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COLABORACIONES1. Introducción

El actual estado de madurez alcanzado por lacalidad total ha convertido a sus postulados enfilosofía corporativa con alto grado de implanta-ción entre las empresas aspirantes a alcanzar ymantener posiciones de liderazgo, permitiendoorientar la estrategia organizativa hacia la mejoracontinua e integral en procesos y actividades a finde lograr la satisfacción del cliente.

Ahora bien, la dimensión intangible del cam-bio cultural promovido por esta filosofía requiereestablecer objetivos cuantitativos y, aún más, unaoportuna metodología capaz de medir y evaluarlos resultados de las acciones emprendidas. Coneste propósito, el coste de calidad total (Cuadro1) constituye según Juran (1999), Feigenbaum(1991) y Crosby (1989), prestigiosos gurús pro-clives a describir los efectos favorables de gestio-

nar la calidad total bajo hipótesis de transiciónhacia un nuevo paradigma emergente, el principalinstrumento metodológico disponible para valorarlas consecuencias financieras de la discalidadempresarial.

Sin embargo, pese a su relevancia doctrinal lacuantificación del coste de calidad total todavíano ha alcanzado en la praxis un elevado grado deimplantación. Las investigaciones de Roche(1981), Duncalf y Dale (1985), Blauw y During(1990) y Kumar, Shah y Fitzroy (1998) corrobo-ran como menos de la tercera parte de las empre-sas analizadas calculaban sus costes de calidad.En nuestro país, los resultados del estudio efec-tuado por Amat (1995) ratifican con mayor rotun-didad esta tendencia, por cuanto ni siquiera el 10por 100 de las más de 1400 empresas encuestadasafirmaban medir estas cargas.

A fin de contribuir a invertir esta situación ysensibilizar a nuestras empresas sobre los efectosdevastadores del coste de no calidad, a continua-ción se analiza la trascendencia inherente a su

Utilidad del coste de calidad totalen la gestión empresarial

CARLOS ALBERTO FERNÁNDEZ ÁLVAREZ*

El presente trabajo constituye una reflexión sobre las principales argumentaciones esgri-midas a nivel doctrinal para concienciar a nuestras empresas sobre la necesidad de calculary gestionar sus costes de calidad y, de esta forma, contribuir a mitigar los resultados obteni-dos en diferentes estudios empíricos donde se evidencia una reducida aplicación en la praxisde esta metodología. La elevada cuantía asociada a estas cargas, su repercusión directa en elbeneficio corporativo, consecuente deterioro en el nivel de competitividad y enormes posibili-dades de reducción, conforman algunos de los fundamentos analizados para decantarse porla implantación de un sistema susceptible de cuantificar los costes imputables a la falta deexcelencia.

Palabras clave: gestión empresarial, cálculo de costes, gestión de costes, contabilidadanalítica, calidad total.

Clasificación JEL: M21.

* Profesor Titular de Economía Financiera y Contabilidad.Universidad Rey Juan Carlos.

determinación, análisis y control para lograr unagestión corporativa basada en la excelencia.

2. Justificación de cálculo

2.1. Lenguaje demandado por la alta dirección

El proceso de medición, elemento indispensa-ble para verificar todo cumplimiento de objetivos,debe constituir la primera actuación encaminadahacia el control y mejora de la calidad total. Esmás, Townsend y Gebhardt (1992) elevan estamáxima a la categoría de axioma fundamental ensu filosofía cuando postulan la imposibilidad decontrolar esta variable estratégica sin su previaexpresión en términos cuantitativos.

Ahora bien, si las mediciones no financieras(v.g. ratios de defectos o tiempos en la ejecuciónde procesos) pueden resultar válidas para mandosintermedios u operacionales, la alta direcciónexige su traducción a lenguaje monetario (Lena-ne, 1986), en tanto la cuantificación de la calidada través de sus costes representa según Ernst &Young Quality Consulting Group (1990) el mediomás eficaz para comunicar la calidad a este nively eliminar (Harrington, 1987) la abstraccióncaracterística de quien desconoce sus implicacio-nes técnicas.

