1. Costos de ciclo de vida, RCM, estrategias, planificacin, control e indicadores de gestin del mantenimiento MSc Ing. Vctor D. Manrquez, CMRP 24 & 25 abril 2015 2. Vctor D. Manrquez 2 MANTENIMIENTO Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que no es necesario. Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debera existir A. Suter (Westinghouse) 3. Pluralitas non est ponenda sine necessitate. La pluralidad no se debe postular sin necesidad. GUILLERMO DE OCKHAM (c.1287-1347) NAVAJA DE OCKHAM Vctor D. Manrquez 3 La complejidad no debe admirarse, debe evitarse. 4. Atkins Zone Sugar Blusters Jenny Craig Nutrisystem Medifast Diet to Go Weight watchers Jullian Michaels South Beach Diet Duke Diet Bob Greene BestLife eDiets Sonoma Diet Denise Austin Biggest Loser Club DIETAS: PLURALIDAD Vctor D. Manrquez 4 5. Ser consistente con los principios Vctor D. Manrquez 5 CALORAS ALMACENADAS INGRESO CALORAS SALIDA CALORAS SISTEMA PRIMERA LEY DE LA TERMODINMICA DIETAS? 6. Vctor D. Manrquez 6 Ley de Murphy Anything that can go wrong, will go wrong. Si algo puede salir mal, saldr mal 7. Vctor D. Manrquez 7 8. Vctor D. Manrquez 8 9. PUBLICACIONES DEL BOK DE LA SMRP Vctor D. Manrquez 9 SMRP Guide to the Maintenance and Reliability Body of Knowledge. SMRP Best Practices. Global Maintenance and Reliability Indicators. SMRP Guide to Maintenance Work Sampling. 10. GUAS DE LA SMRP Vctor D. Manrquez 10 1.0 Determining Replacement Asset Value (RAV) 2.0 Understanding Overall Equipment Effectiveness (OEE) 3.0 Determining Leading and Lagging Indicators 4.0 Guide to Mean Metrics 6.0 Demystifying Availability 7.0 Measuring Maintenance Training Return on Investment (ROI) 11. Vctor D. Manrquez 11 [1] ISO 14224 Petroleum, petrochemical and natural gas industries Collection and exchange of reliability and maintenance data for equipment [2] ISO 15663-1 Petroleum and natural gas industries Life cycle costing Part 1: Methodology [3] ISO 17359 Condition monitoring and diagnostics of machines General guidelines [4] ISO 20815 Petroleum, petrochemical and natural gas industries Production assurance and reliability management ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R 12. Vctor D. Manrquez 12 [5] ISO 31000 Risk management Principles and guidelines [6] ISO 37500 Guidance on outsourcing (*) [7] ISO 55001:2014 Asset management Management systems Requirements [8] IEC 60300-1 Dependability management Part 1: Dependability management systems ESTNDARES RELACIONADOS CON M & R 13. 4.1. MANTENIBILIDAD Vctor D. Manrquez 13 14. MANTENIBILIDAD DEFINICIN ISO Vctor D. Manrquez 14 ISO 14224:2006 3.35 Mantenibilidad Capacidad general de un tem bajo condiciones dadas de uso, de ser retenido, o restablecido a un estado en el cual puede desarrollar la funcin requerida, cuando el mantenimiento es ejecutado bajo condiciones dadas y usando procedimientos y recursos establecidos. NOTA Para una definicin e interpretacin ms detallada de la mantenibilidad, ver Anexo C. 15. MANTENIBILIDAD Vctor D. Manrquez 15 C.4Mantenibilidad C.4.1Definiciones normalizadas Capacidad, bajo condiciones dadas, de un tem para ser mantenido en o restablecido a, sobre un perodo de tiempo, a un estado donde es capaz de desarrollar su funcin cuando el mantenimiento es ejecutado bajo condiciones, procedimientos y medios prescritos. Medida de la capacidad de un tem de ser mantenido o restablecido a las condiciones especificadas cuando el mantenimiento es ejecutado por personal con el nivel especificado de competencia utilizando los recursos y procedimientos prescritos para todos los niveles prescritos de mantenimiento y reparacin. 16. MANTENIBILIDAD Vctor D. Manrquez 16 Mantenibilidad Intrnseca Relacionada solo con el tem. La mantenibilidad intrnseca solo considera las caractersticas incorporadas diseadas para ayudar al mantenimiento del tem. Extrnseca Dependiente del contexto. La mantenibilidad extrnseca considera todo aquello que es dependiente del contexto: logstica, apoyo, organizacin de tareas, bloqueos, desbloqueos. 17. MANTENIBILIDAD Vctor D. Manrquez 17 La mantenibilidad extrnseca cambia de lugar a lugar mientras la mantenibilidad intrnseca no. Para estudios de confiabilidad, es muy importante la capacidad de analizar y modelar separadamente estas dos aspectos de la mantenibilidad. Para propsito de comparacin, es til la capacidad de identificar aquellos factores de la mantenibilidad que se relacionan solo con el tem mismo, como son lubricacin o facilidad de desmontaje, de aquellos relacionadas con su ubicacin como los mencionados previamente. 18. HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD Vctor D. Manrquez 18 75 Herramientas de mejora Ron Moore Apndice C Tabla C-1 What Tool? When? Una gua de gestin para seleccionar las herramientas de mejora correctas. 19. HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA Vctor D. Manrquez 19 5 Porqus Anlisis de Barreras Anlisis Causa & Efecto Mapeo de Causas Checklists Grficos de Control Diseo para 6 Sigma Diseo de Experimentos Anlisis de Modo y Efecto de Falla Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357 20. HERRAMIENTAS DE ANLISIS & MEJORA Vctor D. Manrquez 20 rbol de Fallas Diagrama de Flujo A Prueba de Errores Anlisis de Pareto Ciclo PHVA Anlisis de Causa Raz Diagrama de Dispersin Estratificacin Teora de Restricciones Mapeo Cadena de Valor Traduccin propia de Maintenance & Reliability Best Practices por Ramesh Gulati p. 353-357 21. Vctor D. Manrquez 21 Diagrama de Flujo Anlisis de Pareto Diagrama de Ishikawa Histograma Diagramas de Corrida & Grficos de Control Diagramas de Dispersin & Correlacin HERRAMIENTAS PRIMARIAS PARA ANLISIS DE PROCESOS Traduccin propia de World Class Manufacturing por Richard Schonberger p. 126 22. Vctor D. Manrquez 22 HISTOGRAMA Histograma Definicin Grfico que representa la distribucin de un conjunto de datos o un proceso en funcin de unos criterios o categoras para mostrar su variabilidad. Aplicacin Para determinar el orden en que deben estudiarse los problemas, o cual debe ser el punto de partida de un plan de accin, o simplemente sealar su importancia relativa. 23. Vctor D. Manrquez 23 HISTOGRAMA 24. Vctor D. Manrquez 24 HISTOGRAMA Fases del proceso 1. Preparacin de los datos. Recoleccin en una tabla o formato adecuado. 2. Determinar valores extremos de datos y rango: R = V max -V min 3. Definir "clases" del histograma: N segn tabla & Amplitud intervalo: I = R / N Clases 4. Construir las clases anotando los limites de cada una de ellas. Clase 1: (Vmin; Vmln+I) Clase2: (Vmin I; Vmin+2I) Clase3: (Vmin+2I;Vmin+3I) 5. Calcular la frecuencia de cada clase: N de valores de los datos incluidos en cada clase. 6. Dibujar y rotular ejes: Horizontal: clases; Vertical: frecuencia. 7. Dibujar el histograma y rotular el grfico. 25. Vctor D. Manrquez 25 Notas No existen reglas para la interpretacin, si bien se debe estudiar: Las caractersticas del histograma: (media, dispersin, forma). Relacionar dichas caractersticas con el proceso o la actividad representada, para buscar posibles explicaciones. Las conclusiones obtenidas no reflejarn la situacin real si: Los datos utilizados no son adecuados (sesgados, inexactos, obsoletos, etc.) La muestra de datos es pequea o poco representativa. No se debe aceptar las conclusiones como hechos, ya que solo son teoras. HISTOGRAMA 26. Vctor D. Manrquez 26 DIAGRAMA DE DISPERSIN Diagrama de Dispersin Definicin Grfico que sirve para explicar lo que ocurre con una variable cuando la otra cambia, para ver si las dos variables estn correlacionadas. Aplicacin Cuando hay que determinar las posibles relaciones de causas y efectos entre dos variables. No puede probar que una variable sea causa de la otra, pero s que puede existir una fuerte correlacin, que es mayor cuando las "nubes de puntos" estn ms prximas a una imaginaria lnea recta. 27. Vctor D. Manrquez 27 DIAGRAMA DE DISPERSIN 28. Vctor D. Manrquez 28 Fases del proceso 1. Recopile pares de datos sobre dos variables que se supone estn relacionadas. 2. Represente en el eje horizontal (abscisas, eje X) la variable que se supone es la causa", y en el vertical (ordenadas, eje Y) la que se supone es el "efecto". 3. Dibuje los puntos en el par de ejes coordenadas. Si un valor se repite, rodee el punto con tantos crculos concntricos como repeticiones se produzcan. DIAGRAMA DE DISPERSIN 29. Vctor D. Manrquez 29 Notas 1. Una correlacin negativa (cuando Y crece, X decrece) puede ser tan importante como una correlacin positiva. 2. Puede demostrarse que una variable est relacionada con otra, pero no que una sea la causa de la otra. 3. Los ajustes suelen ser lineales (ajuste de una recta a una lnea de puntos). Pero puede haber ajustes a otros tipos de curvas: exponencial, parablica, etc. DIAGRAMA DE DISPERSIN 30. Vctor D. Manrquez 30 DIAGRAMA DE FLUJO Diagrama de Flujo Definicin Grfica utilizada para mostrar una secuencia de pasos de un proceso para obtener un resultado. Puede ser un producto, servicio, informacin o combinacin de los tres. Aplicacin Se puede utilizar para identificar las desviaciones que se producen en un proceso y para relacionar las diversas fases del proceso entre s. 31. Vctor D. Manrquez 31 DIAGRAMA DE FLUJO ENCENDER SALE LA IMAGEN? ES BUENA LA IMAGEN? EST ENCHUFADO? SALE LA IMAGEN? ENCHUFAR AJUSTAR LOS MANDOS ES BUENA LA IMAGEN? LLAMAR SERVICIO TCNICO VER TELEVISIN NO NO NO NO NO SI SI SI SI SI 32. Vctor D. Manrquez 32 Fases del proceso 1. Dibujar un diagrama de flujo que describa cmo se ejecuta el proceso actualmente. 2. Dibujar otro que indique cmo debiera desarrollarse, segn las normas existentes. 3. Dibujar un tercer diagrama de flujos que represente cmo debiera desarrollarse para mejorarlo. 4. Comparar los tres diagramas para identificar las diferencias, que pueden ser causas frecuentes de problemas. DIAGRAMA DE FLUJO 33. Vctor D. Manrquez 33 Notas 1. Identificar los posibles "lazos" o conexiones que pueden ser fuentes de problemas. 2. Sea preciso y minucioso en la descripcin de las fases. 3. Definir con claridad los lmites del proceso. 4. Emplee una simbologa sencilla y reducida. DIAGRAMA DE FLUJO 34. Vctor D. Manrquez 34 GRFICA DE CORRIDA Grfica de Corrida Definicin La Grfica de Corrida se utiliza para estudiar los datos de procesos en cuanto a las tendencias o patrones a lo largo del tiempo o su desviacin de un valor medio o estndar. Aplicacin Cuando hay que registrar y visualizar de la forma ms simple la evolucin de unos datos reales comparados con un trmino de comparacin. 