creación de una empresa

Estudios Gerenciales

ISSN: 0123-5923

[email protected]

Universidad ICESI

Colombia

Cuevas Villegas, Carlos Fernando; Moreno Lasprilla, Freddy Hernán

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE

INGENIERÍA.

Estudios Gerenciales, núm. 88, julio-septiembre, 2003, pp. 33-48

Universidad ICESI

Cali, Colombia

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33ESTUDIOSGERENCIALES

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARALA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

DE SERVICIOS DE INGENIERÍA.

CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGASM.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle. Diplomado en Alta

Gerencia. Universidad Icesi. Director del Programa Nocturno de Administración de Empresasdel Icesi. Profesor Titular, Universidades del Valle e Icesi.

Profesor de Contabilidad de Costos y Finanzas. Docente. Autor.E-mail: [email protected]

FREDDY HERNÁN MORENO LASPRILLAIngeniero Electrónico y de Telecomunicaciones, Universidad del Cauca. MBA Universidad Icesi -

Tulane University. Ingeniero de Telecomunicaciones de Nortel Networks de Colombia.

RESUMENEn el presente artículo se busca rea-lizar el estudio de factibilidad parala creación de una empresa de servi-cios de ingeniería de redes inalám-bricas en el área de las telecomuni-caciones, apoyado por una estrategiapara la implementación de la empre-sa con base en el análisis de las cincofuerzas de Porter. De modo que sepueda determinar si es o no competi-tiva con las empresas extranjeras quebrindan este tipo de servicios en elmercado local, por lo tanto el análi-sis se realiza fundamentado en losplanes de presupuesto.

La utilidad de este documento se en-cuentra en la utilización de los con-ceptos de finanzas para estudios de

factibilidad y competitividad. Se hacereferencia al concepto de planeaciónestratégica, organizando la informa-ción de la industria en el modelo delas cinco fuerzas desarrollado porMichael Porter, para mostrar la fac-tibilidad del proyecto.

PALABRAS CLAVESEstructura de capital, costo de capi-tal, valor presente neto, planeaciónestratégica.

Clasificación: A

SUMMARYIn the present article, is sought tocarry out the study of feasibility, forthe creation of a wireless networksengineering services business in the

Estudio de factibilidad para la creaciónde una empresa de servicios de ingeniería

Fecha de recepción: 17-12-2002 Fecha de aceptación: 24-9-2003

34 ESTUDIOSGERENCIALES No. 88 • Julio - Septiembre de 2003

area of the telecommunications su-pported by a strategy for the imple-mentation of the business based onthe analysis of the five forces of Por-ter. So that can be determined if is ornot competitive with the foreign bu-sinesses that offer this type of servi-ces in the local market, therefore theanalysis is carried out supported inthe plans of budget. The utility of thisdocument is found in the utilizationof the concepts of finances for studies

of feasibility and competitiveness.Reference is done al strategic conceptof planning organizing the informa-tion of the industry in the model ofthe five forces developed by MichaelPorter, to show the feasibility of theproject.

KEY WORDSCapital Structure, cost of capital, netpresent value, strategic planning.


INTRODUCCIÓNEste artículo es el producto de unaexperiencia dentro de Nortel Networ-ks, actualmente estas funciones es-tán siendo realizadas algunas al in-terior de la compañía por la gerenciade ingeniería y las otras por empre-sas extranjeras de servicios que con-tratan personal local.

Primordialmente los potencialesclientes para este tipo de servicios sonBellsouth en los países de Colombiay Ecuador y América Móvil, la cualen Colombia tiene el nombre de Com-cel S.A. y en Ecuador de Conecel S.A.Igualmente son clientes para este tipode servicios empresas proveedoras deequipos como Nortel, Ericsson o No-kia que para la tesis se llamarán pro-veedores, los cuales generalmentepueden subcontratar este tipo de ser-vicios para ser comercializados jun-to con los equipos de telecomunica-ciones.

La estructura de este artículo consis-te en plantear el problema, generarla hipótesis en relación con el proble-ma, luego se muestran los factoresque lo rodean y como parte final semuestran las conclusiones.

