Criterios de Inversiónen la Nueva Economía

Miercoles, 21 de Marzo de 2001Hotel Ritz, Madrid

Documento de las jornadas

Documento 111

Instituto de la Empresa Familiar

Criterios de Inversión en la Nueva Economía

Hotel Ritz, Madrid. Miércoles, 21 de marzo de 2001

JORNADA

Criterios de Inversión en la Nueva Economía

(páginas de 8 a 10)

D. Juan Manuel González-SernaPresidente de Grupo SiroD. Charles PictetAsociado de Pictet & Cie. Banquiers

(páginas de 26 a 37)

Nueva Economía: un mito con futuroD. Jean Pierre BéguelinDoctor Economista, Pictet & Cie. Banquiers

(páginas de 26 a 37)

Nueva Economía y la BolsaD. Olivier KnoblochAnalista, Pictet & Cie. Banquiers

(páginas de 39 a 44)

Las empresas familiares y la inversión en empresas privadas de la Nueva Economía D. Uday KhemkaPresidente del Grupo Vesta

(páginas de 49 a 75)

Casos de empresas con éxito en la Nueva EconomíaModeradorD. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Empresa Familiar

PonentesD. Sebastián EscarrerVicepresidente de Sol MeliáD. Aldo OlceseConsejero y Promotor de Marco Polo Investments, S.A. y A tu Hora, S.A.D. Guillermo OliviéDirector de Internet del Grupo Cortefiel, S.A.

(páginas de 49 a 75)

Excmo. Sr. D. Baudilio Tomé MuguruzaSecretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información

INDICE

APERTURA DE LA JORNADA

PONENCIA

PONENCIA

PONENCIA

MESA REDONDA

ALMUERZO DE CLAUSURA

Documento 111

D. Juan Manuel González-SernaPresidente de Grupo Siro

D. Charles PictetAsociado de Pictet & Cie. Banquiers

Apertura de la jornada

D. Juan Manuel González-Serna

Presidente de Grupo Siro

Buenos días a todos los asistentes.

En primer lugar quiero agradecer la colaboración de la compañía Pictet, uno de los mayo-

res bancos privados suizos que, representada por Sales Pictet, miembro de la octava

generación de esta compañía familiar, ha hecho posible esta jornada Familiar en aras a

potenciar la formación de los empresarios familiares.

Realmente es imprescindible que seamos capaces de subir al tren de la Nueva Economía.

En otros países ha supuesto el desarrollo más importante de su economía. La Nueva

Economía en Estados Unidos ha hecho que su crecimiento vaya por encima del creci-

miento de otros países. Los empresarios familiares tenemos que subirnos a ese carro,

tenemos que aprovechar todas las oportunidades que las nuevas tecnologías ponen

delante de nosotros y que producirán, seguramente, una aproximación a la convergen-

cia con otros países de nuestro entorno.

Es necesario un recordatorio sobre la labor que en este momento está realizando el

Gobierno respecto a temas de innovación. Únicamente hay necesidad de que su defini-

ción sea algo más concreta en lo que se refiere a la innovación tecnológica. Confiamos

que en los próximos meses a través del reglamento y del Ministerio correspondiente se

consiga esto.

A continuación, quiero presentar al Sr. Pictet que es a quien nos interesa escuchar.

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D. Charles Pictet

Asociado de Pictet & Cie. Banquiers

Buenos días, señoras y señores. Es un placer estar con ustedes hoy, soy parte de la fami-

lia de la Asociación Familiar en Suiza, fui uno de los fundadores, y es un placer hablar

entre nosotros, porque tenemos, como hemos visto en nuestra Asociación, los mismos

problemas que en cualquier empresa.

Voy a hablarles durante quince minutos sobre alguna de las preguntas que me son plan-

teadas, "¿cómo es que usted es la octava generación de nuestra empresa?". El Banco se

inició en 1805 en Ginebra, en Suiza, y tenemos el orgullo de celebrar nuestro aniversario

número 200. Nuestro Banco se especializa en la gestión de patrimonios que es clave para

la continuidad de la empresa.

Actualmente la mayoría de los socios han vendido y muchos de ellos desaparecen por la falta

de competencia. Somos una de las empresas más grandes que quedan en el mundo, con

ocho socios. Nos hemos convertido en uno de los mayores bancos independientes, especia-

lizados en la gestión de patrimonio en Europa, manteniendo la misma estructura legal.

Por tanto, ¿cuáles son algunos de los principios que rigen las actividades de Pictet?. En

una empresa se necesitan algunos principios que pasen de generación a generación, ya

sean escritos o no escritos; en primer lugar, seguir siendo independientes, muchos de

nuestros competidores en Inglaterra, por ejemplo, han vendido sus empresas a empre-

sas más grandes, porque pueden venderlo con un valor múltiple, o sea, por veinte

veces, y después de impuestos lo que significa cuarenta años de utilidades disponien-

do de efectivo en los bolsillos inmediatamente, sin la tradición familiar. Por otro lado,

queremos tener nuestros "Renting" de triple A. Lo que he notado en diferentes semi-

narios es que una empresa que dura más de cien años, generalmente, no tiene ningu-

na deuda, estratégicamente, no a nivel táctico, evidentemente, lo cual significa tam-

bién, que hay que desarrollar una actividad que no es demasiado intensiva en capital,

porque si no, nos vemos obligados a ir al mercado de capitales; esto significa que

tenemos una actividad que puede ser financiada por el cash flow interno, y a la vez, a

nuestros clientes les encanta tener dinero en una empresa que no tiene nada de deuda

y un buen "Renting", una buena calificación. Seguimos especializados en gestión de

patrimonios; históricamente, la Banca privada, durante 170 años, y en los últimos 30

años también, no ha tenido diversificación en gestión de patrimonios institucionales, es

decir, evitamos el conflicto de intereses y servimos a un solo amo, eso significa que

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tenemos que concentrar nuestras actividades y ser altamente especializados, y no tra-

tar de serlo todo para todos; luego, damos prioridad al crecimiento interno, nunca

hemos adquirido una empresa. En la industria de servicios, que es diferente de una

empresa industrial, se compra a la gente, y cuando tienes más gente, tienes más pro-

blemas, y si la compañía asume a la segunda empresa en la industria de servicios, se

produce un conflicto de intereses inmediato.

Igualmente, tratamos de desarrollar nuestras propias habilidades, nuestras propias com-

petencias, aunque está de moda en las escuelas de negocios el "outsourcing" o sub-

contratación por dar mejor retorno sobre la inversión y menos empleados. Sin embargo,

tratamos de evitar el "outsourcing", porque queremos mantener la cadena de calidad y

porque es diferente en la industria de servicios que en una empresa industrial, al tener

personas que no producen mercancía. El "outsourcing" es limitado, y cuando lo aplica-

mos para la informática (ahí hay 250 personas) siempre tenemos alguien nuestro apar-

cando el desarrollo, porque queremos estar seguros de que se hacen las cosas según

nuestras normas. Por otro lado está el aspecto humano, que es el respeto hacia el otro,

y ahí es donde somos totalmente diferentes de la cultura americana, donde nos dicen,

todo para el largo plazo, la planificación, y cuando la cosa va mal, despiden a todo el

mundo al día siguiente; no es una forma de gestionarlo; mi abuelo introdujo el compar-

tir los beneficios, donde hemos pasado de un salario por hora a un salario anual, y él dijo:

Esto fue en 1921, en este sentido fue un visionario del sistema. Actualmente, a más del 50%

de nuestros empleados les interesa directamente el resultado de nuestro negocio; el sistema

es una situación donde todos ganan, cuando el negocio va bien, la gente está muy bien

remunerada; mientras más arriba se está en la empresa, más se tiene de beneficio adicional

que puede ser dos o tres veces tu salario anual; pero cuando el negocio va mal, como este

año, probablemente bajará en un 20%, bajan entonces mis costes fijos que son bastante

bajos y flexibles y no necesito despedir a la gente que es cara; sigo con el equipo, el con-

tacto con la gente y con los clientes y podemos elaborar una continuidad.

Estos son, pues, algunos de los principios. Ahora, cuando yo menciono que nos espe-

cializamos completamente me refiero a que en toda nuestra actividad tenemos inversión

para los clientes. Tenemos los clientes privados clásicos, que llevamos desde hace 170

años, los particulares clásicos y luego los clientes de alto nivel, que los colocamos en la

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"yo no quiero tener funcionarios, quiero tener personas que se interesan en el desarrolloglobal de la empresa, y también se les paga por su propia capacidad".

actividad de la oficina familiar, o sea, la gente que vende sus empresas en Europa y nece-

sitan un lugar para colocar su patrimonio, que será cuidado de forma global, aunque sea

gestionado por diferentes partes.

Luego tenemos los clientes minoristas que es la actividad, más bien, de los fondos, donde

tenemos los fondos que gestionamos y buscamos distribuidores en Europa, en el lado ins-

titucional. Desde los últimos treinta años tenemos los clientes institucionales, que pueden

ser gestionados en Europa y en Estados Unidos donde el depósito de valores es muy impor-

tante, así muchos Bancos en Europa parecen haber olvidado que un banco es un sitio donde

coloca uno los valores; si no tenemos un negocio grande de depósito de valores no se

puede ser un banco completo, por lo menos para los ahorros del futuro; estamos en 83 paí-

ses, y luego, actuamos como corredores del mercado suizo; pero lo que está a simple vista,

es la parte de afuera del cordón, sin embargo, es un nexo de lo que dije antes. Queremos

mantener toda la cadena de calidad en nuestras manos para garantizar que producimos

algo mejor; tenemos por lo tanto, la parte interna del cordón, que es muy importante, por-

que la resistencia de un cordón depende de la parte interior, en inglés y en francés es lo que

se conoce como el alma de la cuerda. Tenemos pues, la logística, la informática que se desa-

rrolla dentro de nuestra empresa, la custodia de valores en todo el mundo y las actividades

de negocio; por parte de los clientes, no tenemos posición y actividad para nuestra propia

cuenta porque queremos impedir un conflicto de intereses.

Ahora hablaremos de la Nueva Economía, ¿qué ha hecho un banco como el nuestro en

este campo?. Algunos bancos han decidido hacer un banco virtual, todo bajo Internet, y

otros como nosotros, preferimos tener un desarrollo "in house", un desarrollo interno,

para realzar la comunicación y el servicio de nuestros clientes; tenemos nuestra red pri-

vada que es un sistema muy bien diseñado y hay bancos entusiasmados por este con-

cepto de lo que se llama Nueva Economía. Morgan Guarantee se ha salido de este mode-

lo; tuvimos un problema en Suiza con otro banco semi-privado, que perdió una gran can-

tidad de dinero porque se dieron cuenta que el tipo de actividad de la Nueva Economía

de Internet no puede vivir por sí mismo, sino que tiene que estar basado en algo real, que

existe, y esto es un gran desarrollo para nosotros.

La calidad de las personas es clave; por lo tanto, lo que hemos hecho es aumentar el nivel

medio de la calificación de la formación.

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Ahora ¿qué se necesita para sobrevivir a través de los años?: invertir en las personas einvertir en la industria de servicios.

Actualmente somos 750 personas, la mitad tienen una formación especializada, es

decir, provienen de la Universidad y 170 tienen un nivel post-universitario, y es el nivel

por el cual podemos seguir sobreviviendo. Tenemos una densidad alta de gente muy

bien cualificada, la edad media es de 34 ó 35 años; tienen muchísimas ideas e impul-

san el banco para el futuro, y después, se necesita una continuidad en la industria de

servicios, no quiere uno cambiar el gestor de patrimonios, conocemos todo acerca de

cada familia, se necesita una rotación muy baja de personas y el índice de rotación es

una cuestión muy importante para todos nosotros, sobre todo cuando una parte de

la industria o de la economía está en auge; la gente se roba el personal, pero, con

nuestros sistemas de compartir los beneficios, podemos retener a la gente. La rota-

ción del año pasado fue de 1,2% en nuestra industria y para los gestores fue del

5,6% en el mundo, y eso es lo que quiero tener: buenas personas y baja rotación. No

queremos que nuestros asuntos privados se revelen también en el bar local, necesita-

mos discreción, y esto es clave para una industria de servicios como la nuestra.

Probablemente, somos uno de los pocos bancos en Europa que tiene la calificación

de ISO 9001 por la calidad de nuestros informáticos.

Probablemente Uds. tienen el ISO 9001 para sus instalaciones y productos; es muy bueno

tenerlo, pero no es fácil, a pesar de todas estas palabras tan conservadoras que he men-

cionado, lo que he dicho es muy normal pero muy conservador; vemos un desarrollo muy

bueno en los últimos cinco años, la idea era que nos hiciéramos más europeos, y esto

muestra que la forma conservadora es la forma de gestionar las finanzas de las personas.

Las visitas a todas estas oficinas, por lo menos una vez al año, que significan muchos via-

jes, más los sistemas de comunicación, nos permiten tener operaciones muy sólidas gra-

cias a los enlaces por ordenador, con un personal no demasiado abundante, pero con

una sociedad limitada en esta cantidad de oficinas; esto es muy positivo, porque la ges-

tión de los patrimonios tiene que estar cerca de los clientes.

Bien, yo he terminado, si tienen preguntas, con mucho gusto las contestaré más tarde,

durante la pausa del café o el almuerzo, y espero no haber hablado demasiado tiempo.

Y ahora quiero presentarles a D. Jean Pierre Béguelin, que fue asesor del Banco Nacional

Suizo; nos va a hablar de los tipos de interés de ayer, del concepto y el impacto que tiene

la Nueva Economía sobre la economía del futuro, la economía real.

Muchas gracias y nos volveremos a ver aquí.

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D. Jean Pierre BéguelinDoctor Economista de Pictet & Cie. Banquiers

Ponencia

Nueva Economía: un mito con futuro

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D. Jean Pierre Béguelin

Doctor Economista, Pictet & Cie. Banquiers

Muy buenos días a todos los asistentes. Como saben, hace un año, la tecnología de Internet

estaba en un momento culminante, pero esto ha cambiado; hace un año todo el mundo can-

taba las ventajas y el maravilloso futuro de la llamada Nueva Economía, y hoy, con una correc-

ción muy importante de las acciones en la Bolsa, las personas se sienten desilusionadas.

Tuvimos una burbuja, no era la primera burbuja en la historia de la humanidad, la pregunta

es: ¿Por qué hubo una burbuja? ¿Era una cosa temporal? ¿Es la Nueva Economía, realmente,

algo del pasado?. Está de moda el poder decir: "he comprado mi libro a través de Internet";

como añadido al "glamour" del inicio de la Nueva Economía. La cuestión era que se sobrees-

timaba la ventaja de esta nueva tecnología. Les quiero recordar a alguno de ustedes las espe-

ranzas que despertó la industria del átomo, todo el mundo estaba hablando de lo atómico, y

todo el mundo se sorprendería hoy, el leer los periódicos de los años 50, incluso después del

cohete Stefanson; sin embargo, tuvimos una caída de la industria del ferrocarril, pocos años

después, ya en 1835; por lo tanto, cada vez que hay algo nuevo, se suele sobreestimar los

beneficios de esta novedad, y claro, esta sobreestimación termina corrigiéndose.

Algunos analistas tenían un interés personal en mantener la situación boyante, pero esto

es otra cuestión. Hoy, después de esta corrección tan importante, después de la caída, y

después de que muchas empresas por Internet fueron a la bancarrota, la pregunta es si

la Nueva Economía, si la Red, tiene realmente futuro.

La cosa es un poco más complicada, porque, ¿Cómo definimos la Nueva Economía?

¿De qué estamos hablando realmente?. Algunas personas utilizaban el término Nueva

Economía en el sentido de que era algo nuevo; no hay ninguna regla nueva, cuanto más

rentables son las acciones, más patrimonio se tiene. Bajo la Nueva Economía tenemos

una nueva terminología para hablar de este nuevo entorno, tan importante para noso-

tros, y también para Vds; estoy hablando de cosas como el móvil, la televisión digital,

Internet, y todas las novedades que van de la mano de estas tecnologías, pero el pro-

blema es que esta Nueva Economía, estas nuevas técnicas de Internet son muy comple-

jas; es difícil analizar estas tecnologías, y para hacerlo, voy a intentar diferenciar entre tres

rasgos de la llamada Nueva Economía. Podemos dividir la Nueva Economía en tres carac-

terísticas principales:

Para empezar, tenemos la digitalización de información de productos y el hecho de que

se hayan digitalizado significa que parece que todo es muy fácil de iniciar, es algo meri-

torio recordar que para disponer de la Enciclopedia Británica se necesitaban antes 30

tomos, hoy, si lo compramos, tendremos un CD ROM o un DVD.

El segundo punto es el hecho de que somos capaces de transmitir una gran cantidad de

datos rápidamente a todo el mundo; el teléfono móvil, Internet, por supuesto también,

representan por lo tanto, el corolario de este segundo punto de la revolución.

Y luego la última cuestión que tiene que ver con el hecho de que gracias a Internet pode-

mos buscar e intercambiar rápidamente toda esta información; por lo tanto, la pregun-

ta es: ¿Cómo pueden cambiar en el futuro estos tres aspectos? ¿Cómo hacemos los

negocios? ¿Va a haber un cambio drástico o no?.

El primer punto me parece muy claro: la digitalización va a tener un impacto sobre lo que

yo denomino la industria del sonido y de las imágenes; recordarán hace algún tiempo,

que seguíamos con nuestros discos de vinilo; hoy en día nadie compra discos de vinilo,

tenemos solo CD´s y eso también cambiará, probablemente mañana, desaparecerán los

CD´s y nuestra música y el sonido llegará a través de Internet utilizando un procedimien-

to como MP3 o algo similar.

Esto en cuanto a las imágenes, lo cual cambiará la industria totalmente. Lo que estimo

es que estas industrias representan un 15% de la economía; por lo tanto, no es una

industria clave, y por supuesto, habrá algún problema con estos cambios; por un lado

también, el precio del copyright, todo el tema del copyright va a centrar un debate muy

importante, claro que, ¿Quién va a pagar al artista si nadie paga la nueva música o si

solamente se paga una sola copia?. Esto es un debate candente en estos momentos,

pero claro, es algo que habrá que ver a largo plazo.

Y luego el segundo punto: la capacidad de transmitir rápidamente una gran cantidad de

datos. Bien, pues, ¿Cuál va a ser el impacto?. El primer impacto fue el denominado E-

Commerce, Comercio Electrónico, B to C, o sea, Business to Consumer, donde el consu-

midor podría pedir productos que serían enviados a su domicilio, por ejemplo Amazon,

donde se puede pedir libros y otras cosas a través de la red, que luego se envían a su

domicilio, a través de DHL, o UPS.

Probablemente, no tendrá un crecimiento muy grande y por un motivo muy claro. Si

todo el mundo pide productos a través de un sistema de este tipo, el coste de la

entrega de estos productos aumentará enormemente. Un ejemplo: en Suiza, uno de

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nuestros principales supermercados ofrece comprar cosas a través de Internet y el

producto básico que están comprando los consumidores es agua mineral, porque el

agua mineral pesa mucho la gente quiere que se les entregue a domicilio, claro, al car-

tero no le gusta nada tener que llevar todo este agua mineral, y por lo tanto, el coste

de la entrega del agua mineral irá en aumento. Por lo tanto, podremos pedir nuestra

agua mineral a través de Internet, pero tendremos que pagar más.

En España el pedido por correo es algo antiguo, en los años 20, 30 ó 50 este sistema

tuvo mucho éxito y sin embargo, se eliminó con los coches, porque la gente con los

coches podía ir y comprar más barato en el supermercado aquellas cosas que antes se

pedían por teléfono y se enviaban al domicilio. El futuro del comercio se limitará a

aquellos productos que se pueden digitalizar fácilmente, claro, uno puede comprar,

vender música o sonido, que puede trasladarse directamente a través de Internet al

ordenador, y luego se puede guardar, copiando lo que se quiere en DVD, libros imáge-

nes, televisión. Todo esto tendrá, una vez más, un impacto importante; Amazon, qui-

zás, tenga dificultades en el futuro debido al endeudamiento, pero, posiblemente, sea

un modelo que pueda sobrevivir; bien, pues también pueden tener una manera de

entrega en casa a un mayor coste de los productos que uno desea, pero esto es algo

clásico y no será una revolución tan importante porque muchos intentarán comprar las

cosas más baratas, y por lo tanto, no desarrollarán tanto el comercio electrónico.

Quizás hay un punto intermedio donde se piden los productos que se quieren que sean

entregados en un punto donde Vd. va a recogerlo, y por lo tanto, esto es otra posibi-

lidad, y será una novedad, pero no será una revolución importante. En cuanto a los ser-

vicios, eso es más complicado, claro, uno no puede cortarse el pelo a través de Internet,

¿no?, pero se puede consultar con el abogado.

Lo que observamos es una cosa muy peculiar, lo que yo denomino una especie de "hága-

lo Vd. mismo a través de los servicios", porque, por supuesto, nosotros podemos pedir

un billete de avión por Internet antes de pedir que lo haga alguien. Es un poco como

antes; es decir, antes comprábamos las herramientas para reparar lo que sea en un domi-

cilio, y pedíamos que lo hiciera el trabajador de turno. Existe entonces, esta tendencia de

utilizar Internet y eso, desde luego, seguirá en el futuro.

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Sin embargo, tenemos un problema de privacidad, no hay gran seguridad; probablementesea este un obstáculo a la hora de hablar del desarrollo de servicios a través de Internet.

