creación de la empresa le-patata s.a.s de tendencia take

PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA LE-PATATA S.A.S 1

Creación de la Empresa LE-PATATA S.A.S de Tendencia Take-Away Mediante Plan

de Negocio en Tunja-Boyacá

Fanny Juliana Morales Ramírez

Manuela Córdoba Ricaurte

Universidad Santo Tomás

División de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Facultad Administración de Empresas

Tunja

2020

CREACIÓN EMPRESA LE-PATATA S.A.S TENDENCIA TAKE AWAY 2

Creación de la Empresa LE-PATATA S.A.S de Tendencia Take-Away Mediante Plan

de Negocio en Tunja-Boyacá

Fanny Juliana Morales Ramírez

Manuela Córdoba Ricaurte

Proyecto de Grado Optar por el Título de

Administrador de Empresas

Directora

Mg. Deisy Lorena Barreto López

Universidad Santo Tomás

División de Ciencias Económicas, Administrativas y Contables

Facultad Administración de Empresas

Tunja

2020


Contenido

Pág.

1. Formulación de la Idea de Negocio ..................................................................................... 16

1.1. Nombre de la idea de negocio ....................................................................................... 16

1.2. Objetivo general ........................................................................................................ 16

1.3. Objetivos específicos..................................................................................................... 16

1.4. Agentes promotores, formuladores y responsables de la ejecución .............................. 17

1.4.1. Agentes promotores ................................................................................................ 17

1.4.2. Formulador ............................................................................................................. 18

1.4.3. Responsable de la ejecución ................................................................................... 19

1.5. Justificación de la idea de negocio ................................................................................ 19

2. Análisis de la Idea de Negocio............................................................................................. 22

2.1. Estudio de mercado ....................................................................................................... 22

2.1.1. Identificación del bien o servicio........................................................................... 22

2.1.2. Análisis de la demanda ........................................................................................... 30

2.1.3. Análisis de la oferta ................................................................................................ 46

2.1.4. Análisis de los sistemas actuales de comercialización ........................................... 71

2.1.5. Análisis de la demanda vs oferta ............................................................................ 72

2.2. Estudio técnico .............................................................................................................. 73

2.2.1 Tamaño del proyecto ............................................................................................... 73

2.2.2. Análisis de los factores y condiciones del tamaño del proyecto ............................ 78

2.2.3. Localización; macrolocalización y microlocalización, matriz de planta física ...... 87

2.2.4. Ingeniería del proyecto, diagramas de macroprocesos, diagrama de planta física . 90

2.2.5. Análisis de normas ISO aplicadas a los procesos ................................................... 95


2.2.6. Aspectos tecnológicos de los procesos ................................................................... 97

2.2.7. Plan de acción y cronograma de la fase de inversión y operación del proyecto .. 103

2.2.8. Función de producción ......................................................................................... 106

2.3. Análisis de impacto ambiental .................................................................................... 107

2.3.1. Marco teórico y conceptual del estudio ambiental ............................................... 107

2.3.2. Metodología utilizada para la formulación del estudio de impacto ambiental ..... 109

2.3.3. Determinación de impactos ambientales en el proyecto ...................................... 109

2.3.4. Preparación del manejo ambiental ........................................................................ 111

2.3.5. Determinación de requisitos y trámite de licencias y permisos ambientales ....... 116

2.3.6. Análisis de sostenibilidad ambiental del proyecto ............................................... 116

2.4. Organización y aspectos administrativos .................................................................... 117

2.4.1. Estructura orgánica y funciones a nivel de áreas .................................................. 117

2.4.2. Planta de cargos requerida .................................................................................... 118

2.4.3. Descripción de funciones y perfiles a nivel de cargo ........................................... 119

2.4.4. Plataforma estratégica de la idea de negocio ........................................................ 123

2.4.5. Mapa de procesos ................................................................................................. 128

2.5. Marco legal .................................................................................................................. 128

2.5.1. Identificación y justificación del tipo de organización empresarial ..................... 128

2.5.2. Diseño de los estatutos ......................................................................................... 130

2.5.3. Requisitos y trámites de formalización de la empresa ......................................... 146

2.5.4. Registros en materia de propiedad intelectual ...................................................... 147

2.5.5. Contratos por suscribir en cumplimiento del objeto social .................................. 148

2.5.6. Manejo de contratación laboral ............................................................................ 149

2.6. Estudio financiero ....................................................................................................... 151

2.6.1. Presupuesto de inversiones ................................................................................... 151


2.6.2. Ingresos ................................................................................................................ 153

2.6.3. Costos de producción............................................................................................ 156

2.6.4. Balance inicial del proyecto ................................................................................. 158

2.6.5. Estados de resultados ............................................................................................ 160

2.6.6. Flujo de caja neto .................................................................................................. 163

2.6.7. Cálculo de indicadores para evaluación financiera del proyecto ......................... 165

2.6.8. Análisis de sostenibilidad financiera del proyecto ............................................... 171

2.7. Impacto y responsabilidad social empresarial ............................................................. 172

2.7.1. Relación y clasificación de partes de interés (Stakeholders) ................................ 172

2.7.2. Actividades y programas de involucramiento de partes interesadas (Stakeholders)

........................................................................................................................................ 173

2.7.3. Implementación y manejo de gobierno corporativo ............................................. 176

3. Planeación Estratégica ....................................................................................................... 178

3.1. Construcción matriz PESTEL ..................................................................................... 178

3.2. Construcción Matriz POAM ....................................................................................... 180

3.3. Construcción Matriz MEFE ........................................................................................ 185

3.4. Construcción Matriz PCI ............................................................................................. 187

3.5. Construcción Matriz MEFI ......................................................................................... 189

3.6. Construcción Matriz DOFA ........................................................................................ 191

3.7. Construcción Matriz MEPC ........................................................................................ 195

3.8. Construcción Matriz QFD ........................................................................................... 198

4. Formulación Estratégica .................................................................................................... 200

4.1. Selección, formulación y priorización de estrategias .................................................. 200

4.2. Elaboración del cronograma........................................................................................ 206

4.2.1. Cronograma de tareas de estrategias de mercado ................................................. 206


4.2.2. Cronograma de tareas de estrategias operativas ................................................... 209

4.2.3. Cronograma de tareas de estrategias financieras .................................................. 211

4.2.4. Cronograma de tareas de estrategias de sostenibilidad ambiental, social y legal . 213

4.2.5. Cronograma de tareas de estrategias de responsabilidad social ........................... 215

4.3 Responsables y plan de seguimiento ............................................................................ 217

5. Control y Evaluación ......................................................................................................... 219

5.1 Cuadro de mando: Balance Score Card ........................................................................ 219

Referencias ............................................................................................................................. 223

Anexos ................................................................................................................................... 230


Lista de Figuras

Pág.

Figura 1. Presentación del producto, elaborada por autoras .................................................... 23

Figura 2. Gráfico de función de la demanda ............................................................................ 41

Figura 3. Gráfico de la ecuación de demanda .......................................................................... 43

Figura 4. UPA con cultivos de plátano y tubérculos ............................................................... 57

Figura 5. Producción de papa (Toneladas) comparativa 2017-2018 ....................................... 58

Figura 6. Gráfico de la ecuación de la oferta ........................................................................... 63

Figura 7. Gráfico de la función de la oferta ............................................................................. 64

Figura 8. Precios internacionales Las fritas ............................................................................. 68

Figura 9. Precios internacionales Pommes Fries ..................................................................... 69

Figura 10. Bajas en el peso argentino ...................................................................................... 70

Figura 11. Precios internacionales El Rey de la papa Frita ..................................................... 70

Figura 12. Compra de papas servidas en cono, Fuente: encuesta aplicada a ciudadanos de la

ciudad de Tunja. ....................................................................................................................... 74

Figura 13. Mapa de la zona ...................................................................................................... 89

Figura 14. Matriz de planta física ............................................................................................ 90

Figura 15. Diagrama de proceso general de producción.......................................................... 91

Figura 16. Diagrama de procesos de servicio al cliente ........................................................... 93

Figura 17. Diagrama de planta física con flujo de operaciones ............................................... 94

Figura 18. Diagrama de proceso productivo de cono con topping queso cheddar .................. 98

Figura 19. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de pollo ............................ 98

Figura 20. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de tocineta ........................ 99

Figura 21. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de guacamole ................... 99


Figura 22. Cronograma de actividades 2020 ......................................................................... 106

Figura 23.Cronograma de actividades 2023 .......................................................................... 106

Figura 24. Estructura funcional de Le-Patata. ....................................................................... 117

Figura 25. Logo e imagen corporativa ................................................................................... 124

Figura 26. Mapa de procesos ................................................................................................. 128

Figura 27. Formato de seguimiento estratégico de la empresa Le-Patata .............................. 217

Figura 28. Mapa estratégico ................................................................................................... 222


Lista de Tablas

Pág.

Tabla 1. Precios de venta, costo y márgenes de contribución ................................................. 24

Tabla 2. Población ................................................................................................................... 32

Tabla 3. Precios para función de demanda .............................................................................. 41

Tabla 4. Precios para la ecuación de demanda ........................................................................ 42

Tabla 5. Estimación de la demanda futura ............................................................................... 45

Tabla 6. Análisis de dimensión/ ambiente ............................................................................... 49

Tabla 7. Análisis de productos ................................................................................................. 50

Tabla 8. Análisis de servicio .................................................................................................... 52

Tabla 9. Análisis de tecnología ................................................................................................ 53

Tabla 10. Producción mundial de papa 2017-2018 ................................................................. 59

Tabla 11. Materia Prima .......................................................................................................... 65

Tabla 12. Mano de Obra Directa .............................................................................................. 65

Tabla 13. Costos Indirectos de Fabricación ............................................................................. 66

Tabla 14. Costo total del producto ........................................................................................... 66

Tabla 15. Cantidad de unidades a producir .............................................................................. 74

Tabla 16. Producción ............................................................................................................... 75

Tabla 17. Estimación del aumento de la producción para 15 años .......................................... 75

Tabla 18. Prorrateo de ventas estimadas a 15 años .................................................................. 76

Tabla 19. Sistemas de unidades ............................................................................................... 77

Tabla 20. Identificación de insumos y suministros .................................................................. 79

Tabla 21. Identificación de la maquinaria, equipo y tecnología .............................................. 80

Tabla 22. Identificación de equipos de oficina ........................................................................ 85


Tabla 23. Equipos básicos para el punto de venta ................................................................... 85

Tabla 24. Decoración del local ................................................................................................ 86

Tabla 25. Localización ............................................................................................................. 88

Tabla 26. Insumos requeridos para cada proceso .................................................................. 100

Tabla 27. Mano de obra requerida ......................................................................................... 101

Tabla 28. Máquinas y equipos de fabricación ....................................................................... 101

Tabla 29. Plan de acción de la operación del proyecto .......................................................... 103

Tabla 30. Impactos más notables en los restaurantes de comida rápida ................................ 110

Tabla 31. Preparación del manejo ambiental ......................................................................... 113

Tabla 32. Descripción de cargos ............................................................................................ 119

Tabla 33. Principios corporativos .......................................................................................... 126

Tabla 34. Mano de obra requerida ......................................................................................... 150

Tabla 35. Inversión inicial ..................................................................................................... 151

Tabla 36. Ingresos .................................................................................................................. 154

Tabla 37. Cálculo de los ingresos proyectados ...................................................................... 156

Tabla 38. Ingresos proyectados .............................................................................................. 156

Tabla 39. Costos de producción ............................................................................................. 156

Tabla 40. Balance inicial del proyecto ................................................................................... 158

Tabla 41. Estado de resultados proyectado ............................................................................ 160

Tabla 42. Flujo de caja neto ................................................................................................... 163

Tabla 43. Tasa Interna de Oportunidad.................................................................................. 165

Tabla 44. Valor presente neto y tasa interna de retorno ........................................................ 166

Tabla 45. Relación beneficio costo (RBC) ............................................................................ 167

Tabla 46. Indicador beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y

amortizaciones ....................................................................................................................... 168


Tabla 47. Indicador valor económico agregado (EVA) ......................................................... 169

Tabla 48. Punto de equilibrio ................................................................................................. 170

Tabla 49. Matriz PESTEL...................................................................................................... 178

Tabla 50. Análisis externo, Perfil de oportunidades y Amenaza en el medio ....................... 180

Tabla 51. Matriz de evaluación de los factores externos ....................................................... 185

Tabla 52. Matriz del perfil de capacidad institucional ........................................................... 187

Tabla 53. Matriz de los factores internos ............................................................................... 189

Tabla 54. Matriz DOFA ......................................................................................................... 191

Tabla 55. Matriz de la planificación estratégica cuantitativa ................................................ 195

Tabla 56. Matriz de despliegue de la función calidad ........................................................... 198

Tabla 57. Selección, formulación y priorización de estrategias ............................................ 200

Tabla 58. Cronograma anual de tareas de estrategias de mercado ........................................ 206

Tabla 59. Cronograma de tareas de estrategias operativas .................................................... 209

Tabla 60. Cronograma de tareas de estrategias financieras ................................................... 211

Tabla 61. Cronograma de tareas de sostenibilidad ambiental, social y legal ........................ 213

Tabla 62. Cronograma de tareas de estrategias de responsabilidad social ............................ 215

Tabla 63. Cuadro de mando: Balance Scord Card ................................................................. 220


Lista de Anexos

Pág.

Anexo A. Resultados de la Encuesta ..................................................................................... 231

Anexo B. Solicitud de la Cantidad de Registros de Restaurantes y Establecimientos de

Comida Rápida....................................................................................................................... 245

Anexo C. Formulario de Registro Único Empresarial y Social RUES.................................. 246

Anexo D. Formulario de Registro de Marcas y Lemas Comerciales .................................... 248


Resumen Ejecutivo

El siguiente plan de negocio plantea la idea y el diseño para la creación de LE-PATATA,

un establecimiento de comidas rápidas, más específicamente papas fritas, servidas en cono,

con acompañamientos variados como salsas, toppings y especias, manejando el modelo de

ventas take away en la ciudad de Tunja, Boyacá.

Esta idea de negocio busca prestar un servicio de calidad basado en principios

empresariales, tales como la ética, el compromiso y la sostenibilidad, siendo una

organización auténtica, sólida, rentable e innovadora, que busca satisfacer las expectativas del

cliente y generar valor. El modelo de negocio que se plantea permite al consumidor disfrutar

variedad de sabores según su elección, pues las papas fritas no solo cuentan con tres

diferentes presentaciones (Cono Pequeño, median y tipo bowl), sino que el cliente también

contará con la oportunidad de seleccionar variedad de salsas, toppings (acompañamientos) y

especias, este modelo romperá con la tradicional forma de consumo de papas fritas como un

simple acompañamiento, pues en la empresa se muestra como el producto principal, además

se reforzará en la ciudad de Tunja la tendencia de venta take away, que literalmente traduce

“Para llevar”, aunque su intención se refiere más a “Para comer en el camino”.

Como empresa, LE-PATATA busca resaltar las propiedades de la papa como producto

típico Boyacense, convirtiendo un producto tradicional en uno innovador, llamativo y

delicioso. La papa utilizada durante el proceso de producción es de origen orgánico,

arreglada, pelada y cortada dentro del establecimiento, la variedad de salsas incluye queso

cheddar, guacamole, BBQ, suero costeño, miel mostaza y hasta una salsa de la casa a base de

ajo, en cuanto a los toppings, también se incluye una variedad de carnes y vegetales que

acompañan a la perfección el sabor de las papas fritas como pollo, tocino, champiñones y

cebollín, entre otros, por último la empresa contará con una variedad de especias (Sal,


pimienta, orégano, paprika, etc.) libres de costo adicional para la adición libre de sabor al

producto del cliente.

En relación a la ubicación del establecimiento se seleccionó el sector norte de la ciudad,

más específicamente el barrio Santa Inés, con cercanía al centro comercial Unicentro Tunja,

ubicado por la avenida universitaria, esta zona es estrato 4 y por su naturaleza representa un

sector comercial y de vivienda con concurrencia en mayor parte por personas con poder

adquisitivo medio-alto, además en un área cercana a varias instituciones de educación

superior de la ciudad.

Para la comercialización y distribución del producto se contará con un punto de venta en la

ubicación ya anteriormente descrita, las adecuaciones tendrán una tendencia hacia lo

artesanal y tendrán implícita la tradición Boyacense, mezclando esto con tendencias de

diseño de interiores industrializados, minimalistas y modernos. Adicionalmente, el punto de

venta y producción de LE-PATATA contará con maquinaria y equipo de calidad y con las

adecuaciones necesarias para asegurar el cumplimiento de especificaciones sanitarias y de

calidad en todas las fases de almacenamiento, producción y venta del producto.

La inversión inicial será de $70.000.000 de pesos colombianos, dividido en primer lugar

en una inversión en activos fijos aproximadamente de $55.000.000 entre maquinaria y

equipo, equipo de oficina, adecuaciones y muebles y enseres, y en segundo lugar una

cantidad aproximadamente de $15.000.000 que corresponde a capital de trabajo, disponible

en caja y bancos, gastos pagados por anticipado y materias primas necesaria para el inicio de

la operación. Los indicadores financieros y el flujo de efectivo del proyecto muestran

resultados muy positivos, demostrando que el proyecto tiene gran potencial para la

generación de valor, por ejemplo, el VPN de la inversión calculado sobre flujos de efectivo

de los primeros 5 años de operación supera los 2.000 millones de pesos, el estado de

resultados proyectado muestra una utilidad después de impuesto del 25% de las ventas y la


relación Beneficio-Costo se encuentra sobre los 2,5 puntos. Para el cumplimiento de los

retornos esperados de la inversión es necesario trabajar sobre las estrategias planteadas en

materia de mercado, área operativa, finanzas, sostenibilidad empresarial y responsabilidad

social, pues el cumplimiento de los objetivos dependerá de la rigurosidad con que se

desarrollen las actividades de planeación y operación de la idea de negocio.


1. Formulación de la Idea de Negocio

1.1. Nombre de la idea de negocio

Creación de la Empresa Le-patata S.A.S de Tendencia Take-away Mediante Plan de

Negocio en Tunja-Boyacá.

1.2. Objetivo general

Proponer un Plan de Negocio para crear la Empresa Le-Patata SAS, dedicada a servir

papas tipo gourmet con tendencia Take-Away, para modernizar el mercado en el

departamento.

1.3. Objetivos específicos

● Realizar un análisis de mercado a nivel macro y micro que permita conocer el nicho

de mercado y los diferentes factores que pueden afectar la entrada y permanencia en el

mercado de LE-PATATA, para determinar proyecciones de ventas y las estrategias de

mercado a utilizar.

● Desarrollar un análisis técnico-operativo buscando desarrollar la variedad de

productos que se ofrecerán y el modelo de servicio que se prestará, clarificando un plan de

compras e identificando claramente los costos de producción, de igual forma, buscar el

diseño idóneo de planta física y demás propiedad, planta y equipo.

● Efectuar la descripción administrativa y legal correspondiente a LE-PATATA, donde

se determinen las estrategias organizacionales, las entidades de apoyo, la estructura


organizacional, los aspectos legales y los costos administrativos relacionados con la idea de

negocio.

● Determinar y cuantificar los factores financieros necesarios para la creación de LE-

PATATA, tales como fuentes de financiación, activos fijos, pasivos, capital de trabajo, flujo

de caja y presupuesto de costos e ingresos.

● Especificar las metas sociales de la empresa LE-PATATA y de igual forma enmarcar

la idea de negocio en el plan de desarrollo nacional y regional, resaltando su cadena de valor,

la capacidad de generación de empleo y el concepto de emprendimiento.

● Realizar un análisis del impacto ambiental, regional, económico y social de LE-

PATATA, especificando factores como uso de recursos y destinación de desechos y los

efectos del negocio en la comunidad y la economía.

1.4. Agentes promotores, formuladores y responsables de la ejecución

1.4.1. Agentes promotores

La Universidad Santo Tomás seccional Tunja, se desempeña como agente promotor, ya

que es el principal órgano estudiantil que impulsa a los formuladores a plantear y desarrollar

el contenido del proyecto de grado, en este caso, el plan de negocio para la creación de la

Empresa Le-Patata S.A.S de Tendencia Take-Away Mediante Plan de Negocio en Tunja-

Boyacá, todo esto de la mano de un respectivo docente tutor que realiza un proceso de

acompañamiento, asesoría y revisión permanente.


1.4.2. Formulador

Las formuladoras del presente plan de negocio son las estudiantes de la Facultad de

Administración de Empresas de la Universidad Santo Tomás Seccional Tunja: Fanny Juliana

Morales Ramírez, identificada con cédula de ciudadanía 1.049.649.771 (Cód. 2250689) y

Manuela Córdoba Ricaurte, identificada con cédula de ciudadanía 1.057.606.769 (Cód.

2212713)

• Fanny Juliana Morales Ramírez

Contadora pública, Egresada de la Universidad Santo Tomas, profesional habilitada para

responder de manera ética, creativa y crítica a las exigencias del entorno laboral actual, con

habilidades para afrontar los retos competitivos que presenta el mercado y la comunidad,

estudiante de Administración de empresas de la Universidad Santo Tomas, con gran interés

por la innovación y el emprendimiento, con estudios adicionales que refuerzan áreas como

contabilidades especiales, interpretación contable y financiera, formulación de proyectos,

costos, precios y diagnóstico de mercado, con experiencia laboral en el sector financiero

como aprendiz en el área de crédito de vehículo productivo del Banco Davivienda y como

profesional de apoyo en contabilidad y presupuesto en el bufete de abogados y contadores

Hugo Fernando Suarez Figueroa en la ciudad de Tunja.

• Manuela Córdoba Ricaurte

Egresada no graduada como administradora de empresas de la Universidad Santo Tomas,

con interés por el emprendimiento, capacitada para planificar, organizar, direccionar y


controlar actividades a realizar dentro de una organización, a la vez dirigir los recursos y

esfuerzos de una manera óptima para la búsqueda de oportunidades, con estudios adicionales

que refuerzan áreas como la administración de recursos humanos, con experiencia laboral en

el sector público como secretaria en el área de planeación de la empresa de servicios públicos

COOSERVICIOS S.A E.S.P de la ciudad de Sogamoso.

1.4.3. Responsable de la ejecución

El planteamiento y desarrollo de la totalidad del contenido del presente proyecto está a

cargo de las estudiantes de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad

Santo Tomás Seccional Tunja: Fanny Juliana Morales Ramírez, identificada con cédula de

ciudadanía 1.049.649.771 (Cód. 2250689) y Manuela Córdoba Ricaurte, identificada con

cédula de ciudadanía 1.057.606.769 (Cód. 2212713), de igual forma las actividades de

acompañamiento, asesoría y revisión están a cargo del docente tutor.

1.5. Justificación de la idea de negocio

En el sector food service según la Revista Dinero (2018) en Colombia se vende al año $35

billones de pesos generando más de un millón de empleos con una proyección de $38

billones en ventas para el año 2021. Luis Carlos Cadena, director de la consultora objetivo

afirma que los cambios en la dinámica de trabajo de las personas y la movilidad caótica en las

ciudades se han convertido en motor del crecimiento del sector.

En cuanto al consumo las personas buscan alternativas de sitios para ir a comer, según la

revista Dinero (2016) un estudio elaborado por Groupon en cinco países de Latinoamérica

sobre tendencias gastronómicas, determinó que más de 90% de los colombianos busca comer


fuera de casa para disfrutar de una experiencia distinta. Por estas razones anteriormente

mencionadas se puede decir que vale la pena ejecutar este proyecto empresarial ya que es el

momento adecuado de incorporar un restaurante de comida rápida en el mercado Tunjano,

cuyo producto principal será las papas fritas con diferentes toppings, libre de conservantes y

sabores artificiales, debido a que lo que se busca es que los alimentos sean propiamente del

Departamento de Boyacá, de empresas netamente boyacenses apoyando así a los agricultores,

para un consumo inmediato luego de su proceso de producción y de esta manera las personas

tengan la oportunidad de tener una mejor experiencia gastronómica.

Además, el desarrollo de este proyecto posibilitará crear un negocio donde no solamente

sea productivo, sino que permita la construcción de una perspectiva donde la innovación va a

jugar un papel importante pues se dará una perspectiva diferente de un producto típico de la

región, como es la papa en Boyacá. Por otro lado, según un artículo publicado por Fundación

Unipymes en el 2017, la consultora de estudios de mercados Euromonitor afirma que la

comida rápida viene aumentando su consumo y popularidad especialmente entre los jóvenes

colombianos y que el crecimiento e importancia de los millennials como consumidores

asegura que el segmento se desarrolle positivamente. Según el Sistema Nacional de

Información en Juventud y Adolescencia de Colombia (2020), en el país viven 12,7 millones

de jóvenes y entre las proyecciones de población juvenil entre los 14 y 28 años de edad en

Boyacá para el 2018 se proyectaba un total de 310.220 de personas jóvenes. En cuanto a

Tunja, de acuerdo con las proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de

Estadística (DANE) implementadas en el documento de política pública de la juventud,

Municipio de Tunja del año 2015, se esperaba que para este año 2020 la población total del

municipio de Tunja creciera un 20,85%, pasando de 171.137 habitantes a 206.827 entre 2010

y 2020 y que en el caso de la población joven se esperaba un crecimiento del 11,64% entre

2010 y 2020, lo que representa un 9,22% menos en la tasa de crecimiento con respecto a la


dinámica total. Se estima que para 2015, la población entre los 14 y los 28 años de edad

asciende a 48.609, representando el 25.80% de la población total del municipio (Alcaldía de

Tunja, Organizaciones y Grupos Juveniles Participantes & Programa de las Naciones Unidas

para el Desarrollo, 2015), por lo que la implementación de esta idea de negocio sería viable

en la ciudad de Tunja.


2. Análisis de la Idea de Negocio

2.1. Estudio de mercado

2.1.1. Identificación del bien o servicio

Este proyecto está orientado a la creación e implementación de un restaurante con

tendencia Take-Away, denominada LE-PATATA donde su principal producto es la papa

frita, alimento netamente de la región boyacense, promoviendo la innovación en los

restaurantes de la ciudad. En cuanto a los productos, el principal objetivo es tener un factor

diferenciador tanto en su elaboración, presentación y consumo, en cuanto a la elaboración se

enfoca en la utilización de materia prima de alta calidad como la papa producida únicamente

en Boyacá con el propósito de fomentar la agricultura en el Departamento, a la vez aumentar

su nivel de aprovechamiento e impulsando la economía de la región. Se pretende modernizar

en cuanto a la presentación dado que la idea es brindar un producto tradicional del

Departamento en una presentación innovadora, llamativa y cómodo para el consumo debido a

que el restaurante con la tendencia take away los consumidores tendrán la posibilidad de

adquirir el producto en un menor tiempo posible y su consumo podrá ser fuera del

establecimiento. La empresa tendrá presentaciones en conos y en bowls de cartón con tres

tamaño con sus respectivas medidas, el cono pequeño de 17 centímetros de largo para la

capacidad de 135 gramos de papas, el cono mediano de 22 centímetros para 200 gramos y por

último el bowl con capacidad de 16 onzas que equivale a 500 gramos de papas, así mismo se

tendrá diversidad en toppings y salsas para la comodidad y preferencia de todos los

consumidores.


Figura 1. Presentación del producto, elaborada por autoras.

En LE-PATATA se cuenta con ciertos bienes como los de capital que “son aquellos

activos físicos disponibles para ser utilizados en la producción corriente o futura de otros

bienes y servicios. De tal forma, no están destinados a satisfacer directamente las necesidades

de consumo presente o futuro” (Polonsky, 2015), en este caso son la infraestructura del

establecimiento, los inmuebles, las máquinas freidoras y los ventiladores. También los bienes

intermedios como el aceite, las papas crudas, la sal y, por último, el bien final son las papas

fritas con los toppings y salsas listas para el consumo. Por otro lado, se encuentran los bienes

sustitutos que en este caso son la yuca, las papas en casquito y las papas chips, también están

los bienes complementarios que son las salsas, los toppings, las especias y las bebidas.

Dentro de las fuentes de abastecimiento de insumos se encuentran las grandes plataformas,

agricultores y proveedor principal de productos precocidos. La empresa contará con sistemas

de distribución como en el punto de venta para consumo en el lugar y take away y domicilios.

A continuación, se muestra una tabla resumen de los precios de venta, costo y márgenes de

contribución a manejar tomando en cuenta el 8% de impuesto al consumo:


Tabla 1

Precios de venta, costo y márgenes de contribución

Presentación

Precio de

venta

Costo

unitario

Utilidad

Margen de

Contribución

ImpC 8%

Cono Pequeño $ 8.000 $ 6.122 $ 1.878 23% $ 640

Cono Mediano $ 12.000 $ 7.253 $ 4.747 40% $ 960

Bowl $ 20.000 $ 10.269 $ 9.731 49% $ 1.600

Fuente: información compilada por autoras.

Entre los atributos y elementos diferenciadores que tiene Le patata, el principal es el

adquirir la materia prima directamente de los agricultores de papa o de empresas netamente

boyacenses con el fin de ayudar a los campesinos del Departamento y como resultado obtener

insumos de alta calidad para todos los consumidores, también aparte de la comida servida en

la mesa se encuentra el Take Away que hace referencia a la comida servida en un restaurante

para ser consumida fuera de él (Barra de Ideas, 2020), como modelo adicional de servicio y

que permite a las personas con limitado tiempo de alimentarse llevar el producto deseado y

con poco tiempo de espera.

Le Patata es una idea de negocio innovadora, tanto en Tunja como en Boyacá ya que es un

restaurante con un único producto estrella y que se consume en gran cantidad como lo es la

papa, a la vez es amigable con el medio ambiente debido a que se tendrá uso cero de

poliestireno expandido, se evitará el uso excesivo de plástico y los conos y artículos para

domicilio serán de materiales reciclables como el cartón, todo esto de la mano con la

implementación de un plan de manejo adecuado de residuos.

La disponibilidad de insumos es muy favorable, puesto que la materia prima es un

producto típico de la región, la papa, y los toppings y salsas son diversos productos de fácil


acceso en el mercado, por tanto, no existirá mayor inconveniente para la adquisición de

dichos insumos. “Boyacá es una tierra netamente agropecuaria por su diversidad de climas y

topografía” (El Diario Boyacá, 2017), lo que permite tener al alcance de la mano una gran

diversidad de productos como hortalizas, tubérculos y cereales, de igual forma, en la ciudad

de Tunja existen actualmente grandes superficies de mercado y diferentes almacenes de

cadena, lo que facilita el acceso a insumos adicionales, como las especias o algunas salsas.

En cuanto a la factibilidad legal, no aplica ninguna normativa que represente una

restricción significativa para la adquisición de las materias primas, que son básicamente

agrícolas y del sector alimentos, por otro lado existen estrategias gubernamentales que

facilitan a los proveedores la producción de dichas materias primas, por ejemplo las

iniciativas que fomentar la agricultura y el desarrollo del campo como lo son “A toda

máquina” (Finagro), o “línea de crédito grano a grano” lideradas por Finagro (Minagricultura,

2018).

Dentro de las principales materias primas se encuentran productos como:

Para el producto base: papas, sal, aceite.

Para los toppings: huevos, aguacate, queso mozzarella, tocineta, pollo, chorizo, carne

de res, carne de cerdo, chicharrón, champiñones, cebolla, helado.

Para las salsas: queso cheddar, sour cream, salsa tomate, salsa teriyaki, salsa miel-

mostaza, salsa de ajo, salsa ranch, ají, salsa bbq, chipotle, helado, salsa mil islas.

Especias adicionales: pimienta, orégano, paprika, finas hierbas.