Este estudio de factibilidad puede serextendido igualmente a otras empre-sas que sean proveedores de equiposcon necesidades de subcontratar ser-vicios, es de importancia hoy en díadebido a la posibilidad de crear unacompañía y ver la factibilidad de com-petir con empresas extranjeras, ini-cialmente locales. Hoy en día en laregión no se encuentra la primeracompañía local que brinde serviciosde ingeniería de redes inalámbricas,los cuales consisten primordialmen-te en:

• Diseño de redes inalámbricas

• Implementación de redes inalám-bricas

• Optimización de redes inalámbri-cas

En este proyecto se hace una compa-ración de los precios con los cualeslicitan compañías como WFI, Flextro-nics, Incode y Wavelink a la compa-ñía Nortel Networks.

Estas compañías son empresas ex-tranjeras que para los proyectos enla región deben incurrir en gastos queno tendrá la empresa local, como des-plazamiento de personal del extran-jero para laborar en la región y demanutención de los empleados du-rante el tiempo de duración del pro-yecto.

Dentro del campo teórico la utilidaddel artículo se encuentra en la utili-zación de los conceptos de finanzaspara estudios de factibilidad y com-petitividad. Se aplican principalmen-te los conceptos de viabilidad del pro-yecto basados en los criterios de TasaInterna de Rentabilidad y Valor Pre-sente Neto, e igualmente se hace re-ferencia al concepto de planeaciónestratégica organizando la informa-ción de la industria en el modelo delas cinco fuerzas desarrollado porMichael Porter, para mostrar la fac-tibilidad del proyecto.

• Análisis del poder de los competi-dores

• Análisis del poder de los compra-dores

• Análisis del poder de los provee-dores

• Productos sustitutos• Barreras de entrada



GENERALIDADESEn la actualidad se están presentan-do requerimientos de servicios de in-geniería de diseño de redes inalám-bricas por parte de empresas regio-nales, ya sean de Ecuador o de Co-lombia, pero a empresas extranjerasdebido a que no se encuentra ningu-na entidad local que pueda brindareste tipo de estudios.

• Tecnología TDMA se refiere aaquella con la que cuentan los te-léfonos de telefonía celular hoy endía, la cual fue adquirida en 1994tanto en Colombia como en Ecua-dor por los operadores actuales.

• Tecnologías GSM y CDMA se re-fieren a tecnologías de segundageneración a las cuales están mi-grando en la actualidad los ope-radores actuales ya que presentanbeneficios que no pueden ser ob-tenidos por parte de la tecnologíaTDMA, principalmente en latransmisión de datos a altas velo-cidades.

Los proyectos que han sido informa-dos por la empresa Nortel Networksy a los cuales se les puede brindarservicio son:

• Proyecto en Ecuador de overlay detecnología CDMA de equipos Nor-tel sobre tecnología TDMA deequipos Ericcson, para la compa-ñía Bellsouth con sede en Ecua-dor. Este contrato debe ser pro-puesto a la empresa Nortel Net-works ya que a través de esta com-pañía se solicitaron los servicios.Con este proyecto se compararány evaluarán los valores de los ser-vicios de la nueva compañía consede en Colombia con las empre-sas extranjeras, ya que es con el

que se cuenta con la informaciónde los valores con los que licita-ron las empresas existentes.

• Proyecto en Ecuador de overlay detecnología GSM de equipos Nokia,sobre tecnología TDMA de equi-pos Nortel en la compañía Cone-cel S.A., este contrato puede serexpuesto tanto a la Conecel S.A.como a Nokia.

• Proyecto en Colombia de overlayde tecnología GSM de equipos No-kia sobre tecnología de equiposTDMA, de equipos Nortel en lacompañía Comcel S.A., este con-trato puede ser expuesto tanto aComcel S.A. como a Nokia.

• Bellsouth implementará el están-dar CDMA 1X. La decisión repre-senta el ingreso de Colombia a ladenominada «tercera generación»de telefonía móvil celular. La pla-taforma sobre la que se desarro-llarán los servicios en CDMA 1Xde Bellsouth Colombia será sumi-nistrada por la multinacional sue-ca Ericsson.

• Implementación de la tecnologíaGSM para los únicos proponentespara operar PCS y ganadores dela concesión que fueron EPM yETB, en una alianza representa-da bajo el nombre de ColombiaMóvil. Colombia Móvil tendrá uncapital autónomo y una operacióntotalmente independiente a la deEPM y ETB, con una participa-ción de 50% y 50%.