En este sentido, el coste de calidad total cons-tituye un magnífico revulsivo para erradicar elposible escepticismo empresarial sobre los eleva-dos costes de no desempeñar correctamente lasactividades desde el principio y apostar por una

estrategia dirigida hacia la calidad corporativa.No en vano, habilita al equipo directivo paracorroborar mediante lenguaje universal la posibi-lidad de integrar mejoras de calidad y reducciónde costes en objetivos de gestión complementa-rios y, por tanto, reforzar el compromiso geren-cial con los programas y filosofía de la calidadtotal tras verificar en términos financieros losresultados positivos de aunar estrategias de reduc-ción y diferenciación en costes. Como consecuen-cia, contribuye a abandonar el tradicional enfoquedirectivo, donde no resultaba factible compaginarambas prácticas, al advertir sobre los efectosdevastadores de la mala calidad sobre los ingresos(menos utilidades generadas) y estructura de cos-tes actuales (cargas extra incurridas), informandosobre una constante fuente potencial de ahorroconforme se avanza hacia la excelencia empresa-rial.

Además, la cuantificación y gestión del costede calidad total erosiona barreras de comunica-ción entre distintas áreas funcionales y discipli-nares a nivel organizacional, involucrando a todoel personal con la filosofía consustancial a lamejora continua (Goulden y Rawlins, 1997) enaras a advertir e interiorizar las consecuenciasfinancieras originadas por la falta de calidad enel desempeño de sus actividades. Como señalanDale y Plunkett (1999), los operarios y supervi-sores de línea reaccionan positivamente cuandola información sobre incumplimientos se presen-ta en términos monetarios y no sólo en las medi-das industriales propias de cada cuadro de

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COLABORACIONES

CUADRO 1CATEGORIAS TRADICIONALES DEL COSTE DE CALIDAD TOTAL

A. Coste de Conformidad B. Coste de no Conformidad

Fuente: Elaboración propia.

Costes incurridos para garantizar el cumplimiento de las características dediseño y expectativas razonables del cliente.

A.1. Costes de Prevención

Incurridos al acometer actividades dirigidas a reducir o evitar fallos, es decir,toda actividad diseñada específicamente para prevenir defectos o errores atodos los niveles organizativos.

A.2. Costes de Evaluación

Correspondientes a actividades orientadas a detectar posibles incumpli-mientos con respecto al plan de calidad antes de la entrega o suministro alcliente, es decir, costes de medición, análisis e inspección para garantizar laconformidad con las normas de calidad y el objetivo de satisfacción delcliente.

Costes resultantes de errores reales identificados durante la producción o usoante actuaciones no conformes con los requisitos internos o necesidades delcliente.

B.1. Costes de Fallos Internos

Debidos a disfuncionamientos localizados durante el proceso de evaluación ysiempre con anterioridad a su percepción por el cliente.

B.2. Costes de Fallos Externos

Originados por disconformidades del producto o servicio con las expectativasdel cliente, por cuanto éste percibe y se siente perjudicado ante ciertas defi-ciencias.

mando, al vislumbrar la relevancia de la calidadimputable a sus realizaciones para el buengobierno corporativo.

2.2. Indicador de los puntos débilesde la organización

El coste correspondiente a la mala calidaddebe preocuparnos porque revela la ineficienciao deterioro en la competitividad empresarial yproporciona información útil para conocer elgrado de perfeccionamiento y potencial demejora en la posición competitiva de nuestraeconomía. En efecto, los costes de calidad cons-tituyen un excelente barómetro para identificarlos puntos débiles de la organización. Su análi-sis proporciona ideas para mejorar calidad yeconomía en todas las áreas funcionales y supo-ne un parámetro decisivo para una eficaz ges-tión de la calidad.