De igual forma se debe contar con la variedad de empaques necesarios para servir el

producto y para que el mismo pueda ser llevado a domicilio, para Le-patata dentro de sus 3

presentaciones se hará necesario la adquisición de conos y bowls de cartón, servilletas y

bolsas de papel y demás productos desechables típicos de un establecimiento de servicio de

comidas. Los recursos necesarios además de los insumos o materias primas están


relacionados con los servicios públicos (Luz eléctrica, agua, gas, internet y telefonía) y el

talento humano (Cocineros, administrador y personal en barra de servicios). En cuanto a la

ingeniería del proyecto, a continuación, se muestra un flujograma de atención al cliente

donde se detalla el proceso que se debe seguir desde que el consumidor entra al

establecimiento, hasta que sale del mismo, ejemplificando la dinámica del modelo de

negocio.

2.1.1.1. Análisis del sector. Le-patata hará parte del sector de prestación de servicios,

específicamente el servicio de comidas servidas a la mesa, también tiene características

específicas como establecimiento de comidas rápidas y de tendencias Take Away. Para el año

2018 Global de Nilsen realizó un estudio que demostró que “en los países de América Latina

el porcentaje de las personas que toman el almuerzo en algún establecimiento, es alto; siendo

Colombia la sexta, con 72%, frente a las otras naciones encuestadas” (Dinero, 2016). Las

comidas rápidas han tomado en el mundo y en el país un matiz de “estilo de vida”, pues la

cultura, la rutina y las costumbres de la población, principalmente en las grandes ciudades

cada vez más agitada. Para finales de 2018, también fue más evidente el aumento del

consumo de los productos ofertado por el sector de las comidas rápidas. Dentro del estudio de

Nielsen se afirmó que: “Colombia está por encima del promedio regional, pues un 53% de los

encuestados los frecuenta. La segunda opción de los colombianos cuando eligen el tipo de

establecimiento son los restaurantes de comida casual (46%) y en tercer lugar los restaurantes

formales (44%). El consumo de comida callejera es solo del 15% en el país, frente al 18% en

la región y al 27% en el mundo” (Gerente.com, 2018).

El sector de comidas rápidas Boyacá con el transcurso del tiempo se ha acogido a las

tendencias que se van presentando tanto a nivel nacional como internacional porque existen

varios factores que permiten al departamento mantenerse actualizado y a la vez hacer un buen


uso de la variedad de insumos que se presentan como en el caso de la papa, por esta razón se

puede observar un aumento de los establecimientos de comida rápida.

2.1.1.1.1. Fuerzas de Porter

Barreras de entrada y salida: En el caso Le-patata las barreras de entrada y salida son

muy bajas, pues no existen impedimentos representativos a la hora de generar una idea

de negocio relacionada con el sector de las comidas rápidas o de restaurantes en general,

más allá de la necesidad de una inversión inicial, de igual forma, para la terminación de

labores, o salida de mercado, no se presentan mayores problemáticas o barreras, si se

llega a un acuerdo de liquidación entre los socios y se cumplen con las

responsabilidades que conlleva la terminación de una sociedad o el cese de operaciones,

en este orden de ideas, Le-patata cuenta con facilidades para ingresar o salir del

mercado en su momento.

Posibles nuevos competidores: En el sector de alimentos o restaurantes, existe una

alta posibilidad de ingreso de nuevos competidores al mercado, tanto directos como

indirectos, esto también con relación a las bajas barreras de entrada a este mercado, por

lo que Le-patata manejaría esta situación por medio de la diferenciación que produce la

innovación y el servicio, para así lograr ser una empresa con características únicas y

distintivas que en cierta forma bloquearían la amenaza que representa el ingreso al

mercado de modelos de negocio similares.

Poder de negociación de los clientes: Los clientes siempre buscarán obtener mayores

beneficios, un mejor producto o servicio y a un precio bajo, esto, de la mano con la gran

variedad de servicios y productos ofrecidos en la región, dan al cliente un poder de

negociación relevante. Por este motivo se deben determinar criterios que mantengan a


Le-patata como una opción llamativa y atractiva. Criterios como, hallar estrategias para

aumentar el número de clientes, que en conjunto representan ganancias para la empresa,

pues si hay menor número de clientes, mayores poderes de negociación tendrán, buscar

que los productos sean de la mejor calidad para los clientes se lleven una buena opinión

y percepción de la organización y sientan que su precio es justo y concuerde con lo que

están recibiendo a cambio del pago, también es necesario hacer que los productos se

diferencien de todos los demás y el cliente encuentre complicado elegir entre otros.

Posibles estrategias de respuesta de los competidores: La empresa debe mantenerse

informada de esos potenciales y fuertes competidores, y sus cambios más recientes en

tecnología, mano de obra y servicios o productos, ya que muchas empresas al verse

rodeadas de competencia mejoran factores como estos para bajar los precios y cautivar

a los clientes.

El proceso de identificar competidores también revela los puntos fuertes y débiles de

los rivales actuales y potenciales. Este hecho tiene importantes implicaciones en el

modo de competir que tiene una empresa. “Suele ser bastante acertado no remover el

panorama iniciando una guerra de precios con un competidor que tiene una base de

recursos significativamente mayor o la reputación de ser un duro guerrero de precios”

(CursodeMBA.com, 2018). Al realizar el análisis de la competencia es fundamental

determinar con precisión quién es, cómo encaja el precio en su posición estratégica,

cómo toma las decisiones vinculadas al precio y con qué capacidades y recursos cuenta.

Poder de negociación de los proveedores: “Hay varias características que indican el

grado de poder de un proveedor y uno es que son capaces de aumentar sus precios sin

que esto tenga un efecto perjudicial sobre el volumen de ventas” (5fuerzasdeporter.com,

2020). La estrategia que Le-patata debe implementar es el manejo de acuerdos de

estandarización de precios con los proveedores, en donde el costo de la materia prima


se mantenga a un nivel estable, adicionalmente es necesario contar con variedad de

opciones de proveedores, lo cual evita que la organización dependa de una única fuente

de materias primas, también, es de gran relevancia tener un control del proceso de

negociación proveedor-comprador nos va a permitir reconocer las operaciones reales y

si en efecto están cumpliendo con satisfacer las necesidades que se tienen como clientes

y permitir acreditar a los proveedores.

Productos o servicios sustitutivos: En el caso de la empresa los productos sustitutos

son los demás productos típicos del sector de las comidas rápidas, como las

hamburguesas, la pizza, los hot dogs, las arepas rellenas, salchipapas, etc. La estrategia

ideal para mantener la preferencia del cliente está basada en la habilidad organizacional

de resaltar el producto como innovador y de alta calidad, haciéndolo así un producto

muy atractivo dentro de la variedad de opciones.

2.1.1.2. Análisis del entorno. Con el análisis del entorno se pretende identificar aspectos

estratégicos del entorno, a la vez factores tanto positivos como negativos para esto se tiene en

cuenta la matriz pestel debido a que esta herramienta ayuda a analizar el entorno en el que se

pretende operar para eso se tiene en cuenta el factor político con los posibles cambios en los

tratados comerciales, las reformas tributarias que se realizan por parte del gobierno, los

acuerdos internacionales y a la vez las reformas agrarias, por otro lado se encuentran los

factores económicos como el crecimiento que se estima del PIB para los próximos años, el

cambio de valor del dólar puede generar aumento en ciertos insumos, la política tanto

monetaria como fiscal, el incremento del PCI, la crisis económica por la que atraviesa el país

y el déficit gubernamental donde se puede generar nuevas reformas fiscales, en cuanto al

factor social se debe tener en cuenta los cambios en los hábitos de consumo de las personas,

como el aumento de la población universitaria en la ciudad y la preferencia de consumo de


alimentos netamente boyacenses. Al hablar de la tecnología, como empresa se debe tener

presente el manejo del benchmarking con la competencia en cuanto a la tecnología a manejar,

el buen manejo de los medios de comunicación digital para poder realizar una adecuada

promoción del establecimiento y productos, el manejo de tecnologías de información y

comunicación para la mejora continua en la atención al cliente y la adquisición de maquinaria

y equipo innovador y de alta calidad para la optimización de todos los procesos de la

organización, por último se tiene en cuenta factores tanto ecológicos como la utilización de

empaques con materiales reciclables, en este caso el cartón que tiene un 60% menos de

dióxido de carbono y legales como el manejo de la implementación de la propiedad

intelectual en cuanto al registro de marca.

2.1.2. Análisis de la demanda

2.1.2.1. Objetivo del análisis de la demanda. Es identificar la demanda potencial para la

empresa LE-PATATA S.AS y determinar el comportamiento de los habitantes de la ciudad

de Tunja en cuanto al consumo, con el fin de generar la propuesta de negocio y como

resultado cumplir con las expectativas del mercado al que se va a incursionar.

2.1.2.2. Metodología de análisis a aplicar. Para realizar el estudio de mercado de LE-

PATATA S.A.S se va a utilizar una metodología mixta para obtener resultados con mayor

profundidad, la metodología cuantitativa debido a que se utilizará técnicas para la recolección

de información. “El método más común para hacer investigación cuantitativa de mercado es

una encuesta o cuestionario. Las encuestas pueden incluir entrevistas, que pueden llevarse a

cabo usando varias metodologías distintas incluidas la presencial, por teléfono, en línea o


entrevistas asistidas por computadora” (Universidad de Alcalá, 2018) para así conocer las

necesidades del cliente y tomar decisiones.

Asimismo, la metodología cualitativa se implementará para recolección de información sin

medición numérica debido a que “se refiere en su más amplio sentido a la investigación que

produce datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la

conducta observable” (Taylor & Bogdan, 2000). Este tipo de investigación puede generar una

excelente propuesta para el mercado objetivo debido a que se tiene en cuenta el entorno.

2.1.2.2.1. Naturaleza de la investigación. La elaboración del estudio de mercado y como

tal del plan de negocio tiene como finalidad recolectar, analizar, ordenar e interpretar los

datos obtenidos a través de las encuestas aplicadas a una población representativa de la

ciudad de Tunja, con el propósito de entender la demanda en el sector de comidas rápidas. La

naturaleza de la investigación es de tipo descriptivo ya que “consiste en la caracterización de

un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su estructura o

comportamiento” (Arias, 2012), así permite analizar variables independientes teniendo en

cuenta las opiniones de las personas interesadas directa o indirectamente en el producto.

2.1.2.2.2. Alcance de la investigación. Determinar en el mercado objetivo, a través de las

encuestas, opiniones, puntos de vista, gustos y demás, que permitan establecer el

comportamiento futuro en cuanto a la idea de negocio a desarrollar.

2.1.2.2.3. Selección de la muestra. Para este estudio es de gran importancia realizar la

selección de la muestra, es por ello que se utilizará un tipo de muestreo probabilístico,

específicamente el muestreo aleatorio simple debido a que todas las personas de la población

tienen exactamente la misma probabilidad de ser seleccionados para ser parte de la muestra.


2.1.2.2.4 Población. De acuerdo a los datos arrojados por el Departamento Administrativo

Nacional de Estadística (DANE) en el 2018, la ciudad de Tunja, Boyacá, específicamente en

“El informe de proyecciones de población con desagregación nacional, departamental,

municipal, y cabecera – resto (centros poblados y rural disperso)”, la población proyectada

para el año 2020 en la ciudad Tunja es de 179.263, distribuidos en la cabecera municipal con

171.461 pobladores y en el centro poblado y rural disperso con 7.802 pobladores, para la

presente investigación de mercados se toma como población los habitantes de la cabecera

municipal (171.263) en su totalidad, pues la naturaleza del bien no restringe su consumo a

cierta clase de habitantes, por lo cual el grupo objetivo es la totalidad de la población urbana

de Tunja.

Tabla 2

Población

Municipio

Total Cabecera

Centro Poblado y Rural

Disperso

2020 2020 2020

Tunja 179.263 171.461 7.802

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas. (2018). Censo nacional de población y vivienda

2018. Proyecciones de población. Recuperado de: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/demografia-y-poblacion/proyecciones-de-poblacion

Es fundamental también tener en cuenta a la hora de la determinación de la muestra el uso

de la fórmula estadística, para este caso, fórmula de muestra para población finita y teniendo

en cuenta la cantidad de población de la ciudad se determinaron las variables de probabilidad

de éxito y fracaso del 50% de exactitud, un nivel de confianza del 95% y un margen de error

del 10%.


Fórmula estadística para determinar la población finita:

𝑛 =Z^2 ∗ P ∗ Q ∗ N

Z^2 ∗ P ∗ Q + N ∗ E^2

𝑛 =(1,96)^2 ∗ (0,50) ∗ (0,50) ∗ 171.461

(1,96)^2 ∗ (0,50) ∗ (0,50) + 171.461 ∗ (0,1)^2

𝑛 =164.67

1715,57

𝑛 = 95,986

Donde:

n = La muestra, (96).

N= Tamaño de la población (171.461).

Z= Nivel de confianza (95%), puntuación = 1,96.

P= Probabilidad de éxito. (50%)

Q= Probabilidad de fracaso (50%)

E= Margen de error (10%).

2.1.2.3. Herramientas o instrumentos para el análisis. Para el desarrollo del estudio se va

a tener presente las técnicas de recolección de información como las fuentes bibliográficas, la

observación directa, la aplicación y tabulación de las encuestas a la población representativa

de la ciudad de Tunja, Boyacá.

2.1.2.3.1. Fuentes de información

- Fuente primaria. Los ciudadanos de la ciudad de Tunja debido a que se tendrá en

cuenta sus opiniones dado que habitualmente frecuentan restaurantes de comidas rápidas.


- Fuente secundaria. Es aquella información obtenida de investigaciones realizadas

con respecto a temas del entorno, permitiendo obtener mayor conocimiento y comprensión en

todos los procesos.

La aplicación de la encuesta se realizó a través de la herramienta GOOGLE FORMS y

posteriormente el análisis por medio de instrumentos como Excel.

2.1.2.3.2. Encuesta

ENCUESTA PLAN DE NEGOCIO PARA LA CREACIÓN DE LA EMPRESA LE-

PATATA S.A.S DE TENDENCIA TAKE-AWAY MEDIANTE PLAN DE NEGOCIO

EN TUNJA-BOYACÁ

La siguiente encuesta tiene como propósito descubrir y evaluar la demanda actual del

consumo de productos de comidas rápidas, específicamente papas fritas en la ciudad de Tunja

con la finalidad de desarrollar un plan de negocios con fines académicos.

Edad ___ Género ___

1. ¿La papa está incluida dentro de su dieta habitual?

A) Si

B) No

2. ¿Con qué frecuencia consume usted papa?

A) 1 -5 veces al mes.

B) 5 - 10 veces al mes.

C) Más de 10 veces al mes.

D) No Consume.

3. ¿Si usted consume papa, en qué presentación prefiere usted consumirla?

A) Puré de papa

B) Papa fritas.


C) Papa salada.

D) Papa al horno

E) No consume

F) Otro.

4. ¿Qué presupuesto destina usted para el consumo de comidas fuera de casa al mes?

A) Menos de 10.000

B) Entre 10.000 y 30.000.

C) Entre 30.000 a 50.000.

E) Más de 50.000.

5. ¿Si usted consume papas fritas, con qué productos acostumbra usted acompañarlas?

(Marque X una o varias opciones)

A) Helado o Yogurt

B) Queso

C) Carnes

D) Vegetales

E) Ninguno

F) Otro: ¿Cuál? ____________

6. ¿Si usted consume papas fritas, con qué salsa prefiere acompañarlas? (Marque X una o

varias opciones)

A) Salsa de tomate

B) Queso cheddar

C) BBQ

D) Salsa Ranch

E) Miel Mostaza

F) Ninguna


G) Otro: ¿Cuál? ____________

7. ¿Compraría usted Papas fritas servidas en conos (Recipientes de cartón en forma de cono)

y acompañadas con salsas y toppings (Carnes, vegetales y demás acompañamientos) a su

elección?

A) Si

B) No

8. ¿Cuánto estaría usted dispuesto a pagar por una porción de Papas fritas servidas en conos

(Recipientes de cartón en forma de cono) y acompañadas con salsas y toppings (Carnes,

vegetales y demás acompañamientos) a su elección? (Aprox.120gr).

A) Menos de $4.000

B) Entre $4.000 y $8.000

B) Entre $8.000 y $12.000

B) Entre $12.000 y $16.000

B) Más de $16.000

9. ¿Cómo preferiría usted comprar Papas fritas servidas en conos (Recipientes de cartón en

forma de cono) y acompañadas con salsas y toppings (Carnes, vegetales y demás

acompañamientos) a su elección?

A) En un establecimiento como Take Away (Para comer en el camino)

B) En un establecimiento como servido a la mesa

C) A domicilio

10. De las características descritas a continuación señale para usted ¿cuál es el orden de

importancia a la hora de adquirir papas fritas? Marque X una o varias opciones.

X

Muy

importante

Importante

Poco

importante

Nada

Importante

Calidad


Acompañamientos

(Salsas y toppings)

Servicio

Precio

Presentación

Sabor

11. ¿En qué sector de la ciudad de Tunja le gustaría que se encontrara el establecimiento

especializado en la venta de Papas fritas servidas en conos y acompañadas con salsas y

toppings a su elección?

A) En el sector de los Muiscas

B) En el centro comercial Viva o sus alrededores

C) En el sector de Unicentro y Santa Inés

D) En el centro de la ciudad

E) Otro. ¿Cuál? ______________________________________

12. ¿Si ha consumido usted papas fritas en la ciudad de Tunja, ¿cuál de los siguientes

restaurantes es su preferido?

A) Full Arepa

B) Cowfish

C) Bruder

D) Burger stop

E) No ha consumido

F) Otro. ¿Cual? ______________________________________________


13. Considera usted que el nombre Le-Patata es un nombre adecuado para un

establecimiento especializado en la venta de Papas fritas servidas en conos y acompañadas

con salsas y toppings a su elección

A) Si

B) No

14. Si su respuesta a la anterior pregunta fue No, ¿Qué nombre le parece adecuado?

________________________________

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN, A CONTINUACIÓN, CONTARÁ

CON UN ESPACIO PARA ESCRIBIR SUS OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS:

_____________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

_________________________________________________________

2.1.2.4. Comportamiento histórico

2.1.2.4.1. Segmentación de mercado. Respecto a la segmentación de mercado del presente

plan de negocio está determinada por la totalidad de la población Tunjana sin distinción de

edad, género, clase social u otro factor, ya que la papa, el producto principal, es un producto

consumido por todo tipo de público y al ofrecerse en diferentes presentaciones, los precios

son asequibles y dependen del pedido de cada cliente.

Este plan de negocio tiene como finalidad comercializar de manera innovadora y apetitosa

un producto típico de la región Boyacense, la papa, satisfaciendo a la vez la necesidad de los

consumidores de un producto innovador, de calidad, buen sabor y a un excelente precio.


2.1.2.4.2. Consumo aparente. El consumo aparente corresponde a la diferencia entre la

producción más las importaciones y las exportaciones más otros usos (en este caso

corresponde a usos diferentes a la alimentación). En el caso de Le-patata este cálculo se

realizaría únicamente sobre el valor del nivel de unidades producidas, pues al ser un producto

perecedero y con una preparación para servicio a la mesa o consumo inmediato, no cuenta

con datos relacionado con comercio internacional o usos alternativos. Para establecer los

niveles de producción se realizó una indagación en establecimientos con modelos de venta

similares al de Le-patata y según las respuestas obtenidas, la producción estimada diaria es

aproximadamente de 110 unidades, es decir que anualmente se tendría una producción de

39.570 unidades de producto básico, este resultado se obtuvo de 6 establecimientos y según la

información consultada en la cámara de comercio, entre el año 2000 y el año 2020 se

registraron 1310 establecimientos de expendio a la mesa de comidas preparadas en la ciudad

de Tunja, haciendo una aproximación, de estos establecimientos, 1 de cada 5 es de comida

rápida, es decir 262 y según datos publicados por el espectador en 2018 actualmente en

Colombia solo el 30% de los nuevas emprendimientos logran sobrevivir (El espectador,

2018). Por este motivo se decidió realizar los cálculos de consumo sobre una producción

anual de 39.570 y con un total de 79 establecimientos, es decir una producción total en la

ciudad de Tunja de 3’126.030

Fórmula:

Ca = (P + I) – (E + ∆i)

Ca= (3’126.030+ 0) – (0+0)

Ca= 3’126.030

2.1.2.4.3. Consumo per cápita. El cálculo de este indicador corresponde a la división del

consumo aparente (39.579) entre el total del mercado objetivo de Le-patata (159.459), es


decir el 93% de la población total de la cabecera municipal (171.461), que corresponde al

porcentaje de ciudadanos de Tunja que estaría dispuestos a consumir el producto de Le-

patata.

Fórmula:

Cp = Ca / Dp.

Cp = 3’126.030 / 159.459

Cp = 19,6

Cp= 20

2.1.2.5. Características teóricas de la demanda

2.1.2.5.1. Función de la demanda. Al realizar el cálculo de la fórmula de la demanda se va

a tener en cuenta el presupuesto destinado al consumo de comidas fuera de casa, donde el

48% de las personas encuestadas respondieron que destinan más de $50.000 al mes, en

seguida de 22% que destinan entre $30.000 y $50.000 al mes. Para determinar la ecuación de

la demanda se toma como referencia el precio mínimo de cada unidad, es decir que si una

persona destina $8.000 pesos para la compra de papas fritas, estaría comprando una unidad,

ya que de acuerdo con los resultados arrojados en la encuesta un 51% de las personas

encuestadas están dispuestas a pagar entre $4.000 y $8.000 pesos y un 28% entre $8.000 y

$12.000 pesos por un cono de papas fritas con toppings y salsas.

Si el presupuesto promedio de un consumidor de comida rápida es de $50.000 y el

producto básico tiene un costo de $8.000, la cantidad máxima de productos que se pueden

adquirir con esta cantidad es de 6 unidades y mediante una regla de tres inversa se estableció

que si la cantidad disminuye a 5 unidades el nuevo precio establecido es de $11.520.


Tabla 3

Precios para función de demanda

No. Q P P/U

1 6 48000 8000

2 5 57600 11520

Q P

6 8000

5 11520


Figura 2. Gráfico de función de la demanda, Fuente: información compilada por autoras.

2.1.2.5.2. Determinación de la ecuación de la demanda. Siendo Y= precio y X = Cantidad.

La ecuación de la demanda se determina de la siguiente manera:

Y – Y1 = m (X-X1).


Y m representa la pendiente, la cual se haya con la siguiente fórmula:

m = (∆Y) / (∆X) = (Y2-Y1)/ (X2-X1).

En términos de precios y cantidades previamente establecidos se desarrolla de la siguiente

manera:

m = (8.000-11.520) / (6-5).

m= - 3.520

Y al reemplazar este valor en la fórmula completa se determinó el siguiente resultado:

P – 8.000 = - 3.520 (Q-6)

P – 8.000 = - 3.520Q + 21.120

P = - 3.520Q + 21.120 + 8.000

P = - 3.520 Q + 29.120

Tabla 4

Precios para la ecuación de demanda

Q P

8 960

7 4480

6 8000

5 11520

4 15040

3 18560

2 22080

1 25600

0 29120



Figura 3. Gráfico de la ecuación de demanda, Fuente: información compilada por autoras.

Esta curva muestra el comportamiento de los precios en relación a la cantidad demandada

y establece la función para relacionar estos dos conceptos, con esta teoría económica se

estableció que al demandador x cantidad de productos varía y, es decir el precio que el

demandante está dispuesto a pagar por el mismo.

2.1.2.5.3. Función de ingreso. Para obtener este valor se realiza la multiplicación del total

de producción promedio de un establecimiento con el precio unitario, de la siguiente manera:

Fórmula:

I = Precio* Cantidad.

I = 8.000 * 39.570

I = $ 316’560.000

2.1.2.5.4. Elasticidad de la demanda. Para este cálculo se busca determinar la variación

porcentual de la cantidad demanda de un producto base de Le-patata con respecto a la


variación porcentual del precio, tomando en cuenta los puntos ya encontrados en la función

de la demanda.

Fórmula:

Ep = (∆X/ X) / (∆P/ P).

∆X = 5 - 6

∆X = -1

∆P= 11.520 - 8.000

∆P = 3.520

∆X/X = -1 / 6

∆X/X = -16,6666666667%

∆P/ P = 3.520 / 8000

∆P/ P = 44 %

Ep = (∆X/X) / (∆P/ P)

Ep = (-1/ 6) / (3.520/8.000)

Ep = - 37,87

Al aumentar la cantidad demandada en un 44% la cantidad disminuye aproximadamente

un 17%, en valor específico la elasticidad de la demanda es del -37,87%

2.1.2.6. Estimación de la demanda futura. Se realizó una búsqueda del crecimiento

poblacional estimado desde 2020 hasta 2035, se halló el porcentaje de crecimiento y se aplicó

este dato al hallado como consumo aparente del producto como se muestra en la siguiente

tabla:


Tabla 5

Estimación de la demanda futura

Año Población % C. Aparente

2020 171.461 0,78% 3.126.039

2021 172.804 0,69% 3.150.524

2022 173.991 0,67% 3.172.165

2023 175.150 1,13% 3.193.296

2024 177.130 1,18% 3.229.395

2025 179.214 1,12% 3.267.390

2026 181.218 1,04% 3.303.926

2027 183.106 0,97% 3.338.348

2028 184.887 0,88% 3.370.819

2029 186.515 0,81% 3.400.500

2030 188.027 0,75% 3.428.067

2031 189.431 0,73% 3.453.664

2032 190.808 0,69% 3.478.769

2033 192.118 0,65% 3.502.653

2034 193.372 1% 3.525.516

2035 194.573 - 3.547.412

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadísticas. (2018). Censo nacional de población y vivienda

2018. Proyecciones de población. Recuperado de: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-

tema/demografia-y-poblacion/proyecciones-de-poblacion

De acuerdo con el comportamiento normal del mercado se pueden presentar situaciones o

fenómenos de naturaleza micro, macro, interna o externa que alteren el comportamiento de


los datos presentados, pero según el factor seleccionado para realizar la estimación, es decir,

la población, el consumo aparente crecería aproximadamente un 1% anualmente.

2.1.3. Análisis de la oferta

2.1.3.1. Objetivo del análisis de la oferta. Conocer y definir cuáles son las condiciones y

la cantidad de la oferta que existe en el sector de comida rápida específicamente de

restaurantes que brinden papas fritas como producto principal en el casco urbano de la ciudad

de Tunja-Boyacá en términos de competitividad y disposición en el mercado.

2.1.3.2. Metodología del análisis a aplicar. Para el análisis de la oferta, se pretende

utilizar una metodología cualitativa ya que está ayuda a evaluar y también a interpretar la

información que se adquirió con la aplicación de la encuesta. Los puntos que se van a

analizar en este estudio van orientados al comportamiento histórico, las características del

mercado y el mercado de insumos, la competencia actual y los proveedores.

2.1.3.2.1. Población y muestra. En cuanto a los datos arrojados por el Departamento

Administrativo Nacional de Estadística (DANE) en el 2018, la ciudad de Tunja, Boyacá,

específicamente en el informe de proyecciones de población con desagregación nacional,

departamental, municipal, y cabecera – resto (centros poblados y rural disperso), la población

proyectada para el año 2020 en la ciudad Tunja es de 179.263, distribuidos en la cabecera

municipal y centro poblado con 171.461 y rural con 7.802 pobladores respectivamente,

tomando en cuenta únicamente la población del sector urbano. Se tomó como muestra a 96

habitantes de la ciudad de Tunja donde se aplicó una encuesta para conocer su criterio acerca


del sector de comidas rápidas específicamente restaurantes especializados en papas fritas con

tendencia take away.

Actualmente, en la ciudad de Tunja existen 5 establecimientos dedicados a la producción y

venta de papas fritas con toppings, con base a estos datos se realizará el análisis del factor de

la competencia existente actual.

Para realizar la recolección de información para el presente análisis se tendrá como técnica

la observación directa y documental del actual panorama en cuanto al mercado de

establecimientos de comidas rápidas con producto principal las papas fritas a nivel nacional.

2.1.3.3. Herramientas o instrumentos de análisis. Para la elaboración de este análisis se

utilizará como instrumento una matriz que permita estudiar la competencia, es decir aquellos

establecimientos de comida rápida que ofrezcan entre sus platos papas fritas con toppings y/o

salsas en el centro de la ciudad de Tunja, asimismo se tendrá en cuenta los resultados

arrojados de las encuestas aplicadas para así poder obtener una apreciación por parte de los

consumidores obteniendo información significativa para el análisis.

2.1.3.4. Proveedores actuales, análisis de la competencia y análisis de competitividad de

los oferentes actuales

2.1.3.4.1. Proveedores actuales. En Colombia existe grandes cantidades de productores y

oferentes de papa, “en total, ocho departamentos del país concentran el 90% de la producción

de papa y de ello viven, en promedio, más de 900.000 familias campesinas especialmente en

Boyacá, Cundinamarca, Antioquia y Nariño, los cuales concentran más del 85% de la

producción” (Colombia2, 2019). Resaltando al Departamento con mayor variedad y con la

más alta calidad en los productos paperos, por ello, en cuanto a la papa, todos los proveedores


serán netamente boyacenses, además en su mayoría para las salsas y toppings. Por esta razón,

se describe concisamente a los proveedores principales para el plan de negocio teniendo en

cuenta que es un establecimiento comercial.

2.1.3.4.2. Proveedores con suministros básicos para la producción

Señora Luz Castilblanco de Aponte: Proveedora de bultos de papa

Dirección: Tibaná-Boyacá

Teléfono: (+57) 3219143550

Makro: Empresa de comercio al por mayor de insumos de consumo.

Datos generales: https://www.tiendeo.com.co/tunja/makro.

Dirección: Cr 1 Este # 35-105

Tunja, Boyacá

Teléfono: +57 (8) 7420010.

Salsas del Rancho S.A.S: Empresa dedicada a la elaboración de otros productos

alimenticios n.c.p.

Datos generales

Dirección: Carrera 9 # 6 F 02 SUR, Tunja, Boyacá

Teléfono: (8) 7407736

2.1.3.4.3. Análisis de la competencia. Para conocer el panorama actual de los

establecimientos de comidas rápidas en la ciudad de Tunja, Boyacá, se logró obtener datos de

la cámara de comercio de Tunja, donde a partir del año 2000 al año 2020 se registraron 1310

restaurantes y establecimientos de comida rápida expendio a la mesa de comidas preparadas

bajo el código 5611. Para realizar el análisis se tomó en cuenta únicamente aquellos

establecimientos que actualmente ofrecen papas fritas entre sus platos principales y que su

https://www.tiendeo.com.co/tunja/makro


modelo de negocio es similar donde son 5, entre ellos se encuentra Cowfish, Bruder, Full

arepa, Burger stop y Jack burger.

Se escogieron los 5 establecimientos para realizar el análisis en cuanto al comportamiento

actual de los oferentes en el mercado, se visitó durante un tiempo cada uno de los

establecimientos para así conocer su dimensión/ ambiente, productos, servicio, tecnología y

clientes.

Análisis de dimensión

Tabla 6

Análisis de dimensión/ ambiente

Establecimiento Aspecto a analizar ( Dimensión)

Cowfish

● Cuenta con un gran espacio, con muy poca decoración y es un

lugar tranquilo, buen espacio entre mesas.

● Tiene buena iluminación durante el día, pero en la noche es poca.

Bruder

● En sus diferentes sedes, cuenta con un espacio amplio y

confortable, con iluminación media pero acorde a la temática del lugar

Full arepa ● Sus instalaciones son muy reducidas y poco estéticas

Burger stop

● Sus instalaciones son pequeñas pero confortables y con una

decoración agradable, básica y rústica pero relacionada con la

temática de la comida que ofrece

Jack Burger

● Es un establecimiento con una gran decoración ya que cuenta con

varias imágenes en las paredes y tiene diversos detalles, muy poco

espacio entre mesas pero acogedor.


