creactividad - grupocrealia.com · cubre de manera amplia y, posterior-mente, ... más allá del...
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NII • AÑO II • Junio 2008 • Revista de Marketing
Hacia una nuevacultura empresarial:
RSC
Web 2.0: Una estrategia
vanguardista, apta para sectores
tradicionales
Segmentación de Mercados:Características, proceso y estrategias
CREACTIVIDAD08.
30.
20.
Desenmascaramos a
los 10 GRANDES de la gestión EMPRESARIAL
2 # CREACTIVIDAD
ÍNDICE
CREACTIVIDAD
EDITA CLUB DE MARKETING DE NAVARRA
Avda. Anaitasuna s/n 31192 Mutilva AltaT 948 29 01 55 F 948 29 04 03
http://cmn.navarra.net
Director de PublicidadJosé Luis Mata. [Mov. 696 029 498]
PRoDuCE CREALIA, MARKETING EFECTIVO
Paseo Sarasate 7, escalera izda, 1ºdcha.31002 Pamplona
T 948 22 40 50 F 948 22 22 30www.crealia.es
Directora de Contenidos Izaskun Arricaberri
Redacción Carmen Velilla, José Luis Mata, Izaskun
Arricaberri, Mikel Nieto, Nicolás Jiménez, Club de Marketing de Navarra
Directora de Arte Isabel Octavio de Toledo
Diseño y Maquetación Oscar Larrañeta, Isabel Octavio de Toledo
Ilustraciones Oscar Larrañeta
ImPREnTAGráficas Ulzama
Depósito legal: NA/226908
Junio, 2008
De la teoría...
Pág.14. Mentes pioneras:tres genios de la publicidad estadounidense de los ´50
Pág. 20. Web 2.0
...A la prácticaPág. 44. Diez claves para fidelizar con éxito a un clientePág. 48. Piezas clave para construir un buen argumentario de ventas
Marketing con firmaPág. 12. Mikel Nieto. CrealiaPág. 26. Ana Lorenzo. Institución Futuro
Pág. 34. Joaquín Ansa. Club de Marketing de NavarraPág. 54. Bértol Gorospe. ESIC
Pág. 62. Breves y descarados
Pág. 66. Libros
4 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
Acciones para sacar el
maximo partido al ciclo de vida
de un bienEl ciclo de vida de un producto se compone de cuatro
etapas: introducción, desarrollo, madurez y declive. No es preciso entrar a analizar cada una de ellas, pues son de sobra conocidas, pero lo que sí es interesante es
conocer algunas acciones que pueden hacer perdurar en el tiempo las etapas más dulces, que son el desarrollo y la
primera fase de la madurez, y mitigar los efectos negativos del declive.
BlEEDIng COwBOy
CREACTIVIDAD # 5
DE LA TEORÍA...
CENTRAR LAS ACCIONES DE COMUNICACIóN EN LA CAPTA-CIóN DE NUEVOS USUARIOS
A pesar de que en la fase de intro-
ducción el producto es adquirido por
un amplio número de usuarios, es en
su desarrollo cuando se producen el
mayor número de primeras compras.
Este hecho hace que la comunicación
durante esta etapa deba centrarse,
no en fidelizar, sino en captar nuevos
usuarios y fomentar el boca-oreja.
SACAR AL MERCADO DISTINTAS MODALIDADES DENTRO DEL MISMO PRODUCTO
Si comercializar un producto ya es una
ardua tarea, comercializar varios al
mismo tiempo es una acción titánica.
Por esto, lo mejor es introducir uno,
dar a conocer las necesidades que
cubre de manera amplia y, posterior-
mente, observando cuál ha sido la
respuesta del mercado, sacar nuevas
versiones adaptadas. Por ejemplo, en
el caso de productos de alimentación,
este sería el momento de comercializar
las versiones light, de distintos tama-
ños o los nuevos sabores.
AMPLIAR PúBLICO CON ACCIO-NES DIRIGIDAS A SEGMENTOS POCO ExPLOTADOS
Una vez que la fase de desarrollo está
avanzada y el producto ya se ha asen-
tado en el mercado, es el momento de
combinar las acciones de marketing
masivas (publicidad, promociones,
regalos en el punto de venta…) con
otras más exclusivas para públicos muy
concretos, como acciones de marketing
directo u ofertas especiales para nichos
de mercado.
FASE DE DESARROLLO
6 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
FASE DE MADUREZ
Además, si el relanzamiento renueva alguna
de las funciones del bien, logrará captar
a nuevos usuarios que nunca antes lo
probaron.
ACTuAR sobRE lA DEmAnDA: VARIAR lAs PAuTAs DE Consumo
La estacionalidad mata muchas buenas ideas
de negocio, por lo que es importante hacerle
frente antes de que llegue. Puede hacerse
de dos maneras: aumentar la compra de un
bien en las épocas en las que ya se consume
-es el caso de las cremas solares-, o hacer
frente a la estacionalidad promoviendo el
consumo fuera de época, como sería el caso
del helado.
sEgmEnTAR Al PúblICo y llEVAR A CAbo EsTRATEgIAs DIfEREnCIADAs
Debemos lograr fidelizar al público y generar
más rentabilidad para la empresa. Para ello
lo mejor es segmentarlo, de modo que las
acciones enmarcadas en el mix de marketing
resulten más efectivas.
InTERACTuAR Con El usuARIoy fomEnTAR Así su fIDElIDAD
Llevar a cabo acciones de comunicación
personalizadas es el mejor modo de au-
mentar la frecuencia de compra del bien y
de potenciar su imagen. Para ello, una vez
que ya se cuenta con la base de datos de
clientes frecuentes, es adecuado dirigirles
mensajes que busquen su respuesta, como
mailings, encuestas, promociones postales…
de este modo se logra que se sientan parte
de la empresa al mismo tiempo que ésta les
conoce más.
fIDElIzAR A InTERmEDIARIos y mInoRIsTAs
Una posición preferente en el lineal es clave
en el caso de compras de bienes de consumo
habitual. Para lograrla hay que buscar la
simpatía del minorista mediante buenos
acuerdos de compra y venta y, sobre todo,
mejores condiciones de negociación que las
que le ofrece la competencia.
ACTuAR sobRE El PRoDuCTo: RElAnzAmIEnTos
En ocasiones los productos desaparecen
porque el público olvida que están ahí. Un
relanzamiento, aunque suele suponer un
gran gasto de comunicación y de gestión
de producto, aviva la imagen del bien en la
mente del usuario, lo que genera ventas.
CREACTIVIDAD # 7
DE LA TEORÍA...
mInImIzAR lAs ACCIonEs DE ComunICACIón mAsIVA
Dejar morir un producto en declive es
mucho más rentable para la compa-
ñía que tratar de hacerlo reflotar por
todos los medios. Lo mejor es llevar a
cabo acciones de comunicación muy
concentradas, que aseguren un consu-
mo residual del producto, y minimizar
los gastos que genera su distribución
masiva optando por una exclusiva.
fomEnTAR lA VEnTA CRuzADA: TRAslADAR usuARIos A oTRos bIEnEs DE lA EmPREsA
La muerte de un producto deja un hue-
co en el mercado que podemos cubrir
con otro bien. Si en los últimos momen-
tos de vida de un producto se fomenta
la venta cruzada, es muy posible que los
usuarios se trasladen de un bien a otro,
con lo que, a pesar de deshacernos de
una marca, otra crece gracias a ella.
busCAR nIChos DE mERCADo sElECTos quE AsEguREn un mínImo DE Consumo fIjo
La fase final de un producto obliga a to-
mar decisiones extremas. Una de ellas es
crear un nicho de mercado que resulte
rentable, aunque sea muy pequeño. Este
nicho, aunque revierte pocos beneficios
a la empresa, mantiene vivo el bien y
no genera grandes gastos, por lo que es
positivo cuidar su existencia.
FASE DE DECLIVE
8 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
hacia una nueva cultura
empresarial: rsc
Si bien es cierto que para muchos teóricos ambos términos significan lo mismo, existe una sutil
diferencia entre el significado de RSC y RSE, en la medida que se distingue entre Corporación y Empresa.
No obstante, en la práctica, ambas expresiones engloban un concepto similar de filosofía empresarial:
aquella que se responsabiliza de las consecuencias e impactos derivados de sus acciones, integrando
políticas y procedimientos que contemplan las preocupaciones sociales, laborales, medioambientales
y de respeto a los derechos humanos.
MARCEllE SCRIPT
CREACTIVIDAD # 9
DE LA TEORÍA...
GeneranDO valOr
Apostar por un mundo socialmente
más cohesionado, con condiciones más
justas y ecológicamente sostenible es
posible. Por ello, la creación de una
cultura empresarial comprometida con
el entorno social y medioambiental,
es hoy en día una realidad en muchas
organizaciones.
La RSC va más allá de las acciones
sociales puntuales. Hablamos de una
cultura integral, un proceso dinámico
que emana de dirección pero que
impregna cada rincón de la empresa,
involucrando a toda la plantilla hacia
un objetivo común: la generación de
valor. Esta nueva filosofía empresarial
implica una forma de gestión que va
más allá del beneficio económico de la
empresa y del mandato legal. Es una
consideración, voluntaria y a largo
plazo, de las expectativas de todos los
públicos a los que la actividad de una
empresa “afecta” de manera directa o
indirecta. Se trata de orientar nuestro
comportamiento hacia el mercado,
pero de una manera SOCIALMENTE
RESPONSABLE.
caminO hacia la eXcelencia
Sumado a la satisfacción que supone
actuar con ética y a los beneficios
derivados de esa acción, la puesta en
práctica de esta filosofía empresa-
rial va asociada a fines comerciales
estratégicos. Para ocupar posiciones de
vanguardia hay que adoptar actitudes
proactivas que dirijan a la empresa
hacia una visibilidad positiva. Sólo
desarrollando prácticas hacia la exce-
lencia en todos los planos, las empre-
sas podrán seguir siendo productivas
en los sectores en los que operen. Así
pues, una estrategia efectiva de RSC
por parte de las organizaciones puede
beneficiar a la competitividad además
de conllevar un impacto social, eco-
nómico y ambiental altamente positivo.
Así pues, entre las principales respon-
sabilidades éticas que tiene la empresa
con sus públicos, tanto internos y
externos, como con la comunidad
destacan:
Servir a la sociedad con pro-• ductos útiles y en condiciones justas.
Crear riqueza de la manera • más eficaz posible.
Respetar los derechos huma-• nos con unas condiciones de trabajo dignas que favorezcan la seguridad y salud laboral y el desarrollo humano y profe-sional de los trabajadores.
Procurar la continuidad de la • empresa y, si es posible, lograr un crecimiento razonable.
Respetar el medio ambiente • evitando en lo posible cual-quier tipo de contaminación minimizando la generación de residuos y racionalizando el uso de los recursos naturales y energéticos.
Cumplir con rigor las leyes, • reglamentos, normas y costumbres, respetando los legítimos contratos y compro-misos adquiridos.
Procurar la distribución equi-• tativa de la riqueza generada.
10 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
l desarrollo social y cultural del
entorno, ya sea a nivel local o in-
ternacional, se encuentra entre los obje-
tivos prioritarios de Securitas Seguridad
España. En este sentido, la compañía
participa en la financiación de proyectos
que favorecen la situación de aquellos
grupos más desprotegidos, realizando
donaciones a diversas fundaciones de
carácter social con el único objetivo de
compartir los éxitos con la sociedad que
les rodea.
Toda actividad desarrollada por Securi-
tas, ya sea internamente o hacia el exte-
rior, se rige por su Código de Conducta,
basado en la Declaración Universal de
los Derechos Humanos de la ONU.
En ese contexto, Securitas lleva colabo-
rando con Intermón Oxfam desde 2003,
año en el que financió la construcción
de un Centro Escolar en Huaycan, Perú.
Otra iniciativa desarrollada en este
mismo país, concretamente en San Juan
de Lurigancho, fue la creación de un
Centro de Salud.
A medida que pasa el tiempo se ha
consolidado la relación entre Securitas
e Intermón Oxfam, mediante la cual
la empresa ha contactado con otras
organizaciones no gubernamentales con
las que actualmente también colabora,
como NAWOU -National Association of
Women’s Organization- (Uganda), MCC
-Mennonite Central Comité- (Bangla-
desh) o Craft Link (Vietnam).
La Fundación BIP BIP, dedicada a la
difusión de las nuevas tecnologías entre
los más desfavorecidos, también se
encuentra entre sus “socios” a la hora
de intentar aportar un granito de arena
a la sociedad. Securitas ha realizado
sucesivas donaciones de material infor-
mático para la creación de sus Aulas Bip
Bip, espacios dotados de ordenadores
con conexión a Internet desde los que
personas sin recursos o en riesgo de
exclusión reciben formación para su
integración social y su inserción laboral.
Además, la compañía acostumbra a
participar mediante patrocinios en los
torneos deportivos que se celebran allí
donde está presente, ya sean de fútbol,
tenis, golf o maratones, con el fin de
mantener lazos de unión con su entorno
más cercano.
Esta compañía desarrolla su actividad empresarial de forma comprometida y solidaria con su entorno, de modo que los resultados económicos estén en consonancia con la responsabilidad social y el respeto al medio ambiente.
Un ejemplo de una empresa que realiza acciones de Responsabilidad
Social Corporativa es Securitas Seguridad España
E
12 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
Artículogratuito
de 1 minuto y
46 segundos aprox.
