cuadro:



RDA FORMAL RDA PRELIMINAR

Mayor tiempo de preparación. Menor tiempo de preparación.

Ayudas de instrucción complejas. Ayudas de instrucción simples.

Requiere planificación previa. No requiere planificación previa.

Son ejecutadas al término de una actividad, ejercicio o empleo.Son ejecutadas durante y al término de una actividad, ejercicio o empleo.

Son ejecutadas en un lugar seleccionado de la unidad. Son ejecutadas en el mismo lugar de la actividad o ejercicio.

Se ejecutan desde el nivel UF y hacia los niveles superiores. Se ejecutan desde el nivel pelotón y hacia los niveles inferiores.

Participan los comandantes. Participa toda la unidad.

Ventajas del empleo de ayudas de instrucción

EMPLEO DE MAQUETAS, CARTAS Y/O GRABACIONES

• Permitenunareconstituciónmásexactadeloshechos.

• Existeunincrementodelinterésdelossoldadosporparticipar.

• Ayudanamejorarlaexpresiónoraldelossoldadosquepresentandificultadesparacomunicarse.

• Evitanextensasdescripcionesverbales.

• Sonmásexplicativasypuedencubrirunáreamásextensaqueayudaacomprenderlaactividad.

• Sonidealestantoparaeventoscomplejoscomosimultáneos.

Normas de aplicación de una RDA

1) Oportunidad

Una RDA se debe ejecutar al término de cualquier actividad, ya sea de instrucción, entre-namiento, ejercicio, operación de paz y/u operación militar. Esta medida permite opinar mientras los hechos se recuerdan con exactitud; reconocer errores que pueden tener efectos negativos sobre el personal y el material, y otorgar menor importancia a formalidades del quehacer diario de una organización jerarquizada. Sin duda, no se trata de ejecutarla por cumplir, sino que debe formar parte de la planificación de toda actividad militar para que se retroalimenten las actividades que desarrollan las unidades.



2) Preparación

El comandante de la unidad o el director del ejercicio deben planificar la RDA de manera que los puntos importantes por discutir no dejen de considerarse; además, se deben dis-poner los límites espaciales, relacionando la actividad y la RDA. El lugar seleccionado para ejecutar esta actividad debe ser cómodo y aislado para los participantes, manteniendo un ambiente de cercanía con la actividad realizada (según la RDA formal o preliminar).

3) Clima de confianza

En la ejecución de una RDA debe estar ausente cualquier interferencia producto del grado o puesto de los integrantes de la unidad. El claro propósito de establecer fortalezas y/o debilidades permitirá mejorar el nivel de entrenamiento de la unidad y un mayor alista-miento operacional. La falta de sinceridad, el deseo de agradar o la intención de resaltar son faltas que en esta actividad tienen la mayor gravedad.

El proceso es independiente de la calificación y por el hecho de evidenciar situaciones rela-cionadas con los niveles de mayor responsabilidad, debe ejecutarse con un ánimo de autocrí-tica, superación profesional y espíritu de cuerpo. Los temas tratados en la RDA no deben ser difundidos, salvo las conclusiones que contienen experiencias valiosas y en su contenido no pueden señalarse responsables de las fallas detectadas ni autores de las soluciones propuestas.

Entre las principales características del clima de confianza en una RDA se encuentran:

- Autocrítica (predisposición para admitir errores).- Libertad de opinión.- Veracidad más que cordialidad.- Franqueza y confianza (amistad profesional).- Confidencialidad de las materias tratadas.

4) Consistencia

La efectividad en la ejecución de una RDA está en directa relación con la experiencia previa de la unidad, según las actividades desarrolladas en instrucción, entrenamiento, ejercicios o empleo en operaciones de paz y operaciones militares. Lo anterior significa que una uni-dad entrenada estará en mejores condiciones para desarrollar una RDA, en cuanto a mayor confianza entre sus integrantes; trabajo en equipo y espíritu de cuerpo, y capacidad de autocrítica; entre los aspectos más importantes. Luego de repetir esta actividad se genera, en los integrantes de cualquier unidad, el hábito de estar siempre atentos a identificar elementos y situaciones útiles para ser expuestas en la RDA.



5) Estandarización

Una RDA debe ejecutarse con una secuencia general definida, esto hace que el aprendizaje y mejoramiento continuo sean una característica natural para la unidad y que, a pesar de las destinaciones y/o encuadramiento de personal, todos estén familiarizados con la actividad y dispuestos a actuar en beneficio del aprendizaje organizacional.

6) Registro

El resultado de una RDA debe ser la obtención de experiencias (positivas y/o negativas), y para que el aprendizaje pueda ser implementado en la unidad debe existir un registro acucioso de ello, lo que permite que las experiencias de las unidades que constituyan lecciones aprendidas puedan ser analizadas y difundidas para ser aprovechadas por toda la institución.

Participantes en el proceso

El recurso humano que integra el SILAE corresponde a los diferentes grupos que le dan vida, según su encuadramiento y funciones, participando activamente en el proceso como fuente de obtención de las experiencias, observadores externos o a cargo de actividades de apoyo.

Lo más importante es la interacción que se produce entre todos, ya que las experiencias cobran mayor valor cuando son obtenidas por las unidades en:

- Actividades de terreno, tales como instrucción, entrenamiento y/o ejercicios con obser-vaciones y análisis; objetivos y evaluaciones de acuerdo con los estándares exigidos; y objetivos de entrenamiento fijados.

- Actividades de empleo, tales como operaciones militares y OPAZ con observaciones y re-sultados objetivos. En cuanto al cumplimiento de las misiones asignadas, muy importante será registrar todas las bajas que se produzcan para definir con claridad el motivo, ya sea por efecto del fuego enemigo, por accidentes y por fuego fratricida, entre otros aspectos.

1) Unidad participante

Corresponderá a cualquier tipo y magnitud de unidad que desarrolle una actividad de instrucción, entrenamiento, ejercicio y/o misiones de empleo, tanto en operaciones mi-litares como en operaciones militares distintas a la guerra. Estas actividades podrán ser ejecutadas en forma independiente, integrando unidades interarmas, conjuntas o fuerzas combinadas y/o multinacionales.



Su función principal es planificar y ejecutar las actividades previstas para lograr los estándares exigidos y los objetivos fijados, previamente o de acuerdo con la misión asignada.

Corresponde al actor principal del proceso, ya que del cumplimiento de sus misiones, en tiempo de paz, crisis o guerra, será posible obtener las experiencias que permitan al SI-LAE extraer lecciones aprendidas que retroalimenten la preparación de la fuerza terrestre (alistamiento operacional de las unidades).

2) Observadores externos (OEs)

Los observadores externos (OEs) corresponden a oficiales y/o suboficiales capacitados para desempeñar las funciones específicas de observación y registro de experiencias, debiendo tener una adecuada preparación profesional y experiencia previa en dichas actividades.

Su función principal es observar, registrar y analizar los eventos previstos en las actividades que ejecutan las unidades, durante tiempo de paz, crisis o guerra (instrucción, entrena-miento, ejercicios, operaciones de paz y operaciones militares).

Constituyen el mayor aporte para el análisis de las experiencias, entregando anteceden-tes objetivos e imparciales de las observaciones efectuadas, conforme con los objetivos preestablecidos para la actividad, ejercicio u operación específica. Al no integrar la unidad participante, su juicio normalmente será mejor recibido; además, sus observaciones y datos recogidos deben ser cuantificables y objetivos.

Las tareas genéricas de los OEs se enmarcan dentro del proceso general que comprende las etapas de preparación y ejecución de la RDA.

Los OEs son designados de acuerdo con el nivel de la unidad participante y su función principal será observar y registrar los eventos claves en las actividades desarrolladas (instrucción, entrenamiento, ejercicios o empleo en operaciones de paz y operaciones militares). De esta manera, contribuyen, efectivamente, al propósito para el cual fueron designados y deben identificar las tareas que han sido cumplidas en comparación con el estándar definido.

3) Apoyos complementarios

Se denominarán apoyos complementarios al conjunto de medios (personal, material y equipo) que se emplee para apoyar la ejecución de una actividad de instrucción, entrena-



miento o empleo que permiten obtener información de la unidad participante respecto de su eficiencia técnica, táctica y de procedimientos (de combate y de apoyo), de acuerdo con la doctrina de combate vigente.

Los apoyos complementarios podrán incorporarse, por ejemplo, en la evaluación del entrenamiento de una unidad, conforme con los recursos y medios disponibles y serán, entre otros:

- Una unidad adversaria o fuerza de oposición (ejercicios de doble acción).- Medios de observación materializados por una unidad de exploración y reconocimiento.- Medios de apoyo electrónico y contramedidas electrónicas de las unidades de teleco-

municaciones y/o GE.

El material y equipo corresponde a los elementos materiales que se emplean para apoyar las actividades de instrucción, entrenamiento o empleo y que permiten obtener antecedentes para preparar y ejecutar la RDA. Estos pueden ser, entre otros:

- Pauta de conductas observables que corresponde al conjunto de formularios empleados por los OEs para verificar el cumplimiento de actividades específicas (técnicas, tácticas y procedimientos) en una actividad de instrucción, entrenamiento, ejercicio o empleo (operaciones de paz y/o operaciones militares). Estos formularios son elaborados por el equipo de OEs, utilizando la planificación de la unidad.

- Equipo que se refiere a los recursos empleados para registrar las actividades de instrucción, entrenamiento, ejercicio o empleo de la unidad, los que posteriormente permiten efectuar una revisión gráfica en la RDA (filmadoras, máquinas fotográficas, etc.); además, se considerará como equipo lo que portan las unidades según TOE y, especialmente, el requerido para la actividad por ejecutar. La falta de equipo, su obsolescencia o necesidades de modificaciones se consignarán como parte de las observaciones que se realicen en la RDA.

- Planificación de la actividad que corresponde al proceso sistemático para organizar los objetivos de una unidad, logrando obtener los estándares exigidos en la doctrina de combate y constituye uno de los antecedentes principales que emplean los OEs para desarrollar el proceso de preparación de la RDA.

Las etapas de la conducción de la RDA son las siguientes:

- Introducción. - Revisión.- Debate.



- Conclusiones.- Resumen.

Obtención de experiencias en el 1er nivel

El proceso de obtención de experiencias en una escuela, regimiento o regimiento logístico se orienta principalmente a los niveles de pequeña unidad, sección y/o pelotón, UF y UC, conside-rando tres etapas: registro, análisis y difusión de las experiencias.

1) Etapa de registro

En la etapa de registro participan el comandante de la unidad (responsable de la RDA), el equipo de evaluadores, el grupo de OEs y la Sección 3ª "Operaciones" de la unidad. Al término de una actividad de instrucción, entrenamiento o ejercicio y como resultado de la RDA, se desarrollarán las siguientes tareas, según las circunstancias que deba generar una experiencia:

Tareas y registro

CIRCUNSTANCIATAREAS

RESPONSABLE RDA SECCIÓN 3ª OPERACIONES

Si la RDA concluye que solo existieron errores de procedimientos por omisiones, estos quedan para conocimiento de la unidad entrenada.

- Difunde resumen de los errores y causas de estos.

- Conclusiones de fortalezas y debi-lidades de la unidad entrenada.

- Retroalimentación para futuros entrenamientos.

- Registra los antecedentes por tipo de unidad, nivel, entrenamiento o ejercicio y función primaria.

- Este registro queda en la base de datos del SILAE para ser utilizado por otras unidades del mismo tipo.

Si la RDA concluye que se practicaron y ejecutaron algunos procedimientos que no están considerados en la doctrina (reglamentos, manuales y/o cartillas), deben ser remitidos al escalón superior para el proceso de certificación.

- Describe la acción o actividad táctica realizada y las condiciones de la unidad (entrenamiento, ejercicio y/u operación militar).

- Describe la técnica, táctica o pro-cedimiento aplicado (TTPs).

- Registra los antecedentes por tipo de unidad, nivel, entrenamiento, ejercicio o empleo y función primaria.

- Se remite el informe para que las experiencias sean sometidas al proceso de certificación del SILAE.

Si la RDA concluye que se detectaron problemas en la orgánica de una unidad o en su equipamiento, deben ser remitidos al escalón superior para el proceso de certificación.

En cuanto a orgánica:- Tipo de organización.- Encuadramiento.- Competencias (OME).

En cuanto a equipamiento:- Cantidad de equipo.- Calidad de equipo.- Equipo requerido y no considerado.

- Registra los antecedentes, según la unidad afectada.

- Registra los antecedentes por rubros.

- Se remite el informe para que las experiencias sean sometidas al proceso de certificación del SILAE e incorporadas en la doctrina ins-titucional.



2) Etapa de análisis

Esta etapa se relaciona directamente con el trabajo de análisis que desarrolla la plana mayor de la unidad y que integra a los comandantes de las UCs o UFIs, según la etapa de entrenamiento que corresponda, como se indica a continuación:

Tareas y análisis

CIRCUNSTANCIATAREAS

SECCIÓN 3ª OPERACIONES

Si la RDA concluye que solo existieron errores de procedimientos por omisio-nes, deben quedar para conocimiento de la unidad entrenada.

Basado en los datos registrados, se realizarán las siguientes actividades:- Al término de la actividad, fase y/o período, resumir las deficiencias detectadas

y los errores cometidos, según el tipo de unidad, nivel, ejercicio o entrenamiento y función primaria.

- Verificar durante la evaluación y control dentro de la fase, si los errores (debili-dades) se superan o se mantienen.

- Analizar la frecuencia con que se repiten en cada tipo, nivel, área y función primaria en la unidad. Esta actividad debe realizarse en reunión de comandantes del nivel, según la fase del período.

- Elaborar conclusiones según el tipo y nivel de la unidad entrenada.- Si existieran errores que se repiten en un mismo procedimiento, se debe proponer

el reentrenamiento correspondiente y repetir el proceso.


Basado en los datos registrados, se realizarán las siguientes actividades:- Describir el procedimiento, considerando las circunstancias en que se produjo y

establecer los pasos realizados. - Analizar en reunión de comandantes, de acuerdo con el nivel de la unidad

entrenada, la completación del procedimiento, señalando qué actividad, acción táctica o procedimiento de combate complementa.

- Disponer la experimentación dentro de la unidad y, luego, remitir los antecedentes al escalón superior, con el fin de someterlo al proceso de certificación del SILAE.


Basado en los datos registrados, se realizarán las siguientes actividades:En cuanto a orgánica de la unidad.- Identificar el tipo de organización (TOE) u otras organizaciones de combate

(equipos de combate o fuerzas de tarea).- Establecer la circunstancia en que se detecta el problema.- Establecer las deficiencias que presenta en cuanto a estructura, distribución de

funciones o competencias en las respectivas OMEs.- En cuanto a equipamiento (se recomienda trabajar con el S-4).- Si hay insuficiencia de equipo, indicar tipo y cantidad requerida.- Si se detectan problemas en la calidad de equipo, señalar tipo y cantidad requerida

para completar la organización.- Si se detectan falencias de equipo porque no figuran en las orgánicas, establecer

sus características generales.Confirmar y completar los antecedentes de calidad, cantidad y deficiencias en reunión de comandantes, para agregar las experiencias propias de cada nivel.



3) Etapa de difusión

En esta etapa, la unidad debe difundir las experiencias a los escalones subordinados, superior y/o al SILAE, conforme con lo siguiente:

Tareas y difusión

CIRCUNSTANCIATAREAS

SECCIÓN 3ª OPERACIONES

Si la RDA concluye que solo existieron errores de procedimientos por omisiones, deben quedar para conocimiento de la unidad entrenada.

Elaborar un boletín informativo, señalando los errores cometidos en las técnicas, tácticas y/o procedimientos y el reglamento, ma-nual o cartilla de referencia vigente, para realizarlo correctamente (difusión interna).


Remitir los informes de experiencias conforme con los procedimientos del SILAE (conducto regular), considerando:- Identificación del procedimiento.- Circunstancia de aplicación.- Acción o actividad táctica con la que se relaciona.- Descripción de los pasos que estructuran el procedimiento.


Remitir los informes de experiencias conforme con los procedimientos del SILAE (conducto regular), considerando:- En cuanto a orgánica de la unidad.- Identificar el tipo de organización (TOE) u otras organizaciones

de combate (equipos de combate o fuerzas de tarea), con la que se relaciona el problema detectado.

- Establecer la circunstancia en que se detecta el problema.- Establecer las deficiencias que presenta en cuanto a estructura,

distribución de funciones o competencias en las respectivas OMEs, según corresponda.

En cuanto a equipamiento:- Si hay insuficiencia de equipo, indicar tipo y cantidad requerida. - Si se detectan problemas en la calidad de equipo, señalar tipo,

circunstancia en que se detecta la falla, cantidad requerida para completar la organización.

- Si se detectan deficiencias de equipo, determinar por qué no figuran en las orgánicas y establecer sus características generales.

Finalmente, la aplicabilidad de las unidades a través de las observaciones y desarrollo bien ejecutado de una RDA, se obtienen experiencias útiles para mejorar la instrucción y entrenamien-to, eficiencia del personal y de la unidad en cuanto a estándares, procedimientos de combate, equipamiento y doctrina operacional, las que son remitidas a la DIVDOC (CELAE) con el objeto de realizar el proceso de validación y certificación.



TRABAJOS DESARROLLADOS

1. La totalidad de las experiencias validadas y certificadas arrojan como producto las Leccio-nes Aprendidas que constituyen el objetivo principal del CELAE, lo que queda claramente confirmado al verificar que a la fecha, de un total de 1.682 experiencias procesadas, se han obtenido y difundido a través del Sistema de Lecciones Aprendidas del Ejército (SILAE) un total de 57 Lecciones Aprendidas para su aplicación en la Fuerza Terrestre, las que pueden ser complementadas con una gran cantidad de información (experiencias) que se encuentran a disposición de los usuarios en el SILAE.

2. Asimismo, se levantó la base de datos en el SILAE en las áreas de instrucción y entrena-miento (ejercicios institucionales, conjuntos y combinados) y operaciones de paz (misiones en Haití, Chipre y Bosnia-Herzegovina), desde el año 2006 a la fecha.



3. Se levantó un proceso para materializar la preparación del personal que concurre en comi-sión de servicio al extranjero, a través de la ejecución de entrevistas para la obtención de experiencias en forma directa, conforme con listas de chequeo con misiones de búsqueda de acuerdo con los objetivos institucionales.

Al término de cada comisión de servicio, se produce la retroalimentación por parte de los integrantes, aportando el conocimiento útil necesario para la investigación de combate, pro-yectos institucionales, doctrina operacional, instrucción y entrenamiento, entre otros temas.

4. El CELAE ha generado instancias para reuniones de trabajo y seminarios sobre temas espe-cíficos, tales como: técnicas de combate (CECOMBI- Curso de Guerra Especial con mención Liderazgo en Combate- Curso de Exploradores de Combate), apoyo logístico para las BRIACOS y de operaciones especiales en el área de instrucción y entrenamiento.

JEFE DEL CELAE

SECC. OBTENCIÓN

SECC. ANÁLISIS

Recibir documentación que oficializa a nivel Ejército la Comisión de Servicio (memorándum).

Citar al Oficial, Suboficial o Clase a una entrevista al CELAE.

Búsqueda y análisis simplificado de informes de experiencias de comisiones anteriores.

Reunir antecedentes de búsqueda de información de interés por parte del Depto. I, II, III, CEMSE y CECOMBAC II Fase.

Entrevistarse con el Oficial, Suboficial o Clase al regreso de la comisión de servicio y recibir el informe correspondiente.

Ingreso antecedentes en la “Hoja de Registro Previa a la Comisión”.

Consideración de sit. actual de la fza. (doctrina, organización, composición, etc.) para selección de áreas grales. y específicas de búsqueda.

Confeccionar la “Ficha de Entrevista Previa a la Comisión”.

Análisis especializado de instrucción y Entrenamiento u Operaciones de Paz.

Informarse en detalle acerca de las características y tipo de curso o comisión.

Asignar temas generales y específicos de búsqueda e ingresarlos en la “Ficha de Entrevista Previa a la Comisión”.

Entrevistarse con el Oficial, Suboficial o Clase y hacer entrega de la “Ficha de Entrevista Previa a la Comisión”.

Entrega de información para análisis especializado.

Selección de viabilidad de la comisión para el proceso del SILAE.

Disponer la citación y dar a conocer dirección general del esfuerzo de búsqueda.1

4710

13

25811

14

36912

15



5. Cartillas de lecciones aprendidas publicadas por la DIVDOC (CELAE) para el personal y unidades de la institución.

• Cartilla, experiencias y lecciones aprendidas del análisis del caso Antuco, edición 2006.

• Cartilla 1, Los peligros de una tormenta eléctrica, edición 2009.• Cartilla 2, Lecciones aprendidas en una MOOTW (desastres naturales-terremoto), edición

2009.• Cartillas 3, Entrenamiento de fuerzas para operaciones de paz (MOOTW), edición 2009.• Cartilla 4, Lecciones aprendidas en instrucción y entrenamiento para operaciones mi-

litares, edición 2009.• Cartilla 5, El empleo de la fuerza terrestre en la operación 27/F, edición 2010.• Cartilla 6, Lecciones aprendidas derivadas del despliegue de fuerzas en operaciones de

paz, edición 2010.• Cartilla 7, Experiencias del empleo de medios militares en MOOTW en la zona austral,

edición 2010. • Cartilla 8, Ascensiones en montaña "un complemento al entrenamiento militar", edición

2011.



CONCLUSIONES

La razón de ser del Sistema de Lecciones Aprendidas es la retroalimentación de la función Preparación de la Fuerza, sin dejar de manifestarse en otras funciones matrices, siendo de vital importancia la transmisión y explotación de las experiencias derivadas de la fuerza terrestre en las actividades propias de instrucción y entrenamiento, ejercicios militares, maniobras, operaciones militares de guerra y operaciones militares distintas a la guerra, aportando información útil para generar investigación para el combate, lo que repercutirá en:

6. Se elaboró el MDO Manual Operaciones militares distintas a la guerra en territorio nacional, edición, 2011.

El empleo de la fuerza militar en actividades de apoyo a la población civil, producto de los diferentes desastres naturales y/o degradación de una zona por la acción hu-mana ocurridos en el país, se ha mantenido e incrementado en estos últimos años. En ese sentido, se han integrado y sistematizado las experiencias y lecciones aprendidas recabadas de las reparticiones, comandos y unidades empleadas en diferentes áreas de misión (terremoto de Tocopilla, evacuación de Chaitén, terremoto y maremoto en la zona centro sur de país 27/F, nevazones en Coyhaique, entre otros), las que constituyeron instancias profesionales de estudio y análisis para elaborar este manual e incluirlo en la doctrina operacional vigente, de manera tal de optimizar los procedimientos factibles de ser ejecutados por fuerzas militares que en el futuro podrían desenvolverse en un escenario de estas características.



• Actualización de la doctrina operacional.• Mejorar los estándares de instrucción.• Modificaciones de la organización y el equipamiento de las unidades.• Revisar las técnicas y procedimientos de combate.• Optimizar los recursos financieros de las unidades.• Reduce el trabajo de horas-hombre.• Permite la prevención y evaluación del riesgo para minimizar accidentes.• Instrumento válido para el apoyo a la toma de decisiones.

Lo anterior, atendiendo a que el sistema proporciona un mecanismo que, en forma sistemática y dinámica, permite materializar los informes de experiencias de acuerdo con los ciclos regulares y extraordinarios que deben remitir las unidades a través de los departamentos III de los CG de las UACs y/o secciones 3as de los regimientos, logrando una participación activa de los respectivos niveles de mando, realizando un análisis y evaluación de las experiencias observadas en el empleo de sus unidades.

Finalmente, el CELAE constituye un reto al aprendizaje; en este contexto, el conocimiento es útil, solo si puede identificarse y definirse de manera que aporte valor. El desafío está en descubrir lo que se sabe en cualquier parte de la organización (Ejército) y si es valioso que lo conozcan todos. En síntesis, el CELAE es la base expansiva del conocimiento. Así, se identifican tres ele-mentos fundamentales: la cultura apropiada, el conocimiento mismo y el acceso al conocimiento.

BIBLIOGRAFÍA

Ejército de Chile, edición 2010. MDIE-90001 "Manual de Lecciones Aprendidas".

Sistema de informatización y gestión de lecciones aprendidas "SILAE", año 2008.

PONTILLO J., Mauricio (CRL.) (2004). "El proceso de lecciones aprendidas, posibles formas de aplicación en el Ejército".

Center for Army Lessons Learned, Fort Leavenworth, EE.UU.

- Procedimiento de lecciones aprendidas del Ejército de Tierra España, año 2007.


LA AVIACIÓN MILITAR Y SUS MÚLTIPLES ROLES EN LA DISUASIÓN, LA

COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PAZ

JULIÁN ALONSO CLARO1

Teniente Coronel

"La Aviación Ejército y sus medios, son la principal fuerza del siglo XXI con capacidades de combate, apoyo de combate y apoyo logístico a través de todo el espectro de las operaciones. Su inherente versatilidad, capacidad de maniobra y eficiencia de combate influenciarán decisivamente todo el campo de batalla futuro".FM 1 – 100 "Army Aviation Operations" Department of the Army, Washington D.C., 21 Feb.1997.

Resumen: El Ejército de Chile crea la aviación militar a inicios del siglo XX, dando comienzo a innumerables hechos que conforman la base de la historia aeronáutica de nuestro país, constituyéndose, junto con la Armada de Chile, en los protagonistas en las creaciones de unidades de aviación y pilotos mi-litares, que fueron el cimiento fundamental de la conformación de la Fuerza Aérea de Chile, entrando en un receso, para posteriormente ser reactivada en la década de los setenta, y participando activamente en todos los frentes que nuestra institución le asigna.Nuestra Brigada de Aviación de Ejército, comienza a participar activamente en operaciones de paz de Naciones Unidas. En estas misiones, fueron apoyados permanentemente por un enlace aéreo logístico, dado por los medios aéreos del Batallón de Aviones, los que asumieron el desafío de abrir nuevas rutas aéreas, para poder sustentar el apoyo a las operaciones. Estas fueron diversas; sin embargo, una de las más sobresalientes es la capacidad de la BAVE de ejecutar operaciones nocturnas utilizando sistemas ANVIS- NVG & FLIR.2 Este tipo de operaciones requiere de instrucción y entrenamiento permanente de las tripulaciones, para mantener estándares que sustenten

1 Oficial de Caballería Blindada, especialista de Estado Mayor, posee la especialidad secundaria de Piloto Militar, participó como oficial logístico en el Pelotón de Helicópteros "Puma" en Haití (2004). Actualmente se desempeña como Comandante del Batallón de Aviones en la BAVE.

2 Aviation Night Vision Image System – Night Vision Goggles & Forward Looking Infrared Range.


JULIÁN ALONSO CLARO

la operacionalidad y la seguridad en las misiones asignadas. Una vez que se alcanzan los niveles de perfeccionamiento en el vuelo nocturno, permite operar en cualquier condición, con un alto nivel de disuasión. Hoy la Brigada de Aviación está en condiciones de seguir participando en todas las misiones que el Ejército de Chile le asigne, tanto en el ámbito interno, como en el externo, con todos sus medios humanos y aéreos disponibles.Palabras clave: Aviones, helicópteros, operaciones de paz, operaciones nocturnas.

Abstract: The Chilean Army formed Military Aviation at the beginning of the 20th Century, thereby commencing innumerable acts which form the basis of the aeronautical history of our country. Together with the Chilean Navy, it became a protagonist in the creation of aviation units and military pilots which were fundamental in the later establishment of the Chilean Air Force. After a period of recess, it was later reactivated in the 1960s and has actively participated on all the fronts which our Institution has assigned it. Our Army Aviation Brigade (BRAVE) began to take an active part in United Nations Peace Operations. These missions were permanently supported by aero-logistic liaison provided by the Aircraft Brigade, which took up the challenge of opening new air routes in order to maintain support for operations.Among many accomplishments, one of the most important is the capacity of BRAVE to execute night operations using ANVIS- NVG & FLIR systems. This type of operation requires constant instruction and training for the crews in order to maintain standards which sustain the operationality and security of the assigned missions. Once levels of perfection in night flying are achieved, operations can be undertaken in any conditions with a high level of dissuasion.Today the Aviation Brigade is in condition to continue participating in all the masons assigned to it by the Chilean Army, both internally as well as abroad with all its human and air means available.Key words: Aircraft, Helicopters, peace operations, night operations.

A. INTRODUCCIÓN

La BAVE ha logrado ser un actor activo de las misiones que el Ejército de Chile desarro-lla, apoyando a la comunidad nacional cuando se requiere, desplegando sus hombres y sus medios aéreos en el exterior para solidarizar en la cooperación y presencia internacional (a través de las misiones de paz), y efectuando disuasión, por medio de un empleo profesional


LA AVIACIÓN MILITAR Y SUS MÚLTIPLES ROLES EN LA DISUASIÓN, LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PAZ

de su personal en las funciones y misiones militares específicas que se les asignan, mediante la adquisición de helicópteros de asalto aéreo y dando mayores capacidades a sus aviones de transporte táctico-operativo. Todo esto, con el objetivo de poder cumplir con diferentes misiones en la profundidad de un dispositivo determinado, infiltrando y exfiltrando fuerzas especiales, sustentando el apoyo logístico y evacuaciones, si se requieren.

Sin lugar a dudas, las operaciones nocturnas ejecutadas por los integrantes de la aviación militar, en los diferentes escenarios de empleo, han generado un efectivo poder de efectividad y eficiencia, considerando el continuo entrenamiento y participación con tropas pertenecientes a fuerzas propias y a ejércitos latinoamericanos. Junto al hecho de disponer de dotaciones altamente especializadas, tanto en tripulaciones como en técnicos de mantenimiento, ha permitido a la BAVE, representar el nombre del Ejército de Chile y del país, como una unidad altamente entrenada para poder participar activamente frente a la comunidad nacional e internacional.

B. NUESTRA HISTORIA

La aviación militar nace en 1910, cuando el gobierno de Chile, preocupado de los progresos técnicos, estimó esencial incorporar dentro de la institución este nuevo elemento, comisionando a oficiales al Ejército Aéreo Francés. Las experiencias recogidas fundamentaron la instauración de la aviación militar en nuestro país. Es así como en febrero de 1913 se crea la Escuela de Aeronáutica de Chile. Con el fin de sostener el poder aéreo, el 21 de marzo de 1930 se crea la Fuerza Aérea de Chile, sobre la base de la Aviación Militar y Naval, pasando su personal y material a formar parte de esta naciente institución.

En el año 1969, se dispone efectuar los estudios para su reactivación, culminando con la creación del Comando de Aviación del Ejército, a partir del 1 de octubre de 1970, teniendo como base el aeródromo de Tobalaba, en Santiago. En 1980 se trasladan a la guarnición de Rancagua el Batallón de Aviación y la Secretaría de Estudios (hoy Escuela de Aviación Ejército), el 2 de agosto de 1984. Con los medios del Batallón de Aviación, es creado el Regimiento de Aviación Nº 1 "La Independencia".

A partir del 2 de enero de 1995, los medios del Comando de Aviación del Ejército pasan a conformar la Brigada de Aviación Ejército (BAVE), con asiento en la guarnición de Rancagua. La BAVE fue la primera unidad del Ejército en participar en misiones de paz con contingente militar.

En conformidad a este compromiso, la Aviación Ejército, ha debido efectuar cambios cualita-tivos y cuantitativos en sus aeronaves.



C. NUESTRA MISIÓN

La Brigada de Aviación Ejército (BAVE) tiene la misión de proporcionar apoyo aéreo a las necesidades institucionales, tanto en tiempo de paz como de guerra, permitiendo así aumentar la movilidad, flexibilidad y seguridad de las fuerzas terrestres en el campo de acción táctico.

1. Misiones de apoyo

a. Asalto aéreo.b. Transporte de personal.c. Reconocimiento y exploración aérea.d. Apoyo a las unidades de paracaidistas y FEs.e. Enlace entre las unidades del Ejército.f. Evacuaciones aeromédicas.g. Apoyo aéreo en situaciones de catástrofes naturales.

Además de lo anterior, le corresponde dirigir, administrar y controlar las actividades de los medios del Ejército, relacionados con la capacitación de su personal, abastecimiento y manteni-miento del material de aviación, con las siguientes unidades:

a. Unidad de Helicópteros

Basa su accionar en la gran movilidad y versatilidad de sus medios de ala rotatoria, siendo parte integral en la maniobra estratégica del Ejército.

b. Unidad de Aviones

Proporciona apoyo aéreo de transporte táctico (asalto aéreo), logístico y enlace en beneficio de las tropas en el nivel táctico, permitiendo aumentar la movilidad y flexibilidad de las uni-dades en el combate.

c. Escuela de Aviación Ejército (ESCAV)

Es el organismo encargado de la formación de los oficiales pilotos y clases del material de aviación en sus niveles básicos, intermedios y avanzados, en sus distintas subespecialidades. Tiene por misión fundamental entregar a la institución profesionales del área, preparados intelectual, moral y físicamente para desempeñarse en las funciones específicas que deben desarrollar en sus respectivas unidades a lo largo de todo el territorio nacional y comisiones en el extranjero.



Cursos que imparte la Escuela de Aviación Ejército:

• Curso avanzado para oficiales de Aviación del Ejército.• Curso de pilotos.• Curso de aplicación para sargentos segundos.• Curso de mecánicos tripulantes.• Curso de mecánicos especialistas.

d. Unidad de Abastecimiento y Mantenimiento de Aviación (BAMA)

Tiene como misión principal programar, ejecutar y controlar el mantenimiento preventivo, conservativo y recuperativo de las aeronaves de la BAVE, con el objeto de mantenerlas en condición operativa, permitiendo de este modo dar satisfacción a los requerimientos en for-ma segura a las misiones de vuelos institucionales y de las actividades de entrenamiento y eficiencia, brindando soporte técnico en forma permanente a través de:

• Apoyo directo al mantenimiento preventivo.• Mantenimiento preventivo, conservativo y/o recuperativo básico.• Asesoramiento técnico de mantenimiento al mando de la BAVE.• Programación docente para el personal de especialistas (AET).3

D. LOS MEDIOS AÉREOS DEL EJÉRCITO EN LA DISUASIÓN Y CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS OPERACIONES (OTAN)Las unidades de aviones y helicópteros de la aviación Ejército orientan su accionar en los cuatro

Objetivos Estratégicos4 definidos por la institución. En cada uno de ellos, sus pilotos, mecánicos y tripulantes desdoblan su accionar en beneficio de la patria, de su seguridad y de la contribución al desarrollo.

1. Helicópteros

La Aeronave de alas rotatorias constituye uno de los más grandes ingenios del hombre del siglo XX. La gran capacidad de vuelo y versatilidad que posee, ha permitido su uso en las diferentes áreas de la actividad humana, abarcando responsabilidades multipropósito, tales como rescate y salvamento, transporte de carga y pasajeros y, además, como una formidable máquina de uso

3 Adiestramiento en el trabajo (concepto de especialización en el personal de aviación).4 Las cuatro áreas de competencia que orientan el accionar del Ejército: disuasión, cooperación internacional, cooperación al desarrollo

nacional y cooperación a la unidad nacional y cohesión social.



militar en misiones de reconocimiento, ataque, evacuación aeromédica,5 transporte de tropas y bastimentos en general en todas las Fuerzas Armadas del mundo.

Su área de acción se fue ampliando hasta convertirse el día de hoy en una plataforma de múltiples roles, propias del combate moderno, y constituyendo un componente fundamental de apoyo y maniobra a las fuerzas terrestres.

Las unidades de helicópteros del Ejército poseen un completo equipamiento que les permite cumplir sus diferentes misiones asignadas, tanto para el entrenamiento de combate, como para el apoyo a la comunidad. Sus tripulaciones se encuentran permanentemente entrenándose en vuelo táctico diurno y nocturno en cualquier escenario del país, manteniendo y acrecentando su capacidad NVG adquirida en las diferentes misiones de paz en que han participado. Además, se mantienen vigentes en el ámbito internacional, efectuando intercambios con diferentes ejércitos respecto de procedimientos y técnicas de vuelo táctico para poder cumplir en forma segura y determinante asaltos aéreos y reconocimientos armados.

2. Aviones

Aeronave de ala fija de gran capacidad de vuelo y versatilidad, que ha permitido su uso en las diferentes áreas de la actividad humana, abarcando responsabilidades de multipropósitos, tales como operaciones aerotransportadas, aeromóviles, asalto aéreo, etc., además, puede cumplir misiones de reconocimiento, ataque, evacuación aeromédicas y bastimentos, en todas las Fuerzas Armadas del mundo. El empleo fundamental en nuestra institución es de transporte operativo-táctico, exploración y reconocimiento. Sus capacidades de acuerdo al equipamiento con que estos se implementen,

permitirán cumplir con roles principales y secundarios con una mayor eficiencia y versatilidad.

En consecuencia, su en-trenamiento está centrado en la presente doctrina, para operar en un escena-rio hostil. Esto, a objeto de instaurar operaciones conjuntas con unidades de

5 Evacuación aeromédica es un servicio pensado para trasladar pacientes en crisis que se encuentren en zonas de difícil acceso o que requieran llegar con rapidez a un centro de atención .

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fuerzas especiales y brindar apoyo a la acción de los helicópteros propios, proyectando fuerzas o realizando apoyo logístico.