35. Vctor D. Manrquez 35 GRFICA DE CORRIDA 36. Vctor D. Manrquez 36 Fases del proceso 1. Defina el fenmeno a registrar y el perodo de tiempo de la observacin, o la secuencia del proceso. 2. Defina el trmino de comparacin, calclelo y grafquelo. 3. Anote peridicamente las observaciones. 4. Vea si los puntos estn siempre por encima o por debajo del trmino de comparacin. Estos cambios deben ser investigados y puede ser necesario cambiar el trmino. GRFICA DE CORRIDA 37. Vctor D. Manrquez 37 Notas 1. Conserve los grficos hechos a lo largo del tiempo como una referencia histrica y para conocer la evolucin del trmino de comparacin. 2. Las observaciones deben anotarse en riguroso orden cronolgico, o segn las fases sucesivas de un proceso. 3. Unir siempre los puntos por una lnea quebrada, para una ms fcil interpretacin del grfico. GRFICA DE CORRIDA 38. DIAGRAMA DE PARETO Vctor D. Manrquez 38 El diagrama de Pareto est basado en un fenmeno conocido como el principio de Pareto. El principio expone que existen usualmente unos cuantos contribuidores (los pocos vitales) que son responsables de la mayor porcin de problemas que estn siendo investigados. Los otros contribuidores (los muchos triviales) son tpicamente responsables por una parte relativamente pequea de los problemas. Esto es frecuentemente fijado por la regla del regla 80/20, que dice que 80% de los problemas bajo investigacin son causados por slo el 20% de los contribuidores. 39. DIAGRAMA DE PARETO Vctor D. Manrquez 39 Determine cuales con los contribuidores del problema que est siendo investigado. Determine el nivel de contribucin de cada contribuidor del problema. Dibuje un diagrama de barras de estos resultados. Agregue una lnea mostrando el porcentaje acumulativo logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional. 40. DIAGRAMA DE PARETO Vctor D. Manrquez 40 41. Vctor D. Manrquez 41 Pocos Vitales Malos Actores Top Ten 42. ANLISIS DE CAUSA RAZ Vctor D. Manrquez 42 Proceso estructurado empleado para comprender las causas de eventos pasados con el fin de evitar su recurrencia. 43. USO DE JERGA Vctor D. Manrquez 43 CAUSA VERDADERA CAUSA PRINCIPAL CAUSA PRIMARIA CAUSA RAZ CAUSA SECUNDARIA CAUSA REAL CAUSA ESPECIAL CAUSA LATENTE CAUSA INMEDIATA CAUSA BSICA CAUSA DIRECTA CAUSA INDIRECTA CAUSA AMBIENTAL CAUSA INTERMEDIA CAUSA CONTRIBUYENTE CAUSA CONDICIONAL CAUSA FSICA CAUSA PREDOMINANTE CAUSA ESENCIAL CAUSA FINAL CAUSA ASOCIADA CASUA GLOBAL CAUSA SISTMICA CAUSA OBVIA CAUSA GENERAL CAUSA PROGRAMTICA CAUSA ORGANIZACIONAL CAUSA INFORMAL CAUSA PRXIMA CAUSA PRELIMINAR CAUSA PARCIAL CAUSA HUMANA CAUSA PRIMA CAUSA ELEMENTAL CAUSA RAZ REAL CAUSA LTIMA 44. HAGMOSLO SIMPLE Vctor D. Manrquez 44 CAUSA CAUSA POSIBLE Lo que produce un efecto. Soportada con evidencias Falta evidencia 45. Vctor D. Manrquez 45 ANLISIS DE CAUSA RAZ Definir tcnicas para cada nivel. Todo correctivo debe tener un RCA. Fallas crticas en equipos crticos = Emergencias = 0 46. Vctor D. Manrquez 46 rbol de fallas. 5 Porqus. Diagrama de Ishikawa. Causa Efecto. ANLISIS DE CAUSA RAZ 47. ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA) Vctor D. Manrquez 47 Anlisis de rbol de fallas (FTA) es un anlisis de fallos deductivo en el que un estado no deseado de un sistema es analizado utilizando lgica booleana para combinar una serie de eventos de nivel inferior. 48. ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA) Vctor D. Manrquez 48 Este mtodo de anlisis se utiliza principalmente en el campo de la ingeniera de seguridad e ingeniera de confiabilidad para determinar la probabilidad de un accidente de seguridad o un fallo de sistema de determinado nivel (funcional). 49. ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA) Vctor D. Manrquez 49 Enfocarse en una falla en particular Determinar todos los posibles escenarios de falla Investigar probabilidades de falla de cada escenario Determinar camino crtico que conduce a la falla 50. ANLISIS DE RBOL DE FALLAS (FTA) Vctor D. Manrquez 50 Evento principal se ubica en el tope. Punto de partida para el analista. El analista sigue una ruta definida tan lejos como la informacin disponible se lo permita. En este punto el analista se hace la pregunta de por qu no puede avanzar en el rbol. El analista trabaja hasta encontrar los ltimos eventos y a partir de ellos determina la(s) causa(s) raz(ces). 51. 5 PORQU Vctor D. Manrquez 51 5W Proceso de cuestionamiento Mtodo simple. Lineal. Limitantes Detenerse en sntomas Profundizacin 52. FORMATO 5 PORQU Vctor D. Manrquez 52 53. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Vctor D. Manrquez 53 El diagrama de Ishikawa (tambin conocido como de espina de pescado) es un diagrama causal creado por Kaoru Ishikawa en 1968 y que muestra las causas de un suceso especfico. 54. DIAGRAMA DE ISHIKAWA Vctor D. Manrquez 54 CATEGORAS 6M Mano de obra Materiales Mtodos Medio ambiente Mquinas Medicin 55. Neumtico deshinchado Carretera resbaladiza Prdida de control del auto Cristal Reventn Piedra Clavo Aceite Lluvia Hielo Nieve Fallo frenos Pastilla gastada Prdida lquido Acelerador bloqueado Rotura direccin Fallo mecnico Intoxicacin Sueo Reflejos deficientes Formacin defectuosa Error conductor Temeridad DIAGRAMA DE ISHIKAWA Vctor D. Manrquez 55 56. METODOLOGAS CAUSA EFECTO Vctor D. Manrquez 56 Apollo Sologic ThinkRealibillity 57. DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA Primer paso a seguir en una estrategia de solucin de un problema. No debe ser obviado, ya que se trata de evitar el retrabajo o la consecucin parcial de resultados que pueden ser resultado de un mal enfoque inicial de las actividades. Vctor D. Manrquez 57 58. Ladescripcinde unproblema debera: Describir como esta relacionado el problema con el desempeo de la organizacin. Declarar el problema para que sea visible, especfico y medible si fuera posible. El problema debe ser de tamao y complejidad manejable. DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA Vctor D. Manrquez 58 59. Ladescripcindel problemanunca deber: Dar una idea preconcebida de la causa raz. Establecer o implicar soluciones de cualquier tipo. Buscar culpables. DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA Vctor D. Manrquez 59 60. Evitar Ignorar la definicin del problema. Llenado de reportes y formatos. Utilizacin de narrativa y fbula. DESCRIPCIN Y DECLARACIN DEL PROBLEMA Vctor D. Manrquez 60 61. DEFINICIN DEL PROBLEMA - PREGUNTAS Qu Cundo? Dnde? Importancia? Vctor D. Manrquez 61 62. PREGUNTAS Qu?: Qu fue lo que ocurri? Cundo?: Cundo ocurri?, aqu no solo se incluye la fecha y la hora sino tambin el contexto. Dnde?: Dnde ocurri el problema?, aqu se agrupan las instalaciones y permite visualizar si hay diversos problemas en sub grupo. Importancia?: Lo que representa el problema en impacto al ambiente, personas, daos econmicos, etc. Vctor D. Manrquez 62 63. MANTENIMIENTO DEFINICIN ISO Vctor D. Manrquez 63 Mantenimiento ISO 14224:2006 3.31 Combinacin de todas las acciones tcnicas y administrativas, incluyendo supervisin, previstas para conservar o restablecer un tem a un estado en el cual pueda desempear la funcin requerida. 64. DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 64 ISO 14224:2006 PREVENTIVO CORRECTIVOOPORTUNIDAD 65. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (3.42) Vctor D. Manrquez 65 Mantenimiento realizado a intervalos predeterminados o de acuerdo con un criterio prescrito con la intencin de reducir la probabilidad de falla o la degradacin del funcionamiento de un tem. 66. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (3.5) Vctor D. Manrquez 66 Mantenimiento realizado despus del reconocimiento de una falla con la intencin de devolver el tem a un estado en el cual pueda ejecutar la funcin requerida 67. MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD (3.41) Vctor D. Manrquez 67 Mantenimiento de un tem que es adelantado o retrasado en el tiempo cuando una oportunidad no planeada est disponible. 68. DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 68 EN 13306:2011 PREVENTIVO BASADO EN CONDICIN PREDETERMINADO CORRECTIVO INMEDIATO PROGRAMABLE 69. Vctor D. Manrquez 69 DEFINICIONES DE TIPOS DE MANTENIMIENTO (SMRP) SMRP TRABAJO REACTIVO METRICA 5.4.1 TRABAJO PROACTIVO METRICA 5.4.2 70. TRABAJO REACTIVO SMRP 5.4.1 Vctor D. Manrquez 70 Trabajo reactivo es el trabajo de mantenimiento que interrumpe el programa semanal. 71. TRABAJO PROACTIVO SMRP 5.4.2 Vctor D. Manrquez 71 Trabajo proactivo es el trabajo de mantenimiento que es completado a fin de evitar fallas o identificar defectos que puedan conducir a fallas. Incluye rutinas preventivas y actividades de mantenimiento predictivo y tareas de trabajo identificadas a partir de estos defectos. 72. 4.2. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 72 73. Vctor D. Manrquez 73 74. Vctor D. Manrquez 74 OBJETIVOS CALIDAD CERO DEFECTOS SEGURIDAD & MEDIO AMBIENTE CERO ACCIDENTES MANTENIMIENTO CERO EMERGENCIAS 75. estratgico, ca. (Del lat. strategcus, y este del gr. ). 1. adj. Perteneciente o relativo a la estrategia. 2. adj. Que posee el arte de la estrategia. U. t. c. s. 3. adj. Dicho de un lugar, de una posicin, de una actitud, etc.: De importancia decisiva para el desarrollo de algo. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados estrategia. (Del lat. stratega, y este del gr. ). 1. f. Arte de dirigir las operaciones militares. 2. f. Arte, traza para dirigir un asunto. 3. f. Mat. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisin ptima en cada momento. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados Vctor D. Manrquez 75 76. planificacin. 1. f. Accin y efecto de planificar. 2. f. Plan general, metdicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armnico de una ciudad, el desarrollo econmico, la investigacin cientfica, el funcionamiento de una industria, etc. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados Vctor D. Manrquez 76 77. planear. 1. tr. Trazar o formar el plan de una obra. 2. tr. Hacer planes o proyectos. 3. intr. Dicho de un ave: Volar con las alas extendidas e inmviles. 4. intr. Aer. Dicho de un avin: Descender en planeo. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados planeamiento. 