covid-19 · 2021. 7. 18. · la primera prioridad durante la pandemia del covid-19 ha sido la...

C O V I D - 1 9Estrategias de la fuerza laboral para una recuperación después de Covid-19L I B R O D E T R A B A J O

“Creemos que las estrategias de la fuerza laboral en la fase de recuperación se organizarán mejor a través de cinco acciones críticas: reflexionar, re-comprometerse, reactivar, repensar y reiniciar.”

CONTENIDOSINTRODUCCIÓN 03

TRABAJO 07

FUERZA LABORAL 20

LUGAR DE TRABAJO 30

La primera prioridad durante la pandemia del COVID-19 ha sido la respuesta a las crisis y el énfasis en la salud y la seguridad, los servicios esenciales y la virtual ización del trabajo y la educación, como se señala en la publicación de Deloitte, Estrategias de la fuerza laboral para la recuperación después de Covid-19.

Vemos tres fases que todos los l íderes resi l ientes deben enfrentar en medio del brote de COVID-19:

Los l íderes de recursos humanos, en part icular , han estado en el centro de la rápida respuesta de su organización a esta cr is is y han estado desempe-ñando un papel central para mantener a la fuerza laboral comprometida, product iva y resi l iente. Es comprensible que las pr ior idades recientes se hayan centrado casi exclusivamente en la fase de respuesta.

A medida que se avanza contra los esfuerzos de respuesta, otra realidad se está formando rápidamente. Ahora es el momento para que los líderes de Recursos humanos dirijan su atención hacia la recuperación, para asegurar que sus orga-nizaciones estén preparadas para prosperar. Esto requerirá un enfoque y una coordinación extraordinarios, durante lo que puede ser un período prolongado.

01RESPONDERhacer frente a la s i tua-ción actual y gest ionar la cont inuidad

02RECUPERARaprender y emerger más fuerte

03PROSPERARpreparar y dar forma a la “nueva normal idad”

“...A medida que se avanza contra los

esfuerzos de respuesta, otra realidad se está

formando rápidamente...”

Creemos que las estrategias de la fuerza laboral en la fase de recuperación se organizarán mejor a través de c inco acciones cr í t icas: reflexionar, recom-prometerse, reactivar, repensar y reiniciar. Estas medidas pueden ayudar a las organizaciones a conectar la respuesta a la cr is is con la nueva normal i-dad sentando las bases para prosperar después de la cr is is .

0 1 . R E F L E X I O N A R .Crear el t iempo para ref lexionar sobre lo que s igue y piense en lo que ha funcionado, lo que se ha aprendió y lo que se no se ha incluido en la res-puesta.

0 2 . R E C O M P R O M E T E R S E . Reforzar el compromiso con el bienestar y e l propósito mediante un enfoque en las preocupaciones f ís icas, f is io lógicas y f inancieras.

0 3 . R E A C T I V A R . Redistr ibuir la fuerza laboral y maximizar su contr ibución y potencial , mientras se la prepara con las habi l idades y capacidades para el retorno.

0 4 . R E P E N S A R . Ut i l izar las nuevas pr ior idades empresaria les para repensar y reconf igurar el trabajo, la fuerza laboral y e l lugar de trabajo y equi l ibrar las necesidades empresaria les en curso y en evolución.

0 5 . R E I N I C I A R . Real inee las pr ior idades de operaciones de recursos humanos y del personal con las pr ior idades empresaria les y laborales más apremiantes. Manteniendo estas c inco acciones cr í t icas en primer plano, las Estrategias

de fuerza laboral para una recuperación poster ior a Covid-19: L ibro de tra-bajo t iene como objet ivo señalar a los l íderes de recursos humanos las áreas que requieren atención, organizadas entre el trabajo, la fuerza laboral y dimensiones del lugar de trabajo.

P L A N I F I C A C I Ó N D E E S C E N A R I O S

Esto no será una recuperación t ípica: es poco probable que el COVID-19 ter-mine repentinamente dada la fa l ta de terapias efect ivas y disponibles y las perspect ivas y momento inciertos de una vacuna. Las organizaciones deben planif icar múlt iples escenarios y horizontes temporales, a medida que pasan de la respuesta a la cr is is a la recuperación. También deberían planif icar la posibi l idad de múlt iples oleadas de la pandemia y su continua, e irregular , efecto. Para las estrategias de la fuerza laboral , las organizaciones deben establecer pr ior idades cr í t icas para los próximos 12 a 24 meses a medida que se posic ionen para las nuevas real idades.

¿ C U Á L E S E L F U T U R O D E L T R A B A J O ?Redef inic ión del trabajo, las fuerzas de trabajo y los lugares de trabajo

C A S O S E C O N Ó M I C O S D E L C O V I D - 1 9 : Escenarios para l íderes empresaria les

Mucho sigue s iendo incierto, pero una cosa está c lara: c l ientes, trabajado-res, proveedores y otros socios están observando. La forma en que las orga-nizaciones manejan la recuperación def inirá sus marcas tanto con su fuerza laboral como con sus c l ientes, establecerá su reputación en los próximos años y determinará su competit iv idad futura.

Este l ibro está diseñado para que los l íderes de recursos humanos pien-sen en lo que todavía se necesita ahora para administrar la cont inuidad del negocio, y lo que se necesitará muy pronto cuando sus organizaciones bus-quen oportunidades para reflexionar, recomprometerse, reactivar, repensar y reiniciar.

A lo largo de este l ibro de t raba jo , verá oportun idades para

env iar sus comentar ios y sugerenc ias a wfsworkbook@deloi t te .ca ,

para que podamos segu i r mejorando e l conten ido de l l ibro de t raba jo .

Esperamos rec ib ir sus comentar ios .

Nota: El libro de trabajo pretende ser un marco de activación para los equipos de liderazgo de recursos humanos y un punto de partida que debe adaptarse a cada entorno único; no todas sus preguntas se aplicarán a todas las organizaciones. Aunque completo, este libro no pretende ser exhaustivo ni servir de consejo; también evolucionará a medida que cambien las circunstancias.

T R A B A J O¿Estamos volviendo a la forma en que trabajamos antes o adoptando nuevas formas de trabajar?

Centro de mando

Diseño de trabajo

Via je

Marca del empleo

Software

Hardware

Digita l ización

Anal í t ica

Asociaciones comunitar ias

Normativa y legal

Gest ión de proveedores

Página de notas

F U E R Z A L A B O R A L¿Cómo afecta la capacidad, la aptitud y la asequibilidad al diseño de la fuerza laboral después de la crisis?