En cuanto al resto de las posibilidades se verán limitadas, porque los intermediarios, que son

principalmente los servicios, jugarán un papel y además de entregar solamente el servicio o

los productos habrá asesores y adoptarán una postura o una política de comprar un pro-

ducto a un coste fijo y luego venderlo "retail" más adelante, por ejemplo, en una agencia

de viajes, que compra unos asientos en el avión y luego vende estos asientos a sus clientes.

Sabemos que el año pasado hubo un gran debate sobre si iban a desaparecer o no los

intermediarios; creo que en cuanto a la entrega de un producto que es sencillo tendrán

cada vez más dificultades en seguir adelante, pero seguirán jugando el papel de asesora-

miento y, por supuesto, el papel de soportar el riesgo. Si comprábamos o contratábamos

una habitación en un hotel a través de Internet siempre había un riesgo; es decir, corría-

mos el riesgo de pérdida si no utilizábamos lo que habíamos comprado, y esto es algo que

la agencia de viajes, muchas veces, soporta para nosotros, porque si uno no puede hacer

el viaje, viaje que hemos contratado dos meses antes, y dos meses después ya no se puede

hacer el viaje, o se dispone de un tipo de seguro, o la agencia de viajes vende esta plaza a

otra persona, entonces el riesgo se divide entre dos cosas; si lo hace uno mismo, el riesgo

lo asume uno mismo, y esto, por supuesto, será un factor limitante.

En cuanto a la industria financiera o de Banca, ¿Cómo va a afectar a la Banca este siste-

ma?. Charles Pictet les habló de este tema en cuanto a cómo nos afecta a nosotros; yo

creo que sí habrá cambio. En la industria financiera voy a diferenciar los pedidos, por

ejemplo, de transferir dinero de una cuenta a otra, acciones de un lugar a otro, esto se

puede hacer de una manera u otra por Internet, sobre todo el sistema de pagos, siem-

pre que sea seguro, claro, y veremos algunos cambios en esa situación.

En cuanto a la gestión o inversión, creo que se necesita consejo profesional, y este con-

sejo no será algo que dé automáticamente una máquina; por lo tanto, hará falta una per-

sona, un individuo, y yo creo que ahí, la industria financiera, sufrirá ese impacto pero no

desaparecerá, desde luego, de un día para otro. Será un cambio muy a largo plazo, por-

que probablemente, tendremos que adaptarnos a las nuevas tecnologías y este cambio,

no será un cambio rápido, sino más bien, paulatino.

Y el último impacto de Internet es el impacto de poder buscar información rápidamen-

te, y de poder encontrar personas que quieren algún producto y poder organizar un mer-

cado a través de Internet, que es el mercado virtual, y este mercado se puede organizar

entre dos empresas o entre consumidores.

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Entre dos empresas, el B to B; es decir, qué empresas pueden estar totalmente conec-

tadas a través de sus proveedores y con sus clientes a través de una red de conexión

que funciona de forma automática. La idea sería un grupo de proveedores disponibles

que ellos ponen su oferta a través de Internet, y uno siempre puede comprar al mejor

precio lo que se desea y la entrega será lo más rápidamente posible, ¿no?. Bien, pues

esto se debatió largamente, es un punto muy difícil. En definitiva, evaluar el impacto

general es muy difícil.

El hecho de que los agentes económicos estén unidos y pueden llegar a un acuerdo muy rápi-

damente tendrá tres consecuencias. Hemos dicho que podemos intercambiar rápidamente

información, bien, eso está muy bien, pero luego hay que pensar que la información es muy

poco precisa, es algo "fancy"; si estamos planificando un ataque, como general del ejército,

nos vendrá muy bien que un espía nos dé información sobre dónde está nuestro enemigo,

pero al segundo espía que viene y nos dé la misma información le pagaremos menos y el

décimo espía que nos dé la misma información, le pagaremos menos todavía.

También está la cuestión de la gestión de acciones "Just in time", las empresas tienen la

tendencia de reducir sus inventarios hasta un mínimo, porque pueden pedir rápidamen-

te un nuevo producto, si resulta necesario. Alguien tiene que tener el producto en algún

lugar; por lo tanto, esto no cambia nada para la economía; lo que cambia es que tene-

mos más información, y el riesgo es que en algún momento puede haber existencias

demasiado bajas. Fíjense si lo que se desarrolla en un país, por ejemplo California, que

está en un extremo de su capacidad de producir electricidad, ha llegado casi a un tope

de producción de electricidad, bueno, pues puede que subestimemos las existencias

durante un cierto periodo de tiempo.

El último punto probablemente solo les interesa a los economistas, pero es también

importante. Imagínense que tenemos esta conexión a través de B to B; podemos encon-

trar rápidamente a nuestros proveedores; ellos dan un precio y el precio se convierte en

algo muy volátil, los precios son volátiles, al haber siempre alguien dispuesto a ofrecer un

precio más bajo que el otro; entonces, si tienen precios muy volátiles puede ser intere-

sante para aquél que quiere buscar un proveedor muy barato, pero claro, el producto

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Por lo tanto, el valor de la información disminuye muy rápidamente y es difícil de evaluarcuánto vale esta información, o hasta qué punto tendrá impacto esta disminución en elvalor de la información.

puede ser de mala calidad, o quizás, de vez en cuando, quiera cambiar de proveedores,

pero la tendencia, realmente, será de crear o de establecer un contrato a largo plazo.

Entonces, lo que buscaremos es más y mejor información, pero no queremos que haya

un monopolio de información, porque esto no ayudaría a la competencia.

Podemos pensar que Internet está muy bien para obligar o dar la oportunidad a las perso-

nas de encontrarse si quieren cambiar productos. Por ejemplo, Vd. tiene un coche viejo que

lo quiere vender, lo normal sería poner un anuncio en el periódico, pero ahora, lo que se

puede hacer es poner su anuncio, decir: "tengo un coche para vender, ¿Cuánto me pagan

por este coche?". Empresas como IBA han tenido mucho éxito el año pasado. A través de

IBA se pueden vender cosas de segunda mano; probablemente, es una buena idea, y uno

podría pensar que un negocio de este tipo tendría mucho futuro, pero hay una excepción.

Por un lado, desde luego, la cuestión de la calidad de los productos, así se puede enviar

una fotografía a través de Internet y la fotografía no nos indicará si este mueble que tiene

buen aspecto en la fotografía no tiene realmente una pata rota, y en fin, en esto se basa

la confianza; tenemos que tener confianza en la persona que está vendiendo el produc-

to, cosa que es cada vez más difícil. Será posible hacer negocios C to C para cosas de

segunda mano, pero de nuevo, tienen que ser productos que nos permitan comprobar

su calidad por Internet, como productos digitalizados, o a través de una red local, tam-

bién sería posible, pero no nos servirá para productos a nivel general.

En general, podemos tener una visión bastante positiva de la Nueva Economía, habrá

aspectos positivos, como por ejemplo, mejor producción de sonido, de imagen, televisión

digitalizada, más opciones en este campo, más información, y rápidamente obtenible.

Por otro lado, habrá también efectos negativos; lo negativo podría ser, por ejemplo, si

hay un coste importante en cuanto a E-Business; si alguien quiere que el producto se le

entregue en casa, y claro, si cuesta más la entrega, puede resultar más costoso, no para

aquellos de la ciudad sino para los que viven fuera. Puede haber una reducción de com-

petencias en algunos campos sobre todo si el B to B obliga a tener un contrato único a

largo plazo, y puede existir el problema de las existencias; por lo tanto, podemos estar

en un mundo más arriesgado y esto es una dificultad. Creo que, en general, la nueva

situación será positiva, pero quizás no tanto como se pensaba, habrá otros impactos sin

embargo, quizás alguno de los impactos sean difíciles de prever, impuestos por ejemplo.

Entonces, existirá el problema de modificación de los impuestos. En principio,en Europa

no será problema, pero si uno tiene un abogado en Estados Unidos, pues buena suerte

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a la hora de pagar el IVA en España o en algún país europeo. Eso creará algún tipo de

problema fiscal, probablemente, no mañana, pero sí de aquí a unos años. Si tenemos un

planteamiento relativamente positivo en cuanto a la Nueva Economía, ¿cómo podemos

invertir para el futuro?. Para responderlo dejo la palabra a Olivier Knobloch.

Muchas gracias.

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D. Olivier KnoblochAnalista, Pictet & Cie. Banquiers

Ponencia

Nueva Economía y la Bolsa

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias por su presentación Jean Pierre.

Voy a presentarles a Olivier Knobloch. Olivier Knobloch es uno de los analistas "signal"

de Pictet. Está encargado sobre todo del campo de la Informática, y agradezco mucho su

presencia; acaba de llegar de California, no sé si está despierto del todo, pero confío en que

su intervención será de su interés.

Olivier, tienes la palabra.

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D. Olivier Knobloch

Analista, Pictet & Cie. Banquiers.

Muy bien, tengo ideas muy interesantes después de diez días en Silicon Valley, donde

nunca he visto un estado de ánimo tan sombrío en toda mi vida; sin embargo, quiero

darles algunas ideas de lo que pensamos nosotros porque merece la pena ver el espacio

de Internet o la tecnología relacionada con Internet. Voy a empezar con mi hipótesis de

que no hay una economía nueva ni una economía vieja; para nosotros, los analistas

financieros, hay una economía real únicamente.

¿Qué podemos esperar de Internet como inversionistas?. Sabemos que Internet está cam-

biando la forma en que nos comunicamos, está cambiando la velocidad de las comunica-

ciones, abre nuevos canales de distribución, y ojalá que algún día vaya a mejorar la produc-

tividad, aunque, quizás, tengan otro punto de vista al de nuestros economistas y cada

empresa optimize sus acciones diciendo que las acciones cuestan pero hay que financiarlas.

Si toda empresa del mundo reduce sus acciones, aumenta la utilidad para la economía o el

beneficio para la economía total. Lo que no puede cambiar Internet, en general, son las leyes

económicas que hemos visto ahora, la ley de la oferta y la demanda no se cambiará, pero

sin embargo, Internet es una gran herramienta para empresas que ya se han transformado

como Cisco Computer o Dell Computer que, en comparación con Lucent, nos demuestran

que pueden tener muchos más beneficios en comparación con sus competidores.

La primera diapositiva que les voy a mostrar es, probablemente, la más importante, y se

podría haber aplicado para cada nueva innovación de siglo. Nos muestra el ciclo del E-

Business, es decir, el negocio de Internet, y nos muestra también, que estamos deslizán-

donos hacia abajo muy rápidamente. Todo empezó a mediados de los 90, en Estados

Unidos, las ofertas públicas de acciones, las OPV´S, etc. Pensábamos que iba a haber

unas tasas de crecimiento muy altas y un patrimonio muy bajo.

La parte principal de la segregación en Internet fue a principios de las OPV´S en Europa,

en las compañías de Internet y vimos algunas bajas reacciones de las punto com que

ahora tienen problemas enormes. Estas compañías se dieron cuenta en 2000 que su

modelo de negocio no iba a funcionar.

Vimos fracasos de los que llamamos "ladrillos y morteros", que son las empresas clá-

sicas que se transforman en Internet; hemos visto empresas que eran muy progresis-

tas al empezar en la Web, como Nike y los Levi´s en Estados Unidos, que cambiaron

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sus páginas Web después de darse cuenta de que ésta no era forma de ganar dinero.

Lo que está ocurriendo actualmente es una fase muy interesante; estamos en la fase

total de desilusión con el negocio. Sin embargo, Internet sigue existiendo, hay algu-

nas empresas que sí se benefician de Internet, y nosotros esperamos del año 2003 en

adelante que vaya surgiendo el verdadero negocio del E- Business. Las empresas ten-

drán beneficios por la utilización de Internet. Por lo tanto, pensamos que desde 2006

en adelante, ni siquiera vamos a hablar del E-Business porque toda la economía habrá

cambiado ya en Internet.

¿Qué falló, entonces?. Toda la comunidad, incluyéndonos a nosotros, los inversionistas,

no entendemos de Internet. En Internet el cliente es el rey siempre, esto no es únicamente

cierto para el negocio al consumidor, sino también para el Business to Business; se puede

usar el acceso que uno quiera, nosotros, todavía tenemos el PC, pero miramos el futuro

inmediato, tendremos dispositivos de acceso inalámbrico y televisión digital.

Se aburre uno rápidamente si el servicio no funciona, puede uno pinchar por las páginas

cuando se quiera. En el Business to Business, uno, como cliente, exige y pide al provee-

dor que nos suministre lo único que queremos, queremos una vida fácil, queremos el

mejor precio, queremos tener la elección y siempre podemos cambiar.

¿Por qué estará tan decadente el Business to Business? y ¿Por qué sigue siendo bueno

pero no funciona como debería de funcionar?. Una empresa con ventas de 1.000 millo-

nes de dólares, que tiene unos 640 millones de dólares de artículos que tienen que com-

prar para su producción, si el 15% de estas mercancías las compran a través del Internet

la compañía puede ahorrarse un mínimo del 5% y si excluimos la amortización de las

inversiones en este modelo, esta empresa de mil millones puede aumentar sus beneficios

un 8%, lo cual es mucho, si se dan cuenta de lo pequeños que son los márgenes de las

compañías industriales que se cotizan en Bolsa, tanto en Estados Unidos, como en

Europa. Los mercados de Business to Business explosionaron el año pasado. Estos mer-

cados de Business to Business reúnen a los compradores y vendedores en una industria o

en una región geográfica, los reúnen con el propósito de que entablen un comercio y de

que reduzcan los costes de las comunicaciones y de la adquisición.

Estos mercados tuvieron un éxito enorme desde el principio, ya en el año pasado unos

403 trillones de dólares se negociaron en estos mercados, mientras que, actualmente,

tenemos más de 1.200 mercados y esperamos un gran crecimiento hasta el año 2002,

pero según nuestra investigación de mercado muy pocos van a sobrevivir.

28

En la economía de la red, en el futuro, estas relaciones van a ser mucho más complejas,

van a ir casi en paralelo, con muchas más interacciones, pero la única gran ventaja aquí

es una mayor velocidad, una utilización mucho mejor de los activos y un coste menor de

la financiación.

Hay algunos nombres que se encuentran en la Bolsa de Valores, como Sap que es cono-

cido en Europa, con su colaboración estratégica con Commerce One, que es un vende-

dor, u Oracle, que lo conocen Vds. también. Vemos lo que encontramos en los merca-

dos internos, término sustituido ahora por lo que la industria llama mercados particula-

res o privados, que no son otra cosa que la extensión de lo que hemos visto ya en el

pasado bajo el término del ADE que significa, simplemente, que estos mercados son

como un Internet para una empresa; son mercados donde una empresa negocia única-

mente con sus proveedores ya establecidos, y por lo tanto, no es un sistema abierto, es

un poco contradictorio con lo que quiere uno que sea Internet, donde están los grandes

desafíos para estos mercados y porque pensamos que estos mercados van a caer.

Hemos visto mucho capital de riesgo y muchas buenas ideas, pero nada más. Muy a menu-

do, hemos observado presentaciones de vendedores del mercado, simplemente con cuatro

diapositivas, sin tecnología que funcionara todavía. En los últimos dos años hemos visto la

primera aplicación de estos mercados, que necesitaban una gestión fuerte para convencer a

los proveedores para entrar en este tipo de mercado. Esto, desgraciadamente, no siempre

tuvo éxito y actualmente, los proveedores de muchas industrias tienen una gran resistencia

de entrar en ese mercado porque la tecnología que existe no les ayuda a aumentar sus már-

genes. Lo que vemos actualmente es que la compañía de tecnología trata de conectar a

todos los mercados entre sí, lo que llamamos inter-operación de los mercados, que es muy

importante para aumentar la eficiencia de Internet en el espacio Business to Business; y lo

que necesitamos también es que todas las aplicaciones en la empresa y fuera de la empre-

sa trabajen juntas, y lo llamamos inter-operabilidad de las aplicaciones.

El problema con los mercados es que su propio modelo de negocio, muchas veces, no fun-

ciona, ¿Por qué?. Estos mercados pueden amortizar sus costes y por lo tanto, pensamos

que el número de mercados se va a reducir drásticamente y muy pocos de ellos van a

sobrevivir cuando tengan una buena liquidez.

29

La gran diferencia en el comercio entre empresas entre la economía clásica y la economíaen la red, es la forma en la cual, en el pasado, los distribuidores y los vendedores de pro-ductos han tenido relaciones.

Al principio de los ochenta teníamos una sola aplicación como un tratamiento de texto,

que venía de IBM; teníamos una hoja de cálculo que venía de Lotus, y después teníamos

las primeras aplicaciones integradas, como Microsoft Word o de otros proveedores.

Mucho más complejo también por el Software estándar comercial lo hemos visto en

estos días en compañías grandes como Sap u Oracle, supliendo con el negocio comer-

cial estándar, que era conocido por el nombre ERP (Planificación de Recursos de la

Empresa); era un software que trataba de optimizar el funcionamiento interno de los

recursos de una empresa, y lo que ocurre actualmente es que una empresa no puede

ganar dinero únicamente optimizando el flujo de trabajo interno; hay que optimizar

también el flujo de trabajo externo y esto fue la introducción y ahora la integración

del software que nosotros conocemos bajo el nombre de Software de Gestión de

Relación con el Cliente y Software de Gestión de la Cadena de Suministro. Estos pro-

cesos de integración que están ocurriendo actualmente son francamente complejos

porque alguno de los proveedores simplemente no quiere abrir lo que llamamos las

interfaces, porque todo el mundo quiere salir ganando. Un gran problema que ven

muchos analistas financieros cuando evalúan el Business to Business son los inhibido-

res reales para el Business to Business mundial. Jean Pierre les ha hablado ya de pro-

blemas que tienen que ver con los impuestos y las aduanas, y en el Business to

Business no se sabe quién va a pagar los impuestos, quién es propietario de los dere-

chos intelectuales, y quién es responsable, si algo falla; tenemos este problema de la

confidencialidad que no se ha resuelto todavía, aunque el "out sourcing" que apare-

ce en el mercado va a ayudar a solventarlo.

Todavía tenemos el problema de los datos cifrados; en Estados Unidos vendieron soft-

ware a todo el mundo que estaba menos cifrado en Europa que en Estados Unidos,

simplemente para hacer que el gobierno norteamericano pudiera verificar qué ocurre

en todo el mundo. Todavía tenemos el problema del acceso; no todo el mundo, en

todos los países, sobre todo en el mundo menos desarrollado, tiene acceso a Internet,

todavía hay censura; les recuerdo que el Gobierno francés le pidió a IBA el año pasa-

do que excluyera el acceso para los franceses en las subastas en la página del IBA que

incluía productos nacionales socialistas. Hay softwares que pueden vencer las barre-

ras lingüísticas que todavía existen, y hay mucho activismo político sobre todo en Asia

en este sentido.

Una pantalla de radar es una de nuestras herramientas más fuertes para ayudarnos a ver

qué tipo de tecnología es importante para nosotros como inversionistas; esta pantalla de

30

radar nos las dan consultores independientes de la tecnología, nos ayudan a encontrar

tecnología que se convertirá en normas, y por lo tanto, permite que las empresas pue-

dan hacer las preguntas correctas antes de invertir en nueva tecnología. No tiene senti-

do ver una tecnología nueva o vernos entusiasmados e invertir en empresas que propor-

cionan esta tecnología si no hay una utilidad industrial y que se puedan desplegar estas

tecnologías en un mercado masivo realmente. La fiabilidad y la posibilidad de predictibi-

lidad de beneficios es lo mejor en Internet y las nuevas empresas de Internet y muchos

mercados no lo entienden, entienden dos lecciones: una buena cuota de mercado sobre

beneficios o buenos beneficios sobre la cuota de mercado.

Entonces, algunos modelos, incluso en el mundo del B to C, funcionan en Internet y

otros modelos no, y estos modelos, poco realistas, han nacido para perder.

Aquí tenemos la explicación más sencilla de porqué muchas empresas de E-Commerce

fallaron, desafortunadamente. Las empresas europeas no han aprendido las lecciones de

los Estados Unidos. Lo más importante es que muchas empresas europeas venden dema-

siado o gastan demasiado en marketing; por lo tanto, no pueden llegar al punto de equi-

librio en un futuro inmediato.

No quiero decir que Yahoo, ni siquiera Amazon, puedan sobrevivir realmente, porque

Yahoo depende muchísimo, también, de la publicidad, como Vds. saben, y Yahoo

tiene que cambiar su modelo de negocio, pero Yahoo nunca ha cometido el mismo

error que han hecho muchas empresas nuevas europeas gastando demasiado dinero

en publicidad.

Les explico un par de categorías que nos muestran sus objetivos de negocio y el riesgo

relacionado con este modelo de negocios. El ejemplo de Elle, que he mencionado ya, que

tuvo el objetivo de quitar el intermediario del revendedor; metieron al cliente en Internet

y ahorraron mucho margen y a este ritmo van a seguir siendo el vendedor de PC´s con

el mayor margen del mundo.

Hemos visto Wall Mark que tenía una sola cosa en mente, el mejorar la gestión de la rela-

ción con el cliente, no quería vender productos en Internet, querían aumentar la relación

con el cliente, y tuvimos el modelo puntocom de Amazon, que quería reducir las barre-

ras de compras. Son modelos que pueden funcionar y van a sobrevivir, también Yahoo,

ha tenido otra estrategia: maximizar la audiencia convirtiéndose en el único portal ver-

daderamente global para Internet.

31

Yahoo tuvo un margen operativo de más del 30%, aunque este año Yahoo, probable-

mente, va a enfrentar pérdidas también; simplemente porque la publicidad "on line" ya

no funciona, y las grandes empresas ya no están dispuestas a gastar en anuncios "on

line", pero Yahoo tiene la oportunidad, con su gran audiencia, de seguir en el mercado,

y están adaptando su modelo de negocio a las condiciones que han cambiado.

