covid-19...6. desarrolle un plan para la totalidad de la fuerza de trabajo. no olvide que su fuerza...
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Estrategias prácticas para la fuerza de trabajo que ponen a su personal siempre en primer lugar
COVID-19:
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En momentos de incertidumbre e inquietud, no sólo importa lo que
hacen los líderes de las organizaciones, sino que también cómo lo
hacen.
En la actualidad, el COVID-19 está tomando al mundo por sorpresa,
generando mucha incertidumbre y provocando problemas que exigen
respuestas sensatas donde la prioridad esté puesta en las personas.
Este coronavirus recientemente identificado hizo su primera aparición
en Wuhan, en China central, a fines de diciembre de 2019. Ya en
los primeros días de marzo de 2020, el virus ha alcanzado todos los
continentes, a excepción de la Antártica. Con la propagación del virus,
el impacto se siente en comunidades, ecosistemas y cadenas de
abastecimiento mucho más allá de China.
En enero de 2020, antes del Año Nuevo Lunar y cuando la preocupación
sanitaria estaba en crecimiento aún, Deloitte realizó una encuesta en
China sobre las políticas y prácticas de capital humano. La encuesta
obtuvo más de 1.000 respuestas enviadas por las empresas que operan
en China, incluyendo una muestra transversal de empresas privadas,
extranjeras y estatales, así como organizaciones sin fines de lucro. (1)
1 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte*global/Documents/Risk/gx-hr-policies-research-report-under-the-new-coronavirus-outbreak-in-china-en-2001219.pdf
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La encuesta revela que desde el inicio del brote de COVID-19, la atención inmediata de los
empleadores ha estado en asegurar la salud y seguridad de sus empleados:
• El noventa por ciento de los empleadores cree que un requisito urgente es ofrecer a sus
empleados una opción laboral a distancia y flexible.
• Quienes se enfrentan a las mayores limitaciones para ofrecer soluciones a distancia y de trabajo
flexible son las compañías de energía, recursos e industriales, por lo que se han concentrado en
la entrega de protección epidémica - han procurado mantener la sanitización, elementos de
protección personal y la seguridad del ambiente de los lugares de trabajo.
• Más de la mitad de las entidades gubernamentales y de servicio público está abocada a controlar
el estrés psicológico de los empleados.
Las autoridades internacionales están tomando medidas clave para responder a esta amenaza
sanitaria pública que comienza a surgir y que ha hecho que la comunidad empresarial analice la
suficiencia de sus propias medidas de preparación.
Es importante recordar que hemos enfrentado crisis de este tipo en el pasado y que volveremos a
enfrentarlas en el futuro. Tenemos que responder con preparación, racionalidad e, incluso, altruismo.
Si hay una alteración, también habrá una recuperación; por lo tanto, la manera en que actuamos en
un momento de crisis también nos puede decir mucho sobre nuestro impacto en el largo plazo.
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4 Aprobación Ley de Teletrabajo; Deloitte Legal; Marzo 2020(https://www2.deloitte.com/cl/es/pages/legal/articles/Proyecto-Ley-Teletrabajo.html)
Respuesta al desafío inmediato: un marco para visualizar el impacto en su personal
Dada la importancia que tienen las personas para toda organización, las compañías deberán planificar la respuesta a las necesidades de sus empleados durante el desafío en pleno desarrollo. Resulta útil considerarlo como tres dimensiones de una organización profundamente conectadas: el trabajo (el qué), la fuerza de trabajo (el quién) y el lugar de trabajo (el dónde).
De las lecciones aprendidas en las crisis pasadas, como fue el caso del SARS, ofrecemos las siguientes prácticas y estrategias para su consideración. Estos son los momentos que importan, y la manera en que usted prepare a su equipo será clave.
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1. Establezcaunaoficinadecontinuidadyrespuestadelnegocio. Inmediatamente forme un equipo multi-disciplinario para desarrollar un esfuerzo de respuesta coordinado. Muchas organizaciones prepararon planes pandémicos para el brote de H1N1 en 2009. El brote actual es un recordatorio para asegurarse que los planes estén actualizados y sean idóneos para su finalidad. De no estar ya incluidos en sus planes pandémicos, defina activadores significativos de activación y desactivación organizacional y revise los procedimientos de continuidad para entender mejor cuál es su personal crítico, las funciones críticas y los centros operacionales. Las comunicaciones breves diarias de este equipo multi-disciplinario pueden ayudar a guiar los esfuerzos de los ejecutivos hacia las áreas pertinentes, además de servir de pulso integrado para sus empleados, clientes, proveedores y socios. Esta crisis pasará, pero usted necesitará que su equipo de continuidad se reactive en el futuro para abordar situaciones similares.