Planif icación de escenarios yestrategias laborales alternat ivas

Estrategia de personas/ plan operat ivo

Planes de benef ic ios

Experiencia laboral

L iderazgo

Procesos de talento

Página de notas

L U G A R D E T R A B A J O¿Qué aprendimos sobre trabajar en el flujo de la vida? ¿Cómo impacta el trabajo cuando los límites entre el trabajo y la vida son borrosos?

Salud y seguridad

Espacios de trabajo

Página de notas

C E N T R O D E M A N D O

D I G I T A L I Z A C I Ó N

D I S E Ñ O D E T R A B A J O

A N A L Í T I C A

V I A J E

A S O C I A C I O N E S C O M U N I T A R I A S

M A R C A D E L E M P L E O

N O R M A T I V A Y L E G A L

S O F T W A R E

G E S T I Ó N D E P R O V E E D O R E S

H A R D W A R E

P Á G I N A D E N O T A S

TRABAJO¿Estamos volv iendo a la forma en que trabajamos antes o adoptan-do nuevas formas de trabajar?

PLANIFICACIÓN Y COMUNICACIONES

¿Qué pasos se requieren para reiniciar nuestras operaciones? ¿Cómo los enmarcamos en un hori-zonte de 30-60-90 días? ¿Cómo comunicaremos estos planes a la empresa?

¿Quiénes son los líderes críticos que formarán parte del centro de mando?

¿Qué estamos haciendo para gestionar a los actores interesados internos y externos a los que debemos involucrar durante el período de recuperación?

¿Estamos adecuadamente “conectados” a todas las fuentes de recursos externos para recibir noticias ac-tualizadas (por ejemplo, gobierno, relaciones públicas)?

M E D I C I Ó N

¿Qué datos necesitamos para asegurarnos de que estamos tomando decisiones cuantitativas (en comparación a emocionales) sobre el impacto del COVID-19 (por ejemplo, el despliegue de recursos, la reasignación del personal)?

¿Cómo nos aseguramos de seguir recibiendo la mejor y más actualizada información sobre la salud y seguri-dad de nuestro negocio y de nuestro personal?

¿Util izamos análisis y paneles de control de mane-ra eficaz para informar la toma de decisiones? Si no, ¿por dónde podemos empezar?

En un esfuerzo por seguir mejorando continuamente este libro de trabajo, comparta ideas adicionales o comentarios a [email protected].

C E N T R O D E M A N D O

El establecimiento de un centro de mando de crisis será fundamental para organizar y supervisar la próxima ola de esfuerzos coordinados de respuesta para ayudar a las organizaciones a recuperarse.


¿Están recibiendo las personas la información que necesitan a medida que regresan al lugar de trabajo?

¿Necesitamos nuevas herramientas o tecnología para permitir un flujo de información más eficaz?

M E D I C I Ó N

¿Cómo detectaremos cuántos problemas rela-cionados con el COVID-19 tenemos en nuestra fuerza laboral y dónde están?

¿Qué indicadores clave de rendimiento podemos establecer para comprender la efectividad de nuestra respuesta en varias etapas (por ejemplo, anticipar una crisis, T-24 horas)?

¿Qué procesos estamos implementando para garantizar que el equipo del centro de mando reflexiona periódicamente sobre las lecciones aprendidas para cambiar según sea necesario?


¿Tenemos escenarios acordados que usaremos para enmarcar nuestras decisiones?

¿Qué hemos aprendido de nuestra respuesta a esta crisis y cómo actualizamos nuestros protoco-los de respuesta ante emergencia en el futuro?

¿Cómo usamos los datos y la tecnología para de-tectar lo que podría venir después?

R E S P O N D E RHacer frente a la situación actual y gestionar la continuidad

R E C U P E R A R S EAprender y emerger más fuerte

P R O S P E R A RPrepararse para y dar forma a la “nueva normalidad”

N U E S T R O P L A N N U E S T R O P L A N N U E S T R O P L A N

¿CONTAMOS CON LOS PROCESOS ADECUADOS PARA MEDIR EL SENTIMIENTO DE LA FUERZA LABORAL?

NATURALEZA DEL TRABAJO

¿Cuáles son los lugares inmediatos en los que hemos tenido que cambiar la naturaleza de nuestro trabajo (por ejemplo, ofertas de c l ien-tes v irtuales)?

ORGANIGRAMA Y COLABORACIÓN

¿Hemos tenido que hacer algún cambio en las estructuras de los equipos o en las l íneas de presentación de informes? ¿Son temporales o permanentes?

¿Dónde estamos encontrando buenos ejemplos de equipos que colaboran a través de nuestros l ímites organizativos y cómo podemos emular?


D I S E Ñ O D E T R A B A J O

A medida que las organizaciones pasen de responder a prosperar, habrá una necesidad y oportunidad de examinar cómo se diseña el trabajo, cómo se organizan las estructuras y cómo colaboran los equipos.

L a o r g a n i z a c i ó n a d a p t a b l e : a p r o v e c h a m i e n t o d e u n a e m p r e s a d e r e s i l i e n c i a h u m a n a e n r e d


¿Hemos desafiado adecuadamente los resultados que queremos lograr a través de nuestro trabajo? En caso afirmativo, ¿cómo está cambiando aún más la naturaleza de nuestro trabajo?

¿Hemos determinado los tipos de trabajo que va-mos a cambiar a ser virtuales, de forma temporal o permanente?

¿Qué capacidades se valoran más a medida que evolucionamos las prioridades de trabajo y los resultados?

ORGANIGRAMA Y COLABORACIÓN ¿Cómo funcionaremos con una fuerza laboral más

dispersa y cómo gestionaremos el riesgo? ¿Hemos tenido que hacer algún cambio en las

estructuras de los equipos, planes de sucesión o l íneas jerárquicas?

¿Hemos cambiado efectivamente nuestras normas de colaboración (por ejemplo, videollamadas, mensajería instantánea)? ¿Dónde están los prime-ros ejemplos de equipos y l íderes que prueban estas normas?


¿Qué aprendimos sobre la productividad de la fuerza laboral? ¿Qué lecciones podemos aplicar en el futuro?

¿Qué impacto han tenido los cambios en nuestro trabajo y la colaboración en las capacidades que necesitamos? ¿Podemos considerar dónde la tec-nología, la automatización o las máquinas pueden mejorar nuestro “trabajo humano”?

ORGANIGRAMA Y COLABORACIÓN

¿Dónde podemos aprovechar los conocimientos de los análisis de la organización para compren-der las redes formales e informales que susten-tan nuestra organización y dónde hay mejores oportunidades para impulsar una mayor colabo-ración y ef iciencia?