El tamaño del mercado importa mucho. Muchas empresas europeas nuevas no están

viendo esta realidad. Cuando se inicia un negocio en Internet, hay que conocer si nues-

tro servicio, realmente, se solicita en el idioma en el que queremos ofrecer el servicio, si

se conoce nuestra marca, si mi servicio va de acuerdo con la cultura del mercado al que

voy, si mi servicio es legal; hemos visto muchos servicios o negocios "on line" que son ile-

gales, y tuvieron que cerrarse después.

Existe un gran problema con el pago, no es únicamente la seguridad del pago, sino la

liquidación. Actualmente, una transacción con una tarjeta de crédito en Internet, le cues-

ta al minorista 10 dólares por transacción. ¿Cómo se puede ganar dinero, entonces, si se

vende un libro con un precio de venta promedio de 25 ó 30 dólares y tenemos un mar-

gen muy pequeño si el coste de liquidación es de 10 dólares?.

China es un mercado inmenso, aunque el poder de compra del cliente chino es relativa-

mente bajo, pero todos hablan el mismo idioma, incluso sus dialectos, y están muy abier-

tos a hacer comercio por Internet.

Y ahora, poco a poco, vamos a pasar a las diferentes zonas de la economía de la Red,

¿Quién tiene acceso al mundo conectado?. Tenemos muchos usuarios del teléfono móvil

en diferentes regiones; ésta es la gran diferencia entre Estados Unidos y Europa. En

Estados Unidos hay muchos más usuarios de PC´s que de teléfono móvil, y por lo tanto,

el negocio de comercio por PC´s es mucho más importante en Estados Unidos que el

potencial de comercio de teléfono móvil en Japón, o incluso en Europa.

Y aquí tenemos las diferentes plataformas digitales que pueden adaptarse para el comer-

cio electrónico o para el comercio en general. Tenemos la interacción compleja con el PC

y no estoy hablando de un PC comercial, estoy hablando del hogar particular. El hogar

particular que tiene un PC está bien educado y es bastante adinerado y, por lo tanto,

32

El mercado a largo plazo para comercio en Internet más interesante no es Japón ni EstadosUnidos, sino Asia, y sobre todo, China.

33

puede comprar mercancía más compleja y buena, aunque yo no creo que se compre un

coche por Internet, pero si se tiene confianza en la seguridad, probablemente, puede

uno comprar en Internet artículos mucho más costosos que luego, también, nos permi-

ten reducir estos costes fijos relacionados que mencioné antes, como los costes de liqui-

dación de la transacción o algunos otros costes como el envío.

Otro elemento a tener en cuenta es el televisor. El televisor, en primer lugar, ya se encuen-

tra casi en el 100% de los hogares, es muy fácil de usar, todo el mundo sabe cómo uti-

lizar un teclado, o el control a distancia, con la digitalización del televisor, y esto ya ha

llegado a España. Actualmente ya se pueden pedir películas por televisión, tienen guías

electrónicas de programas y tienen juegos donde pueden interactuar. Con la función

misma pueden participar en juegos, pueden ganar, pueden apostar en televisión. El

siguiente paso será la fusión de Internet con el televisor, que luego permite, incluso con

un televisor sencillo, hacer transacciones complejas y hacerlas de forma relativamente

fácil; les recuerdo que la seguridad de acceso en televisión ha sido mucho mejor desa-

rrollada que actualmente en Internet.

Y el tercer punto, y hay mucha exageración acerca del comercio a través del móvil, pero

¿Para qué se compra el teléfono móvil?. Se compra para la comunicación y nada más. Se

pueden enviar mensajes y correo electrónico, pero yo tengo mis grandes dudas de que el

teléfono móvil realmente vaya a ser el dispositivo más importante para grandes transaccio-

nes comerciales. Y ¿Quién emplea estos diferentes aparatos?. Como dije antes, el PC y la red

se usan en el hogar y en el trabajo por gente generalmente bien educada que tiene el poder

de compra. El televisor se basa en el hogar, lo usan todos, los mayores y los jóvenes, y en

principio, lo usa gente que tiene mucho tiempo, generalmente no tienen ingresos muy altos,

entonces, esto quizás, limite también parte de las posibilidades de comercio. Y finalmente,

el teléfono móvil lo usa gente más joven de todas las ocupaciones y de todas las clases socia-

les, pero por el momento, no hemos visto un solo servicio que podría permitir un modelo

comercial útil desde el punto de vista del proveedor de servicios.

Voy a volver a un punto relativamente importante que muchas veces se olvida también

con Internet: el lenguaje usado en la Red, que se puede vender sin traducir la oferta a

los diferentes idiomas; la música no es problema, los juegos no son problema, las cari-

caturas para adultos no son problema, se pueden vender globalmente, sin adaptarlos a

ningún idioma, pero muchos servicios en Internet se hacen únicamente en pequeños paí-

ses a nivel nacional y no se puede apalancar la inversión en la red. Cuando nosotros bus-

camos nuestras propias inversiones en este entorno, nos centramos en la infraestructura

34

en Hardware y en Software, aunque la Bolsa de Valores ha castigado muchísimo a los

componentes ópticos que habían sido muy exagerados. Todavía pensamos que la veloci-

dad es la característica más importante de Internet; no invertimos demasiada energía

buscando quién entrega el servicio, ya hemos visto que algunos servicios se vuelven muy

importantes y cada vez más tienen una naturaleza de producto básico.

Si no hay mayor crecimiento en teléfonos móviles, ¿Por qué vamos a invertir en opera-

dores de muy alto valor de telefonía móvil?. Buscamos oportunidades de inversión con

servicios y dispositivos de acceso, como teléfonos que nos permiten entrar a Internet. Vds.

pueden haber visto que llegan de Japón productos muy interesantes que integran el orde-

nador móvil con un teléfono móvil, muy delgaditos, muy fáciles de usar y que tienen una

gran ventaja competitiva.

En Internet tenemos que usar métodos diferentes a cuando evaluamos empresas clásicas;

primero, las empresas que acaban de arrancar no suelen ser rentables, no es útil usar

modelos del valor de la empresa, modelos tradicionales, lo que nosotros buscamos es el

valor de gestión, el historial de los directores y esto ha sido un problema en el pasado,

porque demasiadas empresas que empezaban en el espacio de Internet no tenían histo-

rial y tenían una idea muy buena, pero no sabían cómo gestionar una empresa; gestio-

nar una empresa que crece rapidísimamente es más difícil que gestionar una empresa

más madura; había demasiado dinero detrás de demasiadas ideas, el dinero barato en la

escena del capital-riesgo causa demasiada competencia y demasiada competencia des-

truye cualquier modelo comercial.

Les he dado algunos nombres en el espacio de comunicación óptica que más tarde lle-

garán al mercado este año, estas empresas tienen productos muy innovadores y, proba-

blemente, con el crack del Nasdaq, la valoración de estas empresas cuando empiecen a

cotizar en Bolsa, será mucho menor que el año pasado, y probablemente, veremos nom-

bres como los que vemos aquí ganadores en el mercado de la tecnología.

Paso a dar unas recomendaciones: en primer lugar, no vamos a esperar el mismo retor-

no sobre la inversión en Europa como en los Estados Unidos, y luego, también, tenemos

Por lo tanto, tratamos de encontrar empresas, incluso en la fase inicial, que tienen unasituación única y suelen tener una cuota de mercado dominante, y por lo tanto, podrántener márgenes muy altos.

que dar prioridad a los mercados nacionales, únicamente si la actividad por Internet es

una actividad en crecimiento. Si vamos a invertir en las nuevas tecnologías, hay que saber

cuál es el ciclo de integración técnica, hay que saber que la velocidad de la innovación

va a ser muy grande y por lo tanto, el periodo de ventaja va a disminuir. Como he dicho,

las empresas B to C no son malas en sí mismas, sencillamente, son arriesgadas, unas más

que otras. Algunas empresas B to C sobreviven y en el futuro tendrán gran potencial en

el mercado si son capaces de mantener sus márgenes y también tienen la posibilidad de

una importante capitalización. Hay que tener cuidado con la dirección más que con el

producto. Un equipo de dirección competente puede transformar una idea mediocre en

un negocio B to B, o B to C de éxito. Algunas de las tendencias que vemos para el año

2000 y, probablemente, para gran parte del año que viene son las siguientes: hemos

visto a empresas en todo el mundo invertir en software de planificación de recursos, pero

lamentablemente, este software era ya tan complejo que el retorno sobre la inversión no

resultó muy boyante; el tema candente este año no es tanto el hacer que las empresas

acudan a Internet o crear una maravillosa página Web. Los consultores están recomen-

dando cada vez más que primero optimicen los crecimientos internos, lo cual significa

que este año, utilizando software de integración tendrán un buen negocio.

Las empresas centrarán su inversión en Informática, en misiones críticas, como he dicho,

todo lo que está relacionado con una bonita página Web, todos los negocios relaciona-

dos con este tipo de negocio, no tendrán un buen año, es decir, muchos están diciendo

que Internet móvil ya ha muerto antes de empezar, pero esto es una equivocación. En

Hannover hay una Feria que se inicia este año, y veremos allí dispositivos de acceso a

Internet inalámbricos; olvídense de Product Too, que era otro sistema popular el año

pasado, más bien hay que pensar en Lan Inalambrico, o lo que se puede colocar en Now

Punt, una pequeña tarjeta que se coloca cuando se va uno a la estación de tren o al aero-

puerto donde hay un punto de acceso. Se puede tener inmediatamente acceso a Internet

a través de Lap Top o incluso con el Punt Top, y como he dicho antes, la emisión digital

de radio difusión digital, es decir, televisión Interactiva, va a jugar un papel importante.

Gracias.

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D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Después de esta fantástica exposición, tenemos algunos minutos para, si necesitan algu-

na aclaración, o quieren hacer alguna pregunta a esta mesa, es el momento.

Pregunta

Bien, una pregunta al analista. Si tuviesen la obligación de elegir entre vivir sin uno de los

inventos que tiene en casa, como por ejemplo, coche, microondas, lavadora, nevera, o

Internet, ¿de qué preferiría prescindir, de Internet?.

Olivier Knobloch

Analista, Pictet & Cie. Banquiers.

Bueno, económicamente, yo diría que Internet. El año pasado hice una presentación hablan-

do de un servicio creado en un campus, a partir de una encuesta en un campus universita-

rio en los Estados Unidos, y la encuesta preguntaba, "si tuviese que ir a una isla desierta, ¿qué

es lo que se llevaría si solo pudiera llevar una cosa?" Y decían, que un dispositivo-acceso a

Internet, pero si quiero serles sinceros, pues mi coche, mi coche es lo que más valoro.

Pregunta

No sé si procede la pregunta que voy a hacer, pero me gustaría que se hablase sobre el

futuro de los medios de comunicación. ¿Por qué derrotero pueden ir los periódicos?.

D. Olivier Knobloch

Analista, Pictet & Cie. Banquiers.

Bien, es una pregunta francamente interesante, porque, podríamos hablar de esta nueva popu-

laridad del libro electrónico, todo el mundo está hablando del hecho de que los libros electróni-

cos van a sustituir a los libros actuales, o que los periódicos por Internet van a sustituir a los perió-

dicos impresos. No, no es así, lo que hemos observado con Internet es que los medios impresos

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han aumentado. Por cada nueva tecnología introducida a través de Internet se creaba una

nueva revista, o cinco, o diez revistas, y por lo tanto, no reduce en absoluto la necesidad del

papel, o de productos en papel; de hecho, al revés, aumenta la necesidad del papel, y este sueño

de una oficina sin papel, es algo que ya podemos ir olvidando aunque hay algunas empresas

que intentan reducir la cantidad de papel que tienen, pero en cuanto a la prensa, Internet no

ha cambiado en absoluto la necesidad de la prensa escrita; fíjense Vds. mismos, si yo busco un

"wet side" innovador, puedo vivir con mi buscador, pero lo que prefiero es tener una buena

revista donde se describe este tipo de sitio; puedo tener unas imágenes en la pantalla y puedo

leer lo que ha dicho un usuario u otro, uno que ya tiene experiencia con estos sitios. Por lo tanto,

Internet no es, en absoluto, una amenaza para los periódicos o la prensa escrita.

Pregunta

Tengo el informe del Parlamento europeo en cuanto a la privacidad en las telecomunica-

ciones, y como saben, no se quiso establecer un Comité de Investigación para estudiar a

nivel europeo esta cuestión. En el curso del debate de cómo cuidar las comunicaciones a

nivel mundial, España participó en todas las reuniones, y nosotros, como empresa familiar,

siempre nos ha gustado mucho este concepto de confidencialidad en Europa en las tele-

comunicaciones y también en su relación con los Estados Unidos. Es interesante anotar lo

que dice el informe, realmente asusta, todo se escucha, y claro, a los políticos no les gusta

comentarlo porque saben que va en contra de toda la legislación local, pero el Gobierno

siempre quiere saber algo más sobre sus ciudadanos, en fin, eso es un problema que creo

que vamos a tener. Como dijo Vd., Sr. Knobloch, es un problema de seguridad.

Pregunta

Quiero preguntar al Sr. Béguelin, ¿qué le pareció que la Fed bajara medio punto el tipo

de interés?.

Jean Pierre Béguelin

Doctor Economista, Pictet & Cie. Banquiers.

Esto es algo que se esperó totalmente; sin embargo, muchos pensaban que deberían

reducirlo en 75 puntos básicos; creo que la Fed quiso hacer las dos cosas; es decir, tener

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un recorte intermedio de aquí a algunas semanas. En cierto sentido, tenía un poco de

miedo del Indice de Precios al Consumo si actuaban así, porque en los Estados Unidos hay

novedades en cuanto a los salarios que quizás no justifiquen una caída tan marcada en

el tipo de interés. Probablemente el error del mercado es el siguiente: muchos esperan

que vuelva el escenario de 1998; es decir, en cuanto se reduzcan los tipos de interés, la

Fed hará una subida del mercado, porque yo creo que la situación no es la misma cuan-

do hay una ralentización de la economía. El mercado volverá a subir a largo plazo, quizás

no a tan largo plazo, pero necesita una noticia positiva de la economía, no solamente

noticias malas, y por lo tanto, creo que la Fed seguirá bajando los tipos. Pensamos que

va a bajar, por lo menos 75 puntos base en Junio y, probablemente después, reducirán

los tipos en Junio, a un 75 puntos base. Es cierto que el mercado no ha reaccionado,

incluso, si entre medias hay una reducción, no creo que el mercado reaccione de forma

inmediata; lo que tendremos que tener es una serie de buenas noticias; quizás las expec-

tativas de los consumidores no están tan mal, tal y como hemos sabido últimamente, y

probablemente, la situación mejorará a partir del verano, pero tenemos que ser, quizás,

algo valerosos en estos momentos en cuanto a nuestras acciones.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Son las once menos cuarto, tenemos un "coffee break" hasta las doce y cuarto.

Muchísimas gracias por su atención.

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D. Uday KhemkaPresidente y Consejero Delegado del Grupo Vesta

Ponencia

Las empresas familiares y la inversión en empresasprivadas de la Nueva Economía

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Empezamos con Uday Khemka, que es Presidente y Consejero Delegado del Grupo Vesta,

que desde el ámbito de la familia, y con la experiencia de haber estado en entidades ban-

carias, han decidido toda una línea de inversión en "start ups" de Nueva Economía; creo

que es una visión muy interesante la que él nos puede ofrecer, por la experiencia de haber

realizado distintos proyectos, distintas inversiones, como "corp business" de su familia.

Creo que es una visión nueva, distinta a la que hemos visto hasta ahora, y de una perso-

na cuyo oficio es, precisamente, invertir en estos nuevos proyectos que a todos nos dan

tanto miedo pero que vemos que tiene unas soluciones muy interesantes, y que eviden-

temente, van a ser el futuro, dentro de unos cuantos años, en cuanto se consoliden las

empresas que se sepan consolidar.

Agradezco a Uday Khemka que se haya desplazado hasta nuestro país, que además lo

conoce mucho y en el que ha estado mucho tiempo, y que le gusta venir, pero en cual-

quier caso, le agradezco que haya llegado desde Nueva York ayer. Uday, gracias, y cuan-

do quieras, puedes empezar.

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D. Uday Khemka

Presidente y Consejero Delegado del Grupo Vesta

Quisiera agradecer al Instituto de la Empresa Familiar su invitación. Es un privilegio poder-

les hablar hoy, y contrario a los ponentes que hemos oído durante la primera parte de la

mañana, no soy un experto en inversiones, pero sí miembro de una empresa familiar que

invierte en el sector de las nuevas tecnologías. Sé que muchos de Vds. tienen empresas

familiares, y Vds. mismos también han invertido en estos campos; por lo tanto, yo les

hablo como igual no como experto en inversiones, y quiero compartir con Vds. la expe-

riencia de nuestra familia en este campo. Espero que nuestra experiencia pueda ser rele-

vante para ustedes.

La época dorada del "boom" de la tecnología era hace unos años, pero en aquél enton-

ces, muchas empresas familiares, por primera vez, empezaban a estudiar muy en serio

este campo de actividad empresarial. Tres motivos había para que las empresas familia-

res empezaran a tener interés en la inversión de la tecnología, para empezar, porque

parecía que se estaba generando gran cantidad de dinero, se estaba diciendo que era el

período más importante de generación de recursos en la historia. Los últimos doce

meses, sin embargo, parecen contradecir esta apreciación pero, desde luego al principio

la rentabilidad del sector era muy alta.

Creo que había otros dos motivos por los cuales las empresas familiares empezaron a inte-

resarse por el sector tecnológico. Para empezar, porque podría afectar a nuestras empresas

tradicionales de tipo familiar y teníamos la necesidad de comprender qué es lo que estaba

ocurriendo durante esta revolución tecnológica, y luego, la economía tecnológica ofrecía

campos de enorme crecimiento para nuestras empresas, permitía ver el futuro y darnos una

rentabilidad anual más alta que en los negocios tradicionales en los que nos habíamos visto

implicados en las ultimas décadas. Por lo tanto, esos tres motivos eran la fuerza motriz que

nos hacía estudiar estas nuevas tecnologías. Surgieron varias preguntas.

Para empezar, ¿Cómo invierte una empresa familiar, de manera sensata, a un coste razo-

nable, en esta enorme diversidad de oportunidades tecnológicas?.

Y segundo, ¿Cómo puede una empresa familiar volver a posicionarnos no solamente el

capital invertido sino también todo su enfoque empresarial y su futuro en cuanto a estas

oportunidades?.

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Muchos inversores familiares empezaron a experimentar algún acuerdo aleatorio que apare-

cía o que se les notificaba en otras estructuras. Los últimos doce meses, claramente, han lle-

vado a una nueva evaluación de lo que todos pensábamos que iba a ser un "boom" y el Dr.

Béguelin y Olivier, también han experimentado estos cambios; no hace falta que repita los

enormes cambios en valoraciones, la destrucción de activos que hemos visto en los últimos

meses, y que la mayoría de los inversores inteligentes hubieran podido pronosticar, diciendo

que estábamos viviendo en una burbuja, pero este cambio en el entorno ha llevado a un cier-

to grado de confusión. Las preguntas siguen siendo las mismas. ¿Cómo invertir de forma

prudente?. Y ¿Qué implicaciones pueden tener nuestras inversiones en nuestros negocios?.

Estas preguntas se han visto ensombrecidas por la dificultad de hacer las cosas bien.

La mejor comparación que he oído a la hora de describir esta época de oportunidad y de

riesgo es la comparación con el periodo evolutivo pre cambriano, donde había una enor-

me creación de nuevas especies, y también un periodo de desaparición de especies anti-

guas. Cambió el mundo, pero la mayor parte de los organismos creados en aquél enton-

ces no sobrevivieron; por lo tanto, ¿Cómo podemos nosotros elegir a aquellas empresas

que van a sobrevivir? ¿Cómo podemos tener acceso a los acuerdos más rentables?

¿Cómo podemos analizar las oportunidades de inversión? y ¿Cómo podemos apoyar a

nuestras empresas, a la vista de la enorme competencia que existe?. En definitiva, ¿Cómo

podemos llevar a nuestra empresa a una situación de rentabilidad?.

En los últimos doce meses lo que ha quedado muy patente es que la capacidad de los

inversores "amateur" de invertir en proyectos, aleatorios, se ha visto sustituida por una

profunda necesidad del experto que conoce las tecnologías que existen y expertos tam-

bién en los modelos empresariales que hay que analizar. Por lo tanto, es una oportunidad

para los ya iniciados, los que ya tienen conocimientos, y eso ¿Dónde deja al inversor fami-

liar?. Si una familia no puede crear estos campos de conocimientos tecnológicos, ¿Qué

opciones tenemos como empresas familiares?. Parte de la solución, por supuesto, tiene

que ser el reconocer que la inversión en tecnología no es un juego de niños, que en la

Revolución del 96, parecía que todo el mundo podía invertir y ganar dinero, pero es un

campo que necesita un enorme grado de profesionalidad y los fondos de riesgo, así como

su experta gestión, son muy importantes, pero es solo parte de la solución. De lo que yo

quisiera hablar es de la experiencia de nuestra familia a la hora de aplicar una estrategia

más activa en la inversión en la nueva tecnología.

Aunque puede ser menos arriesgado el delegar totalmente en nuestras estrategias de

inversión y luego invertir de forma oportunista en ofertas que aparecen, sin embargo,

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45

tenemos que hacer frente al segundo desafío, el colocar nuestras empresas familiares en

una situación de ser jugadores a largo plazo; pocas competencias se podrán crear entre

los grupos familiares nuestros si nosotros no nos implicamos en la inversión en las tec-

nologías activas.