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3. Conceptualizaciones de Operaciones Aéreas (Doctrina Otan)

La finalidad es analizar las normas, principios y fundamentos para la estructuración y empleo de una fuerza de tarea destinada a realizar una operación aérea, siguiendo principalmente las directrices establecidas por la OTAN, la que son comunes para todas las Fuerzas Armadas del mundo, sin considerar su dimensión ni organización.

a. Generalidades

La OTAN ha establecido una serie de definiciones para la realización de las distintas acciones donde se empleen aeronaves, ya sea de ala fija o helicópteros. La mayoría de los conceptos vertidos son muy similares a los establecidos y empleados por el Ejército de Estados Unidos, pudiendo de esta forma establecer que gran parte de la doctrina OTAN referida a operaciones aerotransportadas y asalto aéreo provienen de la experiencia norteamericana.



Todo lo anterior para establecer con claridad las normas de empleo por parte de los coman-dantes responsables de la planificación y ejecución de las misiones antes mencionadas.

Según los manuales FM 90-4/FM 1-100 (US.ARMY), ATP 49C, Operación de Helicópteros de la OTAN, se pueden entregar las siguientes definiciones, para su comprensión y análisis:

• OPERACIÓN AEROTRANSPORTADA:

Acción en la cual medios humanos y materiales son movilizados desde una zona a otra, em-pleando aeronaves.

En ella se mueven tropas y equipamiento, se emplazan piezas de artillería (campaña y antiaé-rea), munición, combustible y suministros logísticos.

El movimiento aéreo puede ser ejecutado en condición de crisis (ayuda humanitaria) y/o guerra.

En este tipo de operaciones, la unidad de aviación no está organizada como fuerza de tarea con las unidades o equipos de armas combinadas terrestres con la finalidad de destruir fuerzas adversarias.

Cuando la operación aerotransportada ha finalizado, el movimiento aéreo también, por lo que los medios vuelven a sus respectivas unidades de origen.

• OPERACIÓN DE ASALTO AÉREO

Según la doctrina norteamericana, es aquella en la cual, fuerzas de asalto (combate, apoyo de combate y logísticas) maniobran en el campo de batalla empleando un gran poder de fuego, movilidad y la integración total de los medios aéreos de transporte (asalto) bajo el control del comandante de la fuerza de tarea (terrestre o aérea) para buscar y destruir fuerzas adversarias, conquistar o mantener un terreno crítico.

La operación de asalto aéreo no es meramente un movimiento de tropas, armamento y material empleando los medios de la Aviación Ejército, ya que este tipo de maniobras deben ser cuida-dosamente planificadas, extremando los detalles y ejecutadas con gran precisión, permitiendo de esta forma que las fuerzas propias puedan atacar el dispositivo adversario superando las distancias y los obstáculos que el terreno pudiese representar, para desarticular a un adversario donde es más vulnerable.



• OPERACIÓN AEROMÓVIL

Es la definición empleada por la OTAN para explicar el empleo de fuerzas de helicópteros integradas con tropas terrestres que participarán en combate. Lo que el Ejército americano define como asalto aéreo pertenece al concepto de operación aeromóvil, pero las operaciones aeromóviles no son necesariamente operaciones de asalto aéreo, ya que estas involucran conceptos más amplios, como se detalla a continuación.

En ella se emplean helicópteros en grupos de tarea para desplegar en el terreno a unidades que estarán envueltas directamente en el combate.

La definición OTAN explica: "Operaciones en las cuales fuerzas de combate y su equipamiento de apoyo maniobran en el campo de batalla por medio de las aeronaves para intervenir en combate terrestre".

La composición de estas unidades aeromóviles puede ser ajustada acorde a los requerimientos de una gran variedad de misiones. A diferencia de la definición de asalto aéreo, se explica que la unidad que está organizada para el combate no puede ser de magnitud inferior a batallón, mientras que en operación aeromóvil la fuerza puede variar desde un pequeño número de heli-cópteros de transporte y tropas de combate actuando independientemente, hasta una gran fuerza integrando todas las armas de combate con sus apoyos y medios logísticos junto a helicópteros de transporte, ataque o reconocimiento armado e interoperando simultáneamente con otras fuerzas.

• OPERACIÓN HELITRANSPORTADAS

El movimiento de tropas de combate dentro o entre zonas de combate, en la que los helicóp-teros actúan en apoyo de la unidad (u organización) transportando personal, suministros y equipamiento.

• UNIDADES AEROMÓVILES

Todas aquellas unidades de combate, apoyo de combate y servicios que pueden ser movilizadas empleando medios aéreos de ala fija o rotatoria.

b. Los medios requeridos para realizar operaciones de asalto aéreo con estándar OTAN, demandan los siguientes equipamientos y mandos:

• De la Aviación Ejército:

Se consideran todos los helicópteros de transporte mediano y pesado, con capacidad de operación nocturna y transporte de carga externa en la mayoría de los casos, donde pode-mos distinguir entre los más utilizados:



◦ UH-60 Blackhawk (USA).◦ CH 47 Chinook (USA).◦ CH 53 Sea Dragon (Variante naval del Super Stallion, USA).◦ AS 532 Cougar (OTAN).◦ MI 17 (OTAN y expaíses pertenecientes al Pacto de Varsovia).◦ NH90 (OTAN).◦ NH101 (OTAN).

También se consideran dentro de la planificación de la fuerza de tarea que realiza la ope-ración de asalto aéreo las unidades de helicópteros de ataque y reconocimiento armado con misiones de:

◦ Seguridad (avanzada) de la fuerza de helicópteros de asalto, materializando a la vez, la escolta armada de los mismos.

◦ Supresión por medio del fuego, de unidades adversarias presentes en la zona de ate-rrizaje (línea de partida para el asalto de la unidad de infantería perteneciente a la fuerza de tarea), en conjunto con unidades de artillería divisionarias o dirección de fuego y guía de misiones de CAS (Close Air Support/Apoyo Aéreo Estrecho) de medios de ala fija con misión de ataque a superficie.

◦ Reconocimiento de corredores y rutas de vuelo, zonas de aterrizaje y posición de las unidades adversarias en la zona de empleo.

• De las tropas de Infantería:

◦ Vehículos livianos 4x4 y mecanizados de bajo tonelaje (Humvee, Land Rover Defender, Pandur).◦ Misiles tierra-aire (Stinger, Mistral) de lanzador portátil.◦ Misiles antitanque (Bill, Javelin, Spike, Tow 2).◦ Lanzacohetes (Carl Gustav, AT4, Armbrust, BP90).◦ Morteros de 60 mm y 81 mm.◦ Granadas de Mano (FG, antipersonal).◦ Ametralladoras de 12.7 mm, 7.62 mm y 5.56 mm.◦ Fusiles de asalto 5.56 mm (volumen reducido).◦ Lanzagranadas de 40 mm.

• De las unidades de Artillería:

◦ Baterías de artillería de 105 mm y antiaéreas de 20 mm y 30 mm.◦ Baterías de artillería de cohetes.◦ Radares de superficie.◦ Misiles antiaéreos (Sparrow, Crotale 3, Hellfire F-G).



• De las unidades de Ingenieros:

◦ Unidades de ingenieros de combate (magnitud sección o superior) con su respectivo equipamiento, con misión de movilidad (apertura de brechas y materializar destrucciones).

• Otros equipos técnicos:

◦ Visores nocturnos y térmicos.◦ Designadores laséricos y red aim point.◦ Comunicaciones digitales.◦ Chalecos antibalas tácticos capaces de soportar el impacto de un proyectil 7.62 mm.◦ Cámaras de video.◦ FLIR (Forward Looking Infra Red).

c. En lo referido al comando, control y comunicaciones de la fuerza de asalto aéreo

El comando y control de una fuerza de tarea con misión de ejecución de asalto aéreo, está conformado por un comandante con su correspondiente grupo de asesores, tanto de la fuerza de terrestre (combate, apoyo de combate y logísticos), como los del componente aéreo.

La determinación del empleo de una fuerza de este tipo, obedece a una planificación detallada y centralizada, mientras que su ejecución es rápida, violenta y descentralizada, existiendo las siguientes autoridades responsables de la misión:

• Comandante de Fuerza de Tarea de Asalto Aéreo:

Es el responsable de la planificación y ejecución de la misión de asalto aéreo por parte de la fuerza de tarea. Para lo anterior tiene asignado un grupo de asesores en las respectivas materias relacionadas con la planificación de la misión respectiva.

Normalmente este tipo de mando es asignado al comandante de la Brigada de Infantería (o batallón) que ejecutará la misión de asalto aéreo.

Este comandante recibe asesoría y apoyo en la planificación de los siguientes medios:

• Comandante de Misión Aérea:

Es designado para apoyar y asesorar al comandante de la fuerza de tarea en lo referido al cumplimiento de la misión con las aeronaves. Recibe y ejecuta las directrices (órdenes) emanadas de este. Controla todos los medios aéreos para el desarrollo de la operación de



asalto aéreo, incluyendo a los helicópteros de reconocimiento armado, especialmente en las misiones de vigilancia de las rutas de vuelo.

• Oficial de Enlace de Aviación:

Es asignado como asesor del comandante de la fuerza de tarea por parte de la unidad de Aviación, que asigna los medios aéreos para el cumplimiento de la misión.

Su misión principal es asesorar al comandante de la fuerza de tarea en todas aquellas materias y temas relacionados con empleo de la Aviación de Ejército (especialmente en la fase de planificación), además de trabajar junto con el oficial E3 (o S3 de la unidad de aviación), en el estudio y desarrollo detallado de los planes necesarios para realizar la operación de asalto aéreo. También colabora en la fase ejecución.

No se puede dejar de considerar la relevancia del trabajo del E2 (S2) en el análisis de los factores METT, ya que en gran medida, el éxito de la misión está basado en la información oportuna y comprobada que se tenga del adversario, terreno y tiempo atmosférico.

El control y las comunicaciones son complejas, y requiere de consideraciones especiales debido a que la operaciones normalmente se realizan a largas distancias, donde las redes normalmente presentan anomalías, sin considerar las limitaciones propias que existen, producto de la guerra electrónica que realiza el adversario.

El éxito de la misión se basa en mantener una buena red de enlace aire-aire, tierra-aire entre:

◦ Comandante de la fuerza de tarea con sus unidades subordinadas: Dependiendo la situación táctica que se viva, podrá dirigir la operación desde un helicóptero de asalto donde tenga una amplia visión del escenario que se vive. Esta aeronave debe estar habilitada con los equipos de comunicaciones y enlaces necesarios para materializar el comando y control, ya sea en el movimiento aéreo, o bien en la fase de inserción. Posteriormente, puede dirigir el combate desde un puesto de mando terrestre.

◦ Comandante de misión aéreo con sus medios aéreos: Debido a su responsabilidad, debe mantener enlace permanente con los helicópteros de transporte (asalto) y los de reconocimiento armado.

◦ Red de batalla aérea: Permite enlace permanente y seguro entre el comandante de la fuerza de asalto aéreo y las aeronaves, principalmente del tipo UHF.

◦ Red de aeronaves: Principalmente VHF-AM, permite los enlaces exclusivamente entre los comandantes de aeronaves (pilotos al mando) de los helicópteros.



◦ Red de combate: Permite los enlaces entre el Comandante de la Unidad de Asalto con los mandos subordinados y de estos con las tropas de combate, las unidades de apoyo de combate y logísticas.

d. Experiencias de otras Fuerzas Armadas en accionar con Fuerzas de Asalto Aéreo

Sin duda que es el Ejército de Estados Unidos el pionero en el accionar con unidades de asalto aéreo. Lo anterior quedó reflejado durante el período de la Guerra de Vietnam, donde se con-jugaron en forma exitosa el accionar de los helicópteros de transporte UH-1H con unidades de infantería, coordinado con los respectivos apoyos de fuego y técnicos.

También se integró el empleo simultáneo de los helicópteros de asalto con los helicópteros de reconocimiento armado y ataque AH-1COBRA.

Si bien no todas las operaciones de esta fuerza de asalto aéreo tuvieron un éxito en su accio-nar, las experiencias obtenidas de su empleo han permitido mejorar y optimizar las fases de planeamiento y ejecución de las mismas.

Otras fuerzas terrestres, como la inglesa y la francesa, han tenido la oportunidad de ejecutar este tipo de misiones de forma similar, como quedó reflejado en la operación Desert Shield Y Desert Storm durante la Guerra del Golfo (1991) donde la OTAN interoperó (como parte de las fuerzas aliadas) con sus fuerzas de asalto aéreo para el logro de objetivos estratégicos impuestos por el mando conjunto para la liberación de Kuwait.

Por otra parte en Sudamérica, Ecuador posee una flota de helicópteros AS 332 Super Puma y MI 17 que le permiten realizar asalto aéreo con algunas unidades de infantería. En la misma condición se encuentra Colombia, quien posee helicópteros UH 60 Blackhawk (pacto de ayuda antidroga de Estados Unidos) y Brasil, con una flota numerosa de helicópteros AS 555 Panther y AS 332 Super Puma.

E. LAS AERONAVES DEL EJÉRCITO DE CHILE EN LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL Y EN LA GENERACIÓN DE MEDIDAS DE CON-FIANZA MUTUA

1. Operaciones de Paz

Desde el año 2000 la Aviación de Ejército ha participado como fuerza integrante de Naciones Unidas con un pelotón de helicópteros para apoyar a la estabilización de Timor Oriental (2000-2002) y Haití (2004-2006), países que han sufrido serios problemas de subdesarrollo y conflicto interno de sus habitantes.



Es así como durante casi cinco años de misión, pilotos, mecánicos y helicópteros del Ejército efectuaron un total de 7.108 horas de vuelo, transportaron 55.000 tropas y pasajeros, 4.200 toneladas de carga y rescataron 1.900 personas, todo ello inserto en un escenario nuevo que consideró condiciones meteorológicas adversas y presencia de fuerzas irregulares (guerrillas) que constantemente pusieron en riesgo la operación de nuestras tripulaciones.

Un hecho inédito en América Latina significó el hecho que en Haití, el pelotón de helicópteros tuvo la capacidad de operar día y noche a través del vuelo con visores nocturnos, lo que permitió una acción las 24 horas en misiones de seguridad, reconocimiento nocturno y evacuación aeromédica.

El pelotón de helicópteros de la Aviación de Ejército fue la primera unidad en la historia de la Institución, en ser fuerza integrante de Naciones Unidas en misiones de mantención e imposición de la paz de países afectados por el hambre y el caos, producto del conflicto que se generó en esas sociedades.

HELICÓPTERO SA-330 PUMA CON FUERZAS DE PAZ ONU EN HAITÍ.

HELICÓPTERO SA-315 LAMA EN TIMOR ORIENTAL. PILOTOS Y MECÁNICOS DEL PELOTÓN DE HELICÓPTEROS DEL EJÉRCITO EN HAITÍ.



2. Generación de medidas de confianza mutua

Los medios aéreos del Ejército participan en ejercicios planificados multinacionales, tanto en Chile como en países vecinos. Esto ha permitido entrenar a nuestras tripulaciones junto a aviaciones de Ejército Argentino y de Estados Unidos, en operaciones de guerra y no guerra, tanto diurnas como nocturnas.

Permanentemente, pilotos y mecánicos de la BAVE, realizan cursos de perfeccionamiento y visitas a otros países como Francia, Noruega, Estados Unidos, Perú y Argentina, lo que permite el conocimiento de otras unidades aéreas.

Desde los inicios de esta década, las aviaciones de Ejército de Brasil, Francia, Ecuador, Uruguay y Reino Unido han solicitado a nuestra Aviación de Ejército para que sean instruidos en técnicas de vuelo en montaña y desierto. Producto de ello, las unidades de aviones y helicópteros instruyen habitualmente cada año a pilotos de estos países, debido a la experiencia que poseen nuestras tripulaciones en estos complejos escenarios.

EJERCICIO CON AVIONES DEL EJÉRCITO DEL URUGUAY. HELICÓPTERO AS-330 EN EJERCICIO CON FUERZAS DE ESTADOS UNIDOS.

PILOTO DE LA AVIACIÓN DE EJÉRCITO DE FRANCIA EN ENTRENAMIENTO CON VISORES NOCTURNOS EN DESIERTO DE

ATACAMA.

PILOTOS DE LA AVIACIÓN DE EJÉRCITO DE FRANCIA CON SU INSTRUCTOR DEL EJÉRCITO DE CHILE EN VUELO CON VISORES

NOCTURNOS EN DESIERTO.



F. LOS AVIONES Y HELICÓPTEROS DEL EJÉRCITO DE CHILE EN LA CONTRIBUCIÓN A LA COOPERACIÓN AL DESARROLLO NACIONAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA PAZ

1. Contribución a la cooperación al desarrollo nacional

El Ejército de Chile tiene como misión principal la Disuasión.6 Sin embargo, y adicionalmente, el alto mando institucional asigna, en forma permanente, sus unidades de aviones y helicópteros al servicio de nuestra sociedad.

Las aeronaves del Ejército están al servicio de la sociedad chilena, brindando el apoyo a ex-pediciones científicas en inhóspitos y difíciles lugares de la patria, como Campo de Hielo Sur y otros en la cordillera de los Andes, Patagonia y desierto de Atacama, evaluadas y autorizadas por el alto mando institucional. Las operaciones de vuelo que implican estas expediciones son de gran complejidad, principalmente por las condiciones meteorológicas extremas existentes.

Es así como las aeronaves del Ejército participan además en el apoyo de aquellas localidades del país afectadas por catástrofes naturales de todo tipo, y en cualquier lugar del territorio. Esta acción trascendental permite salvar vidas de chilenos y concretar la acción social en lugares afectados, que se caracterizan muchas veces por su aislamiento y falta de conectividad terrestre.

2. La responsabilidad social en la paz

a. Puente aéreo en acción "2010"

6 Capacidad de un Ejército que, producto de un alto entrenamiento y equipamiento, persuade a otros ejércitos, al no realizar acciones bélicas en su contra.

HELICÓPTERO SA-330 PUMA EN APOYO A PATRULLAS DEL EJÉRCITO EN LA BÚSQUEDA DE DESAPARECIDOS

DEL TERREMOTO DE AYSÉN 2007.

HELICÓPTERO SA-330 PUMA EN APOYO AL TERREMOTO BLANCO DE LA REGIÓN DEL BIOBÍO 2007.



Tras el terremoto ocurrido la madrugada del sábado 27 de febrero de 2010, la Brigada de Aviación Ejército inició de inmediato el alistamiento y posterior despliegue de sus aeronaves y tripulaciones; ello, de acuerdo con los requerimientos efectuados por las propias autoridades, con el único objetivo en ese momento de cooperar con la ciudadanía.

AVIÓN CN235 EN APOYO LOGÍSTICO EN SANTIAGO.

Debido al colapso de las telecomunicaciones, el corte en las carreteras y caminos interurbanos, se hacía cada vez más complejo acceder a las zonas afectadas. Por eso, en una primera instancia los primeros vuelos se centraron en trasladar a las autoridades a estos lugares, y así verificar en terreno la real magnitud de lo que estaban viviendo miles de compatriotas.

Posteriormente, y mientras avanzaban las horas y los días, a partir del 1 de marzo se puso en acción el puente aéreo, cuyo cuartel general comenzó a apoyar en Santiago, lugar hasta donde se desplegaron los aviones de transporte del batallón de aviones de la Brigada de Aviación Ejército.

Paralelamente, se desplegaron en forma independiente al puente aéreo, tres pelotones de helicópteros: el primero en la Brigada de Aviación; el segundo en la Región del Maule y el tercero en la Región del Biobío. Estos tres pelotones se subordinaron a los respectivos jefes de plaza de las regiones afectadas.

Los primeros vuelos se comenzaron a realizar a partir del sábado 27 de febrero hacia la Re-gión del Maule, pero fue precisamente al día siguiente que se efectuó la primera misión con un helicóptero Cougar7 a la denominada "Zona Cero".

7 El AS 532 Cougar es un helicóptero polivalente bimotor de tamaño medio, fabricado por el Grupo Eurocopter.



HELICÓPTERO AS-532 COUGAR EN APOYO A LA COMUNIDAD EN LA REGIÓN DEL MAULE.

• Puenteaéreobasegeneraldeapoyo"Santiago".

El centro neurálgico de ayuda humanitaria se concentró en el Aeropuerto Arturo Merino Benítez, lugar en el que la Brigada de Aviación Ejército se desplegó con sus medios a partir del 1 de marzo, con un cuartel general conformado por una plana mayor, una sección de aviones y un escalón de mantenimiento.

El puente aéreo estuvo com-puesto por aeronaves de transporte de la Fuerza Aérea de Chile y de la Brigada de Aviación de Ejército. Entre estos últimos se encontra-ban dos aviones CN-235 y tres CASA-2128, siendo estas aerona-ves junto a sus tripulaciones las encargadas de realizar el traslado de la ayuda humanitaria nacional e internacional, que provenía de más de 30 países, a las regiones del Libertador General Bernardo O´Higgins, Maule y Biobío.

8 El CASA C-212 Aviocar es un avión de transporte ligero y patrulla marítima, propulsado por dos turbohélices, con capacidad STOL, diseñado por CASA.

AVIONES CN-235/ C-212 REALIZANDO APOYO HACIA LA CIUDAD DE TALCA.



Las tripulaciones del Ejército, que comenzaban sus operaciones a primeras horas de la mañana, realizaron entre el 1 y el 31 de marzo más de 409,7 horas de vuelo, 1.463 pasajeros trasladados y un total de 403.367 kg de carga transportada. A ello se deben sumar las evacuaciones aeromédicas realizadas desde Talca a la Región Metropolitana.

AVIÓN C-212 REALIZANDO EVACUACIÓN AEROMÉDICA DESDE TALCA HACIA SANTIAGO.

Para el capitán Rodrigo Bravo, piloto de Ejército del material CASA-212, la experiencia profe-sional fue absolutamente positiva: "Volamos muchas horas durante todo el ‘puente aéreo’, compro-bando una vez más que estamos entrenados para efectuar misiones tanto de día como de noche, con aproximaciones visuales, instrumentales, vuelos bajo nivel, etc. Es decir, fue una instancia para sacar el máximo provecho a gran parte de nuestras capacidades". Además de operar en forma conjunta y coordinada con los medios de la Fuerza Aérea de Chile (FACh) lograron de esta forma un flujo casi ininterrumpido de carga, especialmente hacia la ciudad de Talca.

Paralelamente, la Brigada de Aviación Ejército, apoyó con medios aéreos a todos los requeri-mientos que desde un comienzo se presentaron durante la emergencia en la Región de O´Higgins.

CONCENTRACIÓN DE AVIONES DE TRANSPORTE DEL EJÉRCITO.



A diario se realizaron múltiples misiones, trasladando efectivos militares a la VIII Región, así como también la entrega de ayuda humanitaria a los poblados más apartados de las comunas de O´Higgins.

• Pelotón de Aviación del Ejército (PAVE) "Talca"

Hasta la Región del Maule se desplegaron un escalón de mantenimiento, personal de la Compañía de Aeropuerto9 y medios aéreos de la Brigada de Aviación Ejército, el que estuvo compuesto por dos helicópteros Cougar y un MD 530,10 los que estuvieron operando desde Talca y el aeródromo Panguilemo,11 donde se estableció un control militar de esta zona de control de tráfico aéreo.

A su llegada, los integrantes del pelotón de Aviación del Ejército, que se subordinaron a los requerimientos del jefe de la Defensa Nacional para el Maule, debieron realizar innumerables misiones de vuelo, tanto en el sector de la costa como en la precordillera, llegando incluso a pequeños villorrios, a los que no se podía acceder, ya que se encontraban alejados de los grandes poblados.

HELICÓPTERO AS-352 COUGAR EN APOYO A LA COMUNIDAD DE SAUZAL.

Así lo confirma el comandante del pelotón de Talca, teniente coronel Santiago Parra Zúñiga, quien señala que "en un primer momento, entregamos ayuda a las localidades rurales más grandes, tales como Sauzal y Empedrado, para luego dejar bastimentos en otras más pequeñas".

La Región del Maule se caracteriza porque sus localidades rurales tienen construcciones de adobe, por lo que fueron drásticamente azotadas por el terremoto. Debido a esta situa-

9 Unidad perteneciente a la unidad cuartel de la BAVE, que tiene como misión el apoyo a las operaciones aéreas.10 The MD Helicopters MD 500 series is an American family of light utility civilian and military helicopters.11 Ubicado a 2 kilómetros al norte de Talca.



ción, cada vez que se apreciaban desde el aire casas aisladas y derrumbadas, descendían aeronaves para brindar apoyo y entregar la ayuda humanitaria.

El PAVE de Talca realizó hasta el 31 de marzo 233,1 horas de vuelo, 68.842 kilos de carga transportada y trasladó a 781 pasajeros.

• Pelotón de Aviación del Ejército (PAVE) "Concepción"

El PAVE de Concepción, que operó desde el aeropuerto "Carriel Sur",12 estuvo integrado por un helicóptero AS-332 "Súper Puma", dos AS-532 "Cougar" y un MD-530. Desde esta unidad se realizaron 235,5 horas de vuelo, trasladando 109.521 kilos de carga y 677 pasajeros, durante las misiones que realizaron las tripulaciones desplegadas a la denominada Zona Cero, Concepción.

HELICÓPTERO COUGAR AS-352 EN APOYO A LA COMUNIDAD DE CONCEPCIÓN.

Junto con ello, se desplegó personal de la Brigada de Aviación Ejército (BAVE), mecánicos especialistas en mantenimiento de aviación, además de efectivos que colaboraron en toda la labor administrativa y logística que requería el PAVE.

En una primera instancia, como la situación era de mucha incertidumbre, se realizó un sobrevuelo con el jefe de la Defensa Nacional para la Región del Biobío, ocasión en que desde el aire lograron apreciar la realidad en que estaba la población tras el cataclismo, tomando la decisión de distribuir la ayuda humanitaria en directa relación con el PAVE de Concepción.

12 Aeropuerto internacional, ubicado 10 kilómetros al oeste de la ciudad de Concepción.



HELICÓPTERO AS-352 COUGAR EN APOYO EN ZONAS COSTERAS.

Para ello, según señala el comandante del PAVE de Concepción, teniente coronel Clau-dio Weber, "Los vuelos se debieron organizar de tal forma, que antes de hacer efectiva la ayuda humanitaria, se realizaba previamente a primeras horas de la mañana un vuelo de reconocimiento en un helicóptero MD 530 por los pueblos que había en las áreas a cubrir, lo que permitía coordinar con otros helicópteros de la Fuerza Aérea aspectos de seguridad aeroespacial, y así organizar la cantidad de ayuda que nuestros medios debían distribuir, ya que no existía otra forma de coordinar la entrega de enseres y alimentos".

En la misma línea, este comandante relata que la experiencia humana fue compleja, ya que todos de alguna u otra forma estuvieron afectados por la misma situación. "Tuvimos que dejar a nuestras familias y estar más de 30 días operando en Concepción, junto con ello, fuimos un puente en la entrega de ayuda que enviaba nuestro personal a familiares que viven y que fueron afectados por la tragedia", agrega.

CONCLUSIONES GENERALES

1. Las aeronaves del Ejército de Chile y sus tripulaciones, pertenecientes a la Brigada de Aviación Ejército (BAVE) deben cumplir cada día con un riguroso entrenamiento tanto diurno como nocturno, que les permite operar con gran versatilidad en misiones de combate y apoyo a la comunidad. Sus unidades operativas, de instrucción y mantenimiento cuentan con los medios, tecnología y personal altamente calificado, para cumplir a cabalidad las misiones que la socie-dad chilena le pide a su Ejército, que es la de brindar seguridad y cooperar con el desarrollo del país.

2. La capacidad de reacción con poco tiempo disponible, para infiltrar o exfiltrar tropas regu-lares, bajo situación de fuerzas hostiles, las 24 horas del día, es una de las capacidades más



requeridas y mejor evaluadas de los pelotones aéreos, que han participado en misiones de paz, derivado de la gran capacidad de las tripulaciones y sus mandos asignados para cumplir con las misiones impuestas.

3. Los pelotones de helicópteros que cumplieron misiones de paz y realizaron vuelos nocturnos, han adquirido una capacidad disuasiva, pero que se debe fortalecer permanentemente con entrenamiento, equipamiento adecuado, aplicación estricta de la doctrina constante de las tripulaciones, ya que todo lo anterior se verá reflejado en una operación segura y eficiente.

4. El hecho de participar en este tipo de operaciones aéreas, permite a su vez comprobar el ni-vel de preparación y capacidad para realizar mantenimiento de aeronaves en condiciones de campaña, por parte del personal de mantenimiento, pudiendo reaccionar rápidamente ante las contingencias programadas y de imprevistos.

5. La BAVE, al participar "con sus medios humanos y materiales en la misión de UNTAET (Timor Oriental) y de MINUSTAH (Haití), permitió demostrar el grado de profesionalismo y eficiencia que caracteriza a todos los integrantes de esta UAC, al alcanzar 7.108 horas de vuelo durante los 4 años y medio de misión, no reportando ningún incidente, ni accidente en vuelo, considerando los factores adversos que se encontraron en las distintas áreas de misión (Escenario geográfico desconocido, condiciones atmosféricas extremas, enfermedades poco conocidas y presencia de fuerzas irregulares)",13 permitiendo con esto, a su vez, proyectar la imagen institucional con los otros países participantes y también proyectar la imagen de Chile como nación contribuyente y comprometida en la estabilización y desarrollo de los pueblos timorense y haitiano.

6. Durante el puente aéreo realizado en apoyo a la ciudadanía afectada por el terremoto de febrero del año 2010, donde participaron todos los medios aéreos del Ejército, en conjunto con las aeronaves de la Fuerza Aérea de Chile, trajo como resultado una operación aérea en la zona centro-sur, donde se realizaron más de 500 salidas, se volaron más de 1.019 horas de vuelo, 582 toneladas de carga transportada y 2.921 pasajeros trasladados.

7. Es indiscutible que una fuerza de asalto aéreo le brinda al comandante del teatro de opera-ciones o al mando conjunto, una herramienta de combate, que sin duda puede ser decisiva en un momento determinado en el campo de batalla.

A pesar de la gran diferencia de cantidad y tecnología de los medios aéreos existentes entre fuerzas terrestres de distintas partes del mundo (Ej. El Ejército de Estados Unidos con Italia, Brasil, o España) el concepto de empleo de los medios, para la ejecución de una operación de

13 Ibídem, p. 89.



asalto aéreo, no difiere en su concepción y principios de empleo entre ellos. Solo aspectos de detalle relacionados con el equipamiento específico de la fuerza de combate, o bien el tipo de aeronave, pueden ser diferentes, pero en el aspecto global, son exactamente iguales en su concepción y fundamentos de empleo.

BIBLIOGRAFÍA

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Conflicto del Alto Cenepa (Empleo UU.Asalto, Ecuador).

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AIR ASSAULT OPERATIONS (FM 90-4 US.ARMY).

Attack Helicopters Operations (FM 1-112 US ARMY).

Army Aviation Operations (FM 1-100).

Trabajo de investigación de Asalto Aéreo OTAN, mayor de Ejército Ives Mecklemburg Moraga.

Trabajo periodístico del puente aéreo de la Sra. Loreto Santos Aguilar, RR.PP. BAVE.

Memorial del Ejército de Chile N° 479 agosto 2007.

Informe final BAVE de comisión en Timor Oriental y Haití.

PÉNDOLA, Marcelo CF. "Chile y las Operaciones de Paz: de la participación individual a Haití".


LAS UNIDADES DE LA FUERZA TERRESTRE Y SU PARTICIPACIÓN EN EL ACTUAR

CONJUNTO EN EL NORTECOMANDO DE LA VI DIVISIÓN DE EJÉRCITO

Resumen: El presente artículo tiene por finalidad dar a conocer la participa-ción que tienen las unidades pertenecientes a la Fuerza Terrestre (FT) de la VI División de Ejército (VI DE), relacionado con su actuar en la zona norte del país, considerando además su inserción en el Comando Conjunto Norte (CCN) en los aspectos de planificación y entrenamiento conjunto, centrando su con-tenido en la relevancia que representa la institución en esta zona geográfica fronteriza, las actividades profesionales que desarrolla y la estrecha relación que tiene con la comunidad.Palabras clave: Fuerza Terrestre (FT), Comando Conjunto Norte (CCN), plani-ficación estratégica, apoyo a la comunidad, Sexta División de Ejército (VI DE), habilidades guerreras (HGS), tareas esenciales de la misión (TEMs), ejes de acción del ejército, defensa, disuasión, seguridad y cooperación internacional, responsabilidad social institucional.

Abstract: The purpose of the present article is to understand the partici-pation of units belonging to the Land Force (FT) of the Sixth Army division (VI DE) relating to its activities in the northern zone of the country. In addition, it considers its insertion in the Combined Northern Command (CCN) in aspects of combined planning and training. The article centres on the relevance which the institution has in this geographical frontier zone, the professional activities which it develops and the close relation which it has with the community.Key words: Land Force (FT), combined northern command (CCN), strategic planning, support to the community, sixth army division (VI DE), warrior abi-lities (HGS), essential mission tasks (TEMs), axis of army action, dissuasion, international security and cooperation, institutional social responsibility.

INTRODUCCIÓN

Para poder establecer el rol que cumplen las unidades de la FT quiero iniciar el presente artículo, haciendo presente cuál es la estructura de la defensa y el rol que cumple el Estado Mayor Conjunto


COMANDO DE LA VI DIVISIÓN DE EJÉRCITO

(EMC), como el artífice de la planificación estratégica del país, específicamente la planificación de la zona norte, donde se encuentra el CCN. En el organigrama que se presenta a continuación se muestra cómo se inserta en el EMC en el Ministerio de Defensa.

Figura Nº 1 Estructura de la Defensa.

Como una forma de acotar el mencionado artículo, al actuar de las unidades que se encuentran en la zona norte del país y definir cuáles son las que se considerarán; se establece que indepen-diente de las unidades que considera el CCN dentro de su planificación, se incluirán en el análisis solo las unidades pertenecientes a la VI DE.

Figura Nº 2 VI División de Ejército.

1ª BRIACO “CORACEROS”

RR Nº 4 “RANCAGUA”

RR Nº 24 “HUAMACHUCO

RL Nº 6 “PISAGUA”

RT Nº 6 “TARAPACÁ”

2ª BRIACO “CAZADORES”

VI DIVISIÓN DE EJÉRCITO

COMANDO DE DIVISIÓN

CDCIA. GCIÓN. EJTO. ARICA


LAS UNIDADES DE LA FUERZA TERRESTRE Y SU PARTICIPACIÓN EN EL ACTUAR CONJUNTO EN EL NORTE

Considerando que el empleo de la FT está establecido en la planificación estratégica del EMC, específicamente en la del CCN, recordaremos que la misión de este, según la página oficial del EMC es: "Entrenar las unidades operativas asentadas en la XV y I Región del país, como aquellas que asignen las instituciones en la maniobra y operaciones conjuntas establecidas en la planificación estratégica, además de contribuir al perfeccionamiento y desarrollo de la doctrina conjunta de las Fuerzas Armadas".1

Para poder entender en que se basa el accionar de la FT, es necesario explicar cuál y cómo es el modelo de la conducción estratégica de la fuerza, teniendo claro que la conducción de la fuerza, sea esta en cualquier nivel, comprende el conjunto de actividades de planificación, preparación y empleo de los medios militares. Específicamente la conducción estratégica de la fuerza se define como: "La que se ejerce sobre el total de las fuerzas asignadas a las operaciones y considera el conjunto de las actividades de planificación, preparación y ejecución necesaria para esa función".2 A continuación se muestra un modelo, obtenido del Libro de la Defensa Nacional de Chile, de la conducción estratégica de la fuerza, actuando de forma conjunta.

Figura Nº 3 Modelo de conducción estratégica de la fuerza.

Consecuente con lo anterior, la política de defensa nacional ha adoptado la conducción con-junta como el método de la conducción estratégica de las fuerzas militares, esto significa que el empleo de los medios militares se realizará en forma conjunta en el nivel estratégico, considerando

1 Página oficial del EMC de Chile. www.emc.mil.cl.2 Libro de la Defensa Nacional de Chile 2010. Parte 4 Política Militar. Cap. XII, p. 172.



que en los niveles operacional y táctico, es posible ejecutar maniobras u operaciones en que se empleen medios solo terrestres, navales o aéreos.

La acción conjunta, en definitiva consiste en la combinación de elementos terrestres, navales y aéreos bajo un mando único para la ejecución de operaciones militares. Un elemento fundamental para la conducción conjunta es la interoperatividad, la que permite la conducción de fuerzas de diferentes instituciones y su complementación operacional.

El entorno, los factores y las condiciones previstas, que deben ser consideradas por el coman-dante para aplicar exitosamente el poder de combate de los medios militares empleados en el logro de un objetivo corresponden al "espacio de batalla", es decir, el ambiente donde se ejecutan las operaciones militares en situación de conflicto. El Ejército, tomando en cuenta la naturaleza de su función, las características de sus medios y el escenario físico donde deben emplearse dentro del espacio de batalla ha implementado el concepto de "Campo de Batalla", a la trilogía de factores compuesta por: el escenario, el control de ese escenario físico y la fuerza o poder que se requiere para ejercer ese control, en el caso de la Armada corresponde al "control del mar" y para la Fuerza Aérea es el "poder aéreo".

En consecuencia, podemos inferir la importancia que representa el entrenamiento permanente, eficaz y eficiente de las unidades de la FT en la zona norte, tanto en el entrenamiento específico de cada arma y servicio, como en la integración de estos medios, para conformar Fuerzas de Tarea (TF) y equipos de combate (EC), como también la participación en ejercicios de entrenamiento conjuntos, dirigidos por el CCN.