Es evidente que no existe una fórmula mágica para que
una estrategia de marketing, campaña publicitaria o
acción de marketing directo, entre otras, salga triunfal en
una sociedad sobrecomunicada;
?
es que aún creemos en
los Reyes Magos?
creafectividad
Mikel Nieto. Director Creativo Ejecutivo. Crealia
COCOSOlDDB
CREACTIVIDAD # 13
MARKETING COn FIRMA
P ara mí no
es fácil decir esto pero…
siento decirte que los Señores de Oriente no existen. La magia, los
fuegos artificiales y los cantos de sirena deben dejar paso a un trabajo riguroso por
conocer y analizar al cliente, a los clientes del cliente, al entorno en el que se opera, a la compe-
tencia, el posicionamiento, etc; en definitiva al marketing de verdad, al que sí existe y por el que vivimos
muchos colegas de profesión.
Cada maestrillo tiene su librillo, pero lejos de fórmulas mágicas existen tres ingredientes fundamentales que a mi juicio
debe contemplar una estrategia de marketing exitosa y que resumo en este palabro: “Creafectividad”.
CREATIVIDAD, AfECTIVIDAD y EfECTIVIDAD
Creatividad; creatividad entendida como la manera de plantear soluciones alternativas que con igual o menor número de recursos
presenta mejores resultados. Creatividad en términos futbolísticos es un pase al hueco del maestro Zinedine Zidane. Creatividad en tér-
minos automovilísticos es un adelantamiento de Fernando Alonso por donde nadie podría imaginar. Creatividad en términos empresaria-
les es…, lo siento pero no tengo vocación de “consultor” y estoy seguro que tú sabes mejor que nadie qué sería creatividad en términos
de tu propia empresa o institución.
Afectividad; afectividad entendida como la creación verdadera de vínculos emotivos y de relaciones duraderas entre cliente y provee-
dor. Se trata de estar siempre cerca del cliente, de entenderle, escucharle y apoyarle en los momentos difíciles a la vez que compartís
la alegría de los éxitos. De la misma manera que se puede afirmar que los hechos son hechos, las emociones son emociones pero con
un plus derivado de la condición humana, y es que éstas últimas calan de manera incontestable en nuestros cerebros. ¿Alguien se
acuerda del primer examen que hizo? ¿y del primer beso que dio?. Creo que no hace falta contestar.
Efectividad; efectividad entendida como efectividad, aquí no hay interpretaciones. Tanto los planteamientos estratégicos
como las acciones de corte táctico deben respirar efectividad por los cuatro costados. De nada sirven meses de traba-
jo organizando la boda de tu mejor amigo si finalmente nos falta el “sí quiero” de la novia.
Los aquí presentados son sólo ingredientes, ni recetas de Chef ni fórmulas mágicas. Ingredientes que
se aderezan con una salsa de trabajo, trabajo y trabajo. Como dice Juan José García Noblejas,
“las batallas no las ganan los soldados que están más fuertes sino los soldados que
acaban más cansados”.
Por tanto, y volviendo al símil inicial, desconfía de un Rey que te ofrece
oro, incienso y mirra…porque quizás te encuentres con un “peazo”
carbón, y lo que es peor, sin haberte portado mal.
Al fin y al cabo, quien contrata magia, magia
obtiene: “nada por aquí y nada por
allá”
14 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
Mentespioneras
TRES GENIOS DE LA PUBLICIDAD ESTADOUNIDENSE DE LOS ´50
Durante la Segunda Guerra Mundial, la publicidad esta-dounidense dedicó sus esfuerzos a la propaganda del Go-
bierno y la comunicación institucional. Posteriormente, en los años cincuenta y sesenta la
televisión se convirtió por primera vez en la historia en el principal jugador en la publicidad. Se dio un resurgi-
miento del arte, la inspiración y la intuición. Esta revolu-ción fue inspirada por tres genios creativos: Leo Burnett,
David Ogilvy y William Bernbach.
CANTABILE
CREACTIVIDAD # 15
DE LA TEORÍA...
El inglés David MacKenzie Ogilvy
(23 de junio de 1911 – 21 de julio de
1999), fue uno de los más importan-
tes ejecutivos de publicidad del siglo
XX. Conocido como “el padre de la
publicidad moderna” destacó por hacer
uso en sus campañas de una gran
creatividad sin descuidar la moralidad,
y por ser el primer publicitario en
hacer un gran uso de la investigación
comercial.
Después de una azarosa juventud,
en la que compaginó el trabajo en
agencias europeas y estadounidenses
con un periodo de vida con los Amish
en una granja, creó su propia agencia
de publicidad.
Leo Burnett (21 de octubre de 1891 – 7
de junio de 1971), estudió periodis-
mo en la Universidad de Michigan.
Comenzó trabajando como reportero
en el Diario de Peoria (Illinois), para
trasladarse posteriormente a Detroit,
donde trabajó como copy para Cadillac.
Años después, concretamente en 1935,
fundó una agencia de publicidad con
su nombre en Chicago.
Leo Burnett destacó por continuar la
filosofía de Walter Lippman, que se
basaba en la idea de que era preciso
crear una imagen de cada producto en
lugar de concentrarse en exponer de
manera detallada y farragosa las carac-
terísticas intrínsecas de éste, que era
lo que hacían el resto de agencias en
aquel momento. La época de posguerra
fue un momento de gran crecimiento
económico en Estados Unidos, de
florecimiento de la clase media y del
consumo. En ese momento dorado,
Burnett se dio cuenta de lo intere-
sante que podría suponer la creación
de iconos de las marcas, que unieran
la imagen de éstas con los valores
estadounidenses que estaban en boga
en aquel momento. Basándose en esta
teoría creó algunos de los símbolos
más poderosos del siglo pasado para
marcas mundiales. Son, por ejemplo, el
Gigante Verde, el vaquero de Marlboro
y el tigre de los cereales Kellogg´s.
Leo Burnett
David Ogilvy Algunas de las principales campañas
que desarrolló dentro de ella fueron
la de Rolls Royce, cuyo eslogan era “A
60 millas por hora el ruido más alto
en este Rolls Royce proviene de su
reloj” , la de la llegada de Schweppes a
Estados Unidos, en la que hizo uso del
teaser “el hombre de Schweppes está
aquí” para despertar la curiosidad ante
la llegada del producto o la de Dove,
que llevó a la marca de jabones al pri-
mer puesto de ventas en Norteamérica.
Todas ellas se caracterizaban por
combinar la originalidad de la cam-
paña con un toque delegancia, lo
que conllevaba que, además de dar
a conocer el producto, la imagen de
marca se viera cualitativamente muy
reforzada.
Ogilvy contaba con cuatro convic-
ciones sólidas sobre publicidad: su
profunda apuesta por la investigación
comercial, la creencia en que la disci-
plina en el trabajo en las agencias es
básica para elaborar buenos proyectos
publicitarios, la importancia de una
brillante idea creativa y la seguridad
de que las campañas sólo lograban sus
objetivos cuando revertían en resulta-
dos para los anunciantes. Es decir, no
basta con la creatividad, sino que es
preciso lograr la efectividad.
16 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
William Bernbach (13 de agosto de
1911 – 2 de octubre de 1982) es el au-
tor de la que se conoce como la mejor
campaña publicitaria de la Historia.
Este neoyorquino comenzó su vida
laboral redactando discursos para
los políticos de la época, pero pronto
se dio cuenta de que le interesaba el
mundo de la publicidad, y se adentró
en él trabajando en una pequeña
agencia.
En 1950, ya con bastante experiencia
a sus espaldas, fundó junto con Doyle
y Dane la agencia DDB, que desde
entonces y hasta ahora en una de las
diez mejores compañías del sector a
nivel mundial.
Sus campañas se regían por buscar una
publicidad emocional y no racional.
Tenía una gran capacidad para con-
juntar textos e imágenes en creaciones
originales y, a diferencia de Ogilvy,
rechazaba totalmente la investiga-
ción de mercados, argumentando
que ésta era la mayor depredadora
de la creatividad, puesto que la
emoción no se puede investigar.
Destacan sus campañas para Polaroid,
que fue la primera cámara que se
presentó de manera accesible para la
clase media americana, y sobre todo la
William Bernbach del Escarabajo de Volkswagen, consi-
derada la mejor campaña de publicidad
de la Historia: En 1959, la automotriz
alemana Volkswagen pretendía poner
en venta su pequeño vehículo, el
Beatle, en el mercado norteamericano.
La decisión conllevaba dos importantes
puntos en contra: en primer lugar, que
la sociedad americana estaba acostum-
brada a comprar coches fabricados en
su país, de gran tamaño y envergadura;
y, en segundo lugar que la población
todavía no había superado totalmen-
te sus recelos contra los productos
germanos, y menos contra la marca
Volkswagen, fuertemente impulsada
por Hitler durante su gobierno.
Para tratar de hacer frente a esta
situación, la empresa alemana enco-
mienda a la agencia DDB elaborar una
campaña de publicidad que presente
de manera positiva su vehículo ante un
público tan reacio como el americano.
Para ello, la agencia utilizó anuncios
en revistas en los que se presenta-
ba una imagen del coche, con un
brevísimo texto inferior. En la primera
pieza el texto era “Think small”. Era
una bofetada a la filosofía sustentada
por la poderosa industria automotriz
de Detroit, consistente en tentar a los
consumidores, cada temporada, con
autos grandes y aparatosos.
Pocas semanas después la agencia
produjo otro mensaje que se convirtió
en estandarte de la “honestidad en
publicidad”. Bajo la foto de un Volkswa-
gen impecable, sorprendía el título de
una sola palabra, “Lemon”, que en el
lenguaje del automovilismo designa a
las unidades defectuosas. Nunca hasta
ese momento un anunciante se había
referido despectivamente a su produc-
to en un medio masivo.
Con esta campaña tan arriesgada, al
mismo tiempo que cercana, Bernbach
consiguió ganarse al público norte-
americano. En su momento logró co-
locar al Vétale en los primeros puestos
de los rankings de ventas del país y, lo
que es más importante, lo elevó a la
categoría de icono de una manera de
pensar distinta, más abierta y vanguar-
dista, que todavía perdura.
20 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
El concepto de segmentación de mercados es el “proceso de identificación y caracterización, mediante la aplicación de técnicas estadísticas, de subgrupos de
consumidores dentro de un mismo mercado que pre-sentan distintas necesidades, así como la selección de
aquellos que podrían ser objeto de una ofertacomercial diferenciada adaptada a los mismos, con el
fin de incrementar la eficiencia y rentabilidad de la actuación comercial de la empresa”.
Segmentación de mercadosDI
VON
A
Definición extraída del libro Principios de Marketing, de Águeda Esteban Talaya.
CREACTIVIDAD # 21
DE LA TEORÍA...
a segmentación toma como punto de partida el reconocimiento de que el mercado es heterogéneo, y pretende dividirlo en grupos o segmentos homogé-neos, que puedan ser elegidos como objetivos de la empresa. Así pues, implica un proceso de diferenciación de las necesidades dentro de un mercado.
La principal condición que deben cumplir los segmentos es su REnTAbIlIDAD, deben generar un crecimiento para la
empresa que compense con creces el hecho de desarrollar campañas comerciales focalizadas para llegar a ellos.
Además de este requisito imprescindible, los segmentos deben contar con otra serie de cualidades que los conviertan en suscep-
tibles de interés para la empresa. Deben ser:
1. homogénEos En sí: los grupos resultantes deben
tener características comunes de interés, que puedan
utilizarse como referencia a la hora de llevar a cabo políticas
comerciales. Estas características, para ser de interés, deben
ser estables y accesibles.
Por ejemplo, los dos segmentos iniciales en los que se dividió
el mercado del automóvil fueron, por un lado, los com-
pradores cuyo principal valor era la velocidad y, por otro,
aquéllos que daban más importancia a la velocidad. A pesar
de que entre los miembros de estos dos segmentos existían
diferencias demográficas, geográficas… muy importantes,
la característica común era tan sólida que posibilitaba hacer
girar las estrategias comerciales de las marcas en torno a ella.
2. hETERogénEos EnTRE sí: los segmentos deben
tener marcadas diferencias entre ellos, al menos en lo que
se refiere a los puntos en que va a basarse la estrategia de
ventas. Deben diferenciarse al menos en cuanto a su compor-
tamiento de compra, en el uso que hacen del producto o en
su respuesta a las acciones de marketing de la empresa.
3. gRAnDEs: una adecuada estrategia de segmentación
debe dar lugar al hallazgo de grupos de interés a los que se
puedan enfocar políticas diferenciadas que optimicen los
recursos de la empresa. Si los segmentos son demasiado
pequeños no será rentable para la empresa dirigirse a ellos
de manera focalizada, pues las inversiones requeridas para
hacerlo superarán con creces a los beneficios que se obten-
drán. Sin embargo, si los segmentos son de gran tamaño, los
ingresos que generarán también lo serán.
4. oPERACIonAlEs: debe existir la posibilidad de trabajar
con los segmentos de manera personalizada. Si, a pesar de
que se trate de grupos de gran interés para la empresa, se
encuentran demasiado distantes entre sí o no es posible al-
canzarlos con las acciones de venta de la compañía, no serán
operativos para el trabajo diario de la empresa.
Características de los segmentos - objetivo
L
22 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
El proceso de segmentaciónEl proceso de trabajo para llevar a cabo la segmentación debe comenzar con un meticuloso proceso de búsqueda de
información y recogida de datos, tanto sobre los consumidores como sobre el propio producto o servicio sobre el que se
desee llevar a cabo el estudio.
Las herramientas para llevar a cabo la investigación son las mismas que las utilizadas para realizar cualquier exploración
comercial: técnicas cuantitativas y cualitativas. Dentro de las cuantitativas destacan las encuestas o los paneles, mientras
que las cualitativas más importantes son la entrevista personal y el grupo de discusión.
Lo más adecuado es utilizar ambos métodos, complementarlos, aunque los resultados de la investigación cuantitativa
suelen aportar claves más adecuadas en cuanto a amplitud de los segmentos e importancia de los mismos para
la empresa.