Un planteamiento pasivo no nos permite hacer un máximo uso de estos activos; por lo

tanto, como digo, es una parte de la solución para la empresa familiar como una alter-

nativa a la hora de buscar una rentabilidad mayor al mismo tiempo que posicionamos

nuestra empresa para el futuro.

En cuanto a nuestra historia como empresa familiar, decir que no estábamos en el nego-

cio de la nueva tecnología. La empresa se fundó en mi país, la India, y a lo largo de las

generaciones ha respondido a diferentes olas de oportunidad. En los treinta y los cua-

renta éramos la empresa minera más grande en la India. Con la creación de infraestruc-

tura han enviado un modelo intensivo en capital, pasamos al campo de la importación,

y terminamos siendo proveedores de infraestructura. En los años 70, 80 y 90, coinci-

diendo con la emergencia de nuevos mercados, empezamos a invertir a nivel global en

la privatización y la desregularización y por último, la revolución tecnológica para noso-

tros es la cuarta oportunidad en la que queremos participar.

Nuestra empresa en particular empezó de forma algo oportunista en el año 95 a inver-

tir en empresas tecnológicas en Estados Unidos, en Europa, en la India y en otras partes

del mundo, pero pronto nos dimos cuenta de que, aunque estas inversiones obtenían

altas rentabilidades, y en el año 95 era fácil obtener un alto nivel de rentabilidad, sin

embargo, teníamos el deseo de adoptar un planteamiento más profundo a nuestras

inversiones; también nos dimos cuenta de que el mercado americano donde habíamos

empezado a invertir, se estaba convirtiendo en un mercado de bienes de equipo, con

demasiado capital, que estaban ahí para las nuevas oportunidades, y realmente, tenía-

mos también nuestros activos globales en Europa, en la India, y por lo tanto, decidimos

centrarnos en estas oportunidades globales.

Vimos en Europa una enorme oportunidad a primeros del 98 en cuanto al entorno com-

petitivo en Europa, frente al entorno americano; al principio, había pocas empresas de

Las familias pueden generar un gran nivel de rentabilidad, no solamente a través del capi-tal, sino a partir de otras opciones que tienen las familias, relaciones, conocimientos.

capital-riesgo, y estas empresas llevaban menos tiempo en el mercado, y decidimos, junto

con otras empresas familiares europeas, crear una estructura para poder sacar provecho

de las oportunidades de inversión que se presentaban en los años futuros.

Nuestro planteamiento se basó en la premisa de que veíamos en Europa una falta de

marco institucional que se había establecido firmemente en América; es decir, una espe-

cie de Silicon Valley: un sistema de oportunidades de proveedores de capital-riesgo, y

pensamos crear un sustituto, una imitación de Silicon Valley aquí en Europa, y así tener

enormes oportunidades de inversión. Iniciamos algo que se llama "START" para ver las

opciones, las oportunidades de inversión START es una red poco frecuente de 14.000

Start Up y empresarios en la Comunidad de los diferentes mercados importantes de

Europa. Empezamos obteniendo antiguos alumnos de las mejores escuelas empresariales

en Estados Unidos, los trajimos a Europa, creamos la red aquí, y luego, establecimos una

red asociada en cada país europeo para dar servicio a esta comunidad, a estas empresas

de consultoría, etc. y a cambio del negocio que recibían de esta comunidad, prometieron

enviarnos oportunidades de cada una de las ciudades; luego empezamos a organizar con-

ferencias, eventos, y nos empezamos a dar cuenta de que había empresas importantes

de tecnología que también tenían oportunidades y no sabían qué hacer con este flujo de

oportunidades; así entramos en asociación con Cisco, y por lo tanto, todas las oportuni-

dades que detectaba Cisco en Europa se nos enviaban a nosotros; creamos una platafor-

ma de oferta de oportunidades en Europa, y el año que viene, creemos que nos van a lle-

gar entre veinte y treinta mil oportunidades de inversión.

Como pequeño equipo, nos dimos cuenta que no íbamos a poder procesar entre veinte

y treinta mil oportunidades de inversión; así que, como segundo paso, creamos un club

de empresas de capital-riesgo en Europa, porque habíamos visto en América que la clave

era cómo estar en el centro de la comunidad de capital-riesgo, cómo ser respetado,

cómo, igual dentro de esa comunidad, a pesar de ser una empresa familiar y con acceso

al flujo de oportunidades, podíamos ofrecer algo de valor a la Comunidad de Inversión

Riesgo; hoy trabajamos con alguna de las principales empresas, incluyendo Atlas, Nokia,

Siemens; tenemos un derecho del 25% de coinversión en todos estos acuerdos.

El primer paso era buscar las iniciativas y el segundo paso crear una estructura para tener

acceso a oportunidades de alta calidad para nuestra familia y las otras familias miembros

del grupo. No es suficiente crear una estructura de conversión con las empresas de capi-

tal-riesgo importantes, hay que decidir en qué queremos invertir nosotros; tecnologías es

un universo enorme, y ha quedado muy claro que no tiene que centrarse mucho, y enten-

46

der, en gran detalle, lo que estamos haciendo. La tercera etapa de nuestro desarrollo era

decir cómo aprovechamos esta estructura de co-inversión para construir una competen-

cia real en la estrategia activa de inversión.

Lo que decidimos hacer fue considerar una serie de sectores y escoger un par de los que

encajaban con nuestros activos de negocio más importantes de la familia y donde pen-

sábamos que habría gran oportunidad. El sector que escogimos fue Internet inalámbrico

o la revolución de los datos a móviles. No es necesario que explique que hay una opor-

tunidad enorme en Europa, a pesar de la cautela de esta mañana, creo que en los

siguientes diez años, en el sector inalámbrico, así como en otros sectores tecnológicos,

habrá unos entornos fantásticos, pero hay que tener mucho cuidado. La oportunidad

inalámbrica en Europa, como Vds. saben, es muy grande y la cantidad de abonados de

teléfonos móviles ya es más que el número de ordenadores personales en Europa. Para

el año 2004 se espera que pase de la cantidad de hogares que tienen televisor y alrede-

dor de veinte mil millones de mensajes se envían cada mes. Hay unas oportunidades

increíbles que para los operadores son francamente valiosas y un fenómeno inesperado.

Los operadores mismos, habiendo gastado ciento diez mil millones de dólares en las

licencias UMTS quieren ayudar a comercializar y meter por sus canales los modelos de

negocio que pueden funcionar. Tenemos un canal, por lo tanto, que quiere conectarse

con el mercado.

Todo esto crea, según nosotros, una gran oportunidad para invertir en el sector ina-

lámbrico y pensamos también que era la mayor contribución de Europa a la economía

global de la tecnología. Al mismo tiempo, nuestro grupo ha estado implicado en ser-

vicios financieros en el Gobierno, en los medios de comunicación. Escogimos una serie

de temas de la industria bajo esta bandera amplia del inalámbrico, para hablar sim-

plemente de alguno de los logros del grupo. Hemos reunido un grupo que tiene una

cierta credibilidad: el Jefe de Internet inalámbrico y el Jefe de Estrategia para Nokia, el

Jefe de Internet inalámbrico de Motorola y el Jefe de las Aplicaciones UMTS de Airtel,

y el Jefe de las Inversiones Europeas de Motorola; es decir, nos centramos en obtener

un grupo de gente muy cualificada de la industria que, muchas veces, habían sido elu-

didas en la creación de esta revolución móvil de datos.

Además hemos entrado en una serie de alianzas; así, al final del próximo mes, podré

anunciar públicamente un fondo nuevo que estamos lanzando con dos de los sectores

más importantes en inalámbrica en Europa. Vamos a dedicar 100 millones de dólares y

47

Morgan Stanley está encontrando el dinero para nosotros. El grupo de capital-riesgo para

este equipo incluye el Jefe de Capital de General Electric y a una de las personas de otro

grupo. Nosotros, como grupo familiar, hemos creado una plataforma para una serie de

equipos y alianzas profesionales que pueden apalancar nuestro capital, pero al mismo

tiempo, crear instituciones que son profundas.

Hemos tratado de hacerlo en otros sectores también. Tenemos equipos profundos en la

esfera de tecnologías que facultan los servicios financieros, los medios y otras áreas.

El desafío era, como inversionistas familiares, el no tener una gran tradición en invertir en

tecnología. Sin embargo, podemos proporcionar una plataforma para los que sí la tienen,

ya que pensamos, a largo plazo, y tenemos activos y relaciones; podemos ofrecer una

base para la creación de instituciones que tienen profundidad de profesionalismo.

Como inversionistas familiares tenemos sedes, recursos, capital, estabilidad, credibilidad y

una perspectiva a largo plazo, y de la misma forma, y creo que es la lección principal de mis

últimos doce meses, al elaborar estos grupos, alguno de los profesionales a más alto nivel

están frustrados en la posición en la que están actualmente, no tienen derechos de decisión,

muchas veces, ni son parte del capital, y si podemos crear una plataforma para su éxito y dar-

les la oportunidad de crear instituciones, los inversionistas familiares pueden desempeñar un

papel singular en el papel de estrategias sofisticadas y de inversión institucional. Finalmente,

estas connotaciones nos han llevado a revaluar el negocio principal de nuestro grupo. Ahora

estamos elaborando o construyendo negocios inalámbricos, como negocios de Software y

negocios del comercio de Software en muchas áreas para el grupo mismo; entonces, el

modelo que les presento es un modelo en cuatro etapas: la primera, cuando se experimen-

ta, la segunda, cuando se crean unos derechos de coinversión con expertos inteligentes, la

tercera, cuando uno mismo construye ya áreas profundas de enfoque, y cuarto, dónde afec-

ta ésto a nuestro negocio principal en cuanto al área del negocio familiar básico.

En la India hemos creado una empresa conjunta con Goldman Sachs que es una de las com-

pañías principales de capital-riesgo para la revolución del software indio, que es una opor-

tunidad interesante, que ha pasado de un cuarto de millón de dólares de ventas en cuanto

a las exportaciones de la India a Occidente a seis mil millones de dólares. Como familia no

tenemos ninguna experiencia de invertir capital-riesgo en la India, pero vimos que podía-

mos reunir un grupo y crear una plataforma, traer un buen socio, crear así una institución

y tener derechos de conversión familiares con esta institución. Siguiendo un modelo muy

similar, lo hemos hecho así.

48

Actualmente, por lo tanto, tenemos la oportunidad de invertir, por supuesto, con empresas

de capital-riesgo, pero hemos creado un grupo bastante sustancial invirtiendo en tecnología

inalámbrica. Igualmente, tenemos vehículos de inversión en Europa del Este y en la India.

¿Que tal éxito ha tenido este modelo en el corazón de los últimos doce meses cuando la

mayoría de los negocios han perdido el ochenta o el noventa por ciento de su valor en

cuanto a acciones que están en la Bolsa?; es demasiado pronto para saberlo. De las 40

empresas que tenemos, tres tienen dificultades actualmente; otras dos, están luchando un

poquitín, pero en general, creo que nos ha ido bastante bien, hemos tenido algunos éxitos

muy importantes para la familia, y casi todas los demás, teóricamente por lo menos, están

muy por encima de su valor de inversión, la prueba será cuando salgan del mercado.

Hemos creado una serie de instituciones de inversión que nos dan acceso y comprensión

para los siguientes diez años. El principal problema, tal como lo veo yo, es el siguiente:

la inversión en tecnología, para nosotros como familia, es ¿Cómo se construye con sufi-

ciente profundidad para que realmente sepa uno lo que estamos haciendo?: haciendo

inversiones muy complicadas y difíciles. Si nos centramos en uno o dos segmentos úni-

camente, nos podemos ver abrumados cuando la ola de la moda pasa de B a C, o desde

B a B, o al crear tecnologías inalámbricas.

Ha habido muchos otros elementos de cómo se gestiona el riesgo, nosotros cambia-

mos a un enfoque de una etapa muy precoz. Cuando vimos que la liquidez en el

ambiente empezaba a subir y los valores se hacían muy caros, transigimos la exposi-

ción de la familia comprando opciones PUT en lugar de Cestas de Inversión. En los últi-

mos meses hemos aprendido otras cosas: es muy importante presupuestar un sufi-

ciente capital para que una cartera sea rentable. Es importante no escoger modelos de

negocio de altos costes fijos, es importante experimentar antes de dedicarnos a un

área dada para equilibrar el compromiso con la flexibilidad y crear ventajas para nues-

tra compañía cartera vinculándonos con todos los seres de la industria que ya conoce-

mos; pero la fortaleza real de los negocios familiares es este espíritu empresarial en el

contexto de una perspectiva a largo plazo y con conexiones que pueden crear un

núcleo para la inversión a largo plazo.

49

El desafío clave, por lo tanto, es cómo podemos entrar en el centro del flujo de oportunida-des y conocimientos. Yo creo que no es tan difícil, con un poco de espíritu empresarial de lafamilia para crear nuevo acceso y nuevos tipos de ventaja competitiva.

En conclusión, por lo tanto, en el ambiente hay mucha depresión y pesimismo actual-

mente. Parcialmente, esto significa trabajar con los Fondos de Riesgos mejores, pero hay

oportunidades muy singulares para las inversionistas familiares. Creo que cuando está

más alto el pesimismo es cuando el inversionista de la familia, con esa perspectiva a largo

plazo, puede tener la distancia para entrar al mercado en lugar de entrar en pánico.

Yo creo que el período 2001-2002 lo vamos a recordar dentro de cinco años como un

tiempo maravilloso para haber entrado en el negocio de la inversión en tecnología,

mucho mejor que los últimos tres años.

Por otro lado, las familias están en una posición excelente para hacerlo, aunque no ten-

gan conocimientos tecnológicos necesariamente, tienen este grupo de capital y relacio-

nes y otros activos singulares para crear plataformas para los expertos en tecnología; por

lo tanto, lo único que les diría yo, realmente, para citar a Jon Rockefeller, a principios del

siglo, cuando él dijo: "que para tener éxito en los negocios, realmente se necesita muchí-

sima cautela y muchísimo valor".

Hemos oído muchas notas de preocupación y cautela, y yo desde luego, lo entiendo y

apoyo estas notas de cautela, pero también creo que es un momento magnífico de opor-

tunidades para inversionistas activos y valientes, inversionistas familiares.

Muchas gracias.

50

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Hemos visto una experiencia muy interesante y creo que le podíamos hacer algunas

preguntas, ya que tenemos la oportunidad de tenerlo aquí. Yo sí quisiera hacer una

pregunta. ¿Cuál es la estructura de la financiación corporativa? Porque tienen estos

grupos de expertos y después de los grupos de expertos, ¿cómo está la estructura del

negocio familiar?

D. Uday Khemka

Presidente del Grupo Vesta

En nuestra dirección corporativa depende de qué nivel estemos hablando de la estrate-

gia. La asignación estratégica la hacen los miembros de la familia. Nosotros decidimos en

el grupo de inversión familiar, más o menos, cuánto meter en el inalámbrico, o cuánto

invertir en Software en la India, etc. Pero cuando esto se reduce al área real de conoci-

mientos, y la actividad misma, aunque el nombre de la familia está representado en el

Comité de Inversión. La mayoría de los profesionales del Comité de Inversión son los pro-

fesionales de la industria o expertos de la industria en capitalistas de capital-riesgo. La

única forma de poder apoyar esta estructura de costes es gestionar el capital de otros

también, y ahí tenemos derechos de conversión para la familia.

Pregunta

¿Cuántos miembros de la familia están en el alto nivel?.

D. Uday Khemka

Presidente del Grupo Vesta

Únicamente tres de nosotros estamos al nivel más alto: mi padre y dos hijos, otro y yo. En

cuanto a las decisiones, deben ser corporativas, eso lo hacen los profesionales en inversión

mismo, y formamos parte del Comité, pero animamos a que el Comité de Inversión esté

compuesto de una mayoría de expertos técnicos de capital-riesgo en ese área.

51

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Yo tengo otra pregunta, si me permite, ¿Qué piensa de los Start´ups, específicamente?.

D. Uday Khemka

Presidente del Grupo Vesta

Creo que la dificultad para los inversionistas es que habrá algunos Start´ups actual-

mente, que pueden haber generado centenares de millones de dólares de valor, pero

habrá nueve que fracasen por cada uno que tiene éxito, y la gran dificultad para los

inversionistas familiares es que, hace dos años, casi existía la ilusión de que si un

amigo te traía una idea o una transacción y más o menos estaba nuestra industria,

estabas un poco enterado y estabas en el Consejo de Administración. Era casi como

una fórmula para obtener un retorno fácil; esos días, claramente, han pasado, y con

el 90% de los Trackers hay que tener una cautela increíble, y por eso creo que lo que

tiene que hacer la familia es atraer, tanto conocimientos de capitales internos, o por

socios estratégicos, como conocimientos de la industria, en las industrias más profun-

das, en las que quiere trabajar.

Pregunta

Parece que Internet puede llegar a funcionar mucho sin cable, ¿no? ¿Eso se desarrollará más?.

D. Uday Khemka

Presidente del Grupo Vesta

Evidentemente en Estados Unidos tendrá un desarrollo importante porque ha sido un

líder en el desarrollo de infraestructura de cable fijo, una enorme cantidad de dinero que

se ha metido en esa infraestructura y el despliegue es lento todavía; la mayoría de gente

en Estados Unidos no tienen acceso de banda ancha. En Europa es lo opuesto, es la

apuesta diferente que se ha hecho y, claramente, el enfoque en Europa es invertir en ina-

lámbrico o en infraestructura de banda ancha inalámbrica. Esto lleva al desarrollo de cier-

tas estructuras de la industria sobre estas inversiones enormes de costes fijos. No es éste

52

el único motivo por el cual Internet inalámbrico en Estados Unidos está muy a la zaga,

comparado con Europa; hay otros motivos, por ejemplo, la fragmentación de las normas

inalámbricas en Europa, pero claramente es el caso, que en Estados Unidos, lo que impul-

sa la industria de la tecnología, incluso actualmente, es el PC. En Europa y en muchos

países, me imagino que en España también, la penetración de los datos móviles va a ser

mucho más alta que la penetración basada en PC, por la apuesta que hacen los opera-

dores basada en la infraestructura para inalámbricos de banda ancha.

Ha habido preocupaciones acerca de cuándo el UMTS o el inalámbrico de banda ancha

va a desplegarse, pero aunque llegue con un retraso de 18 meses y aunque la norma GPR

de 18 alargue su vida, todavía no hay ninguna duda de que esto, desde luego, va a ser

el impulsor dominante en comparación con infraestructura alámbrica. Vamos a ver

mucha inversión de línea fija ahora pero no es el área de la que yo conozca mucho.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

¿Alguien más quiere hacer alguna pregunta? Bueno, pues entonces, nos queda agrade-

cer la presentación que nos ha hecho Uday, y que creo que nos ha aportado, la verdad,

una visión nueva en cuanto a enfocar los negocios. Haría hincapié en el tema de la pro-

fesionalización de los expertos, creo que este es un tema que también se ha puntuali-

zando esta mañana cuando se hablaba de la necesidad de estar muy profesionalizados,

y yo creo que, realmente, la tendencia es tener equipos humanos, tanto expertos en

inversiones como profesionales dentro de la empresa lo más profesionalizados posible, y

en ese sentido, creo que es una corriente que nosotros intentamos fomentar dentro de

las empresas familiares para que profesionalicen al máximo sus equipos ejecutivos.

Muchas gracias Uday por tu magnífica presentación, y esperamos verte pronto en España

otra vez.

D. Fernando Casado

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ModeradorD. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Empresa Familiar

PonentesD. Sebastian EscarrerVicepresidente de Sol MeliáD. Aldo OlceseConsejero y Promotor de Marco Polo Investments, S.A. y A tu Hora, S.A.D. Guillermo OliviéDirector de Internet del Grupo Cortefiel, S.A.

Mesa redonda

Casos de empresas con éxito en la Nueva Economía

Director del Instituto de la Empresa Familiar

A continuación vamos a dar paso a la mesa redonda donde podremos ver algunas inicia-

tivas muy interesantes.

Sebastián Escarrer, Guillermo Olivié y Aldo Olcese están vinculados a proyectos de la

Nueva Economía y nos van a aportar una experiencia real de lo que están realizando en

estos proyectos. Creo que será una magnífica visión de qué está sucediendo en este

campo. Les quiero agradecer su presencia y el esfuerzo que han hecho para estar aquí

hoy con nosotros. Va a iniciar la sesión Sebastián Escarrer; me hace mucha ilusión que

esté hoy con nosotros, porque en el Instituto de la Empresa Familiar lo hemos puesto

muchas veces de ejemplo de una transición a la sucesión que se ha hecho en su grupo

familiar desarrollando el proceso de adquirir una información, la vamos a llamar "Top"

en Estados Unidos, en distintos Bancos extranjeros y luego, todo este conocimiento lle-

varlo a su propia empresa y hacer que cambie, por lo menos, la visión estratégica de ges-

tión de este grupo. Creo que este es un ejemplo paradigmático de lo que nosotros qui-

siéramos que fuese la evolución de la sucesión profesionalizada de la empresa familiar:

que sea un miembro de la propia familia el que realmente se profesionalice con una for-

mación excelente y que luego aporte esa formación a la creación de estrategias de su

grupo, y lo lleva a liderar el sector hotelero.

Por eso, fundamentalmente, le agradezco a Sebastián que esté con nosotros, que poda-

mos tener la oportunidad de tenerlo aquí.

Sebastián, gracias y tienes la palabra.