¿Qué papel juegan la confianza, la seguridad psi-cológica y la influencia en nuestras redes?

¿Hemos sido capaces de experimentar con equi-pos multifuncionales durante la crisis? ¿Dónde podría haber oportunidad de hacer más de esto, mientras trabajamos hacia una nueva normalidad?






VIAJES DE NEGOCIOS

¿Cómo nos aseguraremos de contar con la información más precisa para informar sobre las restr icc iones de v ia je y movi l idad en t iempo real? ¿Cómo comunicaremos de manera f iable los cambios y a lertas a nuestra gente?

¿Qué t ipo de v ia je de negocios consideraremos ahora esencial?

¿Cómo será ahora nuestro proceso de apro-bación de v ia jes para garant izar un equi l ibr io entre seguridad y contención de costos?


V I A J E

Será necesario abordar las nuevas necesidades y realidades en materia de viajes.

VIAJES DE NEGOCIOS

¿Estableceremos restr icc iones para los emplea-dos mientras v ia jan para opt imizar su seguridad (por ejemplo, l imitar el número de personas en las reuniones)? ¿Con qué frecuencia revisare-mos estas restr icc iones?

¿Necesitamos restr icc iones sobre quién v ia ja y con qué frecuencia?

¿Qué protocolos necesitamos para tener contac-to con los empleados cuando v ia jan?

VIAJES PERSONALES

¿Es necesario elaborar directr ices para los v ia jes personales (por ejemplo, requis i to de anunciar los v ia jes a lugares de alto r iesgo)?

VIAJES DE NEGOCIOS

¿Existe la oportunidad de repensar nuestra f i losof ía general de v ia je para reducir los costos y el impacto ambiental?






GESTIÓN DE LA REPUTACIÓN

¿Ha habido algún error durante la respuesta al COVID-19 que sea necesario abordar?

¿Tenemos que ajustar nuestro enfoque y tono a la hora de involucrar a nuestra fuerza laboral?


M A R C A D E E M P L E O

Tener un plan sólido para gestionar la marca de empleo y medir el sentimiento de los empleados será vital.


¿Cómo nos aseguramos de mantener y elevar nuestra marca de empleo a través de las pers-pect ivas actuales y futuras?

¿Ha cambiado nuestra reputación a través de la cr is is , ya sea a través de nuestras propias acciones o de las de nuestra industr ia? ¿Cómo queremos continuar o revert ir este cambio?


¿Nuestra marca de empleo tendrá que cambiar en el futuro?






COLABORACIÓN Y CONECTIVIDAD

Cuando emit imos por pr imera vez nuestra po-l í t ica de trabajo desde el hogar, es posible que hayamos introducido var ios programas. En el fu-turo, ¿debe nuestra gente ut i l izar una platafor-ma de colaboración común o debemos permit ir que los equipos indiv iduales el i jan?

¿Qué caracter íst icas consideramos que serán más importantes para permit ir la conect iv idad continua de nuestra fuerza laboral dispersa (por ejemplo, v ideo, pizarras, edic ión s imultánea de documentos)?

PROBLEMAS DE SEGURIDAD

¿Se han abordado adecuadamente los proble-mas de privacidad?

¿Se han abordado ef icazmente las preocupacio-nes de c iberseguridad que v ienen con una fuer-za laboral dispersa y remota? ¿Prevemos otros?


S O F T W A R E

Evaluar el rendimiento de las actuales plataformas de software habilitadoras virtuales y considerar dónde lanzar otras nuevas será fundamental para satisfacer las cambiantes demandas de la fuerza laboral.


¿Qué herramientas y plataformas s iguen s iendo más ef icaces para soportar una combinación de trabajo f ís ico y v irtual? ¿Cómo entendemos las preferencias de los empleados?

¿Existen desaf íos persistentes que enfrentan nuestros empleados con las plataformas exis-tentes? ¿Dónde podemos hacer mejoras?

PROBLEMAS DE SEGURIDAD

¿Hay atajos que se desarrol laron durante la crisis que deben revertirse? ¿Hay algún comportamien-to que necesitemos promover con los empleados para garantizar la f iabi l idad continua de nuestros sistemas e infraestructura (por ejemplo, direc-ción para preservar el ancho de banda)?


¿Cómo nos mantenemos a la vanguardia del tra-bajo remoto y de otros t ipos de ofertas de sof-tware, para aumentar la productividad y mante-nernos preparados para futuras interrupciones?






ACCESIBILIDAD MÓVIL

¿Tenemos suf ic iente infraestructura (por ejem-plo, ancho de banda, l icencias de acceso) para gest ionar el trabajo remoto a escala?

¿Qué desaf íos de hardware han encontrado nuestros empleados durante la transic ión al trabajo remoto (por ejemplo, di f icultades para adquir ir herramientas de of ic ina)? ¿Se han abor-dado estos desaf íos?

¿Cómo podemos asociarnos mejor con los l íderes de TI para ant ic ipar los patrones de uso y las necesidades de los disposit ivos móvi les a medida que cambiamos nuestros patrones de trabajo (por ejemplo, prevalencia cont inua del trabajo remoto, menos v ia jes, retorno al espacio de trabajo f ís ico)?


H A R D W A R E

Es posible que se necesiten ajustes en el hardware existente para habilitar más trabajo virtual.

DEVOLUCIONES DE HARDWARE

¿Se proporcionó algún hardware a los emplea-dos que deba devolverse (por ejemplo, monito-res)?

¿Permit iremos el uso continuado de equipos personales que puedan causar r iesgos de segu-r idad?

HERRAMIENTAS DE TRABAJO REMOTO

¿Es necesario revisar los procesos que tenemos en marcha para faci l i tar e l acceso al hardwa-re de trabajo remoto (por ejemplo, monitores, impresoras, puertos, auriculares) en el futuro?

¿Cómo podemos garant izar que los trabajado-res tengan lo que necesitan, en caso de que se repita el COVID-19?

HERRAMIENTAS DE TRABAJO REMOTO

¿Debemos invert ir en tecnologías de trabajo remoto o ampl iar el uso de programas de su propio disposit ivo, incluyendo subsidios (por ejemplo, computadores portát i les) para segmen-tos de la fuerza laboral que no los tenían antes?






DIGITALIZACIÓN

¿Hubo procesos de recursos humanos di f íc i les de completar para nuestro equipo durante la cr is is que pudieran automatizarse?


D I G I T A L I Z A C I Ó N

Mientras que la automatización, la robótica, la nube y la computación cognitiva han estado evolucionando durante algún tiempo, la crisis reciente puede haber acelerado el interés en estas alternativas.