● Cuenta con una buena iluminación tanto en el día como en la

noche.

Fuente: Autoras de la investigación.

Se observa una gran diversidad de establecimientos con imágenes corporativas e

instalaciones muy variadas, esto teniendo en cuenta que, aunque estos establecimientos

venden papas, sus productos estrella son otros, como arepas o hamburguesas y de manera

general todos los establecimientos cuentan con instalaciones cómodas y bien decoradas.

Análisis de productos

Tabla 7

Análisis de productos

Establecimiento Aspecto a analizar ( De productos)

Cowfish

● El precio que tiene cada porción de papas fritas es de

$5.500 pesos.

● Venta de papas fritas

● Presentación en platos hondos

● El precio es el mismo, solo hay un tamaño.

● Poca variedad de salsas

● No manejan toppings. .

Bruder

● Precio por porción $9.000-$10.000

● Acompañadas de ají y orégano

● Sin acompañamientos adicionales


Full arepa

● El precio de la porción de papa sencilla ($8.000) y

doble ($16.000)

● Amplia variedad de Carnes

● No hay variedad de salsas

Burger stop

● Precio por porción $6.500

● Única presentación

● Acompañada únicamente por queso y tocineta

Jack Burger

● El precio que tiene cada porción de papas es de

$9.000

● Venta de papas rústicas, fritas

● Presentación en canastas cuadradas

● El precio depende de los productos que se escojan

● Poca variedad en salsas

● Manejan toppings pero no a libre escogencia del

cliente (ya tienen unos establecidos).


En cuanto a los productos, el precio de los mismos varía entre $5.500 y $16.000, en todos

los establecimientos la papa es un producto complementario del menú y se presenta de

manera básica y sin mayor variación.

Análisis de servicio


Tabla 8

Análisis de servicio

Establecimiento Aspecto a analizar: Servicio

Cowfish

● El servicio es bueno

● El personal cuenta con dotación del establecimiento.

● Hay 3 personas en el área de servicio

● Cuentan con un proceso establecido hacía el servicio.

Bruder

● Dependiendo la sede varía la calidad de servicio al cliente

● Las papas no son su producto estrella

● Las comidas demoran bastante tiempo entre ser pedidas y ser

servidas a la mesa

● El personal cuenta con dotación del establecimiento

Full arepa

● El servicio al cliente es aceptable

● Cuentan con 2 personas en la barra de comidas que también

cumplen la función de meseros

Burger stop

● Buen servicio al cliente

● No cuenta con meseros, se tiene un modelo de autoservicio

Jack burger

● El servicio es bueno.

● El personal cuenta con dotación pero muy poca.

● Solo hay una persona en el área de servicio

● El pedido de las comidas se suele demorar.


El servicio al cliente en todos los establecimientos es bueno, pero no en todos se pudo

observar un proceso establecido, es por eso que no en todos se pudo observar que generarán


una buena experiencia a los clientes y cabe resaltar que en la actualidad es un factor de gran

importancia en un establecimiento y es una de las mejores formas para retener y fidelizar a

las personas a una marca.

Análisis de tecnología

Tabla 9

Análisis de tecnología

Establecimiento Aspecto a analizar. Tecnología

Cowfish

● Caja registradora

● Cama de seguridad

● Estufa y nevera industrial

● Equipo de seguido

● Datafono

Bruder


● Cámara de seguridad

● Pantalla táctil para pedidos

● Estufas y nevera industrial

● Televisores

● Equipos de sonido

● Datafono

Full arepa


● Barra de comidas

● Estufa industrial


Burger stop


● Cámara de seguridad

● Estufas y nevera industrial

● Televisores

● Equipos de sonido

● Datafono

Jack Burger


● Estufa y nevera industrial

● Equipo de sonido

● Datafono


En la actualidad la tecnología es un factor importante para los establecimientos, ya que

permite automatizar los procesos, obtener mayor seguridad en los locales y tener un registro

contable. Se pudo observar que todos los establecimientos cuentan con caja registradora, es

decir que llevan un registro seguro de sus ventas, facilitan el modo de pago de los

consumidores por medio del datáfono. También se pudo evidenciar que para facilitar el

proceso de pedidos el único establecimiento que cuenta con pantalla táctil es Bruder, lo que

hace que sobresalga con los demás.

Análisis de clientes

En cuanto al perfil de los clientes se pudo analizar que varía ya que en Cowfish se pudo

observar gran cantidad de personas que consumen papas fritas son jóvenes, en su mayoría

estudiantes y a veces familia, mientras que establecimientos como Bruder se observan grupos


de amigos y o parejas, en los demás establecimientos se observan familias, grupos de amigos

y parejas.

2.1.3.4.3.1. Análisis de los oferentes. En conclusión lo que se pudo analizar con respecto a

los principales competidores en la ciudad de Tunja, es que los establecimientos que ofrecen

papas fritas no tienen un factor diferenciador en cuanto al producto ya que la presentación es

básicamente la misma y no le da el poder al cliente para escoger con qué acompañamiento le

gustaría adquirir y consumir el producto, el único diferenciador que se pudo notar en cuanto

al servicio fue en Bruder ya que manejan un sistema tecnológico con las pantallas táctiles con

respecto a los pedidos. A la vez, no se observa un factor innovador en la presentación de los

productos y en su consumo, es por eso que se pretende brindarles a los clientes productos con

libre escogencia de toppings y presentaciones para un sencillo y cómodo consumo ya que se

aspira que los clientes consuman su producto en el lugar que deseen por ello la modalidad

take away.

En cuanto al ambiente y la decoración de los establecimientos se observó que varía

dependiendo del lugar y que cada uno tiene un espacio que intenta ser acogedor para sus

clientes, la mayoría no tienen una marca o algo específico que los identifique a excepción de

Bruder. La propuesta va más allá de vender un producto, la idea también es hacer sentir

cómodos a los clientes y generar una recordación de la marca implementando en el

establecimiento una decoración moderna, innovadora y llamativa con gran espacio tanto para

los clientes como para los colaboradores, así generando comodidad y un ambiente agradable

para todos.

En términos de la tecnología empleada en los diferentes establecimientos es muy parecido,

ya que la mayoría cuenta con caja registradora, cámara de seguridad y estufas industriales, la

propuesta es hacer de los pagos y pedidos más fáciles y rápidos implementando nuevas


tendencias como pagos desde el celular ya que hoy en día se pueden hacer transacciones por

medio de aplicaciones como Nequi y Daviplata, sistemas de información que permitan

capturar datos de los clientes con el fin de hacer los pedidos un poco más personalizados en

cuanto a la preferencia de toppings, salsas y tamaño del cono, televisores en cuestiones de

entretenimiento y publicidad; y equipos como freidoras de calidad, calentadores y extractores

de aire.

Por último, al mercado que se pretende llegar es a aquellas personas que tengan una gran

preferencia hacia las papas fritas y que su consumo sea un nivel medio-alto con el fin de

poder brindar un producto de alta calidad, a su vez implementar estrategias que permitan

mejorar el servicio y así poder brindar una gran experiencia a los clientes.

2.1.3.5 Régimen y características del mercado. La dinámica del mercado desde la

perspectiva local, los establecimientos especializados en venta de papas fritas con toppings y

salsas no existen, se pueden encontrar restaurantes de comidas rápidas que dentro de su menú

ofrecen papas fritas, pero sin toppings y salsas, es por ello que se pretende crear Le- patata,

con el fin de innovar el sector de comidas rápidas en la ciudad de Tunja. Por el contrario en

Colombia este tipo de establecimientos está en crecimiento, en ciudades como Medellín se

encuentran una cantidad muy mínima de establecimientos manejando la misma modalidad

que se pretende establecer en la ciudad que hace referencia al take away es decir comida para

llevar y a domicilio, el factor diferenciador con respecto a los de Medellín es que se pretende

implementar el consumo en el establecimiento, variedad en medios de pagos que se les

facilite a los clientes y libre escogencia en los acompañantes.

En el mercado internacional, este tipo de establecimientos está en auge, “Los locales de

papas fritas son una tendencia que viene de Europa . "Friterie", que en español sería "Papa

fritas", es como llaman a este tipo de puestos en Bélgica, en este país hay más de 5000

https://www.lanacion.com.ar/lifestyle/quien-es-creador-papas-fritas-todos-amamos-nid2305413

https://www.lanacion.com.ar/lifestyle/quien-es-creador-papas-fritas-todos-amamos-nid2305413


lugares donde se venden papas de este tipo. En Amsterdam también son muy populares. Es

ahí donde uno de los dueños de Señoras Papas, Tomás Iriarte, se inspiró junto a sus socios

hace un año para invertir en este negocio en la Argentina, allá los clientes también pueden

optar por algunas opciones más saludables. "Nos dimos cuenta que la gente también estaba

buscando comida saludable, entonces tuvimos que hacer algunas modificaciones, como

incorporar ensaladas o el topping de wok de vegetales", cuenta Gil de A Todo papas”

(Vázquez, 2020).

2.1.3.6 Régimen y características del mercado de insumos. Boyacá es uno de los

Departamentos más reconocidos a nivel nacional en cuanto al cultivo de papa ya que “el

3,8% de las UPA (Las Unidades de Producción Agropecuaria) con cultivos de tubérculos y

entre otros se encuentran en el Departamento de Boyacá donde la papa concentra el mayor

número de UPA con una participación del 21,5% frente al número de predios nacional. En

Boyacá el 35% de las UPA están destinadas al cultivo de papa” (Castro & Sáenz, 2019).

Figura 4. UPA con cultivos de plátano y tubérculos, Tomado de Castro, H., & Saenz, H. (2019).

Estudio indicadores socioeconómicos de Boyacá 2018. Tunja: Cámara de Comercio de Tunja.

p. 48.


En cuanto al ámbito nacional según el informe de gestión del FAFP (Fondo Nacional de

Fomento de la Papa, 2018) la producción de papa se compone de 9 regiones principalmente

entre ellas Cundinamarca, Boyacá, Antioquia, Nariño, Tolima, Cauca, Santander, Norte de

Santander y Caldas. El área de sembrado fue de 130.176 hectáreas. A la vez, la producción

nacional de papa alcanzó los 2,78 millones de toneladas, es decir, un 1,1% más que en 2017,

cuya producción se situó en 2,75 millones de toneladas.

Figura 5. Producción de papa (Toneladas) comparativa 2017-2018, Fuente: Fedepapa &

Fondo Nacional de Fomento de la Papa. (2018). Informe de Gestión 2018. Recuperado de:

https://fedepapa.com/wp-content/uploads/2017/01/INFORME-DE-GESTION-VIGENCIA-

2018.pdf

En cuanto al área departamental y producción, Cundinamarca es la región con mayor

participación en el subsector papa a nivel nacional, con un total de 48.289 hectáreas

sembradas de papa y más de un millón de toneladas producidas. Boyacá le sigue con 35.563

hectáreas, y 670 mil toneladas. Nariño es el tercer departamento con mayor participación con

25.278 hectáreas y 574 mil toneladas. Antioquia con 7.165 hectáreas y 148 mil toneladas. Los

otros departamentos Cauca, Tolima, Santander, Norte de Santander y Caldas, agrupan 13.882


hectáreas y más de 311 mil toneladas producidas (Fedepapa 6 Fondo Nacional de Fomento de

la Papa, 2018).

En términos de perspectiva internacional “la producción de papa para el año 2018 se

estimó alrededor de 397 millones de toneladas, un poco más alta que el 2017 (1%). En

volumen de producción, hoy en día, Colombia, está en el puesto 30 a nivel mundial,

representando el 1% del total. A pesar de que Colombia no produce tantas toneladas en

cantidades a comparación de otras naciones como China o Rusia, está por encima del

promedio de rendimiento del mundo” (Fondo Nacional de Fomento de la Papa, 2018).

Tabla 10

Producción mundial de papa 2017-2018

Fuente: Fedepapa & Fondo Nacional de Fomento de la Papa. (2018). Informe de Gestión 2018. Recuperado de:

https://fedepapa.com/wp-content/uploads/2017/01/INFORME-DE-GESTION-VIGENCIA-2018.pdf

2.1.3.7. Comportamiento histórico de la oferta. El sector de comidas rápidas ha venido

creciendo con el pasar del tiempo en Colombia, ya que se ve cambios notables en la

alimentación de las personas, cada vez más hay gente que prefiere comprar comida en


establecimientos comerciales por lo se ve la necesidad de que implementen nuevas tendencias

en el país, en este caso lo establecimientos especializados en la venta de papas fritas.

Colombia es un país en proceso de desarrollo económico, mediante un proceso de

industrialización y aumento en la prestación de servicios, lo que significa una gran

oportunidad para el crecimiento comercial. Un país en proceso de desarrollo debe sufrir

varios cambios en la cultura de las personas, las cuales se tienen que adaptar a un nuevo estilo

de vida. Uno de estos cambios es la forma de alimentarse. El nuevo entorno en el que los

colombianos se tienen que mover por las exigencias del medio, son ritmos de vida más

acelerados (Ossa López, 2013).

Para 2015, “Según la firma Raddar, las cadenas de comida rápida en Colombia facturan

anualmente cerca de $3,6 billones. En su mayoría, se trata de restaurantes de hamburguesas y

pollo” (Franquiciascolombia.co, 2015), lo que muestra una gran relevancia del sector y

reafirma el hecho de que los colombianos tienen grandes tendencias hacia el consumo de

comida de este tipo, también en el año 2016 en la revista dinero se mencionó un estudio

realizado por global de Nielsen sobre Tendencias de Comida Fuera del Hogar,

Desarrollado con encuestas en 61 países del mundo, siete de ellos latinoamericanos,

incluido Colombia, que ocupa el cuarto lugar de esta preferencia.

Aunque a la mayor parte de los colombianos les gusta comer en sus casas, las múltiples

ocupaciones hoy los obligan a cambiar esta dinámica, hasta el punto que 38% de los

comensales dijeron tomar sus alimentos fuera de ella. El informe demuestra que en los

países de América Latina el porcentaje de las personas que toman el almuerzo en algún

establecimiento, es alto; siendo Colombia la sexta, con 72%, frente a las otras naciones

encuestadas (La radiografía del mercado de comidas rápidas en Colombia, 2016).

De igual manera en años siguientes continuó la tendencia, “De acuerdo con el DANE, el

sector de restaurantes, catering y bares Tuvo en 2017 un importante aumento de los ingresos

nominales del 10,8% y de un personal ocupado del 6,5%, comparado con el mismo periodo

https://www.dinero.com/noticias/comidas-fuera-del-hogar/957


de 2016” (Colombia2, 2018), porcentajes muy positivos tomando en cuenta que para ese

momento se había realizado en el país el aumento del 3% en el IVA y los niveles de consumo

de los colombianos tendía a disminuir.

Para este mismo año también se publicó una lista de los restaurantes de comidas rápidas

más importantes en el país, la cual arrojó los siguientes datos:

McDonald’s: 373.198 millones de pesos de ingresos operacionales

Hamburguesas El Corral: 361.159 millones.

Presto: 116.576 millones.

Burger King: 59.724 millones.

El Rodeo: 19.396 millones.

Home Burgers: 16.636 millones.

La Hamburguesería: 15.224 millones.

Sierra Nevada: 12.607 millones.

Randy’s: 7.767 millones.

Johnny Rockets: 5.891 millones.

Fuddruckers: 3.984 millones.

Toro Burger: 701 millones (América Retail, 2018).

Estas cifras muestran el poderío económico que pueden llegar a tener los establecimientos

de comida rápida en el país y de igual forma las millonarias cantidades que destinan los

colombianos a estos productos. Aunque en la actualidad y por la contingencia causada por la

pandemia del COVID 19, estas cifras se suponen mucho menores.

La recesión económica mundial y su coletazo en el país han llevado al sector de los

restaurantes a dinamizar la oferta del menú, en términos de precio. La comida rápida, siendo

una de las opciones más baratas, igualmente ha tenido que asumir una estrategia de precios

bajos sin impactar en la calidad de los productos. Se ha visto la evolución en la cultura


gastronómica con la reacción de las grandes cadenas del sector que decidieron innovar con

combos de precios bajos, nuevos sabores y promociones para fidelizar al cliente y construir

marca (Gutiérrez Jiménez, 2014).

Desde inicios de 2020 “El sector de los restaurantes en Colombia ve con preocupación este

panorama. Si bien, cada vez son más los establecimientos que comunican a través de sus

redes sociales que están tomando medidas de prevención del contagio. Ya sienten el impacto”

(Cámara de Comercio de Bogotá, 2020). Los restaurantes de todo tipo de comida se han visto

forzados a reinventarse, a establecer nuevos canales de distribución, nuevos valores agregado

y estrategias para llegar al cliente de la manera más segura y sin perder la calidad del

producto ni la fidelidad de sus clientes.

Uno de los más golpeados es el de los restaurantes que según declaraciones del presidente

de la Asociación Colombiana de la Industria Gastronómica (Acodres), Henrique Gómez

París, han visto que las ventas han tenido caídas continuas. Primero, tuvieron una caída

inicial de 50% en las ventas normales de fin de semana, entre el 6 y 9 de marzo debido a las

medidas de pico y placa por la alerta amarilla ambiental en Bogotá y Medellín; luego una

segunda caída se vio con la llegada del virus y en la semana del 9 al 13 de marzo la baja fue

de 24,5%; seguido de eso, del 14 al 16 del mismo mes se reportó un 46% de caída en las

ventas totales lo que provocó que la Asociación convocará a una cumbre de última hora.

Finalmente, el mayor golpe se reportó a cierre del miércoles 18 de marzo cuando se

registraron disminuciones de 67% en ventas (Coneo Rincón, 2020).

También cabe resaltar, que a pesar de la incertidumbre que esta pandemia representa, se

espera que el sector se recupere rápidamente a medida que la situación en el país y en el

mundo empiece a normalizarse.


2.1.3.8. Características teóricas de la oferta

2.1.3.8.1 Función de la oferta. Se determinó un nivel de producción de 1.000 unidades,

asignado a un precio mínimo de venta de $8.000 y para contrastar el comportamiento de la

oferta se determinaron los valores adicionales de 2.400 unidades producidas para un precio de

$9.000

Q = Cantidad de producción de pan.

P= Precio.

Siendo los datos correspondientes:

(Q1= 1.000, P=1 8.000); (Q2= 2.400, P2= 9.000)

Figura 6. Gráfico de la ecuación de la oferta, Fuente: información compilada por autoras.

Y las fórmulas a implementa:

P – P1 = m (Q-Q1).

m = (P2- P1) / (Q2-Q1)

Al hallar la pendiente se obtiene el siguiente dato:


m = (9.000-8.000) / (2400-1000).

m = 1.000 / 1.400

m= 0,7143

Y al remplazar la formula completa de la función de oferta:

P - 8000 = 0,7143 (Q - 1000).

P - 8000 = 0,7143 Q – 714,3.

P = 0,7143 Q + 7285,7.

Figura 7. Gráfico de la función de la oferta, Fuente: información compilada por autoras.

Esta curva según la ley económica a la que corresponde representa la relación entre los

precios y las cantidades producidas de un producto, en este caso relacionado con la comida

rápida.

2.1.3.8.2. Función de precios. Los costos de producción y ventas del sector de alimentos

varían según la época del año o la cantidad de insumos que sean necesarios y en este caso

varían también según el tamaño del producto ofrecido, pues como se mencionó


anteriormente, Le-patata ofrece tres diferentes presentaciones de porciones de papa y

acompañamientos.

El cono pequeño presenta los siguientes niveles de costo:

Tabla 11

Materia Prima

Ingrediente Cantidad de gr Precio por gr Total

Cono de cartón 1 800 $ 800

Papa 218 2 $ 436

Salsa 35 20 $ 700

Jamón 45 14 $ 630

Sal 4 2 $ 8

TOTAL $ 2.574

Fuente: cálculos autoras de la investigación.

Tabla 12

Mano de Obra Directa

Trabajador Salario Salario por día

Salario por

producto

Cocinero 1 $ 2.039.253 $ 67.975 $ 618

Cocinero 2 $ 815.701 $ 27.190 $ 247

TOTAL $ 2.854.954 $ 95.165 $ 865



Tabla 13

Costos Indirectos de Fabricación

Ítem Descripción Valor mensual Valor

Desechables y empaques Servilletas, tenedor $ 80

MOI Operarios $ 4.455.946 $ 1.351

Servicios Públicos

Gas, Luz, Agua,

Internet $ 400.000 $ 129

Arriendo Local $ 1.500.000 $ 483

Impuesto al consumo 8%

8% Impuesto al

consumo $ 640

TOTAL $ 2.683


En resumen, una unidad de producto básico o cono pequeño tendría un costo total de

$6.100 aproximadamente.

Tabla 14

Costo total del producto

Rubro Total unitario

MP $ 2.574

MOD $ 865

CIF $ 2.683

TOTAL $ 6.122



2.1.3.8.3. Precios determinados por la estructura de costos del mercado. En el mercado

tanto nacional como departamental el valor de los insumos principalmente de la papa, ha

vendido cambiando por circunstancias como las temporadas heladas ya que se afectan varios

municipios productores especialmente los del altiplano Cundiboyacense generando así

cambios en el precio de la papa en las principales centrales de abasto según los reportes de

Fedepapa (López B., 2020) así aumentando el precio. Un bulto de papa pastusa según el

boletín diario de precios mayoristas de Tunja para el mes de febrero del año 2019 en el

Complejo de Servicios del Sur costaba entre $38.000 a $40.000 (Departamento

Administrativo Nacional de Estadísticas, 2019), cabe aclarar que hay proveedores que

ofrecen este producto a más alto precio debido a la calidad de sembrado, productos para un

buen crecimiento y mano de obra por parte de los agricultores.

2.1.3.8.4 Precios internacionales. Se realizó la búsqueda de modelos de negocio similares

a Le-patata y se establecieron precios en diferentes países y monedas, inicialmente se

encontró el establecimiento Las fritas, ubicado en Passeig de Joan de Borbó, Barcelona,

España, el cual maneja 3 tamaños en sus porciones de papa la cuales para 2017 tenían un

costo de 2.5€, 3.5€ y 5.9€ cada uno dependiendo su tamaño, lo cual con la tasa de cambio del

día 22 de julio del presente año, que es de 4.206,08 (Datos sobre moneda brindados por

Morningstar) Pesos colombianos por cada euro, cada porción de papa tendría un valor de

$10.515,2 , $14.721,28 y 24.815,87 respectivamente, De igual forma los toppings tendrían un

valor adicional de 1,5€ ($6.309,12) y cada salsa un valor adicional de 0,40€ ($1.682,43).


Figura 8. Precios internacionales Las fritas, Fuente: Tripadvisor. (2017). Fotografías de Las

Fritas - Fotos de Barcelona. Recuperado de:

https://www.tripadvisor.es/LocationPhotoDirectLink-g187497-d5930783-i240919004-

Las_Fritas-Barcelona_Catalonia.html

Por otro lado, se realizó una investigación con uno de los lugares más famosos de la

ciudad de Nueva York en relación a la venta de papas frita, Pommes Frites, ubicado en 28

MacDougal St, New York, NY 10012, Estados Unidos, este establecimiento maneja conos de

papa en tres diferentes tamaños con un precio de $6.25 , $8.00 y $9.75 Dólares

estadounidenses respectivamente, dependiendo su tamaño, lo cual con la tasa de cambio del

día 22 de julio del 2020 que es de 3.635,42 (Datos sobre moneda brindados por Morningstar)

Pesos colombianos por cada dólar, cada porción de papa tendría un valor de $22.721,37,

$29.083,36 y 35.446,32 respectivamente, De igual forma cada salsa un valor adicional de

$1,75 ($6.361,98)


Figura 9. Precios internacionales Pommes Fries, Fuente: Pommes Frites. (2017). Home |

Pommesfrites. Recuperado de https://www.pommesfritesnyc.com/

Por último se tomó en cuenta un modelo similar pero latinoamericano, ubicado en Juan

Francisco Seguí 1392, Grand Bourg, Buenos Aires, Argentina, este establecimiento maneja

conos de papa en cuatro diferentes tamaños con un precio de $90, $140, $180 y $220 Pesos

Argentinos respectivamente, dependiendo su tamaño, lo cual con la tasa de cambio del día 22

de julio del 2020 que es de 50,71 (Datos sobre moneda brindados por Morningstar) Pesos

colombianos por cada Peso argentino, cada porción de papa tendría un valor de $4.563,9,

$7.099, $9.127,8 y $11.156,2 respectivamente. De igual forma, cada salsa un valor adicional

de $40 ($2.028,4), cabe resaltar que en los últimos años el peso argentino ha sufrido bajas

muy representativas en su valor frente a otras divisas, como se muestra en la siguiente figura:


Figura 10. Bajas en el peso argentino, Fuente: Cambio Today. (2020). Gráfico Peso

Argentino | Peso Colombiano. Recuperado de: https://cambio.today/grafico/peso-

argentino/peso-colombiano

Figura 11. Precios internacionales El Rey de la papa Frita, Fuente: @Elreydelapapafrita.

(s.f.). El Rey de la Papa Frita | Facebook. Recuperado de

https://www.facebook.com/Elreydelapapafrita/?tn-str=k*F


2.1.4. Análisis de los sistemas actuales de comercialización

Los sistemas de comercialización son de gran importancia ya que permiten estudiar todas

aquellas oportunidades que se presentan en el mercado, es por eso que deben focalizarse en la

proyección, fijación de precios y distribución de los productos para así poder satisfacer todas

las necesidades de los consumidores con el fin de aumentar la participación en el mercado y a

la vez las ventas.

2.1.4.1. Canales de distribución. Para que los productos lleguen al consumidor final, se

debe implementar canales de distribución cómo instrumentos de los sistemas de

comercialización, teniendo en cuenta cuales son los actuales y lo más favorables para cada

empresa. Para la venta de los productos de este plan de negocio se debe considerar el

planteamiento de un canal directo o propio ya que en este caso la propia empresa es la que se

encarga de hacer llegar los productos al consumidor final, es decir que no existen

intermediarios en un establecimiento comercial, teniendo muy presente y claro aquellas

normas técnicas de calidad para así poder establecer una buena relación entre la empresa y el

consumidor.

2.1.4.2. Márgenes de comercialización. Para poder obtener el margen de comercialización

se debe tener en cuenta los costos de producción y el precio de venta por unidad de cono con

papas fritas, elaborado acorde a los datos obtenidos de los precios de los establecimientos de

comida rápida que ofrecen papas fritas.

Fórmula:

Mc=((Pc-Pp) / Pp)*100

Mc: Margen de comercialización


Pc: Precio consumidor

Pp: Precio de producción

Reemplazo:

Pc: 8.000

Pp: 5.553

Mc= ((8.000-5.553) /5.553)* 100

Mc= 44.06%

2.1.4.3. Condiciones de incertidumbre en la comercialización. En el sector de comidas

rápidas, específicamente en establecimientos especializados en la venta de papas fritas la

incertidumbre en la comercialización se puede contemplar en aspectos como la situación

actual en cuanto al virus COVID-19 ya que a pesar que se presenta el modelo take away

también se pretende contar con un establecimiento físico y una crisis económica ya sea

regional, nacional o mundial.

2.1.5. Análisis de la demanda vs oferta

En el análisis de la oferta y la demanda se puede concluir que el mercado en la actualidad

en cuanto a la demanda se puede decir que no está satisfecha en su totalidad, es decir que no

hay gran oferta en el mercado ya que son muy pocos los establecimientos que ofrecen papas

fritas con toppings y salsas y como tal no existe un establecimiento especializado en venta de

papas fritas, es por eso que se pretende innovar y satisfacer las necesidades de los

consumidores ya que en el sector de comidas rápidas existe una gran demanda y escasa

oferta.


En cuanto a términos económicos el plan de negocio es viable ya que a pesar de que en el

Departamento no exista establecimientos especializados en la venta de papas fritas, a nivel

nacional y mundial si, con un superávit positivo teniendo en cuenta que los costos de

producción por cada unidad que se pueden observar en la función de precios son viables con

respecto al margen operacional, al no haber oferentes en la ciudad de Tunja hace llamativo el

plan de negocio.

Al hablar del nicho de mercado se puede decir que está conformado por la población de la

ciudad de Tunja, Boyacá ya que las personas acceden a comprar alimentos fuera de casa y

cabe decir que la compra de papa frita está en crecimiento y no existe gran oferta en la

ciudad.

2.2. Estudio técnico

2.2.1 Tamaño del proyecto

Para la elaboración de la idea de negocio se pretende tener una población objetivo del 6%

del tamaño de la población (171.461) donde se tiene como base 10.288 habitantes como

clientes para la ejecución del plan de negocio en el año 2023, de acuerdo con el estudio de

mercados se espera más del 93% (9.568) de los consumidores compren productos

mensualmente, de acuerdo con la proyección de demanda anual estaría representado de la

siguiente manera:


Figura 12. Compra de papas servidas en cono, Fuente: encuesta aplicada a ciudadanos de la

ciudad de Tunja.

Para determinar la cantidad de unidades a producir se utilizó la información recopilada de

establecimientos con modelos de negocio similares y del sector de las comidas rápidas, las

respuestas de esta indagación se muestran en la siguiente tabla:

Tabla 15

Cantidad de unidades a producir

Restaurante Productos

Producción Promedio

Antes de la

cuarentena

Después de la

cuarentena

Días

hábiles

Fines

de

semana

Días

hábiles

Fines de

semana

Rakamandaka Hamburguesas 200 650 60 250

Arepis Arepa rellena 30 45 15 30


Guayabito Campestre Sándwiches y hamburguesas - - 25 40

Subway Sede Centro Sándwiches 80 40 20 30

Subway Sede Viva Sándwiches 90 160 10 20

Pizza Nostra Pizza 70 250 50 150

PROMEDIO 94 229 30 87

Fuente: compilación por autores de establecimientos similares y del sector comidas rápidas

Tabla 16

Producción

Producción diaria promedio 110

Producción mensual promedio 3298

Producción anual promedio 39570

Fuente: cálculos autoras de la investigación

Tomando en cuenta estos datos, se realiza la estimación del aumento de la producción en

los años siguientes al 2020 y hasta 2035

Tabla 17

Estimación del aumento de la producción para 15 años

Año Población % C. Aparente

2020 171.461 0,78% 39.570

2021 172.804 0,69% 39.880

2022 173.991 0,67% 40.154

2023 175.150 1,13% 40.421


2024 177.130 1,18% 40.878

2025 179.214 1,12% 41.359

2026 181.218 1,04% 41.822

2027 183.106 0,97% 42.257

2028 184.887 0,88% 42.668

2029 186.515 0,81% 43.044

2030 188.027 0,75% 43.393

2031 189.431 0,73% 43.717

2032 190.808 0,69% 44.035

2033 192.118 0,65% 44.337

2034 193.372 0,62% 44.627

2035 194.573 - 44.904

Fuente: cálculos autoras de la investigación

De igual manera, tomando en cuenta que Le-patata ofrece 3 diferentes tamaños de porción

de papa se realiza un prorrateo de ventas estimadas de cada uno según los datos recopilados

durante el estudio de mercado de cuánto está dispuesta a pagar una persona por una porción

de papa con acompañamientos.