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D. Sebastián Escarrer

Vicepresidente de Sol Meliá

Muchas gracias Fernando y ante todo, quisiera agradecer a Pictet y al Instituto de la

Empresa Familiar por haberme dado la oportunidad de estar con todos Uds. en el día de

hoy y haber puesto a Sol Meliá como empresa de éxito en la Nueva Economía.

Sol Meliá empezó en todo este proceso de la Nueva Economía en el año 1995 con el

desarrollo de su primera "webside". En estos momentos, estamos ya en la cuarta gene-

ración de nuestra "webside". En 1996, empezamos con el comercio electrónico, siendo

la primera empresa hotelera europea en realizar reservas de habitaciones y según los

gurús americanos, estos últimos cinco años equivalen casi a 30 años de economía tradi-

cional; hemos ido realizando una serie de inversiones en nuevos negocios, en nuevas

empresas, al igual que inversiones en mejoras de tecnología al servicio de la empresa.

Nuestra visión es hoy la misma con que empezamos en el año 1995 cuando no había

ningún tipo de burbuja financiera. Como todos Uds. saben, y se ha visto a lo largo de

la mañana, esa burbuja financiera en los últimos doce meses se ha roto por comple-

to, hay que recordar que en el día de ayer, el índice del Nuevo Mercado aquí en

España, para irnos a algo más local, estaba a 3.300 puntos y que cuando empezó

hace un año, ese mismo índice estaba a 10.000 puntos; eso equivale a un 65% de

hundimiento y para que en la media salga ese 65% muchas empresas han tenido que

bajar a muy por encima de ese 65%.

Independientemente de ello, los criterios por los que Sol Meliá empezó a hacer todas

estas inversiones, como he dicho, tanto en una serie de nuevas empresas, como inter-

namente, se mantiene y seguimos siendo absolutamente igual de creyentes en la nece-

sidad de las mismas.

Antes de abordar, precisamente, los principales proyectos que hemos ido realizando,

sí quisiera comentar los criterios de inversión y mencionar el hilo conductor que es el

que siempre ha caracterizado a Sol Meliá a lo largo de los 50 años de historia de nues-

tra compañía. Creemos que, tanto cuando estamos hablando de Nueva Economía o

de Vieja Economía, el análisis de inversión se deberá realizar con el criterio prioritario

que es el de contribución al objetivo que tenemos en la empresa de posicionar al

cliente, realmente, en el centro de la organización, y por tanto, que todo el desarro-

llo tecnológico, todo nuevo proyecto, sirva para mejorar la calidad de servicio a nues-

57

tros clientes, que haya una mayor personalización de ese servicio; y por tanto, haya un

aumento de satisfacción. Creemos que buena parte de los éxitos que ha tenido Sol

Meliá se han basado en la anticipación de los acontecimientos y en el aprovecha-

miento de oportunidades únicas que ya han pasado por delante nuestro, pero que, al

fin y al cabo, los criterios para decidir qué proyectos llevábamos adelante o no, al final,

son los mismos criterios con los que nos encontramos a la hora de decidir proyectos

de la Vieja Economía.

A la hora de decidir si Sol Meliá se metía en los proyectos que les proponían, había que

contar con las sinergias que teníamos con el negocio existente, en nuestro caso, de ven-

der habitaciones. Veíamos que el proyecto empresarial era atractivo por una oportunidad

de mercado en un tiempo adecuado, y como hemos visto a lo largo de la mañana, el fac-

tor tiempo es esencial en esta Nueva Economía. Y por último, sin duda como en la Vieja

Economía, las buenas perspectivas de rentabilidad y de creación de valor para los accio-

nistas era el último criterio a tener en cuenta.

Al final, después de un riguroso análisis de los diversos proyectos, decidimos abordar

tres proyectos en concreto, dos en Self Sale, en B to C y uno en B to B. En el Self

Sale, en septiembre de 1999, decidimos que a la hora de atacar el B to C en un mer-

cado donde nuestro reconocimiento de marca es de un 96% pero donde creíamos

que necesitábamos a Partners adecuados, y con mayor contenido, contactamos ini-

cialmente con Planeta, que en diciembre de 1999 decidió unirse a nuestro proyecto,

denominado "Prodigios" y vimos que necesitábamos, todavía, el soporte financiero

superior y un soporte de contenido todavía mayor. En mayo del año pasado, ya cuan-

do la burbuja financiera empezaba a desinflarse, convencimos al BSCH, el principal

banco de este país, a aportar cuarenta mil millones de pesetas, simplemente en una

idea, basada también, en un gran equipo directivo que era dar en los hogares espa-

ñoles 500.000 ordenadores por una tarifa mensual entre 1.000 y 2.000 ptas. al mes

para poder abordar ampliamente el mercado de Internet en España. Nos faltaba un

socio que aportase más contenido y en Junio convencimos a Américan On Line, a la

primera empresa de Internet y de contenidos de todo el mundo, con su fusión con

Time Warner, que también aportase otros treinta y cinco mil millones de pesetas en

el proyecto.

58

La capacidad empresarial, la experiencia profesional, la calidad humana del equipo direc-tivo son esenciales a la hora de abordar qué proyectos van a ser ganadores y cuáles no.

Con ello, al final, hemos creado "American On Line Avant" donde Sol Meliá y Planeta tie-

nen una participación minoritaria del 7%, pero, donde Sol Meliá podía hacer unas plusvalí-

as ya inmediatas de 12 millones de euros, unas plusvalías latentes de 40 millones de euros,

pero lo que es más importante, el haber podido tener la exclusividad en el Portal de viajes

American On Line Spain, que se lanzará a lo largo de verano. Esa exclusividad ha permitido

el que nosotros lanzásemos nuestro segundo proyecto, que es el denominado Meliá Viajes.

Es un proyecto donde Sol Meliá ha invertido tres mil millones de pesetas que sale a la luz la

semana que viene, y donde Sol Meliá, una vez que ya ha tenido la exclusividad de American

On Line, ha tenido la base suficiente para hacer una serie de inversiones importantes y tener

la vocación de ser el Portal número uno de agencia de viajes, la agencia de viajes virtual con

mayor cuota de mercado en España el año que viene.

Por último, aparte de estos dos proyectos, donde, como ya he dicho, Sol Meliá ha teni-

do una serie de plusvalías que han hecho que las inversiones iniciales ya hayan sido más

que recuperadas, también decidió atacar en el lado de compras de nuestro negocio lide-

rando una central de compras virtual, donde convencimos a Telefónica y a BBVA a unir

fuerzas con nosotros y a una serie de grupos hoteleros españoles y latinoamericanos. En

la actualidad somos 18 grupos hoteleros, donde Sol Meliá lidera el proceso con un 27%,

los dos últimos grupos han entrado en la empresa con un 300% de prima, y es un pro-

yecto, que este mismo año, ya pretende tener ligeras ganancias y no entrar en pérdidas,

con lo cual, creemos que el proyecto en sí, es sumamente beneficioso y además, a los

distintos socios hoteleros les aporta un ahorro de costes sustancial, entre el 10% y el

15% a la hora de comprar los distintos materiales.

Como ven, estas han sido tres pinceladas rápidas de proyectos que sí han tenido éxito, en

los que se ha demostrado ya, en un tiempo relativamente corto, su viabilidad y su éxito.

Creemos que igual que estos proyectos, Sol Meliá ha desarrollado a su vez toda una serie

de inversiones internas que han sido, si no igual de importantes, más importantes que estos

proyectos, que han tenido una gran visibilidad, pero que al final, ha sido la revolución

interna acerca de una serie de inversiones empezando en comunicaciones. Hace dos

años éramos la única compañía hotelera del mundo en tener su propia red global de

comunicaciones que creemos que es esencial, no solo como una de las demandas que

piden nuestros clientes cuando se hospedan en nuestros hoteles, de poder transmitir datos

de una forma rápida y ágil, sino para manejar una compañía con 340 puntos de venta, que

son hoteles en 33 países distintos del mundo. Eso hace que la complejidad de manejar la

compañía sea alta, y para eso necesitamos altos sistemas de información, porque sin unos

sistemas de comunicación como plataforma básica es imposible.

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Creemos que uno de los mayores éxitos de la etapa de transformación en Sol Meliá ha

sido, precisamente, estos nuevos sistemas que hemos acoplado internamente, que han

hecho que haya sistemas más rápidos, más eficaces, y que ante todo, sean unos sistemas

completamente integrados una función con otra.

Hemos desarrollado todo el software dentro de la compañía, pero que ha estado

sumamente relacionado también con la central de reservas y con el sistema interno

de los hoteles; al final, lo que hemos pretendido es tener una visión única de nues-

tros clientes, que sea cual sea la función de la compañía, haya una nueva única

visión del cliente que se hospeda en nuestros hoteles, y que el cliente también tenga

una única visión, un único punto de vista de Sol Meliá. Creemos que es esencial, al

final, como he comentado, el "leit motiv" que ha caracterizado estas inversiones

que ha sido la aportación al objetivo prioritario de poner al cliente en el centro de

la organización, y creemos que, a pesar de los múltiples obstáculos que nos hemos

encontrado a la hora de discernir cuál era la mejor tecnología es esencial para com-

petir en el futuro saber elegir cuál es el proveedor ganador; es complejo, pero yo

creo que al final se mantiene la coherencia política, como lo hemos hecho en Sol

Meliá, de ver cómo, a través de esta tecnología, uno podía mejorar la personaliza-

ción de nuestro servicio a nuestros clientes, y poder adaptar los servicios y los pro-

ductos a las necesidades de nuestros clientes. Ese es, como he dicho, el mayor cri-

terio de selección a la hora de que avance tecnológicamente la compañía y nos ha

aportado el mayor éxito.

Creemos que esa misma filosofía o el filtro puede aplicarse tanto a grandes empresas

familiares como a pequeñas empresas familiares, independientemente de los presupues-

tos o del alcance del conocimiento que tengamos todos de esas tecnologías. No creo que

la Nueva Economía, por tanto, sea nada nuevo para las empresas familiares, creemos que

las empresas familiares siempre han tenido muy claro que la orientación al cliente es un

factor fundamental de éxito en el desarrollo de sus negocios. El objetivo de las empresas

familiares ha sido conocer a los clientes con profundidad, conocerles individualmente, por

nombre, por apellidos, y el asegurar que siempre se les pueda responder cuando requie-

ren un producto o servicio que necesitan.

Creo que es este espíritu el que permite afrontar y avanzar en la Nueva Economía ade-

cuadamente a las empresas familiares, tanto a las grandes, como a aquellas que no sean

tan grandes. Son las que permiten asegurar que las inversiones sirvan para perpetuar esta

tradición de servicio personalizado que siempre nos ha caracterizado a las empresas fami-

60

liares y así continuar aumentando la satisfacción, la rentabilidad y las perspectivas del

futuro de nuestras empresas.

Muchísimas gracias

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias Sebastián por tus palabras; al final, haremos un coloquio y yo quisiera

dar paso a Guillermo Olivié, Director de Internet del Grupo Cortefiel. Cortefiel está de

moda, ha estado de moda siempre, pero yo creo que hoy más. En cualquier caso, sí que

tiene experiencia en un proyecto muy bueno de Nueva Economía, y nos gustaría mucho

que Guillermo nos lo pudiera explicar, sobre todo, ¿Cuál ha sido la recepción del consu-

midor en ese sentido? ¿Cuál ha sido esa respuesta y cómo la valoráis?.

61

62

D. Guillermo Olivié

Director de Internet del Grupo Cortefiel, S.A.

Muchas gracias por la oportunidad que me dais de estar hoy aquí con vosotros. Explicar un

poco qué es lo que nosotros hacemos utilizando este nuevo canal que es Internet, es decir,

cómo nos lo hemos planteado y qué experiencia hemos tenido.

Nuestra filosofía es que nosotros vendemos estilos de vida, no vendemos ropa, nuestro

grupo engloba toda una serie de marcas que están dirigidas hacia un segmento del públi-

co muy concreto, y cada cual tiene además su propia filosofía, aporta sus propias tenden-

cias, incluso tiene su propio equipo de gestión, que en función de cada cual, la hace más o

menos internacional. Tenemos, aproximadamente, más de 700 tiendas repartidas por todo

el mundo, tanto vía tiendas propias como sistemas de franquicias.

Lo que sí está claro es que nosotros estamos en el negocio del B to C, del Business to

Consumer, que el chiste fácil que ahora está de moda, es el B to C, es el Bank to Consulting,

pues no, nosotros creemos firmemente en el B to C, simplemente se trata de seguir hacien-

do lo que estamos haciendo; es decir, atender al gran público de una manera, como bien

se ha dicho aquí además, personalizada, pero adaptándose a lo que es este nuevo canal.

Creemos que no solo es un nuevo canal de ventas, pero, y esto es todavía más importan-

te, es un nuevo canal de comunicación, hablaré luego, si nos da tiempo, de un caso muy

concreto, para que se vea claramente lo que estoy exponiendo.

Nosotros cuando nos planteamos todo nuestro desarrollo en Internet, una cosa que nos

quedó clara fue la importancia de la marca, en concreto de las marcas con las que conta-

mos. Esta es una identidad que lo que facilita es fortalecer esa confianza que el cliente tiene

con nosotros, no es algo que hay que perder en "on line"; es más, es una de las grandes

ventajas que se tiene cuando se va al mundo "on line". Y bien, ¿cuáles son las diferencias?.

Pues que esa confianza que yo he ganado gracias a la marca, día tras día, a lo largo de los

años, la puede perder en sesenta segundos, que es, más o menos, lo que tarda un usuario,

un cliente, en entrar a ver lo que yo estoy ofreciendo y acabar frustrado, porque no es lo

que se esperaba, no consigo transmitir los valores de mi marca, y no consigo, sobre todo,

cubrir las expectativas que él tenía. Esta marca, además, es la mejor defensa, sobre todo en

el mundo de la moda, ante todo tipo de piratas que copian modelos de marcas, etc. etc. al

final, pueden copiar el mismo modelo, el mismo corte, el mismo material, incluso el mismo

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fabricante en Asia puede estar haciendo la misma prenda. La marca es muy difícil de

copiar, crea un vínculo de fidelidad por parte del cliente muy fuerte.

Sin embargo, vamos al mercado "on line", hay unas nuevas ventas, y especialmente cuan-

do se es un retailer, como es nuestro caso; es decir, nos dedicamos al comercio minorista.

Lo primero es que la competencia está a click de distancia, es decir, no me gusta una tien-

da en la calle Serrano, salgo de la tienda y tengo que andar por lo menos, una o dos man-

zanas, saber que ahí está el otro, a ver si encuentro lo que tiene, etc. etc. Aquí hago un click,

escribo otra dirección y ya estoy en casa del competidor, por decirlo de alguna manera.

Estos competidores no son, exclusivamente, nuestros competidores en el mundo tradicional,

son también, nuevos competidores que han surgido, puros punto com, por decirlo de algu-

na manera. Además vendemos cómo valora un cliente la experiencia de compra, pues un

ejemplo que pongo yo siempre, es que si yo entro a comprar en una tienda en la calle

Serrano, a los veinte minutos he realizado mi compra, he visto cómo me atendió el depen-

diente, estoy en la acera con mi bolsa, y ya, aunque sea de una manera inconsciente, deci-

do y valoro si voy a volver o no, en función del trato recibido, de la prenda etc. En Internet

no es así, yo puedo tener una experiencia magnífica y a partir de ahí, dependo de una serie

de terceros, que son los que van a coger mi producto, que lo lleven en plazo, que el pro-

ducto vaya bien empaquetado, que llegue correctamente, etc. Hay unas exigencias muy ele-

vadas, tienes que estar disponible 24 horas por 7 días, y yo creo que lo más preocupante de

todo es que los efectos secundarios pueden ser desastrosos; si yo tengo un cliente que deci-

de probarme en el canal virtual y fallo, es muy difícil que ese cliente, por supuesto lo vuelvo

a recuperar vía Internet, pero es muy difícil que lo recupere vía tiendas reales o físicas.

Nuestro punto de partida es que nosotros pensamos que el E-Commerce viene de Elastic

Commerce; es decir, el comercio elástico, más que el comercio electrónico; nosotros tene-

mos un negocio en múltiples canales, hay una premisa que a nosotros nos gusta mucho,

que es el juego de las tres A: acceso, adyacencia y anticipación; tengo que tener cualquier

producto a cualquier hora, tengo que poder integrar mis canales y hacer ventas y promo-

ciones cruzadas y tengo además, que anticiparme a lo que espera el cliente, conocerle

mejor para poder anticiparme a sus expectativas.

El entorno de partida en el que empezamos a hacer estos proyectos fue muy complicado,

porque era un nuevo reto. Nosotros tenemos un grandísimo "Now how" de monocanal,

lo que era el canal tradicional, con un equipo de profesionales de una experiencia bárba-

ra. Lo que hemos hecho es incorporar una serie de profesionales que nos permiten, ade-

64

más, ser muy competitivos en el nuevo canal, salimos en pleno furor punto com, aparecí-

an proyectos virtuales que conseguían llevarse prácticamente toda la financiación, ideas

rompedoras, muchísimo sponsor, además, muchísima salida a los medios de comunicación

y muchísima publicidad y nosotros queríamos mantener la política de grupo, aprovechar

las inercias que pudiesen surgir y contábamos con lo que se llama el universo del cliente;

es decir, vivimos por y para el cliente, y teníamos que aportarle igual o más valor que el que

puede obtener en una tienda tradicional.

Teníamos también otro dilema, el esfuerzo financiero a realizar, ¿qué es más barato, o qué

es más rentable, comprar o crear?. No hay una regla de oro en ese sentido, lo que sí que

hay una regla de oro, que es la que nosotros hemos tenido en cuenta, es a la hora de inver-

tir, nosotros invertimos solo en aquello que genere valor añadido a nuestros clientes, apor-

te conocimiento a la organización y además, cree una ventaja competitiva sostenible. Esta

regla de oro nos la hemos grabado todos a fuego en la frente, precisamente para no frus-

tarnos o quedar deslumbrados, sobre todo, por las nuevas tecnologías.

Sebastián, precisamente, acaba de comentar el problema que había con que todos los soft-

wares son magníficos, yo creo que no es que todos los softwares sean magníficos, yo creo

que es que hay comerciales muy buenos en el mundo y venden de maravilla. Hace año y

medio empezó el furor de la personalización.

Todo esto eran los grandes descubrimientos que estaban haciendo muchas punto com,

y sobre todo, muchos vendedores de software, que lo que pretendían era vender un soft-

ware, unas aplicaciones, unos sistemas complejos, carísimos, excesivamente caros; a

nosotros, la verdad es que nos alegró el que, por fin, el resto de la gente que no estaba

en el comercio minorista se diese cuenta de que esto existe desde hace cientos de años;

es decir, el entrar en una tienda, saludar por su nombre al cliente, darle un trato perso-

nalizado, hacer promociones cruzadas.

Y sobre todo, el crear sentimiento de comunidad; pues mira, aquí está tu vecino, o aquí está

éste, o te encuentras en la tienda con éste otro, etc. Todo eso existe desde hace un montón

de tiempo; lo que hay que hacer es adaptarlo, además, a lo que es Internet; es más, todos

esos comerciales se iban espantados cuando venían a vernos, porque nosotros les decíamos,

La gran ventaja que aporta Internet, es que sé quién es el señor, le conozco, sé hasta cuán-to pesa y qué pie calza, y con eso, le voy a crear un mundo individualizado.

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muy bien, nosotros no somos una punto com pura y dura. Me encanta tu sistema, es mara-

villoso, puedo saber aquí de todo, y ¿Cómo lo integro?, ¿Cómo sé yo, si el señor que está

comprándome en la tienda "on line", me ha comprado en mi tienda de Serrano ayer?. Y

viceversa, ¿Cómo sé yo, si el señor que entra en la tienda de Serrano, a la hora de pagar, el

vendedor puede saber si es un cliente o un visitante, o un usuario registrado dentro de mi

"side"? ¿Cómo puedo saber yo eso?. Se iban espantados, porque bueno, decían: “Vd. está

loco, ¿Qué está pidiendo?, le estamos hablando de Internet, no de enviar cohetes a Marte”.

Bueno, pues ahí es a donde nosotros queremos llegar; es decir, nosotros somos un nego-

cio existente, estamos utilizando y sacándole provecho a lo que es este nuevo canal. Para

que no se nos escape nada, incluso hemos realizado una inversión, junto con otro gran

socio en una punto com estricta, que es el caso de Vía Plus, que supongo que conoceréis.

Es un modelo de negocio totalmente diferente, en el cual no tienen tiendas físicas, se ven-

den productos de terceros, es una especie de super-tienda, por decirlo de alguna manera,

porque se pueden encontrar todo tipo de productos. Nosotros queremos ser Breaks & Trips,

es decir, queremos hacer coexistir ambos canales, y además, plenamente integrados.

