TEMA 4.TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN.

TAYLOR Principios del s.XX

FAYOL

WEBER Burocracia.

MAYO Escuela de las relaciones humanas (40 − 70)

MC GREGOR

TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.•

Se asienta en los trabajos de dos precursores:

−F.W. Taylor (1911) y sus Principios de Administración Científica.

−Henry Fayol (1916) y su Administración industrial y general.

Aunque la visión de ambos difiere en sus planteamientos y objetivos, puede decirse que sus puntos de vistason complementarios.

La dirección científica de Taylor pretendía la racionalización del trabajo

Por su parte, Fayol se centra en la concepción de empresas y organizaciones es un proceso que agrupa lastareas de planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (O DIRECCIÓN CIENTÍFICA ) :TAYLOR.•

Para Taylor el objetivo de la dirección científica debe ser conseguir la máxima prosperidad para el empresarioy para cada uno de sus empleados. Es decir, que la organización consiga la mayor productividad ybeneficios,y que los empleados reciban salarios elevados y desarrollen sus capacidades naturales.El logro delos intereses de una parte solo se puede lograr si la otra parte también logra los suyos.

El medio de superación de la inefectividad e improductividad de las organizaciones, para Taylor, es elmanagement científico.

El éxito de la administración reside en que el manager asuma 4 responsabilidades:

1/Elaborar una ciencia para la ejecución de cada una de las operaciones del trabajo.

2/Seleccionar científicamente a los trabajadores y formarlos, (a diferencia del pasado, en que cada trabajadorelegía un oficio y se capacitaba a sí mismo como podía).

3/Crear y mantener buenas relaciones con los empleados.

4/Repartir la responsabilidad y el trabajo a partes iguales entre empleados y dirección.

Estos 4 principios son el fundamento de la administración científica.

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Para Taylor el elemento más importante es la idea de tarea. El trabajo del obrero está planeado por elmanagement por lo menos con un día de antelación , y cada obrero recibe instrucciones completas por escritoque describen en detalle la tarea, así como los medio para llevarla a cabo.

La importancia que dio Taylor a la tarea fue tal que su corriente ha sido conocida como el estudio de tiemposy movimientos.

1.Estudio científico del trabajo definiendo y midiendo la cantidad de trabajo que debe hacer

un obrero en condiciones óptimas.

2.Selección sistemática según las aptitudes y formación de los trabajadores.

3.Colaboración cordial con los trabajadores para asegurar que el trabajo se hace deacuerdo con losprincipios científicos.

4.Repartir por igual el trabajo y la responsabilidad entre el management y los obreros.

Tabla 4.1.Principios del management científico según Taylor.

1.2. CRÍTICAS AL SISTEMA DE TAYLOR.

Ha tenido reacciones contarias desde dos perspectivas diferentes:

−Reacciones sociales: Se efectuaron críticas desde el punto de vista de sus efectos sobre el empleo.

−Críticas desde el punto de vista conceptual y teórico.

1.Reacciones sociales contra el sistema de Taylor.

El principio de eficiencia conllevaba que se necesitase menos mano de obra para los mismos niveles deproducción. Por tanto, se producía un aumento de los despidos.Aunque Taylor indicaba que los obrerosdespedidos serían recolocados en otros puestos, esto o era así.

La implantación del taylorismo fue tremendamente contestada por los sindicatos de obreros.

2.Críticas teóricas al taylorismo.

(Tiene más importancia que las sociales).

Sus propuestas teóricas han sido sometidas a numerosas críticas, entre las que destacan:

−Taylor propone una concepción mecanicista de la organización, concediendo poca relevancia a los factoreshumanos.Los aspectos relativos a la satisfacción en el trabajo no están elaborados.

−Concibe el incentivo económico como el único motivador en el trabajo.

−No estudia la organización como un todo, como un sistema complejo de relaciones, por lo cual su sistema esincompleto y parcial.Aspectos como el poder, comunicación...no aparecen en la administración científica.

−Centró sus estudios en el campo industrial. Empresas de servicios, administraciones públicas,etc no fueronobjeto de estudio de Taylor.

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−Su visión del hombre es fisiologista y microscópica, con una completa ignorancia del individuo como ser denecesidades sociales.

−Su pretensión de ser una teoría científica no se asentaba en el método científico.