Además, el estudio de estas cargas eviden-cia cómo defectos poco significativos sobre loscostes de producción pueden llegar a ser trans-mitidos al cliente y generar graves efectos pos-teriores (Pfeifer y Torres, 1999). No en vano,la situación más costosa en materia de calidadse produce conforme se avanza en el procesoproductivo y, con especial incidencia, cuandoel cliente descubre errores inesperados en elproducto o servicio susceptibles de provocar suinsatisfacción. Bajo esta perspectiva, Campa-nella y Corcoran (1989) al identificar el valorreal de un programa de calidad total con sucapacidad para contribuir a la satisfacción delcliente, justifican la necesidad de instaurar unsistema de costes de calidad para lograr efica-cia en la gestión económica de esta decisivavariable y aproximarnos al verdadero quebran-to soportado por contrariedades provocadas alcliente.

En el ámbito interno, la necesidad de realizardetallados estudios sobre costes en los diferentesniveles organizativos con la consecuente detec-ción de pérdidas o consumos de factores impro-ductivos, contribuye a aflorar costes ocultos enlos sistemas contables tradicionales y revelar ine-ficiencias hasta entonces admitidas como costeinherente a la propia actividad.

2.3. Vinculación directa con el resultadocorporativo

El análisis del coste de calidad total proporcio-na una evaluación sobre los resultados alcanzadosen la efectividad organizacional al informar sobrela reducción experimentada en los costes deriva-dos de deficiencias en calidad (Rust, Zahorik yKeiningham, 1995). En este contexto, cada unidadmonetaria ahorrada en las cargas improductivasanalizadas repercute directamente en el beneficioempresarial (Fernández, 1993). Por el contrario,los resultados del estudio empírico perfeccionadopor Nagar y Rajan (2001) revelan cómo un incre-mento en los costes de fallos externos se traduceen una pérdida de beneficios diez veces superior.De esta forma, la reducción del coste de calidadtotal conforma la estrategia empresarial preferiblepara mejorar el resultado corporativo (Harrington,1987), entre otros motivos porque adelanta la con-secución del punto muerto (Enrick, Lester y Mot-tley, 1985; Jiménez, 1997).

En realidad, cuando se identifica calidad conpérdida empresarial originada ante la falta deexcelencia, el coste de calidad total se erige envariable fundamental para evaluar su mejora endetrimento del beneficio o magnitud cuya optimi-zación guía los procesos decisionales desde unplanteamiento convencional. En estas circunstan-cias, el éxito del programa de calidad viene con-dicionado por la implantación de un sistema queno sólo garantice la identificación y clasificaciónde los costes de calidad, sino también su posteriorasignación y gestión (Broto, 1996).

Además, si diferentes estudios empíricos diri-gidos a detectar el impacto financiero de la ges-tión y prácticas de calidad total sobre la efectivi-dad organizacional han obtenido evidencia sobregeneración de valor corporativo (v.g. Ittner yLarcker, 1995; Powell, 1995; Balakrishnan, Lins-meier y Venkatachalam, 1996); la investigaciónde Nagar y Rajan (2001) ha demostrado la utili-dad de establecer medidas financieras de la cali-dad para discernir los efectos de ésta sobre la pro-pensión del cliente a nuevas compras y debido asu mayor información significativa sobre las ven-tas futuras en relación a las mediciones no finan-cieras.

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COLABORACIONES

Por tanto, en aquellas entidades donde no seacomete su cálculo, la dirección desconoce loscuantiosos aspectos económicos de las activida-des relacionadas con la calidad y su enormeimpacto sobre el resultado corporativo. Situacióninadmisible, en tanto una parte sustancial de talescargas es evitable y su cálculo revela el descubri-miento de inmensas potencialidades de ahorro enel nivel actual de gastos soportados.