Finalmente, en cuanto a defensa, la VI DE está desarrollando, preparando y sosteniendo una FT con diversas capacidades para realizar eficaz y eficientemente, operaciones de combate en este árido e inhóspito escenario, con la finalidad de poder contrarrestar las posibles ame-nazas desde el exterior, lo que también genera un alto nivel de disuasión frente a potenciales adversarios; en cuanto a la seguridad y cooperación internacional, en esta UAC se destina personal para participar en operaciones de preservación de la paz, estabilización de zonas de conflicto y ayuda humanitaria en áreas afectadas por desastres naturales, mediante acción de integración regional y, además, como una forma de fomentar las medidas de confianza mutua, anualmente se efectúan las reuniones regionales bilaterales y los saludos protocolares y encuentros de bandas para los respectivos aniversarios patrios, materializados por la 1ª Brigada Acorazada "Coraceros" de Arica y la 3ª Brigada de Caballería de Tacna-Perú; en lo que respecta a la responsabilidad social institucional, esta se ve representada en la zona por la estrecha cooperación al desarrollo nacional que prestan las unidades, principalmente en los sectores poblados y ciudades de la zona, lo que se traduce en la contribución a la formación de la juventud por medio del servicio militar y soldados profesionales que se insertan al mun-do laboral, las obras viales que ejecuta el Cuerpo Militar del Trabajo (CMT) en el altiplano, el



apoyo y participación en el fomento del deporte en la comunidad, la estrecha colaboración con las autoridades regionales en la planificación y apoyo en caso de desastres naturales, específicamente terremotos y tsunamis en la zona, etc.

Como pueden leer, son un sinnúmero de responsabilidades y actividades que debe asumir la VI DE, para poder materializar las actividades profesionales que le exige el Ejército y aquellas relacionadas con la comunidad, las que más adelante desarrollaremos con más detalle.

A. CAPACIDADES LA FUERZA TERRESTRE EN EL ACCIONAR CONJUNTO

La Fuerza Terrestre de la zona norte de nuestro país, específicamente las unidades depen-dientes de la VI DE, se encuentran permanentemente desarrollando una diversidad de actividades profesionales, las que van orientadas precisamente a aumentar todas sus capacidades, lograr la consolidación del entrenamiento de la fuerza y alcanzar el máximo de disponibilidad de los medios. Para lo anterior se deben cumplir, entre otras tareas las siguientes:3

• Mantener actualizada la planificación de operaciones.• Alcanzar un alto grado de disponibilidad operacional de los medios de "maniobra".• Entrenar las capacidades logísticas en todos los niveles.• Incrementar la capacidad de combate nocturno de todas las unidades.• Participar en ejercicios a nivel conjunto dispuestos por el CCN, con un alto grado de efi-

ciencia y eficacia.• Continuar con las capacitaciones permanentes de nuestro personal en el material y medios

que la institución se encuentra adquiriendo.• Desarrollar la instrucción y el entrenamiento conforme a las TEMs derivadas de su planifi-

cación de operaciones.

Lo anterior, para lograr tener un órgano de maniobra terrestre con las capacidades de com-bate y el nivel de disponibilidad indispensable para participar en la disuasión, en forma eficaz y eficiente, logrando contribuir a imponerse en la crisis y vencer en la guerra, en el teatro de operaciones norte conjunto (TONC).

Para lograr cumplir con estas tareas, deben cumplir acuciosamente con las misiones de ins-trucción y entrenamiento que a cada una de ellas se les disponen, siendo estas apuntadas a las especialidades de cada Arma, al apoyo de algunas unidades que por su naturaleza deben cumplir o al entrenamiento integrado de estas. Específicamente, algunas de las tareas principales que deben cumplir las unidades son las siguientes:

3 Directiva del CJ de la VI DE año 2011.



• Entrenar la Lista de Tareas Esenciales de la Misión.

Figura Nº 4 Unidades acorazadas en actividades de instrucción y entrenamiento.

• Ejecutar ejercicios de Alistamiento Operacional.

Figura Nº 5 Unidades de la FT en revista de alistamiento operacional.

• Efectuar entrenamiento físico, a lo menos 4 veces a la semana.

Figura Nº 6 Unidades de la FT en instrucción física.



• Incorporarelentrenamientoaventuraalosprogramasdeinstrucción.• EntrenarlasHGsquepermitenreforzarlaejecucióndelasrespectivasTEMs.• EntrenarlosprocedimientosdecombateespecíficosdecadaArmaylosqueseanecesario

integrar con otras Armas.• Ejecutarejerciciosenterreno,segúnlaplanificacióndelescalónsuperiorypropia.• Colaborarconlaimplementaciónyactividadesprevistasenlosnuevosproyectosinstitu-

cionales.• Participarenformaactiva,conpersonalde lasunidadesen loscursos institucionales

programados para aumentar los conocimientos profesionales del personal.

Asimismo, es pertinente señalar que la VI DE, como sistema operativo, tiene representación de todas las funciones de combate.4 En tal sentido, la función de combate mando y control está representada por el Comando de División y el Regimiento Telecomunicaciones N° 6 "Ta-rapacá"; la función de combate maniobra representadas por la 1ª BRIACO "Coraceros" y 2ª BRIACO "Cazadores" y los regimientos reforzados N° 4 "Rancagua" y N° 24 "Huamachuco"; la función apoyo de fuego y técnico, representada por el Grupo de Artillería N° 6 "Dolores" y el Batallón de Ingenieros N° 6 "Azapa"; la función de combate inteligencia, por la Compañía de Inteligencia y Pelotón de Exploración divisionario; la función de combate seguridad, por las Baterías de Artillería Antiaérea y Compañía Antiblindaje de Misiles; la función de combate apoyo al combate por el Regimiento Logístico N° 6 "Pisagua", y la función de combate guerra electrónica por la Compañía de Guerra Electrónica divisionaria.

Como consecuencia del proceso de transformación institucional, el desarrollo de la fuerza, en los últimos años ha implicado el incremento de capacidades, no solo en lo que respecta a la función de combate de maniobra, sino que también al resto de las funciones de combate, logrando contar con un sistema de mando y control, seguro y confiable como también con mayores capacidades en las funciones de apoyo de fuego y técnico, seguridad y guerra elec-trónica. Precisando algunas de estas capacidades a continuación:

1. La artillería de cohetes en apoyo a la VI DE5

Dentro de la función de combate apoyo de fuego y técnico, la artillería se ha visto en la necesidad de aumentar cada día más la profundidad de sus fuegos, debido al incremento de la velocidad y de la autonomía de los medios acorazados y mecanizados y por la cada vez mayor amplitud en los despliegues.

4 Mando y Control, Maniobra, Apoyo de Fuego y Técnico, Inteligencia, Seguridad, Apoyo al Combate y Guerra Electrónica. Ejército de Chile. DD-10001 Doctrina el Ejército y la Fuerza Terrestre, Santiago de Chile, 2010, p. 137.

5 Mayor Héctor Romero Alarcón. Oficial de Estado Mayor, del Arma de Artillería, Licenciado en Ciencias Militares, actualmente es Coman-dante del Grupo de Artillería N° 6 "Dolores" encuadrado en el Regimiento Reforzado N° 4 "Rancagua", en la ciudad de Arica.



En tal sentido, el Grupo de Artillería N° 6 "Dolores", como la unidad de artillería de campaña de mayor calibre y alcance, que cuenta nuestro Ejército, constituye parte importante del sistema operativo que conforma la VI DE, contribuyendo activamente en la maniobra concebida por esta UAC, como Órgano de Maniobra del CCN y a la vez integrada al apoyo de fuego operacional que se establezca.

Para cumplir con lo anterior, debemos entender cómo colaborar en la ejecución de los proce-dimientos de empleo y los métodos con que deben cumplirse las diferentes actividades del grupo de artillería de cohetes en su misión de apoyo de fuego, debiendo establecer las características genéricas como UC; la misión general y particular que cumple este tipo de unidad; la organización de la unidad de combate, concibiendo la importancia que tiene para el buen empleo de esta unidad.

a. Misión del Grupo de Artillería de Cohetes

Brindar apoyo general a la VI DE, conforme a las prioridades que el CJ divisionario defina, de acuerdo a los efectos que este busca en su maniobra, generando así la sinergia para el logro de los objetivos y el cumplimiento de la misión. En tal sentido, los efectos buscados, afectarán al enemigo y contribuirán a la fuerza propia, considerando entre otros:6

Figura Nº 7 Efectos producidos con el empleo de los medios de apoyo de fuego.

b. Organización del Grupo de Artillería de Cohetes

Esta UC forma parte del sistema de apoyo de fuego y está conformado con medios humanos y materiales que permiten ejecutar en forma integral el apoyo de fuego a la maniobra de

6 Ejército de Chile, RDO-20201 Regto. "Apoyo de Fuego", Santiago de Chile, 2009, p. 27.

EFECTOSSOBRE EL ENEMIGO SOBRE PROPIAS TROPAS

AISLAR APOYO AÉREOBLOQUEAR APOYO ANTIAÉREOCANALIZAR APOYO DE FUEGO-ANTIBLINDAJECONTENER-DETENER ASEGURAR FUNCIONAMIENTO SISTEMASDEGRADAR (SIT. ARMAS) DESGASTAR/FUERZAS ENCUBRIRDESTRUIR ILUMINARDISLOCAR (SISTEMA-MANIOBRA) OTORGAR MAYOR MOVILIDADDISOCIAR-INTERRUMPIR PROTEGERENCAUZAR RECONOCERENGAÑAR REFORZARFIJAR-AMARRAR OTORGAR SUPERVIVENCIAINTERDICTARNEUTRALIZAR



la VI DE, contando con los medios de mando y control, adquisición de objetivos y medios productores de fuego.

El mando y control implica la integración de las comunicaciones, la computación, la inteli-gencia y los procedimientos de la UC para accionar. Todo esto, con la adecuada protección de la guerra electrónica propia (proporcionada por la VI DE). Este sistema, también cono-cido como C4I, tiene la finalidad de facilitar la conducción, entregando al comandante la información exacta y actualizada sobre la situación propia y adversaria.

En consecuencia, está dotado de medios de mando y control, que le permiten al co-mandante de grupo ejercer las funciones propias de comandar su UC y controlar el cum-plimiento de las tareas técnicas que cada organismo realiza, antes, durante y después de ejecutar una misión de fuego. Este sistema está integrado al sistema de mando y control de la VI DE.

Respecto de la adquisición de objetivos, su principal aplicación está dada por la adquisi-ción de las bases de fuego del enemigo, debiendo integrarse en un ágil y automatizado sistema de mando y control, que asegure que sean batidos con la debida oportunidad y seguridad, sin obstruir el desarrollo de las operaciones, pudiendo ser: observadores, radares de adquisición de armas, sistemas de adquisición por el sonido, medios de obtención –di-visionarios, de los OMs y unidades vecinas–, teniendo presente que el empleo coordinado de estos, permite optimizar la adquisición de objetivos. Por tanto integrado al sistema de inteligencia de la UAC.

Para reducir los tiempos de entrada en posición e incrementar la precisión en los fuegos se requiere de un detallado trabajo topográfico, orientado al reconocimiento y jalonamiento de rutas, determinación de coordenadas para el despliegue de los lanzadores. Para lo anterior, cuenta con sistemas de posicionamiento global (GPS), lo que posibilita el despliegue en amplias zonas de posiciones, reduciendo así la amenaza, principalmente aérea.

En el mismo orden de ideas, este grupo cuenta con una central meteorológica, que le proporciona la información referida a: presión atmosférica, temperatura, humedad relativa del aire, dirección y velocidad del viento, de alta atmósfera en altitudes de hasta 30 km.

La capacidad nocturna es esencial para el empleo de la artillería de cohetes en el desierto, dado que las características propias de este dificultan la seguridad del dispositivo, ya que los traslados generan nubes de polvo que impiden la sorpresa, que en el día son altamente visibles; en cambio, los desplazamientos nocturnos presentan condiciones favorables para las unidades de artillería de cohetes.



c. El Apoyo de Fuego

Las fuerzas terrestres combaten por medio de la combinación de la maniobra y del apoyo de fuego. Tanto el apoyo de fuego como la maniobra son interdependientes y se deben planificar simultáneamente, para lograr la sinergia que permita la destrucción de la fuerza adversaria.

El apoyo de fuego es uno de los principales y el más flexible medio de que dispone un comandante para intervenir en el combate, y su objetivo es reducir la capacidad enemiga de interferir en la maniobra de la propia fuerza y cooperar en la destrucción del enemigo.

Los objetivos que bate son preferentemente de la artillería adversaria, los que se ubican en la profundidad del dispositivo adversario y otros que por su importancia contribuyan a la maniobra de la VI DE como a la del CCN. Por lo tanto, el Grupo de Artillería debe estar en condiciones de influir en cualquier parte del frente y a las mayores distancias.

2. Incorporando las operaciones de guerra electrónica a la FT7

Las operaciones de guerra electrónica (EWO)8 es un concepto incorporado a la doctrina institucional en la década del 70, pero que en la práctica solo había sido entrenada con los vehículos de radiolocalización que operaban en las frecuencias VHF,9 de limitadas capacidades y, con algún ingenio electrónico, de características casi artesanales, capaz de efectuar una perturbación o jamming con una potencia amplificada por un equipo de radio vehicular, solo útil para la instrucción básica de la materia. Es decir, la institución nunca había poseído las capacidades de desarrollar EWO en el campo de batalla.

Se debe agregar que la carencia de unidades de este tipo, repercutía en el conocimiento general de su doctrina, lo que se apreciaba en su ambigüedad a la hora de emplearlas en juegos de guerra como también que nunca fueron incorporados a los medios de simulación y entrenamiento computacionales. Solo la experiencia de algunos oficiales instruidos en cursos de la especialidad en el extranjero le daba a la institución alguna noción de empleo, pero que solo llegaba a la mera teoría, debido a que no había dónde experimentar dichos conocimientos.

La institución ha apreciado las lecciones aprendidas en el empleo de unidades de EWO en diversos conflictos modernos, por lo que ha concluido que es preciso contar con la poten-

7 Mayor Raúl Faundes Flores. Oficial de Estado Mayor del Arma de Telecomunicaciones, licenciado en ciencias militares, postítulo en Desarrollo de competencias directivas y Diplomado en gestión y administración de recursos y proyectos de defensa. Posee la especialidad secundaria de paracaidista militar y las subespecialidades de Jefe de saltos y GAA. Actualmente, se desempeña como Comandante de la Compañía de Operaciones de Guerra Electrónica (EWO) en el Regto. Telec. Nº 6 "Tarapacá" de la VIDE.

8 Electronic warfare operations.9 Very high frequency.



cialidad que genera este tipo de medios en el campo táctico, considerando nuestra realidad presupuestaria y tecnológica que no nos permite acceder a todos los ingenios de este tipo en el mercado, pero que si nos provee de otro multiplicador de la potencia de combate capaz de aportar a los efectos requeridos por el comandante.

La aplicación de tecnología a los sistemas de armas, crea la necesidad de actualizar o mo-dificar la doctrina de empleo de los medios de la FT, toda vez, que incorpora capacidades que antes no poseía y que es necesario obtener el máximo provecho de dichos recursos a favor de la maniobra de la UAC a la cual sirve. Por ello, no solo se ha aprendido que es necesario incorporar medios tecnológicos de última generación, para obtener superioridad cualitativa sobre las fuerzas opositoras en las guerras del siglo XXI, sino que también, es necesario mejorar las doctrinas de empleo de la FT para obtener el mejor aprovechamiento de estos nuevos elementos.

a. ¿Por qué es necesario incorporar las EWO a la FT?

Quizás la respuesta se logre formulando otra pregunta: ¿Cómo puede un comandante con-ducir sus fuerzas en el campo de batalla si no puede comunicarse con sus comandantes subordinados, si no conoce la ubicación de sus propias unidades, si no es informado del adversario (ubicación, actividad, etc.), si no puede aprovechar una oportunidad, si no puede reaccionar ante lo inesperado, si no puede emplear sus capacidades, etc.?

Otra respuesta proviene de las experiencias obtenidas en el empleo de este tipo de opera-ciones en los últimos conflictos bélicos. En ellos, se demostró que la superioridad de guerra electrónica (EW), constituía un multliplicador de la potencia de combate, que a su vez, era directamente relacionado a la superioridad de mando y control, contando con esta última, las operaciones militares se veían ampliamente potenciadas y facilitadas, refiriéndonos en este artículo especialmente a las operaciones terrestres.

Ello se debe a que en los escenarios de batalla modernos, donde la rapidez de las ac-ciones, la multidimensión del campo de batalla, el gran volumen de información que es necesario administrar, la distancia entre las unidades y sus escalones superiores, entre otros aspectos; hacen indispensable romper el ciclo de planificación del enemigo para accionar en vez de reaccionar, presentándole al adversario continuos cambios de situación que, finalmente logren el colapso de la fuerza enemiga. Todo lo anterior, hace concluir en la necesidad de contar un sistema de mando y control eficiente, para lograr el fin para el que está dispuesto y capaz de sobrevivir a la acción adversaria que intentará lograr su degradación.

Es en este afán de lograr la superioridad de mando y control es que las EWO, al igual que otras funciones de combate, contribuyen a romper el ciclo de planificación del enemigo,



obteniendo información a través de la interceptación de sus comunicaciones, determinando la ubicación de sus puestos de mando, unidades de maniobra y apoyos de fuego y técni-cos; contribuyendo a comprobar la posibilidad y/o dispositivo de las fuerzas opositoras; interfiriendo sus comunicaciones, radares y sistemas electrónicos, y protegiendo nuestros propios sistemas de la EW adversaria.

Quienes ya han incorporado las EWO a sus campañas militares saben lo que se ha formu-lado en los párrafos anteriores, prueba de ello son las EWO en el desarrollo de los últimos conflictos bélicos ocurridos en el Golfo Pérsico entre fuerzas de Occidente y el régimen de Saddam Hussein en Irak, donde la abismante superioridad de las fuerzas lideradas por EE.UU. para desarrollar EWO contribuyeron significativamente a configurar el campo de batalla, inicialmente para el desarrollo de las operaciones aéreas y luego, para facilitar y apoyar la ofensiva terrestre.

La FT cuenta con diversas capacidades dadas por las funciones de combate que la com-ponen, pero existía una función que no aportaba todo lo esperado y solo contribuía a la búsqueda de informaciones, esta era la EW; la que no sumaba potencialidad a la maniobra con EWO que efectivamente lograran impedir o dificultar el uso del espectro electromagnético al adversario. Sin embargo, esta situación ya ha sido superada, ahora es necesario que los planificadores de las operaciones militares aprendan el buen uso de esta nueva capacidad, asignándoles tareas capaces de desarrollar, explotando al máximo sus recursos y, especialmente, administrando adecuadamente la sinergia esperada con los efectos de los apoyos de fuego y técnicos, en este caso, con "fuego no letales", en apoyo a la maniobra de una UAC.

Siguiendo los ejemplos de aquellos que cuentan con medios de EWO entre sus fuerzas, es que estas unidades se incorporan a las listas de tropas de UACs, desde el nivel brigada a superior, debido a que el alto costo de sus medios y capacitación, muy superior a otras funciones de combate, hacen que incluso potencias militares, tengan un reducido número de este tipo de unidades. Por otra parte, la complejidad de su empleo, especialmente por la oportunidad, vulnerabilidad y coordinación de su ejecución, requiere que sean operaciones muy bien analizadas, lo cual solo es posible de desarrollar por un Estado Mayor.

b. Experiencias de EWO en conflictos bélicos

Existe una nutrida experiencia de aplicaciones de EWO en los conflictos del siglo XX y XXI, pudiendo distinguirse dos etapas en ello10:

10 Opinión del autor.



- Desde la Guerra ruso-japonesa en 1904 hasta la Segunda Guerra Mundial, donde se concentraban dos aspectos principalmente: la tecnología y la función inteligencia en beneficio de la EW. En esta etapa los escasos adelantos tecnológicos daban una notoria superioridad a la fuerza que los poseyera, situación que no ha cambiado hasta el día de hoy. Por otra parte, los medios de búsqueda de información, especialmente agentes infiltrados, aportaban información que era utilizada por los medios de EW, ejemplo de ello, es la captura de la máquina cifradora "Enigma" en la Segunda Guerra Mundial o la captura del código de comunicaciones ruso por las fuerzas alemanas del mariscal Hindenburg antes de la Batalla de Tannenber en 1914.

- Posterior a la Segunda Guerra Mundial, la masificación industrial hizo que todos pu-dieran acceder a la última tecnología, donde las potencias económicas obviamente pueden obtener el equipamiento más avanzado del mercado. En esta etapa se perfila una creciente nueva área, dada por la incorporación de la ciberguerra y la guerra de la información, donde el fácil acceso al uso de hackers y medios de comunicación, pueden contribuir en apoyo a la campaña militar.

A continuación y para convencer a los escépticos de las EWO, se enumeran algunos hechos bélicos en que las EWO lograron un desbalance importante, a veces crítico, en el desarrollo de campañas militares,11 enfocándonos principalmente en medios asimilables a la FT y a la realidad nacional, es decir, no se incluyen medios satelitales y el gran número de aeronaves de EW que ha utilizado EE.UU. en los últimos enfrentamientos armados:

- En 1968, las fuerzas del Pacto de Varsovia penetraron con facilidad en Checoslovaquia, debido a que la OTAN12 no detectó los movimientos terrestres y aerotransportados orientales, a causa del uso eficiente de perturbadores que bloquearon el sistema de alarma occidental, gracias a la obtención previa de parámetros técnicos y geográficos del sistema de comunicaciones y radares en Europa Occidental, ello imposibilitó cualquier reacción de las fuerzas de Occidente.

- En 1982, en la Guerra de las Malvinas, los británicos saturaron los radares argentinos, lo que sumado a maniobras de diversión, evitaban la detección de sus fuerzas; ra-diolocalizaron a las unidades argentinas desde plataformas navales y desde las islas, lo que permitía el fuego de artillería de la flota, helicópteros y baterías en tierra con eficacia. Lo anterior quedó de manifiesto en el informe "Franks" inglés y en el

11 Posterior a la Guerra ruso-japonesa hubo numerosas participaciones de EWO en campañas militares hasta la IIGM y durante la Guerra Fría que no serán analizadas en este artículo, pero que son desarrolladas por Mario de Arcangelis en su libro Historia de la guerra electrónica.

12 Organización del Tratado del Atlántico Norte.



informe "Rattenbach" argentino, que reflejan la importancia que tuvo las EWO en el desenlace del conflicto.

- En junio de 1982, Israel atacó las baterías de misiles A/A (Antiaéreos) sirios SA-6 "Gainful", al inicio de lo que se llamó "Operación Paz para Galilea", destruyendo 17 de los 19 emplazamientos, de esta forma se facilitaron las operaciones aéreas posterio-res, al no presentar resistencia antiaérea. Lo anterior, gracias al conocimiento de la ubicación y parámetros técnicos de los radares sirios obtenidos mediante medidas de apoyo electrónico (ESM)13 y a la falta de procedimientos de seguridad y doctrina de los operadores de los radares.

- La primera acción de la operación Tormenta del Desierto en 1991, el 17 de enero de 1991, a las 02:38 horas fue el ataque de un escuadrón de helicópteros AH-64 Apache contra dos grupos de radares de alerta temprana, delante de ellos penetraron los he-licópteros MH-53 Pave Low de EW que anularon las frecuencias de radar iraquíes; ello permitió iniciar la ofensiva aérea al abrir una brecha en el sistema de defensa iraquí,14 que a la vez posibilitó la posterior ofensiva terrestre mediante el ataque de misiles crucero contra los principales puestos de mando y control. Lo anterior, fue logrado gracias a que con anterioridad al inicio de las acciones bélicas se había recopilado gran cantidad de información técnica y geográfica mediante la SIGINT15 (inteligencia de señales) y ESM durante la operación Escudo del Desierto, especialmente sobre fre-cuencias y emplazamientos de radares y sistema de telecomunicaciones; para ello se empleaban aeronaves de Arabia Saudita que penetraban el espacio aéreo kuwaití lo que los obligaba a activar sus radares, permitiendo a las aeronaves de EW recopilar los parámetros técnicos de los radares y radiolocalizarlos.

- Cuando las defensas iraquíes intentaban rechazar los ataques de la coalición, activaban sus radares, eran frecuentemente engañados con ataques de aviones no tripulados (UAV), seguidos por misiles HARM antirradiación.

- También en la misma operación Tormenta del Desierto fueron varias las maniobras de demostración efectuadas por las fuerzas de la coalición en que se ejecutaron EWO de decepción de comunicaciones, es decir, contramedidas electrónicas16 (ECM) para hacer creíble la historia presentada a las fuerzas iraquíes. Una de estas acciones fue la ficticia creación de la "Fuerza Rino" compuesta por las IV y VII brigadas de la 1ª División blindada

13 Electronic support measures14 PETRE Peter, autobiografía de Norman H. Schwarzkopf, Editorial Plaza y Janés, Barcelona, 1993, p. 545.15 Signal intelligence.16 Electronic contra measures.



inglesa, donde mediante comunicaciones radiales simulaban el enlace de medios blindados con la infantería mecanizada antes del inicio de la operación terrestre, provocando que el mando iraquí asignara medios a su defensa. Otra operación de similares características es el empleo de unidades de infantería de marina embarcadas frente a las costas de Kuwait, generando numerosos mensajes que hacían creíble la posibilidad de un desembarco, por lo que Saddam Hussein debió mantener importantes fuerzas en el frente este para hacerles frente, despotenciando el frente sur por donde se produjo el ataque aliado.

- Tal fue la importancia asignada por EE.UU. a las EWO que designó al general (R) Larry Henry17 para efectuar el planeamiento de EW en la campaña, para ello conformó un Estado Mayor en Ryad, con la tarea de desarrollar un plan de EW para inicialmente prevenir la invasión a Arabia Saudita y luego, despejar a Kuwait de fuerzas iraquíes y, principalmente abrir una brecha en las defensas de Saddam, especialmente en las antiaéreas. Así, fueron fijadas las siguientes tareas:

§Localizar los principales puestos de mando y control.§Localizar los emplazamientos y cobertura del sistema A/A.§Engañar al mando y control sobre el centro de gravedad (COG) propio.§Detectar el sector más vulnerable del sistema A/A para abrir una brecha.§Engañar e interferir los subsistemas A/A.§Detectar y localizar las plataformas de lanzamiento de misiles móviles y armas de

destrucción masiva (ADM).§Apoyar la ofensiva terrestre.

La experiencia obtenida por los norteamericanos fue valiosa, por ello, las principales lec-ciones aprendidas están en considerar a la EW como parte integral de la planificación de las operaciones y entrenar a la fuerza en un ambiente hostil de EW.

- Durante la guerra de Irak 2003, contribuyó a las INFOOPS18 mediante el ataque a través del ciberespacio, enviando mensajes electrónicos y de texto a las autoridades iraquíes princi-palmente, a través de red o los teléfonos móviles, contra el régimen de Saddam Hussein.

- El 24 de marzo del mismo año, la policía iraquí incendió fosos de petróleo para que el humo impidiera el guiado de los sistemas de armas de la coalición. Por su parte, la supe-rioridad electrónica de la coalición, obligó a las fuerzas iraquíes a emplear sus sistemas de armas en modo óptico, reduciendo significativamente su posibilidad de impacto.

17 Anteriormente había sido comandante del Ala 37 "Wild Weasel" (Comadrejas salvajes) encargada del combate electrónico para eliminar defensas aéreas.

18 Operaciones de información.



- Se presume que Irak empleó interferidores portátiles de GPS de la empresa rusa Avian-conservia que afectan el guiado de misiles.

- El 28 de marzo la División Blindada Medina de la Guardia Republicana iraquí fue radio-localizada por el sistema móvil Prophet que funciona en las bandas H/V/UHF y luego atacada por helicópteros AH-64 Apache.

- Las divisiones pesadas norteamericanas cuentan en su lista de tropas con un batallón de guerra electrónica e inteligencia (Combat Electronic Warfare and Intelligence) cono-cidos como CEWI, que luego de que las FOEs19 cortarán las líneas de comunicación de fibra óptica iraquí, lo que obligó a estos últimos a emplear sus radios para enlazarse, desarrollaron ESM para interceptar y localizar las unidades iraquíes, que posteriormente eran destruidas por medios aéreos o terrestres.

- Mayores dificultades presentaron las unidades norteamericanas que las de la OTAN en cuanto a medidas de protección electrónica (EPM), debido a que no estaban familiari-zados con los procedimientos de silencio radial y electrónico.

- En septiembre de 2007, Israel atacó a Siria mediante la combinación de apoyo de fuego y jamming aprovechándose de la falta de SIGSEC20 (seguridad de señales) y EPM cuando activaban con frecuencia sus radares durante entrenamientos, lo que permitió determinar la ubicación de radares y sistemas de comunicaciones mediante la radiolocalización de sus emisiones con ESM, facilitando la perturbación electrónica y de comunicaciones y el direccionamiento de los misiles antirradiación. En este mismo escenario, Israel empleó hackers para introducirse a la red computacional de Siria, hecho que ya antes lo había realizado EE.UU. en Irak el 2003.

- El 2006 y 2008, en el Líbano y Gaza, respectivamente, Israel logró mediante hackers, bloquear el sistema de radio y televisión de Hezbollah en Beirut y franja de Gaza, lue-go hizo lo propio con el sistema de mando y control, información y computacional. Estas acciones incluso han generado que se hable de un nuevo concepto, el computers networks operations (CON), con una clasificación similar a la empleada para las EWO, es decir, CNS (Support), CNA (Atack) y CNP (Protection).

c. Las Operaciones de Guerra Electrónica (EWO)

Las EWO se encuentran incorporadas a la doctrina institucional como parte de la Guerra de Mando y Control, que constituye una de las áreas de las operaciones de información21 (INFOOPS). Las

19 Fuerzas de operaciones especiales20 Signal security.21 Ejército de Chile, RDO-20001 Reglamento de Operaciones, Santiago de Chile, 2009, p. 71.



EWO, constituyen una de ramas de la EW,22 caracterizándose porque su ejecución plena o coercitiva es en el empleo del potencial bélico, al ejecutar ECM en coordinación con ESM. Durante la crisis, las ESM se emplearán gradualmente, en apoyo a la SIGINT, principalmen-te para confirmar la posibilidad del adversario. Las EPM serán aplicadas en todo tiempo, debiendo tener presente que los parámetros de seguridad aplicables a los equipos, serán distintos en la paz y la guerra, de manera de no facilitar la SIGINT adversaria.

La finalidad de las EWO será prioritariamente, neutralizar o reducir el uso hostil del espectro electromagnético (EEM) por el adversario, secundariamente entregar infor-mación del enemigo y proteger nuestros propios sistemas de enlace y electrónicos;23 lo anterior debido a que de esa forma se aprovechan adecuadamente las capacidades de la unidad que ejecutaría este tipo de operaciones. Sin embargo, las EWO, no se orientan completamente a esta definición debido a que sus capacidades técnicas están en directa relación con acciones coercitivas contra el adversario. Además, la tarea de proteger nuestros propios sistemas de comunicaciones y electrónicos, recae en todas las unidades que poseen medios de telecomunicaciones y electrónicos, a través de las medidas protección electrónica que se materializan mediante las características técnicas de los equipos (codificadores de voz, salto de frecuencia, encriptación, etc.), el uso correcto de la orden técnica de telecomunicaciones y los procedimientos de control de emisiones (EMCON), para esto último, el asesor de Telecomunicaciones o E-6 de la UAC en coordinación con la unidad de telecomunicaciones, deberá elaborar el Plan EMCON respectivo y la unidad de telecomunicaciones controlar su cumplimiento.

Conforme lo anterior, es posible establecer que una unidad de EWO operará coercitiva-mente contra los equipos de telecomunicaciones y electrónicos, del sistema de mando y control y sistemas de armas adversarios.

Las EWO que son posibles de desarrollar por la TF mediante "Fuegos no letales" no logran la destrucción física de los equipos de comunicaciones y/o electrónicos del adversario, sino que degradan local, temporal y de manera imperfecta, el uso eficiente del espectro electromagnético que este pudiese desarrollar; es decir, que cuando se efectúa una perturbación o Jamming a la señal de telecomunicaciones adversaria, esta afectará a una determinada frecuencia o rango de ellas, en la dirección donde se encuentra el equipo de comunicaciones determinado como víctima o receptor y, en un tiempo determinado.24 Por lo tanto, una unidad adversaria que ha sido perturbada podrá haber visto degradada sus comunicaciones por un período determinado, pero no serán

22 Ejército de Chile, RDO-20502 Reglamento de Guerra electrónica, Santiago de Chile, 2009, pp. 15 y 18.23 La doctrina vigente que considera el proteger los propios sistemas de comunicaciones como propósito principal de las EWO.24 Siempre será reducido debido a la vulnerabilidad que presentan las estaciones de ECM de ser radiolocalizadas por el enemigo.



anuladas permanentemente. Sin embargo, cuando la capacidad de radiolocalización de comunicaciones o electrónica está asociada a medios de apoyo de fuego (artillería, fuerza aérea, helicópteros de ataque) o FOEs, el adversario podrá ser neutralizado físicamente de manera permanente.

Figura Nº 8 Clasificación de la guerra electrónica.

Las EWO aplicables a nuestra doctrina institucional se refieren principalmente a radioloca-lización de comunicaciones y radares y, perturbación de comunicaciones para las bandas VHF y UHF, conforme a lo siguiente:

1) Radiolocalización de Comunicaciones y no Comunicaciones (Electrónica o Radares)

La radiolocalización o direction finding (DF) es una medida de apoyo electrónico con-sistente en la ubicación geográfica de un transmisor de comunicaciones o electrónico, que se encuentra emitiendo mediante el empleo de radiogoniómetros que determinan el azimut desde donde proviene la señal de radiofrecuencia; cuando se emplean dos o más equipos ESM se interceptan los azimut o idealmente mediante una triangulación se determina un área acotada donde se presume se encuentra el equipo o radar transmisor. Esta tarea es ejecutada por las ESM mediante el ciclo: búsqueda (exploran el EEM en búsqueda de una unidad determinada) – interceptación (se focalizan en una señal determinada) – identificación (obtienen parámetros técnicos de la unidad definida) – localización (triangulación para determinar ubicación geográfica).

La radiolocalización de comunicaciones está en directo beneficio de la misión de las ECM (perturbación de comunicaciones), debido a la necesidad de ubicar geográficamente el equipo de radiotransmisor antes de perturbarlo, por lo tanto, es un medio de apoyo

Guerraelectrónica

Inteligenciade señales

Inteligencia de comunicaciones

Medidas de apoyo electrónico

Operaciones deGuerra electrónica

Medidas deprotección electrónica

Inteligencia electrónica

Contramedidas electrónicas

EW

SIGINT SIGSEC

COMSECCOMINT ELINT

EWO

ESM ECM EPM

ELSEC

Seguridadde señales

Seguridad de comunicaciones

Seguridadelectrónica



técnico con "Fuegos no letales" y no es un medio ISTAR de búsqueda de información exclusivamente, aun cuando por sus capacidades entregará gran cantidad de antece-dentes del enemigo a la función inteligencia, para mantener actualizado el panorama operacional común (COP) y para alimentar el proceso de adquisición de objetivos (PAO).

La radiolocalización electrónica (radares) contribuirá sustancialmente al PAO, entregan-do la ubicación de los radares que materializan el sistema de alarma adversario, para que otros medios de apoyo de fuego, fuerza aérea o FOEs destruyan estos elementos, beneficiando directamente a las unidades de primera línea al identificar los "ojos" del adversario y contribuir a despejar su avance.

Las Fuerzas de Defensa Israelí tienen a las EWO, especialmente las ESM asociadas a unidades de artillería, para aprovechar de manera más eficiente la radiolocalización y batir con fuego a medios hostiles interceptados por sus emisiones de radio.25

2) Perturbación de Comunicaciones

La perturbación de comunicaciones es una ECM de las EWO, esta se efectúa mediante un equipo llamado Jamer que transmite una señal de alta potencia en la frecuencia en que recibe el receptor adversario, orientando su antena direccional hacia las coorde-nadas determinadas por la ESM de comunicaciones (radiolocalización). Sin embargo, esta potencia no es efectiva para afectar las comunicaciones que se desarrollan al interior de una UC, UF o EC debido a las reducidas distancias entre las estaciones de telecomunicaciones enemigas, es decir, no se debiera asignar a una unidad EWO la tarea de perturbar las comunicaciones de un EC acorazado adversario, a un grupo de tanques o de infantería blindada; pudiendo perturbar las comunicaciones de una de estas unidades con su escalón superior, el que tendría su central de telecomunicaciones hacia la profundidad del dispositivo.

3) Mando y Control

Una de las capacidades necesarias para una unidad EWO es un adecuado sistema C2, debido a la rapidez que requiere el flujo de información entre las distintas estaciones y comando que componen una unidad de este tipo y, la evacuación y coordinación oportuna hacia el puesto de mando de la UAC, ya sea, para aprovechar objetivos de oportunidad, evitar afectar propios medios y mantener actualizado el COP.

25 Información obtenida del ejercicio de mando y control presentado por las IDF en el marco del Subprograma Tarapacá en septiembre de 2011 en Israel.