CUESTIONES SOBRE LAS qUE ES PRECISO RECAVAR DATOS PARA SEGMENTAR:
CRITERIOS OBJETIVOS VS CRITERIOS SUBJETIVOS
Tras esta primera labor de estudio es preciso desarrollar un
análisis de los datos obtenidos, que dé lugar a la elección
del criterio más discriminante. Puede ser que la empresa ya
tuviera claro este criterio de antemano y la investigación sólo
sirva para reforzar esta teoría y aportar datos sobre ella, o, lo
que es más común, que el propio análisis de la información
recavada conlleve la selección del mejor criterio para llevar a
cabo la segmentación.
Una vez determinado el criterio, el último paso del proceso
consiste en trabajarlo en base a métodos estadísticos. Se tra-
taría de hallar los porcentajes de público que se adecuan a él
o de la rentabilidad que este público genera para la empresa.
Los segmentos pequeños que suponen un alto porcentaje de
las ventas de la compañía son los más interesantes para el
crecimiento de ésta, mientras que los segmentos de mayor
tamaño no tienen por qué ser los más atractivos, porque
puede que su porcentaje relativo de compras para la empresa
no sea alto.
En este sentido es importante tener en cuenta la conocida
regla del 80/20, que indica que, en la inmensa mayoría
de los mercados, el 20% de los consumidores consume el
80% del producto; son los llamados consumidores más
fieles. El 20% de ventas restante se reparte entre el 80%
de consumidores.
Teniendo en cuenta esta circunstancia el objetivo principal de
la segmentación debe ser siempre hallar el criterio que agrupa
al 20% de los consumidores fieles, que son los que más influ-
yen en la rentabilidad de la empresa.
gEnERAlEs
Demográficos
Sociales
Geográficos
EsPECífICos
Uso de producto
Fidelidad
Lugar de compra
Situación
gEnERAlEs
Personalidad
Estilo de vida
EsPECífICos
Actitud
Beneficios
Preferencias
Percepciones
CREACTIVIDAD # 23
DE LA TEORÍA...
Una vez hallados y reconocidos los segmentos destacados dentro del mercado comienza la tarea de hacer uso de ellos. De nada
sirve llevar a cabo un arduo proceso de segmentación si posteriormente no se toman medidas comerciales orientadas a llegar de
manera más plena a los segmentos más interesantes hallados en la prospección realizada.
Grosso modo pueden llevarse a cabo tres estrategias adecuadas
de cara a rentabilizar al máximo los segmentos de consumidores
percibidos: la estrategia concentrada, la del segmento objetivo y
la indiferenciada.
lA EsTRATEgIA ConCEnTRADA consiste en llevar a
cabo las mismas acciones para segmentos relativamente
similares.
Se trata de captar a la mayoría de los consumidores
mediante estrategias que se adecuan en mayor grado a
sus preferencias. Es un grado intermedio entre focali-
zar demasiado la oferta y dirigirse por igual a todos los
consumidores, con lo que suele ser la más utilizada por las
empresas. Se trata de una política que asegura una renta-
bilidad alta sin demasiados riesgos para la empresa.
lA PolíTICA DE sElECCIón DE un sEgmEnTo-objETIVo se caracteriza por su especialización
en un grupo de consumidores, es decir, se trata de apostar de ma-
nera clara y certera por el segmento que más interés tiene para
la empresa, por ser el que más rentabilidad va a generar.
Uno de los principales puntos positivos de esta estrategia es
que se requieren menos recursos para llevarla a la práctica,
pues el público al que se dirige es cuantitativamente menor que
el grueso de consumidores, además de que se encuentra
más concentrado. Asimismo se deduce que el grupo
al que se dirigirán las acciones comerciales se
escogerá por ser el que cuenta con un mayor
interés para la empresa. Así si ésta se concentra
en alcanzarlo logrará captar a un nicho de
mercado con una marcada ventaja competiti-
va, que otras empresas posteriormente va a
ser mucho más difícil que obtengan.
Estrategias derivadas de la segmenta-ción, y su aplicación a las 4p´s
24 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
Sin embargo, se trata de la estrategia más arriesgada, la que
conlleva una apuesta más importante, y, por lo tanto, también
cuenta con algunos factores negativos.
Por ejemplo, requiere un marcado posicionamiento por parte
de la empresa, que debe adecuarse plenamente a la caracte-
rística diferencial del segmento al que se dirige.
Del mismo modo, depende en gran medida de factores
externos, referentes al propio segmento y no controlables por
la empresa, como su accesibilidad, durabilidad o la capacidad
que tenga de generar rentabilidad a medio y largo plazo para
la compañía.
lA EsTRATEgIA InDIfEREnCIADA se fundamenta en
adaptarse a las necesidades de la mayoría de compradores,
y radica en establecer un único plan de marketing para
todo el mercado. Evidentemente, esta situación genera
menores costes para la empresa, pero conlleva la desaten-
ción de segmentos de menor tamaño. Es la más utilizada
por empresas con productos de gran consumo, que son
adquiridos por la mayoría de la población, y cuyos nichos de
mercado son satisfechos por empresas de menor tamaño muy
especializadas.
CREACTIVIDAD # 25
DE LA TEORÍA...
Dentro de la vertiente PRoDuCTo lo más habitual es proce-
der a la creación de segundas marcas para los segmentos más
destacados, o bien de marcas blancas.
Las segundas marcas son muy habituales en los sectores de
los bienes de equipo. Por ejemplo, la empresa Siemens tiene
como segundas marcas a Bosch, Balay, Ufesa y NEFF, cada una
de ellas adaptada a las exigencias de un tipo de consumidor
más orientado a los estándares de calidad, exclusividad o
precio.
Las marcas blancas, por su parte, están cada vez más ge-
neralizadas y, aunque en un primer momento se dirigieron
a segmentos de mercado para los que el precio era un
valor determinante, lo cierto es que van ganando terreno
dentro de los otros segmentos. Esto se debe sobre todo a
que la calidad de estas líneas cada vez es más alta y guarda
menos diferencias con los bienes de marcas reconocidas.
La aplicación de las estrategias en el área de ComunICA-CIón cuenta con infinidad de posibilidades. Esto es debido
a que los segmentos distinguidos por sus hábitos de vida
acostumbran a contar con un consumo similar de medios
de comunicación, y que suelen existir soportes especializa-
dos mediante los que es más sencillo acceder a ellos. Esto
hace que una misma estrategia obtenga distintos resultados
según los medios de comunicación a través de los que se da
a conocer.
A nivel de PRECIo, es muy sencillo aplicar la estrategia en
caso de que esta variable distinga de manera clara los seg-
mentos a los que nos interesa dirigirnos. Es decir, si un precio
especialmente alto o bajo es una condición que atrae a un
segmento de interés, debe llevarse a cabo esta acción, siempre
acompañándola de modificaciones en el resto de variables,
para que sea adecuadamente percibida por el público. Es
decir, un aumento o descenso de precio no puede tomarse
como una medida aislada sino que debe ligarse con un
cambio en las características del producto o con una
adecuada argumentación.
Por último, en lo referente a la DIsTRIbuCIón, el propio
canal que la empresa utilice para ofertar un bien o servicio
puede crear una percepción de calidad, en caso de que se
utilicen establecimientos de renombre; de selectividad, si se
hace uso de tiendas de lujo; o de disponibilidad, si se pone
al alcance de toda la sociedad en establecimientos de gran
consumo o grandes almacenes.
Estas estrategias deben tener su aplicación práctica en la política de marketing de
la compañía, en lo que se refiere a la ideación y ejecución de acciones al nivel de
las 4p´s: producto, precio, distribución y comunicación.
26 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
La imagen que proyecta una marca genera valor para la empresa y, a la vez, influye en su proyección. Por
eso, el branding se ha convertido en el gran aliado de la estrategia corporativa con el que crear una
diferenciación sencilla, pero con fuerza, en la mente del público objetivo de toda organización
Ana Lorenzo. Institución Futuro
STRIPES AND BUBBLES
CREACTIVIDAD # 27
MARKETING COn FIRMA
1. ConTExTo globAl.
Vivimos en un entorno en el que hay saturación de oferta y el mercado es global. Esto obliga a
las empresas a internacionalizarse y crea un efecto multiplicador de la oferta: existen productos y servicios
“de todo el mundo en todo el mundo”.
2. qué Es bRAnDIng El glosario de las marcas de Interbrand lo define así: “Branding es la combinación de atributos, tangibles e intangibles,
simbolizados por una marca registrada que, si se gestiona adecuadamente, genera valor e influencia”. El concepto de
valor puede interpretarse de varias maneras: desde el punto de vista del marketing o del consumidor es la promesa y la mate-
rialización de una experiencia; desde la perspectiva empresarial supone la seguridad de alcanzar beneficios futuros; y, desde la
óptica jurídica, es un elemento concreto de la propiedad intelectual.
3. PosICIonAmIEnTo”Conocer al cliente” y orientar la oferta sólo a satisfacer sus necesidades y deseos ya no es suficiente: la competencia
puede copiar y producir nuestro producto o servicio a un precio menor. La clave de una estrategia competitiva eficaz
es lograr un posicionamiento preferencial en la mente de los consumidores.
4. DIfEREnCIACIónPara lograr un posicionamiento sostenido es preciso diferenciarse de la competencia. Por ello, las
compañías están recurriendo a los intangibles para transmitir valores sociales y medioam-
bientales. La empresa del siglo XXI es sostenible en todas sus facetas. Se denomina
como “triple bottom line” de una compañía moderna a su triple cuenta de resul-
tados: la financiera, la medioambiental y la social.
5. El AlTo VAloR DE los InTAngIblEs.Los activos más valiosos de una compañía son los intangibles: marca, reputación,
responsabilidad social, capital humano, comunicación interna, ética, cultura corpo-
rativa, gestión del conocimiento… El Instituto de Análisis de Intangibles analiza éstos
a partir de criterios de objetividad y augura que en un futuro próximo el valor de marca
y los activos intangibles llegarán a tener un respaldo financiero y a ser considerados en los
sistemas contables de las empresas.
6. gEsTIón DE lA mARCA Como ACTIVo EsTRATégICo Existen tres firmas pioneras especializadas en estudiar la contribución de las marcas a la generación de ingresos
y al valor de las empresas propietarias de éstas: Millward Brown, Interbrand y Brand Finance. El objetivo de sus infor-
mes es conocer cuánto tendría que pagar una compañía si no fuera propietaria de su marca para conseguir los mismos
resultados en el mercado.
A. Brand Finance: Coca-Cola, Microsoft y Google son las empresas que más valen. Entre las más valiosas figuran cinco compa-
ñías españolas en su loable esfuerzo por la internacionalización (Santander, BBVA, Movistar, Telefónica y Zara).
B. Interbrand: De su análisis se desprende que las empresas en las que el equipo directivo se implica en branding y destina recur-
sos a gestionar de la marca incrementan el valor de sus marcas, lo que redunda en valor para los accionistas.
C. Millward Brown: Desde el punto de vista geográfico, el branding coincide con las tendencias socioeconómicas
actuales: Estados Unidos tiene una posición dominante y China irrumpe en el mercado global. La distribución
de las marcas de acuerdo con su actividad revela el predominio de la tecnología (28 marcas)
y las finanzas (26) entre las 54 primeras.
28 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
7. lA REVoluCIón DE lA InfoRmACIón y El TRAnsPoRTE ConDuCE A un moDElo lIbERAl.
El mercado global ha abaratado los costes para producir productos y servicios, lo cual da más valor a
la marca. Lo paradójico es que por este mismo argumento hoy las marcas están más expuestas a la copia y el
fusilaje. Sin embargo, las réplicas de relojes Rolex o bolsos Prada son sinónimo del gran valor de estas marcas: no se
copia lo que no vale en el mercado. De ahí que en el futuro las marcas y la propiedad intelectual estén más protegidas
y amparadas por la tecnología que por las leyes o el Estado. Es más efectiva la inversión en I+D+i en protección de datos
que la burocracia legal.
8. bRAnDIng En un munDo 2.0La irrupción de la cultura 2.0 en las estrategias de marketing hace irreductible la realidad de que las marcas no están
en los despachos sino en las mentes y las manos de los consumidores. De ahí la importancia de entender el
branding como estrategia en un mundo en el que el protagonista es un usuario que ya no sólo es recep-
tor, sino también emisor de nuestros mensajes. Joan Jiménez, brand leader de Adversative, ha formulado
un ebook que sirve de guía para entender branding en un mundo cada día más 2.0: “Posturas para hacer el
amor con tus clientes”. En él, incide en la incidencia de las redes sociales sobre el comportamiento de los
consumidores. Conocer cómo funcionan estos engranajes sociales ayuda a entender todo lo que se
debe hacer para seducir a la clientela.
9. mARCA ´EsPAñA´El Foro de Marcas Renombradas Españolas tiene el objetivo de fomentar la
importancia estratégica de las marcas españolas como activo intangible
básico para el desarrollo de la competitividad y de la internacionalización.
Si el “made in Germany” evoca automóviles de alta gama (Mercedes, BMW o
Audi), el “made in Corea” está relacionado con la estrategia de precios de coches
de gama baja (Hyundai y Daewoo) o el “made in Italy” con marcas de moda de lujo,
el “made in Spain” se ha convertido en prescriptora de muchos ámbitos. En el ranking
del estudio Anholt-GMI Nation Brand Index, España figura en el puesto 12 de la clasifica-
ción global, tras Estados Unidos y la mayoría de los países europeos. En la valoración de sus
productos (puesto 12) lo más mencionado fue “la comida”; de su población (14) el adjetivo que
asocia a los españoles es “divertido”; y el aspecto mejor valorado es su patrimonio cultural (6), cuyo
producto más representativo es “museos”. También señala que España, al tener una estrategia marca-país
por región, no tiene un fuerte posicionamiento en su estrategia marca-país global: “Representar regiones es
internacionalizar los problemas que surgen del regionalismo”.
