correccion de tesis corregido
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1.1 El Problema
1.1.1 Selección del Problema
Actualmente el Grupo Económico Ibáñez viene manejando tres
áreas comerciales vinculadas entre sí:
Correspondientes al rubro de transporte de combustibles para las
empresas vinculadas al grupo económico, afines al rubro de venta
de combustibles en las rutas de la refinería El Milagro
(Lambayeque) hasta el punto de partida, la ciudad de Juanjui,
brindando el servicio de transporte de combustibles líquidos.
Tres de estas empresas se dedican a la venta minorista de
combustible al consumidor final (Grifos). Recientemente Nordalex
S.R.L. principal viene realizado las instalaciones para el
abastecimiento de Gas Licuado de Petróleo, lo que a su vez
obligara a la empresa de Transportes gestionar una cisterna
especializada en el transporte de GLP.
Servioriente S.R.L. a la vez de administrar un grifo asociado a
PetroRed viene cerrando negociaciones para invertir en la
importación de aditivos plásticos y lubricantes para vehículos.
Transportes Sagitario E.I.R.L. se dedica al transporte y
abastecimiento de combustible tanto interno como externo al grupo
Ibáñez, contando para ello con una flota de 5 camiones cisterna y
la implementación actual de 1 camión cisterna para GLP.
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Todas estas empresas cuentan con contabilidad externa, para la
cual derivan la información necesaria a los dos estudios contables
independientes, el primero en la ciudad de Tarapoto encargado de
los movimientos comerciales y declaración de impuestos de los
grifos, mientras que el segundo ubicado en la ciudad de Juanjui,
encargado del manejo de Inventarios y Contabilidad completa de la
Empresa de Transportes.
Los procesos administrativos están a cargo del principal accionista
que hace las veces de Gerente de las distintas empresas y
contando para su apoyo con sistemas de inventarios
computarizados controlados por secretarías ejecutivas.
Por la naturaleza de las empresas abarcan procesos
administrativos compuestos, desde la gestión de los recursos hasta
el control y recepción de los bienes a comercializar.
Se ha sugerido centralizar todos los manejos administrativos en
una sola administración y a su vez mejorar el manejo contable
centralizando su labor en las mismas oficinas.
1.1.2 Antecedentes del Problema
Servioriente S.R.L. con más de 10 años en el mercado y una
fijación del 80% del mismo nunca ha realizado estudios
relacionados al mercado o mejoras administrativas de sus
procesos, al ser una empresa familiar ha venido trabajando desde
sus inicios de una forma empírica y repetitiva.
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1.1.3 Formulación del Problema
¿De qué manera la Implementación de un Sistema de Información
Gerencial mejorará el Resultado Operativo del Grupo Económico
Ibáñez?
1.1.4 Justificación
Justificación Práctica:
La implementación de un Sistema de Información Gerencial
permite conocer en tiempo real los procesos realizados por la
empresa, evaluarlos y medirlos con mayor efectividad que los
sistemas de control tradicionales.
1.2 Objetivos
Objetivo General:
Implementar un Sistema de Información Gerencial para mejorar el
Resultado Operativo del Grupo Económico Ibáñez.
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Objetivos Específicos:
1 Identificar los procesos de mayor frecuencia y determinar un
correcto manejo de los mismos.
2 Diseñar un sistema de información a medida para satisfacer las
necesidades de Información del Grupo Ibáñez.
3 Comparar los resultados obtenidos luego de la aplicación del
Sistema de Gestión con los resultados Operativos de periodos
anteriores.
1.3 Hipótesis
La Implementación de un Sistema de Información Gerencial
mejoraría el resultado operativo del Grupo Económico Ibáñez.
1.4 Variables-Indicadores
1.4.1 Información Gerencial:
La Información Gerencial está compuesta por varios factores, entre
los más importantes La Información Financiera, Información
Económica y Tributaria.
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Indicadores:
Costo de Financiamiento: Valor del Capital de Trabajo.