Otros ejércitos consideran que las unidades de EWO integran la función inteligencia por el aporte que podrían realizar a ella, es por este motivo, que les han incorporado una estación de análisis de manera de entregar inteligencia técnica a la función. Sin embargo, nuestra institución ha concebido las unidades EWO como apoyo técnico con "Fuegos no letales" dependientes del CAC del Depto. III de la UAC, por lo cual, no entregan inteligencia como tal.

d. Modo de empleo de las EWO

Las unidades DF electrónico o ESM de no comunicaciones (radares), determinan la ubi-cación de radares de campo de batalla u otros a gran distancia y envían los datos a las estaciones de proceso, que los analiza y compara, mediante el uso de su base de datos, con los parámetros de otros medios adversarios, propios o civiles en la zona, determina el origen de la señal electrónica y los evacúa al comando de la unidad, quien los analiza en relación con la base de datos de EW, finalmente los envía al CAC de la UAC, quien pudiese disponer un medio físico, no de EW, para su destrucción o neutralización, contribuyendo a la degradación del sistema de alarma adversario o constituyendo parte del sistema de alarma de la propia UAC.

Las unidades de DF o ESM de comunicaciones van en directo beneficio de la perturbación de comunicaciones, determinan la dirección de procedencia de una señal de radio adversaria, evacúan la información a las estaciones de proceso, quien determina la ubicación geográfica del transmisor y lo envía a través del sistema C2 a las estaciones de perturbación, quien procede a efectuar la perturbación o jamming de comunicaciones sobre la frecuencia o rango de frecuencias enemigo, debiendo perturbar y moverse, para ello actúan en parejas de manera de hacer efectivo el bloqueo a las comunicaciones.

Por las capacidades de las unidades ESM de comunicaciones y electrónica, estas pueden estar ubicadas más a la profundidad del dispositivo propio, alejadas del fuego enemigo.

Las unidades ECM deben ubicarse lo más cercano posible al frente de combate, siendo los 800 a 1.000 m la distancia adecuada para lograr los mayores alcances efectivos con sus jamer, sin estar bajo el fuego directo de las armas de trayectoria tensa de la infantería, cuando los jamer están montados sobre plataformas blindadas. Sin embargo, cuando los jamer están montados sobre vehículos a rueda, sin protección, la distancia de estos medios a las unidades de 1ª Línea debiese ser mayor.

Las medidas restrictivas afectarán principalmente a la perturbación de comunicaciones, estableciendo horarios, líneas y zonas que no deberán ser afectadas por la acción de ECM; todas estas son monitoreadas por la estación de supervisión del comando de la unidad.



e. Proceso de Planificación Militar y su relación con las Electronic Warfare Operations26

El centro de apoyo de combate (CAC), dependiente del Depto. III de la UAC cuenta con una célula EW, que está liderada por el asesor de guerra electrónica (AGE) para desarrollar la planificación de EWO, ello considera principalmente dar una respuesta técnica a los efectos dispuestos por el comandante de la UAC.

En la figura 9 se resumen las actividades que debe realizar el AGE en el CAC durante el proceso de planificación militar (PPM).

En la planificación que desarrolla la unidad EWO, el comandante de esta deberá considerar que la única unidad de su orgánica que contribuye a degradar el sistema C2 adversario por sí misma, será la que realiza perturbación de comunicaciones, considerando esta tarea, normalmente, como su operación decisiva, en virtud también, que las ESM, a través de la interceptación y radiolocalización contribuyen al desarrollo de la perturbación, mediante la entrega de la localización del receptor víctima para la orientación de las antenas direc-cionales y con los parámetros técnicos para efectuar los cálculos del jamming.

Figura Nº 9 PPM y planificación de EWO.

26 Conclusiones obtenidas de la mesa de trabajo OGE-CAC realizado en la ACAGUE, julio, 2011.

RD

RAM

GUIA INICIALCDTE.

WARNO Nº 1

WARNO Nº 2

CONOPS

PLAN TÁCTICO

GUIA PLANIF. CDTE.

PPM AGEJEFE CAC UGE

PROYECTAR EWO DESPLIEGUE ACTUAL V/S

FUTURO

INICIA PPM MOV. PRELIMINAR RESPONDE

C CIR

ESTADO DE SITUACIÓN

PROPONE MOV. PRELIMINAR

INTENCIÓN PROP. EFD

CONTROLA EFECTOS EN CONDUCCIÓN

- SINCRONIZA Fs AC- DETERMINA MEDIO MÁS APROPI.

ASES. EFECTOS ALCANZABLES

CONOPS INFOOPS EFECTOS EWO

CONCEPTO EWO

RESPUESTA TÉCNICA C/EWO

ASESORA:- EWO SUSTENTABLES

- POTENCIAR COA CEWO- ANALIZA VENTAJAS-DESVENTAJAS

TAREA Y PROPÓSITO EWO

INICIA APRECIACIÓN EN EWPASO I

INICIACIÓN

PASO IIORIENTACIÓN

ELABORACIÓN COAs

REUNIÓN DESICIÓN

PASO IIIDESARROLLO

CONOPS

PASO IVDESARROLLO

PLAN

DESARROLLO CONOPS

PASO V REVISIÓN DEL PLAN

PLAN EFECTOS CDTE.

PLAN EMPLEO AP. CBTE.

ORDEN GRÁFICA EWO.MATRIZ SINCRONIZ. EFECTOS



f. Apoyo de EWO a la maniobra

Las EWO constituirán operaciones de configuración dentro de maniobra de la UAC, a través de ECM que dificultarán el mando y control que ejerce el comandante adver-sario, debiendo centrar sus esfuerzos hacia objetivos rentables y alcanzables por la unidad EWO.

1) Operaciones Ofensivas

Inicialmente, localizar el sistema de vigilancia adversario, contribuyendo directa-mente al PAO de la UAC, mediante la localización de radares de campo de batalla y a comprobar la posibilidad. Posteriormente, contribuir a la desorganización e impedir la sinergia de su dispositivo defensivo mediante la radiolocalización y perturbación de comunicaciones contra reservas, segundos escalones y dispositivo local no en contacto; especialmente, afectar la recuperación del borde delantero (FEBA), paso de líneas o relevos, puestos de mando, C2 del sistema defensivo antiblindaje y de apoyo de fuego. Todo lo anterior, con el propósito general de facilitar el avance de los OMs hacia el logro de sus objetivos.

2) Operaciones Defensivas

Desgastar, degradar y desorganizar el ataque adversario, contribuyendo a ocultar el centro de gravedad propio, a encubrir un cambio de actitud o contraataque, mediante perturbación de comunicaciones contra unidades de dispositivo local no en contacto o unidades de 1ª línea adversarias. La radiolocalización e interceptación contribuirán al sistema de alarma de la UAC detectando los radares de campo de batalla y PM de UC. La perturbación de comunicaciones podrá contribuir con sus efectos especialmente en zonas menos defendidas con fuerzas o apoyo de fuego.

3) Operaciones Retardatrices

En la resistencia dilatoria contribuirá a mantener la libertad de acción del comandante de la UAC mediante la determinación del esfuerzo principal adversario con DF y los Jamer a perturbar a las unidades enemigas empleadas contra las posiciones de resistencia y en el campo intermedio.

En la retirada, las ECM apoyan a las fuerzas que rompen el contacto mediante pertur-bación a los puestos de mando de fuerzas acorazadas o blindadas que presionan el desprendimiento.



La decepción de comunicaciones podrá ser empleada en todo tipo de operaciones mi-litares de guerra, pero debe cumplir con el requisito de una planificación centralizada, no difundida y ejecutada por los OMs, USs y medios de telecomunicaciones mediante la misma maniobra dispuesta por el comandante de la UAC.

g. Misiones Tácticas para las unidades EWO

Se refiere al funcionamiento que se dará a la unidad EWO para el cumplimiento de su misión, para esbozar estas ideas se han recogido las experiencias de otras armas como la Artillería e Ingenieros, sin ceñirse completamente a los formatos utilizados por aquellas, debido a que por las características técnicas de sus medios y especialmente por los efectos que puede lograr con su acción, hacen recomendable algunas diferencias.

1) Apoyo General (AG)

La unidad EWO apoya con operaciones de guerra electrónica a la UAC como un todo. Ello ocurrirá principalmente con las ESM electrónicas, que por su alcance cubren gran parte del dispositivo propio para radiolocalizar los radares adversarios, no debiendo asignársele otra misión que esta. Las ESM de comunicaciones y ECM pudiesen cumplir alguna prioridad determinada en la maniobra, lo cual deberá ser cuidadosamente analizado debido a que será difícil recuperar un medio que progrese junto a los OMs de una UAC; si es del caso, puede materializarse esta prioridad mediante TACON de un OM de la UAC sobre un elemento EWO27 que se emplee en el AOR del OM de la UAC, este elemento de EWO podrá ser conformado por una unidad ESM de comunicaciones y varias unidades de perturbación de comunicaciones.

2) Apoyo Directo (AD)

La unidad EWO apoya directamente a uno de los OMs de la UAC. Ello es más factible de ocurrir con las ESM de comunicaciones y ECM, pero improbable de efectuar con la ESM electrónicas como se mencionó anteriormente.

Cuando se determine que la unidad EWO efectúe apoyo directo a un OM de la UAC, podría disponer de un elemento EWO en TACON y operaría en las mismas condiciones antes señaladas.

27 Nombre que el autor asigna a una unidad, no orgánica, conformada por la suma de medios de radiolocalización y jamming, similar a un equipo de combate.



3) Refuerzo (RFZO)

Esta tarea puede ser materializada por un comando conjunto (CC), cuerpo de Ejército (CE) o división mediante sus propios medios de EW, debido a que está orientado a apoyar la planificación de EW del OM terrestre, naval o aéreo, del OM del CE o del OM de la división, por lo cual posee la capacidad de efectuar SIGINT y EWO en la AOR de la UAC subordinada. Lo anterior, refuerza la acción de EW de la unidad EWO orgánica de la UAC subordinada, en el caso de emplearse en su AOR. Pudiese emplearse en la AOR o en beneficio de otros OMs del CC, CE o división, distintos a la UAC subordinada, siempre que satisfaga la planificación de EW de esta última. No se considera esta misión cuando la unidad EWO asigne mediante TACON un elemento EWO a un OM que posee en su lista de tropas una unidad EWO, debido a que el elemento EWO no será orgánico del mismo.

4) Apoyo General de Refuerzo (AGRFZO)

Cuando la unidad SIGINT o EWO de un CC, CE o División ejecute su propia planificación para apoyar a un OM terrestre, naval o aéreo de un CC, a un OM de un CE o División como un todo, pero le asigne alguna prioridad de SIGINT o EWO en beneficio del OM, se considerará como AGRFZO.

h. Tareas Tácticas de EWO

Son aquellas que pueden asignarse como misión de EW a las unidades de EWO y adicionalmente a unidades del arma de Telecomunicaciones, para este artículo se han ampliado aquellas que establece la doctrina considerando que las capacidades de este tipo de unidades y las experiencias descritas en los párrafos correspondientes así lo aconsejan. Considerando las siguientes: perturbar,28 silenciar,29 decepción30 y radiolocalizar.31

28 Acción desarrollada por la unidad ECM consistente en entorpecer las comunicaciones del adversario, de manera parcial, en un lugar y tiempo determinado. Para ello, contribuyen las unidades ESM de comunicaciones en la determinación de los parámetros técnicos de la emisión de radiofrecuencia adversaria y su ubicación.

29 Es similar a la perturbación, pero busca dejar a una fuerza adversaria sin capacidad de mando y control, para ello deberá emplear todos sus medios de ECM en la ejecución de la tarea.

Adicionalmente, las ESM electrónicas contribuirán a localizar los radares adversarios para cumplir la tarea DESTRUIR o NEUTRALIZAR el sistema de vigilancia o alarma adversario, para lo cual, el CAC asignaría a una unidad de Apoyo de Fuego o efectuaría el requerimiento al Escalón Superior (FOEs o fuerza aérea).

30 Acción que busca engañar al adversario mediante la manipulación de comunicaciones y electrónica, debe ser coordinada por la UAC, apoyada con movimiento de unidades, comunicaciones radiales y otros incentivos para el adversario; la unidad más apta es una unidad del Arma de Telecomunicaciones que puede generar un aumento de tráfico de mensajes.

31 Tarea que consiste en determinar la ubicación donde se encuentra un equipo de radio o radar emitiendo radiofrecuencia mediante la triangulación de los azimut desde donde proviene la señal.



B. CONTRIBUCIÓN EN LA SEGURIDAD Y COOPERACIÓN INTERNACIONAL

1. Desminado humanitario32

La existencia de zonas minadas debe entenderse en este contexto de la dimensión defensiva de la política de defensa. Desde un punto de vista militar, es internacionalmente aceptado que las minas antipersonal son armas defensivas, no ofensivas. Su empleo táctico está destinado a obstaculizar el avance de una fuerza adversaria, ampliando los márgenes de tiempo para optimizar la respuesta. El sembrado de minas también se emplea para forzar el desplazamiento adversario por determinados espacios, clausurando otros. Estos usos suponen la colocación señalizada y demarcada de minas antipersonal.

La mayor parte de las minas antipersonal fueron sembradas por el Estado de Chile durante la década de los 70, y obedece a las sucesivas crisis vecinales. Las minas antipersonal, así como las minas antitanques sembradas junto a estas, obedecían a una estrategia defensiva.

No obstante lo anterior, la adhesión de Chile a la Convención de Ottawa refleja el importante avance que han experimentado las relaciones de Chile con los países vecinos durante la última década, especialmente con Argentina y, recientemente con Bolivia y Perú.

Con fecha 22 de junio de 2005 se inician las operaciones de desminado humanitario en la zona general de Tambo Quemado, provincia de Parinacota, comuna Putre, Región de Arica y Parinacota, esta actividad comprende la detección, remoción y destrucción de 3.300 minas antipersonal y 1.100 minas antitanques ubicadas en 2 campos minados.

Esta actividad de limpieza era prioritaria para la región, la necesidad que presenta el cambio del actual complejo fronterizo de Chungará, más a la frontera con Bolivia que considera la reunión en un mismo recinto a todos los entes fiscalizadores. Dicho sector estaría cercano a los campos minados que a la fecha se estaban levantando.

La unidad de desminado humanitario, dependiente del Batallón de Ingenieros Motorizados N° 6 "Azapa", se encuentra abocada a las labores de despeje manual y mecánico, en el altiplano como en el sector costero al norte de Arica.

32 http://www.cnad.cl



Figura N° 10 Operaciones de desminado humanitario.

Las estadísticas de áreas minadas al 20.JUN.2001, se muestran a continuación:

Figura N° 11 Muestra la situación de desminado en las regiones de Arica y Parinacota y Tarapacá.

2. Destrucción de minas antitanqueContribuyendo a la cooperación internacional, el Batallón de Ingenieros Divisionario,33 además

de las actividades de entrenamiento, realiza otras que obedecen a acuerdos suscritos por el país. Para lo anterior, la Comp. Ing. Cbte., cumplió la importante tarea de la destrucción de una gran cantidad de minas antitanque que se encontraban almacenadas en los polvorines de las unidades de la guarnición de Arica y Parinacota.

33 Btn. Ing. Mot. N° 6 "Azapa", dependiente del Regto. Ref. N° 4 "Rancagua".

MINAS TERRESTRES % DE AVANCESembradas Destruidas137.717 21.372 15,52%

Áreas Minadas % DE AVANCETotal Liberadas95 9 9,47%

Superficie en M2% de AvanceTotal Liberada

14.477.055 2.202.847 15,22%

MINAS TERRESTRES % DE AVANCESembradas Destruidas1.138 124 10,90%

Áreas Minadas % DE AVANCETotal Liberadas8 0 0,00%

Superficie en M2% DE AVANCETotal Liberada

136.021 0 0,00%

Región de Arica y Parinacota

Región de Tarapacá



Aprovechando la presencia de torpedos bangalore la unidad realizó la instrucción de la técnica de apertura de brecha, para comprobar en terreno el funcionamiento y la capacidad que tienen estas cargas durante la detonación al destruir minas que se encuentran cubiertas, enterradas o al descubierto en un campo minado.

Figura Nº 12 Muestra los tubos bangalores y la iniciación de estos de parte de un SLTP.

3. Fomento a las Medidas de Confianza Mutua

Afianzando los lazos de amistad con el Ejército del Perú, una delegación de la VI DE, presenta anualmente, los saludos protocolares a la 3ª Brigada de Caballería del Ejército del Perú, en el marco de la conmemoración del aniversario de la independencia nacional de Perú.

Para tal efecto, y como es tradicional para la ciudadanía de Tacna, dicha visita protocolar se enmarca en la ceremonia de contrapunto de bandas de ambos ejércitos.

Figura Nº 13 Muestra las bandas Instrumental y de Guerra de la VI DE, formadas frente al Cuartel General de la 3ª Brigada de Caballería del Ejército del Perú en Tacna.



El programa de actividades se inicia con los saludos protocolares al Comandante General de la 3ª Brigada de Caballería del Ejército del Perú,34 en la Comandancia General de esa brigada, para lo cual la visita del Ejército de Chile, a la ciudad de Tacna, estuvo encabezada por el comandante de la 1ª BRIACO "Coraceros" y comandante de la Guarnición de Ejército Arica,35 además de una delegación de oficiales superiores y jefes.

Figura Nº 14 Muestra los saludos protocolares.

Posteriormente, la unidad de presentación de la guarnición de Arica acompañada de la autoridad militar del Perú, se dirige a la Casa Basadre, para saludar a las autoridades políticas, encabezadas por el vicepresidente de la Región de Tacna. En el lugar, el Gobierno de Chile, a través del intendente de la Región de Arica-Parinacota,36 entregó los saludos protocolares a las autoridades del gobierno regional de Tacna, para posteriormente trasladarse, junto a las delegaciones políticas, de las Fuerzas Armadas, de Orden y Seguridad de Chile al contrapunto de bandas, en el Paseo Cívico de Tacna.

La ceremonia cívico militar se inició con el izamiento de los pabellones nacionales y la ento-nación de los himnos respectivos, momento en el cual la Banda Instrumental de la VI DE interpretó el himno nacional de la República del Perú y su par el himno nacional de Chile.

Figura Nº 15 Muestra parte de la ceremonia cívico-militar.

34 GDB Miguel Francisco Vega Succar.35 GDB Guido Montini Gómez.36 Rodolfo Barbosa Berrios.



Como es tradicional, ambas bandas militares interpretan una serie de melodías populares de raíz folclórica, con un repertorio que recogió géneros como melodías militares, tonadas y com-posiciones criollas típicas, entre otros temas musicales que fueron interpretadas artísticamente por el Grupo Folclórico de Tacna.

Terminada la presentación del cuadro folclórico, la ceremonia culmina con un desfile de honor, a cargo de las bandas instrumentales y de guerra de los ejércitos de Chile y del Perú.

C. RESPONSABILIDAD SOCIAL INSTITUCIONAL

Existe una labor muy significativa que desarrolla la VI DE, la que va en directa relación con este eje de acción del Ejército, especialmente al encontrarnos en una zona tan árida y alejada comple-tamente del núcleo central y de los grandes centros económicos, sociales y culturales de nuestro país, lo que hace que nuestra institución tenga un compromiso mayor con la comunidad y con las familias de nuestro propio personal, que por un aspecto laboral, muchos debieron trasladarse a esta zona para materializar el entrenamiento de las unidades, mantener una presencia permanente en zonas que comparten fronteras con otros países y colaborar en la permanente disuasión.

Consecuente con lo anterior, podemos mencionar una serie de actividades materializadas por las unidades de la VI DE que han sido y siguen siendo un importante aporte social para la comunidad:

1. Vinculación táctico-técnica de la Compañía de Ingenieros de Construcciones en el actuar conjunto de la VI DE37

En la mayoría de los ejércitos de mundo, el Arma de Ingenieros actúa sobre los conceptos de movilidad, contramovilidad y protección, que permitan el apoyo oportuno y necesario a la maniobra estructurada.

Conforme a este concepto genérico se debe considerar además que dentro de las capacidades y tareas técnicas de los Ingenieros se encuentra la de construcciones de caminos, aeródromos, rampas de acceso marítimo, construcciones verticales (construcciones de inmuebles) y conser-vación de estas.

En el caso institucional, las unidades de construcciones cumplen sus funciones en el CMT, bajo el control directo del Ministerio de Obras Públicas (MOP) en lo técnico y financiero, siendo fiscalizados administrativamente por la Contraloría General de la República.

37 Mayor Guido Frávega Bordoli. Mayor oficial del arma de Ingenieros, posee las Especialidades Secundarias de Buzo Táctico y Paracaidista y la especialidad Primaria de Estado Mayor. Es Magíster en Ciencias Militares con mención en Gestión y Planificación Estratégica de la Acague. Actualmente se desempeña como Jefe de la Subjefatura Zonal del CMT "Arica", en esta misma ciudad.



Particularmente en la VI DE, la Subjefatura del CMT "Arica" realiza trabajos de construcción en la denominada "Ruta Andina" en el tramo Visviri-Parinacota, camino que tiene por finalidad eliminar el aislamiento geográfico de comunidades del altiplano chileno, agregando un valor turístico que poten-cia el desarrollo económico de la Región de Arica y Parinacota, empleando a la Comp. Ing. Constr.38

Figura Nº 16 Muestra parte de los trabajos desarrollados por el CMT en la Ruta "Andina".

a. Dependencia

Actualmente, si bien la totalidad del personal militar pertenece al Btn. Ing. N° 6 "Azapa", con la consecuente dependencia administrativa del RR Nº 4 "Rancagua", en lo técnico y financiero son direccionados y controlados por la Jefatura del CMT con guarnición en Santiago, desde donde se generan las órdenes por cumplir a través del formato de convenios entre el CMT y el MOP.

Paralelo a la dependencia financiera-técnica existe una constante preparación de la preparación de este personal, orientado a su alistamiento operacional con el cargo individual dispuesto por el escalón superior, como así también en el entrenamiento en el empleo del arma.

Figura Nº 17 Muestra trabajos en la Ruta Andina.

38 Dependiente del Btn. Ing. N° 6 "Azapa" del Regto. Ref. N° 4 "Rancagua".



b. Misiones en tiempo de paz

Tal como se explicó anteriormente, durante la paz esta UF se encuentra materializando trabajos en la construcción y/o mejoramiento de la "Ruta Andina", lo que implica una constante preparación y entrenamiento de sus integrantes.

Otra actividad importante en la construcción de la "Ruta Andina" es la interacción con Vialidad y las comunidades originarias, en lo denominado como "Gestión Intercultural".39

Figura Nº 18 Muestra reunión con habitantes del altiplano en la "Ruta Andina".

En esta instancia se refuerza la importancia de la misión del Ejército en reducir las barreras geográficas que impiden su conectividad a la región y al mundo, como así también se espera que por parte de las comunidades se planteen las inquietudes y/o requerimientos que puedan ser abordados por parte de la autoridad fiscalizadora (Vialidad) y ejecutados por el CMT.

c. Aplicación Técnica en lo Táctico

Considerando el permanente entrenamiento del personal integrante de la Comp. Ing. Constr. se puede definir a ésta en una unidad organizada, equipada y entrenada para misiones de apoyo a la movilidad, contramovilidad y supervivencia, en trabajos de movimiento de tierra, conectividad y organización del terreno, aplicando lo necesario para el conflicto desde la paz, bajo una perspectiva técnica, que se traduce a una especialización constante de cada función (OME).

Esta aplicación técnica sobre la táctica es un factor importante a considerar, ya que no existen restricciones en perfiles de uso de la maquinaria que limiten su actuar, como así

39 Momento en el que se da a conocer a los lugareños, los avances realizados y precauciones tomadas desde el punto de vista arqueológico, ambiental y en prevención de riesgos.



también, los períodos de entrenamiento son continuos a través de turnos de faena que van de los 20 días en terreno por 10 días de descanso, no existiendo la problemática de interfe-rencias durante el entrenamiento, más que las derivadas de fallas técnicas de los equipos.

Lo anterior se ha visto reflejado en las situaciones de emergencia nacional, donde se derivan medios de este tipo de unidades (en el sur del país) a enfrentar desafíos de conectividad vial y de tipo reconstructivas, aplicándose desde el inicio de estas misiones lo entrenado durante las jornadas diarias de trabajos en los convenios con el MOP.

d. Tipos de trabajos

Actualmente, la SJZ CMT "Arica" se encuentra realizando trabajos de construcción y mejo-ramiento de caminos al interior de la región, los que al hacer un símil con la realidad del combate, podrían apoyar conforme a alguno de los siguientes tipos de misiones:

- Cortes en roca con y sin uso de explosivos (movilidad).- Cortes en terreno común (movilidad).- Perfilado (acabado) de caminos y paredes de cortes (talud).- Construcción e instalación de alcantarillas de tubo corrugado (acero) (medio de paso

a la movilidad).- Construcción y habilitación de campamentos para 120 personas (gasfitería, electricidad,

agua potable y alcantarillado) (supervivencia).- Construcción de fosos (zanjas) (contramovilidad).

Figura Nº 19 Muestra la Comp. Ing. Contr. en faena en la "Ruta Andina".

e. Efectos de su actuar

Conforme se ha expuesto anteriormente, los efectos del actuar de esta UF se notan en las siguientes áreas:



1) Población local

Las comunidades que por décadas no contaban con caminos y/o mejoras en los existentes, ahora poseen una vía de comunicación más expedita que les permita llegar en forma más cómoda y rápida a los centros poblados para el traslado a centros asistenciales, como así también para realizar la venta de sus productos.

2) Turismo

El poder acceder a lugares más remotos y con menor influencia del mundo moderno (algo muy solicitado por extranjeros), permite el desarrollo de empresas de turismo locales y con la consecuente creación de plazas de trabajo, incrementando por ende la economía local y regional.

3) Desarrollo vial

El MOP desarrolla un mejoramiento en la conectividad vial, al recibir por parte del CMT caminos con una plataforma apta para la colocación de pavimentos asfálticos, mini-mizando riesgos de accidentes y mejorando la calidad de estos. Lo anterior es posible, debido a que el CMT realiza sus trabajos a un costo más bajo que la empresa civil, permitiendo un mejor empleo de recursos fiscales para esta actividad.

4) Entrenamiento

Como se ha dejado de manifiesto anteriormente, el hecho de estar constantemente trabajando con los medios y en el tipo de trabajos técnicos de esta UF, permite un entrenamiento especializado y con un bajo impacto económico para la institución, ya que los fondos empleados provienen del MOP. Además, cuenta con una preparación militar en materias inherentes al conflicto como así también, su equipamiento militar para enfrentarlo.

2. Apoyo y cooperación a la comunidad

a. Apoyo a la zona centro sur del país afectada por el terremoto del pasado 27.FEB.2010

Una de las actividades más importantes en las que la VI DE ha materializado su apoyo fue indudablemente el apoyo fuerte y eficaz efectuado a la zona afectada por el terremoto en el mes de febrero del año 2010, donde se envió contingente profesional y especializado en las áreas logísticas y de rescate, además de equipamiento que permitió aliviar las ne-cesidades de la población afectada por el terremoto.



Esta UAC desplegó equipamiento logístico, como lo son los tres Puestos de Atención Me-dico Especializados (PAMEs), pertenecientes a la 2ª BRIACO "Cazadores", de la guarnición de Pozo Almonte; Regimiento Logístico Nº 6 "Pisagua", de la guarnición de Arica y; al RR N° 24 "Huamachuco", de la guarnición de Putre.

Figura Nº 20 Muestra el embarque de estos medios.

Además se trasladaron tres patrullas de rescate de montaña (PARMEs); una perteneciente a la 2ª BRIACO "Cazadores" y dos del RR Nº 24 "Huamachuco", columnas de camiones aljibes de todas las unidades como también una columna de cocinas de campaña y ambulancias.40

b. Participación en ejercicios de simulacros de tsunami

Posterior a la tragedia que representó el terremoto del 27.FEB.2010, la VI DE participó activamente en una serie de previsiones y ejercicios de simulacros de tsunami de las loca-lidades y ciudades costeras de la zona jurisdiccional, como por ejemplo el 02JUL.2010 se materializó un simulacro en la ciudad de Iquique donde fue clave la participación de las FAs, junto a la intendenta de Tarapacá, Luz Ebensperger, y el director nacional de la ONE-MI, Vicente Núñez; además, estuvieron monitoreando el ejercicio el ministro del Interior, Rodrigo Hinzpeter, y el ministro de Defensa, Jaime Ravinet.

El ministro Ravinet señaló que fue muy buena la organización de las autoridades regionales, apoyadas por las FAs, enfatizó, "creo que la respuesta fue muy útil. Aquí obviamente se han sacado lecciones y lo importante es hacer notar no solo lo positivo y las fallas, sino que las medidas que hay que tomar. Es la primera experiencia que se hace en vivo y en directo, no en términos teóricos sino que con gente, con desplazamientos, con aviones y con las autoridades comprometidas en la evacuación de un tsunami".41

40 Departamento de Relaciones Públicas de la VI DE. 2 MAR 2010. Iquique.41 Fuente. http://intelligenceservicechile.blogspot.com/2010_07_02_archive.html



El ejercicio movilizó a cerca de 70 mil personas de la costa del país, que formaron parte de la evaluación y análisis del plan "Tarapacá Seguro" con el objetivo de obtener un sistema de emergencia acorde con la realidad geográfica y social de la zona.

"Cumpliendo con los planes de empleo de medios del Ejército para efectos de emergencias, desastres y catástrofes, el Cuartel General de la VI DE, la Escuela de Caballería Blindada, la 2ª Brigada Acorazada Cazadores y el Regimiento de Telecomunicaciones Nº 6 Tarapacá pu-sieron a disposición de la ciudad y la región los sistemas de telecomunicaciones, transporte y personal que cumple las funciones pertinentes".42

Del mismo modo, el 09.SEP.2010, en la ciudad de Arica, al menos 50 mil personas parti-ciparon en el simulacro de terremoto y tsunami.

El megasimulacro, que fue calificado como un éxito por los organismos de Gobierno, fue el primero que se realizó en Arica. El ejercicio simuló un terremoto de magnitud 8.2 grados Richter con un posterior tsunami y el inicio de este fue dado por el sobrevuelo de dos aviones de la FACH.

El Director Nacional de ONEMI, Vicente Núñez, destacó la importancia de este tipo de ejercicios para no repetir la experiencia vivida el 27 de febrero, además resaltó la misión cumplida por el Ejército siendo un importante apoyo en el proceso de planificación, colaborando en la elaboración, implementación y ejecución del "Plan Puelche Regional" y activamente con su personal en la delimitación de áreas de seguridad y evacuación de los civiles.

Figura Nº 21 Muestra la ejecución del simulacro.

42 Fuente. http://www.infodefensa.com/?noticia=el-ejercito-de-chile-moviliza-a-70000-personas-en-un-simulacro-de-terremoto-y-tsunami



Del mismo modo el 2.JUN.2011, se materializó en la ciudad de Arica otro ejercicio de tsunami, simulando un terremoto de 9.1 Richter con epicentro a 57 kilómetros al noroeste de Pisagua en la Región de Arica y Parinacota, organizado por la ONEMI, estimándose que participaron 60 mil personas y también contó con la activa colaboración de las unidades del Ejército ubicadas en la región.

Figura Nº 22 Muestra afiche repartido por el gobierno regional.

c. Personal de la VI DE entrega ayuda a agricultores del Tamarugal

Otra actividad de importancia desarrollada por la VI DE, en apoyo a la comunidad, fue el traslado y reparto de más de cinco mil fardos de pasto, equivalentes a más de 200 tonela-das de carga, desde el 25 al 27.MAR.2010, donde efectivos de la UAC se suman a la ayuda prestada por el gobierno regional de Tarapacá, el sector privado de la minería, la Armada y Fuerza Aérea para el auxilio de unos mil 800 agricultores de la provincia del Tamarugal, en la Región de Tarapacá, que se encontraban afectados por la sequía en la zona.

Figura Nº 23 Muestra a personal de la VI DE en faenas de reparto de pasto.



d. Personal de Ejército participó en ejercicio de accidente aéreo

El pasado 18.AGO.2011, personal del Ejército participó en un simulacro de búsqueda y rescate de un accidente aéreo, en el sector de Tres Islas, en el acceso sur de Iquique. Ejercicio que tuvo como finalidad entrenar las coordinaciones de la cadena de organismos que participan en una situación de emergencia de este tipo.

Además de los FAs, Carabineros de Chile, PDI, SAMU participaron entidades tales como la DGAC, Servicio Médico Legal, ONEMI, Bomberos, Cruz Roja, Defensa Civil, radioaficionados, alumnos de enfermería y periodismo de la Universidad del Mar y Santo Tomás, junto a la compañía de teatro "Akana", lo que sumó un despliegue de más de 400 personas.

Figura Nº 24 Muestra escenas del ejercicio.

Se destaca que parte del personal de la VI DE, en coordinación con el Servicio Médico Legal y la PDI cumplió labores en la recolección e identificación de cadáveres; como también, junto a los servicios de salud, en trabajos propios de atención y clasificación de heridos (TRIAGE); para posteriormente ser derivados a los organismos correspondientes.

Figura Nº 25 Muestra a personal de la VIDE trabajando con la PDI y centros asistenciales.



e. VI DE recibe reconocimiento académico

Como una efectiva colaboración a la serie de estudios que viene realizando el sector aca-démico y científico, al comportamiento del ser humano en zona de extrema de altura, fue reconocida la VI DE, en el marco del seminario "ACLIMATACIÓN DE SUJETOS JÓVENES A GRAN ALTURA", realizado por la Universidad Arturo Prat (UNAP), en Iquique, el 24.MAY.2011.

Figura Nº 26 Muestra a personal del RR Nº 24 "Huamachuco".

Este trabajo se ha venido realizando en los últimos años por académicos nacionales y extranjeros, con una importante colaboración del Regto. Ref. N° 24 "Huamachuco", refe-ridos a la investigación en medicina en altura; estudios que han permitido hoy establecer factores que influyen en la aclimatación de las personas, que están expuestas a estos cambios y que hoy involucran una población estimada en más de 30 mil trabajadores en el país.

La investigación de este tema es un hito en lo que a alianzas estratégicas se refiere, ya que en ella han participado diversas entidades del mundo de la salud, de las FAs, científicos y expertos de diferentes localidades del país y del extranjero, al igual que del Estado de Chile y empresas del sector minero.

Cabe recordar el estudio "Epidemiológico y Biomédico de Factores Asociados a Problemas de Altura" dado a conocer, en su primera fase, el año 2004, en el Cuartel General de la VI DE, que tuvo por objetivo conocer la realidad que tiene el personal que cumple funciones en el RR Nº 24 "Huamachuco", en la guarnición de Parinacota.

En la investigación preliminar se pudo constatar que existía un alto impacto adverso a la altura, en la primera exposición caracterizada por una elevada incidencia de patologías de



altura, como la enfermedad aguda de montaña, un promedio de pulso y presión arterial elevados. Ante tal escenario, según el estudio, se aconsejaba considerar una prolongación del período de adaptación de los individuos, antes del inicio de actividades físicas e inte-lectuales regulares, sumando estos resultados a los protocolos de evaluación y capacitación que tiene el personal del Ejército en materias de salud.

Otra de la conclusiones de este primer acercamiento al comportamiento humano en altura, tuvo relación con la observación entre la respuesta a los efectos de la altura y algunos aspectos de la historia vital, en que para el soldado que cumple destinaciones en zonas de aislamiento, la institución desarrolla un importante rol tutelar y de cumplimiento de expectativas en sus proyectos de vida.

f. Actividades sociales y culturales

También existen otros aspectos tales como: lo social y cultural, en los que el Ejército aporta a la comunidad con retretas de las bandas guarnicionales,43 desfiles en conmemoraciones patrias, presentaciones folclóricas, muestras históricas, museos militares, alegorías patrióticas, etc.

Figura Nº 27 Muestra una retreta realizada en el frontis del CG VI DE.

Aspectos destacables son también los apoyos directos a la comunidad en casos de emer-gencias puntuales, como por ejemplo cuando el Ejército colaboró en la distribución de agua en la población a raíz del corte de suministro de agua potable registrado en gran parte de la población de Iquique, materializando transporte y distribución del vital elemento, como una forma de aminorar las necesidades básicas que presentó la ciudadanía.

43 Diario Digital Iquique Online, 24 diciembre de 2009. "Retretas de verano".



Personal y medios pertenecientes a la Comp. Log. Adm. de la 2ª Brigada Acorazada "Cazado-res", se desplegaron en la comuna, de acuerdo con las coordinaciones entregadas por la empresa privada de Aguas Altiplano.

Figura Nº 28 Muestra a personal de la VI DE repartiendo agua en la ciudad de Iquique.

CONCLUSIONES

Respecto de la Compañía de Ingenieros de Construcción permite el pleno desarrollo de activi-dades y trabajos en pos de la construcción de caminos, como así también en la preparación militar de esta en un futuro apoyo a la FT, considerando que sus actuales lugares de trabajo, máquinas y equipos coinciden con la realidad y geografía de sus posibles empleos.

En relación con la EWO, la perturbación de comunicaciones es local, imperfecta y temporal, afectando a una frecuencia o rango de ellas, en una dirección determinada debido al necesario empleo de antenas direccionales y por un reducido tiempo a causa de la vulnerabilidad que pre-sentan estas unidades ante la DF adversaria. Sin embargo, constituye un importante potenciador de las capacidades de combate de una UAC, pudiendo afectar gravemente el sistema de mando y control adversario y, si ello ocurre durante un momento vital de la maniobra adversaria, esto podría desbalancear el campo de batalla a favor de quien posea la capacidad de EWO.