10. Consumo ExPERIEnCIAl y RECEsIón La recesión hace que los consumidores de clase media mediten más sus decisiones, lo que les hace optar por productos que
llenen su espacio emocional. La venta ya no es funcional sino experimental, ya que el consumidor ha evolucionado y se ha
sofisticado. El Boston Consulting Group lo denomina como masstige (demanda de productos de prestigio destinados a
un público masivo). A los consumidores les mueve la necesidad de buscar emociones individuales. Por ello, la
experiencia del lujo, al distribuirse de forma limitada, causa sensación de escasez y hace que cambie el
hábito del gasto en algunos sectores.
CREACTIVIDAD # 29
MARKETING COn FIRMA
30 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
Web 2.0: Una estrategia vanguardista,
apta para sectorestradicionales
Que Internet iba a convertirse en un medio fundamental para el desarrollo de las acciones de comunicación de las empresas e instituciones es un hecho que todos predecía-
mos, y que va haciéndose realidad poco a poco. A este respecto, la diferenciación en las estrategias de comu-
nicación va a estar determinada por la capacidad de las compañías de explotar el principal punto diferencial de
Internet frente al resto de medios convencionales: la interactividad.
DISTRO BEV
CREACTIVIDAD # 31
DE LA TEORÍA...
mediados de los noventa Internet comien-
za a hacerse un hueco en los planes de
medios de las empresas. Se trataba de un
medio nuevo, desconocido, por lo que las campañas
que se desarrollaban en la red no eran más que una
adaptación de las utilizadas en medios generalistas.
Los banners, insterstitials, botones… son simplemen-
te maneras de emitir un spot en la red, y la única
cuestión realmente importante que los diferenciaba
de la prensa o la televisión era la posibilidad de acce-
der en tiempo real a la página web de las compañías.
No es hasta bien entrado el siglo XXI cuando surge
un nuevo concepto que busca un uso vanguardis-
ta de la red, mucho más cercano al usuario y que
coloca a éste medio en el centro de las acciones
de comunicación de las empresas: es la llamada
web 2.0. La web 2.0 es el desarrollo de campa-
ñas en Internet en las que se permita al usuario
interactuar con la empresa o con otros usuarios,
determinar de manera autónoma los contenidos
e implicarse en ellos directamente. Se trata de
mostrar al consumidor que la compañía cuenta con
él y que busca ofrecerle una información que sea
de su interés, unos contenidos que el usuario pueda
compartir, recomendar, modificar e incluso amoldar
a sus intereses.
Algunos ejemplos claros de esta nueva estrategia son
los blogs, los chats, las plataformas de televisión y
vídeo online o los foros. Todas ellas son aplicaciones
en las que los internautas conforman por sí mismos
los contenidos de las páginas, deciden qué desean
ver en cada momento e influyen en la evolución de
las propias webs. De hecho, en algunos casos las
empresas que se encuentran detrás de estas plata-
formas pasan de ser emisoras de información a con-
vertirse en meras posibilitadoras de contactos entre
los usuarios de sus páginas. Sin embargo, pese a lo
que pueda parecer, con este cambio de posición
las compañías no pierden el control sino que el
usuario las estima en mayor medida, pues gracias
a ellas logra relacionarse con usuarios similares a
A él y compartir sus inquietudes y experiencias.
Tal es la importancia de la implicación del usuario
dentro del concepto de la web 2.0, que sin él estas
estrategias carecen de toda significación. Es decir,
no es viable un blog sin lectores y redactores que lo
alimenten, y plataformas como secondlife, facebook y
youtube no existirían sin los miles de internautas que
cada día vuelcan, distribuyen, visionan y comentan la
información de estas páginas.
32 # CREACTIVIDAD
DE LA TEORÍA...
REyno gouRmET TV: lA TRADICIón PAsA DE los fogonEs A lA RED
Este nuevo y revolucionario concepto de la web 2.0, que
sin duda estará en la base de todas las acciones que se
desarrollen en la red de ahora en adelante, es adecuado
tanto para las empresas de mercados más innovadores
como para entidades de sectores maduros que deseen
apostar por ofrecer al público contenidos nuevos y buscar
su implicación.
Un ejemplo cercano de una entidad de un sector
tradicional que hace un uso ejemplar de la web 2.0 lo
encontramos en el canal de televisión online de Reyno
Gourmet (www.reynogourmet.tv/). Esta página es una
de las apuestas más rompedoras del Gobierno de Navarra,
a través de ICAN, el Instituto de Calidad Agroalimentaria
de Navarra. Con ella trata de dar a conocer los productos
de alimentación de Navarra, y, más concretamente, pro-
mocionar aquellos alimentos que cuentan con denomina-
ción de origen y fomentar la gastronomía autóctona.
Se trata de una web absolutamente vanguardista, com-
puesta en su totalidad por clips de vídeo con los que el
usuario puede conocer las últimas noticias del sector, la
realidad de la gastronomía de la región o los puntos de
interés turísticos y culturales, entre otras muchas cosas.
Está compuesta por menús y parrillas de programación
mediante las que el visitante tiene la posibilidad de
visualizar y participar en conferencias, charlas, spots…
y puede descargarse vídeos, colocarlos en otras webs e
incluso enviarlos por email, es decir, puede diseñar su
propia programación a la carta y jugar con ella.
Para hacerla accesible y de interés para el mayor número
de público, la página también cuenta con versión en in-
glés, y sus contenidos se actualizan diariamente, con el fin
de ofrecer al usuario la información más reciente y darle a
conocer los eventos más notorios de un modo profundo.
Por ejemplo, en ocasiones señaladas - como lo fueron el
Congreso Vive las Verduras o Alimentaria- se llevan a cabo
despliegues especiales con retransmisiones en directo,
reportajes y entrevistas, de modo que el internauta puede
acceder en tiempo real a estos acontecimientos.
Por último, la web posee aplicaciones que acrecientan su
importancia dentro del propio sector de la gastronomía,
como son tutoriales de los mejores chefs de Navarra (los
de los Restaurantes del Reyno) que explican, paso a paso,
cómo hacer una receta; o un espacio propio para las
distintas Denominaciones de Origen de la región, en el que
éstas pueden emitir sus propios vídeos y contenidos.
La página www.reynogourmet.tv/, a través de la promo-
ción de la gastronomía se presenta como un escaparate al
mundo de la propia Comunidad Foral [Reyno de Navarra].
Asimismo además de acercar al usuario sus productos,
ICAN logra unir a su imagen dos valores positivos y
complementarios: por un lado, la calidad y tradición de
los propios bienes y realidades que promociona, y por
otro, el vanguardismo y la innovación que el uso de esta
herramienta le aporta. Todo un ejemplo que vale la pena
visitar.
www.reynogourmet.tv/
34 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
Su libro The Practice of management ha sido la biblia de la
gestión empresarial.
En uno de los párrafos más citados y memorables de la
literatura de gestión, Drucker llega al núcleo fundamental
del significado de la vida empresarial. “Solamente hay una
definición válida de la finalidad de la empresa: crear un cliente.
Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas
económicas, sino los hombres de negocios. La carencia que
satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de
que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho,
puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus
momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia
teórica: solamente cuando la acción de los hombres de nego-
cios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un
mercado”.
Drucker argumenta que, como el papel de las empresas era
crear clientes, sus dos únicas funciones esenciales eran el
marketing y la innovación. En 1954 escribió: “El marketing
no es una función, es la visión de la empresa desde el punto
de vista del cliente”. A medida que los mercados han ido
madurando y se han hecho más competitivos, este concepto
ha ido ganando una creciente aceptación a pesar de sus más
de 50 años.
En su otro libro Management: tasks, responsabilities and
practices (1973), Drucker establece cinco principios básicos
del papel de la dirección: establecer objetivos, organizar; moti-
var y comunicar; medir y desarrollar al personal. “La función
que distingue al director por encima de todos los demás es su
función educativa. La contribución fundamental que sólo de él
se espera es que dote a los demás de la visión y de la capacidad
necesarias para actuar bien. La visión y la responsabilidad
moral son lo que, a fin de cuentas, definen al director”.
Finalmente en su libro publicado en el año 1992 Managing
for the future en el que observa. “De ahora en adelante la cla-
ve es el conocimiento. El mundo ya no va a ser más intensivo
en trabajo, ni intensivo en materiales, ni intensivo en energía,
sino intensivo en conocimiento”.
Drucker
El gran pensador
E n Corea del Sur hay un hombre de negocios que ha cambiado su nombre por el de Drucker con la esperanza de
que se le puedan contagiar algunas de las brillantes ideas del pensador nacido en Austria. Tal es la influencia de
Peter Ferdinand Drucker (1909-2005), el principal pensador del campo empresarial y de gestión del siglo XX.
Los diez grandes de la gestión empresarial
CREACTIVIDAD # 35
MARKETING COn FIRMA
Primero están las necesidades fisiológicas fundamentales de
afecto, cobijo y alimentación. “Es cierto que el hombre vive
solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero ¿qué ocurre
con los deseos del hombre cuando hay un montón de pan y
cuando tiene la tripa llena crónicamente?” pregunta Maslow.
Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas, surgen otras
que dominan. “Cuando las necesidades fisiológicas están
relativamente bien atendidas, surge luego un nuevo conjunto
de necesidades, que pueden categorizarse de forma general
como necesidades de seguridad”, escribe Maslow.
A continuación en la jerarquía se encuentran las necesidades
sociales o afectivas, y las necesidades del ego o autoesti-
ma. Finalmente, a medida que el hombre va subiendo por
la escala, con cada necesidad cubierta llega lo que Maslow
denomina “autorealización”, el individuo logra su propio
potencial personal. (Posteriormente, Maslow creó la palabra
“eupsychian” para describir “la cultura que generarían 1.000
personas en vías de autorealización en una isla protegida
donde nadie las molestara”).
Aunque la jerarquía de necesidades brinda un marco racional
para la motivación, su fallo reside en la naturaleza de la
humanidad. Los hombres siempre quieren más. Cuando se
les pregunta qué sueldo les gustaría tener, las personas nor-
malmente –con independencia de cuáles sean sus ingresos-
dicen una cifra que es más o menos el doble de sus ingresos
actuales.
Aun así, la jerarquía de necesidades de Maslow contribuyó a
la aparición de las relaciones humanas como una disciplina y
también contribuyó a que se produjera un viraje en el modo
de percibir la motivación. En lugar de recurrir a un enfoque
simplista y considerar que sólo la impulsan el castigo y la
privación, la motivación se asoció básicamente a recompen-
sas. El concepto de Maslow de “autorealización” aparece cada
vez con más frecuencia en los textos de gestión.
El arquitecto de la pirámide de la personalidad
Maslow
Abraham Maslow (1908–1970) fue miembro de la Escuela de Relaciones Humanas a finales de la década de
1950. Motivation and personality es más conocida por su “jerarquía de necesidades” un concepto que Maslow
argumenta que hay una escala ascendente de necesidades que es necesario comprender si se desea motivar a
las persona.
Joaquín Ansa, Director del Club de Marketing de Navarra
36 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
En La miopía en el marketing Levitt mantiene que la principal
preocupación de las empresas debe ser la satisfacción de sus
clientes y no la mera producción de artículos. Las compañías
deben estar impulsadas por el marketing en vez de estarlo
por la producción, y el impulso debe provenir del máximo
ejecutivo y de la dirección superior, “La dirección debe pensar
en sí misma no como gestora de la fabricación de productos
sino como ofertante de satisfacciones-con-valor que crean
clientes”. En su capacidad de acuñar nuevo argot de gestión,
así como en su línea de pensamiento, Levitt va por delante de
su tiempo) La miopía en el marketing es, como Levitt admitió
más tarde, un manifiesto más que un artículo académico
refundo.
Cuando Levitt escribió el artículo, el hecho de que las compa-
ñías estaban impulsadas por la producción era innegable. El
éxito de la producción en serie de Henry Ford había alimenta-
do la creencia de que la producción a bajo coste era la clave
para el éxito empresarial. Ford seguía insistiendo en la creen-
cia de que sabía lo que los clientes querían, tiempo después de
que ellos decidieran lo contrario. (Aun con todo, Levitt alaba la
habilidad de Ford para el marketing y mantiene que las técni-
cas de producción en serie que utilizó eran un medio hacia el
fin del marketing en lugar de ser un fin en sí mismas).
En La miopía en el marketing, Levitt también hace una clara
distinción entre las tareas de ventas y marketing. “Vender es
algo relacionado con los trucos y técnicas para conseguir que
la gente cambie su dinero por el producto que le ofrecen. No
tiene nada que ver con los valores que atañen al intercambio.
Y no ve, como hace invariablemente el marketing, el proceso
empresarial completo compuesto de un esfuerzo altamente
integrado por descubrir, crear, estimular y satisfacer las nece-
sidades del cliente”. Esto se retomó de nuevo en la década de
1980 cuando el marketing vivió un período de resurgimiento y
las compañías empezaron a prestar atención a la advertencia
de Levitt en el sentido de que estaban demasiado orientadas a
la producción.
A Levitt se debe también el concepto de ciclo de vida del pro-
ducto, cuyo origen está en un artículo publicado en 1965, y el
desarrollo del concepto de diferenciación (El éxito comercial
mediante la diferenciación -1980-), incluso de la globaliza-
ción (La globalización de los mercados -1983-). Reciente-
mente se ha publicado en español (Deusto 2007) Los mejores
artículos de Ted Levitt sobre marketing.
El pionero del marketing
T heodore Levitt (1925–2006) es considerado, junto con Kotler la primera autoridad de marketing mundial.
Director de la Harvard Business Review, publicó en 1960 el que con toda seguridad ha sido el artículo de
marketing más famoso de la historia: La miopía en el marketing.