Tabla 18

Prorrateo de ventas estimadas a 15 años

Año Cono Pequeño Cono mediano Bowl

Total

40% 20% 40%

2020 15.828 7.914 15.828 39.570

2021 15.952 7.976 15.952 39.880


2022 16.062 8.031 16.062 40.154

2023 16.168 8.084 16.168 40.421

2024 16.351 8.176 16.351 40.878

2025 16.544 8.272 16.544 41.359

2026 16.729 8.364 16.729 41.822

2027 16.903 8.451 16.903 42.257

2028 17.067 8.534 17.067 42.668

2029 17.218 8.609 17.218 43.044

2030 17.357 8.679 17.357 43.393

2031 17.487 8.743 17.487 43.717

2032 17.614 8.807 17.614 44.035

2033 17.735 8.867 17.735 44.337

2034 17.851 8.925 17.851 44.627

2035 17.962 8.981 17.962 44.904

Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística. (2018). Proyecciones de población. Recuperado

de: https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/demografia-y-poblacion/proyecciones-de-

poblacion

Para determinar la cantidad de cada cono, se utilizará sistemas de unidades de medida

específicamente el sistema métrico decimal y el sistema de medición inglés, teniendo en

cuenta magnitudes como el peso, el volumen y la longitud.

Tabla 19

Sistemas de unidades

Magnitud Sistema métrico decimal Sistema de medición inglés

Longitud Yarda (yd)/ Pulgada(plg) Metro (m)

Peso Gramos (g) Libra (lb)/ Onza (Onz)



En cuanto a la medición de temperatura, en el sector de comida rápida específicamente las

papas fritas se utiliza la medición en grados centígrados (°C) y Fahrenheit (°F). Para realizar

el cálculo de las proporciones de cada unidad se debe tener presente los porcentajes en cuanto

a la cantidad que se debe enumerar o medir ya sea en proporciones expresadas en múltiplos o

como tal en porcentaje como una forma de poder realizar una expresión que equivalga al

cien, por ésta razón se debe tener en cuenta el índice o el porcentaje de los restaurantes de

comida rápida con el fin de poder expresar las cantidades necesarias, así a la vez poder

modificar la proporción de algún insumo sin que se altere o afecte la proporción de los otros

ingredientes, para eso se aplicará una regla de tres para la elaboración de este método.

2.2.2. Análisis de los factores y condiciones del tamaño del proyecto

2.2.2.1. Identificación de la demanda. Esta idea de negocio va dirigido a todos los

habitantes de la ciudad de Tunja, personas que consumen alimentos fuera de casa, por esta

razón se toma como población objetivo 171.461 personas que habitan en el caso urbano de la

ciudad, para así determinar la capacidad de producción de los productos ofertados, ya que la

demanda potencial se encuentra en esta zona de acuerdo con el análisis de mercado.

2.2.2.2 Identificación de insumos y suministros. Para la elaboración de los productos se

ha establecido unos insumos que son de gran importancia para la operación, cabe aclarar que

todos estos insumos deben cumplir con los estándares de calidad para así poder brindar un

excelente producto a los consumidores, a continuación, se presentará una tabla con los

insumos necesarios para la producción.


Tabla 20

Identificación de insumos y suministros

Proveedor Producto Dirección Teléfono

Veolia Agua C.C Plaza Real local 146,

Tunja 3,003E+09

Señora Luz Castiblanco

de Aponte Papas Tibaná-Boyacá 3,219E+09

Plaza de mercado del sur Vegetales Carrera 13 #7a sur -1 a 7a sur-

73- Tunja NA

Rica carne Carnes Calle 24- Tunja 3,205E+09

Campollo Pollo Calle 17#10-84 7611484

Salsas del Rancho Salsas Carrera 9 #6 F-02 Sur- Tunja 7407736

Makro Aceite Carrera 1 este #35-107- Tunja. 7420010

Makro Sal Carrera 1 este #35-107- Tunja 7420010

hym distribuidor avícola Huevos Calle 5 #4e-11- Tunja 3,215E+09

Makro Quesos Carrera 1 este #35-107- Tunja 7420010


2.2.2.3. Elaboración de la maquinaria, equipo y tecnología. Para poder establecer el tipo

de maquinaria, equipo y tecnología se debe tomar como referencia búsquedas de diversas

máquinas y productos en cuanto a la tecnología para la elaboración del producto, en este caso

la fabricación de conos con papas fritas con toppings y salsas, así mismo para la decoración

de las instalaciones teniendo presente que será de un tamaño amplio, por eso la finalidad de

todos los instrumentos es que apoyen a dinamizar las diferentes operaciones del

establecimiento.


Tabla 21

Identificación de la maquinaria, equipo y tecnología

Proveedor Tipo Artículo Cantidad

Valor

unitario

Valor total Ficha técnica

Mercado

libre

Máquina

Freidora con

6

quemadores

2 $5.890.000 $11.780.000

Dimensiones: de frente con 68.2 cm, fondo: 84 cm y alto 90 cm

Incluye tres canastillas con manigueta de vinilo, una parrilla para el

tanque, tubo extensor para drenar el aceite.

6 potentes quemadores en hierro fundido tipo turbo, 180.000

BTU/H

-Frie 90 Libras de producto por hora

-Capacidad de 35 a 42 Lts de aceite

Mercado

libre

Utensilio

Mesa

caliente

1 $4.755.471 $4.755.471

Largo 120 x Fondo 70 x Alto 85 cm.

Resistencia Circular 3000 W.

Termómetro y termostato digital.

Cubeta interior para Agua.


Moto ventilador 45W.

Mercado

libre

Máquina

Buffet

caliente

1 $4.851.303 $4.851.303

- Modelo: GMTA-120

- Calefacción y exposición de alimentos

- Temperatura: Por encima de 60ºC

- Control de Temperatura: Termostato

- Calentamiento: Baño maria a través de resistencia blindada

- Vidrio curvado templado 6mm

- Pies regulables

- Tanque: Acero Inoxidable

- Capacidad de cubas sugerida: 06 GN 1/2 – 100mm

(324x265x100mm)

Mercado

Libre

Máquina

Refrigerador

industrial

1 $5.00.000 5.000.000

Altura: 203 cm

Frente: 137 cm

Fondo: 75 cm

Temperatura Interna: 0°C - 4°C


Amperaje: 5,4

Compresor (Hp): ½

Consumo (KW-m): 352

Mercado

libre

Equipo Estufa 1 $868.000 $868.000

Dimensiones del producto

(Alto X Ancho X Profundo):

4 x 86 x 50 cm

Medidas internas (ruteo):

77 ancho

47 de fondo

Peso del Producto (kg):

10kg o

Mercado

libre

Utensilio Extintor 1 $180.000 $180.000 EXTINTOR DE CO2 10 LBS

Mercado

libre

Utensilio

Canecas

punto de

reciclaje

3 $189.000 $189.000 canecas de plástico de 3 puestos de 40 litros


Mercado

libre

Equipo

Mesa de

trabajo

1 $490.000 $490.000

Mesa de 100*60*90 de alto con entrepaño y patas fabricada en

acero tipo 304 en calibre 20 con omegas de refuerzo para la

superficie de trabajo.

Mercado

libre

Equipo Licuadora 2 $145.900 $291.800

Potencia 600 Watts Y Velocidad de 20.000 rpm

10 Funciones

Vaso Vidrio de 1,25L

Alibaba Máquina

Rebanadora

industrial de

papa frita

1 $7.507.464 $7.507.464

Modelo: GGCS1

Capacidad de 500 kg/h

Poder: 1.1 kilovatios

Material: recubierto de acero inoxidable

Dimensiòn: 1070*560*900 mm

Peso: 100 kilogramos

Tensión de 380v/50Hz/3 fase.

Mercado

libre

Máquina 1 $7.500.000 $7.500.000

Energía de entrada: 2000w

Energía: 110V y 220V


Máquina de

helado

suave

Peso Neto: 95 Kgs

Gas Refrigerante: R404A y R134A Amigable con el medio

ambiente

Medidas: 54 x 71 x 78 cm

Estructura: Acero Inoxidable

Compresor: EMBRACO - ASPERA - ITALIANO

Neoferr Utensilio

Set x2

Espiral

metálico

5 $36.377 $181.885

TOTAL $41.594.923



Tabla 22

Identificación de equipos de oficina

Proveedor Tipo Artículo Cantidad Valor

unitario Valor total

Éxito Equipo de

oficina Teléfono. 1 $119.999 $119.999

Homecenter Equipo de

oficina

Papelera

pedal 2 $26.900 $53.800

Homecenter Equipo de

oficina Archivador 1 $158.900 $158.900

Mercado libre Equipo de

oficina Botiquín 1 $59.940 $59.940

TOTAL $392.639


Tabla 23

Equipos básicos para el punto de venta



Mercado

libre

Equipo

de venta

Sistema Pos Caja

Registradora

Software Y Equipos

Facturación

1 $1.199.500 $1.199.500

Éxito Equipo

de venta

Silla de punto de

pago 1 $119.900 $119.900

Amazon Otros set de mesa con 4

sillas 2 $471.705 $943.410

Activos

Home center Otros

activos Sillas largas 4 $189.900 $759.600

Éxito Otros equipo de sonido 1 $379.900 $379.900


Activos

Éxito Otros

televisor 1 $1.169.990 $1.169.990 Activos

Ali Express Otros

mesa de bar 1 $1.426.121 $1.426.121 Activos

TOTAL $4.798.921


Tabla 24

Decoración del local



Home center Gastos

operacionales

Lámpara

colgante 6 $49.900 $299.400

Home center Gastos

operacionales

Canecas de

pintura 2 $269.900 $539.800

Home center Gastos

operacionales Decoración 1 $1.500.000 $1.500.000

N/A Gastos

operacionales Mano de obra 1 $5.000.000 $5.000.000

Homecenter Gastos

operacionales

Otros

materiales para

adecuaciones

1 $4.000.000 $4.000.000

TOTAL $11. 339.200


Financiamiento. Las fuentes de financiamiento que se utilizaran para la elaboración del

presente plan de negocio están conformadas con recursos propios con el 60% y con

colaboración de un fondo de ayuda empresarial con el 40% faltante.


2.2.3. Localización; macrolocalización y microlocalización, matriz de planta física

2.2.3.1. Macro localización. Para poder ejecutar el plan de negocio se establece que el

desarrollo sea en Colombia, en el departamento de Boyacá, específicamente en la ciudad de

Tunja. Se decide realizar en esta ciudad ya que se presenta un gran crecimiento tanto

económico como poblacional presentado en los últimos años, a la vez por la gran demanda de

establecimientos con modelos de negocio como el que tiene este plan de negocio que hace

referencia al take away, también por la poca oferta de establecimientos especializados en la

venta de papas fritas con libre escogencia de toppings y salsas, siendo el primer restaurante

especializados en la venta de este producto en el departamento, por ello permite establecer a

Tunja como ubicación de mayor preferencia.

2.2.3.2. Micro localización. En cuanto al desarrollo de las operaciones diarias se tiene

planeado en el sector entre Unicentro y Santa Inés de la ciudad Tunja, debido a que en la

encuesta realizada se permitió conocer las preferencias de los futuros consumidores en cuanto

a la localidad, y a la vez por el objetivo ya que se tiene la determinación en cuanto a la

viabilidad del plan de negocio en el casco urbano de la ciudad, actualmente no se cuenta con

un lugar exacto debido a que al determinar la factibilidad del plan de negocio se establecerá

la ubicación teniendo en cuenta todos los parámetros que se establecen en la ingeniería del

proyecto plasmado.


Tabla 25

Localización


Sector/

Factores

Centro historico de

Tunja

Sector entre Unicentro y

Santa Ines

Centro comercial

Viva

Valor de

arrendamiento

El valor de

arrendamiento de

locales en este sector

esta en promedio de

los $3'000.000.

El valor de arrendamiento se

encuentra entre los $2'000.000

y $2'500.000.

El valor de

arrendamiento se

encuentra en

$4'500.000 y la

administración es de

$2'000.000, es decir

que el costo total es

de $6'500.000.

Resultados de la

encuesta

El 34% de las personas

encuestadas

respondieron a este

sector.


encuestadas decidieron que es

el mejor sector para el

establecimiento de Le-patata


encuestadas

estuvieron de acuerdo

con este sector.

Naturaleza del

sector

El sector es

mayormente

comercial.

El sector es de vivienda y

comercial.

El sector es

unicamente comercial.

Circula gran cantidad de

personas ya que es un sector

donde se encuentran

universidades comoel campus

de la Santo Tomas y la U.P.T.C.

Es un sector donde existe gran

cantidad de entidades de la

salud y de comercio.

Es un punto neutro para las

personas que viven en el norte

como para las personas que

viven el el sur.

Cercania con los

lugares de

abastecimiento

En el sector no se

encuentra ningun

lugar de

abastecimiento.

En el sector se encuentra

Makro, y otros

establecimientos de

abastecimiento, por lo tanto

evitarias gastos demas.

No se encuentra

ningun

establecimiento de

abastecimiento.

Afluencia de

personas

Hay gran afluencia de

personas ya que es un

sector comercial.

Existe afluencia de

personas mayormente

los fines de semana.


Figura 13. Mapa de la zona, Fuente: Google Maps. (2020). Santa Inés. Recuperado de

https://www.google.com/maps/place/Santa+Inés,+Tunja,+Boyacá/@5.5487361,-

73.354125,16z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x8e6a7c3f04c5937b:0x48b2b9106d1d705e!8m

2!3d5.5505599!4d-73.3487639?hl=es

En la zona Santa Inés se puede observar tanto en el día como en la noche gran circulación

de personas ya que es una zona comercial y con varias vías de comunicación debido a que en

la zona se encuentran Universidades y gran cantidad de estudiantes. En cuanto a los servicios

públicos se puede observar facilidad en cuanto al transporte, agua, gas, energía, alcantarillado

y aseo.


2.2.3.3. Matriz de la planta física

Figura 14. Matriz de planta física, Fuente: Autoras de la investigación

2.2.4. Ingeniería del proyecto, diagramas de macroprocesos, diagrama de planta

física

Para poder ejecutar la idea de negocio se tiene que tener en cuenta la estructuración de las

operaciones que se van a realizar diarias en cuanto a la producción de los conos con papas

fritas, toppings y salsas y a la vez el buen funcionamiento de la maquinaria y como tal toda la

instalación, para ello se debe tener clara la distribución de todos los recursos existentes para

así tener de cada proceso y del establecimiento como tal una excelente productividad. Para la


elaboración de los conos con papas fritas se establece un proceso como tal donde se puede

representar con el siguiente diagrama de proceso de producción.

Figura 15. Diagrama de proceso general de producción, Fuente: compilación Autoras de la

investigación

Recepción y almacenamiento de materias primas. Para poder tener una gestión

correcta en este proceso se debe contar con una orden de pedido que es realizada por el área

administrativa, organizar y como tal tener preparada la zona de recepción de cada uno de los

productos y por último verificar que el insumo recibido se encuentre en óptimas condiciones.

En cuanto al área de almacenamiento de los insumos para la elaboración de los conos

con papas fritas, toppings y salsas, debe ser un espacio adecuado y óptimo, con buena

ventilación, refrigeración e iluminación, a la vez se debe tener en cuenta que cada insumo

debe estar en un espacio diferente para que así no se presente ningún tipo de alteración.

Proceso de lavado de la papa. Se tendrá presente la higiene y el buen manejo de los

alimentos antes de consumirlos, por ende, el lavado de las papas es de gran importancia.


Proceso de pelar las papas. Por medio de una máquina especializada en pelar papas

se hace este procedimiento para disminuir el tiempo de producción y a la vez el trabajo a los

operarios.

Proceso de cortar las papas. A través de una máquina rebanadora se elabora el corte

específico de las papas para proceder a la freidora.

Primera fritura de las papas. Este proceso se realiza con el fin de que los alimentos

puedan ser consumibles.

Enfriamiento. Después de la primera fritura se trasladan las papas con la primera

fritura al refrigerador por cinco minutos con el fin de que las papas cojan mayor consistencia

y a la vez evitar cualquier contacto externo.

Segunda fritura de las papas. Este procedimiento se realiza con el fin de que las

papas se mantengan crocantes al momento de ingerirlas.

Colocación del producto en la barra de calor. Se hace para mantener el producto

caliente antes de consumirlo.

Proceso de control de calidad. Una vez realizado el proceso de fritura y colocación

del producto en la barra de calor se procede a inspeccionar los productos, con el fin de que

todos se encuentren en un buen estado, que tengan una buena consistencia y en caso de

alguna anomalía en algún producto aislarlo inmediatamente. Este proceso tiene como

objetivo brindar un excelente producto a los clientes.

Proceso de servicio al cliente. Como proceso final una vez el producto sea entregado

al cliente y recibir una retribución económica se procede a realizar el registro contable de la

venta realizada y por último la emisión de la factura.


Figura 16. Diagrama de procesos de servicio al cliente, Fuente: compilación autoras.


2.2.4.1 Diagrama de planta física con flujo de operaciones.

1. Recepción y almacenamiento de materias primas

2. Proceso de lavado de las papas

3. Proceso de pelar las papas

4. Proceso de cortar las papas

5. Primera fritura de las papas

6. Enfriamiento

7. Segunda fritura de las papas

8. Colocación del producto en la barra de calor

9. Control de calidad

10. Servicio y entrega al cliente.

Figura 17. Diagrama de planta física con flujo de operaciones, Fuente: Autoras de la

investigación.


2.2.5. Análisis de normas ISO aplicadas a los procesos

Las normas ISO 9001 tienen un objetivo y es “implementar un sistema de gestión de

calidad dentro de una organización, aumentar la productividad, reducir los costos

innecesarios y garantizar la calidad de los procesos y productos” (Perry Johnson Registrars

Inc, 2018). Para implementar esta norma en la idea de negocio se deberá tener en cuenta

ciertos requisitos para que así se cumpla la planeación, ejecución, monitoreo y mejora en

todas las actividades de la empresa como lo es el involucrar a la alta dirección, establecer

cuales son aquellos procesos que se requieren para crear valor, tener presente cuales son

aquellos riesgos, oportunidades y cambios que se pueden presentar, así conllevar a la mejora

continua y a su vez a la satisfacción de los consumidores. Al ser una empresa nueva en el

mercado de restaurantes de comida rápida es necesario establecer estrategias tanto internas

como externas con el fin de evitar cualquier riesgo que se pueda presentar en las operaciones

diarias, por ello es de gran importancia establecer una planeación estratégica para tener un

seguimiento.

Para cumplir con todas las necesidades de las partes interesadas se debe realizar un

seguimiento tanto al personal de la empresa, los clientes, competidores, proveedores y como

tal de la comunidad para conocer a fondo todos los requerimientos en cuanto temas

contractuales para así tener presente y claro el alcance del sistema de gestión de calidad

donde se debe documentar de acuerdo a los lineamientos establecidos en la norma para

conocer las condiciones necesarias que debe tener los productos en cuanto a la calidad, para

lograr la calidad en cada proceso de la empresa se debe asignar agentes de control con el fin

de evitar y disminuir cualquier riesgo en las operaciones del día a día, para mejores resultados

se deben mantener actualizados en cuanto a información y a la vez documentar en todos los

procesos.


En toda la empresa, partiendo desde el área administrativa se debe establecer tanto

responsabilidades como compromiso en cuanto a la calidad y a la vez políticas que permitan

promover e incentivar al cumplimiento de logros establecidos, esto se logrará teniendo muy

presente las necesidades de los clientes para así llegar a la satisfacción de los clientes, a la

vez, se aspira a estructurar un paso a paso en cada proceso con una persona encargada para

tener mayor eficiencia con la producción. Para que la calidad esté presente y sea segura en la

empresa de debe planificar todas aquellas acciones que permitan las amenazas y aprovechar

las oportunidades que se puedan presentar dentro de la organización, para que se cumpla es

obligación realizar un seguimiento constante para conocer las percepciones, sugerencias y

conformidad de los clientes con el fin de tener una mejora continua ya sea en los procesos o

innovación de productos.

En cuanto al cumplimiento de la normatividad se tendrá como referencia las normas

técnicas colombianas en la implementación de los procesos para una operación eficaz.

● “NTS- USNA 001. Preparación de alimentos de acuerdo con el orden de producción.

2015.

● NTS- USNA 002. Servicio de alimentos y bebidas de acuerdo con estándares

técnicos. 2015.

● NTS –USNA 003 Control en el manejo de materia prima e insumos en el área de

producción de alimentos conforme a requisitos de calidad. 2016.

● NTS-USNA 004. Manejo de recursos cumpliendo con el presupuesto y el plan de

trabajo definido por el establecimiento gastronómico. 2016.

● NTS-USNA 005 I. Actualización. Coordinación de la Producción de Alimentos de

acuerdo con los Estándares procedimientos y estándares establecidos, 2018.

● NTS-USNA 006 I actualización. Infraestructura básica en establecimientos de la

industria gastronómica, 2012.”


● NTS - USNA 007 Norma Sanitaria de manipulación de alimentos, 2017. (Ministerio

de Comercio, 2020)

2.2.6. Aspectos tecnológicos de los procesos

2.2.6.1. Objetivo. Determinar todos los productos que se van a elaborar en la idea de

negocio para establecer el proceso productivo y precisar los recursos necesarios de cada uno

para su operación.

2.2.6.2. Definición de productos. Se tiene establecido realizar 3 tipos de tamaños de conos

con su topping base que es queso cheddar y dependiendo del gusto de los clientes agregar

toppings, de acuerdo al mercado actual de los restaurantes de comida rápida se decidió como

propuesta incursionar e innovar con productos como la papa en nuevas presentaciones.

● Cono tamaño pequeño con topping

● Cono tamaño mediano con topping.

● Bowl tamaño grande con topping.

2.2.6.3. Proceso productivo de cada producto. A Continuación, se describe el proceso

productivo de algunos elementos adicionales al producto base (Cono de papas), como lo son

las salsas y los toppings. Cabe aclarar que todos los procesos tienen un constante control de

calidad.

● Cono con topping base (Queso cheddar)

Ingredientes: Salsa de queso cheddar


Figura 18. Diagrama de proceso productivo de cono con topping queso cheddar, Fuente:

compilación autoras.

● Cono con topping (pollo)

Ingredientes: Pechuga de pollo, agua, sal, cebolla, ajo.

Figura 19. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de pollo, Fuente:


● Cono con un topping (tocineta)

Ingredientes: Jamón tipo tocineta, mantequilla.

Proceso productivo.


Figura 20. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de tocineta, Fuente:


● Cono con topping base (Guacamole)

Ingredientes: Salsa de guacamole

Proceso productivo.

Figura 21. Diagrama de proceso productivo de cono con topping de guacamole, Fuente:

compilación autoras


2.2.6.4. Insumos requeridos para cada proceso

Tabla 26

Insumos requeridos para cada proceso

Nombre de

insumo/ Tipo

de topping

Aceite Agua Sal Ajo Cebolla

Tomate/

pimentón

Mantequilla

Papas X x

Huevos. X X x

Aguacate x

Queso

mozzarella

Tocineta

Pollo X X x x x x

Chorizo X

Carne de res

(molida)

X x x x x

Carne de cerdo X x

Champiñones X

cebolla

Helado

Chicharrón X



2.2.6.5. Mano de obra requerida para la operación en las actividades ordinarias de la

idea de negocio.

Tabla 27

Mano de obra requerida

Personal Cantidad

Gerente o Administrador. 1

Operarios. 2

Cocineros 2


2.2.6.6. Maquinaria y equipos.

Tabla 28

Máquinas y equipos de fabricación

Tipo Artículo Cantidad

Máquina Freidora 2

Equipo Mesa caliente 1

Máquina Buffet caliente 1

Equipo Refrigerador industrial 1

Equipo Estufa 1

Equipo Mesa de trabajo 1

Máquina Licuadora 2

Máquina Pelador de papa industrial 1


Máquina Rebanador industrial de papa frita 1

Máquina Máquina de helado suave 1

Utensilio Espirales metálicos 10

Utensilio Cuchillos 10

Utensilio Canecas punto de reciclaje 3



2.2.7. Plan de acción y cronograma de la fase de inversión y operación del proyecto

Tabla 29

Plan de acción de la operación del proyecto

Fase Etapa Proceso Responsable Actividades

Recursos

humanos

Recursos

materiales

Recursos

tecnológicos

Creación de la

idea de negocio

Formulación

Viabilidad y

factibilidad

Emprendedores

Elaboración del

documento de

plan de negocio

Emprendedores Papelería

Computador y

software Búsqueda y

arrendamiento

del local

Contrato de

arrendamiento

Emprendedores

Realización de

acuerdos y firma

del contrato

Emprendedor y

asesor legal

Papelería

Establecimiento

de planta física

Montaje

Diseño y

adecuación

Profesionales

contratados

Instalación de

decoración y

equipo

Personal en

diseño y

construcción

Material de

construcción y

decoración

Planos


Instalación de

la maquinaria y

equipo

Adquisición

Cotización y

compra de

maquinaria

Emprendedores

Realizar las

compras

requeridas de

acuerdo a lo

establecido en el

estudio técnico

Emprendedores

Vehículos de

transporte

Instalación

Situar la

maquinaria y

equipos en el

espacio

establecido

Personal

especializado

Instalar la

maquinaria y

equipo en el

lugar definido

según los planos.

Personal

especializado

Vehículos de

transporte

Manejos legales

y laborales

Registro de la

empresa

Constitución

de la empresa

Emprendedores

Trámite y

registro ante la

notaría y cámara

de comercio

Emprendedores

y asesor legal

Papelería Computador


Contratación

Selección,

contratación y

capacitación

del personal

Emprendedores

Proceso de

selección y

legalización de

contratos con los

futuros

colaboradores

Emprendedores

y asesor legal

Papelería Computador

Inicio de

operaciones

Publicidad

Presentación al

público la idea

de negocio y su

apertura

Emprendedores

Campañas

publicitarias y

uso de redes

sociales

Emprendedores Papelería Redes sociales

Inauguración

Inicio de las

operaciones

diarias

Emprendedores y

colaboradores

Inicio de

operaciones en

producción y

ventas

Emprendedores

y

colaboradores

Materia prima Maquinaria



Figura 22. Cronograma de actividades 2020, Fuente: Autoras de la investigación

Figura 23.Cronograma de actividades 2023, Fuente: Autoras de la investigación.

2.2.8. Función de producción

Actualmente la comida rápida, específicamente las papas fritas se encuentra entre los

modelos con crecimiento en cuanto a su capacidad de producción ya que se cuenta con

capital humano, técnico y recursos materiales innovadores y de calidad para las operaciones

diarias en el área de producción, se debe tener en cuenta factores como “capacidad de ahorro


ya que si hay ahorro habrá inversión y por lo tanto se aumentan los recursos productivos a

largo plazo generando así mayor producción” (Kiziryan, 2020)

2.3. Análisis de impacto ambiental

2.3.1. Marco teórico y conceptual del estudio ambiental

El análisis ambiental en esta idea de plan de negocio es de gran importancia debido a que

permite identificar aquellas actividades dentro de las operaciones diarias que puedan causar

cierto daño al medio ambiente, a la vez, investigar y establecer estrategias que permitan

mitigar y eliminar estos riesgos, que a la vez puede afectar la comunidad. El impacto

ambiental al momento de formular un proyecto se debe tener en gran consideración ya que en

la actualidad es de gran importancia cuidar el ambiente debido a que es un factor primordial

para la humanidad.

Según Saénz (1991) el impacto ambiental hace referencia a “la alteración producida en el

medio natural donde el hombre desarrolla su vida, ocasionada por un proyecto o actividad, el

impacto ambiental tiene una connotación de origen humano dado que son las actividades,

proyectos y planes desarrollados por el hombre los que inducen las alteraciones, los cuales

pueden ser positivos que son cuando implican mejoramiento de la calidad ambiental o

negativas cuando ocurre la situación contraria” (Peláez, 2004).

De acuerdo al Ministerio de Ambiente y la Autoridad Nacional de licencias Ambientales

de Colombia un estudio de impacto ambiental es “el instrumento básico para la toma de

decisiones sobre los proyectos, obras o actividades que requieren licencia ambiental y se

exigirá en todos los casos en que se requiera licencia ambiental de acuerdo con la ley y este

reglamento” (Autoridad Nacional de Licencias Ambientales, 2020).


Existen pasos para la elaboración de un estudio de impacto ambiental y según el Instituto

Internacional para el Desarrollo Sostenible (IISD) existen siete que son utilizados por los

bancos internacionales de desarrollo y países de Mesoamérica que son los siguientes:

“Primero determinar si los impactos ambientales y sociales del proyecto propuesto serían

suficientemente graves para desarrollar un EIA, segundo establecer los límites de la EIA,

identificar la base de los análisis que se llevarán a cabo en cada etapa, describir las

alternativas del proyecto y consultar al público afectado, tercero evaluar los impactos

socioeconómicos y ambientales del proyecto y sus alternativas e identificar las medidas de

mitigación para reducir esos impactos, el cuarto paso es preparar los planes necesarios para

las medidas de mitigación y otros riesgos del proyecto, tales como fallas tecnológicas, el

quinto reunir toda la investigación y el trabajo realizados durante las etapas anteriores en un

documento, asegurando que el informe de EIA contiene todos los componentes clave, sexto

se debe revisar el informe de EIA para determinar si el proyecto previsto obtendrá una

licencia, o si requiere modificaciones y por último se debe asegurar de que las medidas de

mitigación, las prioridades enumeradas en el EMP, y los planes de contingencia se apliquen

correctamente y resuelven de manera eficaz los impactos del Proyecto” (International

Institute for Sustainable Development, 2020).

El factor fundamental de la responsabilidad social y empresarial es el relacionado con el

medio ambiente, aún más tomando en cuenta la realidad actual de la contaminación y los

riesgos que esto representa para la calidad de la vida humana.

Establecer y mantener un sistema de gestión medioambiental adecuado para la empresa

que incluya: a) la recopilación y evaluación de información adecuada y puntual relativa al

impacto de sus actividades sobre el medio ambiente, la salud y la seguridad; b) afiliación de

metas cuantificables y, cuando proceda, de objetivos relacionados con la mejora de sus

resultados ambientales y de la utilización de sus recursos con la correspondiente revisión


periódica de estos objetivos; cuando proceda, los objetivos deberán ser coherentes con las

políticas nacionales y los compromisos internacionales en materia de medio ambiente, y c) el

seguimiento y el control regulares de los avances en el cumplimiento de los objetivos o metas

en materia de medio ambiente, salud y seguridad (De La Morena, Bazan, & Cortés, 2016).

2.3.2. Metodología utilizada para la formulación del estudio de impacto ambiental

Las variables a tener en cuenta son los diferentes impactos que se pueden generar con la

elaboración de la idea de negocio, las distintas estrategias y acciones de mitigación que se

pueden tomar para contrarrestar el impacto, el casco urbano de la ciudad de Tunja se toma

como la población ya que es donde se va a desarrollar la idea de negocio y la muestra es el

sector donde se pretende tener el establecimiento comercial, es decir, el sector de Santa Inés.

2.3.3. Determinación de impactos ambientales en el proyecto

Existen factores contaminantes por parte de los restaurantes de comida rápida como la

generación de residuos de alimentos, aceites, emisión de aire y consumo de agua, gas y

energía para la producción de las papas fritas, por eso es que desde el inicio de las

operaciones como empresa se debe manejar buenas prácticas en cuanto al medio ambiente

con el fin de reducir tales impactos, a la vez protegiendo la salud tanto de los clientes como

colaboradores. La identificación de cada una de estas amenazas se realiza con la finalidad de

reducir efectos negativos en el entorno, por el contrario, se pretende tener un ambiente

saludable tanto en términos laborales como locales, es decir para todos los interesados, por

esta razón se identifica los posibles impactos en las actividades diarias para la producción del

producto.


2.3.3.1. Tipos de residuos que se pueden producir en las operaciones diarias de acuerdo

al diagrama de operaciones. Entre los impactos más notables en los restaurantes de comida

rápida se encuentra como la generación de residuos sólidos, generación de gases

atmosféricos, consumo excesivo de los servicios públicos, entre otros donde se producen con

la utilización de maquinaria, el manejo de las materias primas y como tal en las instalaciones.