Como ha quedado reflejado en el presente artículo, las unidades de la FT ubicadas en la juris-dicción de la VI DE participan activamente en el actuar conjunto norte, siendo una pieza clave en la planificación, preparación y ejecución de las tareas y misiones entregadas por el CCN, lo que hace que sea un efectivo y eficiente colaborador de la disuasión que materializa nuestras FAs y que ha sabido insertarse de lleno en las actividades, problemas, inquietudes y trabajos desarrollados y planteados por la comunidad, como una forma de aportar efectivamente y tener un grado de acercamiento y contacto permanente con las autoridades regionales y su población, lo anterior cumpliendo con los ejes de acción de nuestra institución.



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OPERACIONES EN ALTA MONTAÑA: ENTRENAMIENTO, LIDERAZGO Y MANIOBRA

HUGO PRADO MÖDINGER1

Coronel"Los países típicamente de llanura requieren de grandes ejércitos, desplazamientos rápidos y una estrategia dinámica. Un país, en cambio, como Chile, predominantemente montañoso, de una configuración especial y compartimentado en los clásicos teatros de operaciones, no se presta para ello. Pequeñas agrupaciones ubicadas o movilizadas en el lugar mismo que constituye el objetivo bélico, serán suficientes para defender profundos valles e impedir el paso del adversario a través de estrechos desfiladeros y elevados pasos. Es un problema para cuya solución bastan una organización adecuada, una moral sólida y una estrategia y táctica hábilmente adaptadas a las circunstancias".2

Resumen: En la alta montaña se vive en peligro permanente, los riesgos están en cada paso que se da, en cada risco, sendero, río, palestra, ventisquero, glaciar o nevero; por ello, los comandantes de todos los niveles que se empleen en ella, además de instrucción y entrenamiento, deben tener muchas condiciones de liderazgo y experiencia.Este artículo pretende vincular aquellas características propias de la alta montaña de la zona central del país, como son escenario peligroso y clima extremo, en relación con los mandos y unidades andinas que deben esforzarse, primero para sobrevivir y, posteriormente, para combatir en ella. De aquel vínculo se extraen algunas reflexiones respecto de la maniobra, el liderazgo y el entrenamiento. Palabras clave: Maniobra, entrenamiento, liderazgo, operaciones en alta montaña y comandantes.

Abstract: In the high mountains, one lives in constant danger, the risks are in every step taken, in every rock face, path, river, height, ice field, glacier or snowdrift. Due to this, commanders at all levels deployed here, in addition to instruction and training, must have many conditions of leadership and experience.

1 Oficial del Arma de Infantería, especialista de Estado Mayor, posee las especialidades secundarias de Instructor Militar de Montaña y Profesor de Escuela en la asignatura de Táctica de Infantería; ha realizado además los cursos de Esquí Avanzado, Escalador Especializado, Rescate y Control de Avalanchas y Guía de Montaña. Es Diplomado en Dirección de Recursos Humanos en la Universidad de los Andes, en Gestión Institucional en Educación en la Pontificia Universidad Católica de Chile y Magíster en Ciencias Militares, mención Gestión Estratégica de Organizaciones. Actualmente, se desempeña como Cdte. del RR N°3 "Yungay".

2 Bancalari Zappettini, Juan (1966). Tras el imperativo geográfico militar.



This article is intended to link characteristics specific to high mountains in the central zone of the country, such as their danger and climatic extremes, with the commands and units which must exert themselves, first to survive and later to fight. From this link we extract certain reflections in respect of manoeuvres, leadership and training. Key words: manoeuvres, training, leadership, operations in high mountains, commanders.

INTRODUCCIÓN

La cordillera de los Andes en Chile es depositaria de peligros y riesgos que pocos grupos montañosos en otras partes del planeta pueden tener; ello radica principalmente en factores, como las latitudes que abarca su extensión, la que es cercana a ambientes muy cálidos por el norte y muy gélidos o polares en el extremo austral; su gran extensión, sus altitudes y su cercanía al mar que le proporciona condiciones de humedad poco habituales.

Es así como en el norte chileno encontramos altitudes que fácilmente superan los 6.000 metros sobre el nivel del mar (msnm) y grandes extensiones altiplánicas sobre los 4.500 msnm, acompañadas de climas inestables en verano que pueden desatar tormentas eléctricas con nevadas, vientos y temperaturas bajo cero en cortos lapsos, sumado a la permanente puna, "mal de altura" o "soroche" como se le conoce en la zona.

En la zona central nos encontramos con un Andes más escarpado y que obliga a una mayor técnica, donde dada la rigurosidad del invierno y las consecuentes condiciones de nivosidad sobre los 2.000 msnm, hacen más compleja la maniobra y el mando de las unidades.

Como es sabido, más al sur, la cordillera comienza a perder altitud y a ganar vegetación. Por su parte, los climas gélidos y zonas con glaciares y neveros progresan desde altitudes cercanas a los 3.000 msnm en la VII, VIII y IX Región, hasta poder observarse casi a pocos msnm en el extremo austral.

Si bien es cierto, en todos estos escenarios encontramos algunas características que obe-decen a la clasificación de "alta montaña", es en la cordillera de la zona central donde con mayor énfasis se dan estas características; por lo mismo, es el Reglamento de Operaciones en Montaña (RDO-30601) el texto doctrinario que detalla en el Art. 3, que "la cordillera del centro, con sus elevadas cumbres, sus pendientes abruptas y nieves eternas, se caracteriza como Alta Montaña"3 y más adelante, en el Art. 9 detalla que el tramo central se extiende desde

3 RDO-30601, Reglamento Operaciones en Montaña, p. 18, Art. 9, ed. 2009, DIVDOC.


HUGO PRADO MÖDINGER

el cerro Tupungato hasta el monte Tronador, comprendiendo una longitud de 900 km y un ancho medio de 40 km.4

Sin embargo, a juicio del autor, efectivamente en ese espacio es donde se generan con mayor intensidad las situaciones propias del concepto alta montaña, pero es en la zona general comprendida entre el río Choapa por el norte y nevados de Chillán por el sur, donde se dan con toda propiedad y en todas sus variables, la auténtica condición de alta montaña.

Es en esta zona, donde las variables, clima, relieve, transitabilidad y capacidad de so-brevivencia afectan como en ninguna otra parte del territorio terrestre el desarrollo de las operaciones.

En cuanto a clima, si se toman antecedentes proporcionados por la estación meteorológica de la mina El Teniente, ubicada en latitud: 34º 06´ sur longitud: 70º 22´ oeste y a una altitud de solo 2.134 msnm, se pueden obtener valiosos datos estadísticos de los últimos 30 años. En este caso podemos ver el promedio de temperaturas anuales, donde se puede concluir que a esa altitud la temperatura media durante los 12 meses del año no sobrepasa los 8 ºC. Aspecto no menor, si se considera que la altitud media de empleo de las unidades andinas en este tramo bordea los 4.000 msnm.

Otro aspecto para tener en cuenta son las temperaturas mínimas y máximas en esta misma estación. Aquí podemos observar que también a una altitud más bien de media montaña, nos encontramos ya con temperaturas mínimas cercanas a los -15 ºC, prácticamente durante 3 meses del año.

4 Ibídem, p. 18 Art. 9.



Siendo el estudio de las temperaturas un aspecto importante por considerar, estas son solo una referencia básica para el combatiente común y de los cuidados que con ella se deben tener; pero las tropas especialistas saben de las dificultades climatológicas de la alta montaña, donde la presión atmosférica, el viento, la humedad y las precipitaciones son variables que en el tra-mo, río Choapa-Nevados de Chillán adquieren la característica propia del clima de alta montaña. Ello es, que en las zonas de empleo de las unidades (cercanas a los 4.000 msnm), en invierno lo normal será que un temporal venga acompañado de viento blanco con temperaturas bajo los -20º C, siendo lo habitual la acumulación de nieve en las altas cumbres con las consecuentes caídas de avalanchas. En este escenario es muy probable que se produzcan peligrosos puentes de nieve inestables sobre ríos, esteros o grietas; lo común será también que el terreno pierda absolutamente su configuración producto del manto nivoso.

Los peligrosos cúmulos nimbus de las tardes en la cordillera central.



En primavera y verano son peligros latentes la caída de rocas y piedras de las alturas producto de los deshielos; el desarrollo de tormentas eléctricas con precipitaciones líquidas y sólidas durante las tardes producto de los cambios de presión; la exposición a insolaciones y deshidrataciones debido a la acción del sol y la baja humedad relativa. Finalmente, la única característica común en toda estación del año será la falta de oxígeno que afecta al ser humano a partir de los 3.500 msnm.

En lo referido a relieve, este tramo se presenta en su zona de empleo con una áspera aridez, vale decir, muy rocoso, desnivelado, con grandes obstáculos naturales, como quebradas, farellones y riscos, sumado a una extrema sequedad ambiental, donde usualmente y durante casi todo el año deberá derretirse hielo o nieve para beber.

La "áspera aridez" de la cordillera central.

Estas condiciones del relieve hacen de esta zona un gran escollo para la vida humana, si no se cuenta con un gran apoyo técnico, experiencia y entrenamiento.

Cuenta de ello es que si bien en el Norte Grande y Chico se encuentran también grandes alturas y mucha puna, es solo en este tramo central donde se pueden observar glaciares, ne-veros, grandes alturas, ríos torrentosos producto de la fuerte diferencia de nivel, escasez de vegetación, oxígeno y falta de todo tipo de recursos naturales para la supervivencia.

Sobre este particular, debe considerarse que esta configuración del escenario impide el movimiento de casi todo tipo de vehículo mecánico para transporte de personal o carga a campo traviesa, sea este a ruedas o a orugas, obviamente podrán rodar algunos vehículos menores, como motos de tierra o nieve, pero con grandes restricciones de movimiento fuera de senderos las primeras o fuera de planicies, valles o pistas, las segundas.



Definitivamente, este terreno no es comparable con las mesetas, alturas y pampas de la frontera este en el norte chileno, como los existentes en las regiones al sur de la VII Región o en los mismos campos de hielo, ya que estos últimos carecen del importante factor que afecta al ser humano que es la carencia de oxígeno.

Así, en este tramo de la cordillera central, solo el ser humano apoyado en el ganado mular y/o aéreo podrá desenvolverse efectivamente fuera de los senderos y caminos en época estival y solo soldados especialistas muy entrenados podrán hacerlo sin restricciones en época invernal.

Del mismo modo, las posibilidades de sobrevivencia sobre los 3.000 msnm son escasas en verano y nulas en invierno, si no se cuenta con elementos propios de sobrevivencia, equipa-miento y mucha experiencia y entrenamiento. Esta posibilidad está muy ligada a transitabili-dad, pues mientras más alejado se está de los caminos y carreteras que permitan el apoyo con medios motorizados, más cerca se está de sucumbir si no se tiene el entrenamiento adecuado.

Por su parte, el helicóptero es un medio de gran apoyo a las operaciones en alta montaña, sin embargo, sus capacidades para operar no son permanentes ni menos en toda condición climática, por lo que el ganado mular manso y adiestrado adquiere un valor irrenunciable para las operaciones en media y alta montaña.

El ideal es contar con helicópteros y ganado mular; pero, si hay que dirimir entre uno u otro, el ganado mular es lo más seguro, sobre todo en época estival.

Escalón logístico en época estival.



LA NATURAL PROYECCIÓN A LA GUERRA DE MANIOBRAS

Mando y control limitado, tendencia a las aglomeraciones, aislamiento de las unidades y equipos, la intermitencia del mando físico y el estrés psicológico son factores con los que perma-nentemente deben lidiar los comandantes.

En este escenario y clima de alta montaña y por las condiciones ya analizadas, puede consi-derarse que el mando y control sobre las unidades que se despliegan será mucho más difícil que en la llanura. Las telecomunicaciones a lo largo de la historia, y no solo en este Ejército, han tenido serios problemas para lograr enlazar mandos con unidades subordinadas, más aún si por imposición de la misión estas se encuentran a distancias largas o cuando por diferentes motivos, muy propios de este tipo de terreno, puedan quedar unidades aisladas.

Es un hecho sabido y no menor que en este escenario se pierda el enlace radial a solo un par de kilómetros y menos a veces. Para ello, si bien debe existir una cultura de la mantención de la operacionalidad de las radios, está clarísimo que los enlaces electrónicos en cualquier momento pueden fallar, y motivos sobran. Ante ese problema y al igual que en el cruce de la cordillera hace casi 200 años por parte del Ejército de los Andes al mando de los generales San Martín y O`Higgins, el mensajero sigue siendo fundamental a la hora de mantener coordinadas las unidades.

Sobre este tema, no debe dudarse ni menos sentirse inseguros, por cuanto en alta montaña esto es así, y le pasa también al adversario; entonces, está claro, además de internalizar el concepto de operatividad de los medios radiales, debe abocarse con ahínco a la instrucción y entrenamiento de los mensajeros, quienes deberán contar entre sus principales capacidades con un alto adiestramiento en el uso del ganado mular y, principalmente, poseer las mejores condiciones físicas de la unidad.

La natural condición del ser humano y su instintiva lógica del bienestar y supervivencia tien-den a que el combatiente intente esquivar las escabrosas alturas; sin embargo, los comandantes de todos los niveles tendrán la dura tarea de impedir que esto suceda. Haciendo uso del antiguo adagio "quien domina las alturas domina el valle", deben respetarse las alturas que –estando al alcance de las armas que se disponen– puedan ocuparse para desgastar al adversario. Mientras más entrenadas estén las unidades para ascender a las alturas más difíciles y ásperas, mayores posibilidades de éxito se tendrán, por el contrario, al buscar la victoria en terrenos menos difíciles se arriesga a ser derrotados por un adversario más capaz. Por consiguiente, será obligación de todos los mandos, conducir sus unidades contra toda lógica de bienestar y tal vez con algunos riesgos controlados. Solo así se logrará la sorpresa que otorgará la victoria ya que se atacará o se defenderá donde el adversario nunca lo imagine.

La alta montaña central del país es, sin duda, el escenario donde los comandantes subalternos mejor preparados pueden hacer gala de su creatividad en la planificación y la conducción de la



maniobra. Es donde además pueden combatir en condiciones de máximo aislamiento y libertad de acción bajo la clara intencionalidad del escalón superior. El conocimiento del propósito del escalón superior (PES) y el papel de la unidad en el conjunto (PUC) son conceptos que deben cultivar todos los comandantes de todos los niveles desde la paz. Lo anterior será imposible sin entrenamiento duro y real, si no se ha pasado frío, hambre e incluso miedo durante los entrena-mientos; de otra forma, si se entrena o practica en terrenos más bajos y sin la condición de alta montaña al momento del empleo, la victoria estará en riesgo.

MANDO Y LIDERAZGO, UNA SOLUCIÓN OBLIGATORIA

En un escenario tan falto de recursos para la sobrevivencia, tan escarpado y áspero para sus desplazamientos y con un clima tan extremo como solo en la alta montaña existe, no cabe duda que los mandos de todos los niveles, deben poseer condiciones de mando y liderazgo por sobre la media del resto de los comandantes de otro tipo de unidades. Esto no obedece a una competencia ni comparación absurda que se entrampe en tratar de fundamentar cuál es más o menos líder. Simplemente, es entender que impartir una orden que implique la consecución de un objetivo que en llanura podría entenderse como "difícil", en alta montaña puede llegar a ser "excesivamente difícil".

Planificación en terrenos nevados con buenas condiciones meteorológicas.

Así, los líderes, entre muchos aspectos, deben tener la experiencia y entrenamiento nece-sario para diseñar objetivos realmente realizables por las unidades y evitar cometer errores que posteriormente lleven a frustraciones en la tropa, con las consecuencias propias de quienes pueden estar aislados, con un sinnúmero de necesidades logísticas, físicas y anímicas que perturben su objetividad y pueda, en consecuencia, generar crisis psicológicas riesgosas.



Médicamente se sabe que cada organismo puede demorar meses en equilibrarse en un am-biente sobre los 3.000 msnm, que es el límite de la capacidad de adaptación; entonces, con toda lógica, toda unidad que se emplee en alta montaña tendrá un problema de asimilación que implicará tiempo y, por lo tanto, habrá que adoptar las correspondientes previsiones por parte de los mandos para evitar vulnerabilidades una vez que ya la unidad está empleada.

La falta de oxígeno, el hambre y la sed merman rápidamente el ánimo y para ello se ne-cesita de mucho sentido común y realismo. No puede dejar de tenerse presente que el estrés psicológico afectará directamente la inmunidad a otras enfermedades y ello sumado a la fatiga y al mal dormir disminuirá ostensiblemente la capacidad de combate.

La tropa en la alta montaña, siempre está sometida a privaciones que en llanura son menores; como son, estrés psicológico por aislamiento, falta de oxígeno, miedo a obstáculos peligrosos, situaciones meteorológicas cambiantes y fallas en las comunicaciones, entre otras; por ello, los comandantes deben realizar planificaciones con gran celo y precisión, de modo, que estas priva-ciones no se conviertan en vulnerabilidades que disminuyan la voluntad de lucha.

En la ejecución, más que nunca, los comandantes subalternos deben practicar con el ejemplo personal. Deberán mostrar la senda, cooperar a encontrar el sendero perdido, cruzar primero cada río, palestra o grieta, montar el ganado, detectar enfermos, deshidratados y ayudar a los que están en problemas. Una vez demostradas sus capacidades físicas, intelectuales y templanza, podrán conducir a sus unidades desde el centro, vanguardia o retaguardia, según la situación lo aconseje. El comandante debe estar con el enfermo, debe tener la fortaleza para dejar débiles o heridos con el apoyo que amerite en función del logro del objetivo superior. El líder debe tener clarísimo su rol en el conjunto y esa claridad debe transmitirla a sus subalternos que estarán ansiosos de saber que se cuenta con el contacto del resto de la unidad superior. Cuando la tropa detecta que no se tiene contacto con el escalón superior o unidades vecinas, se pondrá muy ansiosa, especialmente si tiene poca experiencia. En ese caso, debe asomar el líder que entregue la tranquilidad a través de su convicción del conocimiento de la intención del escalón superior.

La acción de mando pasa por tener mucha asertividad a la hora de asignar misiones. El conoci-miento de las capacidades del personal, de las características del armamento y equipo, del tiempo atmosférico en las próximas 24 horas, del terreno y obviamente la información del adversario serán una ecuación que acompañará al comandante permanentemente.

Esta asertividad pasa fundamentalmente por la experiencia de haber estado mucho tiempo en este medio de alta montaña. Los comandantes más jóvenes deben valerse de las experiencias de aquellos que han estado expuestos con mayor intensidad en la alta montaña.

Las fallas más comunes de un sistema de armas son, fácilmente detectables y casi siempre solucionables, si se cuenta con una preparación adecuada, sin embargo, predecir un fenómeno



meteorológico cuando se está a 4.500 msnm es muy difícil y, más complicado, adoptar soluciones por mucha instrucción que se tenga. Para poder resolver estos problemas, se tiene necesariamente que haber vivido situaciones similares; haber marchado con viento blanco, sentido nerviosismo a caer en alguna palestra, estado en tormentas eléctricas, en nevazones, en acarreos interminables, grietas y tantos otros problemas. Por eso es fundamental que los comandantes de los escalones más bajos tengan la oportunidad de pasar muchas horas en terreno, en alta montaña, en ascensiones, reconocimientos fronterizos con ganado mular, cruce de glaciares, en marchas de largo aliento, ejercicios tácticos, entrenamientos, etc.

LA PREPARACIÓN PARA EL COMBATE

Las tropas andinas son de las pocas unidades que integran el Ejército de Chile que perciben el miedo real de sufrir algún accidente por situaciones riesgosas en tiempos de paz.

El escenario escarpado y peligroso al que se le adiciona un clima cambiante y extremo de la alta montaña de la zona central, no perdona; no tiene márgenes de seguridad, listas de chequeo, ni medidas que puedan ser controladas por el hombre, como en otros escenarios; son en sí, lo primero que debe vencerse y para ello la instrucción y el entrenamiento que se ejecute debe exigir altos estándares de semejanza con la realidad.

Sección de morteros 81 mm en entrenamiento a 4.000 msnm.

Por lo mismo, lo que las unidades andinas no deben hacer, es entrenarse en escenarios de llanura que no correspondan a la realidad de su empleo en alta montaña o que, en su defecto, no reúnan las características propias de esa zona geográfica; es decir, debe evitarse al máximo la ejecución de ejercicios táctico-técnicos en los típicos terrenos de llanura de la zona central



del país, ya que ello, además de alejar a la tropa andina de la realidad, la acostumbrará a estándares inadecuados de preparación que serán fatales cuando llegue el momento de poder demostrarlos en la alta montaña. Por ello entonces, debe optarse por la búsqueda de terrenos altos, escabrosos, con cursos de agua torrentosos, con quebradas abruptas, con poca vegeta-ción y con clima propio de las alturas, que en caso de la ZJ de la II DE, debiera ser superior a los 3.000 msnm. Por otra parte, y como una forma de ir fomentando la resistencia a la adversidad climatológica y de configuración del terreno, no debieran ejecutarse ejercicios de una duración inferior a una semana.

Entrenamiento en escenario real.

Para apoyar este tipo de entrenamientos, es indispensable contar con refugios con todas las comodidades y estándares de seguridad necesarios para albergar cantidades cercanas a los 150 hombres, ubicados en la alta cordillera que permitan mantener permanentemente en entrenamiento invernal o estival una unidad fundamental andina.

Con refugios de estas características podrá realizarse entrenamientos en toda época del año y en toda circunstancia atmosférica, podrá, incluso, tener unidades de nivel sección y/o unidad fundamental, realizando marchas ejercicios o entrenamientos bajo condiciones extremas invernales (viento blanco) cerca del refugio y con la seguridad de que se cuenta con todas las comodidades, calefacción, agua caliente y confort cuando las circunstancias impidan continuar a la intemperie, evitando así situaciones de hipotermia o similares.

Con ello también se logrará aumentar la tolerancia del combatiente a este medio "áspero y árido", como se describió anteriormente y, además, asegurar que se cuenta con "montañeses" que el diccionario de la lengua española define como "la gente que habita en las montañas" y no montañistas que son "los que acuden a la montaña".



Respecto de los andariveles para la instrucción de esquí; si bien estos ayudan a avanzar más rápido en el proceso de enseñanza aprendizaje, no son fundamentales al momento de dirimir entre costo y beneficio, por cuanto lo que más se necesita al momento de instruir en esas materias es lograr una asimilación de los contenidos propios del esquí, sumado a un rápido incremento de la capacidad física y la resistencia a un terreno duro, aspectos que no se logran tan efectivamente con el uso de andariveles.

Aplanar pistas, subir con pieles, sacar pieles y bajar esquiando son un trabajo de instrucción dura y tediosa que rápidamente fortalece y entrega técnicas propias de los combatientes en mon-taña que les dará una capacidad operativa superior.

CONCLUSIONES

El concepto de guerra de maniobras está basado en gran medida en la libertad de acción que deben tener los comandantes, y ello es factor fundamental en alta montaña, donde en muchas ocasiones las unidades de niveles de Unidad Fundamental hacia abajo, podrán perder los enlaces o sufrir accidentes naturales que impedirán la conexión con el escalón superior o unidades vecinas.

Para poder actuar con iniciativa y libertad de acción en lugares tan recónditos y apartados de las comodidades que otorgan los valles, los comandantes de todos los niveles, deberán tener especiales condiciones de liderazgo y particularmente mucha experiencia en el medio, siendo fundamental para el logro de esta, el entrenamiento, la ejecución de reconocimientos, ascensiones y todo tipo de actividades de instrucción e incluso de entrenamiento aventura, pero siendo reiterativo en que estas acciones deben realizarse en terreno de alta montaña.

LIDE

RAZG

O MANIOBRA

LIDE

RAZG

O

LIDE

RAZG

O

ENTRENAMIENTO

= VICTORIA



En general, en la alta montaña aún no se observan grandes variaciones tecnológicas respecto del empleo de armas y/o vehículos que pudieren entregar mayor letalidad y velocidad al desarrollo de las operaciones; sin embargo, el vestuario, el equipo técnico y la alimentación, han sufrido grandes adelantos que permiten a los combatientes soportar de mucho mejor manera el ambiente extremo propio de ella. Entonces, los comandantes deben intensificar los entrenamientos en tiempo de duración y exigencias de terreno y clima, por cuanto será lo único que marcará las diferencias al momento del empleo.

En cuanto a la instrucción de esquí, esta debe ser orientada a esta guerra de maniobras, donde el uso de andariveles tiene un valor inicial para dar mayor rapidez al proceso de enseñanza aprendizaje pero no un fin. La tropa que ya ha adquirido las competencias de esquí necesarias, debe en forma gradual, salir de las pistas e internarse en la alta montaña y comenzar los entre-namientos para la maniobra.

Se estima que los períodos de instrucción en montaña invernal deben considerar un alto porcentaje de horas para que los instruidos pernocten en refugios, cavernas o iglúes, no solo una noche, si no, días o semanas, obviamente en forma progresiva y en lugares seguros y cercanos a refugios para evitar riesgos.

Esto entregará un valor invaluable a la ambientación y la experiencia adquirida, la que a la postre permitirá un desempeño óptimo en escenarios y climas extremos.

En alta montaña estival, la mansedumbre y entrenamiento del ganado mular es prioritaria por su particular naturaleza y por la inseguridad de depender del apoyo aéreo.

Sin ganado mular dócil y entrenado, no se contará con apoyo de artillería y morteros y será muy difícil disponer de una autonomía superior a tres días con el hombre.

Finalmente y reiterando la importancia del entrenamiento, se estima que se puede tener el equipamiento más moderno, las instalaciones más confortables, la mejor capacidad física, la mayor fortaleza psicológica, la idoneidad más apropiada, la excelencia en condiciones de mando y liderazgo; pero si todos los mandos, no tienen la voluntad de exigir que la preparación de las unidades andinas, se realice en los mismos lugares de empleo y en períodos que efectivamente permitan incrementar las competencias en alta montaña; todas esas virtudes, serán válidas solo en la media y baja montaña.



BIBLIOGRAFÍA

BANCALARI Zappettini, Juan (1990). Tras el imperativo geográfico militar.

DIVDOC, (2009). RDO 30601 Reglamento de Operaciones en Montaña.

DIVDOC, CELAE (2009). Los peligros de una tormenta eléctrica.

FM 31-72 (1966). Operaciones en la Montaña.

JULIO Reyes, Humberto (1997). La especialidad de montaña y las tropas de montaña.


LA RESPONSABILIDAD SOCIAL COMO EJE DE ACCIÓN INSTITUCIONAL

GUILLERMO O’RYAN MUNDIGO1

Coronel

Resumen: Desde la revolución industrial a la fecha el desarrollo económico de los países ha traído aparejado efectos en la sociedad y el medioambiente. A consecuencia de lo anterior desde hace algún tiempo ciertas empresas, y algunos organismos públicos en el mundo, se encuentran trabajando para que sus actividades productivas y/o de procesos sean compatibles con el desarrollo social y respetuosos con el medioambiente, bajo parámetros éticos y de respeto hacia sus diferentes públicos de interés. El Ejército de Chile, producto de su compromiso con la sociedad, de la que nace y a la que se debe, ha considerado pertinente enfocar sus históricos y permanentes aportes a la misma bajo el prisma de la Responsabilidad Social en su sistema de gestión institucional, siendo pionero a nivel nacional en este ámbito en su condición de institución del Estado.Palabras Clave: Ejército de Chile, responsabilidad social, público de interés, medioambiente, sociedad, desarrollo económico, transparencia, ética.

Abstract: From the Industrial Revolution to the present, the economic development of countries has brought parallel effects on society and the environment. As a result of this, for some time certain companies and some public organisations in the world have been working so that their productive activities and/or processes are compatible with social development and respectful of the environment, under ethical parameters and in accord with their different public interests.The Chilean Army, as a product of its compromise with society, from which it was born and to which it is due, has considered it pertinent to focus its historic and permanent support to the same under the prism of Social Res-ponsibility in its system of institutional management. It is thus a pioneer at a national level in this area in its condition of being an Institution of the State.

1 Oficial de Ejército, del Arma de Artillería, Licenciado en Ciencias Militares; Oficial de Estado Mayor, Profesor Militar de Academia en la asignatura de Logística, Profesor Militar de Escuela en las asignaturas de Técnica del Arma (Artillería) y Topografía, Diplomado en Gestión y Administración Educacional, Diplomado en Responsabilidad Social. A la fecha cumple funciones como jefe del Departamento de Responsabilidad Social del Ejército.



Key words: Chilean Army, social responsibility, public interest, environment, society, economic development, transparency, ethics.

I. INTRODUCCIÓN

La Responsabilidad Social (RS) desarrollada originalmente en las grandes empresas (RSE), se encuentra en un proceso de ampliación a otras organizaciones, incluidas las estatales. Este pro-ceso implica también la validación de su gestión, que busca compatibilizar aspectos económicos, sociales y medioambientales bajo un liderazgo eminentemente ético, que inspire confianza en los diferentes públicos de interés. Lo anterior, inevitablemente, debe ser apoyado y sustentado por comunicaciones corporativas adecuadas, transparentes y coherentes, que permitan un diálogo productivo con diferentes actores de la sociedad.

Si bien es cierto, el origen de la RS es en el ámbito empresarial, el Ejército de Chile ha de-mostrado que también las instituciones del Estado pueden ponerla en práctica y con ello estar en sintonía con la sociedad, permitiendo su acercamiento, conocimiento, respeto, fomento y reconocimiento.

II. ¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?

Como en muchas actividades, especialmente del ámbito de las ciencias sociales, existen varia-das definiciones para un concepto, y en el caso de la Responsabilidad Social esto no es diferente. Por ello para el presente artículo se utilizará como referencia la definición empleada en la ISO 26000 de Responsabilidad Social, que se desarrolló con la aprobación de 99 países del mundo, en un trabajo donde diferentes sectores de la sociedad, donde estuvieron representados gobierno, industria, trabajadores, ONGs, consumidores y sector de la tecnología, debatieron al respecto hasta llegar a un acuerdo donde se estableció que es la:

"Responsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y en el medioambiente, a través de un comportamiento transparente y ético que:

• Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;• Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;• Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de com-

portamiento, y• Estéintegradaentodalaorganizaciónysellevealaprácticaensusrelaciones".2

2 ISO 26000 artículo 2.16.


GUILLERMO O’RYAN MUNDIGO

La mencionada definición considera las responsabilidades como los efectos que generan los productos, servicios y procesos generados (positivos y negativos) tanto al interior de la organización como en el ámbito externo, entendiendo que aquellos pueden ser económicos, sociales, medioam-bientales o una mezcla de ellos. Lo anterior busca ser administrado bajo un potente componente ético por parte de los respectivos líderes, aspirando a establecer una relación justa con las personas y organismos que actúan como proveedores, trabajadores y clientes (en el amplio sentido de la palabra). Todo lo anterior debe ser de conocimiento de los diferentes públicos de interés (Stake-hoders) para lo cual se requiere abrir canales de comunicación adecuados para cada uno de ellos, e idealmente generar reportes que sistematizadamente informen a la sociedad aspectos de su interés.

En consecuencia, se busca generar un desarrollo social y económico en armonía con el medioambiente, lo que implica; disminuir e idealmente evitar la contaminación y hacer un uso racional de recursos naturales en cada uno de los procesos, asegurando con ello los recursos para las generaciones venideras.

Otro aspecto de importancia es la búsqueda de un adecuado nivel de comunicación de la organización tanto con sus integrantes como con otras entidades o personas con las cuales se tenga relación, lo que implica estructurar canales de conocimiento mutuo y diálogo, permitiendo plantear inquietudes como también explicar, por parte de la organización, aspectos de interés para sus interlocutores.

La Responsabilidad Social busca que toda organización que adhiere a ella cumpla al menos con toda la legislación local, y de ser esta de inferior exigencia que la legislación que se cumple en la "casa central", la organización aplique la de mayor beneficio para la comunidad, medioambiente y transparencia en los procesos financieros.

Para la aplicación de la RS en una organización se requiere del compromiso consciente de los respectivos líderes, ya que esta función necesariamente debe fluir desde la cabeza de la organización como parte integral de los diferentes procesos, hacia sus diferentes organismos. Este compromiso requiere de una manifestación formal y permanente, para lo cual debe ser parte de la misión y visión y de documentos complementarios, como códigos de ética, políticas medioambientales, de calidad, financieros, etc.

Por lo que se ha indicado anteriormente pareciera que la RS solo significa un esfuerzo extra por parte de la organización con respecto a la sociedad en la cual está inserta y, por ello, una dificultad al momento de competir con sus pares o de administrar sus recursos, que por defini-ción siempre son escasos. Pero no es así, ya que este compromiso, debidamente sistematizado y gestionado, retorna como una retribución hacia todos quienes se relacionan con la organización (personas, otras organizaciones, instituciones, gobierno, etc.), y este beneficio o capital intangible se ve reflejado en imagen (prestigio) y confianza, lo que repercute directamente en el valor de la



marca (sean estas organizaciones con y sin fines de lucro) y que al final del día se transforma en ingresos económicos para las empresas de bienes y servicios, también reditúa en la aceptación de la comunidad, la que conceptualmente otorga una "licencia para operar" cuando no se sienten afectados, permitiendo su desarrollo y proyección en el tiempo, como también un cierto nivel de comprensión si la organización se equivoca en cierta oportunidad. Por otra parte, también mejora el compromiso de sus integrantes, y por lo tanto la productividad, al sentirse partícipes y representados por principios y valores de aceptación social, aspecto que ayuda a mejorar la base de selección de personal, considerando que los mejores quieren integrarse a una organización de prestigio, evitando también la fuga de capital humano.

En resumen, se trata de una relación Ganar/Ganar, donde la organización, haciendo las cosas en forma correcta al amparo de la ética, beneficia a la sociedad y la sociedad prefiere a la orga-nización tanto en imagen como en consumo, cuando es del caso, formando un círculo virtuoso.

Todo lo indicado anteriormente requiere de una gestión equilibrada y bien enfocada de las comunicaciones corporativas, tanto al interior del organismo, como hacia los diferentes públicos objetivo, por medio de un plan de comunicaciones detallado y estrechamente coordinado con el organismo encargado de Responsabilidad Social, debiendo cuidar que la planificación de ambos debe ser coherente, sin desgastar las acciones de RS en la concreción de objetivos de marketing, lo que no implica comunicar adecuadamente los avances en beneficio de las personas, el medioam-biente y los resultados financieros.

III. EVOLUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Es recurrente escuchar comentarios sobre lo reciente del concepto y su aplicación en las empresas, pero si se hace un breve análisis sobre la Responsabilidad Social, en su origen ético, podemos identificar que ya Robert Owen (1771-1858) durante la revolución industrial, impone como política de sus empresas que los niños menores de 12 años no pueden trabajar, limita la jornada laboral a 10,5 horas, también organiza actividades culturales y de recreación para sus trabajadores, que incluyen clases de música y baile, como también otorga un día libre a la semana, permitiendo que las personas descansaran y se preocuparan de sus necesidades, con lo que busca además mejorar los niveles de producción. En 1823 Owen escribe una de sus obras más importantes Una Nueva Visión de la Sociedad que trata sobre cambios en la política industrial y sus positivas consecuencias en la persona.3

Posteriormente Otto von Bismarck (1815-1896), como presidente del consejo de ministros de la Alemania ya unificada, impulsa medidas como reducir la jornada laboral a 60 horas semanales,

3 Apuntes en clases Diplomado en Gestión de Responsabilidad Social 2010 de la PUCV.



propone una semana de vacaciones al año e impulsa un sistema que permite, con el aporte de los trabajadores activos, mantener a los ancianos que ya no están en condiciones de generar sus propios recursos.4

Durante los años 40 aparecen en el mundo los primeros escritos donde se tratan aspectos que hoy podemos asociar a la Responsabilidad Social, los que finalmente no se consolidan y son manejados principalmente en el ámbito académico.

En nuestro país los primeros antecedentes datan de 1952, cuando la Unión Social de Empresa-rios Cristianos (USEC) difunde el primer texto sobre la materia, implementando medidas concretas sobre aspectos que el día de hoy son considerados como parte de la Responsabilidad Social.

En los años 90, en Europa, el concepto de Responsabilidad Social comenzó a emplearse para incentivar a los empresarios a participar en una estrategia que buscaba reducir el desempleo y, con ello, la exclusión social de sectores de la sociedad, con todas las implicancias asociadas.

El año 1999, el secretario general de la ONU, Kofi Annan, en el Foro Económico Mundial de Davos (Suiza), propuso a las Naciones Unidas, como a las empresas del sector privado, hacer un "Pacto Global" (Global Compact) donde se le diera una semblanza más humana al mercado mun-dial, por medio de 10 principios relacionados con derechos humanos (de las personas), normas laborales, medioambiente y la lucha contra la corrupción.5

IV. EVOLUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL EJÉRCITO DE CHILE

Si bien es cierto el Ejército de Chile históricamen-te ha realizado acciones de Responsabilidad Social, incluso mucho antes de que se conociera y definiese el concepto, la institución formalmente y bajo un sistema debidamente estructurado, se transformó en pionera cuando el año 2007 anuncia que lanzaría su primer reporte, lo que cumple el 12 de diciembre del mismo año, constituyéndose en el 1er Ejército y el 1er y único organismo del Estado de Chile en hacerlo. En la oportunidad el reporte consideró las actividades institucionales de los años 2006 y 2007.