2. Confirmelosrolescríticosylosplanesderespaldo. Prepare planes de sucesión temporal para los puestos ejecutivos clave y los roles críticos de su negocio. Como el COVID-19 se ha propagado a todo el mundo, existe mayor riesgo de que el personal clave no vaya a estar disponible por un tiempo debido a la cuarentena o a la enfermedad. En el caso de la enfermedad, el Directorio y el equipo de gerencia de su organización tienen que contar con alternativas de liderazgo claras. Deberá contar con planes de corto y largo plazo para que la compañía siga operando - esto incluye planificación de escenarios, tanto para modificaciones de los derechos y responsabilidades de decisión, como para las vías de escalamiento en el caso de decisiones urgentes.
3. Evalúeeltrabajorealdesucompañíaycómopodríacambiarse.Identifique los trabajos que exigen presencia en las instalaciones. Muchas compañías están cambiando las reuniones presenciales por teleconferencias con la finalidad de reducir el riesgo de transmisión del virus. Se trata de toda una combinación de tecnologías (por ejemplo, acceso remoto, cibernética), prácticas y políticas, salvaguardas y capacitación que debe ponerse a disposición para respaldar un amplio despliegue de trabajos a distancia. En el caso del trabajo que no pueda realizarse a distancia, evalúe qué salvaguardas pueden implementarse, tales como protocolos modificados de limpieza o elementos de protección personal.
4. Comprendacuáltrabajoescríticoparalamisiónycuálpuedepostergarseosalirdelasprioridades.Ayude a su equipo a entender dónde debe concentrarse. Permítales dedicarse a las tareas más importantes y empodere a los equipos para que sean creativos en el desarrollo del trabajo no esencial en formas que minimicen el riesgo o exposición innecesarios. Demuestre disposición a escuchar para asegurarse de que sus equipos se sientan seguros de poder opinar contra la realización de un trabajo que pone su salud, o la de otros, en riesgo.
El Trabajo
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5. Muéstreseasupersonal–déelejemplodesdesuposición. La manera en que se comportan los líderes durante momentos críticos deja una huella duradera en la cultura corporativa. Así como el pánico y las reacciones exageradas no ayudan, tampoco ayuda el exceso de confianza ni transmitir la impresión de que los líderes subestiman la situación. La proactividad, la coherencia del mensaje y el modelamiento de las conductas a medida que la situación evoluciona es de suma importancia. En un periodo de incógnitas y vaga proyección, el personal espera que usted transmita orientación y seguridad. Recuerde pensar en el futuro también. Si hay una interrupción, también habrá una recuperación.
6. Desarrolleunplanparalatotalidaddelafuerzadetrabajo. No olvide que su fuerza de trabajo no se compone sólo de sus empleados. Suele suceder que los empleadores pasen por alto a la fuerza de trabajo compuesta por contratistas y proveedores, o que involucren ineficazmente a otros socios, tales como los sindicatos. Identifique todos los contribuyentes críticos de su negocio y asegúrese de que sean incluidos en sus planes para que la totalidad de su fuerza de trabajo permanezca a salvo. Los empleadores sindicalizados deben colaborar con sus dirigentes sindicales para resolver dudas. De ser pertinente, se debe involucrar a los socios de salud y seguridad.
7. Definasuestrategiadecomunicacionesyhágalavisible. Su equipo espera información exacta y válida. También necesitan transparencia - tratar de ocultar el riesgo podría crear más. Los integrantes más importantes de su plan comunicacional son los gerentes de primera línea, por lo cual usted debe definir planes de comunicaciones con sus líderes para que ellos sepan qué esperar y cuál es su rol.
8. InformealosempleadosacercadelossíntomasyprevencióndelCOVID-19. Según nuestra opinión, preocuparse de su personal es la primera prioridad. Su compañía deberá reforzar la educación de la seguridad, establecer pautas de autocuidado y sensibilizar a la gente en prevención de riesgos. Consulte con los socios de salud ocupacional sobre fundamentos en base a evidencia para prevenir la infección en el lugar de trabajo. Recursos Humanos (RRHH) puede identificar los empleados de mayor riesgo y prepararlos para disposiciones laborales alternativas.
9. Establecerlosprocedimientosdeapoyoparaelempleado. Considerar una línea directa para las consultas de los empleados. Es importante para los empleados tener una voz, y para usted tener un canal por medio del cual realmente comprender lo que está ocurriendo con sus empleados. Considere incorporar expertos médicos para facilitar las sesiones de consultas y respuestas con sus equipos para comprender la información acerca de cómo mantenerse alerta y seguros durante estos tiempos. Apóyese con información de fuentes confiables como la Organización Mundial de la Salud y Health Canada para informar acerca de los procedimientos.