2.4. Dimensión económica significativa

El argumento esencial para concienciar anuestras empresas sobre la necesidad de calcu-lar y gestionar sus costes de calidad radica endemostrar cómo representan un significativoporcentaje de los costes e ingresos actuales.Con esta finalidad, se han desarrollado diferen-tes estudios a fin de cuantificar el nivel de costesoportado por las corporaciones ante su falta deexcelencia, cuyo conocimiento permite descu-brir la verdadera dimensión del tema que nosocupa.

En recientes investigaciones, Zonnenshain,Naveh y Halevy (1998) y Halevy y Naveh (2000)han determinado cómo el coste de no calidadpuede alcanzar en una economía aproximadamen-te el 25 por 100 de su producto nacional bruto.Resultados igual de inquietantes a los obtenidos anivel microeconómico por Dale y Plunkett (1999)y Williams, Wiele y Dale (1999) en base a estu-dios e informes suministrados por diversas orga-nizaciones, cuando cifran los costes relacionadoscon la calidad entre el 5 por 100 y 25 por 100 delas ventas anuales de las compañías. Sin olvidarel alarmante intervalo proporcionado por Gray(1995) en relación al sector servicios, quien cal-cula que entre el 30 por 100 y 50 por 100 de lacuantía correspondiente a las actividades realiza-das por estas empresas constituye coste de malacalidad.

Similar nivel deductivo se advierte en las yaclásicas reflexiones y estudios de Enrick, Lester yMottley (1985), Harrington (1987), Gryna (Jurany Gryna, 1988), Campanella y Corcoran (1989) yCrosby (1989), validados en el contexto actualpor los propios autores (v.g. Campanella, 1999;Harrington, 1999; Juran, 1999), donde se evalúa

el coste total de calidad en magnitudes superioreso en torno al 20 por 100 de la cifra de negocios.Cuantía aún más reveladora si analizamos la dis-tribución por categorías descubierta por Abed yDale (1987) en su análisis sobre los datos cuanti-tativos contenidos en la literatura especializada(prevención 5 por 100; evaluación 28 por 100 yfallos 67 por 100), en tanto el 95 por 100 de estascargas carecería de valor añadido para la produc-ción (Beecroft, 1999).

En nuestro país, según un estudio realizado en1985 por la Dirección General de InnovaciónIndustrial y Tecnología los defectos de calidadprovocaban en la industria española pérdidasanuales cercanas al 25 por 100 de las exportacio-nes durante ese año ó 12 por 100 de la aportacióndel sector industrial al PIB a precios de mercado(Camisón y Roca, 1997). Con posterioridad, unainvestigación efectuada en 1990 por la Consejeríade Industria del Gobierno Vasco cuantificaba elcoste de no calidad, identificado con produccióndefectuosa, imperfecta gestión directiva o aten-ción insatisfactoria al cliente, en un 12 por 100 dela facturación empresarial española.

Entre los escasos estudios empíricos actuales,Amat (1995) ha desarrollado una amplia investi-gación entre 1426 empresas españolas de dife-rentes tamaños y sectores para cuantificar elcoste total de la calidad en su dimensión tangibleen el 4,5 por 100 del importe de ventas. Ciframeramente reveladora de la parte visible del ice-berg si se tiene en cuenta la superior cuantía delos costes intangibles u ocultos calculados concriterios subjetivos (Campanella, 1999) y laexclusiva colaboración de empresas implicadascon políticas de calidad total en tanto el índice departicipación se reduce al 9 por 100 de lasempresas encuestadas, quienes afirmaban dispo-ner de datos sobre costes de calidad. Por su parte,Camisón y Roca (1997) orientan su investigaciónhacia el cálculo in situ de los costes ocasionadospor la mala calidad en el sector hotelero de lacomunidad valenciana para concluir sobre laselevadas cifras descubiertas. El coste total decalidad ascendía al 39 por 100 de las ventas (9por 100 costes tangibles y 30 por 100 intangi-bles), corroborándose las expectativas inicialessobre la superioridad de estos últimos.