Surgió la pregunta: ¿Es factible te-ner una compañía en Colombia quebrinde los mismos servicios que unacompañía extranjera, de modo quesea competitiva y rentable a nivel deconceptos financieros? Estas empre-


sas son manejadas con personal lo-cal subcontratado a través de empre-sas extranjeras. La metodología autilizar para el desarrollo de este pro-yecto consistió en realizar investiga-ción en tres frentes distintos: Deter-minar las empresas que se encuen-tran en el extranjero, las cuales es-tén en el mismo campo de servicios

de radiofrecuencia, otras empresaslocales en telecomunicaciones queaportarán el conocimiento acerca delos costos y contactar las empresasque serán clientes potenciales; de estaforma observar las necesidades queestos tienen y definir cuáles son losservicios que requieren.

ANÁLISIS SECTORIALAnálisis de la industria a la luz de las cinco fuerzas de Porter.

• Intensidadde la competencia

Aunque en el sector en cuestión elnúmero de competidores no es muygrande, cuatro en total, la posibilidadde coordinación entre éstas no es muyfactible debido a que se trata de em-

Rivalidad• Ventajas de marca precursora: curva de aprendizaje, con-

tratos previos.• Bajos costos de salida.• Bajos costos fijos.• Política del gobierno estimula el crecimiento del sector.• Pocos activos específicos.• Demanda inestable.• No se requiere mucho capital para empezar.• Posibilidades de coordinación.

Amenazamedia

Proveedores

De equipos de medición• No tienen interés por entrar a competir

en el sector.• Existen alternativas.• Cambiar de proveedor no es costoso.• Productos estándar.• Si los productos se compran a los distri-

buidores locales el volumen de comprases representativo, sin embargo si se com-pran directamente en casa matriz no esimportante.

De soporte técnico• Podrían tener interés por entrar a com-

petir en el sector.• Cambiar de proveedor es costoso.• Varios desempleados debido a la situa-

ción económica del sector.

En conclusión, podría decirse que la relacióncon los proveedores es de dependencia mu-tua, sin embargo si se pretende negociar di-rectamente con los fabricantes de los equi-pos de medición, el poder de estos aumenta.

Dependencia-Mutua

Competidores• Aunque el tamaño es similar, sólo

hay un competidor con fuerte pre-sencia en Colombia.

• Relaciones comerciales en el pasa-do con los compradores.

• Demanda inestable.• Posibilidad de coordinación.

Se espera una fuerte rivalidad debido ala inestabilidad de la demanda los últi-mos años, la cual podría ser disminuidasi se exploran las posibilidades de coordi-nación.

Alto poderde

negociación

Sustitutos• No se detecta la pre-

sencia de productossustitutos.

Compradores• Sensibles al precio.• El servicio en cuestión resulta

crítico para su negocio.• No tienen interés por entrar a

competir en el sector.• Transacciones abiertas.

Conclusión, alto poder de negocia-ción que puede ser disminuido porla incapacidad de integración haciaatrás y con la diferenciación del ser-vicio.

presas multinacionales con enfoquesy objetivos diferentes. Estas empre-sas son originarias de San Diego (Ca-lifornia), La Jolla (California), Dallas(Texas) y Singapur (Malasia). «Cuan-do los rivales son distintos en estra-tegia, origen y personalidad, tienen



ideas distintas sobre cómo competiry continuamente tratan de llevarlasa la práctica».*

La distribución del tamaño de losparticipantes en el mercado ayuda adeterminar la rivalidad. Si su tama-ño es similar se desarrolla una riva-lidad mayor a medida que cada unade ellas compite por la posición de li-derazgo. En el mercado de serviciosde ingeniería en Colombia, el tama-ño de la mayoría de las empresas quehan sido consideradas como posiblescompetidoras, es similar: entre 2.000y 3.000 empleados en el mundo tantodirectos como temporales, pero nin-guno con presencia en la región, enel caso de la compañía entrante secontaría con un equipo de trabajo for-mado por cuatro socios con experien-cia en el sector de ingeniería de ra-diofrecuencia, de los cuales dos seríanlos líderes técnicos de los proyectos ylos otros dos se encargarían de la la-bor de mercadeo y ventas ya que sonpersonas que han trabajado en elmedio, bien sea con quienes ahora sonclientes potenciales o como contratis-tas para las empresas que hoy soncompetidores directos, además comopersonal anexo fijo, una asistenteencargada de contestar teléfonos,hacer citas y atender la oficina. Ycomo contratistas, dependiendo deltamaño del proyecto, se tendrían in-genieros, conductores y técnicos entelecomunicaciones del Sena o carre-ras intermedias.