LevittLos diez grandes de la gestión empresarial
CREACTIVIDAD # 37
MARKETING COn FIRMA
En la investigación llevada a cabo para escribir dicha obra, en-
cuestaron a 203 ingenieros y contables de Pittsburg respecto
a sus trabajos y a lo que más y menos les gustaba de ellos.
Como resultado, Herzberg clasificó los elementos motivacio-
nales del trabajo en dos categorías: aquellos que atienden las
necesidades animales de las personas (factores de higiene)
y aquellos que satisfacen exclusivamente las necesidades
humanas (factores motivacionales). Herzberg y sus coauto-
res escriben: “La higiene actúa para eliminar del entorno del
hombre los peligros para la salud. No es algo curativo; más bien
es algo preventivo… De manera similar, cuando hay facto-
res nocivos en el contexto del trabajo, sirven para provocar
actitudes laborales deficientes. Las mejoras en estos factores
de higiene servirán para eliminar los impedimentos a unas
actitudes laborales positivas”.
Los factores de higiene –también denominados factores de
mantenimiento- incluyen supervisión, relaciones interperso-
nales, condiciones materiales de trabajo, salario, políticas y
prácticas administrativas de la empresa, subsidios y seguridad
del empleo. “Si el deterioro de estos factores los sitúa a un nivel
inferior al que los empleados consideran aceptable, se produce
la insatisfacción laboral”, comenta Herzberg. Pero la higiene
es insuficiente para producir “motivación para trabajar”. A
decir verdad, el libro sostiene que los factores que reportan
satisfacción son radicalmente distintos de los que llevan a la
insatisfacción.
“La verdadera motivación, dice Herzberg, se deriva de los
logros, del desarrollo personal, de la satisfacción en el trabajo
y del reconocimiento. El objetivo debe ser motivar a la gente
mediante el propio trabajo, que no mediante presión o recom-
pensas”.
Herzberg continuó ampliando su base de investigación. Con
esto confirmó su conclusión de que los factores de higiene
son los principales creadores de insatisfacción en el trabajo
y los factores motivacionales constituyen la ruta hacia la
satisfacción.
El trabajo de Herzberg ha tenido un efecto considerable en
las recompensas y sistemas de remuneración que ofrecen las
empresas.
El motivador del trabajo
F rederick Herzberg (1923), catedrático de Gestión en la Universidad de Utah, cobró una gran relevancia
cuando publicó su libro La motivación en el trabajo, junto a Mausner y Snyderman.
HerzbergJoaquín Ansa, Director del Club de Marketing de Navarra
38 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
En La mente del estratega Ohmae pone en tela de juicio la
creencia simplista, pero entonces muy extendida, de que
la gestión japonesa era cuestión de himnos de compañía y
empleo de por vida. En cambio, Ohmae mantiene que su éxito
podría atribuirse significativamente a la naturaleza del pensa-
miento estratégico japonés.
“En la elaboración de cualquier estrategia empresarial hay que
tener en cuenta a tres participantes principales: la compañía
en sí misma, el cliente y la competencia. Cada una de estas tres
“ces” estratégicas es una entidad viva con sus propios intereses
y objetivos. Las llamaremos colectivamente “el triángulo estra-
tégico”, dice Ohmae. “Visto dentro del contexto del triángulo
estratégico, el trabajo del estratega es lograr una actuación
superior, con relación a la competencia, en los factores clave
para el éxito de la empresa. Al mismo tiempo, el estratega debe
estar seguro de que su estrategia acopla adecuadamente los
puntos fuertes de la empresa con las necesidades de un merca-
do claramente definido”.
En El mundo sin fronteras, Ohmae define la estrategia como
“crear valores sostenidos para el cliente que sean bastante me-
jores que os ofertados por la competencia. Así pues, significa
lo primero de todo la invención y luego la comercialización
del invento. La mayoría de la gente de las grandes compañías
ha olvidado qué es eso de inventar”. Como resultado, Ohmae
mantiene que “ha llegado el momento de que las grandes
compañías aprendan de nuevo el arte de inventar. Pero en esta
ocasión deben aprender a gestionar la invención en sectores
o empresas que son mundiales, donde hay que conseguir eco-
nomías a escala mundial y, sin embargo, hacer los productos a
gusto de los principales mercados”
En El próximo escenario global, dice Ohmae que “los merca-
dos son manejados por las necesidades y de todos ellos donde
quiera que estos se encuentren”. Esto no significa que los
productos deban estandarizarse. Todo lo contrario, en cada
mercado importante la empresa debe actuar diseñando los
productos de acuerdo a los gustos locales: Pensar globalmen-
te y actuar localmente.
La mente del estratega
K enichi Ohmae (1943) es un japonés que primero se americanizó y luego se mundializó. Sus grandes obras han
sido La mente del estratega (1982), El mundo sin fronteras (1990) y El próximo escenario global (2005).
OhmaeLos diez grandes de la gestión empresarial
CREACTIVIDAD # 39
MARKETING COn FIRMA
I Una premisa hacia la acción. Lo importante es hacer cosas
sin tener miedo al fracaso.
II Cerca del cliente. Las empresas excelentes tienen un sexto
sentido para saber lo que sus clientes desean.
III Autonomía y espíritu empresarial. Las empresas excelen-
tes permiten y fomentan la autonomía y el espíritu positi-
vo empresarial dentro de la entidad.
IV Productividad a través del personal. No es de extrañar,
que la gente actúe de acuerdo con la manera en que
se le trate.
V Personalmente impulsado por el valor de lo producido.
Practique la gestión recorriendo las instalaciones. Pregun-
te continuamente por el valor añadido en cada proceso y
el procedimiento utilizado.
VI Profundice en los conceptos de su producción y la de sus
competidores. Manténgase cerca de la actividad principal
y fundamental de su organización.
VII Formato simple. Las entidades con pocos niveles de ges-
tión son garantía de las empresas excelentes.
VIII Propiedades simultáneas flojo-apretado: El debate sobre
cómo estar flojo y apretado (controlado y con autonomía)
ha dominado muchos de los textos empresariales poste-
riores.
A partir de esta obra Peters se convierte en un prolífico autor
de libros y ponente de seminarios en los que pregona afirma-
ciones como estas:
• “Cuando el capital y la tecnología son accesibles a todos
por igual, lo que marca la diferencia es la calidad del capi-
tal humano”
• “La última fuente de competitividad está en el diseño de
“productos cool que todo el mundo quiere tener”, algo para
lo que hace falta tener a toda la empresa orientada hacia
el diseño. “Es la actitud de Apple y de BMW”
• “El perfil de la mujer es mucho más positivo en términos
de liderazgo y desarrollo del espíritu comercial”
• “El 90% de lo que hacemos tiene que ver con las relaciones
interpersonales”
• “Me he convertido en un obseso de la innovación. Incluso
sueño con ella”
• “Llevamos veinte años hablando del futuro. Pero el futuro
ha estado aquí la semana pasada y ni siquiera le hemos
echado un vistazo”
El impulsor de la excelencia
T Tom J. Peters (1942) saltó a la fama con la publicación en 1982 de La búsqueda de la excelencia, en colabora-
ción con Robert Waterman, probablemente el libro de gestión más popular del siglo pasado, con unas ventas de
seis millones de ejemplares. El libro nació a partir de la investigación que los autores hicieron de un buen número de empresas
excelentes. Las conclusiones del libro, resumidas en ocho puntos, han resistido en gran medida el paso del tiempo.
PetersJoaquín Ansa, Director del Club de Marketing de Navarra
40 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
Todo su libro tiene gran interés. A modo de ejemplo seña-
lamos su concepto de producto. Kotler define un producto
como “cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para
observación, adquisición, uso o consumo que podría satisfacer
una necesidad o un deseo”. Dice que un producto tiene cinco
niveles: el beneficio básico (el que realmente interesa al clien-
te); el producto genérico; el producto esperado (las expecta-
tivas normales del cliente respecto al producto); el producto
aumentado (los servicios o ventajas adicionales añadidos al
producto) y, finalmente, el producto potencial (la totalidad de
las ampliaciones y transformaciones que este producto podría
experimentar en el futuro).
Kotler analiza lo que denomina “el valor entregado al cliente”,
que define como “La diferencia entre los valores positivos y
negativos proporcionados. Los valores positivos contienen el
valor del producto, de los servicios, del personal y de la imagen.
Los valores negativos contienen el precio, el tiempo empleado
en la compra y la energía empleada, y los costes psíquicos. La
maximización del valor neto es un instrumento interpretativo
útil que se aplica en muchas situaciones y que proporciona
claves muy interesantes de análisis del comportamiento
humano de compra”.
“El liderazgo en el mercado se obtiene previendo nuevos
productos, servicios, formas de vida y formas de mejorar el
nivel de vida. Hay una gran diferencia entre las compañías que
ofrecen productos copiados y aquellas que crean valores con
un nuevo producto y servicio que antes ni siquiera se había
imaginado en el mercado. A fin de cuentas y en el mejor de los
casos, el marketing se ocupa de la creación de valor y de elevar
los niveles de vida en todo el mundo”.
La autoridad en marketing
P hilip Kotler (1931) es una de las principales autoridades del marketing en el mundo. Su libro Marketing mana-
gement: analysis, planning, implementation and control, es número uno en marketing. Es una obra magistral-
mente razonada y que entre todas las facetas de la especialidad. A lo largo de todas las ediciones, su contenido ha ido aumen-
tando y actualizando.
KotlerLos diez grandes de la gestión empresarial
CREACTIVIDAD # 41
MARKETING COn FIRMA
Su primer gran éxito fue Compitiendo por el futuro (1994) en
colaboración de Coimbatore K. Prahalad otro de los grandes
de la estrategia.
Critican que los directivos están atascados en los aspectos
esenciales del presente y dedican menos del tres por ciento de
su tiempo a mirar el futuro. Por ello emplean los términos “es-
trategizar”, arquitectura estratégica, intento estratégico y pre-
visión (en lugar de visión). Todos ellos en la dirección de hacer
estrategia día a día. Desarrollan lo que llaman competencias
esenciales (core competences), concepto estratégico clave. Las
competencias esenciales son las que proporcionan fuentes de
la ventaja competitiva. Su identificación y construcción debe
constituir el foco de la estrategia empresarial.
Su libro Liderando la revolución (2001) se refiere al nue-
vo orden empresarial, a la innovación de conceptos, a los
revolucionarios de la gestión: “Primero le quitarán los clientes,
después la quitarán los empleados; y por último le quitarán sus
activos”.
En El futuro del management (2007), su libro más provocador,
Hamel explica cómo convertir a cualquier empresa en una
máquina innovadora en la gestión. La innovación en manage-
ment cambia la manera de hacer las cosas de los jefes, y estos
cambios favorecen el rendimiento de la organización. Para
ello Hamel indica los tres retos más importantes a los que se
enfrentan las empresas en este nuevo siglo:
I Acelerar de manera espectacular el ritmo de la renovación
estratégica en las organizaciones, grandes y pequeñas.
II Hacer de la innovación un asunto de todo el mundo,
todos los días.
III Crear un entorno de trabajo muy atractivo que inspire a
los empleados a dar lo mejor de sí mismos.
El estratega de moda
G ary Hamel (1954) es hoy probablemente la figura más de moda en el mundo de la gestión empresarial. La salida
al mercado el año pasado de El futuro del Management fue todo un acontecimiento (editado en español el
pasado mes de mayo).
HamelJoaquín Ansa, Director del Club de Marketing de Navarra
42 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
La reingeniería fue incuestionablemente la idea empresarial
de la primera mitad de la década de 1990. La obra de James
Champy y Michael Hammer, Reengineering the corporation,
fue el manifiesto de una revolución prometida y que –salvo
en unos pocos casos- no ha llegado a materializarse. Las
afirmaciones relativas a la reingeniería y al libro de Champy
y Hammer, son muchas. “Cuando la gente me pregunta qué
hago para ganarme la vida, les respondo que estoy dando
marcha atrás a la revolución industrial”, proclama Hammer.
A decir verdad, la introducción del libro lo posiciona como el
sustituto inmediato de la obra de Adam Smith, La riqueza de
las naciones. Hasta ahora ha vendido más de dos millones de
ejemplares.
Dejando a un lado las exageraciones, la idea básica que se
encuentra detrás de la reingeniería es que las organizaciones
necesitan identificar sus procesos clave y hacerlos tan claros y
eficaces como sea posible. Los procesos periféricos tienen que
descartarse. Champy y Hammer definen la reingeniería como
“la reformulación fundamental y el rediseño de los procesos
empresariales para obtener espectaculares mejoras en algunas
medidas críticas de la actuación, como el coste, la calidad, el
servicio y la rapidez”.
Para Champy y Hammer, la reingeniería es más que hacer
frente a meros procesos. Se abstienen de usar la expresión
popular “reingeniería del proceso empresarial”, ya que la
consideran demasiado restrictiva. Desde su punto de vista el
alcance y la escala de la reingeniería van más allá de la simple
modificación y depuración de los procesos. La verdadera
reingeniería es universal.
En la obra Reengineering the corporation, Champy y Hammer
defienden que las compañías se tienen que equipar con una
hoja de papel en blanco y delimitar sus procesos. “Ha llegado
el momento de dejar de pavimentar las cañadas de paso del
ganado. En lugar de introducir procesos anticuados en silicona
y software, deberíamos destruirlos todos y empezar de cero”,
pronunció Hammer con su fervor característico y sus me-
táforas características en su artículo en la Harvard Business
Review (1990) que puso en marcha el carro de la reingeniería.
El “reingeniero” de la empresa
M ichael Hammer (1948) fue profesor de Ciencias de la Informática en el MIT y presidente de Hammer and
Company, un gabinete de consultoría y formación de dirección. Se le atribuye mayoritariamente el mérito de
ser el padre fundador de la reingeniería.