DIGITALIZACIÓN

¿Qué trabajo aún no puede completarse porque la información o los recursos no se han digita-l izado completamente, y cómo pueden solucio-narse rápidamente estos desaf íos?

¿Qué procesos y práct icas están anclando a nuestros empleados al espacio de trabajo f ís i -co? ¿Pueden cambiarse?

DIGITALIZACIÓN

¿Cómo podemos aprovechar la intel igencia art i f ic ia l como primera l ínea de respuesta para las preguntas de los empleados (por ejemplo, robots de chats)?

¿Qué servic ios podemos ofrecer a los emplea-dos aprovechando la intel igencia art i f ic ia l y la robótica (por ejemplo, reservas de v ia jes)?

¿Cuáles de nuestros procesos de empleados están preparados para una mayor dig ita l ización (por ejemplo, contratación, incorporación)?






INFORMES Y PANELES

¿Qué datos de empleados fa l taron durante la cr is is? ¿Podemos remediar esto antes de que nuestra fuerza laboral vuelva a trabajar?

¿Qué informes nuevos o mejorados necesitamos para apoyar el retorno de nuestra fuerza labo-ral?


A N A L Í T I C A

Con una fuerza laboral más dispersa, la obtención de información basada en datos será importante para mantener la supervisión del desempeño, la participación y el bienestar de los empleados.

MEDICIÓN

¿Cómo monitor izamos el uso de las tecnologías y plataformas de recursos humanos y a justamos nuestras ofertas en consecuencia a los mejores empleados de soporte técnico?

¿Qué datos no estructurados ya recopi lamos que podemos anal izar para obtener información más profunda?

MEDICIÓN

¿Cómo podemos aprovechar ét icamente la tecnología para monitorear el compromiso, la product iv idad y el bienestar de nuestra fuerza laboral (por ejemplo, wearables o ponibles)?






ASOCIACIONES DE COLABORACIÓN

¿Qué desaf íos de recuperación y post-recupe-ración enfrentan nuestros c l ientes, empleados y comunidades ahora nuestra organización está equipada de manera única para resolver (por ejemplo, aumentar las oportunidades de empleo)? ¿Podemos pensar en formas creat ivas e inesperadas de ayudar?

¿Tenemos áreas en las que nuestro negocio está creciendo en real idad y en las que podríamos ut i l izar las conexiones de la comunidad para aprovechar nuevos grupos de talentos?


A S O C I A C I O N E S C O M U N I T A R I A S

Ejecutadas cuidadosamente, las asociaciones comunitarias pueden hacer un tremendo bien, al mismo tiempo que fortalecen la reputación y atraen nuevos grupos de talentos.


¿Hay grupos comunitar ios que ref le jen nuestro propósito con los que podamos asociarnos para apoyar sus esfuerzos de recuperación?


¿Existen oportunidades para que colaboremos y compartamos experiencias con otras organiza-c iones para encontrar soluciones para aquel los que han perdido sus puestos de trabajo (por ejemplo, ¿cómo readecuamos o transfer imos habi l idades para construir puentes colect ivos para los empleados)?

¿Podemos impulsar este esfuerzo para apoyar el entrenamiento cruzado de habi l idades en nues-tras comunidades de manera continua para que nuestra fuerza laboral esté mejor equipada para el futuro?






ASPECTOS LEGALES

¿Para qué nuevas consideraciones jurídicas debemos estar preparados a medida que las personas vuelven al trabajo (por ejemplo, requisitos de salud ocupacional)?

REQUISITOS NORMATIVOS

¿Estamos aprovechando adecuadamente los pro-gramas gubernamentales (por ejemplo, subsidios salar ia les) para apoyar a nuestros trabajadores mientras nos estabi l izamos? ¿Hay algún progra-ma nuevo que deberíamos explorar?

¿Cómo gestionaremos y comunicaremos las políti-cas relacionadas con las enfermedades infecciosas y las ausencias producto de directivas médicas?

¿Qué querrán entender los reguladores en su revisión posterior a la crisis? ¿Estamos recopilando datos suficientes para medir y documentar nuestros comportamientos?

RECHAZO DE TRABAJO

Durante el brote inicial, ¿cuáles fueron las ense-ñanzas clave en torno a los protocolos para investi-gar los rechazos de trabajo?

¿Cómo gest ionaremos de manera proact iva los problemas de seguridad en el futuro?

¿Estamos tratando actualmente con cualquier re-chazo de trabajo activo o pendiente que requiera una respuesta?


N O R M A T I V A Y L E G A L

La comprensión de las obligaciones jurídicas y las consecuencias de las nuevas reglamentaciones gubernamentales será fundamental para los esfuerzos de recuperación de la fuerza laboral.


¿Qué apoyo brindamos a los empleados para comprender cualquier cambio de pol í t ica rele-vante que pueda afectar los (por ejemplo, retor-no al trabajo, programas gubernamentales)?

¿Cómo gest ionamos las recontrataciones de despidos temporales?

¿Cómo nos mantenemos al tanto de los cambios regulatorios en otras jurisdicciones que puedan tener implicaciones para nosotros a nivel mundial?

¿Cómo gest ionamos las comunicaciones conti-nuas con las autoridades de salud públ ica?

RECHAZO DE TRABAJO

¿Cómo nos aseguramos de ant ic ipar rechazos de trabajo antes de que ocurran?

¿Cómo registramos los rechazos de trabajo y aseguramos que se tomen medidas correctivas adecuadas para proteger a nuestros trabajadores?

¿Cómo aseguramos que las práct icas en el lugar de trabajo s igan al ineándose con las direct ivas de salud públ ica?


¿Cómo podemos incorporar de manera efect iva los cambios regulator ios en nuestro c ic lo regu-lar de revis iones de pol í t icas de relaciones con los empleados?






RELACIONES CON LOS PROVEEDORES

¿Qué servic ios de proveedores serán más cr í t i -cos para nuestra recuperación?

¿Han surgido nuevas necesidades que nos obl i -guen a reclutar nuevos proveedores?

¿Es necesario ajustar aún más alguno de las condic iones con nuestros proveedores antes de retornarlos a la fuerza laboral?

¿Tenemos que ajustar a lguno de nuestros s is-temas de gest ión de proveedores en el plazo inmediato?


G E S T I Ó N D E P R O V E E D O R E S

Pasar a través de la recuperación y más allá significará reevaluar el panorama de los proveedores y cómo han cambiado las necesidades.


¿Alguno de nuestros proveedores estratégicos enfrenta ahora serios desafíos que amenazan nuestro negocio? ¿De qué manera podríamos apoyarlos?