1. m. Accin y efecto de planear ( trazar un plan). Real Academia Espaola Todos los derechos reservados plan. (De plano). 1. m. Altitud o nivel. 2. m. Intencin, proyecto. 3. m. Modelo sistemtico de una actuacin pblica o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Real Academia Espaola Todos los derechos reservados Vctor D. Manrquez 77 78. DEFINICIONES Vctor D. Manrquez 78 Proceso premeditado, consciente e intencionado que conduce a decidir qu hacer, cmo hacerlo y cmo evaluar lo que se har, antes de hacerlo. Conjunto de movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance. PLANIFICACIN ESTRATEGIA 79. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Vctor D. Manrquez 79 Proceso de establecer lo que la organizacin quiere lograr en el futuro, por medio de la misin y los objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las estrategias, polticas, programas y procedimientos para alcanzarlos. 80. PLANEAMIENTO ESTRATGICO Vctor D. Manrquez 80 FUTURO Contrastar las oportunidades y riesgos del entorno con fortalezas y debilidades internas. Generar una variedad de opciones para la toma de decisiones. Conducir al logro de objetivos trazados para un determinado tiempo. 81. PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO Vctor D. Manrquez 81 CONTROL IMPLEMENTACIN ESTRATEGIA OBJETIVOS DIAGNSTICO VISIN & MISIN 82. Vctor D. Manrquez 82 83. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 83 Mantenimiento &Confiabilidad Cumplimientos Regulatorios Gestin de la Calidad Seguros Bancos Garantas 84. ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 84 Estrategia de Mantenimiento NORSOK Z-008:2011 3.1.27 Mtodo de gestin usado a fin de lograr los objetivos de mantenimiento. 85. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 85 Tiposde estrategias Centradas en el activo. Centradas en las personas. Centradas en el proceso. 86. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL ACTIVO Vctor D. Manrquez 86 Centradasen elactivo. Proactivas RCM RBM Mejora Continua PMO RCFA 87. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN LAS PERSONAS Vctor D. Manrquez 87 Centradasenlas personas(equipo) TPM Estrategia de activos. Empoderamiento. Planeamiento y programacin de recursos. Sistemas y procedimientos. Equipos de mejoramiento continuo (CAT). 88. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO Vctor D. Manrquez 88 Centradasen elproceso Mantenimiento: Proceso o funcin? Flujo del proceso de Mantenimiento. 89. ESTRATEGIAS CENTRADAS EN EL PROCESO Vctor D. Manrquez 89 Flujodelproceso deMantenimiento Mapeo de procesos. Anlisis de procesos. Mapeo de la cadena de valor. Visionado. Rediseo. 90. Vctor D. Manrquez 90 ESTRATEGIA NEGOCIO CULTURA COMPAA PROCESOS EXISTENTES PRCTICAS ESTRUCTURA MANDATO/MISIN MANTENIMIENTO PRINCIPIOS VALORES DESEMPEO & RESULTADOS ACTUALES PRCTICAS EXITOSAS VISIN GAP ACTIVOS TCTICAS CONDUCTORES DESEMPEO PLAN IMPLEMENTACIN CMO MEDIR? QU QUEREMOS CONSEGUIR? ENTENDER LO QUE FUNCIONA EN SU COMPAA QUE DEBEMOS LOGRAR? DNDE QUEREMOS ESTAR? DNDE ESTAMOS AHORA? MTODOS MEDIDAS ORGANIZACIONALES ENTRENAMIENTO SISTEMAS PROCESOS PROCEDIMIENTOS HERRAMIENTAS & TECNOLOGA Fuente: Uptime, Campbell & Reyes-Picknell, Pgina 20 Figura 1.4. Traduccin propia SELECCIN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO 91. Vctor D. Manrquez 91Fuente: NORSOK standard Z-008, Pgina 5 Traduccin propia SELECCIN Y MODELOS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO SECCIN 3 DEFINICIONES SECCIN 4 METODOLOGIA GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL RIESGO METODOLOGA DETALLADA SECCIN 6. JERARQUA TCNICA SECCIN 7. CLASIFICACIN CONSECUENCIA SECCIN 8. PROGRAMA DE MANTENIMIENTO SECCIN 9. PLANEAMIENTO DE MANTENIMIENTO SECCIN 10. REPORTES, ANLISIS Y MEJORA SECCIN 11.EVALUACIN REPUESTOS SECCIN 12. PERSONAL & RECURSOS ANEXOS A-D SECCIN 5 GESTIN DEL MANTENIMIENTO 92. OPTIMIZACIN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS Vctor D. Manrquez 92 Fuente: The P-F interval made simple. Ricky Smith, Allied Reliability 93. OPTIMIZACIN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS Vctor D. Manrquez 93 94. Vctor D. Manrquez 94 OPTIMIZACIN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS 95. OPTIMIZACIN DE INSPECCIONES Y MANTENIMIENTOS Vctor D. Manrquez 95 96. ...Alicia ...continu: -Me podras indicar, por favor, que camino tengo que tomar desde aqu? -Eso depende de a dnde quieras llegar, contest el Gato. -A m no me importa demasiado a dnde..., empez a explicar Alicia. -En ese caso, da igual qu camino tomes, interrumpi el Gato.... Tomado de Alices Adventures in Wonderland, Lewis CarrollVctor D. Manrquez 96 97. 4.3. PLANIFICACIN Y CONTROL DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 97 98. Vctor D. Manrquez 98 99. RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES Vctor D. Manrquez 99 Mantenimiento Operaciones 100. RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES Vctor D. Manrquez 100 Operaciones Mantenimiento 101. RELACIN MANTENIMIENTO OPERACIONES Vctor D. Manrquez 101 Operaciones Mantenimiento SOCIOS 102. Vctor D. Manrquez 102 POLTICAS Y METAS BSICAS DE LA ORGANIZACIN METAS OPERACIONES CAPACIDAD DE PROCESO COSTO VALOR ACTIVO PROBLEMAS SEGURIDAD PRODUCTIVIDAD & ENTREGAS TIEMPO TIEMPO TIEMPO CALIDAD PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO VS. PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN 103. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 103 Provee una estructura financiera a los trabajos que el rea realiza. Medio formal de requerir los servicios de mantenimiento. Proceso de autorizacin que verifica la necesidad del servicio solicitado. Priorizar y programar los trabajos de mantenimiento. 104. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 104 Punto de partida para el trabajo de planeamiento. Recolectar los datos de las tareas, materiales, herramientas, equipo especial, etc. por centros de costo. Seguimiento del trabajo de mantenimiento desde su inicio hasta su trmino. Documento escrito coherente para los encargados de ejecutar el trabajo. 105. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 105 Categoras informacinOT Requisicin & autorizacin. Planeamiento & programacin. Ejecucin & cierre. 106. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 106 Requisiciny autorizacin Nmero OT Originador/Anexo Aprobaciones Fecha inicio Requerimiento parada Fecha/Hora/Turno disponible Prioridad 107. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 107 Requisiciny autorizacin Clase de trabajo Fecha requerida para completar el trabajo Nombre & nmero equipo Ubicacin, rea, edificio, departamento Centro de costo Trabajo requerido 108. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 108 Planeamientoy programacin Nombre planeador Trabajo a ser realizado Pasos del trabajo Secuencia tcnicos (opcional) Horas estimadas Partes & materiales necesarios Equipo especial necesario Herramientas requeridas 109. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 109 Planeamientoy programacin Permisos requeridos Exigencias de seguridad Dibujos & documentos Costos estimados trabajo Costos estimados materiales Costos estimados contratistas Costos estimados renta de equipos 110. SISTEMA DE OT Vctor D. Manrquez 110 Ejecuciny cierre Nombre supervisor Comentarios (Supervisor o trabajador) Horas reales requeridas ejecucin Cdigos falla Partes & materiales usados, costos. Costos reales contratista 111. PROCESO DE ADMINISTRACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 111 Mejora Continua (Efectividad) Mantenimiento sostenido (Eficiencia) Identificacin Anlisis Planeamiento Seguimiento Programacin Ejecucin Traducido de TBos WorkTech 112. Vctor D. Manrquez 112 PROCESO DE ADMINISTRACIN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO 113. Prioridades PRIORIDAD = (NU)(CR)(EC) Sistema NUCREC NU: Need Urgency - Necesidad/Urgencia CR: Customer Rank Ranking Cliente EC: Equipment Criticality Criticidad Equipo 114. Prioridades Urgencia/Necesidad 1. Emergencia 2. Parada de planta 3. Rutina o mantenimiento preventivo 4. Cuando sea conveniente 115. Prioridades RankingCliente (Ejemplo) 1. Alta direccin 2. Lnea de produccin con implicancias en los ingresos 3. Gerencia media, investigacin y desarrollo 4. Otros 116. Prioridades Criticidadactivo 1. tems y sistemas de seguridad con una gran rea de influencia 2. tems productivos claves sin backup 3. Equipos con impacto en la productividad 4. Bajo uso o efecto en la salida 117. Prioridades Fuente: IDCON 118. PLANIFICACIN DE MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 118 119. Vctor D. Manrquez 119 120. 4.4. KPI DE RESULTADOS Vctor D. Manrquez 120 121. INDICADORES POR PILAR DEL BOK SMRP Vctor D. Manrquez 121 PILAR N TEMA INDICADORES 1 GESTIN DEL NEGOCIO 4 2 CONFIABILIDAD DEL PROCESO DE MANUFACTURA 6 3 CONFIABILIDAD DEL EQUIPO 9 4 ORGANIZACIN Y LIDERAZGO 4 5 GESTIN DEL TRABAJO 44 122. EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR SMRP Vctor D. Manrquez 122 INDICADORES # PILAR 1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD 1.3 1 2 DISPONIBILIDAD 2.2 2 3 OEE 2.1.1 4 MTBF 3.5.1 35 MTTR 3.5.2 6 MTTF 3.5.5 7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO 4.2.2 4 8 BACKLOG PLANEADO 5.4.8 59 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO 5.5.8 10 TRABAJO REACTIVO 5.4.1 123. INDICADORES ESTNDAR EN 15341:2007 (UE) Vctor D. Manrquez 123 GRUPO INDICADORES POR NIVEL NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 INDICADORES ECONMICOS 6 8 10 INDICADORES TCNICOS 4 2 15 INDICADORES ORGANIZACIONALES 8 2 16 124. EJEMPLOS INDICADORES ESTNDAR EUROPEO Vctor D. Manrquez 124 INDICADORES 1 COSTO DE MANTENIMIENTO POR UNIDAD E3 2 DISPONIBILIDAD T2 3 OEE 4 MTBF T17 5 MTTR T21 6 MTTF T16 7 HORAS DE ENTRENAMIENTO EN MANTENIMIENTO O23 8 BACKLOG 9 HORAS SOBRETIEMPO EN MANTENIMIENTO O21 10 TRABAJO REACTIVO O17 125. Vctor D. Manrquez 125 2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE) 2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP) 2.2 Disponibilidad 2.3 Tiempo de Operacin 2.4 Tiempo de Stand by 2.5 Tiempo de Utilizacin INDICADORES DE PROCESO (PILAR 2 SMRP) 126. Vctor D. Manrquez 126 INDICADOR SMRP 2.1.1 Efectividad Global del Equipo (OEE) SMRP 2.1.1 127. Vctor D. Manrquez 127 INDICADOR SMRP 2.1.1 OEE Overall Equipment Effectiveness Efectividad Global del Equipo 128. Vctor D. Manrquez 128 INDICADOR SMRP 2.1.1 - DEFINICIN Definicin Esta mtrica es una medida del desempeo real del equipo o activo basado en la disponibilidad real, la eficiencia de desempeo, y la calidad del producto o salida cuando el activo es programado para operar. El OEE es tpicamente expresado como un porcentaje. 