HammerLos diez grandes de la gestión empresarial
CREACTIVIDAD # 43
MARKETING COn FIRMA
I Diferenciación, de manera que los clientes pagarán un
sobre precio para cubrir unos costes más elevados.
II Liderazgo en costes, que sitúa a la empresa en ventaja
frente a los competidores, clientes y proveedores.
III Enfoque, con la que se consigue diferenciarse o una
posición de costes bajos actuando en un nicho de mercado.
La segunda gran contribución de Porter se refiere al estudio
de las reglas de la competencia que se encarnan en las cinco
fuerzas competitivas, que determinan la rentabilidad del
sector.
I La incorporación de nuevos competidores.
II La rivalidad de los competidores existentes.
III El poder negociador de los clientes.
IV El poder negociador de los proveedores.
V La amenaza de los productos sustitutos.
La tercera gran contribución de Porter es su obra La ventaja
competitiva (1985) el desarrollo del concepto de la cadena de
valor entendido como la separación en actividades estraté-
gicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costes y las fuentes de diferenciación existentes o potenciales.
La cuarta gran aportación de Porter se desarrolla en La
ventaja competitiva de las naciones (1990), donde expone
que la prosperidad nacional no se hereda: se crea. Y depende
de cuatro variables (que se vienen denominando el rombo o
diamante de Porter):
I Las condiciones de los factores: Mano de obra especializa-
da, infraestructura, etc.
II Condiciones de la demanda: una fuerte y exigente de-
manda
III Sectores afines y auxiliares. Aquí Porter desarrolla el
concepto de cluster, estableciendo nuevos objetivos para
empresas, estados e instituciones.
IV Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. La
competencia interna fomenta el crecimiento y la fuerza
competitiva.
Donde el diamante es favorable su influencia en la competiti-
vidad de las empresas allí situadas es tremendamente positiva.
El científico de la estrategia
M ichael Porter (1947) es probablemente la mayor autoridad mundial en estrategia competitiva. En su obra
La estrategia competitiva (1980) defiende que hay tres estrategias genéricas:
PorterJoaquín Ansa, Director del Club de Marketing de Navarra
44 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
La fidelización de los clientes se ha convertido en una de las dificultades más crecientes de las empresas. ?
Qué hay detrás de esto? Le ofrecemos unas claves breves y directas que debe aplicar si quiere fidelizar a un cliente
con éxito:
10 claves para fidelizar
con Exito a un clienteJA
MAI
STEV
IE
CREACTIVIDAD # 45
...A LA PRÁCTICA
busCAR un TARgET ConCRE-To, no DIsPERso. CAPTAR Es ImPoRTAnTE, PERo fIDElIzAR lo Es más.
Hay una tentación que se repite
continuamente en las pymes y en la
que debemos intentar no caer: llegar
a muchos públicos. A veces pensamos
que dirigirse a mucha gente nos ayu-
dará a ganar más cuota de mercado, a
ganar más dinero. El refranero es sabio
y “quien mucho abarca poco aprieta”.
No olvidemos que aquí la cantidad no
es sinónimo de calidad sino más bien
todo lo contrario. No quieras captar,
captar y captar… Fideliza a aquellos
que te conocen y a los que interesas
y una vez conseguido, entonces sí,
lánzate a por otro cliente. El éxito está
en no dispersarse y dirigir cada acción
a un target determinado: es preferible
(y deseable, diría yo) que una persona
conozca bien nuestro producto a que
muchas lo conozcan mal. De esta
forma, conseguiremos clientes fieles a
la empresa, forjados en el tiempo, sin
prisa pero sin pausa.
lA fIDElIzACIón DE los ClIEnTEs PAsA PoR unA buEnA fIDElIzACIón DE los EmPlEADos.
La firmeza y estabilidad de una
empresa se ve desde su origen, desde
sus primeros pasos. Por eso, igual que
el corredor tiene que recorrer cada
metro de pista para llegar a la meta,
una empresa podrá fidelizar a sus
clientes sólo si antes ha fidelizado a
sus empleados, incentivándolos en sus
éxitos y contagiándoles la ilusión por
crecer juntos.
1: 2:
4:
3: CombInAR ACCIonEs TáCTICAs Con EsTRATEgIAsA mEDIo-lARgo PlAzo.
Una de las peores cosas que puede ha-
cer una empresa es pensar a corto pla-
zo, en esa filosofía del “ahora o nunca”.
Pensar en presente está bien, pero es
pan para hoy y hambre para mañana.
No hay que olvidar todo aquello que
está por venir. Es lógico que quieras
ganar cada batalla que tienes entre
manos, pero ten en mente la próxima
que viene, combina estrategias pensa-
das a medio y largo plazo con tácticas
vencedoras en el día a día.
TEnER sIEmPRE ClARo nuEsTRo objETIVo A ConsEguIR.
Las tácticas efímeras no sirven de nada si no
se combinan con un plan de acción futuro
que defina nuestros objetivos a conseguir, los
concretos de cada acción y el objetivo general
que ha de estar siempre presente sin olvidarlo:
tener feliz a cada uno de nuestros clientes.
46 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
lA CAlIDAD DEbE sER El REflEjo DEl sERVICIo quE ofRECEmos Al ClIEnTE.
Actualmente no dejamos de escuchar
la palabra “servicio”. Se habla mucho de
él, tanto que parece que hemos olvi-
dado lo que es. Quiero recordar que el
servicio que ofrecemos a cada cliente
no sólo tiene que ser nuestra política
de fidelización, sino el eje central de
nuestra estrategia diaria.
Así conseguiremos que el cliente asocie
siempre nuestro servicio a la calidad
que percibe en cada uno de nuestros
trabajos. Servicio y calidad, siempre de
la mano.
6: 7: AnálIsIs ConTInuo DE lA ComPETEnCIA.
Algunas empresas con los años mueren
de éxito. Mucho cuidado con creerse
más que nuestros colegas de trabajo.
Uno puede ser bueno, pero recordad
que siempre hay alguien mejor. Ana-
lizad la competencia continuamente,
analizad las nuevas tecnologías, los
nuevos servicios, las nuevas ideas y
conceptos. Estad al día de todo
y de todos, de lo que se ofrece hoy y
mañana. Pecad sólo de humildad y de
mejorar cada día un poco más.
5: El ClIEnTE DEbE PERCIbIR sIEmPRE ConfIAnzA y TRAnsPAREnCIA.
Fidelizar a un cliente con éxito no es
tarea fácil porque para conseguir un
éxito es necesario fracasar alguna
vez. Fracasar cuando el cliente nos
cuestione un presupuesto, o discrepe
de un servicio o una idea. No hay
que preocuparse de eso ya que en
toda relación hay mejores y peores
momentos, el quid está en afrontarlos
junto al cliente y luchar por nuestro
trabajo hasta el final, siendo sinceros
con él, cediendo cuando es necesario,
defendiendo nuestras posturas y com-
prendiendo las suyas, con confianza
y transparencia.
CREACTIVIDAD # 47
...A LA PRÁCTICA
8: busCAR lA ExCElEnCIA, no lA bonDAD.
Estamos en un mundo globalizado, y
como tal ya no vale con ser “bueno”. Lo
que realmente distingue a una empresa
buena de otra excelente es el servicio
que se ofrece al cliente, convirtiéndolo
en el centro de atención, en el punto
de mira, en la base del éxito, el éxito
presente y el futuro. Ése es el quid.
La clave. La bondad ya no vale.
La excelencia, sí.
9: VER Al ClIEnTE Como El PRInCIPAl ACTIVo DE lA EmPREsA.
No olvidéis nunca quién os ha dado
de comer en el pasado y quién os da
de comer hoy: el cliente, cada uno de
los clientes de la empresa. Ellos son
el motor que guía a la empresa y el
principal activo por el que trabajamos.
Las empresas trabajan por y para los
clientes. No existe otra forma ni otra
fórmula, ellos son el centro de aten-
ción, el punto de mira.
10: EsCuChAR Al ClIEnTE y CREAR VínCulos EmoCIonAlEs y PERsonAlEs Con él.
Se acabaron los tópicos de “no mezclar
el trabajo con lo personal”. Los clientes
son personas reales, de carne y hueso,
que sienten y padecen, que buscan a
alguien en quien confiar. Aunque el
trabajo es lo que básicamente nos une
a ellos (al menos a priori), sólo
conseguiremos una relación sólida
con ellos si además nos interesamos
por sus problemas, escuchamos sus
inquietudes y… ¿por qué no? Nos
hacemos su “amigo”.
48 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
PIEZAS CLAVE
PARA CONSTRUIR UN
BUEN ARGUMENTARIO
DE VENTASEl argumentario de ventas es el instrumento más im-
portante del que dispone el vendedor en su relación con el cliente. Su elaboración puede parecer ardua y densa,
pero la inversión realizada en tiempo nos proporcionará a medio-largo plazo grandes beneficios. Por tanto,
?
qué ele-mentos debe tener un buen argumentario de ventas para
convencer al cliente?
COMPlETE In HIM
CREACTIVIDAD # 49
...A LA PRÁCTICA
6 7
1los
ARgumEnTos DEbEn EsTAR ADAPTADos
Al ClIEnTE
No se puede construir un modelo común
para todos los clientes sino que debemos
partir de la idea de que cada cliente es
un mundo. Recordemos que la venta
siempre tiene que estar orien-
tada al cliente.
2nuEs-
TRAs IDEAs DEbEn sER
DEmosTRAblEs
No sirve de nada contar con grandes argu-
mentos si no podemos demostrarlos. Cada
una de las ideas que expongamos debe ir
ligada a una demostración convin-
cente e impactante.
3SatiSfacer
laS neceSidadeS del cliente
El cliente compra beneficios, por tanto,
adapta tus argumentos desde esa perspec-
tiva. Personalizar las ventajas a fin de que
el cliente se sienta involucrado, da
fuerza a la argumentación.
comprobar el argumentario
Una vez hecho todo lo anterior, sólo nos falta
una tarea necesaria: debemos comprobar que el
trabajo realizado ha sido válido. Para ello, realizare-
mos “teatros de ventas” con nuestro propio equipo
de trabajo, para asegurarnos de que el cliente
captará correctamente el mensaje y que la
forma de expresarlo y argumentarlo es
perfecta.
4búSqueda
de información detallada
Si queremos hacer un buen argumentario de ventas
primero tenemos que realizar una profunda labor de
exploración e investigación para la obtención de los datos
necesarios. Esta es la labor más complicada ya que es
necesario recopilar toda la información que se pueda,
cuanta más mejor. De este modo, luego podrás
seleccionar aquella que sea más interesan-
te para la confección del argu-
mentario.5
Selección de la información obtenida
Una vez recopilada toda la información, hay que
comenzar a resaltar los aspectos más importantes de
ésta y descartar aquellos que no sean válidos para elabo-
rar el argumentario. La idea no es construir los argumentos
definitivos que nos van a permitir vender, sino extraer las
ideas más relevantes, para compararlas así con las de la
competencia. Esta comparación no sólo permitirá cono-
cer los puntos fuertes y débiles de la empresa, sino
que será útil para mejorar las ofertas, hacerlas
más competitivas y detectar sus aspec-
tos más vulnerables.
adelantarSea laS réplicaS
A partir de este momento, tenemos que analizar las
objeciones que puedan surgir en el argumentario de
ventas, intentar ajustarlas con los aspectos positivos
y comenzar de esta forma a construir unos buenos
argumentos basados, como decíamos antes, en la
adaptación al cliente, que sean demostrables y
que satisfagan sus necesidades finales.
50 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
En los últimos años se ha hablado mucho sobre las apti-
tudes que debe tener un líder y, sobre todo, sobre cómo
ser o convertirse en un buen gestor. Unos dicen que es
algo innato, que el líder nace y no se hace; otros piensan
en el carisma como rasgo definitorio de estas personas.
Sea como fuere,
?
cuáles son las cualidades que convierten
a alguien en un buen líder?
CUESTIONES QUE
DEBE VALORAR
SI QUIERE SER UN
BUEN LIDERSOCIAlAnIMAl
CREACTIVIDAD # 51
...A LA PRÁCTICA
Liderar es dirigir, no mandar
El liderazgo sin la dirección es imposible y la dirección sin liderazgo sería irresponsable. La filosofía del
“ordeno y mando”, por fortuna, hace mucho que no se lleva o, al menos, cada vez está más anticuada. El
verdadero líder dirige su empresa aplicando valores humanos en el trato con sus colegas, hablándoles de tú
a tú, con la misma firmeza y carisma que respeto y dignidad. Así será como conseguirá que los que trabajan
con él lleguen por sí mismos a sus propias conclusiones y metas. 1Utilizar la inteligencia racional y emocional
El liderazgo requiere de inteligencia racional para conseguir una buena planificación de las acciones de
la empresa. Pero, al mismo tiempo, el líder necesita una inteligencia emocional para involucrar al equipo
humano en la consecución de objetivos. 2
Ejecutar de forma efectiva la estrategia interna
Cualquier empresa que quiera cumplir con sus objetivos necesita de una estrategia previa, pen-
sada a corto, medio y largo plazo. Y esto es responsabilidad, a priori, del líder. Él es quien debe
encauzar la planificación de las acciones comerciales, para que después, junto con su equipo,
ejecute con éxito cada estrategia adoptada. 4
3 Capacidad de comunicacion y trabajo en equipo: ingredientes bAsicos
No debemos olvidar nunca que el potencial humano es el diferenciador más visible en las organizaciones.
Por ello, el verdadero líder escucha a cada empleado y le transmite confianza, creando un buen ambiente de
trabajo y consiguiendo la motivación e implicación necesarias en el trabajo diario.