Surgen dos interrogantes ante lacompetencia El primero: ¿Hay inte-rés de otras compañías externas en

entrar a competir en la región? Larespuesta es que posiblemente sí exis-te este interés, pero aparte de com-petir por los clientes, tienen que en-trar a competir por los recursos y elprecio que manejan no sería compe-titivo dentro de la región, el nombrede marca precursora que manejancompañías como Flextronics y WFIhace prácticamente imposible parauna empresa extranjera competir ala vez en precio y en nombre; el se-gundo interrogante que surge es: ¿Porqué no hay compañías en la regiónque se formen para prestar este tipode servicio? La respuesta a esta pre-gunta es principalmente la necesidadde tener personal con perfiles, tantoadministrativos como técnicos, conconocimiento en la ingeniería de ra-diofrecuencia. La naturaleza del pen-samiento técnico es trabajar comoempleado y no como empleador y porlo tanto no se ha preocupado por con-gregar los recursos para formar unacompañía local, de la misma forma sipretende entrar a competir exigiríaun estudio preliminar de costos y ser-vicios que se puedan prestar paraobtener rentabilidad en el negocio.

Los activos que se requieren en elnegocio de servicios de ingeniería sonlas oficinas, vehículos y equipos demedición de radiofrecuencia, especí-ficamente equipos de diseño y opti-mización. Aunque estos equipos demedición de radiofrecuencia son ac-tivos que podrían ser catalogadoscomo «activos específicos», la cantidadde equipos requeridos no es muy altay la inversión en estos puede evitar-se si se recurre a la opción de arren-

* Porter, Michael. Ser competitivo. Pág. 42.


darlos en lugar de comprarlos. El cos-to de la renta de los equipos, tal ycomo se explicó en el capítulo ante-rior, es de cien dólares mensuales yla compra de cada equipo de mediciónasciende aproximadamente a veintemil dólares.

Otro factor que puede hacer que larivalidad sea mayor, es que dado queen Colombia las migraciones o actua-lizaciones no se habían llevado a cabodesde la entrada de la telefonía mó-vil celular en 1994, las migracionesque están por desarrollarse represen-tan una gran oportunidad para aque-llas empresas que proveen serviciosde ingeniería de radiofrecuencia. Sinembargo, hay que tener en cuenta queaunque la demanda es cíclica, la ri-validad no se verá intensificada porlos costos fijos que enfrentan estasempresas ya que la mayoría son cos-tos laborales y el recurso humanopuede adaptarse de acuerdo con lasnecesidades de la demanda.

• Presencia de productossustitutos

Las empresas que compiten en unsector determinado, además de ver-se afectadas por sus competidoresdirectos, también se ven afectadaspor la competencia de mercados re-lacionados o productos sustitutos. Losbienes sustitutos tienen elasticidadescruzadas positivas, es decir, a medi-da que aumenta el precio de los pro-ductos se espera un incremento en lademanda de los sustitutos. No se en-cuentran productos sustitutos.

• Poder del compradorUno de los factores importantes paraconocer el poder de los compradoreses determinar el número y la distri-

bución de sus compras. Clientes po-tenciales de una empresa proveedo-ra de servicios de ingeniería de ra-diofrecuencia son todos aquellos queutilicen sistemas de transmisión ina-lámbrica, bien sea de voz o de datos.Actualmente existen en la región an-dina muchas compañías que utilizanestos sistemas. En el campo de lastelecomunicaciones, por ejemplo, es-tán los proveedores de servicios detelefonía móvil, telefonía celular mó-vil, telefonía pública y los proveedo-res de enlaces y accesos, entre otros.En otras áreas están todas aquellascompañías con redes nacionales e in-ternacionales que utilizan medios detransmisión inalámbrica para la co-municación con sedes en otras ciuda-des, como es el caso de los bancosquienes tienen redes nacionales parala transferencia de información en-tre sucursales.

Aunque el número de compradores esreducido, el valor de las compras enservicios de ingeniería de radiofre-cuencia para los proyectos que estánpor realizarse es alto. Por ejemplo, enun proyecto nuevo como el de PCS, elvalor de los servicios de ingeniería deradiofrecuencia podría ser de US$5.000.000 aproximadamente. Loanterior asumiendo que se implemen-tara tecnología GSM.

En caso de un cambio de tecnologíacomo el de Comcel, lo cual implicabaun proyecto a cinco años para el cam-bio total de tecnología, el valor de laingeniería de radiofrecuencia es deUS $4.480.000 aproximadamente.