129. Vctor D. Manrquez 129 INDICADOR SMRP 2.1.1 - OBJETIVOS Objetivos Esta mtrica identifica y categoriza las prdidas mayores o razones para el pobre desempeo del activo. Provee la base para establecer las prioridades de mejora e iniciar el anlisis de causa raz (RCA). El OEE puede tambin promover la cooperacin y colaboracin entre operaciones, mantenimiento y el equipo de ingeniera para identificar y reducir o eliminar las principales causas del pobre desempeo. Mantenimiento solo no puede mejorar el OEE. 130. Vctor D. Manrquez 130 INDICADOR SMRP 2.1.1 - FRMULA (%) = % % (%) 131. Vctor D. Manrquez 131 (%) = () x 100 = [ + ] = + INDICADOR SMRP 2.1.1 - FRMULA 132. Vctor D. Manrquez 132 (%) ( ) ( ) x 100 % = INDICADOR SMRP 2.1.1 - FRMULA 133. Vctor D. Manrquez 133 INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Disponibilidad Es el porcentaje del tiempo que el activo est realmente operando (Tiempo de Operacin) comparado con el tiempo que estuvo programado para operar. Tambin es llamada Disponibilidad Operacional. Tiempo Total Disponible 365 das x 24 horas Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4) La Cantidad de tiempo que el activo est en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por produccin). 134. Vctor D. Manrquez 134 INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3) Tiempo que el activo est produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecucin. Evento de parada Evento cuando el activo est detenido y no es capaz de desarrollar la funcin requerida. Tiempo de Parada Programado (Mtrica SMRP 3.3) Tiempo requerido para ejecutar en un activo un trabajo que est en el programa final de mantenimiento semanal. 135. Vctor D. Manrquez 135 INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Tiempo de Parada No Programado (Mtrica SMRP 3.4) Tiempo en que un activo est detenido para reparaciones o modificaciones no incluidas en el programa semanal de mantenimiento. Eficiencia de Desempeo (Ratio/Velocidad) Grado al cual el equipo opera a su mejor velocidad, ratio y/o ciclos de tiempo histricos. Ratio de Calidad Grado al cual las caractersticas del producto cumplen las especificaciones de calidad de la salida. 136. Vctor D. Manrquez 136 INDICADOR SMRP 2.1.1 - COMPONENTES Ratio Real de Produccin Ratio al cual un activo produce durante un perodo de tiempo establecido. Mejor Ratio de Produccin Ratio al cual un activo ha sido diseado para producir durante un perodo de tiempo establecido o el mayor ratio sostenido demostrado, el que sea mayor. Total de Unidades Producidas Nmero de unidades producidas durante el perodo de tiempo establecido. Unidades Defectuosas Producidas Nmero de unidades inaceptables producidas durante un perodo de tiempo. (prdidas, retrabajo, scrap, etc.). 137. Vctor D. Manrquez 137 INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Opciones Tiempo Real Horario o por turno. Diario Resumen desempeo OEE. Perodo de Tendencia Comparaciones diaria, semanal, mensual, trimestral y/o anual. 2. Usado principalmente por mantenimiento, confiabilidad, produccin e ingenieros industriales para revisar la data del desempeo del activo a fin de identificar oportunidades de mejora. 3. Tambin usado por operaciones, mantenimiento e ingenieros de planta como un indicador relativo del desempeo de los activos de perodo en periodo a fin de evaluar la estabilidad del equipo y la capacidad potencial con el propsito de programar la produccin y justificar las inversiones de capital. 4. Se debe tener precaucin al calcular el OEE a nivel de planta o corporativo. El OEE es mejor usado al nivel de equipos especficos. 138. Vctor D. Manrquez 138 INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 5. El OEE no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo especfico en un perodo de tiempo. 6. El OEE debe ser usado principalmente como una medida interna relativa de mejora para un activo especfico o un proceso de flujo nico. 7. El OEE no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayora de factores no estn dentro del control de los mantenedores. 8. Si el mantenimiento planeado y programado es realizado durante el tiempo de stand by (cuando no hay demanda del activo), este tiempo no es considerado como tiempo de parada. (Nota: Esto puede dar lugar a falsos valores de disponibilidad). 139. Vctor D. Manrquez 139 INDICADOR SMRP 2.1.1 - CALIFICACIONES 9. La eficiencia de desempeo no puede exceder 100%, para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de produccin debe ser especificado correctamente. Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la informacin histrica y si la mejor velocidad es sostenible. Tpicamente la base temporal es el ao anterior. La sostenibilidad vara por tipo de activo, pero tpicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de produccin o 4 das en grandes plantas de proceso. 10. El ratio de calidad debe ser el de primer pase primera vez, lo que significa que los estndares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo. 140. Vctor D. Manrquez 140 INDICADOR SMRP 2.1.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE 85% @ 100% manufactura tipo batch 90% @ 100% manufactura continua discreta 95% @ 100% proceso continuo Disponibilidad >90% Calidad >99% Eficiencia de Desempeo >95% equivale a 85% a 100% del OEE 141. Vctor D. Manrquez 141 INDICADOR SMRP 2.1.1 LNEA DE TIEMPO TIEMPO TOTAL DISPONIBLE (365 DIAS X 24 HORAS/DIA) TIEMPO STAND BYHORAS PROGRAMADAS PARA PRODUCCIN HORAS REALES DE PRODUCCIN PRDIDAS POR PARADAS MEJOR RATIO DE PRODUCCIN PRODUCCIN REAL PRDIDAS POR VELOCIDAD PRODUCCIN REAL PRIMERA VEZ, PRIMER PASE PRODUCCIN VENDIBLE PRDIDAS POR CALIDAD VELOCIDADCALIDADDISPONIBILIDAD 142. Vctor D. Manrquez 142 INDICADOR SMRP 2.1.1 - ARMONIZACIN Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators. 143. Vctor D. Manrquez 143 INDICADOR SMRP 2.1.1 EQUIPOS EN PARALELO O SERIE = ( ) = 144. Vctor D. Manrquez 144 INDICADOR SMRP 2.1.2 Rendimiento Total Efectivo del Equipo (TEEP) SMRP 2.1.2 145. Vctor D. Manrquez 145 INDICADOR SMRP 2.1.2 TEEP Total Effective Equipment Performance Rendimiento Total Efectivo del Equipo Nota: Rendimiento/Productividad 146. Vctor D. Manrquez 146 INDICADOR SMRP 2.1.2 - DEFINICIN Definicin Esta mtrica es una medida del desempeo real del equipo o activo basado en el tiempo de utilizacin real, disponibilidad, eficiencia de desempeo, y la calidad del producto o salida sobre todas las horas del perodo. El TEEP es tpicamente expresado como un porcentaje. 147. Vctor D. Manrquez 147 INDICADOR SMRP 2.1.2 - OBJETIVOS Objetivos El objetivo de esta mtrica es medir cuanto valor obtiene la organizacin de sus activos. Provee la base para fijar las prioridades de mejora y el anlisis de causa raz (RCA). 148. Vctor D. Manrquez 148 INDICADOR SMRP 2.1.2 - FRMULA (%) = % % % (%) 149. Vctor D. Manrquez 149 INDICADOR SMRP 2.1.2 - FRMULA Eficiencia de Desempeo Ratio de Calidad Disponibilidad (%) = x 100 150. Vctor D. Manrquez 150 INDICADOR SMRP 2.1.2 - COMPONENTES Disponibilidad Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4) Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3) Evento de parada Tiempo de Parada Programado (Mtrica SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (Mtrica SMRP 3.4) Eficiencia de Desempeo (Ratio/Velocidad) Ratio de Calidad Ratio Real de Produccin Mejor Ratio de Produccin Total de Unidades Producidas Unidades Defectuosas Producidas 151. Vctor D. Manrquez 151 INDICADOR SMRP 2.1.2 - COMPONENTES Tiempode Utilizacin Tiempo cuando el activo est programado para operar dividido por el tiempo total disponible expresado como porcentaje. 152. Vctor D. Manrquez 152 INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Mensual, trimestral y/o anual. 2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniera y operaciones para determinar como la organizacin genera valor con sus activos. 3. Se debe tener precaucin al calcular el TEEP a nivel de planta o corporativo. El TEEP es mejor usado al nivel de equipos especficos. 4. El TEEP no es una medida para benchmarking de activos, componentes o procesos porque es un indicador relativo de la efectividad de un activo especfico en un perodo de tiempo. 153. Vctor D. Manrquez 153 INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES 5. El TEEP no es una medida de la efectividad del mantenimiento puesto que la mayora de factores estn fuera del control de los mantenedores. 6. Si el TEEP es mayor que el OEE existe error en el clculo. 7. La eficiencia de desempeo no puede exceder 100%; para asegurar que esto no ocurra, el mejor ratio de produccin debe ser especificado correctamente. 8. Cuando se determine la mejor velocidad, ratio o ciclo de tiempo, las plantas deben evaluarse basadas en la informacin histrica y si la mejor velocidad es sostenible. Tpicamente la base temporal es el ao anterior. 154. Vctor D. Manrquez 154 INDICADOR SMRP 2.1.2 - CALIFICACIONES La sostenibilidad vara por tipo de activo, pero tpicamente es mayor que 4 horas con una buena calidad de produccin o 4 das en grandes plantas de proceso. 9. El ratio de calidad debe ser el de primer pase primera vez, lo que significa que los estndares de calidad deben cumplirse al momento de producir sin necesidad de retrabajo. 10. Se asume que el activo puede operar productivamente 24 horas al da por 365 das al ao. 11. Esta mtrica puede ser usada para identificar tiempo de stand by y capacidad potencial. 155. Vctor D. Manrquez 155 INDICADOR SMRP 2.1.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE 85% @ 100% (Especfico Industria) Disponibilidad >90% Calidad >99% Eficiencia de Desempeo >95% Utilizacin = 100% 156. Vctor D. Manrquez 156 Tiempo Total Disponible Disponible para operar Tiempo de Operacin Tiempo de Stand by Falta de demanda Falta insumos Falta materia prima Operacin no programada Tiempo de paradas Parada programada CM programado PM/PdM Ajustes Inspecciones Parada no programada Emergencias Factores externos INDICADOR SMRP 2.1.2 DIAGRAMA DE TIEMPOS 157. Vctor D. Manrquez 157 INDICADOR SMRP 2.1.2 - ARMONIZACIN Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators. 