Tabla 30

Impactos más notables en los restaurantes de comida rápida

Proceso Impacto Descripción

Recepción y

almacenamiento de

los insumos

Contaminación de

materia prima

• Para contrarrestar la contaminación en el

almacenamiento se debe manejar excelentes

medidas de higiene para evitar cualquier

tipo de bacterias, plagas o descomposición

de los alimentos

• Proceso de limpieza, pelado y corte

Generación de

residuos sólidos y

contaminación del

recurso hídrico

• Sobrantes de las papas

• Lavado continúo de las papas

Proceso de fritura Contaminación del

recurso hídrico

• Desechos y grasa que va directamente a los

ductos y tuberías

Aseo de las

instalaciones

Contaminación

hídrica y atmosférica

• Desechos que van a los ductos y tuberías.

• Liberación de compuestos orgánicos

volátiles

• Restos de materia prima

Enfriamiento y

Colocación del

producto en la barra

de calor

Elevado uso de

energía eléctrica

• Maquinaria que represente consumos

elevados de energía eléctrica


Atención al cliente Generación de

residuos sólidos

• Desechos de servilletas, pitillos y plásticos

• Largo tiempo de degradación

Fuente: compilación autoras de la investigación.

Los impactos mencionados en la actualidad se deben tratar para preservar el medio

ambiente a través de estrategias de mitigación para evitar riesgos y a la vez la afectación a

nivel tanto social, legal, económico y ambiental.

2.3.4. Preparación del manejo ambiental

El objetivo general de la política ambiental a aplicar es fomentar buenas prácticas dentro

de los procesos internos propendiendo por la sostenibilidad y la mitigación de cualquier

impacto que se produzca durante el desarrollo de las labores, esto se logrará mediante la toma

de medidas de capacitación, adecuado uso de recursos y destinación de residuos,

principalmente el manejo de aceites y basuras, también es fundamental el manejo racional de

servicios como la luz eléctrica, el agua y el gas, evitando desperdicios y contaminación

innecesaria, manteniendo condiciones de higiene y seguridad adecuada para el bienestar de

los clientes y de la comunidad en general .

Para poder cumplir con la política ambiental se requiere de un sistema de gestión

ambiental por esa razón se debe usar como base en la norma 14001, es necesario establecer el

compromiso de mejora continua por parte de la organización y la prevención de la

contaminación, se debe incluir el compromiso de cumplir con la legislación y con todas

aquellas regulaciones ambientales, teniendo presente que tiene que estar a disposición de

todas las personas de la organización por ende debe estar documentado.


Referente al impacto ambiental identificado dentro del funcionamiento normal de Le-

patata es pertinente definir actividades y estrategias de prevención, corrección y mitigación

con que se gestionará la política ambiental con el objetivo de ser una empresa responsable y

amigable con el medio ambiente y la sociedad.


Tabla 31.

Preparación del manejo ambiental

Proceso Impacto Objetivo Actividades Tipo de Medida Responsable

Recepción y

almacenamiento

de los insumos

Contaminación de

materia prima

Manejar

adecuadamente

las materias

primas y

desechos

• Realizar adecuada recepción de la materia

prima

• Manejar excelentes medidas de higiene en

zona de almacenamiento para evitar cualquier

tipo de bacterias, plagas o descomposición de

los alimentos

Prevención

Gerencia y

operarios

Proceso de

limpieza, pelado y

corte

Generación de

residuos sólidos y

contaminación del

recurso hídrico

Disminuir al

máximo el uso

de agua durante

el lavado y

destinar de

manera eficaz

los desechos

• Lavar las papas no solo con agua a presión

sino con utensilios que faciliten el proceso

como esponjas y cepillos

• Destinar los sobrantes de la papa en

recipientes exclusivos para residuos orgánicos

Prevención

Gerencia y

cocineros


generados en el

proceso de

cortado

Proceso de fritura

Contaminación

del recurso hídrico

Destinar

adecuadamente

el aceite luego

de su uso

• Uso de contenedores especiales para empacar

el aceite usado y venderlo o donarlo a

establecimientos que usen esta sustancia dentro

de sus procesos

Prevención

Gerencia y

cocineros

Aseo de las

instalaciones

Contaminación

hídrica y

atmosférica

Destinar

adecuadamente

los desechos en

cualquiera de sus

estados

• Destinar los desechos sólidos en recipientes

según su naturaleza

• Monitorear los niveles de contaminación

emitidos por la maquinaria

• Realizar mantenimiento periódico a la

maquinaria

Prevención

Gerencia y

operarios

Enfriamiento y

Colocación del

Elevado uso de

energía eléctrica

Utilizar

maquinarias que

no representen

• Monitorear los niveles de energía eléctrica

gastados dentro del establecimiento

Prevención Gerencia


producto en la

barra de calor

un alto consumo

de energía

eléctrica

• Realizar mantenimiento periódico a la

maquinaria

Atención al

cliente

Generación de

residuos sólidos

Destinación

adecuada de

residuos sólidos

y disminución al

máximo de los

mismos

• Uso de recipientes amigables con el medio

ambiente

• Intentar mantener uso cero de poli estireno

expandido y plástico dentro del establecimiento

• Establecer contenedores de residuos en el

área de servicio al cliente

Prevención y

mitigación

Gerencia



2.3.5. Determinación de requisitos y trámite de licencias y permisos ambientales

Para el desarrollo de esta idea de negocio no es necesario contar con una licencia

ambiental de acuerdo a especificaciones planteadas por entidades ambientales

gubernamentales, la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca, en este caso en el

Decreto 1076 de 2015 Sector Ambiente y Desarrollo Sostenible los artículos 2.2.2.3.2.1 y

2.2.2.3.2.2 se encuentran aquellos proyectos, obras y actividades que requieren de una

licencia ambiental.

2.3.6. Análisis de sostenibilidad ambiental del proyecto

En el ámbito empresarial es fundamental tener en cuenta el concepto de desarrollo

sostenible ya que “permite hacer frente necesidades del presente sin comprometer las

posibilidades de futuras generaciones para lograr sus necesidades” (López, 2020) es por eso

que esta idea de negocio la tiene presente debido a que es de gran importancia para el

mejoramiento de la calidad de vida de la comunidad.

Para esta idea de negocio es de gran importancia trabajar en la sostenibilidad ambiental es

por eso que se debe operar con integridad, tener conciencia en cada uno de los procesos y

aportar al desarrollo de la comunidad, por esa razón se implementará y manejara un plan de

manejo ambiental con el fin de prevenir, mitigar y compensar todos aquellos posibles

impactos ambientales que se puedan generar con las operaciones diarias, por esta razón se

pretende establecer en cada proceso un buen manejo de insumos, a la vez de los residuos que

se generen clasificándolos de manera correcta con el fin de minimizar los problemas

ambientales del entorno.


2.4. Organización y aspectos administrativos

2.4.1. Estructura orgánica y funciones a nivel de áreas

Figura 24. Estructura funcional de Le-Patata, Fuente: Autoras de la investigación.

Para la presente idea de negocio se establece una estructura organizacional horizontal ya

que no existen mandos medios y se pretende que todas las personas que hagan parte de la

organización tengan una opinión, capacitando a las personas para que puedan participar en la

toma de decisiones en las operaciones diarias así aportando un mayor nivel de

responsabilidades a cada uno de los colaboradores, fortaleciendo el trabajo en equipo y donde

todos se pueden comunicar directamente con el administrador o gerente debido a que de esa

forma la información se obtiene con mayor rapidez y es más fiable. Con esta estructura

también se pretende lograr que haya gran compromiso por parte de los colaboradores

fomentando la colaboración y la corriente de nuevas ideas tanto por parte de las dos personas


encargadas de la cocina con la producción de los alimentos con las personas encargadas en el

área de operación y el administrador o gerente.

2.4.2. Planta de cargos requerida

Según el organigrama establecido anteriormente para el inicio de las operaciones diarias se

requiere de:

❖ Gerente

- Nivel: Ejecutivo

- Personal requerido: 1

- Tipo de contrato: Término fijo con vencimiento menor a un año.

❖ Cocineros

- Nivel: Técnico



❖ Operarios

- Nivel: Técnico.




2.4.3. Descripción de funciones y perfiles a nivel de cargo

Tabla 32

Descripción de cargos

1. DENOMINACIÓN DEL CARGO GERENTE

N° de cargos: (1)

2. NIVEL: Ejecutivo

3. EDUCACIÓN:

● Bachiller académico

4. EXPERIENCIA:

Tres (3) años de experiencia en administración de establecimientos de comidas.

5. FUNCIÓN GENERAL:

Planificar, organizar, dirigir y controlar todas aquellas actividades que se realicen dentro de

la empresa a nivel productivo, a la vez hacer una buena administración de los recursos para

la gestión de los procesos y distribución de los productos, la mejora continua en cuanto a la

calidad con el fin de cumplir los objetivos gerenciales y con base a los lineamientos

estratégicos de la organización.

6. FUNCIONES ESPECÍFICAS:

● Definir las estrategias necesarias y adecuadas que permitan el cumplimiento

de los objetivos.

● Evaluar el progreso del servicio y también la efectividad de los procesos.

● Escuchar todos los requerimientos y solicitudes que están relacionados con


el personal de la organización.

● Velar por el cumplimiento de todas las metas establecidas.

● Atender temas de contratación del personal

● Coordinar compra de la materia prima y los insumos.

● Supervisar que todas las áreas cuenten con la maquinaria y recursos

necesarios para la operación diaria, a la vez la limpieza del lugar.

● Supervisar la transformación de la materia prima de acuerdo con los

estándares establecidos.

● Manejo de caja.

● Supervisar inventario de materia prima.

● Promover el trabajo en equipo.

1. DENOMINACIÓN DEL CARGO COCINERO

N° de cargos: 2

2. NIVEL: Técnico.

3. EDUCACIÓN:


● Técnico en gastronomía

● Curso de manejo de alimentos

4. EXPERIENCIA

Seis (6) meses de experiencia en establecimientos de comida rápida.

5. FUNCIÓN GENERAL

Planificar y distribuir la preparación y cocción de alimentos según los


requerimientos del establecimiento, manteniendo los estándares de calidad de los

productos, evitando desperdicios manteniendo el área de trabajo limpia y en

perfecto estado.

6. FUNCIONES ESPECÍFICAS

● Dirigir y realizar actividades de preparación y cocción de alimentos

● Adecuar el área de trabajo según las normas de higiene al iniciar y finalizar

sus labores.

● Conocer los procesos adecuados para la preparación de las recetas.

● Medir el tiempo destinado para la cocción de cada plato.

● Prevenir el desperdicio de las materias primas.

● Ejecutar un buen trabajo en equipo en su entorno laboral

● Aportar sus conocimientos a compañeros y a operarios

● Cumplir con la normatividad de calidad de los productos.

● Cumplir con los requerimientos dados por los operarios según el estado del

mostrador.

1. DENOMINACIÓN DE CARGO OPERARIOS

N° de cargo: 2

2. NIVEL: Operativo.

3. EDUCACIÓN:



● Cursos de manejo de alimentos

4. EXPERIENCIA

Seis (6) meses de experiencia en atención al cliente.

5. FUNCIÓN GENERAL:

Realizar una serie de tareas relacionadas con el Restaurante de Servicio Rápido,

incluyendo la bienvenida y recepción de clientes y servicio, preparación de comida

fría y caliente, controlador de inventarios, el mantenimiento de las normas de

saneamiento, y algo básico de papeleo. El Responsable de atención al cliente es un

componente importante de esta posición.

6. FUNCIONES ESPECÍFICAS:

● Comprueba los suministros en el área de mostrador y vuelve a surtir artículos para

asegurar un suministro suficiente durante todo el turno.

● Mantiene la limpieza y saneamiento del establecimiento (mostrador, pisos,

ventanas, estación de bebidas, etc)

● Recibe a los clientes y toma sus pedidos – utilizar la caja registradora para registrar

la orden y calcula el importe de la factura - recibe el pago del cliente y entrega el

cambio.

● Cumple con todos los tamaños de las porciones, las normas de calidad de la

empresa, las políticas y los procedimientos.

● Cuenta el dinero y hace la rendición de caja al final de los turnos.

● Completa las ordenes de alimentos fríos y calientes lo cuales prepara

cuidadosamente, con precisión y de manera oportuna.

● Mantiene los estándares de manejo adecuado de los alimentos, seguridad e higiene


durante la preparación de la comida y el servicio de la comida y limpieza.

● Mantiene los equipos limpios, los cuales deben mostrarse libres de residuos durante

todo el servicio de comida que le sea asignado.

● Mantiene un aspecto profesional en todo momento, limpio y bien arreglado según

las normas. Muestra una actitud positiva y entusiasta de todas las tareas.

● Se exhibe de manera alegre y servicial al tratar con los clientes.

Fuente: Bumeran.com.ar. (s.f.). Artista de sandwich (Servicio comidas rapidas) | Bumeran. Recuperado de

https://www.bumeran.com.ar/empleos/artista-de-sandwich-servicio-comidas-rapidas-subway-1000879426.html

2.4.4. Plataforma estratégica de la idea de negocio

Nombre: Le-Patata

Logo e imagen corporativa: Diseño por Fanny Morales y Paula Herrera


Figura 25. Logo e imagen corporativa, Fuente: Diseño Fanny Morales y Paula Herrera.

Misión

Le-Patata S.A.S busca brindar un espacio único y diferente al público de la ciudad de

Tunja, comercializando productos alimenticios destacando el uso de la papa como producto

tradicional boyacense, con una presentación novedosa Le-patata ofrece a sus clientes papas

fritas en diferentes tamaños de porción acompañados con salsas y topping escogidos por el

cliente, ofreciendo la mejor calidad en atención al cliente y siendo el primer modelo de

negocio de este tipo en manejar tendencias de servicio takeaway en el departamento de

Boyacá .

Visión

Para el 2028, Le-Patata S.A.S será una empresa consolidada y reconocida en el mercado

regional como un grupo de trabajo auténtico, sólido e innovador. El restaurante tendrá

presencia en las principales ciudades de Boyacá, siendo un modelo de generación de empleo,

responsables social y ambientalmente, con niveles de utilidad ascendentes, productos

reconocidos y de alta calidad.


Políticas empresariales

● Calidad en los productos y servicio. Le-Patata comercializará productos en base de

materias primas de alta calidad, siguiendo adecuados procesos de producción y brindando un

excelente servicio al cliente.

● Comportamiento ético de todos los integrantes de la empresa. La ética es el principal

valor de Le-Patata, valorando la diversidad y los diferentes puntos de vista, fomentando un

trato digno y respetuoso, protegiendo la seguridad de los colaboradores y clientes.

● Personal capacitado y comprometido. Le- Patata mantiene informados, capacitados y

motivados a sus colaboradores para que los mismos representen productividad y sin dejar de

lado la generación de bienestar.

● Resaltar la agricultura y la tradición boyacense. Relacionar la calidad e innovación

de los productos con la esencia boyacense.

● Mejora continua. Buscar de manera permanente el cumplimiento absoluto de las

expectativas y necesidades del cliente.

● Promover el bienestar de los grupos de interés. Nos preocupamos por el producto, su

origen y sabor. Le-Patata se compromete a trabajar únicamente con insumos y proveedores

que cumplan con estándares de calidad, protegiendo siempre a los clientes, empleados,

asociados y comunidad en general.

● Gestión empresarial sustentable. Le-Patata conoce la importancia de una base de

gestión adecuada para el cumplimiento de políticas, compromisos y acciones sustentables que

nos permiten construir y crecer como una empresa sólida con visión a largo plazo.


Principios corporativos

Tabla 33

Principios corporativos

Matriz

axiológica

Estado Sociedad Cliente Personal Socio Proveedor

Responsabilidad X X X X X

Honestidad X X X X X X

Rentabilidad X X X X

Respeto X X X X X

Productividad X X X X

Competitividad X X X X

Trabajo en

equipo X X

Confianza X X X X X

Fuente: Autoras.

De acuerdo a los resultados obtenidos de la matriz axiológica los principios corporativos

de Le- patata son:

❖ Honestidad. Brindar tanto a los colaboradores como a los clientes un servicio con

total transparencia.

❖ Responsabilidad. Originar alto grado en cuanto al cumplimiento tanto en los procesos

de producción y operación, generando buenas prácticas en los colaboradores.


❖ Respeto. Actuamos de manera atenta, donde el cliente se sienta cómodo, respetando la

dignidad de todas las personas interesadas, desde los clientes, proveedores y los

colaboradores de la organización.

❖ Trabajo en equipo. Al tener un excelente equipo de trabajo nos permitirá, satisfacer

las necesidades y expectativas de los clientes con altos estándares de calidad.

❖ Confianza. Somos una organización que al realizar cada uno de los procesos se hace

de manera en el que se cumpla de manera integral tantos aspectos legales como morales.

Objetivos

Objetivo general. Prestar un servicio de calidad basado en los principios empresariales,

siendo una organización auténtica, sólida, rentable e innovadora, buscando satisfacer las

expectativas de los clientes y generando valor.

Objetivos específicos

● Lograr un posicionamiento a nivel regional, destacando los productos y calidad de

servicio.

● Ser generadores de empleo digno y estable, brindando constante capacitación y

propendiendo por el bienestar y el cumplimiento de los derechos de los empleados.

● Plasmar en los productos la tradición y la esencia boyacense.

● Establecer bases económicas y financieras que permitan ser una empresa sustentable,

sólida y rentable.

● Ser un modelo de referencia de innovación en el departamento de Boyacá.

Meta. El cumplimento de los objetivos establecidos en alto porcentaje siguiendo las

políticas empresariales guiados por la misión y visión.


2.4.5. Mapa de procesos

Figura 26. Mapa de procesos, Fuente: Autoras de la investigación.

2.5. Marco legal

2.5.1. Identificación y justificación del tipo de organización empresarial

El tipo de sociedad mercantil es decir persona jurídica que se escogió para la elaboración

de la presente idea de negocio es la Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S) creada por la


Ley 1258 de 2008, ya que su constitución se realiza por medio de un documento privado, a la

vez porque el número mínimo de accionistas es de uno y su tope máximo es ilimitado y por la

estructura de capital que maneja debido a que permite de forma autónoma elaborar el diseño

del contrato social dando la posibilidad a todos los asociados a definir todas aquellas

directrices para manejar en las relaciones jurídicas.

En cuanto al documento de constitución que como se mencionó anteriormente, es un

documento privado que se encuentra inscrito en el registro mercantil de la Cámara de

comercio de la ciudad de Tunja ya que es ahí donde la sociedad se va a establecer el

domicilio principal de Le-Patata debe contener en primera instancia el nombre, documento de

identidad y domicilio de los accionistas; en segundo lugar debe ir la razón social seguida de

“sociedad por acciones simplificada o S.A.S”, el domicilio principal de la sociedad y si se

llega a establecer sucursales en el mismo acto de constitución, el término de duración en caso

de que no es indefinido, se debe implementar de forma clara todas las actividades principales

que se van a realizar, el capital y por último la forma de administración.

En lo correspondiente con las acciones de este tipo de sociedad, el valor de las acciones

estará conformado por un mismo valor y no se podrán negociar en el mercado de valores, a la

vez pueden crearse diferentes clases de acciones como las privilegiadas, con dividendo

preferencial y sin derecho al voto, con dividendo fijo anual y también acciones de pago según

los términos y condiciones previstos en las normas que imponen los socios. Al hablar de la

organización de la estructura en los estatutos se determinará con libertad la estructura

orgánica de la sociedad y aquellas normas que se rijan para el funcionamiento en cuanto a las

reuniones los accionistas se pueden reunir tanto en el domicilio o fuera de él donde estas

pueden ser por comunicación simultánea o sucesiva y por consentimiento escrito, también no

se está obligado a tener junta directiva, el representante legal estará a cargo de las funciones y


en caso de que la ley exija un revisor fiscal este deberá ser contador público (Congreso de

Colombia, 2020).

Las obligaciones tributarias que tiene la Sociedad por Acciones Simplificada son las

mismas que cualquier otra sociedad comercial, es decir que son agentes de retención en la

fuente ya sea, IVA, ICA, renta, tienen la responsabilidad del IVA en caso de realizar una

actividad grada con este impuesto, se contribuye al impuesto de renta, se debe expedir

facturas, impuesto de industria y comercio, se debe pagar impuesto predial y llevar

contabilidad (Gerencie.com, 2020).

Por último, el costo de creación para este tipo de sociedad es del 0.7% del monto total del

capital, el costo del formulario de registro mercantil es de $6.100 pesos, la inscripción en el

registro mercantil es de un valor de $45.000 pesos y el certificado de existencia y

representación legal cuesta $6.100 pesos en el 2020.

2.5.2. Diseño de los estatutos

Modelo de estatutos de sociedad por acciones simplificada, tomado y adaptado de

(Camara de Comercio de Tunja, 2019)

LE-PATATA S.A.S

ACTO CONSTITUTIVO

Fanny Juliana Morales Ramírez, de nacionalidad Colombiana, identificada con C.C.

1049649771, domiciliado en la ciudad de Tunja y Manuela Córdoba Ricaurte, de

nacionalidad Colombiana, identificado con C.C 1057606769, domiciliado en la ciudad de

Tunja, declaran previamente al establecimiento y a la firma de los presentes estatutos-, haber

decidido constituir una sociedad por acciones simplificada denominada Le-patata, para


realizar cualquier actividad civil o comercial lícita, por término indefinido de duración, con

un capital suscrito de $75.000.000, dividido en 750 acciones ordinarias de valor nominal de

$100.000 cada una, que han sido liberadas en su totalidad o en el porcentaje correspondiente,

previa entrega del monto correspondiente a la suscripción al representante legal designado y

que cuenta con un único órgano de administración y representación, que será el representante

legal designado mediante este documento.

Una vez formulada la declaración que antecede, el suscrito ha establecido, así mismo, los

estatutos de la sociedad por acciones simplificada que por el presente acto se crea.

MODELO DE ESTATUTOS

Capítulo I

Disposiciones generales

Artículo 1º. Forma. - La compañía que por este documento se constituye es una sociedad

por acciones simplificada, de naturaleza comercial, que se denominará Le-patata S.A.S,

regida por las cláusulas contenidas en estos estatutos, en la Ley 1258 de 2008 y en las demás

disposiciones legales relevantes.

En todos los actos y documentos que emanen de la sociedad, destinados a terceros, la

denominación estará siempre seguida de las palabras: “sociedad por acciones simplificada” o

de las iniciales “S.A.S”.

Artículo 2º. Objeto social. - La sociedad tendrá como objeto principal el expendio a la mesa

de comidas preparadas. Así mismo, podrá realizar cualquier otra actividad económica lícita

tanto en Colombia como en el extranjero.

La sociedad podrá llevar a cabo, en general, todas las operaciones, de cualquier naturaleza

que ellas fueren, relacionadas con el objeto mencionado, así como cualesquiera actividades

similares, conexas o complementarias o que permitan facilitar o desarrollar el comercio o la

industria de la sociedad.


Artículo 3º. Domicilio. - El domicilio principal de la sociedad será la ciudad de Tunja y su

dirección para notificaciones judiciales será la Cra 1 # 31-30 2do piso. La sociedad podrá

crear sucursales, agencias o dependencias en otros lugares del país o del exterior, por

disposición de la asamblea general de accionistas.

Artículo 4º. Término de duración. - El término de duración será indefinido.

Capítulo II

Reglas sobre capital y acciones

Artículo 5º. Capital Autorizado. - El capital autorizado de la sociedad es de $120.000.000,

dividido en 1200 acciones de valor nominal de 100.000 cada una.

Artículo 6º. Capital Suscrito. - El capital suscrito inicial de la sociedad es de $75.000.000,

dividido en 750 acciones ordinarias de valor nominal de $100.000 cada una.

Artículo 7º. Capital Pagado. - El capital pagado de la sociedad es de $70.000.000, dividido

en 700 acciones ordinarias de valor nominal de 100.000 cada una.

Nombre del Socio

Número de Acciones

Suscritas

Número de Acciones

Pagadas

Total

Fanny Juliana Morales

Ramírez

750 700 50

Manuela Córdoba Ricaurte 750 700 50

Parágrafo. Forma y Términos en que se pagará el capital. - El monto de capital suscrito

se pagará, en dinero efectivo, dentro de los 24 meses siguientes a la fecha de la inscripción en

el registro mercantil del presente documento.


Artículo 8º. Derechos que confieren las acciones. - En el momento de la constitución de la

sociedad, todos los títulos de capital emitidos pertenecen a la misma clase de acciones

ordinarias. A cada acción le corresponde un voto en las decisiones de la asamblea general de

accionistas.

Los derechos y obligaciones que le confiere cada acción a su titular les serán transferidos a

quien las adquiere, luego de efectuarse su cesión a cualquier título.

La propiedad de una acción implica la adhesión a los estatutos y a las decisiones colectivas

de los accionistas.

Artículo 9º. Naturaleza de las acciones. - Las acciones serán nominativas y deberán ser

inscritas en el libro que la sociedad lleve conforme a la ley. Mientras que subsista el derecho

de preferencia y las demás restricciones para su enajenación, las acciones no podrán

negociarse sino con arreglo a lo previsto sobre el particular en los presentes estatutos.

Artículo 10º. Aumento del capital suscrito. - El capital suscrito podrá ser aumentado

sucesivamente por todos los medios y en las condiciones previstas en estos estatutos y en la

ley. Las acciones ordinarias no suscritas en el acto de constitución podrán ser emitidas

mediante decisión del representante legal, quien aprobará el reglamento respectivo y

formulará la oferta en los términos que se prevean reglamento.

Artículo 11º. Derecho de preferencia. - Salvo decisión de la asamblea general de

accionistas, aprobada mediante votación de uno o varios accionistas que representen cuando

menos el setenta por ciento (70%) de las acciones presentes en la respectiva reunión, el

reglamento de colocación preverá que las acciones se coloquen con sujeción al derecho de

preferencia, de manera que cada accionista pueda suscribir un número de acciones

proporcional a las que tenga en la fecha del aviso de oferta. El derecho de preferencia

también será aplicable respecto de la emisión de cualquier otra clase títulos, incluidos los

bonos, los bonos obligatoriamente convertibles en acciones, las acciones con dividendo


preferencial y sin derecho a voto, las acciones con dividendo fijo anual y las acciones

privilegiadas.

Parágrafo Primero. - El derecho de preferencia a que se refiere este artículo, se aplicará

también en hipótesis de transferencia universal de patrimonio, tales como liquidación, fusión

y escisión en cualquiera de sus modalidades. Así mismo, existirá derecho de preferencia para

la cesión de fracciones en el momento de la suscripción y para la cesión del derecho de

suscripción preferente.

Parágrafo Segundo. - No existirá derecho de retracto a favor de la sociedad.

Artículo 12º. Clases y Series de Acciones. - Por decisión de la asamblea general de

accionistas, adoptada por uno o varios accionistas que representen la totalidad de las acciones

suscritas, podrá ordenarse la emisión de acciones con dividendo preferencial y sin derecho a

voto, con dividendo fijo anual, de pago o cualesquiera otras que los accionistas decidieren,

siempre que fueren compatibles con las normas legales vigentes. Una vez autorizada la

emisión por la asamblea general de accionistas, el representante legal aprobará el reglamento

correspondiente, en el que se establezcan los derechos que confieren las acciones emitidas,

los términos y condiciones en que podrán ser suscritas y si los accionistas dispondrán del

derecho de preferencia para su suscripción.

Parágrafo. - Para emitir acciones privilegiadas, será necesario que los privilegios respectivos

sean aprobados en la asamblea general con el voto favorable de un número de accionistas que

represente por lo menos el 75% de las acciones suscritas. En el reglamento de colocación de

acciones privilegiadas, que será aprobado por la asamblea general de accionistas, se regulará

el derecho de preferencia a favor de todos los accionistas, con el fin de que puedan

suscribirlas en proporción al número de acciones que cada uno posea en la fecha del aviso de

oferta.


Artículo 13º. Voto múltiple. - Salvo decisión de la asamblea general de accionistas aprobada

por el 100% de las acciones suscritas, no se emitirán acciones con voto múltiple. En caso de

emitirse acciones con voto múltiple, la asamblea aprobará, además de su emisión, la reforma

a las disposiciones sobre quórum y mayorías decisorias que sean necesarias para darle

efectividad al voto múltiple que se establezca.

Artículo 14º. Acciones de pago. - En caso de emitirse acciones de pago, el valor que

representen las acciones emitidas respecto de los empleados de la sociedad, no podrá exceder

de los porcentajes previstos en las normas laborales vigentes.

Las acciones de pago podrán emitirse sin sujeción al derecho de preferencia, siempre que así

lo determine la asamblea general de accionistas.

Artículo 15º. Transferencia de acciones a una fiducia mercantil. - Los accionistas podrán

transferir sus acciones a favor de una fiducia mercantil, siempre que en el libro de registro de

accionistas se identifique a la compañía fiduciaria, así como a los beneficiarios del

patrimonio autónomo junto con sus correspondientes porcentajes en la fiducia.

Artículo 16º. Restricciones a la negociación de acciones. - Durante un término de cinco

años, contado a partir de la fecha de inscripción en el registro mercantil de este documento,

las acciones no podrán ser transferidas a terceros, salvo que medie autorización expresa,

adoptada en la asamblea general por accionistas representantes del 100% de las acciones

suscritas. Esta restricción quedará sin efecto en caso de realizarse una transformación, fusión,

escisión o cualquier otra operación por virtud de la cual la sociedad se transforme o, de

cualquier manera, migre hacia otra especie asociativa.

La transferencia de acciones podrá efectuarse con sujeción a las restricciones que en estos

estatutos se prevén, cuya estipulación obedeció al deseo de los fundadores de mantener la

cohesión entre los accionistas de la sociedad.


Artículo 17º. Cambio de control. - Respecto de todos aquellos accionistas que en el

momento de la constitución de la sociedad o con posterioridad fueren o llegaren a ser una

sociedad, se aplicarán las normas relativas a cambio de control previstas en el artículo 16 de

la Ley 1258 de 2008.

Capítulo III

Órganos sociales

Artículo 18º. Órganos de la sociedad. - La sociedad tendrá un órgano de dirección,

denominado asamblea general de accionistas y un representante legal. La revisoría fiscal sólo

será provista en la medida en que lo exijan las normas legales vigentes.

Artículo 19º. Sociedad devenida unipersonal. - La sociedad podrá ser pluripersonal o

unipersonal. Mientras que la sociedad sea unipersonal, el accionista único ejercerá todas las

atribuciones que en la ley y los estatutos se les confieren a los diversos órganos sociales,

incluidas las de representación legal, a menos que designe para el efecto a una persona que

ejerza este último cargo.

Las determinaciones correspondientes al órgano de dirección que fueren adoptadas por el

accionista único, deberán constar en actas debidamente asentadas en el libro correspondiente

de la sociedad.

Artículo 20º. Asamblea general de accionistas. - La asamblea general de accionistas la

integran el o los accionistas de la sociedad, reunidos con arreglo a las disposiciones sobre

convocatoria, quórum, mayorías y demás condiciones previstas en estos estatutos y en la ley.

Cada año, dentro de los tres meses siguientes a la clausura del ejercicio, el 31 de diciembre

del respectivo año calendario, el representante legal convocará a la reunión ordinaria de la

asamblea general de accionistas, con el propósito de someter a su consideración las cuentas

de fin de ejercicio, así como el informe de gestión y demás documentos exigidos por la ley.


La asamblea general de accionistas tendrá, además de las funciones previstas en el artículo

420 del Código de Comercio, las contenidas en los presentes estatutos y en cualquier otra

norma legal vigente.