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COLABORACIONES

En definitiva, los costes de calidad suponenuna considerable carga en la estructura de costesempresarial, proyectándose a la economía delpaís y su tasa de bienestar social. Su alta partici-pación en el coste de producción convierte sucuantía en significativa capacidad de ahorro uoportunidad trascendental en aras a mejorar larentabilidad empresarial (Shank y Govindarajan,1994).

2.5. Instrumento de planificación estratégica

Entre las utilidades concernientes a los costesde calidad, cabe destacar su potencial para pro-porcionar el necesario enlace entre los objetivosestratégicos organizacionales y esfuerzos corpo-rativos dirigidos a mejorar la calidad (Atkinson,Hamburg e Inner, 1994). En efecto, la cuantifica-ción del coste de calidad total posibilita tanto laobtención de información estratégica de carácterexterno (Morse y Roth, 1987), como una adecua-da planificación estratégica a nivel corporativo(Feigenbaum, 1991), permitiendo así analizar laproyección económica de la calidad en un extensohorizonte temporal mediante inclusión de estossistemas en el proceso integral de planificación ycontrol presupuestario (Godfrey y Pasework,1988).

En este proceso de planificación estratégica,las atribuciones del coste de calidad total consisti-rán en (Fernández, 1993):

• Desarrollar un plan de calidad estratégico anivel global susceptible de incorporar todos losobjetivos funcionales de calidad, incluyendo pla-nes y presupuestos específicos para los costes decalidad.

• Analizar tendencias sobre insatisfacción declientes, tasas de defectos o errores y demás cos-tes, tanto a nivel global como por áreas específi-cas.

• Asesorar a cada centro de responsabilidadpara asegurar la inclusión de los costes de calidaden sus respectivos análisis, con el fin de poderestablecer objetivos adecuados.

Ante estas expectativas, Anderson y Sedatole(1998) propugnan la necesidad de enfatizar lavinculación contable entre costes de calidad einformación proporcionada por los costes están-

dar. Como señala Campanella (1999), un benefi-cio adicional del coste de calidad total radica ensu utilización como herramienta presupuestariamediante el consecuente análisis de desviacionescapaz de detectar oportunas acciones correctoras.

2.6. Contribuye a eliminar actividadesinnecesarias

Pese a su relevancia, la exclusiva medición yreporting del coste de calidad total carece depotencial para solventar los problemas vincula-dos a las deficiencias de calidad sin oportunasactuaciones susceptibles de reducir las elevadascargas descubiertas (Tsiakals, 1983). En estecontexto, la gestión del coste total de calidadsignifica identificar, clasificar y analizar lasamenazas u oportunidades subyacentes paraincidir sobre ellas de forma dinámica mediantecontinua búsqueda de mejoras adicionales a finde traducir el perfeccionamiento de la calidaden resultados reales sobre las variables financie-ras e intangibles. Como consecuencia, la princi-pal aportación del sistema de costes de calidadconsiste en mostrar el marco adecuado paraemprender acciones correctoras y justificar suavance en base a mediciones monetarias consuficiente credibilidad.

Según Campanella (1999), aunar mejora de lacalidad y reducción de costes resulta factible en lagestión corporativa mediante «procesos de resolu-ción de problemas», es decir, detectando y elimi-nando causas generadoras de disconformidades,lo cual requiere una ardua labor para investigar lanaturaleza de los incumplimientos y adoptar lasconsecuentes acciones correctoras, ya que un ade-cuado sistema sobre costes de calidad permitiráidentificar aquellos problemas con mejores pers-pectivas para reducir costes. En este sentido,mientras Payne (1992) evidencia con resultadosconcernientes a iniciativas empresariales desarro-lladas durante períodos comprendidos entre tres ycinco años cómo al implantar un sistema de cali-dad total el coste puede llegar a decrecer a lamitad, Knock (1992) revela la enorme reducción(superior al 70 por 100) experimentada en seisaños por una firma multinacional al medir y ges-tionar las cargas implicadas.