Ratios de Liquidez: Prueba Acida, Relación Activo circulante
Pasivo circulante
Ratios de Rentabilidad: Costo – Beneficio, Beneficio – Inversión.
1.4.2 Resultados Operativos:
Los Resultados Operativos son aquellos que se obtienen al final de
la aplicación de una política o esquema de trabajo.
Indicadores
Costo – Beneficio: Resultados - Inversión
Apalancamientos: Variabilidad en sus Factores Operativos -
Financiero
Rendimiento Operativo: Costo – Beneficio
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1.5 Diseño de la Ejecución
1.5.1 Tipo de Diseño
El diseño de investigación será Pre Experimental debido a la
naturaleza del tema. Posteriormente podrá utilizarse para medir
grupos afines.
1.5.2 Población-Muestra
El estudio se realizara al Grupo Ibáñez.
Servioriente S.R.L.
Nordalex S.R.L.
Transporte Sagitario E.I.R.L.
1.5.3 Técnicas, instrumentos, fuentes e informantes
Técnicas de recolección de datos e instrumentos:
Análisis Documental: Catálogos y Base de datos Contables.
Entrevista: Guía de entrevista.
Fuentes de Información:
Primarias: Estados Financieros, Memorias, Informes Contables,
Libros y Registros vinculados a asuntos tributarios.
Secundarias: Catálogos, Reportes de Ventas, Planillas
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1.6 Ejecución
1.6.1 Procedimientos:
Se diseñaran los catálogos y bases de datos basadas en los
estados financieros obtenidos de la parte contable del grupo
económico.
El procedimiento de aplicación será a base de lo requerido en las
herramientas diseñadas previamente y pasaran al proceso de
selección, acomodo y acondicionamiento de la información para la
posterior contrastación con la hipótesis establecida en el proyecto.
Se discutirán los resultados obtenidos de las tabulaciones,
acondicionamientos y la contratación de la hipótesis haciendo para
ello la discusión de los resultados y formulando los objetivos de
acorde con el desarrollo del proyecto de tesis.
1.6.2 Procesamiento de los datos:
Ordenamiento de los datos obtenidos del análisis documental en
tablas de Excel para su posterior comparación
Ordenamiento de los resultados de las entrevistas en una matriz
tripartita de datos.
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1.6.3 Forma de tratamiento de datos:
La forma en que se tratara los datos obtenidos para el presente
trabajo de investigación se empleara mediante análisis
comparativos por periodos.
Además para mejorar la presentación también analizaran los
resultados presentados los cuadros y/o gráficos estadísticos
necesarios para una mejor interpretación de los resultados.
1.6.4 Análisis de datos:
Para el procesamiento de los datos obtenidos en el análisis
documental se aplicaran los ratios financieros por cada periodo y
se procederán a comparar estableciendo en cada resultado una
opinión y una alternativa de mejora o su repotenciación en
resultados
Para analizar las guías de entrevistas se generarán los formularios
de resumen de acorde a la necesidad de información del trabajo
estableciendo tablas de resultados y matrices de información que
resumirán el trabajo realizado en las guías. Estos resúmenes
podrán determinar las actividades más frecuentes entre del puesto
de trabajo y la parte operativa.
No serán necesarias aplicar fórmulas matemáticas ni estadísticas
de alto nivel.
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ANTECEDENTES:
Título:
“Los sistemas de Información Gerencial; su incidencia en la gestión
empresarial de la empresa agropecuaria Patos del Norte S.R.L.”
Autoras:
Br. Altamirano Salinas Lili Maritza
Br. Rondón Villacorta Mercí
Asesor:
C.P.C. MBA. Cesar Lara Garay
Adjudicación:
Junio -2006
Objetivos:
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General:
Demostrar que con la aplicación de un Sistema de Información
Gerencial en la Empresa Agropecuaria Patos del Norte S.R.L. se
va a mejorar su Gestión Empresarial.
Específicos:
Proponer la implementación de un sistema de información
gerencial computarizado con el uso eficiente de la tecnología de
información.