Para ello, si alguien tiene este planteamiento, la idea es, el no crear desde cero, si no ser

capaces de construir sobre lo que existe, hay que darle valor al cliente en todo lo que hace-

mos, nosotros hemos tenido, incluso, que entrar en el negocio del "entertainment" del

ocio; desde el Grupo Cortefiel.com, que es nuestro Web corporativo, podréis acceder a

todos los Webs de las marcas, y en concreto, el de Cortefiel; hemos creado una revista de

estilo de vida, estamos creando contenidos, porque nosotros diferenciamos comprar "to

buy" de "to shop", ir de compras. Son dos experiencias totalmente diferentes, donde ade-

más hay todo un juego emocional, y yo creo que las cosas prioritarias, además de esta regla

de oro a la hora de invertir es dotarse de grandísimas dosis de humildad, porque que sea-

mos un líder en el mundo real no significa que lo vayamos a ser en el mundo virtual. La prin-

cipal fortaleza que yo puedo tener en el mundo real puede ser mi principal debilidad en el

mundo virtual, voy a poner un ejemplo, no voy a decir quién, pero una de mis primeras

compras "on line" fue en un Web español, en el cual, a la hora de poder personalizar el

envío escogí la tarde; a la mañana siguiente recibo una llamada diciéndome, “¿Por qué me

dice Vd. que se lo envíe por la tarde si solo distribuyo por la mañana?”. A eso es a lo que

me refiero; es decir, en su estructura real, me da cualquier cosa, si compro por teléfono, o

voy a verle, me lo va a entregar cuando yo le diga y en Internet no, porque está frustrando

las expectativas de los clientes. Evidentemente, no he vuelto a comprar en ese side.

Esto es todo. Muchas gracias.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

El tercer ponente es Aldo Olcese. Aldo Olcese tiene una personalidad eminentemente

financiera, es Presidente de Cincor y es Presidente del Instituto Español de Analistas

Extranjeros. Pero es que además, y por eso hoy está aquí, está involucrado en dos pro-

yectos en relación con los temas que tratamos, como son el tema Marco Polo,

Investments, S.A y A tu Hora S.A.

Como veis, por su curriculum, está en uno de los Consejos, pero yo, a pesar de que el

tema es el de la economía, no me resisto a que nos dé su opinión, pues nos la ha dado

un técnico de EPT, sobre la evolución de la burbuja financiera en relación a la economía

y qué opinión tiene sobre el particular; creo que teniéndolo aquí no sería oportuno des-

perdiciar esta visión.

Gracias Aldo, sé que tus múltiples ocupaciones hacen que hayas hecho un esfuerzo para

estar aquí con nosotros y te agradezco realmente que compartas hoy esta Mesa de

Empresa Familiar, porque tú también estás muy vinculado, y yo creo que tú mismo tam-

bién eres una empresa familiar ¿no?.

Aldo, gracias por estar aquí. Tienes la palabra.

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D. Aldo Olcese

Consejero y Promotor de Marco Polo Investments, S.A. y A tu Hora, S.A.

Muy bien. Buenos días a todos, muchas gracias Fernando por tu introducción y muchas

gracias al Instituto de la Empresa Familiar y al Banco Pictet por darme la oportunidad de

estar aquí hoy con vosotros; espero que a pesar de ser el último, sea capaz de decir algo

interesante.

Voy a empezar mi intervención intentando dar un poco de luz y hacer un poco de historia

porque creo que es importante saber de dónde venimos para saber dónde debemos ir.

La segunda parte de mi intervención se centrará en las experiencias prácticas que he vivi-

do y vivo en el ámbito de la Nueva Economía, de las nuevas tecnologías y cuál es el enfo-

que que, en mi opinión, puede dar una empresa familiar en el ámbito de este tipo de

inversiones e iniciativas.

Haciendo un poco de historia en un foro de estas características, en el que segura-

mente se empieza a recuperar la sonrisa, después de muchos meses de mueca, de

haber pasado por ser, si se me permite, "los tontos de la película" cuando los genios

de las finanzas eran capaces de multiplicar el valor de las empresas por cien, por dos-

cientos y por trescientos, no digo ya ni por dos, ni por tres, en una carrera absoluta-

mente irracional, como bien definió el Sr. Greespan hace ya tres años, en 1997, cuan-

do se refirió a la exuberancia irracional de las cotizaciones. Luego, me voy a permitir

también, matizar esa actitud del Sr. Greespan que también tiene mucho que ver con

lo que ha ocurrido y que puede tener mucho que ver con lo que va a ocurrir en el

futuro, en mi opinión.

Se ha producido durante estos últimos dos años lo que yo llamo una suplantación dra-

mática de roles o papeles en la cadena de valor tradicional de lo que es la definición de

un negocio y su expansión o desarrollo; suelen intervenir sobre todo cuando al final tam-

bién son iniciativas que terminan en los mercados de capitales o que pasan a través de

ellos una serie de circunstancias y de agentes que, tradicionalmente, han tenido un papel

contrapuesto, un papel de supervisión mutua, y cuando hablo de suplantación de pape-

les, o vulneración de papeles, me refiero a que en estos últimos meses, en estos últimos

dos años, en esa cadena de valor, ha habido una conjunción de intereses de elementos

que, habitualmente, estaban en posiciones más bien contrapuestas.

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Voy a tratar de explicarme. Los empresarios suelen tener las iniciativas, son los que tienen

el empuje, el arrojo, los que son capaces de asumir los riesgos, los que son capaces de

empujar, en definitiva, las ideas para que se conviertan en negocios prósperos, suelen

tener una buena predisposición para asumir riesgos, detrás de ellos están, a veces, los

consultores que tienen la obligación profesional de tamizar esas iniciativas, de ordenar-

las, de encauzarlas, de organizarlas, y en esa práctica, muchas veces, esos consultores tie-

nen la obligación, y en eso se fundamenta su trabajo, de limar, delimitar y acotar las ini-

ciativas que los empresarios, a veces, plantean dentro de unos límites que se salen de lo

que los mercados de capitales o los mercados bancarios son capaces de admitir y absor-

ber en cuanto a su exposición al riesgo.

Creo poder hablar de ello con un cierto conocimiento de causa porque presido en España

una de las mayores consultoras de estrategia del mundo. Después están los banqueros

que tienen la obligación de contemplar los riesgos de una manera muy restrictiva porque

suelen jugarse el dinero de sus clientes y no su dinero propio, en términos generales. Ahí

tenemos una segunda línea de recorte de las expectativas iniciales empresariales. Y por

último, están los analistas financieros que con un espíritu generalmente muy crítico, sue-

len acotar muchísimo las expectativas de futuro de los negocios que se les presentan

como integrantes de los mercados de capitales.

Lo que ha ocurrido en estos dos últimos años y muy especialmente hace un año, es que

estas cuatro fuerzas que normalmente se vigilaban y recortaban han estado remando en

la misma dirección. Hemos contemplado cómo a los proyectos inicialmente planteados y

propuestos por los empresarios, se le ha sumado la iniciativa de los consultores que han

quedado inmiscuidos en los proyectos empresariales, la mayoría de las veces cobrando

sus honorarios como participaciones en los negocios en los que tenían la obligación de

asesorar como profesionales. Esto ha sido una situación dramática que se ha vivido en

muchas de las grandes firmas de consultoría, en unas más que en otras, y que ha situado a

los consultores, exactamente, en el mismo lado, pero con un grado de excitación incluso

superior al de los propios empresarios, lo cual es una vulneración dramática de su papel.

Los banqueros exactamente igual, los banqueros han estado del otro lado, en pocas ocasio-

nes están del otro lado de la mesa, y se han convertido en co-inversores, impulsores de estas

iniciativas empresariales que ya venían animadas por los empresarios y sus consultores.

Y por último, por si faltaba poco, los analistas financieros, generalmente dependientes de

los bancos y de las grandes entidades financieras, también se han sumado al entusiasmo

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generalizado de estos proyectos referidos a la Nueva Economía. Y ahí tenemos la com-

binación perfecta para generar una gran burbuja financiera, como la que se ha creado,

y en mi opinión, esa es la causa fundamental que explica lo que ha ocurrido.

Afortunadamente somos seres racionales y esa racionalidad acaba imponiéndose, más

tarde o más temprano. En segundo lugar, por unas razones fundamentalmente finan-

cieras y técnicas, casi diría monetarias, y para que se me entienda, quiero hacer dos defi-

niciones previas.

Una, la política monetaria, los tipos de interés y su "manipulación" son para mí como las

vitaminas, y la marcha de la economía, de la competitividad de las empresas, de su efi-

cacia y su eficiencia para el crecimiento es una alimentación sana; cuando la alimenta-

ción es sana, no hacen falta vitaminas, las vitaminas, normalmente hacen falta cuando

hay un déficit de alimentación, un déficit de fuerza. Greespan acertó en su momento

cuando habló de la exuberancia irracional de las cotizaciones, pero acertó con una visión

exclusivamente monetarista y en mi opinión, ahí es donde se equivocó; él declaró la gue-

rra desde el año 1997 a la Nueva Economía, una guerra despiadada y sin cuartel, en la

que no recordó lo dramático que representaba ver el incremento de precios y de las coti-

zaciones de las empresas de la Nueva Economía. No hubo un trimestre en el que no

gastó su tiempo y su esfuerzo en pedir, casi exigir, una rebaja de las cotizaciones. Su

visión era pura y duramente monetaria, porque le preocupaba el efecto inflacionario que

el desarrollo de las cotizaciones, en definitiva, de la burbuja financiera incorporaba al sis-

tema, tanto por el incremento de valor per se, del sector de la Nueva Economía, repre-

sentado por el Nasdaq fundamentalmente, como la propensión al consumo que genera-

ba en los ciudadanos norteamericanos y del mundo entero, el tener la sensación de estar

enriqueciéndose de una manera rápida y muy importante, como de hecho se estaba pro-

duciendo, que tiene, sin duda, un efecto inflacionario.

Pero, en mi opinión, olvidaba, o no tuvo suficientemente en cuenta, y que se me per-

done el atrevimiento de discrepar con el Sr. Greespan pero yo llevo haciéndolo desde

hace dos años públicamente, y por lo tanto, lo puedo decir con la cabeza muy alta.

Olvidaba una faceta fundamental, o no tenía suficientemente en cuenta, que también

tiene implicaciones financieras, y es que los Estados Unidos han conseguido crecer de

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¿Por qué se desinfla la burbuja? La burbuja se desinfla, en primer lugar, porque afortuna-damente, la racionalidad es una condición más bien generalizada de la condición humana.

una forma sostenida y muy importante durante los últimos diez años, sin inflación, y eso

ha sido, en gran parte, gracias a la mejora de competitividad y de eficiencia de las

empresas norteamericanas de la Vieja Economía que han adaptado a sus sistemas de

gestión y producción los elementos generados en la denostada Nueva Economía a tra-

vés de las nuevas tecnologías. Ese ha sido un balón impresionante de oxígeno que ha

tenido durante tantos años la economía norteamericana, que ha podido crecer sin infla-

ción, gracias insisto, a la mejora de competitividad, de la eficiencia por la aplicación de

las nuevas tecnologías a la Vieja Economía.

Cuando, como ahora, se produce un parón drástico de los desarrollos ligados a las nuevas

tecnologías se frena la mejora de la competitividad y de la eficiencia de las empresas de la

Vieja Economía, y ése es un factor, en mi opinión, mucho más inflacionario que el que se

deriva de la exuberancia irracional de las cotizaciones del Nasdaq, que es en la situación en

la que nos encontramos ahora. Para solventar ese problema, recurrimos a las vitaminas, las

vitaminas son las bajadas de tipos de interés que, de una forma recurrente, se están plante-

ando desde el principio del año y que no hacemos todos, nada más que clavar para que cada

vez sean más, mayores y más frecuentes, pero ésa es una mala política para mejorar la salud

del enfermo, porque la salud del enfermo se mejora, en mi opinión, mucho más y más rápi-

damente y de una forma más duradera con una buena alimentación, que sería, repito, el que

las empresas pudieran seguir mejorando su competitividad y su eficiencia gracias a la imple-

mentación de las nuevas tecnologías en sus proyectos de la Vieja Economía.

Creo que ahora se están tomando las medidas oportunas en lo que se refiere a la aplicación

del choque vitamínico, y solo nos falta ver si, efectivamente, hay suficiente impulso todavía

en el mundo de las nuevas tecnologías como para garantizar, aplicándolo a través de la Vieja

Economía, un crecimiento sostenido de la economía, de la competitividad y de la eficiencia.

Estamos en un momento difícil, pero creo que se va a conseguir esto que digo, esta

vez con la ayuda de las vitaminas, un choque vitamínico acelerado, que tendrá que

seguir manteniéndose durante los próximos meses de forma muy significativa, tanto

en los Estados Unidos como en Europa, pero, afortunadamente, como han dicho otros

intervinientes anteriores, hay muchos proyectos de la Nueva Economía, hay mucha

inversión en nuevas tecnologías en términos porcentuales sobre el P.I.B. En los Estados

Unidos, que son el gran motor del mundo en esto, como en tantas otras cosas, mal

que nos pese, el porcentaje de inversión en nuevas tecnologías, en investigación y

desarrollo con respecto al producto interior bruto, al P.I.B., afortunadamente, sigue

creciendo cada año más; ha sido del entorno del 15% de media, en los últimos tres

70

71

años ha sido del 25%, y este año estamos en el 20%; quiero decir que estamos ahí,

y eso es un elemento muy tranquilizador.

Se han cambiado de forma muy significativa las reglas del juego, antes esta exuberancia

de las cotizaciones, este enorme desarrollo de la Nueva Economía propiciaba el que se

produjesen múltiples y variadas iniciativas empresariales, ajenas a los actores habituales

del desarrollo empresarial, que son las grandes corporaciones y los grandes bancos, y se

veía un flujo muy esperanzador de iniciativas empresariales, de gente joven, de nuevos

empresarios que, desgraciadamente, han quedado muy tocados, no voy a decir que arra-

sados, pero casi, y lo que hay es un desplazamiento de esas iniciativas a los agentes eco-

nómicos de siempre, las grandes compañías de telecomunicaciones, las grandes compa-

ñías de farmacia, las grandes compañías financieras, los grandes bancos; lo cual, tampo-

co enjuicio si es mejor o peor, a mí, personalmente, me parece que una adecuada com-

binación entre los de siempre y nuevas iniciativas es mejor, pero tendremos que confor-

marnos con que la recuperación venga de la mano de las iniciativas de los grandes agen-

tes económicos y liberadas por los agentes principales de la llamada Vieja Economía, y ahí

es donde quiero llegar y donde veo yo un papel claro y significativo de las empresas fami-

liares, sobre todo, de aquellas que configuran este foro del Instituto de la Empresa Familiar.

Paso directamente a la segunda parte de mi intervención para intentar explicar rápidamen-

te algunas experiencias prácticas que yo he vivido como promotor y como empresario en

primera persona de proyectos ligados a la Nueva Economía, y de qué manera se podría tras-

ladar este conjunto de experiencias a algo práctico para los que estáis aquí en la sala.

Yo tuve la suerte de pertenecer, desde hace muchos años, al Consejo de

Administración de Ericsson, una gran compañía del sector de las telecomunicaciones

y a su Consejo Asesor Mundial, lo que me permitió tener un conocimiento bastante

fiable de lo que estaba ocurriendo en el mundo de las telecomunicaciones, hace ya

siete, ocho años, que era cuando se empezaba a incubar este gran "boom" que

hemos vivido, y eso me permitió conocer muy cerca lo que parecía que iba a ocurrir.

Con un buen grupo de socios, concretamente, otros tres y yo, creamos hace seis años,

uno de los proyectos de los que nos sentimos más orgullosos, una compañía que se

llamaba Servicom, y que fue el primer ISP, el primer Internet Service Provider, que hubo

en España, y que incluso, nació y se desarrolló durante un año, antes que la propia

Infovía, que fue, como recordaréis, el primer proyecto que hubo en España serio liga-

do a Internet, desarrollado por Telefónica. Invertimos cerca de 2.000 millones de pese-

tas en ese proyecto y después de tres años, lo vendimos a Retevisión, al segundo ope-

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rador de telefonía fija, y que dio origen y ha sido la base de los servicios que Retevisión

hoy ofrece, desde su Eresmas en el ámbito de Internet y de todo lo que significa el

mundo de las nuevas comunicaciones; empezamos con cuatro personas que venían de

Estados Unidos con el concepto de Internet, que entonces nadie manejaba en España,

y terminamos teniendo una compañía con cerca de 200 personas, 18.000 clientes, de

los cuales, 15.000 eran empresas, y que representó un hito importante dentro del

naciente mundo de las nuevas tecnologías y de Internet en España.

Nos hubiera gustado mucho desarrollar ese proyecto en solitario, incluso, hasta la

Bolsa, para haberlo potenciado sin el concurso de los grandes agentes económicos;

ello no fue posible, porque Internet se convirtió muy rápidamente en el terreno de

batalla, y aún diría más, de la guerra nuclear entre las operadoras de telefonía que

tenían una gran ventaja diferencial con nosotros, y es que tenían el monopolio, o el

oligopolio en este caso, del tráfico telefónico, y por lo tanto, podían compensar lo

que eran las "altas" o cuotas por estar en Internet, que empresas que no teníamos

tráfico, pues, podíamos en su momento ofrecer con el tráfico telefónico que ellos

monopolizaban. Esa guerra implicó una banalización económica del coste de darse de

alta en Internet, a cambio de consumo de tráfico de minutos telefónicos; con lo cual,

la supervivencia de los que no teníamos tráfico como independientes era práctica-

mente imposible.

Esa fue una gravísima disfunción que los reguladores de nuestro país consintieron y

fomentaron el que, también los servicios adicionales o complementarios de las teleco-

municaciones se concentraran en muy pocas manos.

Pero en fin, de esta experiencia, la verdad es que recibimos grandes satisfacciones, inclui-

das las económicas, que nos permitieron abordar otros proyectos con gran entusiasmo,

cosa que hemos venido haciendo desde entonces, en mayor o menor intensidad duran-

te estos últimos años. Dos ejemplos muy concretos, que son los que se mencionan en el

curriculum que el Instituto ha tenido a bien adornarme en este acto, son la empresa A

Tu Hora, a la que me voy a referir muy, muy brevemente, y la gran compañía de

Inversiones Marco Polo, de la que también voy a dar algunas pinceladas, y que creo que

es un buen ejemplo para el mundo de la empresa familiar.

En el proyecto de A tu Hora, lo que nosotros hicimos fue una alianza entre una compa-

ñía participada por mi grupo de empresas que es Telepizza, y por Terra que es una com-

pañía vinculada al Grupo Telefónica para ofrecer un servicio de distribución de produc-

73

tos de conveniencia a los clientes en menos tiempo del que habitualmente se venía

empleando para este tipo de actividades, concretamente, nosotros servimos un número

de unas 600 ó 700 referencias en menos de una hora utilizando elementos de la Vieja

Economía, que eran potencialidades importantes. Estos elementos de la Vieja Economía

eran sencillos, Terra tenía y tiene una posición dominante en el ámbito de lo que son los

Internautas, y Telepizza tiene la mayor base de datos que hay en España en cuanto a

clientes operativos, tiene seis millones de clientes activos, con los cuales, interactúa con

una frecuencia muy elevada, y que además, le abren la puerta de su casa sin ningún tipo

de restricción ni temor, y tiene una fuerza de distribución logística a través de 1.000 esta-

blecimientos, y de 14.000 motos, que le permiten llegar a millones de clientes de forma

recurrente y en un cortísimo espacio de tiempo y son clientes que normalmente, además

de consumir pizzas, pues también escuchan Compact Disc, o leen libros, o compran otro

tipo de productos, lo que se llama productos de conveniencia.

A esta iniciativa le pusimos mil millones de pesetas de capital, ha comenzado sus prime-

ras pruebas a finales del año 2000, y hoy es una realidad en todo Madrid, y estamos ya

lanzándonos también en Barcelona con la ventaja y la suerte de que en este trayecto,

muchos de nuestros competidores, han fallecido en el intento, y nosotros tenemos quizá

la suerte de haber empezado después, o de tener unas fuerzas que nos vienen de la Vieja

Economía y que podemos aplicar a las técnicas de la Nueva Economía. Tenemos el mayor

tubo de conexión con los internautas, que es Terra, y por lo tanto, creemos tener los ele-

mentos suficientes para desarrollar un proyecto de éxito.

Este es un buen ejemplo de cómo, sobre la base de potencialidades de la Vieja Economía

se entra en una Nueva Economía, reciclada de la Vieja, que es, digamos, la mejor garan-

tía de éxito, en mi opinión, lo mismo que ha hecho Sol Meliá y Cortefiel.

Y ahora ya, por último, y con esto terminaré, quisiera referirme a nuestro último pro-

yecto que es Marco Polo Investments, es una sociedad de inversión del tipo de red

sociedades capital-riesgo, desde el punto de vista de su estructura jurídica y fiscal,

sobre todo, dedicada a la inversión en TMT, Tecnologías Multimedia y

Telecomunicaciones. Las empresas familiares que tienen, en mi opinión, dos alternati-

vas para estar presentes en este nuevo mundo. Una, invertir en las nuevas tecnologías

para sus propios negocios.

Es decir, desarrollos tecnológicos que en el ámbito de las nuevas tecnologías mejoren la

competitividad de sus empresas de la Vieja Economía; el ejemplo que ha citado hace un

74

momento Sol Meliá o Cortefiel son un buen exponente de ello. En segundo lugar, pue-

den invertir como inversores financieros, puros y duros.

Hemos visto cuáles han sido los resultados, pero también hay que ser honestos, los resul-

tados han sido espectacularmente buenos durante una buena parte del desarrollo de

este nuevo mundo, y han sido espectacularmente malos en los últimos meses, para ser

justos, habría que hacer la media, todo depende de con qué pie le haya tocado estar en

cada uno de los ciclos, pero aquí nos rasgamos las vestiduras enseguida diciendo: "esto

es un desastre, esto se ha venido abajo", pero también hay que mirar para atrás, y ya no

me refiero solo a la Nueva Economía, sino a que llevamos seis o siete años de bonanza

económica y bursátil espectaculares. También es verdad que nada puede ser eterno, todo

hay que mirarlo en su justo medio y hay que contemplarlo en un horizonte de medio a

largo plazo, hay que contemplarlo así, el resto es una lotería y no hay nadie tan listo que

sepa estar siempre con el paso correcto en el ciclo y cogerlo siempre en el lado adecua-

do, y el que lo consiga es porque tiene más suerte que los demás.