4 Ibídem.5 www.un.org/es/index.shtml.



EJÉRCITODE CHILE

Producto de ello es que a partir de enero de 2008 el Ejército de Chile forma parte del Comité Espejo Chile (www.inn.cl/iso26000/), como observador del Grupo Gobierno para la elaboración de la ISO 26000 de Responsabilidad Social.

El año 2009 el Alto Mando institucional determina que el Ejército deberá gestionar su actuar en tres ejes estratégicos, la defensa, la cooperación internacional y la responsabilidad social, lo que implicó que ésta función fuera incluida dentro del mapa de gestión estratégica institucional, con su objetivo y perspectiva de resultado, con lo que se inserta plenamente como parte del quehacer institucional.

La inclusión del eje de responsabilidad social en el Ejército de Chile se concreta y refuerza me-diante la creación del Departamento de Responsabilidad Social del Ejército en enero del año 2010.

En marzo del mismo año se publica, en papel reciclado, el segundo reporte, que considera la gestión institucional de los años 2008-2009, y en su contratapa se agrega un disco compacto con la totalidad de la información contemplada en el formato papel, con la finalidad de facilitar el trabajo de su contenido para quienes lo requirieran.

El mismo año, mediante Orden de Comando de 06.SEP.2010 se difunde la política de responsa-bilidad social del Ejército, la que contempla aspectos conceptuales, define los ámbitos de acción con sus respectivos objetivos, identifica los grupos de interés institucional e indica las acciones a desarrollar por las unidades del Ejército, permitiendo con ello orientar las labores de diferentes organismos en el plano de la responsabilidad social institucional (RSI).

Se crea un espacio en la página web institucional (www.ejercito.cl) con los reportes publi-cados, extracto de la respectiva política, noticias relacionadas y fotografías que dan cuenta de las diferentes actividades, separadas por los ámbitos de acción determinados por la institución, lo que

SEGURIDAD YCOOPERACION

INTERNACIONALRESPONSABILIDAD SOCIAL

INSTITUCIONAL

DEFENSA



constituye una importante herramienta de comunicación tanto al interior del Ejército como hacia la sociedad y especialmente con los públicos de interés y los organismos especializados en el tema.

También el año 2010 se conforma el comité de responsabilidad social institucional, que agrupa a representantes de 22 organismos, en el que se tratan materias relacionadas con la gestión de la RSI y la recopilación de información de calidad y comparable para satisfacer los antecedentes que se requieren para dar respuesta a los indicadores que contempla el respectivo reporte, conforme a los requerimientos internacionales que fija el Global Reporting Initiative (GRI), organismo que sin fines de lucro, busca proponer una estructura de reporte que sistematiza la información y con ello da respuesta a las inquietudes de los diferentes públicos de interés que se relacionan con las distintas organizaciones.

En enero del 2011 se difunde el documento ejecutivo que dispone misiones concretas a dife-rentes organismos institucionales, a fin de implementar la Responsabilidad Social a la luz de la respectiva política y conforme a las necesidades detectadas de la información comparativa de los reportes, que como herramientas de gestión y comunicación, aportan antecedentes que permiten buscar un mejoramiento continuo en esta función, sin desnaturalizar la función militar.

En febrero de 2011, una reducida comisión institucional viaja a Ecuador, con la finalidad de participar en un seminario de responsabilidad social con el Ejército de esa nación hermana, actividad profesional que resultó muy productiva y que arrojó como resultado la confección del primer reporte de ese ejército, con información de interés y muy bien sistematizada.

Durante el mismo año y en conformidad a la metodología del Global Reporting Initiative (GRI) para la confección de reportes de sustentabilidad, se realizaron reuniones con integrantes de



la institución, buscando con ello establecer un diálogo que permitió conocer inquietudes rela-cionadas con temas de comunicación y otros aspectos vinculados con la responsabilidad social institucional, que son de interés para el público de interés interno y que ya han sido considerados en diferentes acciones.

En septiembre de 2011, como parte de las actividades previstas en el mes del Ejército, se distribuyó el tercer Reporte de Responsabilidad Social del Ejército, por primera vez con periodi-cidad anual y en un nuevo formato, que buscó reducir impactos medioambientales y costos de producción, mediante un tiraje reducido de un resumen del reporte, en cuya contratapa se anexa un disco compacto con la totalidad del reporte, el que también está disponible en la página web, www.ejercito.cl. y en el portal de la plataforma intranet institucional, facilitando con ello el acceso a la información presentada, especialmente a los integrantes de la institución.



Con la finalidad de optimizar los procesos institucionales, en el mes de septiembre de 2011 el Ejército modifica la Jefatura de Control de Gestión, dependiente de la JEMGE por Jefatura de Control y Gestión Estratégica del Ejército (JECONGE), lo que implica continuar con las tareas de control de gestión que le son propias, y asume además las tareas de responsabilidad social a las que se une el programa de probidad y transparencia del Ejército y la función directiva de medioambiente, por ser temas afines a los ámbitos definidos para la responsabilidad social institucional.

V. ¿PORQUÉ EL EJÉRCITO ASUME EL DESAFÍO DE LA RESPONSABI-LIDAD SOCIAL?

El Ejército de Chile, consciente de los impactos tanto positivos como negativos, pro-ducto de su quehacer profesional en los ámbitos económico, social y medioambiental, estimó pertinente asumir la función de responsabilidad social como parte de sus procesos, considerándolo como un compromiso ético, debido a que en la sociedad está su base, raíz y sentido de existir.

También se consideró que producto de su función principal, la institución genera y desarrolla capacidades especiales respecto al resto de la sociedad y dada su flexibilidad, son completamente aprovechables en apoyo a la comunidad, sin desnaturalizar la función militar, lo que implica emplear medios y procedimientos en funciones para las cuales la estructura, equipamiento, y entrenamiento militar permiten apoyar a sectores de la sociedad en situaciones especiales.

El Ejército de Chile basa su existencia en la sociedad a la cual se debe, por lo que independiente del amparo de las leyes y misiones que se derivan de la Constitución Política de la república, la institución requiere ineludiblemente ser querida, valorada y respetada por la sociedad, lo que asimilado al ámbito de la Responsabilidad Social representa la "licencia social para operar" que consiste en el apoyo y confianza de la ciudadanía que permite y facilita sus funciones y desarrollo integral en pos de la misma sociedad.

Coherente con lo anterior y reforzado por las tendencias sociales a nivel mundial, la ciudadanía se encuentra en un permanente escrutinio de las organizaciones, especialmente de las públicas, debido a que administran recursos del Estado, lo que es facilitado por la inmediatez de las co-municaciones, las redes sociales y la creciente tendencia de las personas a opinar sobre todo tipo de temas, lo que se estima positivo, ya que permite dar a conocer el quehacer institucional mediante indicadores internacionalmente aceptados (GRI), objetivos y comparables en cada uno de sus ámbitos, permitiendo relacionarse con sus diferentes grupos de interés y con ello conocer sus inquietudes, necesidades y opinión respecto a la institución, lo que también permite identificar oportunidades y riesgos.



Finalmente, al aplicar los parámetros de la responsabilidad social, debidamente adaptados al Ejército, la institución se asegura de seguir haciendo bien las cosas, tanto en lo social, económico y medioambiental, permitiendo continuar con su histórico nivel de confianza en la sociedad, sin desnaturalizar la función militar que la nación requiere para su seguridad y progreso.


LAS REDES SOCIALES Y SU EFECTO EN EL ÁMBITO MILITAR

ALFONSO H. NEIRA HERNÁNDEZ1

Brigadier (R)

"Desde la Batalla de Seattle hasta el atentado contra América, las redes sociales han demostrado que son muy difíciles de combatir; algunas vencen. Lo que todas tiene en común es el hecho de que actúan en unidades pequeñas, dispersas, capaces de desplegarse hábilmente en cualquier momento y lugar. Todas despliegan formas de organización, doctrina, estrategia y tecnología en red de consonancia con la era de la información. Saben congregarse en enjambre y dispersarse, penetrar y conmocionar, así como eludir y esquivar. Las tácticas que emplean van desde las batallas de ideas hasta los actos de sabotaje, y muchas estrategias recurren al uso de internet".2

Resumen: El presente trabajo desde una perspectiva académica pretende ex-plicar el vertiginoso despliegue e incremento de las redes sociales, fenómeno sociocultural de ámbito universal cuya herramienta tecnológica sostenida a través de internet ha generado diversos impactos en términos de movilización de masas ciudadanas, como asimismo, su influencia a través de la sucesión de numerosos hechos ligados al cambio de conductas en cuanto a participación y empoderamiento de la ciudadanía.Asimismo, cabe consignar que dicho fenómeno no deja ausente al ámbito organi-zacional militar, sino que por el contrario, sus acciones y formas de interacción a través de redes, si bien, podrían enmarcarse en el terreno de la cooperación e inte-gración, también pudieran generar situaciones de vulnerabilidad e inseguridad en el desempeño y empleo de las fuerzas en sus ámbitos administrativos y operacionales.Palabras clave: Internet, redes sociales, comunicaciones, ciberguerra, ciberes-pacio, comunicaciones, seguridad informática, comunidad virtual.

Abstract: From an academic perspective, the present work seeks to explain the enormous spread and growth of social networks, a universal socio-cultural phenomenon whose technology is sustained through the internet

1 NEIRA HERNÁNDEZ, Alfonso Horacio, Cientista Político, mención Estudios de Defensa de la Pontificia Universidad Católica de Chile; analista e investigador en temas de Defensa.

2 RHEINGOLD, Howard, Multitudes Inteligentes, la próxima Revolución Social, Barcelona, 2004, p. 188.



and which has generated diverse impacts in terms of the movement of the citizen masses. Its influence through a succession of numerous events is linked to changes of behaviour in terms of participation and citizen empowerment.Likewise this phenomenon is not absent from the area of military organisation. On the contrary, its actions and interactions through networks are certainly framed within cooperation and integration, but this can also generate situa-tions of vulnerability and insecurity in the deployment and activities of the forces in their administrative and operational fields.Key words: Internet, social networks, communications, cyber warfare, cy-berspace, information security, virtual community.

A. CONCEPTOS BÁSICOS Y ENTORNOS SOBRE REDES SOCIALES

La cita seleccionada como encabezamiento del presente trabajo, nos ofrece un sinnúmero de reflexiones e inquietudes sobre el tema redes sociales; primeramente, tomar en cuenta que las estructuras sociales relacionadas entre sí, ni libre ni aleatoriamente, sino en función de la estructura de relaciones en las que están inmersas, pueden derivar en diversos tipos de conflicto socio-políticos empleando tecnologías de comunicación avanzadas e infraestructura de organi-zación descentralizada.

Seguidamente, y en escenarios más complejos, podrían derivar en un tipo de guerra en red, modo emergente de conflicto en el que los protagonistas –desde las organizaciones terroristas y criminales en el lado más oscuro, hasta los militantes sociales en el lado más claro– utilizan formas de organización, doctrina, estrategia y tecnología en red en consonancia con la era de la información donde la práctica de la guerra en red va muy por delante de la teoría, y tanto los ac-tores cívicos como los incívicos de la sociedad entablan cada vez más este nuevo tipo de combate.

Las estrategias denominadas como "de enjambre"3 mencionadas por los analistas Arquilla y Ronfeldt dependen de muchas unidades pequeñas como los grupos de afinidad de la Batalla de Seattle4 –primera protesta y movilización mundial concertada y sistematizada a través de redes

3 Término acuñado por John Arquilla y David Ronfeldt, analistas de la corporación RAND (lugar donde se gestaron la teoría de juegos y la economía experimental) que observaron que surgía simultáneamente, con gran fuerza la misma combinación de redes sociales, tecnologías de comunicación avanzadas y un tipo de infraestructura de organización descentralizada.

4 Manifestaciones sucedidas contra la Cumbre de la OMC (Organización Mundial del Comercio) entre el 29 NOV. y el 03 DIC. de 1999 en las calles de Seattle (estado de Washington, noroeste de EE.UU.) hasta hacer fracasar la llamada Ronda del Milenio movilizando más de 40.000 participantes obligando al gobierno de EE.UU. a accionar con la Guardia Nacional una vez sobrepasadas las fuerzas policiales. Las manifestaciones congregaron por primera vez grupos heterogéneos de sindicalistas, ecologistas, estudiantes, anarquistas, feministas, pacifistas, de derechos humanos, religiosos, …tanto de EE.UU. como de los demás países desarrollados y del Tercer Mundo. Todo lo anterior, llamado a través de las denominadas redes sociales.


ALFONSO H. NEIRA HERNÁNDEZ

sociales– donde los miembros individuales de cada grupo permanecen dispersos hasta que las comunicaciones móviles los impulsan a converger simultáneamente en un lugar específico, desde todas las direcciones en coordinación con otros grupos.

Casos como los sucedidos en Manila, Seattle, San Francisco, Senegal y Gran Bretaña fueron escenarios de manifestaciones políticas pacíficas de "enjambre".5

Los rebeldes chechenos de Rusia, los hooligans del fútbol británico y las guerrillas de las FARC en Colombia han utilizado también la estrategia de la guerra en red y las tácticas de enjambre. Al mismo tiempo, y como ejemplos de movilizaciones pacíficas en red, Arquilla y Ronfeldt citan las organizaciones no gubernamentales (ONGs) relacionadas con el movimiento zapatista de México, que movilizaron la opinión pública en apoyo a los campesinos indígenas, y la campaña internacional contra las minas antipersonal, galardonada con el Premio Nobel de la Paz en diciembre de 1997.

Igualmente preocupa el papel que las redes sociales han jugado de modo importante en los derrocamientos de los gobiernos en Medio Oriente (primavera árabe),6 las protestas en la Puerta del Sol de Madrid, y tantos otros ejemplos más en Europa; ello, nos hacían pensar que era un fenómeno que se daba "allá lejos", pero situaciones como las de las movilizaciones por el alza del gas en la provincia de Magallanes en enero de 2011 –paralización completa de una provincia por seis días– y las masivas protestas contra el proyecto energético de Hidroaysén (mayo 2011) dan cuenta que el fenómeno se ha instalado también en Chile y forma parte de una realidad social

5 El 20 de enero de 2001, el presidente de Filipinas, Joseph Estrada, se convirtió en el primer jefe de Estado de la historia que perdió el poder a manos de una colectividad inteligente de "redes sociales". Más de un millón de residentes en Manila, movilizados y coordinados a través de mensajes de textos masivos, se congregaron en el lugar donde se desarrollaron las manifestaciones pacíficas de 1986 por el "Poder Popular" que derrocaron al régimen de Marcos. Decenas de miles de filipinos confluyeron en la avenida Epifanio de los Santos, más conocida como "Edsa", en menos de una hora, desde el envío de las primeras avalanchas de mensajes de texto: "Go 2ED-SA, Wear blck" (id a "Edsa", vestidos de negro). Durante cuatro días, más de un millón de ciudadanos se dieron cita en el lugar vestidos de negro. Estrada fue derrocado naciendo así la leyenda de la "Generación Txt".

6 Reformas, revueltas populares y guerras civiles ocurridas a partir de 2010 en Túnez, Bahrein, Omán, Egipto, Siria, Yemen y Libia en las que las "redes sociales" han tenido trascendental importancia en sus convocatorias, coordinación y llamamiento a la actividad y empoderamiento de masas populares.



que ha penetrado en nuestra estructura socio-cultural y por ende en las organizaciones públicas y privadas del país.

Una dimensión tecnológica de las redes sociales

El pasado mes de diciembre de 2009, la revista TIME colocaba en su selección de los mejores 50 webs de ese año a sitios como el de Twitter, Skype, You Tube, Google, Amazon, Wikipedia, Facebook, Delicius o Flickr. No era la primera vez que portales y plataformas de red social como Facebook, You Tube o Twitter llegaban a un listado de este tipo.

Ya en junio de 2009, la misma revista TIME dedicó su portada a Twitter y precedentemente revistas como Expansión, Newsweek, Wired, The Economist, e incluso la Civiltá Cattolica, dieron sus portadas o dedicaron amplios espacios a esas u otras famosas redes sociales.

Un artículo publicado por Phred Dvorak en The Wall Street Journal ponía de manifiesto la aceptación generalizada de un estilo de vida digital: "ni siquiera los que no tienen casa están dis-puestos a renunciar a un perfil en Facebook". De hecho en EE.UU. millones de indigentes cuentan con lugares gratuitos donde pueden revisar sus perfiles en redes sociales, el correo electrónico y participar en foros.

Es un hecho: las redes sociales han irrumpido en la vida de millones de personas sin importar su edad, sexo, condición social, religión o preferencia política. La realidad de su existencia invita a recordar su breve pero ya incidente historia, así como a valorar y conocer las oportunidades que ofrecen, sin perder de vista los retos éticos y morales que presentan.

El origen de las redes sociales se enmarca en una historia mucho más amplia que internet. La denominada Guerra Fría, entre el bloque comunista liderado por la Unión Soviética y el bloque capitalista con Estados Unidos a la cabeza, supuso una carrera ascendente en orden a demostrar la superioridad tecnológica y militar de uno de los dos países. En 1957, la ex URSS lanzó con éxito el primer satélite artificial, el Sputnik, colocándose en relativa ventaja frente a su adversario.

Como respuesta a ello, el entonces presidente de EE.UU., Dwight Eisenhower ordenó la creación del ARPA (Advanced Research Projects Agency). Se trataba de un proyecto que desarrollaría la creación de una red de comunicaciones entre computadores.

La particularidad de la iniciativa radicaba en la descentralización del sistema, pues estaba compuesto por varios computadores distantes geográficamente el uno del otro. Esta característica le confería el carácter de "indestructible" pues todos tenían el mismo nivel de importancia: podía llegar a faltar uno sin que quedara impedida la mutua comunicación



entre los restantes. Para 1973 se establecieron conexiones de computadores de EE.UU., Gran Bretaña y Noruega.

El paso al sector civil sucedió en 1983 cuando el Departamento de Defensa de EE.UU., separó el ámbito civil del militar de su red de computadores. En 1989, un científico británico del Labo-ratorio Europeo de Física de Partículas, Tim-Berners-Lee, inventó la world wide web (www: la red que engloba al mundo) combinando el hipertexto y el protocolo de comunicaciones de internet.

Este importante acontecimiento propició un método eficaz y ágil al momento de intercam-biar datos entre científicos y desde 1983 en adelante, las primeras en beneficiarse de la red de comunicación entre computadores fueron las universidades y centros de estudios, verdaderos laboratorios en el intercambio de información y datos.

Secuencialmente, el 12 de diciembre de 1991, Paul Kunz, físico de la Universidad de Stanford, California, creó el primer sitio web de la historia. El contenido era muy sobrio: apenas tres líneas de texto, un enlace a un correo electrónico y otro a una base de datos científica. Asimismo, Kunz desarrolló un esbozo de navegador y lo puso al alcance de los que tenían acceso a la red, de modo que otros investigadores pudieran seguir desarrollándolo.

Entre 1994 y 1995 algunos sitios de internet fueron añadiendo con las capacidades técnicas de entonces y en ámbitos más bien restringidos, la oportunidad de agregar comentarios en foros, mensajería instantánea y eventualmente listas de amigos. En 1997, SixDegree.com fue la primera red social que permitía no solo crear perfiles sino también, listas de amigos y, al año siguiente, también navegar por las listas de amigos.

De 1997 a 2001, la evolución tecnológica facilitó nuevas herramientas que permitieron que webs como la de LiveJournal o la sueca Luna Storm estuviesen a la vanguardia e hiciesen sentir involucrados a sus usuarios, estableciéndose en 2001 Ryze.com impulsando las redes empresariales en internet.

Mientras tanto, un aventajado estudiante de psicología de la Universidad de Harvard de 24 años, Mark Zuckerberg en 2004 lanzaba el fenómeno Facebook, red social que agrupa alrededor de 750 millones de usuarios y que apunta hacia un futuro "cloud computing", plataforma que daría origen a un nuevo sistema operativo, como alternativas de Apple y Microsoft.

Paralelamente, redes o social network como YouTube, SecondLife, Twitter y últimamente Google +, se disputan la supremacía y están abiertas para los usuarios acordes a sus diferentes posibili-dades tecnológicas y particulares intereses.



Una dimensión socio-cultural de las redes sociales

Obtenida una libre disposición de la tecnología de las comunicaciones para acceder a las redes sociales, fundamentalmente a través de la red internet es preciso consignar el ámbito socio-cultural que involucra la participación voluntaria de adherentes a esta forma de conectividad, cuya génesis estaría en una aproximación propia de la sociología a partir de la agregación de cualidades biológicas (sexo, edad…) o meramente sociológicas (estatus socioeconómico, actitudes políticas…) y su respectivo tratamiento estadístico como variables aleatorias independientes en orden a consignar que "las personas no se relacionan entre sí ni libre ni aleatoriamente, sino en función de la estructura de relaciones en la que están inmersas".7

Al respecto, y en el desarrollo y análisis de esta aproximación ligada a la sociología, cabe distinguir tres líneas básicas de influencia:8 la sociometría, los estudios de organizaciones y antropológicos llevados a cabo en Harvard y Chicago durante los años treinta, y la Escuela de Manchester en la década de los años sesenta y setenta.

El enfoque sociométrico basa su metodología a través de la observación y recogida de datos sistémica, cuya herramienta, el sociograma, permitió llevar a cabo técnicas cuantitativas de reco-gida de datos relacionales y su plasmación gráfica para apreciar las relaciones entre un número limitado de nodos (15 a 20 nodos o miembros) para cuantificar y formalizar las relaciones sociales conceptualizadas como grafos, punto de partida de la aproximación.

Aplicaciones tales como, procesos de transmisión de enfermedades o innovaciones mediante cadenas de contacto, formaron parte de dichos estudios preliminares y sistematizados sobre las redes sociales.

7 MOLINA, José Luis (2001). El Análisis de Redes Sociales, Una introducción, ediciones Bellaterra, p. 19.8 SCOTT, J. (1991), Social Network Analysis. A Handbook, Sage Publications, Londres.



Si la sociometría y sus desarrollos había aportado técnicas cuantitativas de recogida de datos, herramientas de representación gráfica (matrices) y proposiciones sobre las propiedades formales de las redes de relaciones, en la década de 1950, los investigadores de Harvard y Chicago apor-taron estudios empíricos sobre la existencia de grupos informales y su articulación con el sistema social, además de innovaciones metodológicas y teóricas sobre el análisis de redes sociales. De dichos estudios resultan abordables las siguientes conceptualizaciones:

• La frecuencia de la interacción es directamente proporcional a la homogeneidad de las actividades y los sentimientos de las personas implicadas.

• Los miembros de un grupo son a menudo más parecidos en las normas que detentan que en su conducta manifiesta.

• Cuanto más elevado sea el rango ocupado por una persona dentro de un grupo, más grande será la conformidad de su conducta con las normas del grupo.

• La interacción será más frecuente cuanto menor sea la distancia social entre los grupos.• La relación entre dos personas, A y B, está determinada en parte por las relaciones entre

A y una tercera persona C, y entre B y C.• La matriz de interacciones personales forma parte al mismo tiempo de un sistema más amplio.

Dichas aportaciones hasta el día de hoy han sido muy importantes para los estudios de dinámica de grupos y liderazgo llevados a cabo por la psicología social, como asimismo, pieza clave en los estudios de cultura empresarial asociados a la intervención de sus integrantes en la generación de redes sociales ligadas al intercambio de datos en negocios y mecanismos de mercado.

Los aportes sobre redes sociales efectuados por la antropología británica ligada a la Escuela de Manchester, a partir de 1954, constituyen una respuesta a las limitaciones del estructural-funcionalismo para explicar las situaciones de cambio en las sociedades tradicionales y los mecanismos de articulación.9

En síntesis, la Escuela de Manchester proveyó de una base empírica a través de numerosos estudios de campo que lograron ampliar el espectro y articulación de redes sociales a través del estudio de la estructura social –organizaciones– y no solamente en las relaciones directas entre personas.10

9 BARNES, John, 1954, fue el primero en utilizar el término red (network) para describir una pequeña aldea de pescadores noruega, una sociedad "intermedia" entre el tipo de sociedad habitualmente estudiada por la antropología y las sociedades complejas como "campos sociales": el campo basado en el territorio, el basado en el sistema ocupacional (factorías y barcos de pesca) y el basado en las relaciones personales.

Al respecto señala: "La imagen que tengo es la de un conjunto de puntos, algunos de los cuales están unidos por líneas. Los puntos de la imagen son personas que interactúan entre ellas, es decir, forman una red"

10 MOLINA, José Luis: "Análisis de Redes Sociales", sobre aportes de la Escuela de Manchester en trabajos de investigación efectuados por la escuela inglesa en el continente africano en relación a grupos relacionados entre sí, normas de conducta pautadas y estructuras sociales influenciadas por interacción de redes sociales.



En este mismo orden de ideas y abogando al enfoque socio-cultural acerca de las redes sociales, diferentes estudios ligados a la sociología y la antropología, científicos sociales han descubierto pistas útiles, las que, de forma sistemática permiten conformar determinados padrones o pa-trones de conducta de una gran masa social adherentes, desde una manera objetiva y normal, hasta parámetros generadores de adicción o de verdaderos "ciudadanos atrapados" en estados difíciles de sustraerse a este tipo de interacción de conectividad y con efectos sociales difíciles de pronosticar o prever.

En este contexto, factores ligados a la búsqueda de identidad y de espacios de participación, muchas veces negados o faltantes en la propia sociedad, "gatillan" estados proclives a la adhesión y búsqueda de corresponsalías a través del estado en redes sociales.

Al respecto, estudios empíricos indican que los adolescentes de entre 14 y 20 años suelen ser los primeros adeptos de las comunicaciones móviles e inserción en redes por ser los primeros sectores donde cambian las identidades, familias y comunidades.11

Así entonces, la explicación más evidente del papel clave de la juventud en la difusión y ac-ceso a redes de comunicación móviles, mensajería y adhesión a redes es que los adolescentes han adoptado un medio abierto que les permite entablar amistades fuera del ámbito controlado por sus padres, profesores, guías de trabajo e incluso propios empleadores, agregándose a ello factores cognitivos y de destrezas con las tecnologías, las que no existían o no eran disponibles en la generación de sus padres. Al mismo tiempo, muchos jóvenes las utilizan como símbolo de estatus similar a la ropa de moda o la música popular.

Otra variable o factor enmarcado y estudiado en el ámbito socio-cultural de redes sociales es el del efecto cooperación o estado de conducta colectiva de predisposición y de corresponden-cia a través del uso de un bien público como internet con resultados creativos como el de crear comunidades inteligentes capaces de generar interacciones útiles a determinada causa o fin de carácter público.

La cooperación y el conflicto son dos caras de un mismo fenómeno. Uno de los modos de coo- peración más importantes entre los humanos consiste en unirse en clanes, tribus y naciones, con el fin de competir con mayor eficacia contra otros grupos. Los cooperadores pueden prosperar en medio de poblaciones de desertores si aprenden a reconocerse y a interactuar.

Los cooperadores que se unen pueden hacer frente a las estrategias no cooperativas a través de la creación de bienes públicos que solo los benefician a ellos, no a los desertores. Un pro-

11 MOLINA, José Luis: Redes de Identidad, espacios no físicos y otros choques sociales en Análisis de Redes Sociales, p. 53.



cedimiento de eficacia probada para inducir a un grupo a trabajar conjuntamente consiste en introducir una amenaza externa.

La empresa cooperativa y el conflicto intergrupal han evolucionado conjuntamente, porque la capacidad de reconocer quién está dentro o fuera de los límites del grupo es inherente a la cooperación intragrupal y al conflicto intergrupal, así entonces, la reciprocidad, la cooperación, la reputación, la limpieza social y los dilemas sociales parecen piezas fundamentales del puzzle de las "multitudes inteligentes". Cada uno de estos fenómenos biológicos y sociales puede verse influido por las conductas y hábitos de comunicación, y a la inversa.

Internet es el ejemplo de bien público artificial con mejores resultados en los últimos tiempos. Los microprocesadores y las redes de comunicaciones son solo la parte física de la fórmula que explica el éxito de internet; en su arquitectura básica se incluyen también contratos sociales cooperativos.

En síntesis, el concepto de "comunidad virtual", organizada y estructurada en redes, se per-cibe en muchos niveles donde las fronteras son permeables, las jerarquías menos piramidales y más recursivas, consolidándose como una forma de organización social dominante, aportando sociabilidad, apoyo, cooperación, información, sensación de pertenencia e identidad social en términos socio-culturales.

B. RESTRICCIONES, NORMATIVAS Y ENTORNO JURÍDICO SOBRE REDES SOCIALES

"Las redes de intercambio entre particulares (p2p) están constituidas por computadores per-sonales enlazados por conexiones de internet para el usuario doméstico, y en ellas cada nodo es una zona cuántica de incertidumbre, propensa a desconectarse cada vez que su usuario apaga el portátil y lo guarda en su funda. Las redes p2p no son propiedad de ninguna autoridad central, ni pueden ser controladas, destruidas o interrumpidas por dicha autoridad. Las empresas pueden programar y publicar software para las redes p2p, pero las redes que surgen son propiedad de todos y de nadie.



Son una infraestructura mágica; son redes que constituyen extrañas topologías enedimensionales de belleza y caos indescriptibles; locas madejas tecnológicas gestionadas por adhocracias cuyos miembros actúan, a su vez, en función de sus propios intereses.

En pocas palabras, la tecnología p2p es sensacional, misteriosa, imparable".12

La visión expuesta por el citado autor de referencia a través de las frases precedentes, refle-jan de alguna medida el estado de situación real provocado por el fenómeno redes sociales en los últimos tiempos a nivel de los grupos sociales, situación que imperiosamente ha conducido en el nivel mundial, tanto a los estamentos gubernamental, legislativo, jurídico, académico, de las Fuerzas Armadas, empresarial, directivo y en fin, aquellos poseedores de las facultades propias de ejercer la autoridad, generar medidas tendientes para adoptar los debidos resguar-dos y respaldos de orden personal y colectivo frente al hecho supuesto, por una parte, que, a través de dichos medios, se pudiera afectar a los individuos o a las organizaciones y por otra, podrían verse vulnerados los derechos individuales de las personas y también colectivos entre los distintos grupos sociales.

Consensuadamente, aceptando la existencia de regulaciones y restricciones en torno a la ac-tividad a través de las comunicaciones y participación ciudadana en redes sociales, ello tiene su génesis en la posibilidad que a partir del uso de estas pudiese ocasionarse, daño, serio perjuicio o actos ilícitos con afectaciones de orden ético, delictual, terrorista u otro negativo alcance, con repercusiones de orden interno o externo difícil de dimensionar en sus consecuencias.

Según investigadores y científicos, aún no estarían formadas las metatecnologías13 capaces de limitar los peligros y canalizar hacia fines beneficiosos el poder de las tecnologías de la comu-nicación que posibilitan las "multitudes inteligentes", dando paso a determinadas interrogantes como las siguientes:

¿En los próximos años, quedarán neutralizadas las "multitudes inteligentes" como consumidores pasivos, aunque móviles, de otro medio de comunicación masivo, controlado y centralizado? ¿O se desarrollará un bien común de innovación con normativas y permisos de uso que definirán los gobiernos? ¿Representan las redes sociales una amenaza para las estructuras sociales, organi-

12 DOCTOROW, Cory, (17.Jul.1971), "Naciones computacionales y enjambres de superordenadores" en libro "Multitudes Inteligentes" de Howard Rhreingold, OCT. 2004, canadiense, periodista, blogger, autor de numerosas obras de ciencia ficción, libros electrónicos y se-lecciones de ensayos sobre tecnología digital; es uno de los principales activistas mundiales a favor de la liberalización sobre derechos de autor, gestión de derechos digitales, intercambio de archivos y participación libre de todos los medios digitales.

13 WRIGHT, Robert, "No Cero. La Lógica del Destino Humano", publicación asociada a la Teoría de Juegos, (sobre tecnologías que permiten o fomentan nuevas formas de interacción de suma "no cero"), definiendo el concepto de "metatecnologías", como aquel tipo de meto-dologías sociales que a la luz del uso de tecnologías dan origen a innovaciones culturales que reorganizan la interacción social dando paso a cierto tipo de metodologías de la cooperación, como podrían ser las redes sociales, para este caso sobre el uso de internet.



zaciones o una herramienta al servicio de las demandas de la sociedad? ¿Regulación o censura frente a las redes sociales?

Dichas interrogantes y muchas más, son materia de discusión actualmente e incluso forman parte de las agendas de los más importantes foros mundiales que congregan a las grandes potencias,14 tanto en lo civil y en lo militar, las cuales demuestran serias preocupaciones ante el avance vertiginoso de la interconectividad tecnológica-social sin el adecuado respaldo normativo.15

El desarrollo actual observado en este orden, sumado al comportamiento que estos fenó-menos han causado, han alterado de alguna forma las distintas relaciones de poder en la so-ciedad, lo cual hacen que en Chile su aparato gubernamental, sus Fuerzas Armadas, entidades universitarias, sector empresarial y otras organizaciones, no sean la excepción en cuanto a ir desarrollando las destrezas necesarias para internalizar una determinada "cultura informática", referida a la disponibilidad, acceso responsable, cumplimiento de normativas y restricciones a las redes sociales por parte de sus integrantes en el ámbito organizacional, como asimismo, supuestas acciones de sus proveedores que podrían generar amenazas o poner en riesgo aspectos de seguridad nacional.16

En este contexto, numerosas son las normativas constitucionales y legales que tendrían cierta incidencia de manera directa e indirecta en cuanto a la regulación de conductas y procedimientos a observar por los usuarios de determinada organización, y en este caso en particular las Fuerzas Armadas relativo al acceso y participación en redes sociales y su presunta vulnerabilidad voluntaria o involuntaria factible de generar riesgos a la propia organización, como también para proveedores de internet, entre las que se contarían las siguientes:

• Constitución Política de la República de Chile.

Cap. I. "Bases de la Institucionalidad", Art. 8, sobre "el derecho constitucional referido a la probidad y transparencia en el ejercicio de las funciones públicas a sus titulares,

14 Foro Mundial de Países G-8 realizado en Francia (26/27 MAY.2011), tuvo como agenda principal la regulación de internet a través de leyes que impongan los gobiernos en pos de asegurar la seguridad, la propiedad intelectual y la privacidad de las personas en el uso de redes sociales.

15 SARKOZY, Nicolas, Pdte. de Francia, anfitrión del Foro Mundial G-8 en discurso inauguración para referirse al impacto de redes sociales: "El universo que representa internet no es uno paralelo, libre del imperio de la ley, libre de la moral y de los principios fundamentales que gobiernan la vida social en los países democráticos".

16 ERRÁZURIZ, Pedro Pablo, Ministro de Transportes y Telecomunicaciones de Chile en declaración el 28 MAY.2011 para diario El Mercurio cita lo siguiente: "En Chile tenemos una ley de neutralidad de la red internet, la primera existente en el mundo, que consagra el derecho y libertad de los usuarios. Y también contamos con una ley de propiedad intelectual que defiende el derecho de los autores creativos. Ambas normas se complementan y conviven, no es aceptable elegir entre una y otra". "En Chile, fuimos pioneros en la revisión legal de estas materias y muchas de las controversias del debate a nivel internacional ya fueron abordadas por nuestro país durante los últimos años".



y en cuanto al establecimiento de la reserva o secreto de aquellos actos y resoluciones de los órganos del Estado cuando la publicidad afectare el debido cumplimiento de las funciones de dichos órganos, los derechos de las personas, la seguridad de la nación o el interés nacional".

Cap. III. "De los Derechos y Deberes Constitucionales", Art. 19, Nº 12: sobre: "Libertad de Opinión": "la libertad de emitir opinión y la de informar sin censura previa en cualquier forma y por cualquier medio, sin perjuicio de responder de los delitos y abusos que se cometan en el ejercicio de estas libertades".

• Ley 19.223 (07.JUN. 1993) sobre "Delitos Informáticos" que establece conductas impropias en cuanto al uso malicioso o uso indebido de datos contenidos en sistemas de información, como también su interceptación, alteración, destrucción o inutilización de un sistema de tratamiento de información o sus partes componentes.

• Ley 20.825 (20 AGO. 2008) sobre: "Acceso a la Información Pública", Art. 21. "las únicas causales de secreto o reserva en cuya virtud se podrá denegar total o parcialmente el acceso a la información son entre otras las siguientes: cuando en publicidad, comunicación o cono-cimiento afecte la seguridad de la nación, particularmente si se refiere a la defensa nacional o la mantención del orden público o la seguridad pública".

• Ley 19.628 (28 AGO.1999) sobre: "Protección de la Vida Privada o Protección de Datos de Carácter Personal" que dicta normas sobre el derecho de las personas a la información, modificación, cancelación o bloqueo de datos personales cuando afecte la reserva o secreto, la seguridad nacional o el interés nacional.

• Ley 20.453 (26.AGO.2010): "Consagra el Principio de Neutralidad en la Red para los Consu-midores y Usuarios de Internet": asiste el derecho y libertad para los usuarios de internet, como asimismo, establece normativas respecto a posibles bloqueos al acceso a determinados contenidos, aplicaciones o servicios por parte de los concesionarios de servicio público de telecomunicaciones y los proveedores de acceso a internet.

• Del Código de Procedimiento Penal y de Justicia Militar, serían atingentes determinadas interpretaciones jurídicas constitutivas de delito, como por ejemplo, aquellos "contra la soberanía y seguridad exterior del estado" en las que podría incurrir un militar en orden a "la entrega de cualquier dato o noticia que pudiera favorecer por algún medio las operaciones del adversario o perjudicar las propias".