1.3. LA ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL : FAYOL.

En 1916 Fayol publica Administarción general e industrial, planteando el complemento necesario a la teoríadel management de Taylor.

Sus métodos de dirección que siguen un sistema lógico y coherente son la base de una nueva teoría de laadministración.Parte de un punto de vista opuesto al de Taylor pero, al mismo tiempo, complementario.

Mientras la visión de Taylor se forja desde los niveles inferiores de la organización, Fayol presenta una visiónde la organización desde la cúspide y va descendiendo a niveles inferiores.Fayol se ocupa de las tareas de undirector general.

Según Fayol, la administración es uno de los 6 grupos de operaciones que se realizan en las empresas y tienecomo cometido: formular el programa general de la empresa, de constituir el cuerpo social, de coordinar losesfuerzos, de armonizar los actos.

Fayol necesita señalar cuáles son las capacidades necesarias para desempeñar los puestos directivos.Cadagrupo de operaciones se corresponde con una capacidad: capacidad administrativa, financiera, comercial,técnica, de seguridad y de contabilidad.

Cualidades físicas Capacidad técnica

Cualidades intelectuales CUALI DADES Cap. administrativa

Cualidades morales Y Cap. financiera

Cultura general CONOCIMIEN T OS Cap. De seguridad

Conocimientos especiales Cap. contable

Experiencia

Figura 4.1.Cualidades y conocimientos de las capacidades organizacionales según Fayol.

Para realizar las funciones administrativas, tienen que aplicarse cierto nº de principios administrativos;son lossiguientes:

1.División de trabajo.

2.Autoridad.

3.Disciplina.

4.Unidad de mando.

5.Unidad de dirección.

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6.Subordinación de los intereses particulares al interés general.

7.Remuneración.

8.Centralización.

9.Jerarquía.

10.Orden.

11.Equidad.

12.Estabilidad del personal.

13.Iniciativa.

14.Unión del personal.

Fayol fue un precursor y se anticipó en muchos años a muchas de las actuales teorías de la dirección deempresas y organizaciones.

1.4. CRÍTICA A LA CONCEPCIÓN DE FAYOL.

Puede ser criticado por sus inconcreciones o su excesiva practicidad. Se le pueden plantear las siguientesobjeciones:

a)Sus propuestas no estaban basadas en la comprobación y el ensayo para poder ser generalizadas.

b)El nº de principios administrativos necesarios no está completamente definido.

c)No se ocupa de los aspectos estructurales.

2.TEORÍAS DE LA BUROCRACIA.

Fue la 2ª corriente en aparecer y se inicia con Max Weber.En ocasiones se denomina estructuralista porcentrarse en el funcionamiento eficiente de la estructura organizacional.

2.1. TEORÍA CLÁSICA DE LA BUROCRACIA : WEBER.

Planteada por 1ª vez en su obra Economía y sociedad (1922).

La burocracia como sistema de autoridad se caracteriza por los siguientes PRINCIPIOS interdependientes:

1.Es una organización consolidada por normas estrictas: Dichas reglas, así como las decisiones y actosadministrativos se registran por escrito.

2.Cada miembro tiene su propio cometido.La atribución de tareas y competencias se hace de formaimpersonal.

3.Los cargos están establecidos según un principio jerárquico , es decir, cada cargo inferior es supervisado ycontrolado por un cargo superior, no quedando ninguno sin control.

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4.El desempeño del cargo está regulado por reglas y normas establecidas por la organización.

5.La selección de los miembros se basa en el mérito, la competencia y la capacidad del individuo y no enpreferencias personales.

6.Existe una separación entre la propiedad y la administración o la gerencia.El directivo, el jefe no esnecesariamente el dueño.

7.Los miembros de una burocracia son funcionarios profesionales.

Comparando la actividad burocrática con otras formas de organización, Weber considera que la burocracia es:

−Técnicamente superior a ellas, más precisa y rápida.

−La actividad burocrática se caracteriza por la concentración de los medios de administración.

−Crea un sistema de autoridad indiscutible.

−Contiene una paradoja. Por una parte tiene un componente democrático y por otra posee una tendenciaantidemocrática, puesto que los burócratas pueden resultar una casta privilegiada.