52 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
8 Integridad personal
La coherencia es una virtud estricta y necesaria en un buen líder. Tiene que ser coherente con lo que piensa,
con lo que dice y, en última instancia, con lo que hace. El conjunto de estos tres elementos (pensar, decir y
hacer) hacen al líder una persona íntegra que arrastra a los demás con su actitud.
Tener voluntad de cambio en el modelo de liderazgo
Las bases y principios sobre los que un líder asienta una empresa deben permanecer inmutables a lo largo
del tiempo. Otro factor muy distinto es el estilo que se aplique en la ejecución de esos principios. Así, el
estilo ideal de liderazgo es aquel que se adapta a cada empleado y cada situación, es el llamado “liderazgo
situacional”. Por eso es preferible no aplicar para todos los empleados el mismo estilo.5
El lIder es quien debe estar al servicio del equipo y no a la inversa
Los resultados de la empresa se verán favorecidos en la medida en que el líder sea capaz de satisfacer las
necesidades de todos los componentes del equipo por encima de las suyas propias. No hay que olvidar que
gran parte del prestigio de una empresa se la dan los empleados.6El lIder debe ser un gestor DAFO
Las dificultades sobrevienen a menudo en todas las empresas. Para superar una situación crítica se exige
mucha autoconfianza y grandes dosis de ilusión y resistencia al estrés. En estas ocasiones un auténtico líder
consigue generar tranquilidad y transforma las Debilidades en Fortalezas y las Amenazas en Oportunidades. 7
CREACTIVIDAD # 53
...A LA PRÁCTICA
Humildad y capacidad de aprendizaje y de reacciOn
El líder debe tener una actitud de permanente aprendizaje, y la base de ésta es saber asumir los
errores. Es fundamental ser humilde y admitir que no se conocen todas las respuestas y que,
por tanto, todo líder necesita acumular las experiencias y conocimientos de todos los implica-
dos en cada proyecto. 9caracter creativo e innovador. visiOn de futuro
La creatividad es el sustento de los nuevos productos y servicios que ofrece una organización a sus clientes.
Se hace, pues, necesario fomentar la capacidad de adaptación o flexibilidad ante las diversas circunstancias
o contextos. Una persona insegura está “bloqueada” y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca
malestar. Sin embargo, el individuo maduro se abre a nuevas experiencias y, como antes apuntaba, aquello
que aparentemente es una amenaza se convierte en una oportunidad.
10
54 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
A medida que van pasando los años me doy cuenta que esto del Marketing abarca más y más temas. Ya sé que
algunos, y sobre todo aquellos con experiencia en otras materias y áreas de la empresa, me dirán “todo en la em-presa no es Marketing” pero la realidad es que todo o casi
todo lo que influye de forma directa o indirecta en los resultados de la empresa y, por tanto, en su relación con
el mercado tiene que ver, y bastante, con el Marketing.
¿Es todo Marketing?
Bértol Gorospe. Profesor de ESIC
TIn BIRDHOUSE
CREACTIVIDAD # 55
MARKETING COn FIRMA
ace unas semanas estaba
reunido con un primer
ejecutivo de una de las em-
presas líderes en España en el sector
de Recursos Humanos. La reunión,
aunque nos conocíamos desde hace
algún tiempo, tenía como objetivo ver
tranquilamente uno de los trabajos
que como consultores hacemos para
alguno de nuestros clientes, el “trabajo
tipo” diríamos. Tras una presenta-
ción de no más de una hora y media
sobre un trabajo bastante profundo
y después de varias preguntas llega
el siguiente comentario “Esto es una
herramienta muy potente para una
empresa. Pero si además toca todos
los palos:
Financiero, Recursos Humanos, Pro-
ducción, Comercial… ¿Cuántas accio-
nes de mejora pueden llegar a salir?”
En efecto, ¡es muy completo! Un Plan
de Marketing basado en un buen es-
tudio de mercado puede llegar a sacar
a la superficie puntos de mejora de
todas o casi todas las áreas si se hace
con una metodología adecuada.
Recuerdo que en este Plan de Marke-
ting que le presentábamos a este direc-
tivo había acciones de recomendación
a nivel de formación no solo externa,
sino también interna, destapaba una
carencia a nivel de recursos humanos e
incluso dejaba
entrever un cierto problema en la fija-
ción de precios por la política de costes
y precios de cesión que manejaba el
departamento financiero, además de
otras tantas recomendaciones más ha-
bituales en aspectos comerciales y de
comunicación.
Si tradicionalmente a la palabra Marke-
ting se le asocia rápidamente con “sa-
tisfacción de clientes” también es justo
pensar que además debe conseguir
la “satisfacción de los trabajadores”.
Aquéllos que piensan que el Marketing se reduce a gastar, hacer Publicidad y/o catálogos están bastan-te equivocados. Creo recordar que fue Phillip Kotler quien dijo una vez que “los únicos departamentos
que producen ingresos en una empresa son Marketing e I+D, el resto sólo gastos”. Podríamos discutir esta afirmación pero la realidad, y más hoy en día, es que sin una estrategia clara y un buen trabajo en las 4
variables del Marketing Mix es difícil tener éxito en el mercado. Ojo! Digo tener éxito, no sobrevivir.
H
56 # CREACTIVIDAD
MARKETING COn FIRMA
Este último cambio viene a reforzar
las últimas tendencias en retención,
creación y desarrollo del talento que
a la larga no hacen más que mejorar
la competitividad de las empresas. Es-
tamos hablando de Marketing Interno
y/o de Personas.
Recientemente un propietario de un
grupo empresarial me comentaba
“Tenemos que estudiar el valor de la
Marca Interna, cómo se sienten de
vinculados los trabajadores, cuánto de
orgullosos se sienten…” a lo que añadí
que para que los trabajadores de una
empresa estén orgullosos de serlo, la
empresa debe aportarles valor como
personas y para esto es necesario
trabajarlo, no es algo que se improvisa.
Que Google sea la empresa preferida
para trabajar del mundo no es una
casualidad, es algo estratégicamente
estudiado y aplicado por la dirección.
¿Y esto que tiene que ver con el Marke-
ting? Igual que los mercados cambian,
los productos cambian, las personas
cambian… el Marketing cambia. Ya
no es sólo cuestión de Estrategia,
Posicionamiento, Producto, Precio,
Comunicación y Distribución. Ahora es
necesario tener en cuenta otra serie de
aspectos: las personas que trabajan en
la organización, el entorno social, el
medio ambiente…
Es hora de aplicar un Marketing
diferente, más adaptado a nuestros
tiempos, a nuestra realidad y al estilo
de relaciones que tenemos. En este
Marketing resultan vitales aspectos
como el Proyecto de Empresa. Tanto
Externo o de mercado como Interno.
¿Acaso concebimos una organiza-
ción que funcione hacia fuera, hacia
los clientes, pero que internamente
esté desfasada?, ¿Qué tenga una alta
rotación de personal injustificada?,
¿Qué no comparta la información?,
¿Que no favorezca el desarrollo de
nuevas iniciativas?, ¿Qué no favorezca
el desarrollo del conocimiento?
Tal y como lo veo, Marketing no es o
no debería ser un departamento de
una empresa sino una filosofía que se
tiene o no se tiene. Está compartida
por todos o no lo está. Que se aplica
o no se aplica. Ya no basta sólo con
satisfacer al cliente externo, sino que
además debemos conseguir la satisfac-
ción interna y el propio desarrollo de
las personas y equipos que componen
la empresa. Es el único camino que nos
queda si queremos seguir siendo com-
petitivos frente a otros países con una
mano de obra más “barata”. Tenemos
que ofrecer “valor añadido”, pero del
de verdad.
Este mes he terminado de leer el últi-
mo libro de Koldo Saratxaga sobre un
nuevo estilo de relaciones y de verdad
creo que está en lo cierto en muchos o
todos los aspectos que expone. Desde
aquí recomiendo su lectura que en mu-
chos casos debería ser obligatoria, por
experiencia, por conocer otros puntos
de vista y por frescura. Si alguien lo
lee, cuando termine podrá hacerse la
misma pregunta que yo me hice. Y esto
¿Qué tiene que ver con el Marketing?
Para mi mucho.
CREACTIVIDAD # 57
58 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
6 CLAVES PARA CONVERTIR A UN BUEN CLIENTE EN PRESCRIPTORComo sabemos, la base del éxito de una empresa está en tener una amplia base de clientes reales, es decir, fieles y satisfechos. Pero, una vez que conse-
guimos esto, se puede hacer algo más por el crecimiento de la empresa, por potenciar sus acciones comerciales? Podemos conseguir que nuestros mejores
compradores nos recomienden a clientes potenciales? La prescripción de nues- tros clientes, si nuestro servicio destaca y es efectivo, puede ocurrir incluso
de forma natural. Estos clientes generarán boca a boca (Buzz Marketing) de forma efectiva, gratuita y desinteresada; y ésa es, sin duda, la mejor campaña
publicitaria. Por eso le ofrecemos las seis claves más importantes para conver- tir a un buen cliente en prescriptor:
CALIDAD DE NUESTRO SERVICIO
La calidad de nuestro servicio al cliente
es una condición necesaria pero no
suficiente. No basta con ofrecer un
servicio de calidad, además ha de ser
efectivo y rentable. Rentable no sólo
desde el punto de vista económico sino
desde el punto de vista temporal, ofre-
ciendo un producto o servicio sin fecha
de caducidad, que dure en el tiempo.
ACTITUD PROACTIVA DE LA EM-PRESA qUE OFRECE EL SERVICIO
Es posible que nuestro cliente nos
prescriba sin habérselo pedido, pero
como en casi todas las facetas de la
actividad empresarial, conviene buscar
esa prescripción con una actitud pro-
activa de la empresa hacia el cliente.
RELACIóN ESTABLECIDA CON NUESTROS CLIENTES y GRADO DE CONFIANzA
Esta relación sólida origina satisfacción
por parte de nuestros clientes fruto
de la calidad y efectividad de nuestro
servicio. Así conseguimos satisfacer sus
necesidades por encima de sus expec-
tativas, lo que nos hace “excelentes” y
nos da un alto grado de confianza a los
ojos del cliente.
CREACTIVIDAD # 59
...A LA PRÁCTICA
COMBINAR ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA, EFICACIA y EFECTI-VIDAD
Aún hoy existe mucha confusión en
torno a estos tres términos. La eficacia
se relaciona directamente con los
objetivos previstos y los posterio-
res resultados de nuestras acciones
comerciales. La eficiencia, en cambio,
se enfoca a una buena utilización de
los recursos de que disponemos. Por
eso, no debemos olvidar nunca que se
puede ser eficiente sin ser eficaz y ser
eficaz sin ser eficiente. La clave está
en aplicar “la ecuación de las 3 E´s”:
es decir, hacer un mix de “eficiencia”
y “eficacia” en la ejecución de nues-
tras estrategias para conseguir así la
máxima “efectividad”: Eficiencia +
Eficacia = Efectividad.
INCENTIVAR A LOS CLIENTES FIELES LA RECOMENDACIóN A SUS CONTACTOS
Debemos premiar la prescripción de
nuestros clientes mediante la creación
e incursión en redes sociales y con
programas de premio e incentivo a
la recomendación. Todo ello traerá
consigo un marketing viral efectivo y
muy asequible desde el punto de vista
económico.
CONSIDERAR A NUESTROS PRESCRIPTORES COMO EL MEJOR COMPLEMENTO DE NUESTROS OBJETIVOS DE CRECIMIENTO y ExPANSIóN
Es necesario convertirlos en una de
nuestras estrategias clave. Debemos
tener en cuenta que un buen pres-
criptor de nuestra empresa y nuestros
servicios es lo que nos dará mayor
credibilidad y valor de marca que
origina el contacto personal de alguien
cercano.
6 CLAVES PARA CONVERTIR A UN BUEN CLIENTE EN PRESCRIPTORComo sabemos, la base del éxito de una empresa está en tener una amplia base de clientes reales, es decir, fieles y satisfechos. Pero, una vez que conse-
guimos esto, se puede hacer algo más por el crecimiento de la empresa, por potenciar sus acciones comerciales? Podemos conseguir que nuestros mejores
compradores nos recomienden a clientes potenciales? La prescripción de nues- tros clientes, si nuestro servicio destaca y es efectivo, puede ocurrir incluso
de forma natural. Estos clientes generarán boca a boca (Buzz Marketing) de forma efectiva, gratuita y desinteresada; y ésa es, sin duda, la mejor campaña
publicitaria. Por eso le ofrecemos las seis claves más importantes para conver- tir a un buen cliente en prescriptor:
PARMAPETIT
60 # CREACTIVIDAD
...A LA PRÁCTICA
Caso Práctico: La
desinvitación de boda de
ING DIRECTBODO
nI S
VTyT
wO
CREACTIVIDAD # 61
...A LA PRÁCTICA
on ya de sobra conocidas las llamativas campañas de publicidad
de ING Direct. Hace unos meses nos sorprendía de nuevo con una
campaña de marketing directo llamada la Deshipoteca, mediante
el envío de una Desinvitación de boda. Con el objetivo de relanzar
su Hipoteca Naranja, ING invita tanto a los clientes de la entidad como a
aquellos que no lo son, a contratar o mudar su hipoteca al Fresh Banking y
disfrutar así de las ventajas que ofrece su Deshipoteca. El envío se componía
de un sobre y un tarjetón, en uno de cuyos lados podía leerse el siguien-
te texto: Fabiola y Borja tienen el placer de hacerle el grandísimo favor de
desinvitarle a su enlace, liberándole así del aburrido e incómodo compromiso
que supondría asistir a la boda de dos personas a las que sólo vio un día,
de pasada, y durante un ratito. La celebración de la que se libra, así como el
banquete posterior que tampoco sufrirá rodeado de completos
desconocidos, tendrán lugar el próximo mes de mayo en fecha y
emplazamiento que no le confirmaremos nunca ya que usted no
tendrá que pasar por este trago. Que disfrute del día.