La asamblea será presidida por el representante legal y en caso de ausencia de éste, por la

persona designada por el o los accionistas que asistan.

Los accionistas podrán participar en las reuniones de la asamblea, directamente o por medio

de un poder conferido a favor de cualquier persona natural o jurídica, incluido el

representante legal o cualquier otro individuo, aunque ostente la calidad de empleado o

administrador de la sociedad.

Los accionistas deliberarán con arreglo al orden del día previsto en la convocatoria. Con

todo, los accionistas podrán proponer modificaciones a las resoluciones sometidas a su

aprobación y, en cualquier momento, proponer la revocatoria del representante legal.

Artículo 21º. Convocatoria a la asamblea general de accionistas. - La asamblea general de

accionistas podrá ser convocada a cualquier reunión por ella misma o por el representante

legal de la sociedad, mediante comunicación escrita dirigida a cada accionista con una

antelación mínima de cinco (5) días hábiles.

En la primera convocatoria podrá incluirse igualmente la fecha en que habrá de realizarse

una reunión de segunda convocatoria, en caso de no poderse llevar a cabo la primera reunión

por falta de quórum.

Uno o varios accionistas que representen por lo menos el 20% de las acciones suscritas

podrán solicitarle al representante legal que convoque a una reunión de la asamblea general

de accionistas, cuando lo estimen conveniente.

Artículo 22º. Renuncia a la convocatoria. - Los accionistas podrán renunciar a su derecho a

ser convocados a una reunión determinada de la asamblea, mediante comunicación escrita

enviada al representante legal de la sociedad antes, durante o después de la sesión


correspondiente. Los accionistas también podrán renunciar a su derecho de inspección por

medio del mismo procedimiento indicado.

Aunque no hubieren sido convocados a la asamblea, se entenderá que los accionistas que

asistan a la reunión correspondiente han renunciado al derecho a ser convocados, a menos

que manifiesten su inconformidad con la falta de convocatoria antes que la reunión se lleve a

cabo.

Artículo 23º. Derecho de inspección. - El derecho de inspección podrá ser ejercido por los

accionistas durante todo el año. En particular, los accionistas tendrán acceso a la totalidad de

la información de naturaleza financiera, contable, legal y comercial relacionada con el

funcionamiento de la sociedad, así como a las cifras correspondientes a la remuneración de

los administradores sociales. En desarrollo de esta prerrogativa, los accionistas podrán

solicitar toda la información que consideren relevante para pronunciarse, con conocimiento

de causa, acerca de las determinaciones sometidas a consideración del máximo órgano social,

así como para el adecuado ejercicio de los derechos inherentes a las acciones de que son

titulares.

Los administradores deberán suministrarles a los accionistas, en forma inmediata, la

totalidad de la información solicitada para el ejercicio de su derecho de inspección.

La asamblea podrá reglamentar los términos, condiciones y horarios en que dicho derecho

podrá ser ejercido.

Artículo 24º. Reuniones no presenciales. - Se podrán realizar reuniones por comunicación

simultánea o sucesiva y por consentimiento escrito, en los términos previstos en la ley. En

ningún caso se requerirá de delegado de la Superintendencia de Sociedades para este efecto.

Artículo 25º. Régimen de quórum y mayorías decisorias: La asamblea deliberará con un

número singular o plural de accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de

las acciones suscritas con derecho a voto. Las decisiones se adoptarán con los votos


favorables de uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad más uno de las

acciones con derecho a voto presentes en la respectiva reunión.

Cualquier reforma de los estatutos sociales requerirá el voto favorable del 100% de las

acciones suscritas, incluidas las siguientes modificaciones estatutarias:

(i) La modificación de lo previsto en el artículo 16 de los estatutos sociales,

respecto de las restricciones en la enajenación de acciones.

(ii) La realización de procesos de transformación, fusión o escisión.

(iii) La inserción en los estatutos sociales de causales de exclusión de los

accionistas o la modificación de lo previsto en ellos sobre el particular;

(iv) La modificación de la cláusula compromisoria;

(v) La inclusión o exclusión de la posibilidad de emitir acciones con voto

múltiple; y

(vi) La inclusión o exclusión de nuevas restricciones a la negociación de

acciones.

Parágrafo. - Así mismo, requerirá determinación unánime del 100% de las acciones

suscritas, la determinación relativa a la cesión global de activos en los términos del artículo

32 de la Ley 1258 de 2008

Artículo 26º. Fraccionamiento del voto: Cuando se trate de la elección de comités u otros

cuerpos colegiados, los accionistas podrán fraccionar su voto. En caso de crearse junta

directiva, la totalidad de sus miembros serán designados por mayoría simple de los votos

emitidos en la correspondiente elección. Para el efecto, quienes tengan intención de

postularse confeccionarán planchas completas que contengan el número total de miembros de

la junta directiva. Aquella plancha que obtenga el mayor número de votos será elegida en su

totalidad.


Artículo 27º. Actas. - Las decisiones de la asamblea general de accionistas se harán constar

en actas aprobadas por ella misma, por las personas individualmente delegadas para el efecto

o por una comisión designada por la asamblea general de accionistas. En caso de delegarse la

aprobación de las actas en una comisión, los accionistas podrán fijar libremente las

condiciones de funcionamiento de este órgano colegiado.

En las actas deberá incluirse información acerca de la fecha, hora y lugar de la reunión, el

orden del día, las personas designadas como presidente y secretario de la asamblea, la

identidad de los accionistas presentes o de sus representantes o apoderados, los documentos e

informes sometidos a consideración de los accionistas, la síntesis de las deliberaciones

llevadas a cabo, la transcripción de las propuestas presentadas ante la asamblea y el número

de votos emitidos a favor, en contra y en blanco respecto de cada una de tales propuestas.

Las actas deberán ser firmadas por el presidente y el secretario de la asamblea. La copia de

estas actas, autorizada por el secretario o por algún representante de la sociedad, será prueba

suficiente de los hechos que consten en ellas, mientras no se demuestre la falsedad de la copia

o de las actas.

Artículo 28º. Representación Legal. - La representación legal de la sociedad por acciones

simplificada estará a cargo de una persona natural o jurídica, accionista o no, quien no tendrá

suplentes, designado para un término de un año por la asamblea general de accionistas.

Las funciones del representante legal terminarán en caso de dimisión o revocación por parte

de la asamblea general de accionistas, de deceso o de incapacidad en aquellos casos en que el

representante legal sea una persona natural y en caso de liquidación privada o judicial,

cuando el representante legal sea una persona jurídica.

La cesación de las funciones del representante legal, por cualquier causa, no da lugar a

ninguna indemnización de cualquier naturaleza, diferente de aquellas que le correspondieren

conforme a la ley laboral, si fuere el caso.


La revocación por parte de la asamblea general de accionistas no tendrá que estar motivada y

podrá realizarse en cualquier tiempo.

En aquellos casos en que el representante legal sea una persona jurídica, las funciones

quedarán a cargo del representante legal de ésta.

Toda remuneración a que tuviere derecho el representante legal de la sociedad, deberá ser

aprobada por la asamblea general de accionistas.

Artículo 29º. Facultades del representante legal. - La sociedad será gerenciada,

administrada y representada legalmente ante terceros por el representante legal, quien no

tendrá restricciones de contratación por razón de la naturaleza ni de la cuantía de los actos

que celebre. Por lo tanto, se entenderá que el representante legal podrá celebrar o ejecutar

todos los actos y contratos comprendidos en el objeto social o que se relacionen directamente

con la existencia y el funcionamiento de la sociedad.

El representante legal se entenderá investido de los más amplios poderes para actuar en todas

las circunstancias en nombre de la sociedad, con excepción de aquellas facultades que, de

acuerdo con los estatutos, se hubieren reservado los accionistas. En las relaciones frente a

terceros, la sociedad quedará obligada por los actos y contratos celebrados por el

representante legal.

Le está prohibido al representante legal y a los demás administradores de la sociedad, por sí

o por interpuesta persona, obtener bajo cualquier forma o modalidad jurídica préstamos por

parte de la sociedad u obtener de parte de la sociedad aval, fianza o cualquier otro tipo de

garantía de sus obligaciones personales.


Capítulo IV

Disposiciones Varias

Artículo 30º. Enajenación global de activos. - Se entenderá que existe enajenación global

de activos cuando la sociedad se proponga enajenar activos y pasivos que representen el

cincuenta por ciento o más del patrimonio líquido de la compañía en la fecha de enajenación.

La enajenación global requerirá aprobación de la asamblea, impartida con el voto favorable

de uno o varios accionistas que representen cuando menos la mitad más una de las acciones

presentes en la respectiva reunión. Esta operación dará lugar al derecho de retiro a favor de

los accionistas ausentes y disidentes en caso de desmejora patrimonial.

Artículo 31º. Ejercicio social. - Cada ejercicio social tiene una duración de un año, que

comienza el 1º de enero y termina el 31 de diciembre. En todo caso, el primer ejercicio social

se contará a partir de la fecha en la cual se produzca el registro mercantil de la escritura de

constitución de la sociedad.

Artículo 32º. Cuentas anuales. - Luego del corte de cuentas del fin de año calendario, el

representante legal de la sociedad someterá a consideración de la asamblea general de

accionistas los estados financieros de fin de ejercicio, debidamente dictaminados por un

contador independiente, en los términos del artículo 28 de la Ley 1258 de 2008. En caso de

proveerse el cargo de revisor fiscal, el dictamen será realizado por quien ocupe el cargo.

Artículo 33º. Reserva Legal. - la sociedad constituirá una reserva legal que ascenderá por lo

menos al cincuenta por ciento del capital suscrito, formado con el diez por ciento de las

utilidades líquidas de cada ejercicio. Cuando esta reserva llegue al cincuenta por ciento

mencionado, la sociedad no tendrá obligación de continuar llevando a esta cuenta el diez por

ciento de las utilidades líquidas. Pero si disminuye, volverá a apropiarse el mismo diez por

ciento de tales utilidades, hasta cuando la reserva llegue nuevamente al límite fijado.


Artículo 34º. Utilidades. - Las utilidades se repartirán con base en los estados financieros de

fin de ejercicio, previa determinación adoptada por la asamblea general de accionistas. Las

utilidades se repartirán en proporción al número de acciones suscritas de que cada uno de los

accionistas sea titular.

Artículo 35º. Resolución de conflictos. - Todos los conflictos que surjan entre los

accionistas por razón del contrato social, salvo las excepciones legales, serán dirimidos por la

Superintendencia de Sociedades, con excepción de las acciones de impugnación de

decisiones de la asamblea general de accionistas, cuya resolución será sometida a arbitraje, en

los términos previstos en el artículo 36 de estos estatutos.

Artículo 36º. Cláusula Compromisoria. - La impugnación de las determinaciones

adoptadas por la asamblea general de accionistas deberá adelantarse ante un Tribunal de

Arbitramento conformado por un árbitro, el cual será designado por acuerdo de las partes, o

en su defecto, por el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de la Cámara de Comercio

de Tunja. El árbitro designado será abogado inscrito, fallará en derecho y se sujetará a las

tarifas previstas por el Centro de Arbitraje y Conciliación Mercantil de la Cámara de

Comercio de Tunja. El Tribunal de Arbitramento tendrá como sede el Centro de Arbitraje y

Conciliación Mercantil de la Cámara de Comercio de Tunja, se regirá por las leyes

colombianas y de acuerdo con el reglamento del aludido Centro de Conciliación y Arbitraje.

Artículo 37º. Ley aplicable. - La interpretación y aplicación de estos estatutos está sujeta a

las disposiciones contenidas en la Ley 1258 de 2008 y a las demás normas que resulten

aplicables.

Capítulo IV

Disolución y Liquidación

Artículo 38º. Disolución. - La sociedad se disolverá:


1° Por vencimiento del término previsto en los estatutos, si los hubiere, a menos que fuere

prorrogado mediante documento inscrito en el Registro mercantil antes de su expiración;

2º Por imposibilidad de desarrollar las actividades previstas en su objeto

social;

3º Por la iniciación del trámite de liquidación judicial;

4º Por voluntad de los accionistas adoptada en la asamblea o por decisión del accionista

único;

5° Por orden de autoridad competente, y

6º Por pérdidas que reduzcan el patrimonio neto de la sociedad por debajo del cuarenta por

ciento del capital suscrito.

Parágrafo primero. - En el caso previsto en el ordinal primero anterior, la disolución se

producirá de pleno derecho a partir de la fecha de expiración del término de duración, sin

necesidad de formalidades especiales. En los demás casos, la disolución ocurrirá a partir de la

fecha de registro del documento privado concerniente o de la ejecutoria del acto que contenga

la decisión de autoridad competente.

Artículo 39º. Enervamiento de las causales de disolución. - Podrá evitarse la disolución de

la sociedad mediante la adopción de las medidas a que hubiere lugar, según la causal

ocurrida, siempre que el enervamiento de la causal ocurra durante los seis meses siguientes a

la fecha en que la asamblea reconozca su acaecimiento. Sin embargo, este plazo será de

dieciocho meses en el caso de la causal prevista en el ordinal 6° del artículo anterior.

Artículo 40º. Liquidación. - La liquidación del patrimonio se realizará conforme al

procedimiento señalado para la liquidación de las sociedades de responsabilidad limitada.

Actuará como liquidador el representante legal o la persona que designe la asamblea de

accionistas.


Durante el período de liquidación, los accionistas serán convocados a la asamblea general de

accionistas en los términos y condiciones previstos en los estatutos y en la ley. Los

accionistas tomarán todas las decisiones que le corresponden a la asamblea general de

accionistas, en las condiciones de quórum y mayorías decisorias vigentes antes de producirse

la disolución.

Determinaciones relativas a la constitución de la sociedad

1. Representación legal. - Los accionistas constituyentes de la sociedad han designado

en este acto constitutivo, a Fanny Juliana Morales Ramirez, identificado con el

documento de identidad No. 1.049.649.771, como representante legal de Le-patata

SAS, por el término de 1 año.

Fanny Juliana Morales Ramirez participa en el presente acto constitutivo a fin de

dejar constancia acerca de su aceptación del cargo para el cual ha sido designado, así

como para manifestar que no existen incompatibilidades ni restricciones que pudieran

afectar su designación como representante legal de Le- Patata SAS.

2. Actos realizados por cuenta de la sociedad en formación. - A partir de la

inscripción del presente documento en el Registro Mercantil, Le-patata SAS asume la

totalidad de los derechos y obligaciones derivados de los siguientes actos y negocios

jurídicos, realizados por cuenta de la sociedad durante su proceso de formación:

● Acto de constitución

● Contratos laborales

● Inscripción de marca

3. Personificación jurídica de la sociedad. - Luego de la inscripción del presente

documento en el Registro Mercantil, Le-patata SAS formará una persona jurídica

distinta de sus accionistas, conforme se dispone en el artículo 2º de la Ley 1258 de

2008.


Los presentes estatutos fueron leídos y aprobados el día--- del mes --- del año--- en la ciudad

de -------------- y en constancia firman:

Nombre: Fanny Juliana Morales Ramirez

Cedula: 1.049.649.771

Firma: _________________________

Nombre: Manuela Córdoba Ricaurte

Cédula: 1.057.606.769

Firma _________________________

2.5.3. Requisitos y trámites de formalización de la empresa

Los trámites que se deben realizar y requisitos que se deben tener de acuerdo con la

cámara de comercio para la constitución del registro mercantil de la presente idea de negocio

son:

1. Se debe diligenciar los estatutos de la Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S).

2. PRE RUT: donde se debe solicitar con los estatutos ya correctamente diligenciados,

en las oficinas de la DIAN.

3. FORMULARIO RUES: El cual lo puede solicitar en las oficinas de la Cámara de

Comercio o descargarlo. Anexo 2.

4. La persona que va a realizar el trámite debe presentar el documento original de

identidad.

5. Se debe presentar el documento de constitución de la sociedad que en este caso es

documento privado.

6. Se debe presentar la carta de aceptación del cargo en caso de que la persona que va a

ocupar el cargo de administrador no sea accionista de la sociedad.


7. Se debe cancelar los derechos de inscripción correspondientes en el área de cajas de la

Cámara (Cámara de Comercio de Tunja, 2020).

Por último, para poder terminar y cumplir con todos los trámites y requisitos se deberá

realizar:

● Una consulta de uso de suelos debido a que todos los empresarios deben cumplir con

lo que se establece en el Plan de Ordenamiento Territorial ya que permite conocer aquellas

zonas geográficas donde se pueda realizar las actividades económicas correspondientes.

● Se debe cumplir con todas las condiciones sanitarias establecidas por la autoridad

sanitaria y a la vez se deberá tener en cuenta que alimentos tanto crudos como preparados

deberán estar debidamente protegidos y separados, así mismo el personal que maneje

alimentos debe estar debidamente capacitado y certificado en la manipulación de los mismos

y portar la dotación adecuada y en buen estado en materia de higiene sanitaria (gorro,

tapabocas, bata limpia, calzado) y por último los utensilios que se vayan a utilizar para servir

los alimentos deben estar en buen estado.

● Se debe cumplir con las condiciones de seguridad donde los cuerpos de bomberos son

quienes certificarán (Cámara de Comercio de Tunja, 2020).

2.5.4. Registros en materia de propiedad intelectual

El único procedimiento que se realizará en materia de propiedad intelectual para poder

proteger la marca es el de registro de enseña comercial de acuerdo con los requerimientos

exigidos por la Superintendencia de Industria y Comercio, donde se deben seguir una serie de

procedimientos para que esto sea posible, que son:

1. Conocer si se puede registrar como marca.


2. Se debe consultar los antecedentes marcarios ASO, con el fin de saber si existen

marcas parecidas, totalmente iguales o si están en trámite para evitar problemas durante el

proceso de registro. Los antecedentes marcarios se pueden consultar de manera gratuita en la

Oficina Virtual de Propiedad Industrial SIPI.

3. Se deberá clasificar los productos que distinguirá la marca y proceder a clasificarlos

según la Clasificación Internacional de Niza. En el caso de Le-Patata se clasifica en la clase

número 29 ya que se incluyen productos alimenticios de origen animal donde también se

incluye la papas.

4. Presentar la solicitud a la Superintendencia de Industria y Comercio ya sea de manera

virtual (Oficina Virtual de Propiedad Industrial SIPI) o en físico (puntos de atención) con los

respectivos documentos y datos que debe contener la solicitud del registro. Anexo 3.

(Superintendencia de Industria y Comercio, 2020).

Aparte, se debe realizar el pago de las tasas oficiales establecidas por la SIC, en este caso

la solicitud de registro de marca es de primera o única clase por lo que el valor a pagar es de

$954.500 pesos colombianos si se realiza por Pagos Seguros en Línea (PES) y si se realiza el

pago por oficina es un valor de $1.160.500 pesos colombianos.

2.5.5. Contratos por suscribir en cumplimiento del objeto social

En relación a los tipos de contratación que se realizarán por parte de la organización se

encuentra en primer lugar el contrato de arrendamiento de establecimiento de comercio o

local comercial, según el artículo 1973 del código civil “El arrendamiento es un contrato en

que las dos partes se obligan recíprocamente, la una a conceder el goce de una cosa, o a

ejecutar una obra o prestar un servicio, y la otra a pagar por este goce, obra o servicio un

precio determinado” y el arrendamiento específicamente de locales comerciales está sujeto a


las mismas premisas básicas de un arrendamiento común aunque con especificaciones

propias dada la naturaleza de inversión dentro del contrato, estas precisiones se encuentran

entre el artículo 515 y 524 del código de comercio.

En cuanto a la forma del contrato “Ni el código de comercio ni el código civil dicen nada

al respecto, por lo que se concluye que este puede ser verbal o escrito, por las connotaciones

de este tipo de contratos, es recomendable hacerlo por escrito, y autenticándolo”

(Gerencie.com, 2020) y en cuanto a la duración del mismo, “ni el código civil ni el código de

comercio regulan la duración del contrato de arrendamiento de locales comerciales, así que la

partes pueden pactarlo libremente, pudiendo hacerlo por meses o por años, y tantos años

como prefieran” (Gerencie.com, 2020).

En segundo lugar, se presenta la necesidad de suscribir contratos comerciales con los

proveedores, con el fin de obtener materias primas adecuadas, de calidad y que mantengan

niveles de costos razonables y sostenibles, el objetivo de estos contratos es establecer un

acuerdo de compra especificando características, cantidades y precios.

2.5.6. Manejo de contratación laboral

En cuanto a la contratación de personal se usará el contrato a término fijo inferior a un

año, según el artículo 46 del código sustantivo de trabajo “El contrato de trabajo a término

fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a tres años, pero es

renovable indefinidamente” y señala 3 características fundamentales, primero, el contrato de

trabajo a término fijo debe constar siempre por escrito y su duración no puede ser superior a

tres (3) años, pero es renovable indefinidamente. Segundo, si antes de la fecha de

vencimiento del término estipulado, ninguna de las partes avisare por escrito a la otra su

determinación de no prorrogar el contrato, con una antelación no inferior a treinta (30) días,


éste se entenderá renovado por un período igual al inicialmente pactado, y así sucesivamente.

Y tercero, no obstante, si el término fijo es inferior a un (1) año, únicamente podrá

prorrogarse sucesivamente el contrato hasta por tres (3) períodos iguales o inferiores, al cabo

de los cuales el término de renovación no podrá ser inferior a un (1) año, y así sucesivamente.

La cantidad de empleados y su nivel salarial ya determinados en la fase de análisis técnico y

administrativo son los siguientes:

Tabla 34

Mano de obra requerida

Personal Cantidad Salario

Gerente o

Administrador.

1 1.200.000

Operarios. 2 1.000.000

Cocineros 2 1.200.000


Los pagos y remuneraciones de cada contrato se realizarán de acuerdo a las disposiciones

legales correspondientes, ya sea salario base, auxilio de transporte, prestaciones sociales,

dotaciones, seguridad social o parafiscales. En caso de ser necesario se realizará el pago de

horas extra de acuerdo a lo especificado por la ley.


2.6. Estudio financiero

2.6.1. Presupuesto de inversiones

Tabla 35

Inversión inicial

Inversión Inicial

Concepto Descripción

Precio

Unitario Cantidad Total

Flujo de

Inversión

Capital de trabajo

Disponible

Caja $ 897.357 1 $ 897.357 1,28%

Bancos $ 5.000.000 1 $ 5.000.000 7,14%

Materias primas $ 5.000.000 1 $ 5.000.000 7,14%

Total $ 10.897.357 15,57%

Activos fijos 0,00%

Adecuaciones

Decoración $ 4.000.000 1 $ 4.000.000 5,71%

Lámpara

colgante $ 49.900 6 $ 299.400 0,43%

Otros materiales

para

adecuaciones $ 2.500.000 1 $ 2.500.000 3,57%

Total $

6.799.400 9,71%

Maquinaria y

equipo

Freidora $ 5.890.000 2 $ 11.780.000 16,83%

Mesa caliente $ 4.755.471 1 $ 4.755.471 6,79%

Buffet caliente $ 4.851.303 1 $ 4.851.303 6,93%

Refrigerador

industrial $ 5.000.000 1 $ 5.000.000 7,14%

Estufa $ 868.000 1 $ 868.000 1,24%

Mesa de trabajo $ 490.000 1 $ 490.000 0,70%

Licuadora $ 145.900 2 $ 291.800 0,42%


Rebanador

industrial de

papa $ 7.507.464 1 $ 7.507.464 10,72%

Máquina de

helado suave $ 7.500.000 1 $ 7.500.000 10,71%

Sistema Pos

Caja

Registradora

Software Y

Equipos

Facturación $ 1.199.500 1 $ 1.199.500 1,71%

Equipo de

sonido $ 379.900 1 $ 379.900 0,54%

Televisor $ 1.169.990 1 $ 1.169.990 1,67%

Total $ 45.793.428 65,42%

Equipo de

oficina

Teléfono $ 119.999 1 $ 119.999 0,17%

Archivador $ 158.900 1 $ 158.900 0,23%

Total $ 278.899 0,40%

Muebles y

enseres

Silla de punto

de pago $ 119.900 1 $ 119.900 0,17%

Set de mesa con

4 sillas $ 471.705 2 $ 943.410 1,35%

Sillas largas $ 189.900 4 $ 759.600 1,09%

Mesa de bar $ 1.426.121 1 $ 1.426.121 2,04%

Set x2 espirales

metálicos $ 36.377 5

$

181.885 0,26%

Total $ 3.430.916 4,90%

Activos intangibles

Legalización,

licencias y

trámites

legales

Registro de

marca $ 1.300.000 1 $ 1.300.000 1,86%

Total $ 1.300.000 1,86%

Gastos Pagados por anticipado


Diferidos Arrendamiento $ 1.500.000 1 $ 1.500.000 2,14%

Total $ 1.500.000 2,14%

TOTAL

INVERSIÓN

INICIAL

$

70.000.000 100%

Fuente: información compilada por autoras

El presupuesto que se tiene de inversión inicial para el desarrollo de la presente idea de

negocio se compone por el capital de trabajo ya que en primera instancia se requiere de

recursos para comenzar a operar en todas las áreas de la empresa, para ello se tiene el

disponible (caja, bancos y para las materias primas), es importante contar con este capital

debido a que permitirá evaluar la capacidad que se tiene para producir liquidez y lo que se

espera es generar esa liquidez desde el primer año de funcionamiento. En seguida, los activos

fijos como las adecuaciones para el local, maquinaria y equipo, muebles y enseres y equipos

de oficina para poder realizar las operaciones que se establecieron desde un inicio en el

estudio técnico. En los activos intangibles se encuentra la legalización, licencias y trámites

legales donde únicamente se requiere del trámite de registro de marca ante la

Superintendencia de Industria y Comercio. Por último, los gastos pagados por anticipado en

concepto de arrendamiento.

En cuanto a las fuentes de financiamiento, el sesenta por ciento será con recursos propios

mientras que el cuarenta por ciento faltante con colaboración de un fondo de ayuda

empresarial.

2.6.2. Ingresos

Para poder determinar los ingresos se tomó como referencia la tabla de producción

promedio establecida en el estudio técnico donde se calcularon los ingresos de manera diaria,


mensual y diaria de los conos y en todos sus tamaños, donde los conos pequeños tienen una

participación en las ventas del 40%, los conos medianos con una participación del 20% y los

bowls con un 40%.

La producción diaria promedio es de 110 conos donde las ventas se dividen en 44 conos

pequeños obteniendo como ingresos diarios $351.733, 22 conos medianos con ingresos de

$263.800 y 44 bowls con ingresos de $879.333 pesos para un total de ingresos diarios de

$1.494.867 pesos. Por otro lado, la producción mensual promedio es de 3298 conos donde

1319 son ventas de conos pequeños con ingresos de $10.552.000, 660 de conos medianos con

ingresos de $7.914.000 y 1319 de ventas en bowls con un ingreso de $26.380.000 obteniendo

como ingresos totales mensuales un valor de $44.846.000. Por último, la producción anual

esperada es de 39570 conos por lo que se espera que las ventas se dividan en 15828 conos

pequeños con un ingreso de $126.624.000, 794 de conos medianos con $94.968.000 de

ingresos y 5828 de bowls con ingresos de $316.560.000 obteniendo un total de ingresos

anuales de $538.152.000 pesos colombianos. Cabe mencionar que el valor del cono pequeño

es de $8.000 pesos, del cono mediano de $12.000 pesos y el más grande, el bowl con un valor

de $20.000 pesos.

Tabla 36

Ingresos

Ingresos

Producción

diaria

promedio

110

Producción

mensual

promedio

3298


Producción

anual

promedio

39570

Concepto Cono Pequeño Cono Mediano Bowl TOTAL

% Ventas 40% 20% 40% 100%

Ventas

diarias 44 22 44 110

Ventas

mensuales 1319 660 1319 3298

Ventas

Anuales 15828 7914 15828 39570

Precio

unitario $ 8.000 $ 12.000 $ 20.000 -

Ingresos

diarios $ 351.733 $ 263.800 $ 879.333 $ 1.494.867

Ingresos

mensuales $ 10.552.000 $ 7.914.000 $ 26.380.000 $ 44.846.000

Ingresos

anuales $ 126.624.000 $ 94.968.000 $ 316.560.000 $ 538.152.000

Fuente: Autoras de la investigación

También se realizó el cálculo de los ingresos proyectados desde el presente año hasta el

año 2025 relacionándolo con la proyección de inflación de estos años tomado realizada por el

grupo Bancolombia, y de igual forma con la tabla de producción proyectada en la que se

relaciona el crecimiento poblacional de la ciudad de Tunja con los niveles de producción

anual de la organización, con el fin de estimar las ventas reales que se pueden obtener en los

próximos años teniendo en cuenta las proyecciones macroeconómicas del mercado.


Tabla 37

Cálculo de los ingresos proyectados

Inflación

Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025

2,46% 3,28% 3,40% 3,60% 3,00%

Fuente: Grupo Bancolombia (2020)

Tabla 38

Ingresos proyectados

Año C. Aparente

Aumento de ingreso por

aumento de niveles de

producción

Aumento de ingreso por

inflación

2020 39.570 $ 538.152.000 $ 538.152.000

2021 39.880 $ 542.368.000 $ 551.390.539,20

2022 40.154 $ 546.094.400 $ 569.476.148,89

2023 40.421 $ 549.725.600 $ 588.838.337,95

2024 40.878 $ 555.940.800 $ 610.036.518,11

2025 41.359 $ 562.482.400 $ 628.337.613,66


2.6.3. Costos de producción

Tabla 39

Costos de producción

Concepto Descripción Total Mensual Anual

Cono pequeño $ 3.395.106 $ 40.741.272


Materia prima

(precio con IVA

incluido)

Cono mediano $ 2.574.688 $ 30.896.256

Bowl $ 8.283.320 $ 99.399.840

Mano de obra

directa

Salarios cocineros $ 2.854.954 $ 34.259.453

Costos indirectos de

fabricación

Desechables y empaques $ 263.840 $ 3.166.080

MOI $ 4.455.946 $ 53.471.351

Servicios Públicos $ 400.000 $ 4.800.000

Arriendo $ 1.500.000 $ 18.000.000

Impuesto al consumo 8% $ 3.587.680 $ 43.052.160

Otros conceptos

Seguros y vigencias $ 80.000 $ 960.000

Depreciación $ 412.527 $ 4.950.324

Publicidad $ 300.000 $ 3.600.000

Mantenimiento de

maquinaria

$ 200.000 $ 2.400.000

Provisión de impuesto de

renta 32%

$ 5.292.140 $ 63.505.684

Total $ 33.600.202 $ 403.202.421


La estimación de los costos de producción se establecieron con relación a las operaciones

tanto mensuales como anuales, la tabla anterior representa los costos para la producción

donde se incluye la materia prima con IVA incluido de cada uno de los tamaños de los conos

que se ofrecen (pequeño, mediano y en bowl), la mano de obra directa donde se incluyen los

salarios para los cocineros, los costos indirectos de fabricación donde se tuvo en cuenta los


desechables y empaques para los productos, el monto original de inversión, los costos de los

servicios públicos como luz, agua, gas, tv cable etc, el valor del arriendo mensual y el

impuesto al consumo que cuenta con un 8% ya que este impuesto surge por la venta que se

realiza al consumidor final y los restaurantes dentro de la lista que se encuentran en la ley

2010 de 2019 en el artículo 512-1. Dentro de otros conceptos se establecieron los seguros y

vigencias que se deben asumir, por otro lado se encuentra la publicidad, el mantenimiento de

las máquinas, la provisión de impuesto de renta del 32% y por último, las depreciaciones ya

que se debe tener en cuenta en la valoración de todos los bienes de la empresa como por

ejemplo “la maquinaria y equipo que tienen una vida útil equivalente a 10 años es decir una

tasa de depreciación anual del 10%, muebles y enseres también con 10 años y depreciación

del 10% por año” (Gerencie.com, 2019).