Decía que la segunda opción para las empresas familiares es invertir como inversores finan-

cieros con mejor o peor fortuna, y la tercera es hacerlo de una forma mixta, y voy a inten-

tar dar el ejemplo de Marco Polo para que se entienda lo que yo considero una fórmula

mixta, que sería hacer una aproximación a una inversión como inversor financiero que

puede pasar con el tiempo a convertirse en un factor de competitividad para su empresa.

Este es el objetivo que nos fijamos cuando desarrollamos Marco Polo, y de hecho, la con-

figuración de su accionariado refleja esta intención que teníamos y hay tres bloques de

accionistas muy diferenciados; hay un grupo de unas doce entidades financieras de pri-

mer nivel, grandes bancos, grandes cajas de ahorro, grandes compañías de seguros; hay

un bloque de cuatro inversores, que son de los más potentes en el ámbito tecnológico

que hay en España, que son Indra, Amper, El Corte Inglés Informática y el Grupo Unión

Fenosa Soluziona, son todas compañías que han desarrollado importantes proyectos en

el ámbito de las nuevas tecnologías, todas ellas, y la mayoría, con gran éxito. Y por últi-

mo, incorporamos un gran grupo de empresarios familiares, que son ilustres miembros

de este club que hoy nos acoge, y ¿Por qué esta combinación?.

Tradicionalmente, para las empresas familiares abordar proyectos de nuevas tecnologías,ha tenido dos restricciones difíciles de solventar desde el ámbito de una empresa familiar.Una, las restricciones propias de ser desarrollos que son bastantes intensivos en capital.

75

Hemos oído aquí los ejemplos anteriores, hemos hablado de cifras millonarias, miles de

millones que se han tenido que invertir y que no están al alcance de todo el mundo. Se

ha mencionado, a lo largo de toda la conferencia, en repetidas ocasiones, la necesidad

de contar con la gente y con las tecnologías.

Cuando yo promoví este proyecto pensé que además de tener expertos, es decir, indivi-

duos, era importante tener grandes entidades que dominaran las tecnologías y que

pudieran dar la garantía del correcto desarrollo de los proyectos ligados a las nuevas tec-

nologías, tanto en lo que se refiere a su diseño, a su concepción, como a su implantación,

que son dos circunstancias muy distintas, y que a veces, no todo el mundo domina; alguien

puede dominar la invención, puede dominar una técnica, pero a la hora de implantarla es

donde vienen las dificultades y por eso incorporamos a estos socios tecnológicos.

La idea fue y está siendo desarrollada así, el que entre todos formáramos un Club con

un interés común que tenía una triple dimensión, el interés común era tener un proyec-

to de éxito y las tres dimensiones eran: una, sacarle una buena rentabilidad a nuestra

inversión; dos: tener la oportunidad de conocer este nuevo mundo y de implicarse en él

a base de conocerlo, lo cual es muy importante, y en tercer lugar, y también muy impor-

tante, realizar desde esta plataforma desarrollos conjuntos entre los socios, de aplicacio-

nes de la Nueva Economía en empresas de la Vieja Economía. De alguna manera, estos

compañeros de viaje, son capaces de aportarle a las empresas familiares la tecnología,

en su concepto, en su diseño y en su implantación y los medios económicos y financie-

ros para implementarla a lo grande sin las restricciones y las limitaciones que las facili-

dades financieras de una empresa familiar suele tener, de modo y manera que se com-

parten iniciativas pero también se comparten riesgos, con la particularidad de que el

éxito financiero se divide entre todos los socios, pero el éxito empresarial queda adjudi-

cado a la empresa familiar que, desde la Vieja Economía, migra hacia una Nueva

Economía, integrando las nuevas tecnologías. Ese es un activo, ese es un beneficio que

queda en manos de quien está en la Vieja Economía, que no somos ni los financieros ni

los tecnólogos, son las empresas que producen leche, que producen jamón.

Así que, con este propósito creamos este Club que tiene dieciséis mil millones de capi-

tal, y cien mil millones de pesetas como inversión, y estamos invirtiendo en proyectos en

Y en segundo lugar, otra restricción, una barrera casi insalvable, que es la expertización; esdecir, quiénes son los expertos.

76

los cuales, generalmente, se ven involucrados nuestros socios, no solo aportando su capi-

tal, como promotores de Marco Polo, o como coinversores de Marco Polo, sino también,

aportando sus desarrollos empresariales para ser objeto de aplicación en las nuevas tec-

nologías. Y tengo que decir que estamos muy contentos y muy satisfechos de lo que ahí

está ocurriendo; me gustaría que esto mismo, en alguna otra ocasión, pudiera relatarlo

alguien de los que está en el lado de las empresas familiares, pero estoy seguro que habrá

oportunidad de ello dentro de un tiempo.

De esta manera, hemos creado este instrumento que ahora tiene una vocación logística

y geográfica nacional; es decir, principalmente realiza sus actividades en el ámbito de

nuestro país, pero que hemos establecido, como ha dicho anteriormente Uday Khemka,

toda una red de colaboraciones con entidades similares de otros países, tanto en el ámbi-

to europeo como en el resto del mundo, especialmente en los Estados Unidos y tenemos

también un grupo muy notable de asesores y expertos que nos aconsejan en el desarro-

llo de nuestros proyectos; pero más importante, y por encima de ellos, tenemos cuatro

grandes empresas que tiran con su potencial y con todas sus redes internacionales tam-

bién de nuestros proyectos, y tenemos encima de la mesa la idea de dar un paso más

ambicioso, y de establecer, eventualmente, de cara al futuro, una gran alianza de alguna

otra compañía parecida a la nuestra en el ámbito fundamentalmente europeo, cosa que

nos permitirá tener un flujo de negocios adicionales que vendrán en la dirección de com-

pañías que se promocionen en otros países de este ámbito de las nuevas tecnologías y

que tengan que establecerse en España y viceversa, proyectos en los que nosotros ya esta-

mos, y que sean escalables a nivel internacional que es una de las facetas importantes que

nosotros consideramos a la hora de tomar nuestras decisiones de inversión. Así que,

bueno, este es el ejemplo que yo quería dar, y por supuesto, concluir animando a todos

a estar en este mundo, a invertir en él, como un elemento claro de mejora de la compe-

titividad de nuestras empresas, y porque no, también, de rentabilizar nuestras inversiones.

Muchísimas gracias.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Muchas gracias Aldo. Bueno, tenemos ahora unos minutos para hacer preguntas a los

miembros de la Mesa.

Yo mientras tanto haré una pregunta que tengo interés en formular. Se habla, muchas

veces, del posible conflicto que puede haber en los canales de distribución tradicionales

con este nuevo canal, vamos a llamar de distribución, que representa Internet y la venta

de productos a través de los Portales, etc. ¿Cómo valoráis este hecho? ¿Habéis tenido

algún conflicto? ¿Consideráis que es complementario?.

D. Sebastián Escarrer

Vicepresidente de Sol Meliá

Al final, la función de la empresa es también el satisfacer a los clientes, y hay una serie

de clientes que están demandando ese tipo de servicio, a través de ese tipo de canal, y

por tanto, es imprescindible que uno haya hecho las tecnologías adecuadas para poder

satisfacer a ese cliente que va por el canal de Internet.

Yo creo que al fin y al cabo, las empresas que tenemos contenido también tenemos que

convencer a nuestros distribuidores tradicionales de que ese paso es imprescindible. Que

ellos mismos son los que tienen, también, que irse adaptando al multicanal y a diferen-

ciar su propio canal a través de otros elementos, también de personalización, a ir cogién-

dolo en hechos adecuados, para que sufran lo menos posible, pero está claro que en el

sector de Turismo y Viajes, que es al final, distribución de servicios, es sin duda alguna,

que en el futuro, nadie sabe decir, ni cuánto, ni cuándo, pero sí va haber una migración

importante a un nuevo canal, como es el Comercio Electrónico.

D. Guillermo Olivié

Director de Internet del Grupo Cortefiel, S.A.

Bueno, yo creo que nuestro caso es más difícil, ya que nosotros no utilizamos a ningún distri-

buidor, ni a ningún intermediario, para vender nuestros productos, y a quien hay que conven-

cer al final es al cliente. Sin embargo, nosotros, siempre nos lo hemos planteado como volvien-

do otra vez a esta filosofía de integración plena de ambos canales, a plantearnos esto como un

canal complementario; es decir, existen ciertos clientes que tienen una serie de motivaciones que

les lleva a comprar "on line" antes que comprar "off line", por mil razones, y no siempre suele

ser simplemente por cuestión de precio, hay otro tipo de motivaciones detrás, y lo que tenemos

que hacer, simplemente, es darle ese servicio, que tenga acceso a esos productos y cumpliendo

siempre, por supuesto, con las exigencias que él nos pediría si entrase en una tienda física.

77

Pregunta

Hola, buenas tardes. Yo tenía un par de cuestiones, una dirigida al Sr. Escarrer y la otra

para todos los ponentes.

Decía Vd. Sr. Escarrer, que había recuperado con creces la inversión inicial en el tema de

Internet. ¿cuál ha sido el incremento porcentual, en su caso, de reservas hoteleras, y en

qué han experimentado Vds. más incremento, en nuevos clientes, o en fidelización del

cliente?. Y luego, la segunda cuestión, es que da la sensación de que el mundo de la

empresa va muy por delante del resto de la sociedad, y que la actuación de la misma, en

este nuevo canal todavía está poco avanzada. La sociedad de la información, quizá

empieza por la educación del propio consumidor, y por supuesto, por infraestructura

necesaria para efectuar la compra en sí. Educación e Infraestructura pueden ser apoya-

das por los poderes públicos, ¿Son éstos conscientes de la importancia de esta revolu-

ción? ¿Creen Vds. que actúan en consecuencia?.

Nada más. Muchas gracias.

D. Sebastián Escarrer

Vicepresidente de Sol Meliá

Respecto a la primera pregunta, Sol Meliá invirtió 3.300 millones como el fundador de

Prodigios, una empresa que hoy por hoy, tiene una capitalización de cerca de 100.000 millo-

nes de pesetas, y con el que, como he comentado, ha tenido dos millones de euros de plus-

valía inmediata, pero cuarenta millones de plusvalía latente. Nosotros reconocemos que no

somos ni Telefónica ni los grandes bancos; hemos elegido una serie de proyectos muy sin-

gulares, este es el de mayor cuantía financiera, y lo que hemos hecho es mantener las plus-

valías latentes, mantenerlas y no seguir invirtiendo en estos momentos en otros proyectos,

sino cerrar estos tres proyectos principales que hemos hecho, y sobre todo, haber invertido

cinco mil millones de pesetas en lo que es todas las nuevas tecnologías internas del Grupo,

con ello, el incremento porcentual de reservas que hemos tenido en el año 99 fue de un

400%, y en el año 2000 de un 300%, pero independientemente, todavía el porcentaje de

reservas de clientes "on line" es sumamente reducido, no sabemos cuándo se va a dar el

fortísimo, y estamos hablando de 400 ó 300% de incrementos, pero a donde nosotros,

todavía en España, consideramos que es insuficiente, cuando nos comparamos con com-

pañías hoteleras escandinavas o norteamericanas donde el porcentaje es varias veces supe-

78

rior, en seis o siete veces, y hacia ahí tenemos que ir atacando, por eso hemos sido los pri-

meros en crear un mecanismo como es American On Line, donde estaremos con un millón

y medio de usuarios, a través de 500.000 ordenadores en los hogares españoles, siendo,

por tanto, uno de los propulsores de este mercado electrónico en España.

En cuanto a la segunda parte de la pregunta, yo creo que son tres factores los que inci-

den en la popularización de estas tecnologías, supongo que se refiere, fundamental-

mente a Internet. Uno, es la información y la formación, dos, el acceso, la accesibilidad

al servicio o al producto, y tres, el coste. Y concluye preguntando, si los reguladores y las

Administraciones Públicas hacen lo suficiente.

En la primera cuestión, creo que hay mucho que hacer en cuanto a la difusión, a la infor-

mación y a la formación; no nos engañemos, éstos son procesos que están en manos de

poca gente; todavía en España, el porcentaje de usuarios es muy pequeño, esa es la verdad,

entre otras cosas, porque hace falta un ordenador, y un ordenador, primero, cuesta dinero;

segundo, hay que saber utilizarlo, y esa es una barrera, una restricción al uso importante. En

cuanto al acceso, está ligado con lo que acabo de decir, se requieren unos medios técnicos,

cuyo desarrollo todavía es limitado, y vamos, me refiero a algo tan simple como contratar

una línea RDSI, por no hablar de alguna de más alta definición, con Telefónica, o con algu-

no de los operadores de red fija, donde el plazo de instalación es de 2 a 3 meses, digan lo

que digan, donde hay muchas zonas, donde no se puede instalar, etc.

Y el tercero que para mí es el más importante es el coste. Aquí, los efectos de la liberaliza-

ción del sector de las telecomunicaciones se notan de una forma relativamente poco inten-

sa en el abaratamiento de los servicios, vamos a decirlo así, de alta gama de las telecomu-

nicaciones; de hecho, estamos en cifras muy superiores en cuanto a coste, tanto en Estados

Unidos, como en el resto de los países occidentales importantes. Esperamos que, bien sea

por el efecto de la competencia, bien sea por el efecto de la regulación, donde vemos inten-

tos casi diarios y en los que las autoridades son conscientes de ellos y están trabajando yo

creo que con bastante eficacia en este proceso, y en cualquier caso, como creo que va a

acompañarnos el Secretario de Estado, se le puede preguntar a él.

Pregunta

Tengo una pregunta muy breve, porque sé que el tiempo se está acabando. En cuan-

to a lo que ha dicho el Sr. Olcese, en cuanto a las burbujas, me gustó lo que dijo,

79

pero añadiría otro factor; los banqueros de inversión que están buscando maneras de

tener sus comisiones y los auditores fueron contratados, al fin y al cabo, por todas

las nuevas empresas, porque estaban ganando más dinero que en las empresas de

auditoría; por lo tanto, las empresas de auditoría, empezaron a ver una escasez de

auditores de calidad en los últimos dos años; y por lo tanto, todo esto en conjunto

estuvo vinculado a una cosa, la avaricia, la avaricia es algo que, lamentablemente,

vuelve cada ocho, diez años, con gran periodicidad, y esto está impulsado por la

moda y nosotros, como empresas privadas, tenemos que resistir la moda, o esta ola,

y no sé como está la cosa en España, pero por lo menos en otros países, cada vez

que tenemos al “Rey del mes” en la portada de una revista, el año siguiente, está en

bancarrota o está en la cárcel.

Tengo una pregunta para Sebastián, su problema, parece ser, se basa en la cuestión de

tener ordenadores en el hogar, pero esta mañana se dijo que, quizás el futuro estará en

los televisores y Japón está muy adelantado en este campo, entonces, pregunto, ¿No sería

la televisión una solución mejor?.

D. Sebastán Escarrer

Vicepresidente de Sol Meliá.

Realmente Sol Meliá, a la hora de atacar diversos canales, uno de los que ha contem-

plado es el de televisión y de hecho, en aquellos países, como es el británico, donde

está bastante avanzado, estamos mirando el colaborar en una de las compañías, como

otra de las fórmulas de comercializar los paquetes turísticos en nuestros hoteles; ahora

bien, entendemos que los análisis que hemos hecho, y que ha hecho American On

Line, que es una compañía, la más potente en Internet, y que ha sido, de las pocas

que han podido mantenerse de todas estas crisis financieras, por tener un servicio

completo que proporciona algo más que contenidos, entienden que a la hora de ata-

car el mercado doméstico, la televisión, como fórmula de proveer comercio, no es el

mejor medio, que la gente se fija en el aparato televisivo solo para ver una serie de

canales, de contenidos, y que el público que quiere navegar por la Red, o comerciali-

zar, necesita un aparato en sí, distinto al de la televisión; ésos son los análisis que han

hecho, no solo en Estados Unidos, sino también en España en este caso concreto; y

fue por ello que le cedimos en España el atacar el mercado, regalando una serie de

componentes electrónicos con tecnología Airtel para que la gente pueda navegar por

Internet en sus hogares.

80

Pregunta

Bueno, agradecer su comentario y sus consideraciones y que comparta conmigo el crite-

rio expuesto y, simplemente matizar que, en efecto, tanto los bancos de inversiones,

como los auditores, también han tenido un papel que ha dejado que desear en cuanto

a su efectividad y eficacia en esta crisis. En mi opinión, los auditores han tenido una inci-

dencia menos relevante, porque auditar empresas jóvenes, con muy pocos años de vida,

algunas de ellas, prácticamente sin vida, es siempre difícil, y además la auditoría es poco

relevante, porque a fin de cuentas, no hay históricos.

D. Fernando Casado

Director del Instituto de la Empresa Familiar

Pues muy bien, muchas gracias. Creo que llegamos al final de la sesión. Yo quiero agra-

decer, especialmente a los ponentes que han intervenido hoy, la valía que han tenido de

exponer su visión con toda transparencia. A los patrocinadores Pictet, que gracias a ellos,

hemos tenido la posibilidad de realizar este acto, y sinceramente, ahora al final de la

sesión, todos tenemos una mejor visión de lo que representa la Nueva Economía, de lo

que puede representar y de lo que ha sido. Creo que sabemos un poco más para todas

nuestras decisiones, y lo que es seguro, es que es un tema del que vamos a tener que

hablar durante muchos años, porque va a constituir uno de los ejes de desarrollo del

nuevo siglo en esta Nueva Economía.

Muchas gracias a todos, muchas gracias a los asistentes, y ahora nos espera un almuer-

zo al que asistirá el Secretario de Estado de Telecomunicaciones, Baudilio Tomé en el que

habrá un coloquio abierto.

Gracias una vez más.

81

Excmo. Sr. D. Baudilio Tomé MuguruzaSecretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información

Almuerzo

D. José María Entrecanales

Presidente de Acciona, S.A.

Muy buenas tardes a todos y quiero agradecer la invitación a este acto tan importante

para nosotros.

Las empresas familiares tienen unas peculiaridades que exigen su análisis. Nos hemos

dedicado a la internacionalización, estamos en foros internacionales y parece que

empezamos a conseguir que Bruselas estudie el estatuto de la empresa familiar a nivel

europeo además de a nivel nacional. En el Senado se está trabajando sobre un Estatuto

Jurídico específico para la empresa familiar.

Además nos hemos dedicado, durante estos años, a crear las Cátedras de Empresa

Familiar en distintas universidades españolas, para que se les explique a los alumnos en

las Universidades las características de la empresa familiar.

Quiero, en primer lugar, felicitar al Secretario de Estado y al Ministerio por el esfuer-

zo y la decisión que han tomado de dedicar los recursos financieros necesarios para

dar el salto tecnológico en España; creo que esa decisión es importante y lo que hace

falta es que, una vez que existan los medios, la cultura del país sepa utilizar esos

medios para desarrollar esa oportunidad única que tenemos en España de pegar el

salto tecnológico, que todavía me parece que es incipiente. Creo que habría que

modificar, en cierta medida, no solamente la decisión de la Administración, que es la

primera pero no la única, sino la mentalidad de los empresarios, para que se den

cuenta de que ese salto tecnológico hay que darlo, y además, en segundo lugar, crear

una cultura educativa.

Desde el colegio hasta la universidad los alumnos deben tener acceso a esa tecnología y

saber convivir con ella con dos fines; uno de ellos, que sean usuarios, y segundo, que sal-

gan de ahí los investigadores o los desarrolladores de nuevas tecnologías; que no sea un

caso aislado, como ahora son los usuarios de las nuevas tecnologías, que porcentual-

mente, son muy pocos en este país.

También tenemos varias propuestas sobre tratamiento o incentivación fiscal de las inversio-

nes que las empresas hagan en I + D. Creo que, en definitiva, estamos muy esperanzados

y en un reto difícil; la legislación vigente hay que adaptarla a las nuevas tecnologías. Creo

84

que el estallido y el desinfle de la burbuja da más tiempo para legislar porque ya no es

tan urgente.

Quiero agradecer la presencia en este acto del Secretario de Estado de

Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información, D. Baudilio Tomé, quien cono-

ce bien el Instituto y las diversas sensibilidades y retos que tienen las empresas familiares

españolas.

Querido Baudilio muchas gracias, tienes la palabra.

85

Excmo. Sr. D. Baudilio Tomé Muguruza

Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información

Buenas tardes a todos, muchas gracias a José María Entrecanales por su presentación, al

Instituto por su invitación que me permite compartir con Vds. en esta tarde algunas de

las ideas y proyectos que, desde el Gobierno, estamos impulsando para el desarrollo de

la sociedad de la información.

Vds. han estado hablando a lo largo de esta mañana de Nueva Economía, y de la

financiación de inversiones en este nuevo entorno. Yo no sé si hay Nueva Economía,

o más bien, tiendo a pensar que no, no sé si hay una nueva sociedad, más bien tien-

do a pensar que no; en cualquier caso, eso es un tema para el debate de las ideas. Los

que estamos en las responsabilidades del Gobierno y de la acción política, a veces, no

podemos dedicar toda la dedicación que, vocacionalmente, querríamos. Lo cierto y lo

relevante es que estamos en medio de una revolución tecnológica de primera magni-

tud, se está produciendo un cambio con el advenimiento de las nuevas tecnologías, el

desarrollo de las modernas redes de telecomunicación, la convergencia entre la infor-

mática, las telecomunicaciones, en general, los medios, entendiendo por medios, ser-

vicios, conocimiento que está cambiando nuestra sociedad, que está cambiando nues-

tras empresas, que está cambiando, en general, todas nuestras organizaciones.