158. Vctor D. Manrquez 158 INDICADOR SMRP 2.2 Disponibilidad SMRP 2.2 159. Vctor D. Manrquez 159 INDICADOR SMRP 2.2 - DEFINICIN Definicin Es el porcentaje de tiempo que el activo est realmente operando comparado con el tiempo que est programado para operar. Este valor es tambin llamado disponibilidad operacional. 160. Vctor D. Manrquez 160 INDICADOR SMRP 2.2 - OBJETIVOS Objetivos La disponibilidad proporciona una medida de cuando el activo est operando o en capacidad de operar. Es una medida de la capacidad del activo de ser operado si es requerido. 161. Vctor D. Manrquez 161 (%) = () x 100 = [ + ] = + INDICADOR SMRP 2.2 - FRMULA 162. Vctor D. Manrquez 162 INDICADOR SMRP 2.2 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4) Tiempo de Operacin (Mtrica SMRP 2.3) Tiempo de Parada Programado (Mtrica SMRP 3.3) Tiempo de Parada No Programado (Mtrica SMRP 3.4) 163. Vctor D. Manrquez 163 INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Semanal, mensual, trimestral y anual. 2. Usado por gerentes de planta y corporativos para capturar data del desempeo de los activos como base para mejoras especficas relativas a diseo, operaciones y/o prcticas de mantenimiento. 3. Debe ser usada conjuntamente con el OEE y TEEP para evaluar el rendimiento global. 4. No confundir disponibilidad con confiabilidad. 164. Vctor D. Manrquez 164 INDICADOR SMRP 2.2 - CALIFICACIONES 5. Existen diferentes variaciones en la definicin de la Disponibilidad. La SMRP ha elegido una definicin comnmente usada al nivel de planta. Definiciones ms acadmicas, como disponibilidad obtenida o inherente, correctamente relacionan la disponibilidad con el MTBF o MTTR. La Gua 6 de la SMRP Desmitificando la disponibilidad relaciona esta definicin con las ms acadmicas y otras variaciones. 165. INDICADOR SMRP 2.2 OTRAS DEFINICIONES DE DISPONIBILIDAD Vctor D. Manrquez 165 Disponibilidad Inherente Disponibilidad Obtenida Disponibilidad Operacional Disponibilidad del Equipo Disponibilidad Instantnea Disponibilidad Promedio Disponibilidad Limitante 166. Vctor D. Manrquez 166 Equipos en paralelo Equipos en serie INDICADOR SMRP 2.2 EQUIPOS EN PARALELO O SERIE 167. Vctor D. Manrquez 167 Producto de disponibilidades La ms baja Aplicar formula al proceso INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN SERIE 168. Vctor D. Manrquez 168 La ms alta INDICADOR SMRP 2.2 DISPONIBILIDAD EQUIPOS EN PARALELO 169. Vctor D. Manrquez 169 INDICADOR SMRP 2.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE > 98% para proceso continuo > 95% para proceso batch 170. Vctor D. Manrquez 170 INDICADOR SMRP 2.2 - ARMONIZACIN Este indicador y las definiciones que lo soportan y los indicadores T1 y T2 del estndar EN 15341 miden el mismo desempeo. Nota 1: Ambos indicadores SMRP y EN usan el trmino Disponibilidad. El uso diferente del trmino Disponibilidad refleja la diferencia cultural. Nota 2: EN 15341 mira la disponibilidad desde una perspectiva del equipo. Nota 3: SMRP mira la disponibilidad desde la perspectiva de la operacin. Nota 4: Los indicadores EN 15341 cuentan solo los mantenimientos preventivos y correctivos como indisponibilidad. Nota 5: La mtrica SMRP incluye indisponibilidad programada y no programada. Nota 6: La definicin SMRP de Uptime es similar al trmino de la EN 13306 Tiempo de operacin consecuentemente el numerador de T1 y 2.2 son similares. Note 7: El denominador en 2.2 es casi similar al denominador en T2. Conclusin: La mtrica 2.2 es similar al numerador en T1 y al denominador en T2. La armonizacin con el indicador T1 en el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators, indica que existen diferencias en la definicin de los componentes. 171. Vctor D. Manrquez 171 INDICADOR SMRP 2.3 Tiempo de Operacin (Uptime) SMRP 2.3 172. Vctor D. Manrquez 172 INDICADOR SMRP 2.3 DEFINICIN & OBJETIVOS Definicin Tiempo que el activo est produciendo activamente un producto o proveyendo un servicio. Es el tiempo real de ejecucin. Objetivos Esta mtrica permite la evaluacin del tiempo total que el activo ha sido capaz de producir un producto o realizar un servicio. Es usado para comparar el tiempo real de operacin con las pronsticos de la capacidad potencial. 173. Vctor D. Manrquez 173 = [ + ] INDICADOR SMRP 2.3 - FRMULA = [ + ] 174. Vctor D. Manrquez 174 INDICADOR SMRP 2.3 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4) Tiempo de Parada El tiempo que un activo no es capaz de operar. Es la suma del tiempo de parada programado y el tiempo de parada no programado. 175. Vctor D. Manrquez 175 INDICADOR SMRP 2.3 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Mensual y anual (debera coincidir con los perodos de reporte financiero). 2. Usado por gerentes corporativos y/o de planta para iniciativas de mejora, justificacin de inversiones de capital, racionalizacin de activos e identificar capacidad latente. 176. Vctor D. Manrquez 176 INDICADOR SMRP 2.3 - ARMONIZACIN Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators 177. Vctor D. Manrquez 177 INDICADOR SMRP 2.4 Tiempo de Stand by (Idle Time) SMRP 2.4 178. Vctor D. Manrquez 178 INDICADOR SMRP 2.4 DEFINICIN & OBJETIVOS Definicin La Cantidad de tiempo que el activo est en stand by o en espera para operar. Es la suma de los tiempos cuando no hay demanda, insumos o materia prima u otros tiempos administrativos (por ejemplo, no programado por produccin). No incluye los tiempos de paradas programadas y no programadas. Objetivos Esta mtrica es usada para evaluar el tiempo total o porcentaje de tiempo que el activo est en stand by o en espera para operar. Esta mtrica es usada para identificar razones para la prdida de capacidad potencial. 179. Vctor D. Manrquez 179 INDICADOR SMRP 2.4 - FRMULA = + + 180. Vctor D. Manrquez 180 INDICADOR SMRP 2.4 - COMPONENTES Falta de demanda Tiempo que el activo no est programado para estar en servicio debido a que no existe demanda del producto o servicio. Falta de insumos o materia prima Tiempo que el activo no est programado para estar en servicio debido a la falta de insumos o materia prima. Tiempo administrativo Tiempo que el activo no est programado para estar en servicio por decisiones del negocio (ejm. Econmicas). 181. Vctor D. Manrquez 181 INDICADOR SMRP 2.4 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Mensual y anual. 2. Usado por gerentes corporativos, de planta y operaciones y planificadores de produccin para identificar capacidad latente. 3. Puede ser usado para iniciativas de mejora, justificacin de inversiones de capital y racionalizacin de activos. 182. Vctor D. Manrquez 182 INDICADOR SMRP 2.4 - ARMONIZACIN Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators 183. Vctor D. Manrquez 183 INDICADOR SMRP 2.5 Tiempo de Utilizacin (Utilization Time) SMRP 2.5 184. Vctor D. Manrquez 184 INDICADOR SMRP 2.5 DEFINICIN &OBJETIVOS Definicin Esta mtrica mide el porcentaje del tiempo total que el activo est programado para operar durante un perodo de tiempo expresado como porcentaje. El perodo de tiempo es generalmente el Tiempo Total Disponible. Objetivos El objetivo de esta mtrica es evaluar el tiempo que un activo est destinado a estar en servicio. 185. Vctor D. Manrquez 185 % = INDICADOR SMRP 2.5 - FRMULA 186. Vctor D. Manrquez 186 INDICADOR SMRP 2.5 - COMPONENTES Tiempo Total Disponible Tiempo de Stand by (Mtrica SMRP 2.4) 187. Vctor D. Manrquez 187 INDICADOR SMRP 2.5 - CALIFICACIONES 1. Base temporal Anual. 2. Usado corporativamente y por grupos de ingeniera y operaciones para determinar como la organizacin genera valor con sus activos. 3. El Tiempo de Utilizacin es un componente de la mtrica 2.1.2 TEEP. 188. Vctor D. Manrquez 188 INDICADOR SMRP 2.5 - ARMONIZACIN Este indicador NO ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Maintenance Indicators 189. Vctor D. Manrquez 189 INDICADOR SMRP 3.5.1 MTBF SMRP 3.5.1 190. Vctor D. Manrquez 190 INDICADOR SMRP 3.5.1- DEFINICIN Definicin El Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) es la duracin promedio del tiempo operativo entre fallas de un activo o componente. El MTBF es usado primariamente para activos y componentes reparables de tipo similar. Un trmino relacionado el Tiempo Medio Para Fallar es usado primariamente para activos y componentes no reparables, por ejemplo focos o cohetes. Ambos trminos son una medida de la confiabilidad del activo y son conocidos como Vida Media. El MTBF es la inversa del Ratio de Falla. () para ratios de falla constantes. 191. Vctor D. Manrquez 191 INDICADOR SMRP 3.5.1 - OBJETIVOS Objetivos Este indicador es usado para evaluar la confiablidad de un active o componente reparable. La Confiabilidad es usualmente expresada como la probabilidad que un activo o componente desarrollarn la funcin deseada sin falla por un perodo especificado de tiempo bajo las condiciones especificadas. Cuando se revisan tendencias, un incremento en el MTBF indica una mejora en la confiabilidad dl activo. 192. Vctor D. Manrquez 192 () = INDICADOR SMRP 3.5.1 - FRMULA 193. Vctor D. Manrquez 193 INDICADOR SMRP 3.5.1 - COMPONENTES Falla Cuando un activo no es capaz de desarrollar su funcin requerida. Vida Media Trmino usado intercambiable con MTBF y MTTF. Tiempo de Operacin Intervalo de tiempo durante el cual el activo o componente est desarrollando su funcin requerida. 194. Vctor D. Manrquez 194 INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Dependiente del equipo. 2. Usado por: Personal de mantenimiento y confiabilidad. 3. Mejor cuando es usado al nivel de active o componente. 4. Debera ser usado en tendencia en el tiempo para activos/componentes crticos. 195. Vctor D. Manrquez 195 INDICADOR SMRP 3.5.1 - CALIFICACIONES 5. Puede ser usado para comparar la confiabilidad de tipos similares de activos/componentes. 6. Si el MTBF de un activo o componente es bajo, debera realizarse un RCFA o FMEA para identificar las oportunidades de mejorar la confiabilidad. 7. Con el uso del MTBF como parmetro para el rediseo, pueden ser reducidos los tiempos de reparacin y costos de mantenimiento de un activo. 196. Vctor D. Manrquez 196 INDICADOR SMRP 3.5.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo en la clase de activo y la aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTBF como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, incrementando el MTBF. Combinado con la informacin de otros indicadores y el seguimiento del MTBF, puede conseguirse informacin til para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de planta. 