• De la Ordenanza General del Ejército de Chile en su capitulario "Dimensión Ética Indispensable de la Profesión Militar" determina elementos constitutivos de la ética profesional militar en



torno a virtudes como la integridad, probidad, honradez, honestidad y rectitud que llevan al militar a actuar conforme a la verdad e inspirado en valores éticos que configuran una cultura militar.

Asimismo, y en torno a ello, asiste que la libertad en ninguna parte es absoluta pues excluye siempre aquellas actividades que aunque se gestan en el ámbito de lo privado, impactan en los demás. Por lo mismo, la institución demanda de sus integrantes un comportamiento que nunca debe traspasar el límite donde el ejercicio de estos derechos afecten los derechos de otros o bien, el prestigio, honor u orden administrativo del Ejército.

Por otra parte, dicho cuerpo normativo-administrativo institucional señala que "los milita-res, integrantes de la administración del Estado, también, deben dar estricto cumplimiento al principio de probidad administrativa, al debido resguardo de los bienes institucionales, de la información institucional, siendo partícipes y adherentes al conocimiento y comunicación, la revolución científico-tecnológica y proclives a la incorporación de tecnologías que están abiertas a la comunidad" observando los principios y valores ético-morales inherentes a su condición de servidores públicos.

• R.IN.C. (R) Nº 1436, "Reglamento de Seguridad Militar " Capítulo VI., "Seguridad Computa-cional" en relación a diseño de sistemas computacionales desarrollado a través del Sistema de Información Administrativa (SIA) en uso en el Ejército.

• CARPRO (R) Nº 105, "Cartilla de Procedimientos de Seguridad Computacional" a través de la cual se establecen y norman los procedimientos a aplicar para cada sistema de seguridad por parte de los usuarios con acceso a los sistemas computacionales y redes existentes en el Ejército.

Al tenor de lo enunciado, y de manera objetiva, podemos observar que en torno a una variada normativa de nivel constitucional, legislativa y orgánica-institucional, la adopción de determina-dos códigos relativos a la gestión y adscripción a redes sociales a través de la plataforma internet de manera implícita forma parte de la Política General de Seguridad Informática establecida en el Ejército, entendida esta como las normas, reglas y prácticas, que regulan el modo en que los bienes que contienen información sensible son gestionados, protegidos y distribuidos dentro de la institución.

Resultado de lo anterior, todo integrante del Ejército de Chile se deberá al cumplimiento y observancia de dichas normas, en el sentido personal y profesional de su investidura y desempeño.

Pero no solo un tipo de dimensión objetiva, representada a través de las normas o regulaciones administrativas descritas, se encuentran presentes tras esta aceptación restrictiva sobre el fenó-



meno de redes sociales, sino que parte fundamental de ello también lo constituye la dimensión ético-valórica, como otra dimensión del entorno socio-cultural en que se desenvuelve el militar, tanto en su rol personal como profesional en tareas institucionales de orden operacional, admi-nistrativo, de sostenimiento, académico o de asesoría.

Es en este ámbito donde se deben plasmar las mayores fortalezas y capacidades organizacionales para hacer frente a probables amenazas o situaciones impropias generadas por agentes externos, factibles de ser difundidas por medio de redes sociales con determinadas estrategias de orden psico-social tendientes a influir en las características, virtudes, desempeño conductual y acervo cultural, propio de la función militar y de los integrantes de la organización.

Al respecto, constituirá una labor permanente y de manera fundamental de los mandos, ejecutar y aplicar de manera periódica y sistemática las instancias instructivas, académicas, de control y de refuerzo de conocimientos en cuanto a la observancia de las normativas regulatorias sobre el acceso y uso de las redes sociales, como asimismo, a través de estas, la exposición permanente a eventuales vulnerabilidades en que podría verse involucrada la actividad operacional y administra-tiva institucional por acciones irresponsables voluntarias e involuntarias de quienes lo conforman.

Paralelamente a ello, si bien, no se trata de caer en una suerte de excesos en cuanto a me-didas de coacción contra el uso de la tecnología de la información, el impulso e incentivo de las buenas prácticas de la gestión y administración de seguridad informática donde se expongan los requisitos, criterios y recomendaciones relativos a la implementación de las medidas de seguridad, organizativas y técnicas en el diseño, desarrollo, implantación y explotación de las aplicaciones y sistemas deberá ser utilizado en el ejercicio habitual por los diferentes organismos de la institución.

La utilización de las tecnologías de información (TI), encomienda a todos los niveles de la organización, que efectúen en conciencia un buen uso y tratamiento de todos los componentes que forman parte del o los sistemas de información, y así poder aprobar, difundir e impulsar con una base sustentable los criterios de seguridad en las diferentes aplicaciones y procedimientos utilizados.

Con el objeto de conseguir la protección adecuada en los sistemas de información propios, es necesario tomar en cuenta un conjunto de medidas de seguridad, tanto técnicas como organizativas, que permitan la creación de un entorno seguro para los datos, la información, las aplicaciones y los sistemas que sustentan a todos ellos. Entre estas podemos citar las siguientes:17

17 Proyecto CESIM 2005-2006: Ciberespacio, Nuevas Facetas del Conflicto, autores: TCL. Juan Carlos Villarroel Iturra y PAC. Eduardo Alejandro Castro Rojas.



a. Identificar, autenticar y autorizar el acceso a los sistemas de información.b. Identificar fidedignamente al remitente y destinatario de las comunicaciones electró-

nicas.c. Controlar el acceso para restringir la utilización y el acceso a datos e informaciones a las

personas autorizadas y proteger los procesos informáticos frente a manipulaciones no autorizadas.

d. Mantener la integridad de la información y elementos del sistema, para prevenir alteraciones o pérdidas de los datos de la información.

e. Garantizar la disponibilidad de la información y de las aplicaciones.f. Prevenir la interceptación, alteración y acceso no autorizado a la información.g. Gestionar las incidencias de seguridad.h. Auditar y controlar la seguridad.

C. REDES SOCIALES Y SU INTERACCIÓN EN EL CIBERESPACIO COMO FACTOR DE RIESGO EN EL ÁMBITO MILITAR

"Es una paradoja de nuestros tiempos: la misma tecnología que le permite a nuestra eco-nomía tanto dinamismo y a nuestras Fuerzas Armadas tanto dominio, también nos hace más vulnerables"18 (Condoleezza Rice, ex Asesora de Seguridad Nacional de EE.UU. de A.)

Toda vez que se está en presencia de una forma de interconexión desde tiempo de paz y disponible para cualquier integrante de la organización militar, ello se materializa a través del ciberespacio, donde la automatización, la información y la comunicación tienden a convertirse en un proceso modular, integrado y convergente, capaz de elevar la riqueza material y cultural de los "navegantes", pero también posible de convertirse en una amenaza para la estabilidad social, económica y organizacional, ya que su equilibrio es sometido a una inevitable alteración a partir de la introducción de las nuevas tecnologías.19

Desde esta perspectiva, las redes globales en este ciberespacio están rompiendo las líneas divisorias de los territorios físicos de las naciones, verificando y corroborando de esta forma la idea de un mundo cada vez más globalizado.

La red de redes es un territorio virtual en donde todo se toca y la correlación con todos los eventos es un fenómeno constante, situación descrita en el ámbito de las movilizaciones de masas acontecidas en diferentes Estados Naciones en los últimos tiempos.

18 RICE, Condoleezza, Asesora de Seguridad Nacional de EE.UU. de A., en su discurso de asunción del cargo el 22 ENE.2001 refiriéndose a vulnerabilidades del Estado frente a las redes virtuales.

19 GONZÁLEZ MANET, Enrique, "Nuevas tecnologías, Globalización y Cultura". Boletín del III Congreso Cultura y Desarrollo, La Habana, 2003.



Al respecto, la palabra ciberespacio fue acuñada por el escritor de ciencia ficción William Gibson en su novela Neuromante, donde para él el ciberespacio es un "mundo artificial infinito, donde los humanos navegan en un espacio de información básica".

A partir de su acuñación y en unión con la sensibilidad generada por los mundos sintéticos, el término ha pasado a ser la expresión común para designar al espacio inmaterial por donde deambula la información (imágenes, datos, voz).

El ciberespacio es el terreno ficticio que se despliega atrás del monitor, en las redes, en la coordenada de los satélites, en las conexiones inalámbricas de los sistemas de comunicación".20

Asimismo, resulta valedero mencionar al escritor estadounidense de ciencia ficción Bruce Sterling, responsable del término y del concepto actual de ciberespacio, asociando a ello los conceptos cyberwar y netwar, donde algunos autores hacen a este segundo, sinónimo del primero.

Así entonces, se puede sostener que cyberwar es el conflicto relacionado con el conocimiento, a nivel militar, limitado en actividades de información, entre oponentes provistos de alta tecnología; mientras que netwar sería el mismo enfrentamiento, pero no de tipo militar.

En la situación actual, esto también podría transformarse en un nuevo espacio de batalla y de dominación para un supuesto enfrentamiento cuyo objetivo sería la red de redes y sus suce-sores. En este entorno la principal táctica es el ataque de información, que busca corromper la información del adversario de forma directa, sin cambios visibles en la entidad real en la que se encuentra y/o almacena.

La red de interconexión se configura como un espacio virtual, en el que se disponen las herramientas y los recursos de información, reflejando en ciertas formas el mundo real y que consecuentemente puede ser objeto de actividad de enfrentamiento, dominación o superioridad.

20 SÁNCHEZ, J. (2001), Aprendizaje Visible, Tecnología Invisible, Dolmen Ediciones.



Por su parte, en el ámbito institucional, podemos describir al Ciberespacio, como "un espacio virtual, que contiene los sistemas de redes informáticas, los que utilizan medios físicos y el espectro electromagnético para interconectarse y realizar las funciones de procesamiento, almacenamiento y difusión de la información requerida por el sistema de mando y control. Su dominio puede llegar a constituir un factor multiplicador de las fuerzas".21

Es en este "ambiente virtual" donde la acción sistematizada y perfectamente planificada de determinado potencial adversario le permitiría ganar espacios, obtener, procesar y confirmar antecedentes o ejercer determinadas influencias sobre pseudos-navegantes adscritos a redes sociales, los cuales, estarían representados por personal integrante de una determinada región, zona jurisdiccional, unidad en período de maniobras, cuartel, etc. (tiempo de paz) o en un teatro de operaciones, área de despliegue o unidad empeñada en un tipo de misión (período de crisis o de guerra).

Determinado el grado de la supuesta amenaza, y en el caso concreto de la seguridad, existiría una sobreposición entre la seguridad interior y la defensa externa debido a la desaparición del tradicional marco geográfico de las operaciones y la emergencia de un nuevo espacio virtual interconectado por la red, que hace difusas las fronteras entre Estados y los límites entre las situaciones de paz y de conflicto.

El marco geográfico no vale ya como referencia para identificar al posible agresor, una conexión a internet puede redireccionarse a través de múltiples servidores ubicados en países diferentes –zonas limítrofes– y llegar al mismo punto de salida sin dejar huellas.

También pueden surgir conflictos jurídicos en cuanto al lugar real donde se cometió la acción ilícita, en caso que agresor y agredido se encuentren en lugares diferentes, con las implicancias para las relaciones internacionales que ello supone y en la dificultad a la hora de aplicar la respues-ta por parte de los actores estatales o institucionales.

Resulta válido, entonces, considerar que es en este ambiente de vulnerabilidad tec-nológica y de las comunicaciones situar al riesgo y a la amenaza como fenómenos adscritos a través de las redes sociales, situación que debe formar parte de los análisis, apreciaciones y planificación del marco operacional, tanto en las actividades de tiempo de paz, como de crisis o de conflicto.

En el ámbito doctrinario operacional dichos factores, si bien no constituirán el centro de grave-dad u objetivo(s) principal de la maniobra, la complejidad y carácter multidisciplinario adquirido

21 DD-10001 "El Ejército y la Fuerza Terrestre", 2010, Glosario de términos.



por el conflicto, y en particular las variables que hoy definen el campo de batalla moderno –entre otros el ciberespacio–,22 hacen necesario su inclusión como insumos o partícipes, pareciera, princi-palmente en las funciones o tareas ligadas a las operaciones de información (INFOOPS), seguridad de las operaciones (OPSEC), operaciones sicológicas (PSYOPS), cooperación cívico militar ( CIMIC) e información pública (PI).23

D. REDES SOCIALES Y SU INCUMBENCIA EN LAS OPERACIONES MILITARES"Las redes sociales y sus sitios, nos proporcionan un gran valor moral a nuestras fuerzas y también

una gran vía para entregar información sobre sus seres queridos, pero también presentan muchas vulnerabilidades, lo cual, requiere de nuestra preocupación y nos hace estar conscientes, especialmente cuando pueden poner en riesgo la seguridad operacional".24 (Kevin Nally ,Cdte. Comando, Control, Computadoras,Comunicaciones (C4), Cuerpo Infantería de Marina EE.UU.).

De orden general y ligado al ámbito internacional

En un escenario de mayor vulnerabilidad, peligro y de clara amenaza a la seguridad surgida a través de la explotación de redes sociales, cabría la posibilidad de entrar en alguna de las modali-dades referida a Information Warfare (IW) definida como "cualquier acción para negar, corromper, adulterar o destruir la información del enemigo y sus funciones; protegiéndose contra esa acciones; y aprovechándose de nuestras propias funciones de información militar".25

22 DD-10001 "El Ejército y la Fuerza Terrestre", año 2010, en lo referido a: "Variables que definen el Campo de Batalla Moderno".23 RDO-20909: "Reglamento Operaciones de Información", año 2010, en lo referido al uso coordinado de las capacidades militares com-

ponentes de la guerra de mando y control (C2W, Command and Control), en conjunto con otras actividades militares relacionadas como información pública y CIMIC y otras no militares

24 NALLY, Kevin, general de brigada, Cdte. Comando, Control, Computadoras y Comunicaciones (C4) del Cuerpo de Marines de EE.UU. de A. en su artículo: "U.S. Marines Creating Island for Network Defense". March 2011.

25 Ibídem, Nº 16.



Al respecto, se pueden señalar la existencia de siete tipos principales de Information Warfare,26 cada uno de ellos con sus propias características, conformando un interesante campo de acción:

1. Command and Control Warfare, C2W: acciones contra y en defensa de las actividades de organización y mando de las fuerzas combatientes. Se trata de operaciones integradas para la destrucción de la capacidad de acción de las fuerzas, basadas en la destrucción o inhabilitación de su mando y de la cadena correspondiente.

2. Intelligence-based Warfare, IBW: forma de combate basada en la rápida y efectiva adquisición de información inteligente, y en su uso efectivo inmediato.

3. Electronic Warfare, EW: acciones encaminadas al control del espectro electromagnético del enemigo o a su destrucción, mediante la utilización de energía propia.

4. Psychological Warfare, PSYW: uso de propaganda y otras acciones psicológicas para influen-ciar la moral y la percepción del enemigo, y fortalecer las propias.

5. Hacker Warfare: ataques a sistemas informáticos civiles con la finalidad de copiar, destruir, impedir el acceso o alterar la información contenida en ellos.

6. Economic Information Warfare, EIW: la aplicación de las tácticas y técnicas de la IW al campo de los intereses económicos.

7. Cyberwarfare: combate entre contendientes en un campo de batalla virtual; también se utiliza para designar futuras guerras robóticas. Se encuentra influenciado por la literatura "ciberpunk".

En este contexto, el empleo del ciberespacio a través de las redes sociales definitivamente puede transitar entre la simple recepción, transmisión o adhesión a un mensaje con o sin corresponsalía u compromiso de opinión, hasta un tipo de estrategia, operación u acción con fines militares previamente planificada por agentes internos o externos dispuestos a causar daño o participar de antecedentes ligados al empleo de la fuerza.

26 LIBICKI, Martin, uno de los mayores expertos sobre la "Information Warfare" en su libro: Ciberdeterrence and Cyberwar. Descripción y antecedentes desarrollados en el trabajo: "Ciberespacio, Nuevas Facetas del Conflicto", Proyecto CESIM 2005-2006, autores: TCL Juan Villarroel Iturra y PAC. Eduardo Castro Rojas.



Veamos dos ejemplos citados en la literatura militar como negativas experiencias. La primera, durante la evaluación de seguridad de las operaciones (OPSEC), en lo que se denominó "Purple Dragon" en la guerra de Vietnam, se descubrió que los planes de vuelo de los bombarderos B-52 eran leídos por el enemigo y aprovechados para alertar de los inminentes ataques. Resulta que estos planes de vuelo desde Guam a Vietnam del Sur se presentaban al ARTCC de Saigón (Centro de Control de Tránsito Civil) en cumplimiento con las normas de la Organización Internacional de Aviación (OACI).

Como parte del procedimiento rutinario de la OACI, el ARTCC de Saigón retransmitía estos planes a su contraparte en Hanoi, Vietnam del Norte. Así, varias horas antes que los B-52 llegaran a sus objetivos los movimientos de los bombarderos eran monitorizados a partir de los planes de vuelo; sumado a ello el apoyo de los barcos espías de la ex URSS, aliado del Norte y dispuestos cerca de las costas de Guam para interceptar comunicaciones por radio, ciertamente Vietnam del Norte contaba con una importante ventaja estratégica.

La segunda, es el caso difundido como "caso DozerF22", apodo usado en un foro de aviación por un teniente coronel y piloto de avión F-22, el más moderno caza furtivo de la USAF. Este militar fue investigado por haber realizado más de 300 post, respondiendo a preguntas de todo tipo sobre capacidades y funcionamiento del avión.

En el ámbito asociado al buen uso de los medios de comunicación a través de redes sociales, cabe consignar la estrategia utilizada por las fuerzas de defensa de Israel en la última operación "Cast Lead" (Plomo Fundido, enero 2009 Franja de Gaza) contra milicias hamas, optimizando la denominada "blogo-esfera" israelí compartiendo la necesaria información en su teatro de opera-ciones a través de blogs, twitter y otras redes que optimizaron sus propias coordinaciones en el campo operacional, de la información pública y las operaciones psicológicas.

De orden específico y ligado a la doctrina operacional

La nueva concepción de la doctrina operacional, asigna a las operaciones de información (INFOOPS) los intentos de conseguir efectos específicos en el ámbito de la información con-



virtiéndose en una actividad clave durante las operaciones. Para ello requiere el uso coordinado de las capacidades militares y componentes de la guerra de mando y control (C2W, Command and Control), en conjunto con otras actividades militares relacionadas como información pública (PI, Public Information) y Civil Military Cooperation (CIMIC) y otras no militares.27

Asimismo, establece que la guerra de mando y control es el componente específicamente militar de las INFOOPS integrando los elementos militares que incluyen la seguridad de las operaciones (OPSEC), la guerra electrónica (EW), las operaciones sicológicas (PSYOPS), la decepción (MILDEC), la destrucción física (SO, Special Operations) y las operaciones en las redes de los sistemas de información (CON, Computer Network Operations).28

En este contexto se puede determinar que la interacción, tanto ofensiva como defensiva que podría ejercerse a través de las redes sociales, adquieren una transversalidad ligada y orientada hacia los elementos militares anteriormente descritos y que a través de los cuales las distintas apreciaciones, planificaciones y acciones deberían aportar a la conducción en cualquier tipo de operación militar de la respectiva zona de acción o teatro de operaciones.

A continuación se mencionan algunas medidas y actividades relacionadas con los componentes militares factibles de operar, ejercer o restringir a través de la acción de redes sociales: (Válido a nivel zona jurisdiccional o teatro de operaciones).

• Ligado a las Operaciones de Información (INFOOPS)

- Mantener una actualización desde tiempo de paz del denominado "ambiente de infor-mación militar" orientado a probables acciones hostiles ejecutadas a través de redes sociales (zona jurisdiccional o teatro de operaciones), definido este como el espacio

27 RDO-20909 "Reglamento Operaciones de Información", año 2010.28 Ibídem Nº 27.



de batalla que comprende las actividades de información que afectan las operaciones militares (área de interés, influencia y responsabilidad).29

- Valorar, evaluar tendencias, seguimiento y efectos de resultados referido a actividades masivas o generadoras de corrientes de opinión gestadas a través de redes sociales en la región o zona jurisdiccional con injerencia en la función militar factibles de influir en la moral y conducta del personal militar.

- Diseñar una estrategia de acción en torno al empleo de redes sociales en función de la actividad operacional propia, a través de la explotación de un sistema de redes integradas y direccionada, por ejemplo, entre otras, valorar aspectos del acontecer y tradición histórica que representen la cooperación civil-militar presentes en la zona de acción.

- Participar del proceso de planificación militar30 en orden a considerar los antecedentes e insumos generados como producto del estudio y seguimiento de las redes sociales asociadas a la temática con injerencia en la seguridad y función militar.

- Considerar en las reglas o normas de enfrentamiento (ROES) ligadas a esta función, las medidas y actitudes a ser ejecutadas por los respectivos comandantes en orden a resoluciones que podrían derivar en la neutralización, cegamiento o destrucción de instalaciones, equipos y elementos en apoyo a la emisión de señales de redes sociales en sus zonas de acción o responsabilidad.

- Considerar en la planificación correspondiente a las operaciones militares distintas a la guerra (MOOTW) y en particular a las de orden humanitario y apoyo ante catástrofes la acción positiva a través de redes sociales como un tipo de estrategia cooperativa en beneficio de la emergencia y paliativa como elemento de interconexión, especialmente a poblaciones aisladas o faltas de comunicación.

- Neutralizar actividades y acciones hostiles detectadas a través de redes sociales cen-tradas en la descalificación, desprestigio, falsos derechos o actitudes antinacionales orientadas a influir en la opinión y actitud de extranjeros e inmigrantes residentes.

- Mantener un catastro y estadísticas objetivas respecto a la participación y adhesión de personal militar propio a las diferentes redes sociales manteniendo los debidos

29 RDO- 20909 "Reglamento Operaciones de Información", año 2010.30 Considerar relación y secuencias entre el proceso de planificación militar (PPM) y la planificación de operaciones de información

(INFOOPS).



resguardos y normativas referidas a la privacidad y libertades conforme al derecho de información.

- Diseñar, los planes y medidas de protección en torno a restricciones administrativas y operacionales que conforman la adhesión a las redes sociales por parte del personal militar, de manera especial en cuarteles, unidades, áreas de ejercicios, maniobras o períodos operacionales.

- Reforzar los elementos y medidas de control respecto a las prohibiciones y restriccio-nes de portar, manipular u operar equipos o material de comunicaciones de propie-dad particular (computadores fijos o portátiles, iPad, teléfonos móviles, aparatos de comunicaciones u otros) en actividades profesionales, ejercicios, maniobras o tareas operacionales.

- Desarrollar de manera periódica y sistemática eventos y jornadas académicas y de ins-trucción respecto al reforzamiento sobre restricciones y medidas de seguridad a adoptar por el personal frente a vulnerabilidades, riesgos y amenazas posibles de afectar a la organización a través de redes sociales y su impacto en aspectos operacionales (énfasis en la cultura de la información).

• LigadoalaInformaciónPúblicaenOperaciones(IP)

- Integrar a los análisis, apreciaciones y planificación correspondiente a la actividad operacional sobre información pública aquellos antecedentes e informaciones difun-didos a través de redes sociales por parte de los medios de comunicación social (MCS) u organizaciones tendientes a influir en actitudes y comportamientos, tanto de la población civil como del personal militar.

- Considerar la utilización de redes sociales como una herramienta activa de información y difusión de antecedentes "no sensibles" para los MCS manteniendo siempre presente el debido equilibrio entre el derecho a la información y la seguridad.

- Participar de la estructura, diseño, actualización y seguimiento de aquellas redes insti-tucionales como blogs, sitios de internet u otros de acceso público aportando con los requerimientos e insumos técnicos y específicos factibles de difundir por medio de redes sociales.

- Destacar conforme a la doctrina operacional vigente, el carácter complementario de la información pública a la hora de desarrollar las acciones derivadas de las actividades de las operaciones de información, especialmente en lo referido a difusión y al control



o limitación de la información a difundir, aspecto a considerar ante una posible explo-tación de las redes sociales.

E. CONCLUSIONES

Derivado de los antecedentes expuestos en el presente trabajo, se pueden determinar entre otras las siguientes conclusiones:

- Estudios académicos, científicos y tecnológicos de nivel mundial demuestran que el fe-nómeno redes sociales obedece a una concepción de índole psico-social-cultural el que ha encontrado en el uso de las tecnología de la información y de las comunicaciones –internet– su soporte para interactuar e interrelacionarse tras demandas, necesidades y motivaciones aún poco determinadas en la sociedad, pero con una creciente adhesión y concurrencia sin diferencias de raza, credos, sexos, condición social, color político o nacionalidad.

- La manifestación social de los adherentes a través de estas redes puede contener dos dimensiones muy dispares entre sí; una asociada a la búsqueda de identidad y espacios de participación con un sentido basado en la cooperación y correspondencia, y otra, ligada al conflicto intergrupal, situación esta última que pone en alerta a las organizaciones de todo tipo, entre ellas las Fuerzas Armadas, dado la posibilidad de incrementar los riesgos o amenazas de agentes internos o externos.

- Una explosiva adhesión e incremento sostenido en torno a esta interconexión sumado a sus activas y manifiestas repercusiones en procesos desestabilizadores de gobiernos, organismos internacionales, procesos económicos, interferencias diplomáticas, movimientos sindicales y gremiales, protestas, e injerencias atentatorias a la seguridad y aspectos militares, entre otros, han consensuado su necesaria normativa y adopción de regulaciones de orden legal que repercuten en la organización y conducta de sus integrantes, aspectos descritos en el presente estudio (cultura de la información).

- La masificación de redes sociales actualmente tiene como particular y peculiar carac-terística la adhesión preferencial y manifiesta en generaciones adolescentes entre los 14 y 20 años, aspecto muy ligado a factores cognitivos y de destrezas con la tecnolo-gía, situación que debe ser observable por las organizaciones militares en torno a su personal.

- En el ámbito regulatorio normativo-restrictivo referido a la adhesión a redes sociales del personal militar, adquiere especial relevancia la dimensión ético-valórica asociado a las conductas y observancia de las normas de seguridad por parte de sus integrantes, tanto en



sus roles profesionales de tipo administrativo, operativo, de sostenimiento, académico o de asesoría, factor en el cual se deben plasmar las mayores fortalezas para la organización militar.

- En el ámbito administrativo interno institucional, el establecimiento de una Política de Seguridad Informática deberá considerar en sus "análisis de riesgos" las vulnerabilidades provocadas por el uso indebido y discrecional de las redes sociales como elementos que podrían afectar la infraestructura crítica informática derivado de la acción voluntaria o involuntaria de sus integrantes.

- La interacción de la comunidad virtual en torno a las redes sociales se materializa a través del ciberespacio, espacio virtual sensible y vulnerable, no ajeno a intervención de todo tipo; desde la simple interferencia a la cyberwar transformada esta en una nueva amenaza para el campo de batalla, cuyos alcances e impactos implica ser integrado y sistematizado en la planificación militar sobre empleo de la fuerza.

- Antecedentes ligados a la literatura militar moderna asociada al estudio, análisis y lecciones aprendidas de los últimos conflictos, advierten numerosos casos respecto al uso e instrumen-talización de las redes sociales con fines militares, tanto en apoyo como de protección a las operaciones, condición observable, tanto en tiempo de paz como de crisis o de conflicto.

- En una dimensión de implicancia y afectación en las operaciones militares, sus efectos o repercusiones adquieren distintos niveles de transversalidad en cuanto a las funciones partícipes de la planificación militar; sin embargo, adquirirían una mayor dinámica centrada en el marco de las operaciones de información (INFOOPS) con derivaciones específicas a las acciones y materias concernientes a información pública (IP) y operaciones sicológicas (PSYOPS).

- En el marco operacional, considerando la explotación de las redes sociales, sea ello en su acción ofensiva como defensiva, sus lineamientos y planificación deberán establecer de forma detallada y precisa las normas y reglas de enfrentamiento para los comandantes, en orden a tomar decisiones o resoluciones derivadas de su actuar frente a instalaciones, equipos, material técnico u elementos sostenedores y alimentadores de redes sociales en sus respectivas áreas de acción (antenas repetidoras, fuentes de energía, etc.).

- Regulaciones y prohibiciones en torno al porte, tenencia u operación de equipos, telefonía, instrumentos o cualquier tipo de material de cargo particular con acceso a redes sociales, deberá constituir una norma de carácter permanente entre el personal militar en actividades operacionales desde tiempo de paz, tales como: juegos de guerra, ejercicios, maniobras, u otras afines.



- Las regiones o zonas jurisdiccionales de marcado interés estratégico-militar, podrían verse mayormente afectadas por acciones dirigidas de parte de agentes externos concentradas en algún tipo de actividad psicológica-comunicacional para influir en el propio personal utilizando este tipo de redes desde tiempo de paz, confirmando adherentes, tipo de per-files, actitudes y comportamientos, todos elementos útiles para el cumplimiento de los objetivos políticos y militares en cuanto a la obtención de informaciones de potenciales adversarios.

- En este mismo escenario, también las redes sociales podrían verse "manipuladas" por ac-ciones proclives a incentivar la desinformación, actividades proselitistas y de propaganda con fines encubiertos tendientes al logro de la descohesión en las propias fuerzas, como asimismo, llamar la atención en torno a conductas y políticas discriminatorias, de segre-gación o explotación contra extranjeros en condición de inmigrantes.

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COROLARIO DE LA CAMPAÑA DE TACNA Y ARICA Y SUS EFECTOS EN LA PREPARACIÓN

Y TÉRMINO DE LA CAMPAÑA DE LIMA JORGE VILLARROEL CARMONA1

CoronelResumen: Este artículo presenta un análisis después de la Campaña Tacna y Arica y los aspectos organizativos que hubo que asumir después de la Campaña de Lima.Palabras clave: Guerra del Pacífico, Chile, Perú, Bolivia, Campaña de Tacna y Arica, Campaña de Lima.

Abstract: This article presents an analysis of the organisational aspects which had to be undertaken after the Lima Campaign.Key words: Pacific War, Chile, Peru, Bolivia, Arica and Tacna Campaign, Lima Campaign.

A. INTRODUCCIÓN

Después de la Campaña de Tacna y Arica se analizó en Santiago la conveniencia de continuar o no el conflicto.

Terminada la Campaña de Lima, inicialmente asumió la administración militar de Lima el general Cornelio Saavedra como jefe político, quien ocupa la casa de gobierno a partir del 17 de enero de 1881, sede desde la cual admi-nistró el orden y el control, siendo el último gobernador militar del Perú el contralmirante Patricio Lynch.2

1 Oficial del Arma de Caballería Blindada, licenciado en Ciencias Militares, posee el título profesional de Estado Mayor, Diplomado en Gestión Estratégica de Organizaciones (Acapomil), Mágister en Ciencias Militares, con mención en Gestión y Planificación Estratégica (Acague), Profesor de Logística. Actualmente se desempeña como asesor de Estado Mayor en el COT, y es Presidente del Círculo Histórico Ignacio Carrera Pinto, en la ciudad de Concepción.

2 Las cuatro campañas de la Guerra del Pacífico, por Francisco Machuca, tomo IV, p. 9. 1929.

Batalla de Chorrillos.


JORGE VILLARROEL CARMONA

B. BÚSQUEDA DE UNA SOLUCIÓN A LA SALIDA DE LA GUERRA, DESPUÉS DE LA CAMPAÑA DE TACNA Y ARICA

En la búsqueda de una solución definitiva por la paz, en el mes de junio de 1880, el Presidente Pinto era de opinión de no realizar una campaña con dirección a Lima y dar por terminado el conflicto armado después del éxito de la Campaña de Tacna y Arica. Su tesis contaba con el con-curso del ministro Santa María, y se sustentaba en que ya se había conquistado Tarapacá, Tacna y Arica, y que de continuar la guerra hacia Lima, la guerra se iba a extender más de lo previsto. Por otra parte algunos legisladores presionaban por seguir, de igual forma el pueblo, que cerca del Palacio de La Moneda diariamente coreaban: ¡A Lima, a Lima!

En el plano internacional, los embajadores de EE.UU. en los tres países involucrados en el conflicto armado, a bordo de una nave de guerra norteamericana en el puerto de Arica, invitan para el 25 de octubre de 1880 a conferenciar para buscar la paz.

José Francisco Vergara.

Concurren como plenipotenciarios, por parte de Chile José Francisco Vergara, ministro de Guerra en campaña, Eusebio Lillo, Eulogio Altamirano y como Secretario Domingo Gana. Por parte del Perú, Antonio Arenas y Aurelio García y como secretario Mariano Valcarcel.

Representantes de Bolivia, Mariano Baptista, y como secretario Avelino Aramayo.3

Al abrir la sesión el embajador norteamericano en Chile, don Thomas Osborne, manifiesta que "su país tiene vivo interés por los tres Estados beligerantes a los cuales desea que vuelvan a su vida normal de prosperidad y de trabajo, abrigando la esperanza que antes de terminar las

3 Memoria del ex-ministro de guerra, don José Francisco Vergara. 1881.


COROLARIO DE LA CAMPAÑA DE TACNA Y ARICA Y SUS EFECTOS EN LA PREPARACIÓN Y TÉRMINO DE LA CAMPAÑA DE LIMA

sesiones se habrán establecido una paz honrosa y duradera, agregando que los representantes de EE.UU. no tomarán parte alguna en las discusiones, por estimar que las bases sobre las cuales pueda celebrarse la paz son materia exclusiva de los plenipotenciarios, pero, no obstante se hallan dispuestos y deseosos de ayudar a los negociadores con su amistosa cooperación siempre que ella sea estimada necesaria".4

Se efectuaron tres sesiones que concluyeron el 27 de octubre de 1880, en la que el ministro plenipotenciario chileno, señor Eulogio Altamirano, presentó una minuta que contenía las propo-siciones que a juicio de Chile deben formar la base del tratado.

El ministro Plenipotenciario peruano señor Antonio Arenas, estima indispensable contar con tiempo para ser debidamente estudiadas.

Por su parte, el ministro Plenipotenciario boliviano señor Baptista acepta la proposición, pero concuerda con su homónimo peruano.

La minuta que presentó la legación chilena, consideraba en síntesis, lo siguiente:5

1) Cesión a Chile de los territorios del Perú y Bolivia que se extienden al sur de la quebrada de Camarones y al oeste de la línea que corre por la cordillera hasta la quebrada de Chacarillas.

2) Pago por parte del Perú y de Bolivia de veinte millones de pesos, de los cuales cuatro millones deben ser cancelados al contado.

3) Devolución de las propiedades que han sido despojados las empresas y ciudadanos chilenos en el Perú y Bolivia.

4) Devolución del transporte Rimac.

5) Abrogación del tratado secreto celebrado entre el Perú y Bolivia el año 1873; dejando al mismo tiempo sin valor ni efecto alguno las gestiones practicadas para procurar una confederación entre ambas repúblicas.

6) Retención por parte de Chile de los territorios de Moquegua, Tacna y Arica, que ocupan las armas chilenas, hasta tanto se hayan dado cumplimiento a las obligaciones a que se refieren las condiciones anteriores.

4 Ibídem.5 Las cuatro campañas de la Guerra del Pacífico, por Francisco Machuca, tomo III, p. 161.



7) Obligación por parte del Perú de no artillar el puerto de Arica cuando le sea entregado, ni en ningún tiempo y compromiso de que en lo sucesivo será puerto exclusivamente comercial.

El señor Arenas, informa que estudiado la primera condición, no se puede consentir lo propuesto por Chile, por no aceptar la apropiación como un simple efecto de la acción bélica.

El señor Baptista apoya la moción del plenipotenciario peruano.

Más tarde, uno de los representantes peruanos, el señor Aurelio García, propone someter a un fallo arbitral inapelable por parte del gobierno de EE.UU.

El señor Vergara manifiesta que no se acepta bajo ninguna forma, porque un arbitraje se puede considerar antes de un hecho armado y de sus conquistas territoriales.

El señor Osborne manifiesta que su gobierno no busca los medios de hacerse árbitro, salvo que fuera sugerido oficialmente por parte de los gobiernos.

Finalmente, Chile mantiene indeclinable su posición. Perú manifiesta que no les era lícito continuar en el examen de las otras bases, haciendo por tanto necesario la continuación de la guerra, cuya responsabilidad y consecuencias no pesara por esa nación, que ha indicado un medio decoroso de llegar a la paz. Con ello terminan las conferencias.6

C. PREPARACIÓN CHILENA DE LA CAMPAÑA DE LIMA

El ministro de Guerra en campaña mantiene su despacho en la calle Zela en la ciudad de Tacna, hasta noviembre de 1880. La bandera azul con estrellas blancas indicaba la ubicación de su oficina.

José Francisco Vergara, después de la campaña de Tacna y Arica, manifiesta al general Baque-dano que viene animado del mejor espíritu y entusiasmo para esta nueva campaña que se iniciará hacia Lima, por lo que lo invita a olvidar las diferencias.

El general Baquedano, con su carácter llano y leal, contesta al ministro: usted ministro, yo Comandante en Jefe; lo pasado, pasado. Y cumplió su palabra.7

Para la Campaña de Lima, el Ejército quedó organizado en tres divisiones; la primera al mando del general de división José Antonio Villagrán, la segunda al mando del general de brigada Emilio

6 Ibídem, p. 173.7 Ibídem, p. 174.



Sotomayor y la tercera bajo el mando del coronel Pedro Lagos, cada una integrada a base de dos brigadas, una caballería y artillería divisionaria.