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COLABORACIONES

En consecuencia, la principal utilidad inhe-rente a los costes de calidad consiste en detec-tar áreas problemáticas o susceptibles de per-feccionamiento y medir la eficacia alcanzadacon las acciones correctoras emprendidas(AECA, 1995). Es más, la pretendida amplia-ción del campo de actuación referente al costede calidad total hacia toda actividad sin aportede valor añadido (Harrington, 1999; Gryna,2000) permite bajo su marco conceptual aplica-ble cuantificar y eliminar aquellas actividadescuya desaparición no altera la apreciación delcliente y resultan innecesarias para la produc-ción. En este sentido, el coste de calidad totalproporciona a los niveles empresariales impli-cados información relevante sobre la significa-ción financiera de las actividades carentes devalor añadido (Williams, Wiele y Dale, 1999) yconstituye una medida de la eficiencia alcanza-da (Land, 2001).

Por su parte, la cuantificación y gestión deactividades sin valor añadido, originadas en lamayoría de casos por deficiencias en la calidadcorporativa (Campanella, 1999), encuentra aco-modo con la aplicación de metodologías BPI,Business Process Improvement (Harrington,1999); IDEF, Integrated Definition Method(Giakatis y Rooney, 2000) y sistemas contablesABC, Activity Based Costing (ASQ QualityCosts Committee, 1999), con el consecuenteincremento en las posibilidades operativas deltradicional modelo sobre costes de calidad (cf.British Standards Institution, 1990, 1992). Siantes el interés consistía básicamente en elimi-nar los costes de fallos, ahora se concentraríatambién en erradicar la ineficiencia empresarialu origen de la discalidad. En efecto, Roden yDale (2000) otorgan valor a la gestión del costede calidad en tanto permite focalizar la aten-ción en el desarrollo y medición de los proce-sos empresariales para detectar actividades sinvalor añadido susceptibles de eliminación. Conesta finalidad, la realización de detallados aná-lisis sobre los procesos corporativos revelacómo la ineficiencia en su diseño resulta máscostosa que los propios errores en su ejecución.Si aproximadamente el 75 por 100 de los costesinternos de una organización corresponden a

actividades sin valor añadido (Harrington,1999), el tradicional coste de no conformidadpodría no superar el 25 por 100 (Azhashemi yHo, 1996).

3. Conclusiones

Los costes de calidad representan un significa-tivo porcentaje en la estructura de costes empre-sarial, economía del país e índice de bienestarsocial. Su elevada cuantía evidencia síntomas deindefectible ineficiencia en la gestión debida aincapacidad de respuesta inmediata, deficienteservicio al cliente, ciclos de tiempo excesivos,baja productividad y costes superiores a losestrictamente necesarios para conferir valor alproducto o servicio.

Ante estas consideraciones, una adecuadacuantificación y gestión del coste de calidad totalcontribuye a descubrir la verdadera dimensiónfinanciera concerniente a la falta de excelenciaempresarial mediante cifras portadoras de credi-bilidad capaces de asesorar al equipo directivopara identificar oportunidades de mejora y eva-luar los resultados de las acciones emprendidas.No en vano, su actual marco conceptual aplicablepermite cuantificar y eliminar actividades cuyadesaparición no altera la apreciación del cliente yresultan innecesarias para la producción.

En definitiva, un sistema de estas característi-cas contribuye a aflorar costes ocultos en los sis-temas contables convencionales y revelar inefi-ciencias hasta entonces admitidas como costeinherente a la propia actividad. Por ende, circuns-cribe su ámbito de actuación en el marco estraté-gico proporcionado por la actual ContabilidadDirectiva a fin de evitar sustentar el proceso deci-sional en información financiera soslayada sus-ceptible de abocar al fracaso a nuestra unidad cor-porativa.

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BOLETIN ECONOMICO DE ICE N° 272922 DEL 20 AL 26 DE MAYO DE 2002

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