¿Cómo ha cambiado el panorama del provee-dor? ¿Cómo debemos ajustar aún más nuestra estrategia de proveedores?

¿Cómo funcionará nuestra interacción f ís ica con los proveedores en el futuro? ¿Qué cambios de protocolo han real izado?


¿Los cambios en los patrones de uso desenca-denarán descuentos o negociaciones de costos con proveedores externos?






P L A N I F I C A C I Ó N D E E S C E N A R I O S Y E S T R A T E G I A S L A B O R A L E S A L T E R N A T I V A S

E S T R A T E G I A D E P E R S O N A S / P L A N O P E R A T I V O

P L A N E S D E B E N E F I C I O S

E X P E R I E N C I A L A B O R A L

L I D E R A Z G O

P R O C E S O S D E T A L E N T O


FUERZA LABORAL¿Cómo afectan la capacidad, la apt i tud, y asequibi l idad a la fuerza laboral e l diseño después de la cr is is?

ESCENARIOS

¿Estamos integrando adecuadamente nuestros planes f inancieros con nuestros planes para la fuerza laboral (por ejemplo, adoptando un con-junto común de escenarios para la empresa)?

¿Cómo gest ionamos cualquier planif icación de reducción de personal , en relación con nuestros planes de continuidad del negocio?

PLANIFICACIÓN DE LA FUERZA LABORAL

¿Cuáles son nuestros segmentos de fuerza laboral críticos hoy en día? ¿Cómo priorizamos su rein-tegración (por ejemplo, escasez de habilidades, necesidad de contacto físico con el cliente)?

En la fuerza laboral que tenemos ahora, ¿qué lagu-nas existen? ¿Qué debemos abordar con urgencia?

¿Existen otros tipos de mano de obra (por ejem-plo, trabajadores por evento, jubilados) que debe-mos considerar en nuestros esfuerzos inmediatos de redimensionamiento de la fuerza laboral?


P L A N I F I C A C I Ó N D E E S C E N A R I O S Y E S T R A T E G I A S L A B O R A L E S A L T E R N A T I V A S

La planificación de escenarios a mediano plazo y las opciones de fuerza laboral de “nueva normalidad” serán fundamentales para orientar los esfuerzos de recuperación.

ESCENARIOS

¿Qué estamos haciendo para garant izar que nuestros escenarios sean ági les (por ejemplo, monitoreo regular de los cambios externos)?

¿Cuál es nuestra estrategia para abordar la ne-cesidad de reducciones adic ionales de la fuerza laboral a corto y medio plazo?


¿Ant ic ipamos nuevos cambios en la demanda de nuestros servic ios?

¿Dónde seguimos teniendo lagunas cr í t icas en las habi l idades?

¿Estamos considerando adecuadamente nuevos tipos de oferta de mano de obra para desempeñar una fun-ción crítica o calificaciones o para atender nuevas ne-cesidades emergentes (por ejemplo, oportunidades de capacitación, trabajadores por evento, jubilados)? ¿Se necesitan estas habilidades in situ o se puede acceder a ellas en línea/en un entorno de trabajo híbrido?

¿Predecimos adecuadamente los impactos en varias cohortes de empleados? ¿Algunos recibieron un golpe más duro de lo que esperábamos? ¿Cómo ajustamos nuestros programas de apoyo y planificación?


¿Cómo podríamos reconsiderar de manera más ho-lística la composición y el tamaño de nuestra fuerza laboral hacia el futuro (por ejemplo, contratistas, proveedores)? ¿Cuán importante será el talento alternativo para nuestra estrategia de personal?

¿Cómo ha alterado la cr is is los requis i tos de habi l idades futuros?

¿Cómo estamos pensando en nuestra fuerza laboral de una manera que nos proporcione la mayor f lexibi l idad, sostenibi l idad y resi l iencia?





FUERZA LABORAL: ¿CÓMO AFECTAN LA CAPACIDAD, LA CAPACIDAD Y LA ASEQUIBILIDAD AL DISEÑO DE LA FUERZA LABORAL DESPUÉS DE LA CRISIS?

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Cómo necesitamos ajustar o repriorizar nuestra estrategia del personal?

¿Cómo podríamos necesitar involucrar a l equipo de l iderazgo superior de manera di ferente en la recuperación, para tomar decis iones rápidas sobre las acciones de recursos humanos nece-sar ias?


E S T R A T E G I A D E L P E R S O N A L / P L A N O P E R A T I V O

La estrategia del personal de la organización servirá como una hoja de ruta importante para orientar la reintegración de la fuerza laboral.

R e c u r s o s h u m a n o s e x p o n e n c i a l e s : r o m p e r c o n l o s m o d e l o s o p e r a t i v o s t r a d i c i o n a l e s p a r a l o g r a r r e s u l t a d o s l a b o r a l e s

PLANIFICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

¿Qué reasignaciones de recursos necesitamos hacer dentro de Recursos Humanos?

¿Cómo canalizamos los recursos hacia la planifi-cación de recuperación mientras satisfacemos las necesidades diarias de la fuerza laboral?

ESTRATEGIA DEL PERSONAL

A medida que se desarrolla la próxima estrategia de negocio de nuestra organización, ¿cómo hacer para asegurarnos de que las dimensiones del personal se posicionen adecuadamente?






CAMBIOS EN EL PLAN

¿Tenemos que ajustar nuestros planes para crear más f lexibi l idad (por ejemplo, l icencia prolongada de enfermedad)?

¿Tenemos que hacer más ajustes a nuestros benef ic ios fuera del país?

BIENESTAR Y SALUD MENTAL

¿Nuestro apoyo a la salud mental actual es lo suf ic ientemente completo?

¿Pueden los empleados acceder a nuevos pro-gramas gubernamentales para apoyar su salud mental?

¿Estamos equipando adecuadamente a nues-tros l íderes y gerentes con los recursos que necesitan para apoyar el bienestar general de s í mismos y de sus equipos?

¿Qué apoyo ofrecemos a las personas que han sufr ido muertes de famil iares, compañeros de trabajo o c l ientes?



Después de la crisis, la fuerza laboral se enfrentará a nuevos retos en materia de salud y bienestar general. Tal vez sea necesario realizar un examen estratégico de los programas de remuneración y beneficios existentes para garantizar una mayor flexibil idad.

CAMBIOS EN EL PLAN

¿Alguno de nuestros programas fomenta com-portamientos inseguros (por ejemplo, no infor-mar de infección)? En caso af irmativo, ¿cómo hacemos las modif icaciones apropiadas?

¿Cómo reaccionan nuestros proveedores de benef ic ios ante esta cr is is? ¿Cómo podemos tra-bajar con el los para mejorar nuestros planes?