10. Desarrolleplanesdelafuerzadetrabajo/eltrabajoyrealiceanálisisdeescenarios.Piense con anterioridad acerca de cómo podría desarrollarse esta situación, incluyendo el periodo de recuperación. Los Líderes deberán considerar de antemano cómo reiniciar las operaciones interrumpidas del negocio entre las medidas continuas de control y de prevención epidémicas. Tenga presente que las cuarentenas y las restricciones de viajes podrían significar que el tiempo requerido para una puesta en marcha a capacidad total sea mayor y más complicado que cuando se trata de una detención planificada. Por ejemplo, el re-inicio de las operaciones requiere un nivel de planificación de trabajo adicional para considerar niveles de personal, regímenes de saneamiento, políticas de visitas y contratistas y las necesidades de elementos de protección personal. Para las operaciones que reinician con menores niveles de personal, es posible que se requiera un enfoque adicional en la calidad del producto.
La fuerza de trabajo
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11. Creeestrategiasparaunareduccióndemanodeobratemporal. Esté preparado para una desaceleración. La necesidad de su fuerza de trabajo actual podría ser interrumpida temporalmente y usted tendrá que decidir cómo manejarlo. En el pasado, hemos visto a empleadores gestionar los excesos de mano de obra por medio del uso de las vacaciones pendientes (Licencias) u ofreciendo (forzando) permisos sin sueldos en los momentos cuando existen crisis de flujo de caja. Si las reducciones de personal o los despidos son necesarios, tenga presente que los empleadores corren el riesgo de recibir demandas por despidos indirectos, y los estándares gubernamentales de empleo aplicables dictan que cuando los despidos temporales se convierten en despidos permanentes, los empleados cumplen los requisitos para recibir el pago de indemnización por despido. Además, los empleadores también deberán ser conscientes de la posibilidad de activar disposiciones de despidos masivos en sus estándares de empleo. Y recuerde; en este momento, no sabe cuánto tiempo durará esta interrupción. La reducción de personal de manera prematura podría tener implicaciones negativas de largo plazo.
12. Prepareplanesparalainterrupciónylareactivacióndelasinstalaciones. En el caso que una entidad tenga que cerrar sus puertas para los trabajadores no-críticos por un período de tiempo, determine un plan de comunicaciones acerca de cómo se comunicará con todos los trabajadores, incluyendo contratistas y socios proveedores. Tenga un manual de juego que sea claro acerca de cómo iniciar un cierre y cómo redirigir las operaciones y los empleados a otros locales dentro de su red. Además, finalice una lista de verificación para determinar cuándo podrán volver los empleados al trabajo una vez que se autorice hacerlo.
13. Desarrolleprotocolosyobligacionesclarasparalosempleadosqueestánenriesgo. Todos los empleadores necesitan contar con protocolos claros para asegurar que su gente sepa que tienen que auto-denunciarse en los casos de viajes de alto riesgo o contactos cercanos con personas de alto riesgo. Los empleados económicamente vulnerables podrían ser reacios a la auto-denuncia debido a la potencial pérdida de ingresos. Mientras todos preferiríamos brindar incentivos para las denuncias, podría haber una necesidad de ser claros acerca de las consecuencias para los empleados que están en riesgo y no lo informan o denuncian. Si es posible, los empleadores deberían ver maneras de acortar las pérdidas de ingreso. Además, vale la pena establecer directrices para los casos cuando los empleados han sido autorizados para volver al trabajo.
14. Reviselaspolíticasdelicencias. Revise las políticas y los procedimientos de licencias médicas, incluyendo los programas de licencias por enfermedad pagadas, licencias otorgadas por ley, y los criterios de elegibilidad para las licencias o ausencias médicas, como notas médicas. Considere si los criterios de elegibilidad deberán ser cambiados temporalmente durante este período. Aspire a lograr el equilibrio correcto entre proteger para que no se abuse de las licencias médicas y proteger a la fuerza de trabajo en general de la potencial infección.
15. Prepáreseparaunaumentoenelausentismoyquesenieguenatrabajar. El ausentismo aumentará a medida que se hagan cumplir los protocolos de exámenes de salud y los empleados que podrían tener síntomas se queden en la casa. El cierre de las escuelas, las restricciones de viaje y las inquietudes del personal contribuirá aún más. También tendrá que estar listo para un mayor número de rechazos de trabajo y cómo manejar estas situaciones de mejor manera.
16. Reviselaspolíticasylasprácticasantidiscriminación. La discriminación basada en la etnia de la persona, no tiene lugar alguno en un plan de brote. Mientras que el viaje a jurisdicciones de alto riesgo o un contacto cercano con recientes viajeros son criterios apropiados para distinguir entre trabajadores, la etnia no lo es. Asegúrese que sus empleados entiendan la diferencia. Cuando los empleados estén reintegrándose en el lugar de trabajo post-cuarentena, tome los pasos necesarios para asegurar que no sufran discriminación alguna.