Cambios tecnológicos que se han producido a lo largo de toda la historia de la huma-

nidad y que, ciertamente, han traído nuevas oportunidades, mayores oportunidades

de bienestar, etc.

En este momento nuestro país está, y así lo creemos desde el Gobierno, en condicio-

nes de aprovechar de verdad las oportunidades que se ofrecen con este cambio; es

mucho lo que se hizo en la pasada legislatura en temas de reforma económica, de

estabilidad fiscal, presupuestaria, consecuencia de ello, es la entrada de España en el

Euro y los más de dos millones y medio de empleos que se han creado. Hoy, el reto de

verdad para que este esfuerzo y estas oportunidades sean duraderas en el tiempo, es

extender la innovación a todos los ámbitos de la vida española; es la innovación en las

empresas, la creación de empresas, el desarrollo de proyectos empresariales, creativi-

dad en el desarrollo de conocimientos, de Ciencia, de Cultura, el ser capaces de apro-

vechar la fuerza del activo potencial que es el español, con más de 400 millones de

hispano hablantes, con una potencia creciente en el mundo y que es un activo que

tenemos en España.

86

Y a esa idea responde la propia creación del Ministerio de Ciencia y Tecnología. En la

pasada legislatura, por impulso muy directo del Presidente del Gobierno, se produjo una

labor de coordinación de toda la política científica y tecnológica, se definió como acción

estratégica de la acción del Gobierno, como gran objetivo nacional, no para los próximos

años, sino para el horizonte de la década que ahora estamos comenzando, el desarrollo

de la sociedad de la información, aumentar nuestra capacidad de crear Ciencia,

Tecnología, innovar, la capacidad de transferir esos conocimientos a las empresas, de

hacerlos productivos.

Eso pasó también por el propio compromiso e impulso que el propio Presidente del

Gobierno hizo en la definición y las conclusiones de la Cumbre de Lisboa en marzo del

año pasado, donde la Unión Europea se planteó como instrumento para alcanzar los

objetivos de empleo y de bienestar deseables a lo largo de esta década que comenza-

mos, la reforma económica, la reforma microeconómica, la liberalización de los merca-

dos, y también, la extensión de forma masiva de las nuevas tecnologías y de las oportu-

nidades de la sociedad de la información.

Un efecto que para mí es muy importante es darle relevancia política a la realidad de

nuestro sector científico, de nuestro sector tecnológico. Todos hablamos mucho más de

la necesidad de aumentar los esfuerzos en este sector. Todavía queda mucho por hacer

en el primer plano del debate político, de los compromisos del Gobierno, y sobre esa

base estamos trabajando en varios frentes; estamos trabajando en el desarrollo del Plan

Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación, se están perfilando temas muy impor-

tantes, como es la propia carrera del personal investigador, facilitar la transferencia de

recursos e ideas, pero también personal del sector privado, de las Universidades, a la

empresa, doctores formados, investigadores que puedan rentabilizar también, por qué

no, el fruto de sus investigaciones, se están mejorando la carrera, los salarios, se está

incrementando, de forma sustancial, los recursos públicos destinados a la investigación y

al desarrollo, se están poniendo recursos crecientes, a través de los programas de fomen-

to a la innovación tecnológica a disposición del sector privado que quiere investigar,

tanto en las líneas de créditos, como de subvenciones.

Se ha definido un instrumento que creemos que tiene que ser muy importante como

las deducciones en el Impuesto sobre Sociedades, a la Innovación, el Desarrollo y la

Investigación, que hacen que ahora mismo, las ayudas que con carácter horizontal, y

a través de su sistema tributario, el Estado, la sociedad española, destina a la investi-

87

gación sean las más altas. Se plantea un tema que es muy importante a la hora de que

las empresas, los empresarios, puedan hacer uso de estos incentivos. Al final, toda

inversión está relacionada con la rentabilidad esperada; las ayudas fiscales por parte

del Gobierno van destinadas a reducir el coste de asumir riesgos, de innovar, pero, por

eso, es muy importante, como se señalaba hace un momento, que haya certeza en la

definición de lo que es Investigación, de lo que es Desarrollo, de lo que es Innovación,

a efectos de poder beneficiarse los incentivos fiscales. En eso estamos trabajando tam-

bién en el Ministerio, se ha aprobado por la Comisión Delegada, por la Comisión

Interministerial de Ciencia y Tecnología al Gobierno, que preside el propio Presidente

del Gobierno la creación de la Fundación "Ciencia y Tecnología" que tiene la vocación

de convertirse en agente de referencia también a la hora de evaluar proyectos en el

sector de Ciencia y Tecnología y se quiere que esté en condiciones de que, con carác-

ter previo, poder certificar o acreditar a los acreditadores, lo que es Investigación,

Desarrollo, e Innovación.

Las ratios de hace apenas dos años mostraban que en España el 60% del esfuerzo en

Investigación lo hacía el sector público, apenas el 40% lo hacía el sector privado. La trans-

ferencia de resultados del sector público al sector privado no era y no es satisfactoria; el

objetivo es invertir esos ratios, es decir, que cuando pensemos en ese 2%, el 60% del

esfuerzo corresponda al sector privado y el 40% al sector público que habrá crecido en

términos absolutos y porcentuales en relación con el PIB.

A ello contribuyen el programa de Fomento de la Innovación Tecnológica que va des-

tinado a apalancar proyectos de investigación, proyectos de riesgo, a los propios

incentivos fiscales que antes me refería, y a los que se quiere dar certeza y seguridad

para los agentes inversores con este nuevo instrumento que va a ser la Fundación

"Ciencia y Tecnología".

Todo el ámbito de las nuevas tecnologías ha venido liderado, en los últimos tiempos,

tanto en el desarrollo de nuevos productos, como en la comercialización de nuevos ser-

vicios por el sector privado; hemos vivido además cómo eso ha transformado hasta los

modos de hacer negocios con el resurgimiento de un nuevo canal como es Internet, pero

lo cierto es que el esfuerzo de adaptarnos a las nuevas tecnologías para aprovechar todas

las oportunidades que conllevan lo tenemos que hacer toda la sociedad. Se habla a veces

de Comercio Electrónico, lo cierto es que las nuevas tecnologías lo que van a configurar

es un nuevo canal de relación, de comunicación, de conocimiento, van a cambiar las

organizaciones, van a cambiar las empresas; tiene que cambiar también la propia

88

Administración Pública para incorporar los ahorros, las ganancias de la eficiencia, de pro-

ductividad que se derivan de las nuevas tecnologías, tiene que cambiar para prestar un

mejor servicio. Y es por eso que la estrategia de la sociedad de la información tiene que

ser absolutamente horizontal, las empresas del sector de la Informática, los operadores

de telecomunicaciones, los fabricantes, han sido motor de muchos de los cambios de los

que todos nos hemos beneficiado, pero ahora estamos en la fase en que esos instru-

mentos sirven para cambiar todos los ámbitos de nuestra sociedad como una prioridad

absolutamente horizontal que afecta a todos los departamentos.

Hace poco más de un año, el Presidente del Gobierno sentaba la iniciativa estratégi-

ca Info 21, entonces se definió la incorporación masiva de las nuevas tecnologías a

todos los ámbitos de la sociedad española como una prioridad estratégica para seguir

aumentando en empleo, en bienestar; después vino la Cumbre de Lisboa, vino la pro-

pia creación del Ministerio. Hace apenas dos meses, el Presidente del Gobierno pre-

sentaba en Vitoria lo que es el Plan de Acción Info 21. En lo que hemos venido tra-

bajando en estos meses es en la definición de un procedimiento de coordinación de

todas las acciones del Gobierno en materia de la sociedad de la información. Se han

identificado más de 300 acciones y proyectos que están en fase de realización y defi-

nición en los distintos departamentos ministeriales, se han definido 21 acciones prio-

ritarias en los campos del acceso de los ciudadanos y de las empresas, en los campos

de la Administración electrónica, en el desarrollo de la industria de contenidos, en la

presencia de las empresas españolas de forma creciente en la Red. Se contemplan

como acciones prioritarias aspectos tan importantes como el acceso de todos los

Centros de Enseñanza a la Red, con banda ancha, con lo que eso lleva de formación

de profesores, de desarrollo de contenidos educativos adecuados para este nuevo

instrumento.

Se contemplan acciones como el Portal único de las Administraciones Públicas, donde

se quiere facilitar el acceso a los ciudadanos, a todos los servicios, pasando de lo que

es la mera información, no siempre sistematizada adecuadamente y de forma igual

por todos los departamentos, a un instrumento que sirva de verdad para la tele admi-

nistración, para la resolución de procedimientos en línea. Se quiere abordar de forma

muy decidida el tema de la formación. Hace un momento teníamos ocasión de

comentar que en otras fases de nuestra historia los cuellos de botella para el desa-

rrollo han podido ser la inestabilidad política, la inestabilidad financiera, la insuficien-

cia de capitales, de iniciativas empresariales, una posición, a lo mejor, alejada geo-

gráficamente de determinados mercados o centros de decisión, o la carencia de mate-

89

rias primas. Un factor clave del éxito, del desarrollo de las oportunidades, pasa por la

Formación, por tener una población adecuadamente formada en las nuevas tecnolo-

gías, para todos los sectores de la actividad económica también, como usuarios en

todas las tareas cotidianas de la vida, desde la formación, al ocio o al consumo. En ese

aspecto, estamos trabajando en temas de enseñanza. Se presentaba hace unas sema-

nas un plan de choque de formación de 14.000 profesionales en el sector de las nue-

vas tecnologías, que ha sido definido conjuntamente por el Ministerio de Trabajo de

Asuntos Sociales, el INEM y las organizaciones empresariales del sector. Se está traba-

jando en la incorporación de módulos de formación de nuevas tecnologías a todos los

procesos formulados de la enseñanza reglada, pero también de la formación continua,

de la formación de desempleados, etc. Se está trabajando con el Consejo de

Universidades, el Ministerio de Educación, también con las organizaciones empresa-

riales, en la definición de los curriculums y que tienen que producir nuestras

Universidades en el futuro. La Administración, como cualquier otra organización, en

los servicios que presta a la sociedad, en los campos de Educación, Sanidad, Justicia,

se adapta al nuevo entorno.

Estamos abiertos a la cooperación con otras Administraciones Públicas, con las

Comunidades Autónomas, con las Administraciones Locales, los problemas que todas

las Administraciones tienen son parecidos.

Hemos abierto también todos los grupos de trabajo que tenemos constituidos en

materia de administración electrónica, acceso, formación, contenidos, servicios a la

cooperación con el sector privado, y sobre esta base, queremos conseguir que se pro-

duzca un cambio fundamental en nuestra sociedad en los próximos años.

Un aspecto fundamental que también tenemos que abordar desde la Administración,

porque es su responsabilidad, es la definición del marco regulatorio en el campo de las

telecomunicaciones, pero también, cada vez más, en el campo de los servicios, de

Internet, etc. En esta legislatura hemos tomado medidas para completar la liberarización

del sector de las telecomunicaciones. Se han completado los trabajos para lo que en una

jerga, a veces un poco extraña, se denomina "apertura del núcleo local" que no quiere

decir más que operadores alternativos y distintos del operador dominante, de Telefónica,

y que van a poder gestionar, también, la infraestructura de acceso, los hilos de cobre que

90

Al final, coordinar acciones y esfuerzos sirve para economizar recursos, para no emprendercaminos que haya que desandar, aprender los unos de los otros.

llegan a cada una de nuestras casas, de nuestras empresas, para ofrecer servicios de

banda ancha, de Internet de alta velocidad. Se están poniendo las bases para incremen-

tar también la competencia en este sector, para que, tanto el operador dominante, como

los operadores alternativos, puedan ofrecer servicios de banda ancha de forma masiva.

Se está avanzando en el desarrollo de las redes de cable, han empezado ya a ofrecer sus

servicios los nuevos operadores de acceso inalámbrico a Internet, con la tecnología

LMDS. Poco a poco se van extendiendo por nuestro país las infraestructuras de acceso

que van a permitir un mejor y más rápido acceso a Internet.

Estamos también trabajando en el desarrollo de la legislación necesaria para crear el

marco de confianza necesario para el desarrollo de los servicios de la sociedad de la

información. Tenemos muy avanzado un proyecto, lo que es todavía un anteproyec-

to de Ley de servicios de la Sociedad de la Información y del Comercio Electrónico

desde octubre pasado, en el que Ministerio inició los trabajos sobre este Proyecto de

Ley. Hemos tenido un diálogo permanente, una encuesta abierta de forma continua

en la Red con todos los interesados, desde el mundo de los operadores económicos,

de los proveedores de acceso, de las empresas, de las asociaciones de usuarios, de los

juristas, hasta la Comisión General de Codificación, que se mueve en unos "tempos"

propios del proceso cualificado.

Hemos empezado ya los trabajos para el desarrollo del Plan de Dominios de Internet,

queremos que el dominio territorial correspondiente a España, el punto es, compita, pero

que sea también una alternativa que incorpore uno propio como otras opciones que tie-

nen las empresas. Estamos ahora en proceso de abrir un debate, porque al final, se redu-

ce el tema a cuestiones de Estadística: cuántos puntos es. o cuántos puntos. com se

registran en las empresas españolas. Lo interesante es que tengamos claro la forma en la

que queremos que el punto es incorpore un valor diferencial a la sociedad española.

Hemos empezado también los trabajos para seguir desarrollando la firma electrónica.

En definitiva, son muchas las tareas que son necesarias abordar desde el Gobierno, desde el

sector público para impulsar el desarrollo de las sociedades de la información. Hay un lide-

razgo que corresponde a la sociedad, que corresponde a las empresas en el desarrollo de las

nuevas tecnologías, nuevos servicios, pero por nuestra parte, queremos hacer el trabajo que

nos corresponde, que es transformar la propia Administración en cuanto a prestadora de ser-

vicios. Se trata de poner el marco regulatorio que permita el desarrollo en competencia del

sector de las telecomunicaciones, el desarrollo en confianza y en seguridad. Finalmente,

91

como no, las acciones de Fomento, que también se están impulsando, que van a ser desti-

nadas a extender las habilidades necesarias, como usuario, para acceder a la Sociedad de la

Información, a cuarenta millones de españoles; llevar información suficiente e instrumentos

a las pequeñas y medianas empresas, pequeñas y medianas empresas que a veces, son fami-

liares; lo importante es que haya mecanismos para que las pequeñas y medianas empresas,

algunas veces y en algunos casos, puedan llegar también, a ser grandes.

Este es un repaso rápido de cómo vemos la tarea del Gobierno, quizá la forma de con-

cretar e ir a temas más específicos sea abrir el debate.

Muchas gracias.

Pregunta

Escuchábamos hace algunas semanas, cómo podía existir competencia desleal en los

distintos mercados mundiales por el conocimiento de todas las transmisiones que, a

través de Internet, se hacían de mensajes; en definitiva, ¿existe realmente un espio-

naje industrial, si es conocedor el Gobierno español de que exista un espionaje indus-

trial, patrocinado, más o menos, por Estados Unidos, por alguna Red de Estados

Unidos, que se decía que existían entre Estados Unidos y el Reino Unido?, y ¿existe

alguna posición tomada al respecto?.

Excmo. Sr. D. Baudilio Tomé Muguruza

Secretario de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información

Gracias, me parece que se alude a un debate que ha surgido en los últimos meses en

Europa en torno a la posibilidad de que determinadas Redes de satélites puedan tener

otro tipo de usos. Este es un tema que ahora está siendo objeto de una investigación y

de una encuesta por parte del propio Parlamento Europeo. En lo que se refiere al aspec-

to de dominar la Red, nos preocupa mucho la seguridad en la que está trabajando ahora

mismo el Ministerio de Ciencia y Tecnología con el Ministerio de Defensa, con el

Ministerio del Interior y con la propia Presidencia del Gobierno.

La seguridad tiene muchos niveles, desde el Ministerio se han impulsado ya campañas de

sensibilización de la opinión pública sobre el problema de los virus; desde el Ministerio

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estamos trabajando en lo que tiene que ser el desarrollo de la firma electrónica avanza-

da, que permita, a través de sistemas de identificación, de incaptación, de seguridad,

hacer mucho más seguras todas las transacciones comerciales. La Red es un instrumen-

to para la relación, para la comunicación, que expande nuestras oportunidades, que crea

oportunidades, que agranda el ámbito de la libertad, y que básicamente, es segura y

cada vez, se irán refinando más los instrumentos de seguridad, de policía, pero ahí tene-

mos que estar presentes. Los problemas que, eventualmente, pueda haber en este nuevo

medio, son los ordinarios que existen en cualquier faceta de la vida; no hay faceta de la

vida, yo diría de la que sea predicable, ni probablemente deseable, la seguridad al 100%,

el ideal del 100% de seguridad, al final probablemente, impediría hasta la propia liber-

tad personal, y en ese aspecto, no hay que pensar que existe un mundo virtual distinto

del mundo real donde las amenazas tengan otra naturaleza distinta.

Es verdad que el nuevo medio y la atención de la opinión pública sobre el nuevo medio

hace que sean muy visibles por ciertos problemas que hay de asaltos informáticos, de

difusión de imagen o de contenidos ofensivos, vejatorios, pero esas son realidades que

existen también en la vida ordinaria, que no es distinta que la que hace uso de Internet

para sus relaciones.

En octubre del año pasado el Gobierno anunció el compromiso de introducir medidas

regulatorias tendentes a aumentar la competencia en el ámbito de la telefonía móvil,

eso pasaba por introducir nuevos operadores en la banda del 1800, y entonces se

dijo, y no se ha desmentido, que los términos del concurso se conocerían antes de

que finalizase el primer cuatrimestre del año en curso. Sobre esta base está trabajan-

do el Ministerio.

Me preguntaba también por el tema del reequilibrio tarifario del operador dominante.

Este es un contencioso y una polémica antigua, sobre si la estructura de tarifas era sufi-

ciente o no para retribuir el acceso, los costes de la inversión al acceso del operador

dominante, lo cierto es que, hasta el otoño pasado, la Administración no pudo disponer

de una contabilidad analítica, con suficiente grado de detalle para determinar, de forma

precisa, esos costes. En estos meses, ha trabajado intensamente en el examen de esa

contabilidad por parte de los servicios del Ministerio de Ciencia y Tecnología, del

Ministerio de Economía, de la propia Comisión del Mercado de las Telecomunicaciones.

Creo que estamos próximos a poder publicar unas conclusiones que conlleven, proba-

blemente, la modificación del esquema tarifario de Telefónica. En cualquier caso, lo que

sí le puedo anticipar, es que la cuota de abono mensual que se deriva del examen de la

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contabilidad que han hecho los servicios del Gobierno, la CMT, se aleja mucho de la pre-

tensión inicial del operador que se aproximase a las tres mil pesetas. Hay que tener pre-

sente que la cuota de abono sirve para retribuir las inversiones fijas; desde ese punto de

vista, es fundamental que retribuya, de verdad, adecuadamente, las inversiones, porque

el sector es intensivo

El desarrollo de la banda ancha exige esfuerzos a todos los operadores para mejorar sus

Redes, para desarrollar nuevas Redes y retribuir correctamente el acceso, es una aspiración

de los operadores, pero también una obligación del Gobierno.

En cualquier caso, cualquier modificación que se haga en la cuota abono, si eventual-

mente en el tiempo hay que subirla, o más bien, dar la posibilidad a los operadores para

que dentro del sistema de precios máximos la puedan subir, eso se hará induciendo baja-

das en otros servicios, porque el sistema de precios al que ahora está sometido el opera-

dor dominante, Telefónica, que sirve de referente a los otros operadores, es un sistema

de precios máximos, donde el conjunto de los servicios tienen que bajar, por ejemplo, en

este año en curso, un 9%, el año que viene un 7%, etc. y en cualquier caso, cualquier

reajuste será medida de reequilibrio, de tal forma que los mayores ingresos en el acceso

se vean compensados con bajadas en otros servicios.

Me preguntaba Vd. también por la tasa por reserva de uso del espectro radio-eléctri-

co. Es conocido que en diciembre pasado, en la Ley de Presupuestos para el año en

curso, el Parlamento ha aumentado de forma significativa la cuantía de las tasas, que

de forma anual, tienen que pagar todos los usuarios del espectro radio-eléctrico, ope-

radores de telecomunicación, sector audio-visual, etc. para adecuar el valor de esta

tasa al valor revelado del espectro, por los propios operadores y por el mercado. Y en

este sentido, habrá que trabajar para el año que viene, efectivamente, si hay que redu-

cir el importe de la tasa, o adecuarlo, en cualquier caso, a las nuevas circunstancias.

Desde el punto de vista de la financiación y de las expectativas de negocio ha cam-

biado la percepción de los propios agentes del sector sobre el desarrollo del mismo,

de las, llamémosle así, las euforias de Agosto, hemos pasado a la actual situación, en

la que el sector de las telecomunicaciones, lo mismo que otros, está sufriendo los pro-

blemas de financiación y de disminución de expectativas. Es propósito del Gobierno

tener en cuenta todas estas circunstancias en lo que debe ser el marco regulatorio de

la tasa de los impuestos sobre el espectro.

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D. José María Entrecanales

Presidente de Acciona, S.A.

Estimado Baudilio, si te parece, dada la complejidad de los temas que tienes que abor-

dar, te dejamos libre, para que vayas a enfrentarte con ellos.

Muchas gracias por todo, y se levanta la sesión.

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