¿Estamos considerando la posibi l idad de reducir los derechos del plan de benef ic ios que ampl ia-mos al in ic io de la cr is is?

BIENESTAR Y SALUD MENTAL

¿Es necesario considerar otros apoyos de salud mental a l volver a entrar en el lugar de trabajo?

¿Necesitamos apoyo para responder a las cr is is en relación con cuest iones relacionadas con la salud mental en nuestra fuerza laboral?

¿Necesitamos mejorar nuestros procesos/siste-mas de gest ión del ausentismo?

¿Cómo podemos abordar los cambios rápidos en las normas de trabajo (por ejemplo, volumen de correo electrónico, largas horas) para apoyar la salud mental?

CAMBIOS EN EL PLAN

¿Cómo podemos aprovechar la anal í t ica para adaptar mejor nuestras ofertas de benef ic ios a las necesidades de nuestros empleados y ges-t ionar los costos?

¿Cómo podemos reimaginar nuestras ofertas para ofrecer a nuestros empleados el mayor grado de f lexibi l idad?






ADAPTACIONES EN EL TRABAJO

¿Queremos considerar la implementación de nuevos incentivos para el trabajo desde el ho-gar para minimizar los r iesgos asociados con la reentrada?

¿Deberíamos considerar la posibi l idad de modi-f icar los derechos de benef ic ios para aquel los que opten por adaptaciones en el trabajo?

COMPENSACIÓN

¿Qué preocupaciones han planteado nuestros empleados acerca de los programas de compen-sación?

¿Son necesarios ajustes temporales de compen-sación para el personal esencial (por ejemplo, prestación por pel igrosidad)?



Después de la crisis, la fuerza laboral se enfrentará a nuevos retos en materia de salud y bienestar general. Tal vez sea necesario realizar un examen estratégico de los programas de remuneración y beneficios existentes para garantizar una mayor flexibil idad.

ADAPTACIONES EN EL TRABAJO

¿Cómo estamos apoyando a nuestra fuerza la-boral , en caso de que haya unas interrupciones adic ionales de la escuela y de los proveedores de cuidado infant i l?

COMPENSACIÓN

¿Cuál es el coste total actual de nuestra fuerza laboral ( trabajadores en/fuera de la hoja de ba-lance, costos directos, costos indirectos)? ¿Qué potencial izadores tenemos para reducir costos a corto, mediano y largo plazo?

¿Cómo y cuándo vamos a tomar decis iones para considerar el a juste de nuestras métr icas para bonos y programas basados en la equidad y l iquidaciones?

¿Es necesario revisar nuestras métr icas del pro-grama de compensación ejecut iva?

¿Tendremos que evaluar los aumentos salar ia les para el próximo año?

B IENESTAR Y SALUD MENTAL

¿Debemos l levar a cabo una revis ión integral de nuestras pol í t icas, programas y práct icas de salud mental?

COMPENSACIÓN

¿Es necesario replantear nuestros pr incipios de compensación (por ejemplo, modelos f lexibles de compensación)? ¿Hemos abordado suf ic ien-temente estos asuntos?






COMUNICACIÓN MULTICANAL/MULTIDIRECCIONAL

¿Tenemos que ajustar nuestro enfoque para gest ionar las preguntas y preocupaciones de los empleados (por ejemplo, buzones centrales, puntos de contacto de l iderazgo)?

¿Tenemos suf ic ientes canales de comunicación bidireccional en uso?

¿Qué mensajes compart imos con respecto a la seguridad laboral? ¿Cómo estamos comunicando abiertamente las reducciones de la fuerza labo-ral , a l mismo t iempo que contratamos a otros?

¿Nos estamos comunicando de manera efectiva con respecto al uso que hacen nuestros empleados de las redes sociales y las preocupaciones de privacidad?

RECONOCIMIENTO/RETENCIÓN

¿Existen diferentes tipos de comportamientos que ahora queremos reconocer como parte de nuestros esfuerzos de recuperación (por ejemplo, encontrar formas nuevas y eficaces de impulsar la colaboración entre equipos virtuales, apoyar a colegas que luchan con problemas de salud mental)?

¿Hay ejemplos de equipos que han entregado un alto rendimiento durante la cr is is? ¿Cómo celebramos el comportamiento y lo reproducire-mos en otras áreas?


E X P E R I E N C I A D E L A F U E R Z A L A B O R A L

Los empleados tendrán que estar altamente comprometidos e informados durante la recuperación, a fin de crear la confianza y la comunidad necesarias para una reintegración efectiva.

COMUNICACIÓN MULTICANAL/MULTIDIRECCIONAL

¿Cómo estamos asegurando que los empleados s igan s int iéndose escuchados y seguros a me-dida que vuelven a entrar en el lugar de trabajo (por ejemplo, encuestas sobre percepciones, foros abiertos)?

¿Cuál es la cadencia y el canal adecuados para las comunicaciones, para mantener a la gente comprometida s in ser abrumada?

¿Nos mantenemos conectados con nuestra gente que ha s ido despedida? ¿Cuál es nuestro proceso para volver a involucrar los?

RECONOCIMIENTO/RETENCIÓN

¿Existe la necesidad de un reconocimiento espe-cia l para alguno de sus trabajadores?

¿Hay nuevas oportunidades para involucrar a nuestros mejores actores (por ejemplo, ampl ia-c ión de roles, l iderazgo en equipo, encuentros colaborat ivos de informáticos)?

¿Estamos involucrando act ivamente a nuestra gente en las conversaciones de desarrol lo pro-fesional apropiadas?

COMUNICACIÓN MULTICANAL/MUL-TIDIRECCIONAL

¿Qué hemos aprendido de la comunicación du-rante la cr is is que debemos continuar y mejo-rar? ¿Qué medidas deben adoptarse de forma permanente?






LAGUNAS DE CAPACIDAD Y DESARROLLO

¿Qué capacidades cr í t icas nos fa l tan en nues-tros l íderes en este momento? ¿Podemos l lenar cualquiera de estas lagunas antes de traer a nuestra fuerza laboral de vuelta?

¿Están nuestros l íderes adecuadamente equi-pados para abordar las preocupaciones de los empleados y para l iderar en un contexto v irtual? De no ser así , ¿qué intervenciones podemos considerar ahora?

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN

¿Cómo están nuestros l íderes infundiendo con-f ianza en sus equipos, en un entorno de trabajo v irtual o híbr ido?

¿Hay oportunidades para reconocer a los l íderes o darles asignaciones ampl iadas como parte de la planif icación de recuperación?