2.6.4. Balance inicial del proyecto

Tabla 40

Balance inicial del proyecto

Activo

Activo corriente $ 12.397.357

Caja $ 897.357

Bancos $ 5.000.000

Materias primas $ 5.000.000

Diferidos $ 1.500.000

Activo no corriente $ 57.602.643

Adecuaciones e instalaciones $ 6.799.400

Maquinaria y equipo $ 45.793.428


Equipo de oficina $ 278.899

Muebles y enseres $ 3.430.916

Otros activos $ 1.300.000

Total activo $ 70.000.000

Pasivo

Pasivo corriente $ -

Pasivo con corriente $ -

Total pasivo $ -

Patrimonio

Capital social $ 70.000.000

Total patrimonio $ 70.000.000

Total pasivo + Patrimonio $ 70.000.000



2.6.5. Estados de resultados

Tabla 41

Estado de resultados proyectado

Estado de Resultados

Proyectado

2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ingresos $538.152.000 $ 551.390.539 $ 569.476.149 $ 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

Ventas

$

538.152.000 $ 551.390.539 $ 569.476.149 $ 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

Otros ingresos $ - $ - $ - $ - $ - $ -

COSTOS $ 205.296.821 $ 210.347.123 $ 217.246.508 $ 224.632.889 $ 232.719.673 $ 239.701.264

Nomina Operativa $ 34.259.453 $ 35.102.235 $ 36.253.589 $ 37.486.211 $ 38.835.714 $ 40.000.786

Materias primas

utilizadas $ 171.037.368 $ 175.244.887 $ 180.992.920 $ 187.146.679 $ 193.883.959 $ 199.700.478

Utilidad bruta $ 332.855.179 $ 341.043.417 $ 352.229.641 $ 364.205.449 $ 377.316.845 $ 388.636.350


Gastos operacionales $ 122.489.591 $ 125.502.835 $ 129.619.328 $ 134.026.385 $ 138.851.335 $ 143.016.875

Desechables y

empaques $ 3.166.080 $ 3.243.966 $ 3.350.368 $ 3.464.280 $ 3.588.994 $ 3.696.664

Nomina administrativa $ 53.471.351 $ 54.786.746 $ 56.583.752 $ 58.507.599 $ 60.613.873 $ 62.432.289

Servicios Públicos $ 4.800.000 $ 4.918.080 $ 5.079.393 $ 5.252.092 $ 5.441.168 $ 5.604.403

Arriendo $ 18.000.000 $ 18.442.800 $ 19.047.724 $ 19.695.346 $ 20.404.379 $ 21.016.510

Impuesto al consumo

8% $ 43.052.160 $ 44.111.243 $ 45.558.092 $ 47.107.067 $ 48.802.921 $ 50.267.009

Utilidad operacional $ 210.365.588 $ 215.540.582 $ 222.610.313 $ 230.179.063 $ 238.465.510 $ 245.619.475

Gastos no

operacionales $ 11.910.324 $ 12.081.540 $ 12.315.444 $ 12.565.858 $ 12.840.017 $ 13.076.708

Seguros y vigencias $ 960.000 $ 983.616,00 $ 1.015.878,60 $ 1.050.418,48 $ 1.088.233,54 $ 1.120.880,55


Depreciación $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324

Publicidad $ 3.600.000 $ 3.688.560,00 $ 3.809.544,77 $ 3.939.069,29 $ 4.080.875,78 $ 4.203.302,06

Mantenimiento de

maquinaria $ 2.400.000 $ 2.459.040,00 $ 2.539.696,51 $ 2.626.046,19 $ 2.720.583,86 $ 2.802.201,37

Utilidad antes de

impuesto $ 198.455.264 $ 203.459.041 $ 210.294.868 $ 217.613.205 $ 225.625.492 $ 232.542.767

Impuesto de renta 32% $ 63.505.684 $ 65.106.893 $ 67.294.358 $ 69.636.226 $ 72.200.157 $ 74.413.685

Utilidad neta $ 134.949.579 $ 138.352.148 $ 143.000.511 $ 147.976.979 $ 153.425.335 $ 158.129.081



2.6.6. Flujo de caja neto

Tabla 42

Flujo de caja neto

Año 2021 2022 2023 2024 2025

Saldo inicial $ 5.000.000 $ 56.507.546 $ 16.522.920 $ 785.273.594 $ 1.063.629.677

Entradas

Ventas

contado $ 51.390.539 $ 569.476.149 $ 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

Crédito

Total entradas $ 551.390.539 $ 569.476.149 $ 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

Salidas

Nomina -$ 89.888.982 -$ 92.837.340 -$ 95.993.810 -$ 99.449.587 -$ 102.433.075

Arrendamiento $ 18.442.800 $ 19.047.724 $ 19.695.346 $ 20.404.379 $ 21.016.510

Depreciación $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324

Compras

contado -$ 122.671.421 -$ 126.695.044 -$ 131.002.675 -$ 135.718.771 -$ 139.790.335

Crédito -$ 51.311.210 -$ 52.573.466 -$ 54.297.876 -$ 56.144.004 -$ 58.165.188

Gastos

Gastos

administrativos

-$ 5.901.696 -$ 6.095.272 -$ 6.302.511 -$ 6.529.401 -$ 6.725.283


Otros gastos -$ 2.459.040 -$ 2.539.697 -$ 2.626.046 -$ 2.720.584 -$ 2.802.201

Gastos venta -$ 51.043.769 -$ 52.718.004 -$ 54.510.416 -$ 56.472.791 -$ 58.166.975

Impuesto de renta $ 65.106.893 $ 67.294.358 $ 69.636.226 $ 72.200.157 $ 74.413.685

IVA a pagar -$ 71.467.674 -$ 73.811.814 -$ 76.321.415 -$ 79.068.986 -$ 81.441.056

Total salidas -$ 299.882.994 -$ 309.460.774 -$ 320.087.664 -$ 331.680.435 -$ 349.143.593

Flujo de caja $256.507.545,66 $ 516.522.920,10 $ 785.273.594,40 $ 1.063.629.677,06 $ 1.342.823.697,98



2.6.7. Cálculo de indicadores para evaluación financiera del proyecto

2.6.7.1 Tasa interna de oportunidad, valor presente neto y tasa interna de retorno (TIO,

VPN, TIR). La tasa interna de oportunidad es la tasa mínima o de rentabilidad mínima que se

espera obtener durante la inversión, la fórmula para hallarlo es: TIO = Ti-IPC + i1 + i2.

Ti: La tasa de colocación del mercado la cual fue tomada de las estadísticas dadas por el

banco de la república para el segundo trimestre del 2020.

IPC: Dada por la expectativa de la inflación para el año 2020, donde según expertos de la

revista dinero se situará en el 2,25%.

i, i2: Tasa esperada por el inversionista y el empresario.

TIO = Ti-IPC + i1 + i2

TIO=9,50%-2,25%+6%+6%

TIO=19,25%

En segundo lugar, el valor presente neto representa el valor de los flujos de caja originados

por una inversión traídos al presente y la TIR indica la tasa con que los flujos de caja

proyectados de la inversión generar un valor presente neto nulo o igual a cero.

Tabla 43

Tasa interna de oportunidad

TIO 19,25%

Ti Tasa de colocación 9,50%

IPC Inflación esperada 2020 2,25%

i1 Tasa esperada por el inversionista 6%

i2 Tasa esperada por el empresario 6%



Tabla 44

Valor presente neto y tasa interna de retorno

VPN $ 2.054.193.109

TIO 19,25%

TIR 449,25%

Inversión inicial -$ 70.000.000

FCN 2021 $ 256.507.546

FCN 2022 $ 516.522.920

FCN 2023 $ 785.273.594

FCN 2024 $ 1.063.629.677

FCN 2025 $ 1.342.823.698


El valor presente neto indica que es positivo ya que es de $2.054.193.109 lo que quiere

decir que la inversión realizada cumple con el objetivo que se espera financieramente es decir

maximizar la inversión. En cuanto a la tasa interna de oportunidad se obtuvo un valor de

19,25% y por último la tasa interna de retorno dio como resultado 449,25% lo que quiere

decir que se puede llegar a obtener más de lo que se tenía planeado.

2.6.7.2 Relación beneficio costo (RBC). Este indicador compara la relación existente entre

el beneficio o los ingresos proyectados traídos a valor presente y los costos proyectados

traídos a valor presente, tomando como referencia la tasa interna de oportunidad.


Tabla 45

Relación beneficio costo (RBC)

Valor Presente Ingresos $1.772.293.781,52

Valor Presente Costos $676.103.180,37

B/C 2,62


El resultado es mayor a uno lo que indica que los ingresos superan a los costos, lo que

indica que la inversión es positiva y genera beneficios.

2.6.7.3 Indicador EBITDA. Este indicador financiero indica el beneficio bruto de la

inversión antes de intereses, impuestos y amortizaciones.


Tabla 46

Indicador beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones

Año 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Ingresos $ 538.152.000 $ 551.390.539 $ 569.476.149 $ 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

Gastos

operacionales

$ 122.489.591 $ 125.502.835 $ 129.619.328 $ 134.026.385 $ 138.851.335 $ 143.016.875

Costos $ 205.296.821 $ 210.347.123 $ 217.246.508 $ 224.632.889 $ 232.719.673 $ 239.701.264

EBIT $ 210.365.588 $ 215.540.582 $ 222.610.313 $ 230.179.063 $ 238.465.510 $ 245.619.475

Depreciaciones

y

amortizaciones

$ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324 $ 4.950.324

EBITDA $ 215.315.912 $ 220.490.906 $ 227.560.637 $ 235.129.388 $ 243.415.834 $ 250.569.799



Con los resultados anteriores se identifica que la idea de negocio es rentable sin tener en

cuenta los gastos fiscales y aparte se obtiene una utilidad antes y después de las

depreciaciones con un l 40% para todos los años tomados.

2.6.7.4 Indicador valor económico agregado (EVA)

Tabla 47

Indicador valor económico agregado (EVA)

Año 2021

Eva $ 129.323.898

Nopat $ 138.352.148

Capital de trabajo $ 12.397.357

Capital operativo $ 70.000.000

Wacc 12,90%

Costo del patrimonio 19,25%

Costo de la deuda 0,00%

Escudo fiscal 67,00%


El verdadero beneficio económico de la empresa para el primer año de la proyección es de

$129, 3223,898, lo que indica que para ese año la empresa estará generando este beneficio

con WACC (Coste medio ponderado de capital) del 12,90%, lo que este porcentaje quiere

decir es que se espera que la rentabilidad del mercado de establecimientos de comida rápida

tenga un crecimiento positivo, beneficiando así a la empresa con la generación de valor.


2.6.7.5 Punto de equilibrio. El punto de equilibrio es la cantidad de ingresos necesarios

que iguala a la suma de los costos fijos variables y gastos generando que no se presente ni

pérdida ni ganancia, el porcentaje del punto de equilibrio representa la porción del ingreso

proyectado que la empresa está obligada a generar para cubrir sus obligaciones y necesidades.

Tabla 48

Punto de equilibrio

Año 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Costos

variables

171.037.368 175.244.887 180.992.920 187.146.679 $ 193.883.959 $ 199.700.478

Costos fijos $ 34.259.453 $ 35.102.235 $ 36.253.589 $ 37.486.211 $ 38.835.714 $ 40.000.786

Gastos 134.399.915 137.584.375 141.934.772 146.592.244 $ 151.691.353 $ 156.093.583

Ingresos

necesarios

para no

ganar ni

perder

339.696.736 347.931.498 359.181.280 371.225.133 $ 384.411.026 $ 395.794.847

Ingresos

proyectados

$538.152.000 551.390.539 569.476.149 588.838.338 $ 610.036.518 $ 628.337.614

P.e% 63,123% 63,101% 63,072% 63,044% 63,014% 62,991%


De acuerdo con los resultados del punto de equilibrio para el primer año, es decir para el

2021 las ventas mínimas proyectadas deben estar en el 63,101% de los ingresos de las ventas

del mismo año, para los años 2022 al 2025 el punto de equilibrio está entre el 62,991% y

63,072%.


2.6.8. Análisis de sostenibilidad financiera del proyecto

La sostenibilidad financiera de la presente idea de negocio en primera instancia se debe

tener en cuenta que el proyecto desde su inicio se desarrollará con recursos propios y dado el

caso se contará con acceso a recursos brindados por entidades que apoyan el emprendimiento,

la idea principal es no generar deudas con entidades bancarias para que así la inversión inicial

del proyecto sea destinada a la compra de activos y capital de trabajo y cabe destacar que el

retorno de la inversión será en el primer año.

Por otro lado, los ingresos proyectados arrojados por el estudio financiero se van a

manejar de acuerdo al crecimiento comercial que se espera en los primeros años, en cuanto a

las proyecciones de ventas, estas se establecieron con base a las proyecciones de inflación, así

estableciendo una utilidad del 25% sobre el ingreso. En cuanto a los costos de producción, se

pretende realizar pagos mensuales dependiendo de la cantidad de insumos que se requieran,

los gastos se establecieron de acuerdo a las operaciones que se requieren en un

establecimiento de comidas rápidas, por esta razón se tendrá muy presente cada operación y

si se requiere de un gasto adicional será con justificación.

La liquidez tendrá un aumento progresivo en los cinco años proyectados con aumento

entre el 120 y el 200% aproximadamente, al hablar del comportamiento de las ventas se

puede decir que el cono pequeño tendrá una participación del 40%, el cono mediano del 20%

y el bowl del 40%. Por último, para el sostenimiento financiero se pretende formular

estrategias para llegar a lo establecido, por esta razón es necesario hacer una buena

administración de los recursos y tener un retorno de inversión positivo.


2.7. Impacto y responsabilidad social empresarial

2.7.1. Relación y clasificación de partes de interés (Stakeholders)

La responsabilidad social empresarial en la actualidad es de gran importancia para las

organizaciones debido a que es “el compromiso de contribuir al desarrollo tanto económico y

sostenible, trabajando con los empleados, las familias, la comunidad local y como tal, de toda

la sociedad para mejorar la calidad de vida” (Quintero Beltrán, 2018). Para la presente idea

de negocio se establecen stakeholders tanto internos como externos, entre los grupos de

interés desde la perspectiva interna se encuentra a todo el personal de trabajo, ya que tienen

como responsabilidad la realización de las actividades diarias dentro del restaurante ya sea

desde la producción de los alimentos hasta la venta de los mismos, donde la presencia de

ellos son de gran importancia ya que hacen parte de la creación de valor organizacional

teniendo en cuenta el crecimiento de todos los colaboradores en el ámbito profesional.

Por otro lado, dentro de los stakeholders externos se encuentran los clientes quienes son

los principales interesados debido a que se trabaja para suplir las necesidades de los

consumidores, a la vez son quienes hacen posible las operaciones diarias del negocio y

permiten realizar feedback con el fin de tener mejora continua en los procesos y a la vez

generar valor con la calidad de los productos. Las autoridades locales cuentan como grupo de

interés ya que establecen las políticas que se deben tener en cuenta como empresa, los

proveedores de materia prima son de gran importancia debido a que son quienes suministran

todos aquellos recursos necesarios para la operaciones diarias de la empresa, al establecer

relaciones con aquellas empresas permiten crear estrategias de crecimiento tanto para la

empresa, para ellos y como tal para el departamento en aspectos económicos y a la vez

brindar un excelente productos a todos los clientes, por último, con los competidores se puede


elaborar una proyección empresarial en donde se pueda impulsar y a la vez fortalecer los

negocios del sector, con el fin de obtener un beneficio mutuo sin necesidad de la

degradación, por el contrario lograr un impacto positivo en la ciudad y en el Departamento.

2.7.2. Actividades y programas de involucramiento de partes interesadas

(Stakeholders)

● Grupo de interés: Clientes

Actividad de involucramiento:

- Se les brindara un espacio a todos los clientes en donde puedan realizar todas sus

peticiones, quejas, reclamos y a la vez sugerencias ya que la opinión de ellos son un

factor esencial para la mejora de los procesos y al mismo tiempo mejorar la calidad de

los productos, brindándole una mejor experiencia tanto de consumo y de servicio a las

personas, obteniendo un acercamiento con ellos.

- Implementar encuestas de satisfacción al terminar el servicio cada determinado

tiempo para realizar mejoras constantes.

Expectativa: Conocer y aumentar el nivel de satisfacción conforme a los productos

brindados y atención al cliente.

Resultado: Fidelización y retención de los clientes.

● Grupo de interés: Personal trabajador



- Brindarle a cada uno de los colaboradores capacitaciones constantes de los procesos

que se realizan dentro del restaurante con el fin de ampliar a su vez su conocimiento.

- Establecer un sistema de incentivos y motivación, fomentando el estudio en cada uno

de los colaboradores y así mismo apoyarlos en esa etapa.

- Detectar y potencializar las habilidades y competencias de cada uno de los integrantes

de la organización.

Expectativa: Colaboración en cuanto al crecimiento y desarrollo profesional y mejora en

la calidad de vida.

Resultado: Retención de los recursos humanos.

● Grupo de interés: Competidores


- Por medio de la creación de redes entre negocios se puede elaborar distintos proyectos

de innovación de los establecimientos con el fin de lograr un crecimiento en el

mercado.

- Crear y establecer alianzas entre negocios de promoción para aumentar el

reconocimiento de los productos de todos.

- Renovar ideas por medio de ya sea conocimiento o estrategias producidas en

conjunto.

Expectativa: Generar un sistema de cooperación entre establecimientos.


Resultado: Crecimiento integral de todos los establecimientos y de la economía de la

ciudad a partir de una creación de redes entre los negocios.

● Grupo de interés: Proveedores


- Establecer un acuerdo, respondiendo colectivamente de forma rápida y flexible a

todas las necesidades del mercado cambiante y a las exigencias de los clientes.

- Crear una comunicación constante por medio de reuniones para elaborar estrategias

de comercialización

- Fijar un acuerdo de compra con empresas o agricultores netamente boyacenses con el

fin de dar a conocer los productos de la región.

Expectativa: Crear alianzas con los proveedores con el fin de generar valor para ambas

partes.

Resultado: Aumentar la unión y la confianza con la posibilidad de realizar pagos a

crédito.

● Grupo de interés: Comunidad

Actividades de involucramiento:

- Establecer espacios para realizar acciones positivas en la comunidad.


- Implementar programas sociales con el fin de lograr beneficios tanto para el negocio

como para la comunidad, mejorando así la calidad de vida de las personas que laboran

en ella y de los que viven alrededor.

Expectativa: Crear responsabilidad social

Resultado: Generar un cambio positivo en la comunidad

● Grupo de interés: Autoridades locales

Actividades de involucramiento:

- Crear e implementar estrategias de carácter tanto público como privado que permitan

el crecimiento del sector de comidas rápidas en la ciudad de Tunja.

- Gestionar espacios en donde se involucre el aprendizaje para todas las personas que

hacen parte de los establecimientos del sector con el fin de fomentar las buenas

prácticas y fortalecer la organización.

Expectativa: Generar buenas prácticas en el mercado de comidas rápidas.

Resultado: Fortalecer el sector de comidas rápidas, específicamente de los restaurantes

especializados en la venta de papas fritas.

2.7.3. Implementación y manejo de gobierno corporativo

Con el transcurso del tiempo y a medida que vaya creciendo la organización se irá

manejando el gobierno corporativo ya que en la actualidad se ven cambios constantes en este


término, que pueden beneficiar a las empresas a todos los procesos y actividades a realizar

dentro de la organización y a la vez a todos los grupos de interés, por esta razón se pretende

que todas las personas que hacen parte de esta idea de negocio tengan derechos con el fin de

generar beneficios por medios de alianzas para el crecimiento y la generación de buenas

prácticas empresariales, donde los socios tendrán en cuenta con el paso del tiempo todas

aquellas, reglamentos, informes, resoluciones o códigos de gobierno corporativo para

implementarlos y seguirlos de la mejor manera en pro de la organización y los grupos de

interés. Inicialmente, en los códigos de gobierno corporativo se tendrá en cuenta la

determinación del compromiso de respetar todos los principios éticos, valores, reglas,

políticas y procesos establecidos frente a todos los grupos de interés.


3. Planeación Estratégica

3.1. Construcción matriz PESTEL

Tabla 49

Matriz PESTEL

Factores Aspectos

Político

Cambios en los tratados comerciales

Reformas tributarias por parte del gobierno colombiano

Acuerdos internacionales

Reformas agrarias.

Económico

El crecimiento estimado del PIB para el próximo año será de un 6,6%

según el Ministerio de Hacienda.

El aumento del dólar puede generar un aumento de precio en algunos

insumos.

Política monetaria y fiscal

Incremento de PCI

Índice de confianza del consumidor

Déficit gubernamental donde se pueden generar nuevas reformas

fiscales.

La crisis económica debido a la actual situación con el COVID-19

afectando los ingresos de las familias colombianas.

Política pública relacionada con la economía naranja y el fomento al

emprendimiento.

Social Cambios en los hábitos de consumo de las personas


Alto consumo de comida rápida en Colombia con más del 52% de la

población.

Aumento de la población universitaria en la ciudad de Tunja

Preferencia de consumo de alimentos netamente boyacenses.

Tecnológico

Tecnología y sistemas de información para el suministro de datos.

El manejo de Benchmarking con la competencia en cuanto a la

tecnología a manejar.

La utilización de los medio de comunicación digital para la promoción

del establecimiento y productos.

Manejo de tecnologías de información y comunicación para la mejora

continua en la atención al cliente.

Acceso a maquinaria industrial innovadora y de última generación para

el proceso de producción.

Adquisición de maquinaria y equipo innovadora y de alta calidad para

la optimización de todos los procesos de la organización.

Ecológico

Manejo de residuos.

Los cambios climáticos en la región pueden generar consecuencias o

afectación de la materia prima como la papa.

Realizar los procesos de producción manejando un grado bajo de

contaminación.

La utilización de empaques con materiales reciclables, en este caso el

cartón que tiene un 60% menos de dióxido de carbono.

Legal

Manejo de la implementación de la propiedad intelectual en cuanto al

registro de marca.


Investigación y conocimiento sobre la constitución de establecimientos

de comida rápida ya que es una sociedad por acciones simplificada.

Manejo de contratación laboral teniendo en cuenta la norma vigente.

Implementación y cumplimiento de salud y seguridad laboral.

Regulación por parte de entes gubernamentales en aspectos como

salubridad, manejo de alimentos y adecuación de espacios dentro del

establecimiento.

Fuente: Elaboración propia con base en Gutiérrez Jiménez, L. (2014). Estudio de mercado para la creación de

una empresa de servicio de comida fast good en Bogotá. (Trabajo de grado Especialización Gerencia

Comunicación Organizacional). Universidad de La Sabana. Bogotá, Colombia. Recuperado de:

https://intellectum.unisabana.edu.co/bitstream/handle/10818/12355/Lina%20Mar%c3%ada%20Guti%c3%a9rre

z%20Jim%c3%a9nez%20%20%28tesis%29.pdf?sequence=1&isAllowed=y

3.2. Construcción Matriz POAM

Tabla 50

Análisis externo, perfil de oportunidades y amenaza en el medio

Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio

Factores Oportunidades Amenazas

Factor Aspecto Nivel Calificación Nivel Calificación

Políticos

Cambios en los tratados

comerciales

Bajo 1 Medio 2

Reformas tributarias por

parte del gobierno

colombiano

Medio 2 Medio 2


Acuerdos internacionales Bajo 1 Medio 2

Total 4 6

Económicos

El crecimiento estimado

del PIB para el próximo

año será de un 6,6% según

el Ministerio de Hacienda.

Alto 3 Bajo 1

El aumento del dólar

puede generar un aumento

de precio en algunos

insumos.

Bajo 1 Bajo 1

Impuestos Bajo 1 Alto 3

Incremento de inflación en

los próximos años.

Medio 2 Medio 2

Índice de confianza del

consumidor

Medio 2 Alto 3

La crisis económica debido

a la actual situación con el

COVID-19 afectando los

ingresos de las familias

colombianas.

Medio 2 Alto 3

Incentivos económicos que

otorga el gobierno para la

creación de nuevas ideas

de negocio.

Alto 3 Bajo 1


Total 14 14

Social

Cambios en los hábitos de

consumo de las personas

Alto 3 Bajo 1

Alto consumo de comida

rápida en Colombia con

más del 52% de la

población.

Alto 3 Bajo 1

Aumento de la población

universitaria en la ciudad

de Tunja

Alto 3 Bajo 1

Preferencia de consumo de

alimentos netamente

boyacenses.

Alto 3 Bajo 1

Total 12 4

Tecnológicos

Tecnología y sistemas de

información para el

suministro de datos.

Medio 2 Bajo 1

El manejo de

Benchmarking con la

competencia en cuanto a la

tecnología a manejar.

Medio 2 Bajo 1

La utilización de los medio

de comunicación digital

para la promoción del

Alto 3 Bajo 1


establecimiento y

productos.

Manejo de tecnologías de

información y

comunicación para la

mejora continua en la

atención al cliente.

Medio 2 Bajo 1

Adquisición de maquinaria

y equipo innovadora y de

alta calidad para la

optimización de todos los

procesos de la

organización.

Medio 2 Bajo 1

Total 11 5

Ecológicos

Manejo de residuos. Medio 2 Medio 2

Los cambios climáticos en

la región pueden generar

consecuencias o afectación

de la materia prima como

la papa.

Medio 2 Medio 2

Realizar los procesos de

producción manejando un

grado bajo de

contaminación.

Medio 2 Bajo 1


La utilización de empaques

ecológicos, en este caso el

cartón que tiene un 60%

menos de dióxido de

carbono.

Medio 2 Medio 2

Total 8 7

Competencia

Tecnología que maneja la

competencia.

Bajo 1 Alto 3

Distribución de los

productos.

Medio 2 Bajo 1

Manejo de los proveedores

en el departamento.

Alto 3 Bajo 1

Modelo de negocio que

manejan

Alto 3 Bajo 1

Poca innovación de

productos.

Medio 2 Alto 3

Total 11 9


De acuerdo con los resultados se puede ver que el promedio de las oportunidades para el

presente plan de negocio es del 2,12, por otro lado, las amenazas son del 1,59 esto quiere

decir que las oportunidades que tiene el proyecto son de nivel medio mientras que las

amenazas están en un nivel bajo, por esta razón es necesario plantear estrategias en el ámbito

político, económico y competitivo.


3.3. Construcción Matriz MEFE

Tabla 51

Matriz de evaluación de los factores externos

Factores Peso Calificación

Calificación

ponderada

Oportunidades

Alto grado de demanda de comida rápida en la

ciudad.

10,0% 4 0,40

Manejo de aplicaciones digitales para el manejo de

la publicidad.

4,0% 3 0,12

Implementación de empaques con materiales

reciclables

4,0% 3 0,12

Incursión de nuevos productos y formas de

presentación en el mercado.

7,0% 4 0,28

Priorización de la calidad para tomar decisión de

compra por parte del consumidor

6,0% 4 0,24

Legislación publica a favor del emprendimiento 7,0% 4 0,28

Aumento de la población de Tunja y mayor

afluencia en el sector de Santa Inés.

5,0% 3 0,15

Utilización de sistemas de información y

comunicación para una mejor atención al cliente.

4,0% 2 0,08

Tenencia actual take away para el consumo de

productos.

5,0% 4 0,20


Nuevas formas de pago por medios digitales o

electrónicos.

4,5% 2 0,09

Posibles alianzas con establecimientos de comidas

rápidas con el fin de fortalecer el mercado.

3,5% 3 0,11

Total 60,0% 36 2,07

Amenazas

Precios bajo por parte de los establecimientos

competidores.

4,0% 2 0,08

Posibles efectos por crisis económica debido a la

pandemia.

6,0% 1 0,06

Aumento en los precios de los insumos. 5,0% 3 0,15

Nuevos competidores en el mercado. 4,5% 3 0,14

Tecnología con la que cuenta la competencia 3,0% 4 0,12

Incremento del IPC 3,5% 3 0,11

Reformas tributarias 5,0% 3 0,15

Aumento en los hábitos de consumo saludable. 4,0% 4 0,16

Elevada cantidad de establecimientos de comida en

el sector

5,0% 3 0,15

Total Amenazas 40,0% 26 1,11

Total 100% 62 3,18


Para poder determinar la matriz MEFE se toma en cuenta los factores externos de la

organización, para poder analizar las oportunidades y amenazas que se presentan para asì

poder establecer estrategias para la empresa. El peso relativo va a indicar la importancia que


cada factor tiene para el desarrollo de la idea de negocio, se asigna una calificación a cada

factor donde 1 es una debilidad mayor y 4 una fortaleza mayor. Los factores externos fueron

en total del 3,18 donde las oportunidades fueron del 2,1 mientras que las amenazas fueron del

1,1, lo que significa que el entorno externo a la empresa es positivo y por ende hay que

implementar estrategias que permitan aprovechar todas aquellas oportunidades.

3.4. Construcción Matriz PCI

Tabla 52

Matriz del perfil de capacidad institucional

Factores Internos Fortalezas Debilidades

Aspecto Nivel Calificación Nivel Calificación

Número de proveedores en la ciudad de

Tunja.

Alto 3 Bajo 1

Adquisición de maquinaria y equipo de

alta calidad para la realización de los

procesos de la empresa.

Alto 3 Medio 2

Manejo de insumos netamente

boyacense para la producción de

comidas rápidas.

Alto 3 Bajo 1

La ubicación de la idea de negocio será

en el sector de santa Inés, donde hay

mayor afluencia de personas.

Medio 2 Bajo 1

Conocimiento en cuanto a los procesos

de producción.

Medio 2 Alto 3


Rotación de personal dentro de la

organización.

Alto 3 Medio 2

Integración de sistemas de información

y comunicación en los procesos diarios

de la organización.

Alto 3 Bajo 1

Estandarización los procesos. Alto 3 Medio 2

Posicionamiento de la marca. Bajo 1 Medio 2

Capacitación del personal Medio 2 Medio 2

Aforo de personas al negocio. Bajo 1 Medio 2

Concentración en los horarios de

demanda.

Medio 2 Medio 2

Precios establecidos. Medio 2 Medio 2

Oferta de menú vegano. Alto 3 Bajo 1

Manejo de tecnología en atención al

cliente

Bajo 1 Medio 2

Total 34 26

Promedio 2,27 1,73


De acuerdo con los resultados arrojados por la matriz anterior se puede concluir que la

idea de negocio tiene un promedio de 2,27 en cuanto a las fortalezas y 1,73 de debilidades,

esto quiere decir que, aunque las fortalezas sean mayores hay que establecer estrategias

dentro de la organización en cuanto a la planeación estratégica para cumplir con los objetivos

propuestos.


3.5. Construcción Matriz MEFI

Tabla 53

Matriz de los factores internos

Factores Peso Calificación

Calificación

ponderada

Fortalezas

Número de proveedores en la ciudad de Tunja. 5,0% 4 0,20

Adquisición de maquinaria y equipo de alta calidad

para la realización de los procesos de la empresa.

8,0% 3 0,24

Manejo de insumos netamente boyacense para la

producción de comidas rápidas.

6,0% 3 0,18

La ubicación de la idea de negocio será en el sector

de santa Inés, donde hay mayor afluencia de

personas.

9,0% 4 0,36

Conocimiento en cuanto a los procesos de

producción.

7,0% 4 0,28

Calidad del producto 8,0% 4 0,32

Integración de sistemas de información y

comunicación en los procesos diarios de la

organización.