197. Vctor D. Manrquez 197 INDICADOR SMRP 3.5.1 - ARMONIZACIN Este indicador y las definiciones que lo soportan son similares a los del indicador T17 del estndar europeo la EN 15341:2011. Nota 1: La SMRP usa el inverso del valor del MTBF como ratio de falla. Los estndares EN/IEC utilizan el MTTF para el clculo del ratio de falla (1/MTTF). El documento de la SMRP es recomendado por la EFNMS como gua para el clculo del indicador T17. 198. Vctor D. Manrquez 198 INDICADOR SMRP 3.5.2 MTTR SMRP 3.5.2 199. Vctor D. Manrquez 199 INDICADOR SMRP 3.5.2 - DEFINICIN Definicin El Tiempo Medio para Reparar o Reemplazar (MTTR) es el tiempo promedio requerido para restablecer un activo a su capacidad operacional total luego de una falla. El MTTR es una medida de la mantenibilidad del activo, usualmente expresada como la probabilidad que un equipo pueda ser restablecido a la condicin operable especificada dentro de un intervalo de tiempo especificado, sea este reparado o reemplazado. 200. Vctor D. Manrquez 200 INDICADOR SMRP 3.5.2 - OBJETIVOS Objetivos El objetivo de este indicador es evaluar la mantenibilidad, incluyendo la efectividad de los planes y procedimientos. 201. Vctor D. Manrquez 201 MTTR() = / / INDICADOR SMRP 3.5.2 - FRMULA 202. Vctor D. Manrquez 202 INDICADOR SMRP 3.5.2 - COMPONENTES Tiempo de Reparacin/Reemplazo Tiempo requerido para restablecer la funcin de un activo despus de una falla, reparando o reemplazando el activo. La duracin de la reparacin o reemplazo del activo comienza cuando el activo cesa de operar hasta que la operatividad sea restablecida. Debe incluir el tiempo para comprobar la funcionalidad del activo previo a su entrega a Operaciones Evento de Reparacin/Reemplazo Acto de restablecer la funcin del activo luego de una falla o falla inminente, reparando o reemplazando el activo. Falla Cuando un activo no est en la capacidad de desarrollar su funcin requerida. Excluye el trabajo proactivo. 203. Vctor D. Manrquez 203 INDICADOR SMRP 3.5.2 - CALIFICACIONES 1. Tipo de indicador: Histrico. 2. Base Temporal: Dependiente del equipo por un perodo especfico de Tiempo. 3. Usado por personal de mantenimiento y confiabilidad 4. Proporciona la mejor data cuando es usado para el mismo tipo de equipo componente operando en un contexto similar. 5. El nivel de competencia del personal, la existencia y uso de procedimientos y la disponibilidad de herramientas y materiales pueden reducir significativamente el MTTR. 6. Con el uso del MTTR as a como parmetro de rediseo, los tiempos de reparacin y los costos de mantenimiento pueden ser reducidos. 204. Vctor D. Manrquez 204 INDICADOR SMRP 3.5.2 MEJOR VALOR EN SU CLASE La investigacin del Comit de Mejores Prcticas de la SMRP indica que mejores valores en su clase para este indicador son variables dependiendo de la clase de activo y la aplicacin. La SMRP recomienda que las organizaciones usen el MTTR como un medio de monitorear el impacto de los esfuerzos de mejora en la confiabilidad, reduciendo el MTTR. Combinado con la informacin de otros indicadores y el seguimiento del MTTR, puede ganarse informacin til para las mejoras de los programas de mantenimiento y confiabilidad de planta. 205. Vctor D. Manrquez 205 INDICADOR SMRP 3.5.2 - ARMONIZACIN Este indicador y sus definiciones son similares a las del indicador T21 del estndar europeo 15341. Nota 1: La diferencia est en el glosario, la EN 15341 refiere "R Restablecer" mientras la SMRP refiere "R Reparar". La IEC 15191 trmino 191-13-08 aprueba "restablecer" al igual que reparar" Conclusin: La diferencia es acadmica. Nota 2: Ambos indicadores SMRP y EN incluyen las demoras administrativas y logsticas en el clculo. La definicin de la SMRP para falla es similar a la usada en varios estndares ISO/IEC EN : Terminacin de la capacidad para desarrollar una funcin requerida. Este documento es recomendado por la EFNMS como gua para el clculo del indicador T21. 206. Vctor D. Manrquez 206 INDICADOR SMRP 5.3.1 Trabajo Planeado SMRP 5.3.1 207. Vctor D. Manrquez 207 INDICADOR SMRP 5.3.1 - DEFINICIN Definicin Trabajo planeado es la cantidad de trabajo planeado de mantenimiento que fue completado versus el total de horas de trabajo de mantenimiento, expresado como porcentaje. El Planeamiento agrega valor a los trabajadores a travs de la preparacin y entendimiento de la requisicin de trabajo previo al inicio del mismo. El Planeamiento de Mantenimiento es una funcin especializada que requiere un conocimiento bsico del proceso del trabajo de mantenimiento, operaciones, gestin de proyectos, sistemas de gestin de mantenimiento (MMS) y otros sistemas relacionados, as como un entendimiento prctico del trabajo a ser realizado. Planeamiento es la parte del que se requiere y el como hacer de todo trabajo de mantenimiento. 208. Vctor D. Manrquez 208 INDICADOR SMRP 5.3.1 - OBJETIVOS Objetivos Esta mtrica est diseada para medir la cantidad de trabajo planeado que est siendo ejecutado. El trabajo planeado disponible para ejecucin es identificado por el Planeador. Todo trabajo completado que no fue planeado es definido como trabajo no planeado. Esto es una medida de la efectividad de la rutina del proceso de planeamiento de mantenimiento. Es un indicador secundario de la utilizacin del personal ejecutor y puede proporcionar informacin sobre el potencial de mejora del tiempo activo de mantenimiento. 209. Vctor D. Manrquez 209 Trabajo Planeado(%) = x 100 INDICADOR SMRP 5.3.1 - FRMULA 210. Vctor D. Manrquez 210 INDICADOR SMRP 5.3.1 - COMPONENTES Trabajo Planeado Trabajo en el cual todas las labores, materiales, herramientas, consideraciones de seguridad y coordinacin con el responsable del activo han sido estimadas y comunicadas antes del inicio del trabajo. Trabajo Planeado Ejecutado Trabajo que ha sido planeado y completado segn el plan. Horas Totales de Trabajo de Mantenimiento Trabajo Total de mantenimiento expresado en horas e incluye todas las horas de labor de mantenimiento en horas normales de operacin como en paradas y rondas de inspeccin. Si son empleadas horas de operadores en actividades de mantenimiento deben incluirse en numerador y denominador del indicador aplicable. Incluye horas de trabajo en gasto de capital relacionados con el reemplazo de equipos al trmino de su vida de tal forma que el reemplazo excesivo versus el adecuado mantenimiento no sea ocultado. No incluye horas de trabajo para expansin o mejoras de capital. 211. Vctor D. Manrquez 211 INDICADOR SMRP 5.3.1 - CALIFICACIONES 1. El Plan de Trabajo es independiente de la ejecucin del trabajo. 2. Base temporal: Semanal 3. Las horas de sobretiempo laboradas durante el perodo planeado deben ser incluidas en el total de horas de mantenimiento . Las horas de sobretiempo usadas en trabajo planeado deben ser incluidas en el trabajo planeado ejecutado. 4. Usado por Operaciones y Mantenimiento para entender las oportunidades de mejora de productividad a travs del trabajo planeado. 5. Si se usan horas de operadores en actividades de mantenimiento, deben incluirse en el numerador y denominador del indicador aplicable. 6. El Trabajo Planeado ms el Trabajo No Planeado (Indicador 5.3.2) deben totalizar 100%. 212. Vctor D. Manrquez 212 INDICADOR SMRP 5.3.1 MEJOR VALOR EN SU CLASE > 90% 213. Vctor D. Manrquez 213 INDICADOR SMRP 5.3.1 - ARMONIZACIN Este indicador no ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento. 214. Vctor D. Manrquez 214 INDICADOR SMRP 5.4.3 Cumplimiento del programa SMRP 5.4.3 215. Vctor D. Manrquez 215 INDICADOR SMRP 5.4.3 - DEFINICIN Definicin Este indicador es una medida de la adherencia al programa de mantenimiento expresado como porcentaje del tiempo total disponible para programar. 216. Vctor D. Manrquez 216 INDICADOR SMRP 5.4.3 - OBJETIVOS Objetivos Este indicador mide el cumplimiento del programa de mantenimiento y refleja la efectividad del proceso de programacin del trabajo. 217. Vctor D. Manrquez 217 (%) = x 100 INDICADOR SMRP 5.4.3 - FRMULA 218. Vctor D. Manrquez 218 INDICADOR SMRP 5.4.3 - COMPONENTES Trabajo Programado Ejecutado (Horas) Horas reales trabajadas en trabajos programados en el programa de mantenimiento. Tiempo Total Disponible para Programar (Horas) Horas totales disponibles del personal para programar. No incluye vacaciones, enfermedades, accidentes u otros tiempos similares. 219. Vctor D. Manrquez 219 INDICADOR SMRP 5.4.3 - CALIFICACIONES 1. Este indicador es tpicamente calculado y reportado diaria o semanalmente. 2. Usado por la gerencia de mantenimiento para identificar oportunidades de mejora de la eficiencia. 3. Programacin es el cuando e implica asignar los recursos asignados para ejecutar el trabajo en el tiempo ptimo y facilitar la ejecucin ms eficiente del mismo. 4. El programador revisa los paquetes de trabajo planeado, los cuales incluyen el alcance escrito, plan de trabajo, requerimientos de personal, todos los permisos requeridos, herramientas especiales, equipo (como plataformas de trabajo, gras, elevadores, etc.) y repuestos disponibles. Esta informacin es comparada con el programa de produccin y el personal disponible para determinar el tiempo ptimo de programar el trabajo. 220. Vctor D. Manrquez 220 INDICADOR SMRP 5.4.3 - CALIFICACIONES 5. Todo trabajo ejecutado que no est en el programa es trabajo no programado. Esta mtrica es un indicador secundario de la efectividad del planeamiento, trabajo reactivo y efectividad del personal. 6. El indicador 5.4.4 Cumplimiento del Programa Ordenes de Trabajo mide el desempeo semanal del programa usando nmero de rdenes. 221. Vctor D. Manrquez 221 INDICADOR SMRP 5.4.3 MEJOR VALOR EN SU CLASE > 90% 222. Vctor D. Manrquez 222 INDICADOR SMRP 5.4.3 PRECAUCION Para que este indicador sea preciso, todas las horas disponibles de mantenimiento (100%) deben ser programadas. 