¿Tenemos que hacer cambios o ajustes en el l iderazgo?


EFICACIA DEL LIDERAZGO

¿Cómo siguen actuando nuestros l íderes a tra-vés de esta cr is is?

¿Cómo nos aseguramos de que nuestros l íderes no se fundan?

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN ¿Tenemos que volver a evaluar alguno de nues-

tros planes de sucesión? ¿Cómo apoyamos a los l íderes en sus nuevos

roles?


¿Cómo estamos controlando si los l íderes son ef icaces en esta nueva forma de trabajar?

¿Cuál es nuestro enfoque para gest ionar a los l í -deres con bajo rendimiento?nprosperar? ¿Cómo planif icaremos y l lenaremos estos roles?

PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN

Hay nuevos roles de l iderazgo necesarios que nos posic ionen para prosperar? ¿Cómo planif i -caremos y l lenaremos estos roles?


¿Qué hemos aprendido de la cr is is sobre el gran l iderazgo en nuestro entorno?

¿Tenemos que añadir o ajustar las habi l idades representadas en nuestro consejo ejecut ivo?





L I D E R A Z G O

Nuestros l íderes se enfrentarán a un conjunto único de desafíos mientras navegan hacia una nueva normalidad.

L í d e r e s i n t e r r u m p i d o s : E m p u j a n d o l o s l í m i t e s


RECLUTAMIENTO

¿Tenemos que volver a visitar alguna oferta recien-te? ¿Tenemos que retrasar las fechas de inicio?

¿Qué estamos haciendo para mantener una carte-ra de talentos, aunque no estemos contratando?

GESTIÓN DEL RENDIMIENTO

¿En qué medida necesitamos react ivar nuestro c ic lo de gest ión del rendimiento con revis iones retrospect ivas para el período de cr is is?

¿Cómo ajustaremos las métr icas para las evalua-ciones del año en curso?

¿Se detectaron def ic iencias de capacidad duran-te la cr is is?

INCORPORACIÓN

¿Qué partes de nuestra incorporación se pueden digitalizar para dar soporte a experiencias virtuales?

¿Tenemos los planes correctos en su lugar ahora para garantizar que los nuevos empleados tengan la tecnología y herramientas necesarias si no van a estar en la oficina física desde el principio?

Si vamos a incorporar nuevos talentos, ¿cómo nos aseguramos ahora de que se s ientan involu-crados e integrados?


RECLUTAMIENTO ¿Debemos desarrollar relaciones con nuevas fuen-

tes de candidatos (por ejemplo, plataformas para eventos)?

¿En qué áreas podemos querer elevar nuestra marca de reclutamiento en el mercado?

Para las industr ias en las que la cr is is ha dado lugar a una contratación rápida, ¿cómo planif i -camos la posible escasez de talento?


¿Cómo def inimos las expectat ivas de rendimien-to para las adaptaciones de trabajo modif icado?

¿Tenemos un enfoque adecuado para manejar las revis iones de rendimiento?

¿Existen herramientas y recursos con los que podamos equipar a los gerentes y empleados para garantizar que el diálogo se adapte adecuadamente a los cambios en las expectativas de rendimiento?

INCORPORACIÓN

¿Los nuevos empleados se s ienten conectados con la organización?

¿Tenemos que dar cuenta de los cambios en nuestros procesos de incorporación para nue-vos t ipos de categorías de talento? (por ejem-plo, trabajadores por evento, contrat istas)?

RECLUTAMIENTO

¿Cómo podemos mejorar nuestra experiencia de candidatos mediante el uso de tecnología (por ejemplo, detección de IA, robots de chat , ludif icación)? ¿Existen c ircunstancias en las que la interacción en persona no es necesaria?


S i se ampl ía el trabajo v irtual , ¿qué cambios se requerirán para administrar el rendimiento?

¿Qué compromisos podemos o debemos asumir con nuestra gente en lo que respecta a la ges-t ión del rendimiento y a los ascensos y promo-ciones en los próximos años?

APRENDER Y REDIRECCIONAR HABILIDADES

¿Cómo continuamos cambiando nuestra cultura de aprendizaje para que nuestra gente vea el aprendizaje como integrado “en el f lu jo” de su trabajo diar io?





P R O C E S O S D E T A L E N T O (1 de 2)

La estructura y ejecución de los procesos de talento tendrá que ser repensada y construida en torno a las realidades de una recuperación probablemente prolongada y desigual, para seguir logrando resultados empresariales deseados, así como inclusivas experiencias de los empleados.



¿Nuestros recursos y herramientas de aprendizaje han sido capaces de servir a una fuerza laboral virtual distribuida? ¿Dónde podríamos invertir para apoyar la reintegración y estar preparados para futuras interrupciones (por ejemplo, nuevos contenidos y aplicaciones aprobados)?

¿Hemos identi f icado alguna esfera para la reconversión inmediata o la capacitación cruzada, a f in de garant izar una reintegración s in tropiezos de nuestra fuerza laboral?

MOVILIDAD

¿Hemos comprometido efect ivamente a todos nuestros empleados reubi-cados a través de la cr is is? ¿Es necesario introducir cambios urgentes en la coordinación de asignaciones?

REDUCCIONES DE LA FUERZA LABORAL

¿Hemos considerado adecuadamente opciones alternat ivas a las desvin-culaciones y despidos (por ejemplo, jubi laciones ant ic ipadas, l icencias voluntar ias no remuneradas con est ipendio, reducción de las semanas de trabajo)?

¿Es necesario ajustar nuestros procesos existentes a los despidos, espe-cia lmente s i tenemos que l levar a cabo discusiones v irtuales?



¿Qué esfuerzos más ampl ios de redireccionamiento de habi l idades pueden requerirse ahora? ¿Cuáles son nuestras áreas pr ior i tar ias?

¿Podemos digita l izar más de nuestro contenido de aprendizaje existente? ¿Qué nuevo contenido de aprendizaje podríamos necesitar aprobar/desa-

rrol lar?

MOVILIDAD

¿Dónde podríamos tener en cuenta los cambios en nuestros procesos y programas a largo plazo?

¿Es necesario repatr iar a a lguno de nuestros empleados reubicados antes de lo esperado?

¿Alguno de nuestros empleados reubicados requiere cambios en sus dere-chos de mantención (por ejemplo, cobertura de salud fuera del país)?

REDUCCIONES DE LA FUERZA LABORAL

¿Cómo estamos involucrando a los empleados y contrat istas que pueden haber s ido despedidos debido a la cr is is?

¿Cuáles son los aprendizajes que podemos obtener de nuestros procesos de reducción de la fuerza laboral?