En el reverso, la entidad bancaria resuelve el enigma de la desin-
vitación con el texto:
"PoR El bIEn DE ToDos, Algún DíA llEgARán lAs DEsInVITACIonEs PARA boDAs PoR ComPRomIso, El DEslunEs o lA DEsgRúA. mIEnTRAs TAnTo lo quE sí hA llEgADo Es lA DEshIPoTECA".
La curiosa puesta en escena de la graciosa situación sirve para
promocionar su Hipoteca Naranja al Euribor + 0,33%, hasta el 80% del valor
de tasación (90% si es la primera vivienda) y 35
años, resaltando que ellos no obligan a contratar
seguro de vida o desempleo a diferencia de
otras entidades, que si bien incluso ofrecen un
diferencial más atractivo las cuotas a pagar son
mayores debido a estos seguros.
ING Direct te ofrece un seguro de hogar y te
obliga a domiciliar la nómina para disfrutar de
esta Hipoteca Naranja o, lo que es lo mismo,
para Deshipotecarse con esta Deshipoteca.
Hasta el momento la Desinvitación de boda de
ING, realizada por la agencia OgilvyOne Worldwi-
de, ha sido finalista en los premios FIAP 2008 y
espera obtener galardón en los próximos premios
IMÁN 2008 de Marketing Directo.
S
62 # CREACTIVIDAD
BREVES y DESCARADOS
De naranja: la operadora de una
empresa de telefonía
De negro: Un ciudadano ejemplar
- ¿Hola?
- Buenos días, ¿usted es el titular
de la línea?
- Sí, soy yo mismo
- ¿Me puede decir su nombre por favor?
- José Luis
- Señor José Luis, le llamo de TeleAfonía para ofrecerle una
promoción consistente en la instalación de una línea adicional
en su casa, en donde usted tendrá derecho a...
- Disculpe la interrupción señorita, pero, exactamente ¿quién
es usted?
- Mi nombre es Silvina Maciel, de TeleAfonía y estamos
llamando...
- Silvina, discúlpeme, pero para nuestra seguridad me gustaría
comprobar algunos datos antes de continuar la conversación,
¿le importa?
- No tengo problemas señor
- ¿Desde que teléfono me llama? En la pantallita del mío sólo
pone "NÚMERO PRIVADO"
- El interno mío es el 5007
- ¿Para qué departamento de TeleAfonía trabaja?
- Telemárketing Activo
- ¿Me podría dar el número de trabajadora de TeleAfonía?
- Señor, disculpe, pero creo que toda esa información no es
necesaria...
- Entonces lamentablemente tendré que colgar, porque no
tengo la seguridad de hablar con una trabajadora de TeleAfo-
nía
- Pero yo le puedo garantizar...
- Vea Silvina, cada vez que yo llamo a TeleAfonía, antes de
poder comenzar cualquier trámite, estoy obligado a dar mis
datos a toda una legión de empleados...!
- Está bien señor, mi número es el 34591212
- Un momento mientras lo verifico, no se retire Silvina...
(Dos minutos)
- Un momento por favor, toda la gente en casa se encuentra
ocupada....
(Cinco minutos)
- ¿Señor?
- Un momento por favor, toda la gente
en casa se encuentra ocupada....
- Pero... Hola Señor...!
(Ni caso……..)¿¿¿¿?????
- Sí Silvina, gracias por la espera, nuestros
sistemas están un poco lentos hoy... ¿Cuál era
el asunto de su llamada?
- Le llamo de TeleAfonía, estamos llamando para ofrecerle
nuestra promoción "Línea Adicional", en la que usted tiene
derecho al uso de otra línea a muy bajo costo. ¿Usted estaría
interesado José Luis?
- Silvina, le voy a comunicar con mi mujer, que es la encar-
gada de la sección de adquisición de productos técnicos de la
casa; por favor, no se retire.
(Coloco el auricular del teléfono delante de un grabador y
pongo el CD de Caribe Mix 2004 con el Repeat activado)
Después de 2 MINUTOS!!!, mi mujer atiende el teléfono
- Disculpe por la espera, me puede decir su teléfono pues en
la pantallita del mío sólo aparece "NÚMERO PRIVADO".
- 5007
- Gracias, ¿con quién estoy hablando?
- Con Silvina
- ¿Silvina qué?
- Silvina Maciel (ya demostrando cierta irritación en la voz)
- ¿Cuál es su número de trabajadora de TeleAfonía?
- 34591212 (más irritada todavía)
- Gracias por la información Silvina, ¿en qué puedo ayudarla?
- La llamo de TeleAfonía, estamos llamando para ofrecerle
nuestra promoción "Línea Adicional", en la que usted tiene
derecho a otra línea. ¿Estaría interesada?
- Voy a ingresar su solicitud en nuestro programa de Nuevas
Adquisiciones y dentro de algunos días nos contactamos con
usted. ¿Puede anotar el número de ingreso al programa por
favor?... ¿Hola?, ¿hola?
TU...TU...TU...TU...
Por favor, cuénteselo a todos sus amigos y en
particular a los que trabajan en las empresas de servicios, ofici-
nas, bancos, etc. ¡¡¡LA VENGANZA ES DULCE!!!
Llamada…
64 # CREACTIVIDAD
BREVES y DESCARADOS
En el año 2007 se cumplieron todos los objetivos que la Caja
se fijó al inicio del año, especialmente en los aspectos claves
del negocio financiero como son: el volumen de negocio, la
rentabilidad, la cuota de mercado, y el mantenimiento del
nivel de solvencia.
Hay que destacar el modelo organizativo de la Caja que
combina ventajas competitivas como la proximidad al cliente
y el conocimiento del mercado derivado de su tupida red de
oficinas y su gran ex-
periencia en los mercados
en los que opera, con la pertenencia
al GRUPO CAJA RURAL, quinto grupo financiero a nivel nacio-
nal por sus cifras de negocio, que con sus 3.500 oficinas y sus
13.100 empleados dotan a nuestra Entidad de una dimensión
que le facilita la obtención de ventajas competitivas derivadas
de las economías de escala y de la prestación de productos y
servicios diferenciados a los clientes.
El director de marketing de Procter
and Gamble dijo en una ocasión que el
50% de la publicidad logra resultados,
mientras que el otro 50% no. El proble-
ma reside en saber qué 50% genera
beneficios. Wututu ha desarrollado una
plataforma para resolver esta cuestión.
Wututu es una empresa con sedes en
Cataluña y Navarra promovida, entre
otras entidades, por Sodena, La Caixa,
CEIN y Eurecan. Su trabajo persigue
dos objetivos: captar la atención del
consumidor y efectuar mediciones so-
bre los impactos generados en él. Para
ello ha desarrollado el Person Counter
by Wututu. Es un dispositivo de medi-
ción de audiencias para medios publi-
citarios y de comunicación situados en
el espacio público. El sistema permite
registrar a través de la detección de la
geometría facial el número de obser-
caja rural de navarra
de datos registrados. Así, distinguir
entre las acciones de comunicación
poco fructíferas y las que valen la pena
es cada día más sencillo.
PERSON COUNTER By WUTUTU
vadores y el tiempo de la observación.
Además, permite utilizar esta informa-
ción para la generación de estadísti-
cas sobre públicos, horas de visión y
comparativas. Se trata de un elemento
muy útil para su uso en plataformas de
narrowcasting, publicidad
exterior,
pantallas
interacti-
vas, stands
o escapa-
ratismo.
Gracias a este
aparato es posible
valorar la eficien-
cia de las acciones
publicitarias, com-
parar su incidencia
y justificar la toma
de decisiones pu-
blicitarias a partir
Caja Rural de Navarra ha mantenido durante el ejercicio 2007 el fuerte desa-
rrollo experimentado en los últimos años por la Entidad, consolidándose por su
dinamismo como una entidad de referencia indiscutible en Navarra y con un
incremento mantenido de su presencia en el resto de mercados en los que opera.
CREACTIVIDAD # 65
BREVES y DESCARADOS
La TV por inTerneT se afianza como aLTernaTiVa aL modeLo TradicionaLEl estudio Televidente 2.0 ha llegado a esta
conclusión gracias al análisis de la evolución del
consumo de televisión en internet y telefonía
móvil en España. Los resultados están basados
en 3.000 encuestas y 13 grupos de discusión.
Víctor Gil, director de Cocktail Analysis, la
agencia de investigación y consultoría que
se ha encargado de realizar el estudio, ha
explicado que los “contenidos audiovisuales”
que se difunden a través de la Red se
encuentran en un “panorama
mucho más consolidado”, ya
que del “40% de la pobla-
ción internauta un 78%”
consume estos contenidos
a través de Internet
eL 25 por cienTo deL ocio en 2012 será creado y consumido enTre
comunidades onLineUna cuarta parte de los contenidos de entretenimiento que
consumirán los usuarios dentro de cinco años serán creados,
editados y compartidos entre comunidades online entre su
círculo más próximo, en vez de obtenerlos a través de los
medios tradicionales.
Así lo señala un estudio elaborado globalmente por Nokia
y realizado por The Future Laboratory
sobre el futuro de los contenidos
digitales, en el que se realizaron
9.000 entrevistas sobre estilos de
vida y comportamientos digitales
a consumidores de 17 países que
marcan tendencias. Estos son los
resultados: el 23% compra pelícu-
las en formato digital; un 35% com-
pra música en MP3; el 25% compra mú-
sica a través de dispositivos móviles; un 39%
ve TV en internet; el 23% ve la TV en dispositivos móviles; un
46% utiliza de forma periódica IM (Instant Messaging), 37%
en sus móviles ; el 29% edita blogs de forma regular; un
28% accede de forma periódica a las redes sociales; el 22%
se comunica utilizando tecnologías en internet como Skype;
el 17% participa en juegos on line multi-jugador y otro 17%
accede a internet desde un móvil.
Los españoles gastarán 4.300 millones de euros en com-
pras on line en 2008, lo que supone haber pasado de 616
euros al año por usuario en 2007 a 663, según el estudio
El Observador Cetelem 2008 “Hábitos y tendencias del
e-consumidor”.
El perfil del consumidor on line español
es tanto hombre como mujer, con
edades comprendidas entre los
36 y los 50 años, que accede a la
red desde su hogar (76%), princi-
palmente desde un PC de sobremesa.
El español que utiliza habitualmente el comercio electró-
nico realiza 7,4 compras al año por internet.
España se encuentra por debajo de la media europea en
comercio electrónico, ya que sólo el 16% de los espa-
ñoles son usuarios, frente al 28% de Europa. Alemania y
Reino Unido son los países más avanzados.
Internet se está convirtiendo en una
fuente de información cada vez
más imprescindible. El 17% de la
población europea consulta la red
antes de realizar una compra.
El 48% de la población española tiene
acceso a internet y de éstos, el 45% se co-
necta a través de banda ancha. El 97% de los
internautas españoles se decanta por el uso del correo
electrónico, mientras que para el 96% es una herramien-
ta fundamental para buscar información.
eL e-consumidor españoL gasTará 663 euros esTe año
66 # CREACTIVIDAD
LiBros
MARIPOSAS EN EL ESTóMAGO: PORqUE DIRIGIR TAMBIéN ES COSA DE MUJERES
URCOLA MARTIARENA, NEREASe trata de la experiencia de una mujer que asume
la dirección de un equipo de personas creyendo que
será suficiente con ser la que más sabe de ese ámbito.
Pronto se dará cuenta de que no ha dedicado el tiempo
necesario a entrenar las habilidades más importantes
de todas, las que tienen que ver con el propio conoci-
miento y el de los demás.
Hoy más que nunca hablamos de inteligencia emocio-
nal y es que cada vez es más claro que las habilidades
más importantes para el desempeño de la actividad
laboral son las emocionales. Los mandos y los trabaja-
dores necesitan disponer de habilidades emocionales,
pero en mucha mayor medida los primeros que los
segundos. Mientras los trabajadores necesitan dominar
habilidades técnicas y emocionales, los mandos deben
desarrollar al máximo sus capacidades emocionales
para dirigir y coordinar a sus colaboradores.
ANATOMÍA DE LA PERSUASIóN: DE LOS CLáSICOS A LA PROGRAMACIóN NEUROLINGüÍSTICA
SALCEDO FERNáNDEz, ANTONIO“Anatomía de la persuasión” aborda la persuasión
desde diferentes puntos de vista, y aporta 14 fórmulas
que pretenden resumir las claves de la comunicación
persuasiva. Partiendo de la los Clásicos griegos, culmina
su recorrido en las aportaciones de la psicología más
actual. Su enfoque es ecléctico, tomando lo mejor de
perspectivas tan dispares como la PNL, la teoría cog-
nitiva de las emociones o enfoques más conductistas
como la asertividad.
Debido a su marcado carácter ilustrativo y práctico,
este libro se encuadra entre lo académico y lo divul-
gativo.
Se trata de una obra de interés para todo tipo de
públicos.
MARKETING DIRECTO E INTERACTIVO: CAMPAÑAS EFECTIVAS CON SUS CLIENTES
ALET, JOSEPHEste es el manual de referencia para profesionales y
para estudiantes en este campo actual y fundamental
del marketing. A la garantía de su anterior libro como
manual de referencia en marketing directo, Alet añade
los cambios del entorno en medios, tecnología y com-
portamiento del consumidor, con una estructuración
muy clara y con ejemplos de máxima actualidad. Se
trata de una guía útil de cómo captar y cultivar clientes
con campañas eficaces y un funcionamiento impecable
de la empresa, a medida de unas necesidades y deseos
del consumidor cada vez mayores.
CREACTIVIDAD # 67
68 # CREACTIVIDAD