En el caso de los fabricantes de losequipos el valor de los servicios deingeniería de radiofrecuencia estáaproximadamente alrededor de un15% del costo total del proyecto. Es-



tos valores mencionados anterior-mente se obtuvieron de los precios conlos cuales ha cotizado la compañíaNortel Networks a los operadores BellSouth, América Móvil y ColombiaMóvil.

Cuando los productos de la industriason estándar, no habrá ninguna in-clinación especial hacia un productopor parte del comprador, pero en estecaso, al hablar de un paquete de ser-vicios es posible crear servicios o ele-mentos diferenciadores que haganque el comprador pueda preferir unproveedor de servicios en lugar deotro. Más adelante se analizará cuá-les deben ser los elementos de la ca-dena de valor de la nueva empresa,de tal forma que le permita diferen-ciarse de los competidores existentes.

En ocasiones los posibles comprado-res pueden estar interesados en pro-ducir el bien para ellos mismos, enlugar de comprarlo a otros proveedo-res, caso en el cual no habría ningúninterés por parte del comprador enadquirir dichos bienes con otro pro-veedor. De esta manera el poder denegociación de los compradores au-menta ya que no existe mucho inte-rés en los proveedores. Para analizarel tema del potencial de integraciónde los posibles compradores de servi-cios de ingeniería de radiofrecuencia,es necesario dividirlos en dos grupos:

• Los fabricantes de los equipos

• Los operadores de telefonía móvilcelular y PCS

En el caso de los fabricantes de equi-pos, hay que tener en cuenta que de-bido a la situación por la cual atra-viesan las compañías de telecomuni-caciones, estas se han visto en la ne-cesidad de pasar algunas de sus

funciones a compañías de outsour-cing, como es el caso de la ingenie-ría de radiofrecuencia. Lo que hacenestos fabricantes cuando tienen unproyecto que involucra este tipo deservicios, es contratarlos por mediodel outsourcing y después trasla-dar los costos a sus clientes finales.De lo anterior podría decirse enton-ces que estos compradores no esta-rían interesados en entrar a compe-tir en el sector.

De otro lado están los compradoresque forman parte del grupo de losoperadores de telefonía móvil celulary PCS, quienes para poder adminis-trar y mantener sus redes necesitantener su propio departamento de in-geniería de radiofrecuencia. Sin em-bargo, dado que las tecnologías conlas cuales ellos piensan operar susredes son nuevas, los empleados nocuentan con la experiencia necesariani en el manejo de los equipos ni enla tecnología, por lo cual se verán enla necesidad de contratar los servi-cios de ingeniería durante el tiempoque dure la transición y la estabili-zación de la red.

De todo el análisis anterior sobre elnúmero de compradores, distribuciónde sus compras y formas de las tran-sacciones en el mercado, podría de-cirse que el poder de los comprado-res es alto, pero si se tienen en cuen-ta su potencial de integración y lacapacidad que tienen los proveedoresde diferenciar el servicio, el poder denegociación de los proveedores au-menta.

• Poder de los proveedores.Así como los compradores poderosospueden obtener utilidades presionan-do para que bajen los precios, los pro-


veedores pueden obtener utilidadesincrementando los costos de los insu-mos. De ahí la importancia de anali-zar el poder que tienen los proveedo-res en el sector; en el mercado de ser-vicios de ingeniería de radiofrecuen-cia se reconocen dos grupos de pro-veedores:

El primer grupo es el de los proveedo-res de los equipos de medición; las dosmarcas más utilizadas y reconocidasen el mercado son Planet y Grayson,para equipos de diseño y optimización,respectivamente, cuyas fábricas seencuentran ubicadas en USA y tienenrepresentación local en Colombia através de Tektrón, una compañía quevende equipos de medición de todotipo: de laboratorio, de televisión, paratelefonía fija, etc. La anterior informa-ción se obtuvo de licitaciones a las quehan aplicado las empresas de contra-tistas en las cuales se les exige el tipode equipo a utilizar en los servicios deradiofrecuencia.

—¿Existe algún interés de los provee-dores por entrar al sector a competir?

—La razón de ser de estas compañíases la venta de equipos de medición,los equipos de radiofrecuencia sonsólo una gama de su amplio portafo-lio de productos, se dedican a la ven-ta de hardware y no de servicios pro-fesionales. Por esta razón podría de-cirse que no se detecta ningún inte-rés por parte de estas empresas de

entrar a competir en el sector.