N U E S T R O P L A N N U E S T R O P L A N


P R O C E S O S D E T A L E N T O (2 de 2)

La estructura y ejecución de los procesos de talento tendrá que ser repensada y construida en torno a las realidades de una recuperación probablemente prolongada y desigual, para seguir logrando resultados empresariales deseados, así como experiencias de empleados inclusivas.

S A L U D Y S E G U R I D A D

E S P A C I O S D E T R A B A J O


LUGAR DE TRABAJO¿Qué aprendimos sobre trabajar en el f lu jonde la v ida? ¿Cómo impacta el trabajo cuando los l ímites entre el trabajo y la v ida son borrosos?

EQUIPO DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI)

¿Hemos considerado adecuadamente el EPI que es fundamental para el retorno de nuestros empleados al lugar de trabajo?

¿Cuál es nuestro proceso para obtener EPI? ¿Nos encontramos con algún desaf ío que nece-site un enfoque di ferente?

REINGRESO Y SUPERVISIÓN

¿Qué procesos vamos a seguir para autorizar a los empleados para su reingreso en el lugar de trabajo (por ejemplo, controles de temperatu-ra)? ¿Cómo manejaremos las pruebas posit ivas?

¿Necesitamos un consultor médico in situ para abor-dar las preocupaciones y proteger a la organización?

¿Hemos pensado en cómo apoyaremos a los empleados inmunocomprometidos?

LIMPIEZA Y SEGURIDAD ALIMENTARIA ¿Cómo estamos cambiando nuestros procesos de sanea-

miento, especialmente en nuestros espacios comunes? ¿Qué problemas de seguridad alimentaria debe-

mos tener en cuenta cuando nuestros empleados regresen al lugar de trabajo (por ejemplo, estacio-nes de café, comedores)?


EQUIPO DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL (EPI)

¿Cómo controlamos la eficacia y el cumplimiento de los EPI?

¿Necesitan nuestros empleados algún nuevo EPI que no tengamos actualmente?

¿Nuestros empleados orientados al cliente necesitan protección adicional cuando se involucran con los clien-tes en nuestros espacios de trabajo o en los suyos?

REINGRESO Y SUPERVISIÓN

¿Nuestros protocolos para monitorear posibles enferme-dades de los empleados están resultando exitosos? ¿Con qué frecuencia estamos consultando a los empleados?

¿Cómo capacitamos a los empleados para que se con-trolen a sí mismos en busca de signos de infección?

LIMPIEZA Y SEGURIDAD ALIMENTARIA

¿Son suficientes nuestros procesos de desinfección? ¿Qué protocolos podríamos necesitar para garan-

tizar que los empleados mantengan la distancia mientras están en la oficina? ¿Cuál es nuestro enfo-que respecto del incumplimiento?

¿Nuestros empleados han estado siguiendo nuestras pautas de seguridad alimentaria? ¿Es necesario con-siderar medidas mayores para aumentar la seguridad alimentaria (por ejemplo, pedir a los empleados que no traigan contenedores de alimentos desde la casa)?

REINGRESO Y SUPERVISIÓN ¿Cómo equipamos a nuestros empleados a largo

plazo para que vean el monitoreo como una responsabi l idad compart ida?





LUGAR DE TRABAJO: ¿QUÉ APRENDIMOS SOBRE TRABAJAR EN EL FLUJO DE LA VIDA? ¿CÓMO IMPACTA EL TRABAJO CUANDO LOS LÍMITES ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA SON BORROSOS?

S A L U D YS E G U R I D A D

Cuando la fuerza laboral vuelva a entrar en e l lugar de trabajo f ís ico, será v i tar contar con protocolos sól idos de salud y seguridad para la prevención y contención de aumentos de contagio.

ESPACIOS DE TRABAJO

¿Tenemos que ajustar nuestra densidad inmo-bi l iar ia a corto plazo para permit ir e l distancia-miento social?

¿Cuánto de nuestra fuerza laboral queremos que s iga trabajando v irtualmente? ¿Cómo afec-tará esto a los espacios de trabajo f ís icos que tenemos?

¿Hemos planif icado adecuadamente los cambios en nuestros espacios de trabajo actuales (por ejemplo, cambios en las conf iguraciones de es-cr i tor ios para el distanciamiento social , reduc-ción de mesas comunes, estaciones de lavado de manos adic ionales, mejora de la c irculación del a ire)?

¿Tenemos que ajustar nuestros protocolos para los v is i tantes de nuestras of ic inas (por ejemplo, l imitar la cant idad)?

¿Hemos vuelto a anal izar nuestro enfoque para eventos y reuniones de c l ientes in s i tu?


ESPACIOS DE TRABAJO

¿Los empleados están usando nuestro espacio f ís ico u optando por trabajar desde la casa? ¿Tenemos que ajustar nuestra estrategia inmo-bi l iar ia a más largo plazo?

¿Tenemos que hacer algún ajuste en los turnos o en las horas de trabajo, o considerar introdu-cir los?

¿Necesitamos una mayor apl icación de nuestros protocolos con nuestros c l ientes/consumidores? ¿Cuál es nuestro enfoque respecto del incumpl i-miento?

¿Cómo podemos reconf igurar los lugares de tra-bajo (por ejemplo, no hay escr i tor ios uno frente al otro) para maximizar la seguridad?

¿Podemos considerar de forma creat iva la aso-ciación con proveedores de espacios de trabajo temporales?

¿Los c l ientes v is i tan nuestras of ic inas tanto como antes? ¿Cómo afectan estos cambios a nuestra estrategia inmobi l iar ia?

¿Han cambiado los requis i tos de estacionamien-to?

ESPACIOS DE TRABAJO

¿Cómo podemos ut i l izar los anál is is para com-prender y opt imizar mejor el uso de nuestro espacio de trabajo?

A largo plazo, ¿cómo vamos a equil ibrar las necesidades de nuestros empleados de conexión humana con la mayor adopción de la tecnología?





LUGAR DE TRABAJO: ¿QUÉ APRENDIMOS SOBRE TRABAJAR EN EL FLUJO DE LA VIDA? ¿CÓMO IMPACTA EL TRABAJO CUANDO LOS LÍMITES ENTRE EL TRABAJO Y LA VIDA SON BORROSOS?

E S P A C I O S D E T R A B A J O

Sin duda, la forma en que las organizaciones ut i l izan sus espacios de trabajo tendrá que cambiar , para garant izar una mayor seguridad y e l equi l ibr io adecuado entre las interacciones v ir tuales y no v ir tuales .

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covid-19 · 2021. 7. 18. · la primera prioridad durante la pandemia del covid-19 ha sido la...

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