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17. Preparesulugardetrabajoparalacontenciónylacontaminación.Las compañías deberán asegurar la seguridad de los ambientes de trabajo, limpiando exhaustivamente y desinfectando los lugares de trabajo. En el caso que se sospeche que un empleado está infectado con COVID-19, deberá haber un claro proceso establecido para sacar dicho empleado de las instalaciones y para tratar apropiadamente las instalaciones. La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) de los Estados Unidos ha declarado que el COVID-19 es una enfermedad registrable y por lo tanto se requiere que se llene la documentación apropiada, ya sea para el caso cuando el empleado se ha infectado durante un viaje por razones de trabajo o en las instalaciones de la compañía.
18. Actualicelosprotocolosdeviajeyreuniones.Para las organizaciones con altos requerimientos de viaje, especialmente a destinos internacionales, es necesario evaluar el impacto de la epidemia ya que se han vinculado viajes a los contagios del COVID-19. Las organizaciones deberán monitorear activamente las últimas directrices de viaje de Health Canada, revisar sus políticas de viajes y prepararse para hacer un seguimiento y comunicarse con los viajeros. Otra consideración es la posibilidad de que su gente quede varada lejos de su ubicación local debido a restricciones de viajes que son consideradas o decretadas, y hasta qué punto desalienta el viaje internacional por razones personales.
19. Revisesuspolíticasydirectricesdemediossociales.Asegúrese que su política de medios sociales para esta crisis esté apropiadamente definida para esta crisis. Ésta debería brindar claras directrices acerca de cómo deberán los empleados referirse a su compañía y los impactos del COVID-19 en sus instalaciones y la salud y seguridad de los empleados. Establezca un canal interno para los empleados para que informen lo que ven y sienten en la organización para asegurar una comunicación directa lo más posible como alternativa a los medios sociales. A la vez, un buen monitoreo de los medios sociales y un programa de detección podría ayudar a identificar problemas emergentes que están afectando a sus clientes, mercados y regiones de producción.
20. Considerelasfuentesdelas“noticias”einformaciónenellugardetrabajo.La información errónea en los medios ha creado desafíos particulares para las organizaciones que responden a este brote. Los empleadores deberán asumir ser la fuente de información precisa, oportuna y apropiada para su fuerza de trabajo. Considere crear su propio canal de noticias en el lugar de trabajo, filtrado apropiadamente y basado en fuentes creíbles.
El Lugar de TrabajoEl lugar de trabajo
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Ponga a su gente en primer lugar en tiempos de crisis. Una clara estrategia y plan enfocados en su gente son esenciales para liderar de manera eficaz su fuerza de trabajo en tiempos de incertidumbre. Incluso a las compañías que aún no han sido afectadas de manera adversa, recomendamos que los equipos de gerencia activamente evalúen sus estrategias para abordar los impactos y los riesgos de la fuerza de trabajo y desarrollen acciones apropiadas de acuerdo a varios escenarios.
El COVID-19 podría fundamentalmente desafiar su cultura, la manera que distribuye el trabajo y distribuye su fuerza de trabajo y cómo logra la participación de su gente. A largo plazo, esta situación podría presentar una oportunidad para pensar cómo elevar las comunicaciones, crear una fuerza de trabajo más resiliente y fomentar un mayor enfoque en la salud y el bienestar.
Al final del día, todos somos humanos y cada uno de nosotros podría verse afectado de manera directa por el COVID-19. Este es el momento para que los lideres lideren por la seguridad y el bienestar de su gente.
Momentos que importan:
Su forma de liderazgo dejará un legado en el más largo plazo
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KarenPastakiaPartner, Deloitte CanadaFuture of Work [email protected]
JimKilpatrickDeloitte Global Supply Chain& Network Operations [email protected]
JessicaKearseyPartner, Employment and Labour,Deloitte Legal Canada [email protected]
JeffMoirPartner, CanadianHuman Capital [email protected]
ChrisLeePartner, Canadian COVID-19Response [email protected]
CraigAlexanderPartner, Deloitte CanadaChief [email protected]
DariaDolnyckyPartner, Canadian Human CapitalLeader, Consumer [email protected]
LeeBarterPartner, Canadian Supply Chain &Network Operations Innovation [email protected]
HeatherStocktonGlobalConsultingOfferings&[email protected]
Autores Colaboradores
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Oficinacentral
Rosario Norte 407Las Condes, SantiagoChileFono: (56) 227 297 000Fax: (56) 223 749 [email protected]
Regiones
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Chacabuco 485Piso 7ConcepciónChileFono: (56) 412 914 055Fax: (56) 412 914 [email protected]
Quillota 175Oficina 1107Puerto MonttChileFono: (56) 652 268 600Fax: (56) 652 288 [email protected]
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