223. Vctor D. Manrquez 223 INDICADOR SMRP 5.4.3 - ARMONIZACIN Este indicador no ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento. 224. BACKLOG Vctor D. Manrquez 224 READY BACKLOG (LISTO) PLANNED BACKLOG (PLANEADO) 225. Vctor D. Manrquez 225 Backlog Planeado Backlog Listo 226. Backlog Listo & Planeado Vctor D. Manrquez 226 Listo Cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecucin, pero que no an no ha sido ejecutado. Planeado Cantidad de trabajo que ha sido completamente planeado para su ejecucin pero que no est listo para ser programado y trabajo que est listo para ser ejecutado 227. Vctor D. Manrquez 227 INDICADOR SMRP 5.4.9 Backlog Listo SMRP 5.4.9 228. Vctor D. Manrquez 228 INDICADOR SMRP 5.4.9 - DEFINICIN Definicin Este indicador es la cantidad de trabajo que ha sido completamente preparado para su ejecucin, pero que an no ha sido ejecutado. Es trabajo para el cual todo el planeamiento ha sido hecho y los materiales han sido procurados . No obstante est en espera de asignacin de la labor para su ejecucin. 229. Vctor D. Manrquez 229 INDICADOR SMRP 5.4.9 - OBJETIVOS Objetivos Esta mtrica mide la cantidad de trabajo an por ejecutar para asegurar que los recursos laborales estn balanceados con el trabajo disponible. 230. Vctor D. Manrquez 230 Backlog Listo () = INDICADOR SMRP 5.4.9 - FRMULA 231. Vctor D. Manrquez 231 INDICADOR SMRP 5.4.9 - COMPONENTES Trabajo Listo Trabajo que ha sido preparado para ejecucin, es decir, el planeamiento necesario ha sido completado, los materiales procurados y los requerimientos de personal han sido estimados. Capacidad de personal Aquella porcin de la mano de obra de mantenimiento semanal que est disponible para usar en trabajos de Backlog. suma de las horas de trabajo directas por cada persona del equipo, ms el sobretiempo programado, menos compromisos indirectos (por ejemplo entrenamiento, reuniones, vacaciones, etc.). 232. Vctor D. Manrquez 232 INDICADOR SMRP 5.4.9 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: Semanal. 2. Usado por la gerencia de mantenimiento para balancear loa recursos de mano de obra contra el trabajo disponible. Si hay insuficientes recursos disponibles, el personal podr laborar sobretiempo o podrn usarse contratistas para suplir la fuerza laboral para mantener balanceada la carga de trabajo con los recursos de personal. 3. Si el Backlog Listo es menor de dos semanas, puede ser difcil crear un programa semanal que utilice toda la fuerza laboral. 4. Si el Backlog Listo es mayor de cuatro semanas, existe la probabilidad que el trabajo no sea completado en un tiempo apropiado (por ejemplo excesivo envejecimiento de trabajo). 5. Dos a cuatro semanas de Backlog Listo facilitan el nivel de programacin de la fuerza laboral. 233. Vctor D. Manrquez 233 INDICADOR SMRP 5.4.9 MEJOR VALOR EN SU CLASE 2 @ 4 Semanas 234. Vctor D. Manrquez 234 INDICADOR SMRP 5.4.9 - ARMONIZACIN Este indicador no ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento. 235. Vctor D. Manrquez 235 INDICADOR SMRP 5.3.5 ndice de Variacin del Planeamiento SMRP 5.3.5 236. Vctor D. Manrquez 236 INDICADOR SMRP 5.3.5 - DEFINICIN Definicin Este indicador mide el porcentaje de rdenes de trabajo cerradas en el cual el costo real vari dentro de un +/- 20% del costo planeado. 237. Vctor D. Manrquez 237 INDICADOR SMRP 5.3.5 - OBJETIVOS Objetivos El objetivo de esta mtrica es medir la precisin con la cual el trabajo es planeado. Este indicador es un reflejo de la eficiencia en la ejecucin del trabajo planeado. 238. Vctor D. Manrquez 238 % = 20% x 100 INDICADOR SMRP 5.3.5 - FRMULA 239. Vctor D. Manrquez 239 INDICADOR SMRP 5.3.5 - COMPONENTES Costo real de la Orden de Trabajo Costo final de la Orden de Trabajo luego que es cerrada. Costo Planeado Estimado del Planeador del costo para completar la Orden de Trabajo. Las contingencias no deben ser incluidas. Trabajo Planeado Es el trabajo que ha pasado por un proceso formal de planeamiento para identificar la mano d obra, materiales, herramientas y requerimientos de seguridad . Esta informacin es ensamblada en un paquete de trabajo y comunicado al personal antes de iniciar el trabajo. Trabajo Planeado Ejecutado Horas de labor para el trabajo que fue formalmente planeado y completado. 240. Vctor D. Manrquez 240 INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 1. Base temporal: semanal, mensual, trimestral o anual. 2. Usado por la gerencia de mantenimiento para medir la precisin de los planeadores de mantenimiento y por los supervisores de mantenimiento para evaluar la eficiencia del personal. 3. Proporciona la mejor data cuando es usado para evaluar la efectividad de la funcin del planeamiento del trabajo de mantenimiento. 4. Puede ser usado para asistir en la evaluacin de la precisin de un planeador. 241. Vctor D. Manrquez 241 INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 5. Se asume que el trabajo reactivo no es formalmente planeado. por ello, el clculo no incluye trabajo reactivo en numerador o denominador. 6. Ordenes de Trabajo de Taller, limpieza, reuniones, tampoco estn incluidas, an si fuera cerradas durante el perodo bajo evaluacin (Blanket & Standing WO). 7. El costo del trabajo planeado ser fijado en el punto cuando el planeamiento ha sido completado y la OT ha sido enviada para aprobacin. Las reglas y polticas de la organizacin deben prevenir la modificacin despus de este punto, a menos que una re-aprobacin del plan revisado haya sido requerida. 8. La organizacin puede elegir un diferente objetivo de varianza basado en la experiencia y madurez de su planeamiento. El objetivo sera acercarse a una tasa de precisin del 100%, luego que se ajuste la varianza de destino. 242. Vctor D. Manrquez 242 INDICADOR SMRP 5.3.5 - CALIFICACIONES 9. Este indicador es influenciado por varias variables, principalmente por como la organizacin de mantenimiento complete las OT y se adhiere a los estimados de planeamiento. Todos los aspectos de los procesos de la organizacin pueden impactar este indicador incluyendo factores como las prioridades departamentales, las polticas internas, con cuanta precisin son cargados los tiempos a las OT, etc. 10. Los cambios en el alcance las OT deben ser monitoreados y considerados cuando se use este indicador. 11. Ver indicadores relacionados: 5.3.3 Costo Real a estimado de planeamiento, 5.3.4 Horas reales a estimadas de planeamiento, y 5.3.1 Trabajo Planeado. 243. Vctor D. Manrquez 243 INDICADOR SMRP 5.3.5 MEJOR VALOR EN SU CLASE El Comit de Mejores Prcticas de la SMRP no encontr rangos objetivo, valores mximo/mnimo, benchmarks u otras referencias de valores objetivo para este indicador. El Comit sugiere establecer tendencias, investigando desviaciones significativas como un medio de mejorar las tcnicas de estimacin, las habilidades de planeamiento , atencin a la ejecucin de los trabajos segn planeado y al desempeo del personal. Cuando la investigacin futura establezca valores objetivo para este indicador, la SMRP actualizar esta informacin. No obstante y mientras no se haya valores disponibles, la SMRP exhorta a las organizaciones a usar este indicador para ayudar en la gestin del proceso de gestin del mantenimiento. Combinado con la informacin de otras mtricas, las plantas obtendrn informacin til para hacer mejoras a los programas de mantenimiento y confiabilidad. 244. Vctor D. Manrquez 244 INDICADOR SMRP 5.3.5 - ARMONIZACIN Este indicador no ha sido armonizado con el estndar europeo EN 15341: Indicadores de Mantenimiento. 245. 4.5. MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD RCM Vctor D. Manrquez 245 246. CONFIABILIDAD DEFINICIN ISO Vctor D. Manrquez 246 ISO 14224:2006 3.44 Confiabilidad Capacidad de un tem de desarrollar una funcin requerida bajo las condiciones dadas por un intervalo de tiempo dado. NOTA 1 El trmino confiabilidad es tambin usado como una medida del desempeo de la confiabilidad y puede ser definido como una probabilidad. NOTA 2 Para definiciones ms detalladas e interpretaciones, ver Anexo C. 247. Falla (Failure) (3.15) Fin de la capacidad de un tem para desempear la funcin requerida. Avera (Fault) (3.22) Estado de un tem caracterizado por la incapacidad de desempear la funcin requerida, excluyendo tal incapacidad durante el PM u otras acciones planeadas o debido a la falta de recursos externos. 248. La falla es un evento, la avera un estado. 249. Mecanismo de falla (3.19) Proceso fsico, qumico u otro que conduce a la falla. Modo de falla (3.20) Efecto por el cual se observa la falla en el tem fallado. 250. Vctor D. Manrquez 250 CODE RE ME EE SE Description Descripcion AIR X X X X Abnormal Instrument Reading Lectura anormal de instrumento BRD X X Breakdown Avera, prdida de funcin DOP X Delayed Operation Operacin retardada ELF X External Leakage Fuel Fuga externa combustible ELP X X X External Leakage Process medium Fuga externa fluido de proceso ELU X X X X External Leakage Utility medium Fuga externa fluido de utilidades ERO X X X Erratic Output Salida errtica FCO X Failure to Connect Falla para conectar FDC X Failure to Disconnect Falla para desconectar FOF X Faulty Output Frequency Salida fallida de frecuencia FOV X Faulty Output Voltage Salida fallaida de voltaje FRO X Failure to Rotate Falla de rotacin FTC X Failure to Close on demand Falla para cerrar en demanda FTF X X Failure to Function on demand Falla para funcionar en demanda FTI X Failure to Function as Intended Falla para funcionar segn esperado FTO X Failure to Open on demand Falla para abrir en demanda FTS X X Failure to Start on demand Falla para arrancar en demanda HIO X X High Output Salida alta IHT X Insufficient Heat Transfer Insuficiente transferencia de calor INL X X X X Internal Leakage Fuga interna LBP X Low Oil Supply Pressure Baja presin suministro de aceite LCP X Leakage in Closed Position Fuga en posicin cerrada LOA X Load Drop Cada de carga LOB X Loss of Buoyancy Prdida de flotabilidad LOO X X X Low Output Salida baja LOR X Loss of Redundancy Prdida de redundancia MOF X Mooring Failure Prdida de anclaje NOI X X Noise Ruido NOO X No Output Sin salida OHE X X X Overheating Sobrecalentamiento OTH X X X X Other Otro PDE X X X Parameter deviation Desviacin de parmetros PLU X X X X Plugged/Choked Tapado/Estrangulado PTF X Power/Signal Transmission Failure Falla transmisin energa/seal SER X X X X Minor in-service problems Problemas menores en servicio SHH X Spurious High Alarm Level Falsa alarma de nivel alto SLL X Spurious Low Alarm Level Falsa alarma de nivel bajo SLP X Slippage Deslizamiento SPO X X X Spurious Operation Operacin inesperada STD X X X X Structural deficiency Deficiencia estructural STP X X Failure To Stop on demand Falla para detener en demanda UNK X X X X Unknown Desconocida UST X Unexpected Shutdown Parada Inesperada VIB X X Vibration Vibracin VLO X Very Low Output Salida muy baja MODOSDEFALLA ISO14224:2006 251. MODOS DE FALLA Vctor D. Manrquez 251 252. DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS Vctor D. Manrquez 252 DISCRETA UNIFORME BINOMIAL HIPERGEOMTRICA POISSON GEOMTRICA NORMAL LOGNORMAL EXPONENCIAL WEIBULL GAMMA BETA DISCRETAS CONTINUAS 253. DISTRIBUCIONES PROBABILSTICAS Vctor D. Manrquez 253 Estimacin y prueba de hiptesis. Tablas de frecuencia e histogramas. Pruebas de ajuste. Anlisis de regresin. 