En momentos que se organizaba el Ejército, para partir por mar rumbo al norte e iniciar la Campaña de Lima, en la zona sur de Chile, el Ejército de la Frontera, declarado en campaña a consecuencia de las incursiones de los indios –azuzados por algunos caciques indómitos y por comerciantes inescrupulosos que aprovecharon la revuelta para realizar ganancias usurarias– realizó una labor pesada e intensa y tan útil, como la del Ejército de Operaciones del Norte.

Abandonaron sucesivamente la línea de fuertes desde el inicio de la guerra en el norte, los batallones Buin 1° de Línea, el 2° de Línea, una brigada de zapadores, los granaderos y los ca-zadores a caballo.

En el norte, en la ciudad de Arica, un convoy transporta a la I División iniciando su movimiento a las 15:30 horas del 15 de noviembre de 1880. La flota la integran dos corbetas, ocho transportes a vapor, siete a vela, tres remolcadores, cuatro lanchas de quilla, y veintitrés lanchas planas, atrincadas a los buques de mayor calado.8 Su rumbo es Pisco, para desembarcar y posteriormente alcanzar Chilca por tierra. En ese convoy se traslada el ministro de Guerra, quien molesto con la proclama que realiza el general Villagrán "de no destruir nada cuando se desembarque en territorio peruano", lo atribuye como una crítica a lo resuelto por el poder político y cumplido en una expe-dición efectuada en la costa norte del Perú, meses antes por el capitán de navío Patricio Lynch.

En diciembre de 1880, zarpa el grueso del Ejército con dirección a Chilca.

La primera división, progresa por tierra enfrentando algunos piquetes y coordina su avance hasta Tambo de Mora, lugar que detiene la marcha, y posteriormente, parte de sus medios con-tinua con dirección a Chincha Alta, Cañete, Bujana. Los granaderos de Yávar brindan seguridad en la marcha y otros medios de la I División deben embarcarse para converger con el grueso del Ejército en Chilca, para en conjunto alcanzar Lurín, a siete leguas de Lima.

8 Ibídem, p. 176.



D. PREPARACIÓN DE LA DEFENSA DE LIMA EN EL PERÚ

A fines del mes de junio de 1880, el dictador Nicolás de Piérola, pone en pie de defensa a la ciudad de Lima y provincia del mismo nombre.9

Llama a las armas a los varones de dos clases de 16 a 60 años, sin distinguir condición, clase o empleo, en un plazo de 15 días.

Se organizan 10 divisiones de reserva de infantería, 1 brigada de caballería y de artillería.

Se celebra fiesta nacional el día 11 de junio, fecha en que se abren las inscripciones, aplicando la ley sin contemplaciones a faltos y remisos.

El dictador Piérola organiza cuatro cuerpos de ejército, nombrando como mandos de estas, a los coroneles Miguel Iglesias, Belisario Suárez, Justo Pastor Dávila y Andrés Avelino Cáceres.

Los fuertes y baterías de las defensas de Lima constituyen tres grupos autónomos y el 10 de enero la líneas de Chorrillos y Miraflores son revistados por Piérola, quien contento y satisfecho de hallarse listo para recibir al enemigo, posee armas y municiones en abundancia, recibido por la vía de Ancón que permitió rellenar los parques de proyectiles, tanto de artillería como de armamento menor.10

Nicolás de Piérola.

9 Guerra entre el Perú y Chile, por el mariscal Andrés A. Cáceres. Editora Internacional.10 Las cuatro campañas de la guerra del pacífico, por Francisco Machuca, tomo III, pp. 73 y 74.



E. SITUACIÓN EN BOLIVIA AL TÉRMINO DE LA CAMPAÑA DE TACNA Y ARICA Y LA CAMPAÑA DE LIMA

El Ejército después de la Batalla de Tacna se separa de la guerra.

El Presidente Narciso Campero hizo un gobierno de trabajo y de orden. El 4 de septiembre de 1880, acuerda una medalla y una placa de honor, la primera para los jefes y oficiales y la segunda para la tropa del Batallón Loa que concurrió a la jornada de Tarapacá.

En octubre de 1880, autoriza a los bolivianos para prestar sus servicios en el ejército del Perú.

Más tarde, el gobierno continúa organizando el ejército en pie de guerra, noticia que es recibida con júbilo en Lima, pero, finalmente, en la Campaña de Lima no envía un solo cuerpo en ayuda.11

Narciso Campero.

F. TÉRMINO DE LA CAMPAÑA DE LIMA

La campaña termina con el desarrollo de las batallas de Chorrillos, el 13 de enero, y de Mira-flores el 15 de enero de 1881, logrando la victoria para las armas chilenas.

Los chilenos muertos en la campaña ascienden a 1.299, y los heridos a 4.144 hombres.

El dictador Nicolás de Piérola abandona Lima terminada la Batalla de Miraflores, quien antes de marchar a la sierra dicta una serie de disposiciones y nombra a tres jefes políticos y militares como verdaderos lugartenientes: en el norte al contralmirante Lizardo Montero, en el

11 Ibídem.



centro al coronel Juan Martin Echenique –y más tarde al general Andrés Avelino Cáceres–, y en el sur al coronel Pedro del Solar y, comunicando que donde se encuentre el gobernante, estará el gobierno de Perú.

El día 16 de enero el alcalde municipal de Lima, don Rufino Tórrico, se dirige al campamento chileno, informando al general Baquedano "que por el momento es la única autoridad de Lima, en consecuencia viene a hacer entrega de Lima, sin condiciones".12

G. INGRESO DE LAS FUERZAS CHILENAS A LIMA

Una vez entregada la ciudad, se firmó un acta, en la que se explicita que la entrega debía ser incondicional en el plazo de 24 horas, pedido por el señor Tórrico para desarmar las fuerzas que aún quedaban organizadas. Se agregó, que la ciudad sería ocupada por fuerzas escogidas para conservar el orden. Firman el general Baquedano, el alcalde Tórrico, el ministro Vergara, los representantes de países europeos acreditados en el Perú, (el enviado extraordinario y plenipotenciario de Francia, el ministro residente de su majestad británica, dos almirantes de procedencia británica y de Francia y el comandante de las fuerzas navales italianas), los señores Altamirano y Lira.

Rufino Tórrico.

Al regresar la comitiva a la capital, encuentran Lima sumida en un espantoso desorden, con saqueos, disparos y asesinatos masivos a la población china –a todos por igual– por atribuirles su apoyo en las últimas batallas a los chilenos.

Tales fueron los desórdenes producidos por esas diezmadas fuerzas de defensa de Lima, que desmoralizados por la derrota, se dejaron llevar por el alcohol y el saqueo, haciendo uso indiscri-minado de sus rifles, disparando, robando y destruyendo almacenes.

12 Ibídem. Tomo III, p. 394. "Acta de entrega de Lima, de fecha 16 de enero de 1881".



La situación antes descrita, incidió para que el alcalde Tórrico, regresara donde el general Baquedano, pidiendo urgente poner orden en la ciudad.

El Comandante en Jefe chileno, nombra al general Cornelio Saavedra como gobernador militar de Lima, y le comisiona ocupar inmediatamente la ciudad, con las siguientes tropas:

- Tres baterías de campaña de artillería.- Regimiento Buin, primero de Línea.- Regimiento de línea Zapadores.- Batallón Bulnes.- Regimiento Cazadores a Caballo.- Regimiento Carabineros de Yungay.13

El 17 de enero de 1881, a las 5 de la tarde el alcalde hace solemne entrega de Lima, quedando a esa hora, bajo la protección de las armas de Chile.

El ingreso de esta tropa a la ciudad de Lima, se realiza en forma sobria, con la banda de mú-sicos que encabeza el desfile, y no se interpreta ni el himno nacional, ni la canción de Yungay para evitar susceptibilidades en los ciudadanos que contemplan la marcialidad, la gallardía y disciplina del ejército chileno.

El general Saavedra ocupa el Palacio Pizarro, cuya guardia pasa a ocupar el Batallón Bulnes, y retorna la tranquilidad en la ciudad.

General Cornelio Saavedra.

13 Las cuatro campañas de la guerra del pacífico, por Francisco Machuca, tomo IIII, p. 396.



Por su parte, el general Baquedano continúa en Chorrillos y desde ahí envía a la caballería con dirección a Lurín. Los jinetes enfrentan hordas de montoneras en un rudo combate, procediendo a cargar en San Pedro, cuando fueron recibidos a descargas cerradas, y quienes al escuchar el chivateo de la caballería chilena huyen despavoridos.

En la dársena del Callao, se conservaban en buen estado seis buques (La Unión, Chalaco, La Oroya, Rimac, Limeña y Talismán) a los que marinos peruanos proceden a incendiar y hundirlos, abriendo sus válvulas.

Cuando ingresaron a Lima las tropas chilenas lo hacen en un admirable orden, disciplina y dignidad. No hubo un grito, ni un gesto. Parecían batallones que volvían de las maniobras. Los extranjeros residentes exclamaban su admiración por el talante marcial y europeo de los chilenos.14

El general Baquedano el 18 de enero de 1881, hizo una proclama con motivo de la posesión de Lima, que en síntesis comprende, lo siguiente:

Fue dirigida a los jefes, oficiales, clases y soldados.

Señalando que en nombre de la república de Chile, se toma posesión de Lima al terminar la gran jornada que principió en Antofagasta el 14 de febrero de 1879, felicitando a los compañeros de armas por las grandes victorias de Chorrillos y Miraflores, obtenidas con el sacrificio de sus esfuerzos y que abrieron las puertas a la capital del Perú.

14 Il Peru e suoi tremendi giorni, Perolari-Malmignati, p. 113 (1884).



La obra está consumada. Los grandes sacrificios hechos en esta larga campaña obtuvieron el mejor de los premios en el inmenso placer que inunda estas almas.

Señala, que paso a paso, sin vacilar nunca, sin retroceder jamás, se fue haciendo el camino, dejando señalado con una victoria el término de cada jornada.

Felicita en detalle a los jefes de división, por la serenidad que han manifestado en los com-bates y precisión con que ejecutaron las órdenes; a los jefes de las brigadas y a los jefes de los cuerpos, por su arrojo y por el noble ejemplo que daban a sus soldados; a estos, en fin, por su bravura sin igual.

Especial mención al Jefe de Estado Mayor General; al Comandante General de Artillería; al Comandante General de Caballería.

A los caídos como el coronel Martínez, los comandantes Yávar, Marchant y Silva Renard, los mayores Zañartu y Jiménez y al valiente capitán Flores, de artillería, que reciban las bendiciones que la patria no alcanzó a prodigarles en vida.15

H. LA MISA FÚNEBRE POR LOS CAÍDOS EN LA CAMPAÑA DE LIMA

Las exequias por los chilenos caídos se efectuaron en la catedral de Lima el 3 de febrero de 1881, a las 10:30 horas, con la mayor solemnidad.

El destacamento de honor, al mando del coronel Orozimbo Barbosa, integrada por una batería de artillería de campaña y una de montaña, una compañía de cada uno de los regimientos y ba-tallones de infantería con sus respectivas bandas de músicos y un escuadrón de cada uno de los regimientos de caballería, rindió los honores de reglamento.16

El templo estuvo sencillo y elegantemente adornado. Entre el coro de canónigos y el altar mayor se elevaba una esbelta pirámide que tenía en su cúspide una cruz.

Cuatro hermosas estatuas de mármol blanco adornaban los costados de la pirámide y el ángel de la resurrección con sus alas desplegadas, colocadas en el centro del catafalco, teniendo como significado: "que no es transitoria la gloria de los héroes que sucumben por su patria en el campo de honor".17

15 Ibídem, p. 398.16 Ibídem, p. 414.17 Ibídem, p. 415.



Concurrieron desde el ministro de Guerra en campaña, los generales, los señores Altamirano y Dávila Larraín, todos los coroneles, los comandantes de cuerpo, ayudantes de Estado Mayor y toda la oficialidad.

Ofició la misa fúnebre el capellán mayor, don Florencio Fontecilla junto a los capellanes Montes y Christie. El presbítero Salvador Donoso pronunció la oración fúnebre de siete hojas. Citándose en su inicio "Nos dieron ejemplo de constancia siempre prontos a morir por sus leyes y por su patria" (son palabras de los macabeos).18

Al término de la misa se efectuó el desfile con orden admirable frente a los balcones del pa-lacio, para rendir los honores de ordenanza al General en Jefe.19

I. LAS ACTIVIDADES INICIADAS AL ASUMIR LA ADMINISTRACIÓN MILITAR DE LIMA

Una de las primeras actividades del general Baquedano, fue la de establecer el servicio ad-ministrativo en las plazas de Lima y del Callao, respectivamente, y las demás zonas guarnecidas por las tropas chilenas. Para lo anterior decretó los nombramientos de los jefes políticos y de los directores de ferrocarriles y del puerto del Callao.20

En cuanto a medidas de control bélico.21

- Dispuso levantar un prolijo inventario del armamento, municiones, vestuario y demás artículos bélicos tomados del enemigo, y de las existencias en fábricas, maestranzas, cuarteles y depósitos.

- Anunció por bando que los particulares que posean en su poder armas, municiones o per-trechos, deben proceder a entregarlas a la policía en el plazo de veinticuatro horas, bajo la sanción de multa o prisión.

- Dispuso la autorización a los generales, jefes y oficiales que permanecen ocultos, continuar en sus domicilios; basta que los generales dirijan una nota a la autoridad militar, los jefes y oficiales se presentarán personalmente a fijar residencia.

En vista a esta disposición, se acogieron a ella 5 generales, 84 coroneles, 1 capitán de navío y 57 tenientes coroneles.

18 Armas de persuasión masiva, por Carmen Mc Evoy, p. 225. 2010.19 Las cuatro campañas de la Guerra del Pacífico, por Francisco Machuca, tomo III, p. 415.20 Ibídem, tomo IV pp. 9 y 10.21 Ibídem, p. 14.



En cuanto a medidas de normalidad económica y jurídica.22

- Se abrió al comercio el puerto del Callao.

- A las mercancías que se importaban por este puerto fue establecido el pago de un derecho de un 35% sobre su avalúo.

- Los productos chilenos o mercaderías nacionalizadas en Chile, pagarán a su internación por los puertos situados al norte de Arica, un derecho de un 20% ad valorem.

- El trigo pagará el 30%.

- Las mercaderías existentes en aduana para el extranjero se embarcarán en el plazo de treinta días.

- Los consignatarios o dueños justificarán previamente la propiedad.

- Pasados los treinta días el administrador ordenará su enajenación en subasta pública. Deducidos los gastos de remate, los fondos pasarán a beneficio fiscal.

- Se autorizó a la administración de la aduana del Callao para nombrar, remover empleados, efectuar gastos urgentes, dictar todas las medidas que se relaciones con el mejor servicio del ramo que no puedan diferirse, sin perjuicio de la marcha regular y expedita de la oficina.

- En el intertanto que se nombre notario público, las finanzas que se otorguen por la aduana, se harán ante el auditor de guerra, con las formalidades legales.

- Se autorizó a la caja fiscal del Callao para hacer efectivas las contribuciones de patentes industriales.

- El administrador de aduanas fallará en única instancia, y sin ulterior recurso.

- Los juicios de comiso se tramitarán breve y sumariamente.

- Se declararán por el administrador, en la proporción que se designe, a favor de los apre-hensores y denunciantes, las multas, derechos dobles y mercaderías que caigan en comiso, deduciendo previamente los derechos de aduanas.

22 Ibídem, pp. 27 y 28.



- Cuando no hubiese aprehensores o denunciantes, todo el reducto pasa a la aduana.

- Comunica que caerán en comiso las mercaderías que sin permiso especial de la administra-ción, se internen o exporten por cualquiera de los puertos cerrados al comercio por decreto de 27 de enero, del General en Jefe. En igual pena incurren las naves, y el capitán sufrirá una multa de 5.000 soles fuertes.

- Se declaró vigente de derecho de muellaje, de fecha 22 de septiembre de 1872, para las mercaderías que se descarguen o reembarquen.

- Se admite el billete fiscal chileno en el pago de los derechos de aduana, o de las contri-buciones establecidas o que en adelante se establecieren.

- Se organiza el movimiento administrativo de las ciudades ocupadas, con ánimo de exten-der la ocupación a los ricos departamentos enemigos del norte y sur de la república, para hacer sentir el peso de la victoria, y obligar al Perú a firmar el tratado de paz terminal de la contienda.

En cuanto a la situación política interna de Perú.23

- Existía una paralización global de los servicios administrativos del Perú, en atención al estado de guerra y a la suerte de la capital que carece de autoridad, en atención que el dictador Nicolás de Piérola, se fuga a las breñas de la cordillera, con dirección a Canta, Tarma, Jauja, deteniéndose en Chocas.

- Al retirarse Piérola de Lima, se produjeron desórdenes y la ciudad capital, se vio sumida en un estado de anarquía que termina cuando las fuerzas chilenas asumen el control y el orden.

- Inmediatamente terminada la Batalla de Miraflores Piérola ordena la destrucción de las defensas de San Cristóbal, Vásquez, el Pino, y el Cayo. A la reserva ordenó su desarme y licenciamiento, cuya fuerza no fue posible sacar de Lima.

El dictador declara residencia legal del gobierno, el lugar donde se encuentre el jefe del Estado y resolvió proceder de conformidad a cuatro puntos:

• Suprimir una funesta resistencia en Lima y El Callao.

23 Ibídem.



• Inutilizar los elementos de combate que en uno u otro pueblo pudiera utilizar el enemigo.

• Evitar en lo posible los males que traería consigo la existencia en la ciudad de partidas de gente armada, sin sujeción a los jefes, ni disciplina alguna.

• Poner a salvo en el interior la independencia del gobierno y con ello la existencia y dignidad nacional, encaminando a la misma región los elementos bélicos que impusieran respeto al enemigo o sirviesen a la defensa del país.

J. MEDIDAS DE COORDINACIÓN ADOPTADA POR EL GENERAL BAQUEDANO. SU REGRESO A CHILE Y LAS SUCESIONES EN LA ADMINISTRACIÓN MILITAR DEL PERÚEl general juzga que los gastos de mantención del ejército no deberían pesar sobre el erario

del Estado de Chile, y que estos deberían ser pagados por parte del país ocupado.

Con la adopción de esta medida se pretendía un triple resultado.24

- Mantener sobre el país la presión de una fuerza considerable.

- Apresurar la realización de un tratado de paz, por medio de contribuciones de guerra para el sostenimiento de las tropas.

- Y, suprimir los inconvenientes de las aglomeraciones de los soldados en las ciudades.

General Manuel Baquedano.

24 Ibídem.



Aspiraba también el general, completar las dotaciones de los regimientos de línea, cuyas bajas ascendían a más de 2.000 hombres. Estas medidas debían ser anteriores al licenciamiento, pues creía ilusorio reclutar nuevas tropas en Chile cuando principiaran a llegar los licenciados.

Las ideas del general Baquedano no fueron atendidas; más tarde hubo que adoptarlas en condiciones desfavorables.

El gobierno, a instigación del ministro de Guerra en Campaña, resuelve el regreso a Chile del general Baquedano con una parte del Ejército; la partida se efectúa en el Callao, entre el 15 y el 18 de febrero de 1881, antes de que, como lo creía el general, se hubiera arribado a la conclusión de un tratado de paz.

El general Saavedra, que conversaba a diario con el alcalde de Lima –única autoridad peruana con quien poder coordinar– le representó la conveniencia de tomar la opinión de los notables de Lima, respecto a la terminación del estado de guerra.

El señor Tórrico, después de convocar a los notables y a analizar la situación, informa al ge-neral Saavedra, que este tema debe ser tratado con el Jefe Supremo del Perú, por tratarse de un delicado y grave negocio de la situación actual.

Con el regreso a suelo patrio del general Baquedano, asume como General en Jefe, el general Cornelio Saavedra al mando de una fuerza de 10.113 hombres, de los cuales 1.865 plazas cubren Trujillo, y 1.000 hombres marchan a Huacho, Supe y Guarmay. Más tarde las guarniciones de Lima y del Callao quedan con una fuerza aproximada de 7.000 soldados.

El 24 de febrero la junta de notables de Lima determina que ha llegado el momento de constituir un gobierno unipersonal, sujeta a la constitución de 1860, con facultades para un gobierno provisorio, que tenga las prerrogativas para convocar al congreso dentro de la quincena siguiente a la celebración de un armisticio o suspensión de hostilidades, nombrándose en este cargo a Francisco García Calderón, quien asume como presidente provisional, ejerciendo el cargo hasta abril, reemplazado por Lizardo Montero hasta 1883, año que asume Miguel Iglesias como presidente regenerador del Perú.25

El 20 de marzo de 1881, el general Cornelio Saavedra –que ejercía el mando en jefe y la go-bernación militar– viaja a Chile, haciendo entrega al general Pedro Lagos, quien ejerce hasta el 17 de mayo, fecha que transfiere el mando al Contralmirante Patricio Lynch, quien asume como general en jefe, en propiedad.

25 Ibídem.



General Pedro Lagos.

El gobierno de Chile creía sostener al Ejército de ocupación con cupos de guerra impuestos al Perú; pero el cuartel general a duras penas había percibido 200.000 pesos a cuenta del millón exigido a Lima y el Callao como primera contribución.

Almirante Patricio Lynch.

La alimentación de la fuerza de ocupación provino en gran medida por contribuciones que hicieron los hacendados y terratenientes, que en forma voluntaria asumieron estos costos por considerar una garantía y seguridad para sus bienes y cosechas ante los ataques de montoneros que robaban y asaltaban sus campos.

K. CONCLUSIONES

1. Posiciones de cada país al término de la campaña de Tacna y Arica y preparación de la Campaña de Lima.

a. Por parte del gobierno peruano.



1) El dictador Nicolás de Piérola aprecia acertadamente, cuando termina la Cam-paña de Tacna y Arica, en junio de 1880, en el sentido que las fuerzas chilenas realizarían una nueva campaña, dirigida al centro del país, cercano a Lima, por lo que emprende todos los esfuerzos para potenciar las defensas de Chorrillos, adquiriendo mejores armas por sobre su contendor, además, de minas antipersonal que sembraron en los campos de batalla y exigieron de los zapadores chilenos una ardua tarea.

2) Preparó anímicamente a las fuerzas para la resistencia en el centro con una fuerte reserva de infantería y cuatro cuerpos de Ejército, comandados por los oficiales de mayor prestigio.

3) Contó con seis meses –tiempo necesario– para preparar las posiciones de la línea de San Juan, de las alturas de Marcavilca, Santa Teresa, San Juan, Monterrico y el morro solar, proveyendo con baterías dotadas de gran alcance, que defenderían el cerco de Lima contra un posible desembarco por Chorrillos o por la Chira y sometió a un acucioso trabajo y preparación del terreno.

4) En el plano diplomático adoptó las medidas necesarias para lograr un arbitraje, cuando su ministro Plenipotenciario participó en las conferencias por el término de la guerra, oportunidad en que se rechaza las condiciones presentadas por Chile, señalando que la responsabilidad y consecuencias de no aceptar esa vía no pesará al Perú, que ha indicado un medio decoroso de llegar a la paz.

5) Confiaba que Bolivia le apoyaría, pero no obtuvo ni un cuerpo militar en las acciones que demandaron la campaña de Lima.

a. Por parte del gobierno chileno.

1) Las desconfianzas por parte del poder político a la capacidad militar se acrecentaron a partir del 20 de mayo de 1880, a seis días de iniciar la Batalla de Tacna, cuando fallece Rafael Sotomayor, quien se desempeñaba como ministro de Guerra y Marina en Campaña. Sotomayor, destacado abogado mientras ocupó el cargo, dirigió cada uno de los movimientos de las fuerzas de tierra y de mar, generando roces con los mandos militares. Su prestigio tranquilizaba al poder político central, alejado del teatro de operaciones.

2) El gobierno de Chile, en el mes de junio de 1880, y al término de la campaña de Tacna y Arica, estudió terminar la guerra y firmar la paz. Fue el propio presidente Aníbal Pinto Garmendia, quien impulsó la tesis al no contar con el ministro Sotoma-



yor y no confiar de otra capacidad para enfrentar esa gran empresa que significaba asumir una nueva campaña, y por otra parte, al concluir: "la continuación de las hostilidades no tiene razón de ser, Chile es dueño de Tarapacá, tiene Tacna y Arica. Lima no va a permitir la firma de la paz, porque Piérola podría retirase a la sierra y continuar la resistencia y el gasto que origina la continuación de la guerra supera la potencia financiera del país".26

3) En octubre de 1880, en el puerto de Arica se efectuaron las conferencias en el buque de guerra "Lackawane" de EE.UU. de A., reuniones en que el gobierno norteame-ricano abrigaba la esperanza que los tres países beligerantes lograrían terminar el conflicto sustentada en una paz duradera. La potencia del norte no tomaría partido en las discusiones ni en las bases de entendimiento establecidos por los ministros plenipotenciarios de los países en conflicto.

4) La minuta presentada por la delegación de Chile señalaba las condiciones de país vencedor, siendo rechazada por la contraparte, al sostener que la acción bélica no puede por si sola desmembrar su territorio, y confiada en contar con la posibilidad de arbitraje por parte de EE.UU., que no es negada por Osborne, cuando expresa que su gobierno "no busca los medios de hacerse árbitro, salvo que fuera sugerido oficialmente por parte de los gobiernos en conflicto".

5) El ministro Plenipotenciario chileno José Francisco Vergara, en el contexto del marco jurídico y diplomático de la guerra, hizo valer fundadamente y en forma segura "las condiciones de país vencedor", rechazando el sistema de arbitraje propuesto.

6) La respuesta a la delegación chilena, y la posición de firmeza que mostraron los representantes de La Moneda, le dan la razón a Vergara, cuando se manifestó con-trario a terminar la guerra después de la campaña de Tacna y Arica, ya que tampoco existía en la mente del dictador Piérola la idea de negociar la paz, mediante la entrega territorial.

2. De la participación y responsabilidades asignadas al general Baquedano

a. Recién asumido como General en Jefe, las victorias obtenidas en el combate de los Ángeles, en la Batalla de Tacna y en el Asalto y Toma del Morro de Arica, le valieron el ascenso a general de división con fecha 9 de junio de 1880, contando con la aprobación unánime del congreso nacional.

26 Ibídem, tomo III, p. 72.



b. La tesis propuesta por parte del general Baquedano, al término de la campaña de Lima de apresurar la firma del tratado de paz, se sustentaba en la idea de reemplazar los caídos, a través de un refuerzo de 2.000 hombres. Con ello esperaba someter disuasi-vamente la firma del tratado de paz. Además, proponía que los gastos de mantención de la fuerza, los asumiera el país vencido.

c. De haberse materializado lo anterior, habría sido posible haber evitado el desencade-namiento de la prolongada campaña de la sierra.

d. El regreso a Chile del propio general Baquedano y parte de la fuerza, generó efectos contrarios a lo previsto por el general, es decir, debilitó la presencia militar, y trajo por efectos: la imposibilidad de la firma de paz hasta 1883, con una dilación del hecho bélico, que exigió a la postre requerir de nuevas tropas, para reforzar y reemplazar la fuerza, que ya estaba disminuida por las numerosas enfermedades que la afectaron (tifus, paludismo).

e. La acertada visión y la tranquilidad en el actuar del general Baquedano, se vio re-flejado en toda la planificación que debió realizar al mando de las operaciones en el norte, desde la preparación de la Batalla de Tacna, Arica y la campaña de Lima, y posteriormente, sus dotes de líder se proyectan por las medidas adoptadas al organizar la administración militar de Lima. Es aquí donde el general ratifica su condición de organizador infatigable –igual que en las campañas militares, estudiando todo hasta el mínimo detalle, estableciendo el servicio administrativo en las plazas de Lima y del Callao, designando los nombramientos de los jefes políticos y directores de los servicios para hacer funcionar los servicios, el comercio, el puerto, el ferrocarril, el sistema de aduanas, el sistema judicial, sin descuidar de sus funciones de General en Jefe.

f. Además, plasmó en su personal una férrea disciplina y hacia las ciudades ocupadas posteriormente, cuidó de generar roces del personal con los ciudadanos, para lo cual mantuvo el control de la tropa evitando que incurrieran en excesos. Prueba de ello son la serie de medidas adoptadas previo al desfile de las tropas victoriosas por el centro de Lima –en la cual testigos europeos allí presentes dejan testimonio del correcto y disciplinado desfile de las tropas chilenas– "lo hacen con gallardía, pero, no hubo ningún gesto de prepotencia". Fue tanta su preocupación en este sentido, de no herir la susceptibilidad propia de la población de Lima, que ordenó, para esa oportunidad, modificar la costumbre de entonar la canción nacional y de interpre-tar la canción de Yungay, himnos que las tropas acostumbraban a entonar en cada desfile.



3. De la administración de Lima y del Perú.

a. La administración militar del Perú que ejerció el mando chileno, tuvo una duración de dos años, nueve meses y seis días, período en el cual el General en Jefe, además de mantener la responsabilidad de la fuerza militar, tuvo que asumir un rol político, que le exigió coordinar con la junta de notables de Lima, el nombramiento de un presidente provisional para buscar el acuerdo de paz definitivo, y por otra parte, administrar jus-ticia, disponer de medidas económicas para hacer funcionar el aparato productivo, la industria, el comercio, la agricultura, la banca, el sistema aduanero y el funcionamiento de puerto del Callao, etc.

b. Durante ese período de la administración militar, quien ejerció el mando militar por mayor tiempo fue el almirante Patricio Lynch, autoridad en quien recayó la respon-sabilidad de continuar con las acertadas prevenciones administrativas impuestas desde un comienzo por parte de los generales Baquedano y Saavedra, y que con gran habilidad e inteligencia las continuó y perfeccionó, usando la caballerosidad y probidad como cometido en su función como gobernador militar del Perú, facili-tando el traspaso posterior a los gobiernos de ese país, por el buen ordenamiento administrativo.

4. De los efectos similares en el término de la guerra, ocurridos después de las campañas de Tacna y Arica y de Lima.

a. Lo presagiado por el Presidente Pinto en junio de 1880, en el sentido que Lima no será el camino de la firma de la paz, fue muy certero y profético, ya que justamente eso fue lo que ocurrió después de Miraflores, cuando Piérola se retira a la sierra, tal como había apreciado seis meses antes el mandatario chileno.

b. En lo que no tenía razón el gobernante fue en el hecho que asumía a Chile, desde junio de 1880, como dueño de Tarapacá y de Tacna y Arica, ya que en esa fecha Perú no tenía la intención de negociar el desmembramiento de su territorio. Esta posición fue ratificada en la reunión de plenipotenciarios de las tres repúblicas en conflicto, ocurrida cuatro meses después en el puerto de Arica.

c. Al término de la Campaña de Lima, las condiciones para la búsqueda de un acuerdo de paz inmediata, sin una campaña de la sierra, habrían tenido más posibilidades de éxito en los términos que aspiraba Chile, si se hubiese atendido lo propuesto por parte del general Baquedano, de ejercer un efecto disuasivo con la presencia militar completa del ejército victorioso en territorio peruano, hasta ver terminado los trámites para la firma de paz tan ansiada.



BIBLIOGRAFÍA

CÁCERES, Andrés A. (mariscal) (1928). "La guerra entre el Perú y Chile".

MC EVOY, Carmen (2010). "Armas de persuasión masiva, retórica y ritual en la Guerra del Pacífico".

MACHUCA, Francisco (teniente coronel (R)) (1929). "Las cuatro campañas de la Guerra del Pacífico".

PEROLARI-MALMIGNATI, E. (1884). "Il Peru E I Suoi tremendi giorni".

VERGARA, José Francisco (1881). "Memoria del ex-ministro de guerra".


La Bandera de todos los Chilenos

El entusiasmo y fervor patriótico del bicentenario nacional derivó en que la bandera de Chile fuese probablemente unos de los elementos más adquiridos du-rante el año 2010.

Notas y reportajes periodísticos dieron cuenta de ese fenómeno que se apoderó de los chilenos, quienes las compraron literalmente por toneladas, para desplegarlas e inundar el territorio con su majestuosa y multicolor presencia.

Por ello, y por muchas otras razones más, el supremo gobierno decretó instalar una imponente Bandera del Bicentenario, frente a La Moneda y Plaza de la Ciudadanía, en medio de la avenida que lleva el nombre del Padre de la Patria, Libertador General Bernardo O´Higgins Riquelme, desplegándola con una solemne ceremonia, instituyendo que el izamiento se haría el primer domingo de cada mes, y anunciando además que actos similares se llevarían a cabo en las

RECUERDOS DEL PASADO


capitales regionales "para que todos los chilenos sientan la emoción que significa" dijo el Jefe de Estado.

La bandera que actualmente conocemos fue adoptada oficialmente en 1817. Sin embargo la primera versión, también conocida como bandera de la Patria Vieja, es de 1812.

Con ocasión del centenario de aquella primera manifestación se rindió un particular tributo a lo que significa este emblema. Tuvo el honor de referirse a ello el teniente coronel Benjamín Gutiérrez V., comandante del Regimiento Dragones del General Freire Nº 6 y revista Memorial del Ejército publicó para la posteridad su vibrante alocución, donde expresa los sentimientos que simboliza nuestro más importante blasón, la bandera de todos los chilenos.

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NORMAS EDITORIALESCon 105 años de vida, el Memorial del Ejército de Chile es la publicación más antigua de la

institución y ha sido el medio adecuado para que distintas generaciones de oficiales difundan sus inquietudes profesionales, a contar del particular escenario nacional e internacional que les tocó vivir.

En el último tiempo, el "Memorial" ha venido evolucionando hacia una propuesta editorial más acorde con un mundo globalizado como el actual. Por ello, la apuesta es generar artículos que ahonden en lo interpretativo más que en lo descriptivo y que den así paso a un debate de ideas que, en el plano académico, siempre es bien recibido.

Para todos aquellos que nos quieran remitir sus colaboraciones, les recordamos que los artículos –escritos con letra arial 12 a doble espacio– deberán tener una extensión máxima de 9 mil palabras, incluyendo notas, gráficos, cuadros, anexos y referencias bibliográficas. La primera página se encabeza con el título, que debe ser preciso y descriptivo. Si el trabajo es el resultado de una ponencia en un congreso o seminario, o bien es producto de un proyecto de investigación, deberá puntualizarse mediante un asterisco (*) puesto al final del título y que remita a una pri-mera nota. En caso de utilizarse abreviaturas, debe incluirse el significado de cada una de ellas.

Nota biográfica: Bajo el título se deben poner el/los autor/es y, en nota a pie de página, sus grados académicos más relevantes, ocupaciones, pertenencia a alguna institución, títulos de publicaciones –si los hubiere– que desee destacar (incluir año, editorial y ciudad) y el correo electrónico. En el caso de los uniformados, también deberán precisar el arma a la cual pertenecen.

Resumen: A continuación del nombre del autor, se debe agregar un resumen de no más de 100 palabras y otro similar (Abstract) en inglés. Adicionalmente, se incluirán cinco palabras clave que identifiquen los contenidos del artículo. Misma situación ocurrirá con las 5 key words que se deberán remitir también en inglés.

Referencias bibliográficas: Deben ser enumeradas consecutivamente y estar a pie de página. Siguiendo el sistema autor-fecha incluido en el texto y codificado en la bibliografía, por ejemplo (Angell, 2002:55). La bibliografía completa deberá ser proporcionada al final del trabajo, en el orden alfabético de los apellidos de los autores, por ejemplo:

SENGE, P. (1990). La Quinta Disciplina, Editorial Granica, Barcelona. (Libro)

ARELLANO GRAMUNT, Julio (2004). El conflicto interno en Colombia. Revista el Memorial del Ejército de Chile. Nº 472: 180-212. (Revista)

Los trabajos deben enviarse en un ejemplar impreso y en disquete o en disco compacto (CD), bajo el formato Word 5.0 o superior y las imágenes en formato JPG, ambos para PC.

No se devuelven los originales.

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Con motivo de cumplir un siglo de vida, en esta edición se aborda la histórica contribución que el Instituto de Investigaciones y Control del Ejército ha realizado en la ingeniería, gestión de calidad, en la red nacional de metrología, su rol como banco de pruebas y vínculos con la industria, particularmente en el ámbito de la minería, además de los desafíos de la certificación de calidad.

En el mismo capítulo se explica el financiamiento de las Fuerzas Armadas, un tema siempre presente, y en el que se realiza un análisis de cómo se llegó a la actual estructura y los cambios en esta materia.

En tanto, el escenario internacional continúa con los ojos puestos en el mundo árabe, esta vez con un artículo acerca de la reconfiguración de “Los talibanes y Al Qaeda pos Osama bin Laden”, y otro acerca de los retos que implica el conflicto en Afganistán.

Destacamos también, el Sistema de Lecciones Aprendidas, cuya razón de ser es la retroalimentación de la Preparación de la Fuerza, como también un texto sobre la aviación militar y sus múltiples roles, junto a otro que analiza el papel de la Fuerza Terrestre y su inserción en el Comando Conjunto Norte.

“Ejército y Sociedad” incluye “La Responsabilidad Social como Eje de Acción Institucional”, concepto cuya génesis está en el compromiso con la sociedad de la que nace y a la cual se debe, siendo pioneros en su aplicación y difusión. Finalmente, en Recuerdos del Pasado, el teniente coronel Benjamín Gutiérrez expresa en “Centenario de la Bandera” los sentimientos que despierta este emblema, reflejados en nuestros días con el izamiento de la Gran Bandera Nacional.

crl. rafael fuenzalida carmona memorial/2010-2018/2011/2011_2.pdf2018-09-05 · posteriormente se...

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