—¿Cambiar de proveedor es costoso?

—Al ser Planet y Grayson las mar-cas más reconocidas y vendidas en elmercado, son estos los equipos con losque la mayoría de los técnicos e inge-nieros trabajan, cambiar a otra mar-ca implica capacitación adicional alpersonal de soporte.

El segundo grupo es el de contratis-tas, dentro de este grupo se encuen-tran técnicos en telecomunicacionesy conductores.

—¿Existe algún interés de los provee-dores por entrar al sector a competir?

—Podría decirse que sí, específica-mente hablando de los ingenieros conexperiencia en radiofrecuencia.

—¿Cambiar de proveedor es costoso?

—Una vez se inicia un proyecto, cam-biar de proveedor resulta costoso, yaque se perdería en cierta forma lacontinuidad del proyecto. Es por estoque se harían contratos a término fijo,por proyecto.

La matriz del proveedor es un instru-mento útil en la comprensión delequilibrio del poder de negociaciónentre una empresa y sus proveedo-res. Al hacer el análisis de la matrizdel proveedor para el sector en cues-tión, se obtienen los siguientes resul-tados:



• Matriz de proveedores para los proveedores de equipoSi los equipos son comprados directamente a los proveedores en EstadosUnidos.

Alta

Importancia del pro-veedor en la base deinsumos del compra-dor.

Baja

Dependenciamutua.

El comprador ejerce unpoder de monopsonio.

Baja Importancia del comprador Altapara el proveedor.

Si los equipos son comprados a los distribuidores en Colombia.

Alta

Importancia delproveedor en la ba-se de insumos delcomprador.

Baja

El compradores vulnerable.

Transacciones anó-nimas en el mercado.

Baja Importancia del comprador Alta para el proveedor.

• Matriz del proveedor para el recurso humano de ingeniería:

Alta

Importancia delproveedor en labase de insumosdel comprador.

Baja


Transacciones anó-nimas en el mercado.

Baja Importancia del comprador Alta para el proveedor.


Transacciones anóni-mas en el mercado.

Dependenciamutua.


Dependenciamutua.



• Barreras de entradaPuesto que la entrada a una indus-tria es un vehículo importante parareducir los índices de rendimiento, losfactores que desalientan la entradase consideran como favorables desdeel punto de vista de los titulares dedicha industria.

Un plan de entrada potencial que unaempresa podría utilizar en la estruc-turación de su decisión de entrar, esel árbol de decisiones. Al emplear unárbol de decisiones para modelar laforma en la cual las empresas pien-san entrar a la industria, es posibleidentificar los factores que mantienenfuera a las nuevas empresas que de-sean entrar. Estos factores, que tien-den a impedir la entrada de nuevas

empresas se conocen como barrerasde entrada, estas barreras son signi-ficativas porque determinan en granparte lo amistoso del ambiente en elcual competirá la organización.

El árbol de decisiones es un instru-mento útil para exponer todas lasposibilidades lógicas asociadas conuna decisión. Aunque en muchos ca-sos no se tienen todos o ni siquiera lamayoría de los datos necesarios paraconstruir un árbol de decisiones com-pleto, los árboles tienen un enormepoder ya que nos obligan a exponertodas las opciones; son también unelemento clave para determinar losfactores de riesgo a los cuales se en-frenta la compañía.

Árbol de decisiones

R1. Ofrecer elpaquete de serviciosa los competidores.

Sí

Contratoscontinuados

Ofrecer a los clientes

Entrar

Sí

NoSí Competencia

fuerte en precio

No

R2. Usar precios bajos X,como elemento

diferenciador y capturarasí clientes

R4. Se mantiene un preciomás alto Z y se utilizan

servicios comoelementos diferenciadores.

R0. Retirarse.