2.2 DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

Según Merton la burocracia de Weber no existe, ya que sufre transformaciones al ser manejada por losindividuos. Estas transformaciones se denominan disfunciones de la burocracia. Serían 3:

1)Relaciones despersonalizadas.

2)Mayor interiorización de las normas que hace que adquieran un valor por sí mismas y dejen de ser un mediopara convertirse en un fin.Las normas son excesivamente importantes.

3)Mayor uso de la categorización como técnica para la toma de decisiones; es decir, quien toma la decisión esel miembro con la categoría más alta.

2.3 OTROS MODELOS DE BUROCRACIA: PHILLIP SELZNICK, ALVIN GOULDNER Y MICHELCROZIER.

Crozier realizó un análisis del fenómeno burocrático partiendo del rechazo de la hipótesis de Webwr sobre lainterdependencia entre burocratización y racionalización.En opinión de Crozier, la burocratización frena laracionalización y acarrea lentitud, ineficacia, rigidez y escasa adaptación a los cambios externos.

Entre sus conclusiones encontramos:

1.Las relaciones de poder constituyen el elemento central del comportamiento de los individuos y de losgrupos dentro de las burocracias.

2.Las luchas por el poder son más intensas en los niveles superiores de la jerarquía.

3.La continuidad institucional de la burocracia es raramente puesta en peligro por las luchas de poder.

4.La burocracia se caracteriza por un proceso denominado círculo vicioso.Es decir, hacen falta más normaspara resolver los problemas surgidos a partir de las normas.

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5.Como consecuencia del circulo vicioso, la estructura interna no se puede modificar mediante cambios lentosy graduales.Cuando entra en crisis ante las nuevas demendas externas,el cambio sólo es posible a través de lareestructuración global impuesta desde arriba.

3.TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Surge en los 30 como alternativa al taylorismo, con un visión economicista del hombre.Su denominaciónsurge de haber centrado su atención en los aspectos no formales de la estructura de la organización.

Esta escuela destaca los aspectos sociales del comportamiento de los miembros de la organización,centrándose en el estudiop de la interacción de los individuos, la formación de grupos informales, el desarrollode normas y valores,etc.

Tiene sus orígenesen los estudios llevados a cabo en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company.

3.1 ESTUDIOS DE HAWTHORNE.

Experimentos llevados a cabo entre 1927 y 1932,por investigadores como Roethlisberger, Whitehead,Homans ,encabezados por Elton Mayo.

Se trataban de estudios ergonómicos

Se eligieron dos grupos de trabajadores homogéneos en variables como edad, experiencia,etc.

Se erigieron como grupo control y como grupo experimental.

Al experimental se le puso en mejores condiciones de trabajo.

El grupo experimental dio mejoras en el trabajo, cumpliéndose la hipótesis experimental.

La paradoja se produjo cuando se devolvió a estos trabajadores a las condiciones normales y la producción nodescendió.La respuesta a esto la buscó Mayo en las relaciones psicosociales que se crean en el experimento.

Según Brown,los 2 hallazgos principales del estudio fueron:

a)ningún agregado de personas puede existir por algún tiempo sin que se formen grupos informales y sin quedestaquen los líderes naturales.

b)es inútil deshacer tales grupos;lo inteligente es intentar que los intereses de la dirección y de los obreroscoincidan.

3.2. ELTON MAYO Y EL NACIMIENTO DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Los resultados de los estudios de Hawthorne fueron analizados e interpretados en deyalle por Mayo,Roethlisberger, Dickson, Whitehead y Homans.Llegaron a las siguientes conclusiones:

1/Se rechaza la concepción taylorista del hombre, de carácter mecanicista, y se reconoce la importancia de losfactores psicológicos y sociales.El individuo no actúa solo por incentivos materiales, sino por una lógica desentimientos.

2/El grupo social el la unidad fundamental de la organización frente a la teoría anterior que situaba al hombrecomo unidad aislada de la organización.Las personas son motivadas principalmente por el reconocimiento y la

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aprobación social.

3/Además de la estructura formal existe una organización informal que se define como el conjunto derelaciones espontáneas y no prescritas por la dirección, en cuyo seno se producen muchas de lascaracterísticas de las organizaciones formales (recompensas, control,prestigio...).

Miller y Form consideran que las principales conclusiones que se derivan de estos estudios son las siguientes:

1−El trabajo es una actividad grupal.