254. Vctor D. Manrquez 254 CONFIABILIDAD 255. Vctor D. Manrquez 255 CONFIABILIDAD DISTRIBUCIN DE WEIBULL FUNCIN DE DENSIDAD DE LA PROBABILIDAD = , , > ; parmetro de escala, parmetro de forma 256. Vctor D. Manrquez 256 CONFIABILIDAD = ( ) = ( ) = DISTRIBUCIN DE WEIBULL FUNCIN DE LA CONFIABILIDAD ratio de falla 257. Vctor D. Manrquez 257 CONFIABILIDAD = 1 ALEATORIO > 1 DESGASTE < 1 MORTALIDAD INFANTIL 258. Vctor D. Manrquez 258 CONFIABILIDAD = ( ) = 259. Vctor D. Manrquez 259 CONFIABILIDAD 260. Vctor D. Manrquez 260 CONFIABILIDAD 261. Vctor D. Manrquez 261 CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO Mantenimiento incrementa la productividad proveyendo: Extensin de la vida de los activos Mejorando la confiabilidad y disponibilidad de los activos Calidad aumentada y sostenida del producto. Continuidad de la produccin 262. CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 262 GRUPO DE TRABAJO O ACTIVIDAD (PROCESO) PROVEEDORES CLIENTES REQUERIMIENTOS RETROALIMENTACIN REQUERIMIENTOS RETROALIMENTACION INPUT OUTPUT Fuente: Asset Maintenance Management, Alan Wilson, Pgina42 Elaboracin propia 263. CONFIABILIDAD, CALIDAD Y MANTENIMIENTO Vctor D. Manrquez 263 FACTORES EXPRESADO EN TERMINOS DE IMPORTANTE PARA FINANCIEROS Mejores decisiones reemplazo activos LCC ptimo Mantenimiento/Capital Tecnologa avanzada y desempeo de activos Capacidad de proceso Ocupacin CALIDAD Y SEGURIDAD Adherencia a los procedimientos de calidad Conformidad con los requerimiento de calidad Satisfaccin del cliente/Ventas Cumplir estndares SPC Control de variabilidad Alta calidad & productividad Mejor aseguramiento de la calidad Conformidad con el estndar de calidad Alta calidad y desarrollo del personal Mejora de la seguridad Conformidad de la seguridad con la legislacin Seguridad y desarrollo del personal DEMANDA DEL MERCADO JIT Productividad y despacho Ocupacin Disponibilidad de recursos Disponibilidad y costos mnimos Ocupacin y costos de mantenimiento/capital 264. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 264 PrimeraGeneracin delMantenimiento Periodo hasta la Segunda Guerra Mundial. Industria no estaba altamente mecanizada. Tiempo de parada de mquina no era de mayor importancia. Prevencin de las fallas en los equipos no era una prioridad. Mayor parte de los equipos era simple, y la gran mayora estaban sobredimensionados. Esto los hacia confiables y fciles de reparar. No haba necesidad de un mantenimiento sistemtico mas all de una simple rutina de limpieza, servicio y lubricacin. Se necesitaban menos habilidades para realizar el mantenimiento que hoy en da. 265. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 265 Segunda Generacindel Mantenimiento Cambio durante Segunda Guerra Mundial. Aumento de la demanda de todo tipo de bienes. Decae abruptamente el nmero de trabajadores industriales. Aumento en la mecanizacin, cantidad y complejidad las maquinas. Atencin al tiempo de parada de mquina. Fallas en los equipos pueden ser prevenidas - Mantenimiento Preventivo, principalmente reparaciones mayores a intervalos regulares prefijados. Desarrollo de sistemas de planeamiento y control del mantenimiento. Maximizar la vida til de las mquinas. 266. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 266 TerceraGeneracin delMantenimiento Nuevas expectativas. Nuevas investigaciones. Nuevas tcnicas. 267. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 267 PRIMERA GENERACIN REPARAR CUANDO SE ROMPE SEGUNDA GENERACIN > DISPONIBILIDAD DE PLANTA > VIDA TIL DEL EQUIPO < COSTO TERCERA GENERACIN > DISPONIBILIDAD & CONFIABILIDAD DE PLANTA > SEGURIDAD > CALIDAD DE PRODUCTO < EFECTO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE > VIDA DE LOS EQUIPOS > COSTO - EFICACIA 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 EXPECTATIVAS CRECIENTES Fuente: RCM II, John Moubray, Pgina 3 Figura 1.1. Elaboracin propia 268. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 268 PRIMERA GENERACIN SEGUNDA GENERACIN TERCERA GENERACIN 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 CAMBIOS EN LOS PUNTOS DE VISTA DE LAS FALLAS Fuente: RCM II, John Moubray, Pgina 4 Figura 1.2. Elaboracin propia 269. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 269 CAMBIOS EN LAS TECNICAS DE MANTENIMIENTO Fuente: RCM II, John Moubray, Pgina 5 Figura 1.3. Elaboracin propia PRIMERA GENERACIN REPARAR CUANDO FALLA SEGUNDA GENERACIN REPARACIONES PROGRAMADAS SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DEL TRABAJO COMPUTADORAS GRANDES Y LENTAS TERCERA GENERACIN MONITOREO POR CONDICIN DISEO PARA LA CONFIABILIDAD Y MANTENIBILIDAD ESTUDIO DE RIESGOS ANALISIS DE MODOS DE EFECTO Y FALLA SISTEMAS EXPERTOS TRABAJO MULTIFACETICO Y EN GRUPOS COMPUTADORAS PEQUEAS Y RAPIDAS 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 270. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 270 Fines 1960 Boeing 747 Aprobacin Plan de PM por la FAA. 747 = 3 x capacidad de pasajeros 707 o DC-8. Avances tecnolgicos en estructura y avinica. FAA: PM del 747 sera muy extensivo. Reevaluacin estrategia PM. Bill Mentzer, Tom Matteson, Stan Nowland and Harold Heep de United Airlines. Proceso de rbol de decisin. Ranking tareas PM necesarias preservar funciones crticas de la nave durante el vuelo. Maintenance Steering Group 1 (MSG-1) para el 747 y fue subsecuentemente aprobado por la FAA. 271. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 271 xito MSG-1 DC-10, MD- 80/90, 757/777, otros Contrato DOD Navy P-3, S-3 Air Force F- 4J 1975 DOD RCM 1978 United Airlines 1st Handbook SAE JA1011 272. HISTORIA DEL RCM Vctor D. Manrquez 272 66 000 horas de labor a las 20 000 horas de vuelo. 4 000 000 de horas de labor a las 20 000 horas de vuelo. Boeing747 DC-8 273. RCM (RELIABILITY CENTERED MAINTENANCE) Vctor D. Manrquez 273 Proceso utilizado para determinar que se debe hacer para asegurar que cualquier activo fsico contine haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. RCM II, John Moubray, Pgina 7 274. PRINCIPIOS DEL RCM Vctor D. Manrquez 274 Principio 1 El objetivo primario del RCM es preservar la funcin del sistema. Principio 2 Identificar los modos de fallas que pueden deshabilitar la funcin. Principio 3 Priorizar las necesidades de la funcin (modos de falla). Principio 4 Seleccionar las tareas aplicables y efectivas. 275. PASOS DEL RCM SIETE PREGUNTAS BASICAS Vctor D. Manrquez 275 Preguntas bsicas Cules son las funciones y los parmetros de funcionamiento asociados al activo en su actual contexto operacional? De que manera falla en satisfacer dichas funciones? Cual es la causa de cada falla funcional? Que sucede cuando ocurre cada falla? En que sentido es importante cada falla? Que puede hacerse para prevenir o predecir cada falla? Que debe hacerse sino se encuentra una tarea proactiva adecuada? 276. PROCESO DE ANLISIS DEL RCM 9 PASOS Vctor D. Manrquez 276 Procesode anlisis Seleccionar sistema de recoleccin de informacin. Definir las fronteras del sistema. Descripcin del sistema y diagramas funcionales de bloques Funciones del sistema y fallas funcionales. FMEA. Anlisis de rbol lgico de decisin (LTA). Seleccin de las tareas de mantenimiento. Paquetes de trabajo e implementacin. Mejora continua. 277. RCM EN REVERSA Vctor D. Manrquez 277 PLAN DE MANTENIMIENTO A EVALUAR IDENTIFICAR NECESIDADES QUE ORIGINAN EL ESTUDIO IDENTIFICAR EL SISTEMA A ESTUDIAR RECABAR INFORMACIN DEL SISTEMA RECOMENDACIONES FABRICANTE PERSONAL INVOLUCRADO PLANES MANTENIMIENTO EXISTENTES REVISIN EFECTIVIDAD PLAN MANTENIMIENTO ORGANIZAR & ANALIZAR INFORMACIN EJECUTAR NUEVO PLAN MANTENIMIENTO JERARQUIZAR & EVALUAR ACTIVIDADES MANTENIMIENTO MEJORA CONTINUA Fuente: CIED, Elaboracin propia 278. RCM EN REVERSA Vctor D. Manrquez 278 Mtodo abreviado de RCM. Aplicar a sistemas de baja criticidad. enfocan en la reduccin de la carga de trabajo ms que en la optimizacin del rendimiento de la empresa Identificar modo de falla que cada labor est supuesta a prevenir. Trabajar hacia delante de nuevo a travs de los ltimos tres pasos del proceso de decisin RCM. Reexaminar las consecuencias de cada falla. Identificar un plan de manejo de fallas ms efectivo. 279. RCM EN REVERSA Vctor D. Manrquez 279 Asumen que los actuales programas de mantenimiento cubren casi todos los modos de falla que razonablemente requieran algn tipo de mantenimiento preventivo. Con frecuencia es difcil identificar exactamente cul falla motiv la seleccin de una labor particular Las personas que estn haciendo el anlisis tienen que iniciar identificando funciones, pero ellas estn ahora tratando de hacerlo en bases provisionales en la mitad del camino a travs del anlisis. Son especialmente dbiles al especificar el mantenimiento apropiado para dispositivos de proteccin, muchos programas existentes de mantenimiento garantizan al menos que un tercio de los dispositivos de proteccin reciban cualquier atencin (usualmente a intervalos inadecuados). 280. CASOS REALES DE RCM EN MINERIA Vctor D. Manrquez 280 CODELCO, Chile 281. CASOS REALES DE RCM EN MINERIA Vctor D. Manrquez 281 CODELCO Chile PlantaLixiviacin Aumento de produccin 14%. Reduccin de Costos de Mantenimiento 170 @ 310k US$/ao. Impacto en produccin e US$ 600 mil @ un milln US$ anuales. Evaluacin Econmica: TIR promedio: 1100 %, VAN promedio: 1.6 MUS$. Se elimin una de las 2 paradas de mantenimiento semanales de 4 horas. Actualmente se hacen ms inspecciones. Gua de troubleshooting. 282. CASOS REALES DE RCM EN MINERIA Vctor D. Manrquez 282 BarrickGold PuebloViejo RepblicaDominicana. Consultor ARMS Reliability. Desarrollo de estrategia. Modelos de RCM detallados por equipo. Desarrollo de jerarquas funcional de activos. FMEA detallado. Planes de mantenimiento para carga en CMMS. Instructivos de trabajo. Proyecciones de presupuesto cero de mantenimiento. Pronsticos de mano de obra. Estimados de uso de repuestos. Reportes de FMEA & FMECA. Identificacin de modos de falla de alto riesgo. Criticidad de equipos.