R3. Mantener un preciomedio Y (más bajo queel de los competidores)

y utilizar servicios comoelementos diferenciadores.Sí

No


No


ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero de la compañíase fundamenta en el proyecto men-cionado anteriormente, en Ecuadorde overlay de tecnología CDMA deequipos Nortel sobre tecnologíaTDMA de equipos Ericcson para lacompañía Bell South, el cual consis-te en los servicios de ingeniería deradiofrecuencia para 400 celdas du-rante un año. Con los resultados ob-tenidos con este proyecto se puededeterminar el tiempo de sostenimien-to de la compañía durante los perío-dos en los cuales no se esté presen-tando actividad alguna. En el merca-do los proyectos de ingeniería de ra-diofrecuencia se dimensionan y fac-turan con base en el número de cel-das o estaciones base. Para el cálculodel precio de los servicios a proveerse necesitó determinar el monto dela inversión inicial, calcular el costode capital y la información de costosfijos y variables por cada celda, estojunto con un margen de ganancia quefuera competitivo nos entregó el flu-jo de caja que permitió conocer la fac-tibilidad del proyecto. Se debe acla-rar que el margen de ganancia debepartir de un análisis comparativo conlos precios cobrados por la competen-cia.*

• Monto de la inversión.

• Análisis financiero de la inversión

Se asumirá una inversión de USD$10.000 y una deuda de USD $11.000.

• Costo de capital.

WACC = WdKd(1-T) + WeKe

El primer factor WdKd(1-T)

Impuestos representados como T 0.35

Kd(1-T) = (DTF + 6%)(1-.35) = 8.95%

Para determinar el costo patrimonialde la nueva compañía de servicios deradiofrecuencia se utilizaron los mé-todos de Capital Asset Pricing Modely Bond-Yield-plus-Risk-Premium cu-yos resultados fueron:

• Capital Asset Pricing Model,CAPM:

Para determinar el CAPM de lasempresas se requiere la siguiente in-formación:

Krf, la tasa libre de riesgo, como refe-rencia se toma el rendimiento ofreci-do sobre bonos emitidos por los títu-los TES proyectados a siete años:12.35%. Fuente: Banco de la Repú-blica.

Km = Rentabilidad del mercado. Índi-ce que se ha denominado Índice Gene-ral Bolsa Colombia (IGBC). El IGBCestá concebido, al igual que todos losíndices de acciones, como un indicadorde la evolución de los precios de las ac-

* Efectuamos un análisis de valoración por proyecto representativo y no del negocio entero.

Compras US$17.500de bases de datosde la región

Gastos de licitación. US$3.500


ciones más representativas del merca-do. La variación es del 17 %.

El beta de las empresas cuantifica elriesgo sistemático de la inversión ymide la sensibilidad relativa del ne-gocio respecto a los movimientos delmercado.

ß empresa = 1.88

Entonces:

Ke = Krf + (km – Krf) * ß

Ke = 21.09%

• Bond-Yield-Plus-Risk-Premium

Este método recomienda determinarel costo del capital de las deudas alargo plazo de la empresa y sumar aeste costo una prima de riesgo.

Ke = Tasa de interésde la deuda a largo plazo

+ Prima de riesgo

Tasa de interés de la deuda a largoplazo = DTF* + 6%

El DTF actualmente está en un pro-medio del 7.77%

Prima de Riesgo = 7%

Ke = 20.77%

WACC = 14.69%

Como el flujo de caja se realiza endólares y este resultado es en pesos,se debe considerar el factor de la de-valuación del peso con respecto aldólar durante el año; el TRM duran-te el último año fue del 17%.

• Análisis de costos

Costos fijos mensuales US $2.250

Costos variables por celda US $4.240

• Precio escogidoTeniendo en cuenta el análisis de cos-tos, el análisis comparativo con losprecios de la competencia y el posi-cionamiento que se le quiere dar alservicio, el mejor precio a ofrecer par-tiendo de los precios de la competen-cia es:

Fase de diseño USD $1,860

Fase de integración USD $1,302

Fase de optimización $1,290

Para ser competitivo se ha calculadoel máximo margen para cada una delas fases, de manera que el precio deventa pueda ser menor al de la com-petencia, en la fase de diseño se toma20%, en la fase de integración es de5% para ser los más bajos y en la fasede optimización se ofrece un valormenor al costo del servicio; debido aque hay un valor menor que el costoobtenido del servicio, esta pérdida seve compensada por la ganancia quese obtiene en la fase de diseño.

Se encuentra un valor de VPN con unWACC de 14.69 %.

VPN = FC0 + FCj/(1+K)j

FC es el Flujo de Cajade cada período

K es el costo de capital para laempresa

Se obtiene un VPN de USD $31,530.Por lo tanto el proyecto sería viable



desde el punto de vista financiero. Deeste valor se deduce que si se tieneun costo mensual de USD $2,250, al-canzaría a manejar la empresa conestos valores de margen durante 14meses.