4,0% 3 0,12

Estandarización los procesos. 8,0% 3 0,24

Capacitación del personal 8,0% 4 0,32

Precios establecidos. 6,0% 3 0,18

Oferta de menú vegano. 7,0% 4 0,28


Total 76,0% 39 2,72

Debilidades

Rotación de personal dentro de la organización. 4,0% 2 0,08

Posicionamiento de la marca. 8,0% 1 0,08

Aforo de personas al negocio. 5,0% 2 0,10

Concentración en los horarios de demanda. 4,0% 1 0,04

Manejo de tecnología en atención al cliente 3,0% 2 0,06

Total Debilidades 24,0% 8 0,36

Total 100% 47 3,08


La matriz de evaluación de factores internos se realiza con el fin de identificar tanto las

fortalezas como las debilidades de la organización, esta sirve para formular estrategias que

ayuden a eliminar las debilidades identificadas, el peso relativo indica la importancia de los

factores para así poder cumplir con los objetivos propuestos y alcanzar el éxito de la

organización, la asignación de la clasificación se asigna un valor de uno y dos para las

debilidades y tres y cuatro para las fortalezas.

El resultado total arrojado en esta matriz es de 3.08 lo que indica que la empresa tiene una

fuerza en el ámbito interno ya que cuenta con un peso de 2,72 y un 0,36 de debilidades, esto

quiere decir que la empresa se encuentra sólida a nivel interno, pero de igual manera se deben

establecer estrategias que permita consolidar y mejorar aspectos internos de la empresa.


3.6. Construcción Matriz DOFA

Tabla 54

Matriz DOFA

DOFA

Fortalezas Debilidades

Número de proveedores en la ciudad de Tunja.

Rotación de personal dentro de

la organización.

Adquisición de maquinaria y equipo de alta

calidad para la realización de los procesos de la

empresa.

Posicionamiento de la marca.

Manejo de insumos netamente boyacense para

la producción de comidas rápidas.

Aforo de personas al negocio.

La ubicación de la idea de negocio será en el

sector de Santa Inés, donde hay mayor afluencia

de personas.

Concentración en los horarios

de demanda.


Conocimiento en cuanto a los procesos de

producción.

Manejo de tecnología en

atención al cliente

Calidad del producto

Integración de sistemas de información y

comunicación en los procesos diarios de la

organización.

Estandarización los procesos.

Capacitación del personal

Precios establecidos.

Oferta de menú vegano.

Oportunidades Estrategias "FO" Estrategias "DO"

Alto grado de demanda de comida rápida en la ciudad. • Resaltar la calidad e innovación del producto

• Mostrar a Le-patata como un establecimiento

típico y tradicional de la región

• Estandarizar procesos de producción y

• Planificación de niveles de

producción por horarios

• Uso de redes sociales para el

posicionamiento de marca

Manejo de aplicaciones digitales para el manejo de la

publicidad.

Implementación de empaques con materiales reciclables


Incursión de nuevos productos y formas de presentación en

el mercado.

atención que cumplan altos estándares de

calidad

• Implementar promociones como día 2x1,

clientes VIP y celebración de fechas especiales

• Capacitar al personal

periódicamente para fortalecer

la calidad de procesos y

atención al cliente

• Diversificar los canales de

distribución tradicionales

Priorización de la calidad para tomar decisión de compra

por parte del consumidor

Legislación publica a favor del emprendimiento

Aumento de la población de Tunja y mayor afluencia en el

sector de Santa Inés.

Utilización de sistemas de información y comunicación

para una mejor atención al cliente.

Tenencia actual take away para el consumo de productos.

Nuevas formas de pago por medios digitales o electrónicos.

Posibles alianzas con establecimientos de comidas rápidas

con el fin de fortalecer el mercado.

Amenazas Estrategias "FA" Estrategias "DA"


Precios bajo por parte de los establecimientos

competidores. • Establecer elementos diferenciadores de

calidad, sabor, presentación y distribución

• Mantener sometidos los costos y gastos a

permanente análisis para evitar su aumento y

promover su disminución

• Extensión del nicho de mercados hacia

consumidores de productos saludables

• Administrar correctamente los recursos para

mantener la sostenibilidad financiera de la

empresa

• Realizar alianzas con los

proveedores para obtener

estabilidad en precios de

insumos

• Mantener las reservas

establecidas para evitar perdida

de liquidez al realizar pagos de

obligaciones tributarias

• Generar un elemento

diferenciador a partir de la

calidad de servicio al cliente

Posibles efectos por crisis económica debido a la pandemia.

Aumento en los precios de los insumos.

Nuevos competidores en el mercado.

Tecnología con la que cuenta la competencia

Incremento del IPC

Reformas tributarias

Aumento en los hábitos de consumo saludable.

Elevada cantidad de establecimientos de comida en el

sector



3.7. Construcción Matriz MEPC

Tabla 55

Matriz de la planificación estratégica cuantitativa

Establecimiento Le-Patata Cowfish Bruder Full Arepa Burger Stop Jack Burguer

Factores críticos

para el éxito

Peso Calificación Calificación

ponderada

Calificación Calificación

ponderada


ponderada


ponderada


ponderada


ponderada

Calidad del

producto

16% 4 0,64 4 0,64 3 0,48 3 0,48 4 0,64 4 2,56

Innovación del

producto

8% 4 0,32 4 0,32 2 0,16 2 0,16 2 0,16 3 0,96

Tecnología 7% 2 0,14 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07 2 0,28

Servicio al

cliente

14% 4 0,56 4 0,56 3 0,42 3 0,42 3 0,42 3 1,68

Establecimiento 11% 3 0,33 4 0,44 4 0,44 2 0,22 2 0,22 2 0,66

Precio 9% 4 0,36 4 0,36 3 0,27 3 0,27 1 0,09 1 0,36

Posicionamiento

de marca

9% 2 0,18 3 0,27 4 0,36 1 0,09 3 0,27 3 0,54


Marketing 7% 3 0,21 2 0,14 3 0,21 1 0,07 2 0,14 2 0,42

Canales de

distribución

9% 3 0,27 3 0,27 4 0,36 2 0,18 2 0,18 2 0,54

Sabor 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3 0,3 3 0,9

Total 1 32 3,31 32 3,37 31 3,17 20 2,16 23 2,49 25 8,9



La matriz de perfil competitivo permite que a través de la identificación de los

competidores conocer tanto sus debilidades como fortalezas, con el fin de conocer y

comprender de mejor manera el entorno externo de la organización. Para poder determinar el

peso relativo de cada factor de éxito se establece un nivel de importancia, donde cuatro hace

referencia a una gran fortaleza, tres una fuerza menos, dos una debilidad menor y uno una

gran debilidad.

El resultado que arrojó esta matriz en cuanto al presente plan de negocio es del 3,31 donde

se puede observar que la empresa se encuentra en el mismo nivel de las empresas con más

reconocimiento en el mercado de comidas rápidas como lo son Cowfish y Bruder. Cabe

destacar que a pesar de encontrarnos en el mismo nivel de la competencia se identificaron

desventajas como el reconocimiento de marca debido a que la idea de plan de negocio hasta

ahora se va a incursionar en el mercado y las empresas analizadas ya cuentan con una alta

participación, y por otro lado el manejo de tecnología ya que, si se va a implementar, pero no

con una gran representatividad dentro de la organización. En lo correspondiente a los otros

factores establecidos se puede concluir que la idea de negocio se encuentra adecuadamente

con respectos a la competencia.

Uno de los factores a resaltar a favor de Le-Patata es la atención al cliente ya que se

pretende contratar personas calificadas con experiencia a la atención al cliente pero a la vez

se quiere implementar capacitaciones para la mejora de este ya que los clientes son de gran

importancia para la organización, otro factor es calidad e innovación del producto porque

primero es adquirir insumos de alta calidad presentando los de una forma diferente ante la

comunidad tunjana por medio de los conos y por último el precio debido a que es acorde a la

cantidad ofrecida.


3.8. Construcción Matriz QFD

Tabla 56

Matriz de despliegue de la función calidad

Fuente: Autores de la investigación.


La matriz de despliegue de la función de calidad busca representar la interrelación y la

evaluación de requisitos y requerimientos tanto técnicos como el consumidor para ayudar al

emprendedor a cerciorarse del éxito del posible producto o plan de negocio, para la

realización de la misma se tomaron datos de expectativas obtenidos del estudio de mercado y

se realizó el análisis sobre los principales competidores también definidos en estudios previos

durante el planteamiento del plan de negocio.

La ponderación de los diferentes criterios tanto de interrelación como de capacidad, se

realizó en una escala de 1 a 5 donde 1 representa un bajo desempeño o nivel de interrelación

y 5 un alto desempeño o nivel de interrelación. Una vez realizada la puntuación y la relación

de los mismos con su importancia relativa se identificó que la empresa cuenta con los

requisitos necesarios para cumplir con los requerimientos del cliente y tiene una tendencia

positiva en relación a sus competidores.


4. Formulación Estratégica

4.1. Selección, formulación y priorización de estrategias

Tabla 57

Selección, formulación y priorización de estrategias

Área Estrategia Tareas Responsable Indicador Frecuencia

Mercado

Resaltar la calidad e innovación

del producto

Establecer vínculo con proveedores que

tengan certificación de semillas de alta calidad

y que realicen buenas practicas BPA

Toda la

organización

Encuesta de

percepción del

producto

Semestral

Implementar promociones

Realizar días 2x1, clientes VIP y celebración

de fechas especiales

Gerencia

Aumento de

clientes durante el

evento

Mensual

Uso de redes sociales para el

posicionamiento de marca

Realizar promoción del establecimiento con

los distintos productos y promociones

Gerencia

Cantidad de

contenido

publicado y

propuesto

Semanal


Diversificar los canales de

distribución tradicionales.

Reforzar las tendencias take away,

mostrándolo como un modelo innovador y

práctico para la población tunjana

Gerencia y

operarios

Cantidad de

pedidos take away

Mensual

Establecer elementos

diferenciadores de calidad,

sabor, presentación y

distribución

- Mantener estándares de calidad desde la

adquisición de la materia prima hasta el

consumo. - Establecer variedad de tamaños y

combinación de sabores. - Establecer alianza

con empresas para la distribución de los

productos.

Toda la

organización

Aumento de

participación en el

mercado

Semestral

Extensión del nicho de

mercados hacia consumidores

de productos saludables

- Considerar la fritura con aire. - Establecer

menú saludable. - Implementar diferentes

opciones vegetariana

Gerencia

Solicitud de

opciones

saludables

Semestral

Generar un elemento

diferenciador a partir de la

calidad de servicio al cliente

-Realizar encuestas de satisfacción del

servicio. -Realizar atención personalizada a

los consumidores. - Lograr que los operarios

se sientan motivados para prestar un buen

servicio.

Operarios

Encuesta de

satisfacción al

cliente

Trimestral


Operativas

Estandarizar procesos de

producción y atención que

cumplan altos estándares de

calidad

-Establecer manual de procesos y

procedimientos para cada actividad.

Gerencia

Tiempos de

producción y

espera

Mensual

Fortalecer la calidad de

procesos y atención al cliente

- Implementar capacitaciones al personal

periódicamente

Gerencia

Cantidad de

capacitaciones

Trimestral

Planificación de niveles de

producción por horarios

- Identificar horarios de mayor número de

ventas. -Destinar cantidad específica de

insumos según la hora

Toda la

organización

Reuniones de

planificación

Trimestral

Implementar sistema de

evaluación de procesos y

eficiencia de recursos

- Establecer sistema de medición de

desperdicios.

Gerencia

Auditorias interna

de cumplimiento

Mensual

Financieras

Mantener sometidos los costos

y gastos a permanente análisis

para evitar su aumento y

promover su disminución

- Realizar periódicamente revisiones a los

estados financieros. - Mantener al día y

completa la información contable y financiera

Gerencia

Estado de

resultados y

cumplimiento de

presupuesto

Trimestral


Administrar correctamente los

recursos para mantener la

sostenibilidad financiera de la

empresa

- Implementar una cantidad específica

mensualmente de insumos y demás recursos

dentro de la organización.

Toda la

organización

Cantidad de

desperdicios

Mensual

Obtener estabilidad en precios

de insumos

Realizar alianzas con los proveedores. Gerencia

Cantidad de

alianzas con

proveedores

Semestral

Mantener las reservas de

establecidas para evitar perdida

de liquidez al realizar pagos de

obligaciones tributarias

Aislar las reservas que se establecieron de los

gastos y obligaciones.

Gerencia

Realización de

informes

Semestral

Mantener al día y completa la

información contable y

financiera

Revisar tanto ingresos como egresos de la

empresa y documentar los resultados

Gerencia

Realización de

informe

Mensual

Establecer protocolos para la

adquisición de activos y/o

pasivos

- Implementar informes con el seguimiento

tanto de los activos adquiridos como de los

pasivos durante el año.

Gerencia

Cantidad de

protocolos

Anual


Sostenibilidad

Manejo de materiales

amigables con el medio

ambiente

-Implementar empaques con materiales

reciclables como el cartón. -Establecer puntos

de reciclaje. - Realizar gestión de residuos.

Gerencia NA Mensual

Generar un plan ambiental de

manejo de residuos

Realizar recolección y almacenamiento de los

diferentes residuos. - Establecer dentro del

Plan un programa de seguimiento, evaluación

y control.

Toda la

organización

Número de

actividades

puestas en marcha

Semestral

Mostrar a Le-patata como un

establecimiento típico y

tradicional de la región

- Elaborar los productos con insumos

netamente boyacenses. - Implementar en el

establecimiento comercial distintivos del

departamento.

Gerencia y

operarios

Encuesta de

percepción al

cliente

Semestral

Definir protocolos para

procesos de contratación toma

de decisiones para evitar la

afectación de los intereses de la

empresa y sus miembros

- Realizar una adecuada definición del cargo a

cubrir. -Realizar el reclutamiento necesario. -

Realizar una adecuada preselección de los

candidatos y una entrevista para evaluar las

competencias.

Gerencia

Cantidad de

protocolos

Anual


Responsabilid

ad Social

Incentivar el uso de insumos

típicos de la región

-Realizar alianzas únicamente con

proveedores de Boyacá.

Gerencia

Participación en

eventos sociales

Semestral

Propender por la calidad de

vida y bienestar del personal

- Mejorar los entornos físicos. - Aportar a su

crecimiento personal y profesional. - Motivar,

incentivar y reconocer a cada una de las

personas que hacen parte de la organización.

Gerencia

Brindar un

adecuado

ambiente de

trabajo y tomar en

cuenta el concepto

de salario

emocional

Mensual

Inspirar sentido de pertenencia

hacia Boyacá resaltando lo

tradicional de la papá como

producto típico de la región

- Dar a conocer a los clientes a través de

distintos medios de comunicación los

beneficios de insumos como la papa del

departamento

Gerencia

Enviar mensaje

dentro de la

publicidad

Mensual



4.2. Elaboración del cronograma

4.2.1. Cronograma de tareas de estrategias de mercado

Tabla 58

Cronograma anual de tareas de estrategias de mercado

Cronograma Anual

No. Tarea

Mes Responsable

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.

1

Establecer vínculo con proveedores que

tengan certificación de semillas de alta

calidad y que realicen buenas practicas

BPA

S S

Toda la

organización

2

Realizar días 2x1, clientes VIP y

celebración de fechas especiales

M M M M M M M M M M M M Gerencia


3

Realizar promoción del establecimiento

con los distintos productos y

promociones

E E E E E E E E E E E E Gerencia

4

Reforzar las tendencias take away,

mostrándolo como un modelo innovador

y práctico para la población tunjana

M M M M M M M M M M M M

Gerencia y

operarios

5

Mantener estándares de calidad desde la

adquisición de la materia prima hasta el

consumo

S S

Toda la

organización

6

Establecer variedad de tamaños y

combinación de sabores

S S

Toda la

organización

7

Establecer alianza con empresas para la

distribución de los productos.

S S

Toda la

organización

8 Considerar la fritura con aire S S Gerencia

9 Establecer menú saludable S S Gerencia


10

Implementar diferentes opciones

vegetariana

S S Gerencia

11

Realizar encuestas de satisfacción del

servicio

T T T T Operarios

12

Realizar atención personalizada a los

consumidores

T T T T Operarios

13

Lograr que los operarios se sientan

motivados para prestar un buen servicio

T T T T Operarios

Frecuencia

Semanal E

Mensual M

Trimestral T

Semestral S

Anual A



4.2.2. Cronograma de tareas de estrategias operativas

Tabla 59

Cronograma de tareas de estrategias operativas

No. Tarea

Mes Responsable


1

Establecer manual de procesos y

procedimientos para cada actividad


2

Implementar capacitaciones al personal

periódicamente

T T T T Gerencia

3

Identificar horarios de mayor número de

ventas

T T T T

Toda la

organización

4

Destinar cantidad específica de insumos según

la hora

T T T T

Toda la

organización


5

Establecer sistema de medición de

desperdicios


Frecuencia

Semanal E

Mensual M

Trimestral T

Semestral S

Anual A



4.2.3. Cronograma de tareas de estrategias financieras

Tabla 60

Cronograma de tareas de estrategias financieras

Cronograma Anual

No. Tarea

Mes Responsable


1

Realizar periódicamente revisiones a los estados

financieros

T T T T Gerencia

2

Mantener al día y completa la información

contable y financiera

T T T T Gerencia

3

Implementar una cantidad específica

mensualmente de insumos y demás recursos

dentro de la organización

M M M M M M M M M M M M

Toda la

organización

4 Realizar alianzas con los proveedores S S Gerencia


5

Aislar las reservas que se establecieron de los

gastos y obligaciones

S S Gerencia

6

Revisar tanto ingresos como egresos de la

empresa y documentar los resultados


7

Implementar informes con el seguimiento tanto

de los activos adquiridos como de los pasivos

durante el año

A Gerencia

Frecuencia

Semanal E

Mensual M

Trimestral T

Semestral S

Anual A



4.2.4. Cronograma de tareas de estrategias de sostenibilidad ambiental, social y legal

Tabla 61

Cronograma de tareas de sostenibilidad ambiental, social y legal

Cronograma Anual

No. Tarea MES Responsable


1 Implementar empaques con materiales reciclables

como el cartón M M M M M M M M M M M M Gerencia

2 Establecer puntos de reciclaje M M M M M M M M M M M M Gerencia

3 Realizar gestión de residuos M M M M M M M M M M M M Gerencia

4 Realizar recolección y almacenamiento de los

diferentes residuos S S

Toda la

organización

5 Establecer dentro del Plan un programa de

seguimiento, evaluación y control S S

Toda la

organización

6 Elaborar los productos con insumos netamente

boyacenses S S

Gerencia y

operarios

7 Implementar en el establecimiento comercial

distintivos del departamento S S

Gerencia y

operarios


8 Realizar una adecuada definición del cargo a

cubrir A Gerencia

9 Realizar el reclutamiento necesario A Gerencia

10

Realizar una adecuada preselección de los

candidatos y una entrevista para evaluar las

competencias

A Gerencia

Frecuencia

Semanal E

Mensual M

Trimestral T

Semestral S

Anual A



4.2.5. Cronograma de tareas de estrategias de responsabilidad social

Tabla 62

Cronograma de tareas de estrategias de responsabilidad social

Cronograma Anual

No. Tarea

Mes Responsable


1

Realizar alianzas únicamente con

proveedores de Boyacá

S S Gerencia

2 Mejorar los entornos físicos M M M M M M M M M M M M Gerencia

3

Aportar a su crecimiento personal y

profesional


4

Motivar, incentivar y reconocer a cada

una de las personas que hacen parte de la

organización



5

Dar a conocer a los clientes a través de

distintos medios de comunicación los

beneficios de insumos como la papa del

departamento


Frecuencia

Semanal E

Mensual M

Trimestral T

Semestral S

Anual A



4.3 Responsables y plan de seguimiento

Figura 27. Formato de seguimiento estratégico de la empresa Le-Patata, Fuente: elaboración

Autoras


La principal función del anterior formato es el de llevar un seguimiento ordenado y preciso

de todas aquellas actividades y tareas que se deben realizar, por esta razón se debe diligenciar

en cada área de trabajo, para tener un seguimiento del avance de los indicadores con el fin de

determinar el progreso que va teniendo las estrategias.


5. Control y Evaluación

5.1 Cuadro de mando: Balance Score Card

La elaboración del Balance Score Card permite tanto definir cómo realizar un seguimiento

de las estrategias de la organización por lo que se tuvo en cuenta la perspectiva financiera, del

cliente, de los procesos internos y de aprendizaje y crecimiento con el fin de generar

iniciativas dentro de la organización, se realiza con el fin de generar estrategias o iniciativas

dentro de la organización y en el equipo de trabajo para así poder tener un desarrollo

organizacional, por esta razón en la perspectiva financiera se tiene como objetivos aumentar

las ventas a más de un 5% anualmente, mejorar el margen de utilidad bruta a más de un 3%,

por otro lado en la perspectiva de los clientes se pretende fidelizar los clientes y mejorar la

atención al cliente. En cuanto a los procesos internos entre los objetivos pretende manejar los

tiempos de espera, los procesos de trabajo y satisfacción del servicio, por último, para el

aprendizaje y crecimiento se busca tener un posicionamiento de marca en la ciudad, evaluar

los procesos internos mediante auditorias y realizar una gestión del cambio en la cultura.


Tabla 63

Cuadro de mando: Balance Score Card

Perspectiva Objetivo

Indicador Responsable Frecuencia Iniciativa

Titulo Meta

Finanzas

Aumentar las ventas Mejorar ingresos >5% Gerencia Anual Orientación al cliente

Mejorar margen de

utilidad bruta

Disminuir nivel de gastos >3% Gerencia Anual Seguimiento de compras e inventario

Clientes

Fidelizar los cliente

Cantidad de clientes que

regresan

>30%

Toda la

organización

Timestral

Lientes vip y atencion y producto de

calidad

Calidad de atención

al cliente

Cantidad de PQR < 3

Gerencia y

operarios

Trimestral

Personal calificado y orientación al

cliente

Procesos Tiempos de espera

Cantidad de tiempo que espera

el cliente por la entrega del

producto

>5%

Operarios y

cocineros

Semestral

Perfeccionamiento de la

estandarización de procesos


Procesos de trabajo

Cantidad de propuestas de

mejora por parte de los

empleados

< 3

Toda la

organización

Anual

Capacitación y motivación a los

empleados

Satisfacción del

servicio

Respuestas positivas del

cliente

>90%

Toda la

organización

Semestral

Encuesta de satisfacción a los

clientes

Aprendizaje

y crecimiento

Posicionamiento de

marca

Reconocimiento de la marca en

la ciudad de Tunja

>10%

Toda la

organización

Semestral

Manejo de estrategias de marketing y

sondeo de numero de búsquedas en

línea y pequeñas encuestas aplicadas

Evaluar procesos

internos mediante

auditorias

Hallazgos negativos de la

auditoria

< 2 Gerencia Semestral

Auditoria de procesos internos de la

gerencia hacia los empleados

Gestión del cambio

cultural

Cantidad de productos

vendidos en modelo take away

>5%

Toda la

organización

Trimestral

Implementar el modelo take away y

mostrar el producto bajo un concepto

típico y de tradición



Para verificar el cumplimiento de las estrategias propuesta se irá desarrollando de acuerdo

con el periodo de tiempo asignado para alcanzar con las metas propuestas, a continuación, se

presenta el mapa estratégico con la relación que puede tener los actores ya antes

mencionados.

Figura 28. Mapa estratégico, Fuente: Autoras de la investigación

FINANZAS

CLIENTES

PROCESOS

APRENDIZAJE Y

CRECIMIENTO

AUMENTAR

EL

PORCENTAJE

DE VENTAS

MEJORAR

MARGEN DE

UTILIDAD

BRUTA

MEJORAR

PROCESOS

DE TRABAJO

DISMINUIR

TIEMPOS DE

ESPERA

GESTIONAR

CAMBIO

CULTURAL

EVALUAR

PROCESOS

INTERNOS

POSICIONAR

LA MARCA

AUMENTAR

LA SATISFACCIÓN

DEL SERVICIO

AUMENTAR

LA CALIDAD

DE

ATENCIÓN

FIDELIZAR

AL CLIENTE


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Anexos


Anexo A. Resultados de la Encuesta

Género y edad de los encuestados

Fuente: encuesta aplicada a ciudadanos de la ciudad de Tunja.

Para la elaboración de la presente idea de negocio se realizó una encuesta con el fin de

determinar la demanda actual de establecimientos de comida rápida específicamente de la

venta de papas fritas en la ciudad de Tunja, ya que sería el primer negocio especializado en

papas fritas en la ciudad. La mayoría de encuestados corresponde a jóvenes entre los 17 a los


32 años de edad representando más del 55% de las encuestas aplicadas, seguida de personas

de edades entre 33 a los 48 años de edad con el 28% y por último el 17% son personas entre

los 49 a los 69 años de edad. Se puede observar que 55% de las personas encuestadas son

mujeres mientras que el 45% de los encuestados son del género masculino.

Consumo de productos


Se puede observar que el 94% de las personas encuestadas consumen papa dentro de su

dieta habitual, donde permite evidenciar que la creación de un establecimiento de comidas

rápidas especializado en la venta de papas tendría gran acogida por parte de la comunidad

tunjana.


Frecuencia del consumo de papa


Se evidencia que el 66% de los encuestados consumen papa más de 10 veces al mes, en

seguida de un 21% con un consumo entre 5 a 10 veces al mes, el 11% de 1 a 5 veces al mes y

un 2% de las personas encuestadas no consumen papa. Es decir que más de la mitad de las

personas encuestadas incluyen en alta frecuencia la papa dentro de su alimentación habitual,

lo que permitirá tener gran número de consumidores y con mayor frecuencia.


Preferencia de presentaciòn de la papa


De acuerdo con las personas encuestadas, la preferencia de presentación de la papa es frita

ya que cuenta con un 54% lo que permite evidenciar que la idea de negocio es viable ya que

la propuesta de presentación ante la comunidad es de papas fritas, en seguida de las papas

saladas con un 21%, en tercer lugar, puré de papa con un 8% y por ultimo papa al horno con

un 7%.


Presupuesto destinado al consumo de comida fuera de casa mensualmente


En lo correspondiente a la destinación de consumo mensualmente se puede observar que el

presupuesto que más destinan las personas encuestadas es de más de $50.000 con un 48% lo

que quiere decir que existe una gran relación con el consumo mensual de comidas fuera de

casa, en segundo lugar, se obtiene un 23% de personas encuestadas que destinan entre

$10.000 y $30.000 pesos mensual, en seguida de un 22% entre $30.000 y $50.000 y por

ultimo menos de $10.000 con un 7%.


Preferencia de acompañamientos de las papas fritas


Se puede evidenciar que el acompañamiento con más porcentaje es el de carnes con un

86%, en seguida de los vegetales con un 28%, en tercer lugar, un 10% las personas

encuestadas prefieren las papas fritas con helado o yogurt, un 4% sin acompañamiento, un

3% con queso y el restante con todas las anteriores y bebidas, cabe aclarar que Le-Patata va a

brindar todos los acompañamientos mencionados anteriormente, pero se tiene en cuenta la

preferencia para la compra de insumos.


Preferencia de salsas con las papas fritas


En cuanto a la preferencia de las salsas para acompañar las papas fritas existe gran

diversidad ya que un 39% de personas encuestadas prefieren la salsa de tomate, un 31% la

miel mostaza, un 28% la salsa BBQ, un 26% prefieren el queso cheadder, un 25% la salsa

ranch, 20% ninguna y a varias personas les gusta las salsas como la tártara, picante y demás.

Cabe aclarar que en el establecimiento se va a ofrecer todas las salsas anteriormente

mencionadas pero la pregunta se hizo con el fin de conocer las preferidas.


Percepciòn del cliente en cuanto a la forma de presentaciòn del producto


De acuerdo con las personas encuestadas se pudo evidenciar que la presentación del

producto en conos es llamativa e innovadora ya que un 93% respondieron que, si comprarían

papas fritas servidas en conos acompañadas de toppings y salsas, por lo que se pudo observar

que la idea de negocio es atractiva para la población de la ciudad de Tunja, mientras que un

3% respondieron que no.


Valor dispuesto a pagar los consumidores por porción de producto


Se puede evidenciar que un 51% de las personas encuestadas están dispuestas a pagar

entre $4.000 y $8.000 una porción de papas fritas aproximadamente de 120 gramos con

toppings y salsas, en seguida de un 28% que están dispuestos a pagar entre $8.000 y $12.000

y un 8% entre $12.000 y $16.000. En base a las respuestas seleccionadas por las personas

encuestadas se establecieron los precios de los tres tamaños de presentación, donde el cono

pequeño tendrá un valor de $8.000, el cono mediano de $12.000 y el bowl con un valor de

$20.000., a la vez se puede observar que las personas están dispuestas a destinar dinero en el

producto.


Preferencia de compra


Al hablar de cómo las personas preferirían comprar el producto se pudo evidenciar que un

47% prefieren los establecimientos con un modelo take away es decir para comer en el

camino, mientras que un 27% en un establecimiento servido a la mesa y por ultimo un 26%

prefiere realizar su compra por medio de domicilios. La empresa tiene como principal modelo

de negocio el take away pero no se descarta el servicio a la mesa ya que se contara con mesas

pero en muy poca cantidad y ni las comprar por domicilio.


Nivel de importancia en el producto


Se puede observar que las personas encuestadas entre los factores establecidos, más de un

95% consideran que es muy importante la calidad, en seguida del sabor con más del 90%

consideran que es un factor muy importante y el restante lo considera importante. En cuanto

al servicio, más del 75% lo consideran muy importante, mientras que más del 18% lo

considera importante y más de un 5% lo considera poco importante. Por otro lado, la

presentación es muy importante ya que está en un 75% mientras que el 25% la considera

importante. El precio es muy importante para un 50% de las personas encuestadas, por otro

lado, un 40% lo considera importante y entre el 10% lo considera poco importante. Por

último, los acompañamientos un 50% lo considera importante, un 40% lo considera muy

importante, un 8% poco importante y un 2% nada importante.


Sector de preferencia para el establecimiento


El sector con mayor preferencia para las personas encuestadas esta entre el centro de la

ciudad de Tunja con un 34% y el sector de Unicentro y Santa Inés con un 33%, en seguida

con un 19% en el centro comercial viva o sus alrededores y por ultimo con un 13% en el

sector de los muiscas. Se escogió el sector de Unicentro y Santa Inés ya que existe más

afluencia de estudiantes universitarias y de acuerdo a las preguntas anteriores los

consumidores con mayor frecuencia de comida rápida son los jóvenes, pero cable aclarar que

el establecimiento es para toda la comunidad tunjana.


Establecimientos preferidos


En el casco urbano de la ciudad de Tunja existe gran cantidad de establecimientos que

ofrecen productos con un modelo parecido al que se pretende crear, de acuerdo con las

personas encuestadas a los establecimientos que más acuden son a cowfish con un 27% de

preferencia, en seguida de un 24% a bruder, un 22% no ha consumido en los establecimientos

mencionados y un 15% a Burger stop pero también existe preferencia a establecimientos

como full arepa, el corral y pizza nostra. Obteniendo como principales competidores a

cowfish y a bruder.


Perspectiva del nombre del establecimiento


En cuanto a la perspectiva de las personas encuestadas con respecto al nombre establecido

a la presente idea de negocio se puede concluir que es un nombre acogido por las personas ya

que cuenta con un 91%, en este aspecto se tiene muy presente la opiniòn de los consumidores

por lo que se decidio indagar sobre el nombre.


Anexo B. Solicitud de la Cantidad de Registros de Restaurantes y Establecimientos de

Comida Rápida


Anexo C. Formulario de Registro Único Empresarial y Social RUES


Anexo D. Formulario de Registro de Marcas y Lemas Comerciales

creación de la empresa le-patata s.a.s de tendencia take

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