2−El mundo social de adulto está organizado principalmente por el trabajo.

3−La necesidad de reconocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a u grupo es más importante paradeterminar la productividad de los empleados que las condiciones físicas de los trabajos.

4−Las quejas no necesariamente son descripciones objetivas de los hechos, a menudo con síntomas deproblemas relacionados con el status de los individuos.

5−El trabajador es una persona cuyas actitudes y efectividad están condicionadas por demandas sociales tantodentro como fuera del lugar de trabajo.

6−Los grupos informales en el trabajo ejercen fuertes controles sociales sobre las actitudes y hábitos detrabajo del trabajador inidividual.

7−El cambio de una sociedad establecida a una adaptativa tiende a perturbar continuamente la organizaciónsocial de las fábricas y la industria en general.

8−La colaboración grupal no ocurre por accidente; debe ser planificada y desarrollada.Si se logra lacolaboración grupal, las relaciones de trabajo en una factoría pueden producir una cohesión que resiste losefectos perturbadores de la sociedad adaptativa.

3.3. DESARROLLOS DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

Doglas McGregor y las teorías X e Y:

Propone una nueva concepción que se opone a la visión tr5adicional de la administración y la dirección deempresas.

Denominó teoría X a la visión tradicional y Teoría Y a su propuesta alternativa.

De acuerdo la teoría X, el comportamiento de las personas se explica por 3 supuestos básicos:

1.a las personas corrientes no les gusta trabajar y lo evitarán cuando puedan.

2.Si se quiere obtener de la gente un esfuerzo adecuado para lograr los objetivos de la organización, hay queobligarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos.

3.Las personas corrientes prefieren ser dirigidas, procuran eludir las responsabilidades, tienen poca ambicióny desean seguridad por encima de todo.

Si un directivo considera ciertas estas suposiciones, mostrará desconfianza hacia el personal.Consecuencia deesto es que la gente tratada de esta manera se sentirá resentida y procurará trabajar lo menos que pueda. De

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este modo el directivo se convencerá de sus ideas y se habrá producido una profecía de autocumplimiento.

Frente a la visión tradicional, McGregor presenta la teoría Y cuyos supuestos son los siguientes:

1.La aplicación del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso.

2.Los controles externos y las amenazas no son los únicos medios para aunar esfuerzos con vistas a unosobjetivos de la organización.Todo ser humano dará muestras de iniciativa y de autocontrol al servicio deaquellos objetivos con los que se haya identificado.

3.La identificación con los objetivos es una función de las recompensas asociadas a su consecución.

4.Dadas unas condiciones favorables, el individuo corriente no sólo admite sino que busca responsabilidadespor sí mismo.

5.La capacidad para ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la resoluciónde problemas organizacionales no es exclusiva de unos pocos sino que se halla muy repartida en la población.

6.Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano corrientesolo se aprovechan parcialmente.

3.4.CRÍTICAS A LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

García Madaria destaca como principales aportaciones de la escuela de las relaciones humanas las siguientes:

−Sugerir la participación de los niveles inferiores de la jerarquía organizacional.

−Mostrar que las relaciones grupales eran un incentivo para la productividad.

−Mostrar que era necesario mejorar las comunicaciones organizacionales ascendentes.

−Introducir la psicología y las ciencias de la conducta en la práctica organizacional.

−Definir una filosofía democrática del papel del hombre en la organización.

−Haber mostrado la coexistencia de una organización informal dentro de la organización formal.

Sin embargo, Peiró destaca una serie de críticas tanto de tipo metodológico como interpretativas y teóricas:

A/Críticas metodológicas: − Falta de grupos de control en los experimentos, el excesivo uso de la entrevistacomo forma de recogida de datos, la falta de igualdad de las situaciones experimentales, no usar el muestreoaleatorio y pobre control de los efectos del experimentador.

−Limitación del ambiente experimental que se limitó a ambientes industriales.

B/Críticas interpretativas: El modelo de hombre usado por la escuela, ya que se caracteriza al individuo comouna persona guiada por los sentimientos.

−Considerar el conflicto de modo casi exclusivo desde una perspectiva intraorganizacional.

Una crítica general es su pretensión de intentar solucionar todos los problemas de la organización centrándoseexclusivamente en el individuo dentro del grupo y no en la organización como un todo.

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