En la siguiente tabla se muestra eltiempo que soportaría el proyectopara distintos márgenes de ganancia

en la etapa de diseño, de modo que sepueda seguir siendo competitivo. Seha tomado como variable el margende la etapa de diseño ya que es la queentrega las ganancias. El máximomargen es del 25%, ya que entregaun valor de USD $1,938 el cual se-guiría siendo menor a los USD$1,945 que ofrece Incode en la etapade diseño.

Tiempo vs. Margen de etapa de diseño

Margen diseño Precio VPN Tiempo(%) (USD) (USD) (meses)

20 1,860 31,530 14

21 1.876 37,597 17

22 1,891 43,664 19

23 1,907 49,731 22

24 1,922 55.798 25

25 1,938 61,865 27

En la siguiente tabla se observa man-teniendo el margen de diseño origi-nal del 20%, pero variando el tama-ño de los proyectos para observar lasensibilidad con respecto al tamañodel proyecto.

Tamaño vs. VPN

Número de VPN Tiempoceldas (USD) (meses)

100 -29,924 Pérdidas

200 -9,500 Pérdidas

400 31,530 14

600 72,500 32

800 113,469 50

Se observa la dependencia de las ga-nancias conforme al tamaño del pro-yecto, para obtener ganancias debe-ría aumentarse el valor del margen,mayor al 20%.

CONCLUSIONESComo conclusiones de orden financie-ro se ha evaluado la creación de lacompañía por medio de un proyectorepresentativo que muestra la facti-bilidad de proyectos similares. Paraeste caso específico, se observa quecon una inversión inicial de USD$21,000 se está obteniendo un valorpresente neto de USD $31,530 paraun flujo de caja que se realiza men-sualmente, este ingreso anual deUSD $31,530 se utiliza como ingreso


para sostener períodos de inactividaddonde el costo que se obtiene es elcosto fijo el cual corresponde a USD$2,250.

Con respecto a la situación en gene-ral de la creación de una compañíade servicios que utilice recursos lo-cales, se muestra que los costos tan-to fijos como variables se verán re-ducidos con respecto a las compañíasextranjeras, lo cual se vería refleja-do en el precio con el que se puedacompetir.

Se observa dentro del precio escogi-do de los servicios que el valor de laetapa de optimización no tiene mar-gen de ganancia, es más, se obtienepérdida en esta etapa, dado que elcosto que implica no entrega un va-lor competitivo para entrar al mer-cado, por lo tanto se compensa estapérdida con los ingresos obtenidos enla etapa de diseño y de integración.Esto muestra que en algunos proyec-tos que se trabajan por fases se en-cuentra una fase que lleva el peso delas ganancias y es lo que compensalas pérdidas que se presentan enotras fases.

En relación con la estrategia para lanueva compañía se observa que laentrada de PCS al país y la migra-ción tecnológica de los operadores ce-lulares en Colombia es una necesidady un hecho. La decisión ya está to-mada, los proveedores de los equiposy las tecnologías están escogidos, loque sigue ahora es la implementaciónde la nueva tecnología. Durante este

período las empresas proveedoras deservicios de ingeniería de radiofre-cuencia tendrán oportunidad de ofre-cer y dar a conocer sus servicios.

Un factor determinante en el proce-so de crecimiento que está experimen-tando la telefonía móvil y que impul-sa el crecimiento del mercado de losservicios de ingeniería de radiofre-cuencia, es el interés del gobierno enrepotenciar PCS y su apoyo para aca-bar con los duopolios y mejorar la ca-lidad del servicio.

El principal obstáculo con el que seencuentran las compañías que pre-tenden entrar en el sector de los ser-vicios de ingeniería de radiofrecuen-cia son las ventajas de la marca pre-cursora, en lo que se refiere princi-palmente al nombre o reconocimien-to de marca.

Debido a las condiciones de mercadoexiste una gran oportunidad para laempresa entrante, de asociarse conla competencia para aumentar el ta-maño del pastel y aprovechar las ven-tajas de posicionamiento del compe-tidor.

Este estudio indica una metodologíaque se aplica igualmente a compañíasde venta de servicios que necesitenrealizar un análisis estratégico paraingresar en un nuevo mercado, con-siderando las fuerzas indicadas porMichael Porter y un análisis finan-ciero donde se muestra cómo deter-minar los costos de una nueva com-pañía y los precios con los que puedeser competitiva en el mercado.



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creación de una empresa

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