Disminuir el azar y la incertidumbre en el proceso de toma de
decisiones con un sistema de información gerencia ágil, adecuado,
oportuno y amigable.
Conclusiones:
a) El objetivo de todo sistema de información es transformar datos en
información útil para la toma de decisiones de cualquier naturaleza.
b) La información no es gasto administrativo, es un activo de
importancia en la empresa, de la utilización de este recurso, su
eficiencia contribuirá a generar valor agregado en la Empresa
Agropecuaria Patos del Norte S.R.L.
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c) El entorno económico competitivo de los noventa, ha alterado el
entorno de los negocios en el surgimiento de una economía global
y para ser participantes eficaces y rentables en los mercados
nacionales o internacionales, las empresas requieren de sistemas
poderosos de información y comunicación.
d) Los sistemas de información se emplean como herramientas para
llevar la delantera a sus competidores estratégicamente, en el
cambio de sus operaciones, metas o servicios, productos o
relaciones del medio ambiente para ayudar a la institución a
obtener una ventaja competitiva.
e) En grado de sofisticación del Sistema de Información Gerencial,
depende de factores tales como medio ambiente de la empresa,
estructura de la organización, dirección, aspecto socio económico
de trabajadores el que evade en la determinación de un propio
Sistema de Información.
f) Se concluye pues que existe una relación directa entre la
implementación de un Sistema de Información Gerencial y su
contribución a mejorar la Gestiona si lo conforma la prueba “t”
Student, que arroja un valor de P (-5.84≤t3≤5.84) a un 99% de
confianza.
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2.1 MARCO TEÓRICO
TEORÍA DE SISTEMAS
Sistema es un conjunto de elementos que tienen coordinación entre
sí, con un propósito u objetivo común.
Estos elementos están regidos por leyes operativas en sus
relaciones de interacción e interdependencia, las mismas que
pueden modificar dichas relaciones si así lo exigen las innovaciones
del sistema o del contexto al cual pertenece el sistema,
generalmente estas relaciones son funcionales, es decir que los
elementos dependen unos de otros para llevar a cabo los fines del
sistema, constituyéndose en subsistemas dentro del sistema.
Entre las características de los sistemas se encuentra El Efecto
Sistémico aludiendo que las propiedades del conjunto son
superiores cualitativamente a las de los elementos, La Disciplina, el
principio de Colectivismo, la razón de Estabilidad tanto en su
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estructura como en los rangos que opera, la funcionalidad de
Agregación – Desagregación permitiendo el dinamismo entre sus
elementos y su adaptación al entorno cuidando de no generar la
Ruptura del sistema e implementado su Dinamismo, a la par se
pueden presentar la característica de Ausencia – Adicción, todos
estos cambios apuntan a la característica de Influencia y los factores
de Entropía los cuales van a determinar en qué momento será
necesario adicionar, retirar, agregar o desagregar elementos del
sistema.
Otras características importantes son la No Espontaneidad ya que
los elementos no interaccionan entre sí por acciones del azar, la
Rigidez y la Complejidad estas dos últimas características
determinaran cuan efectivo es un sistema y cuan flexible puede
resultar para afrontar los cambios del entorno.
La teoría de sistemas es el resultado de la evolución del
pensamiento científico
“El pensamiento de sistemas es el estudio de las relaciones entre las
partes de un ente integrado (abstracto o concreto) y de su
comportamiento como un todo respecto a su entorno”
La organización y los sistemas de información
Un sistema de información como sistema abierto que es, debe de
intercambiar su objetivo principal: Información
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Las razones para que existan los sistemas de información son:
1- Los usuarios de un sistema de información son elementos o están
vinculados a la organización que los contiene
2- El sistema de información es operado, en parte y mantenido por un
departamento o unidad de la organización, este puede ser
departamento de cómputo, centro de cómputo y oficina de
informática.
3- El departamento y oficina que opera el sistema de información es
también una organización.
4- Proporciona información para la toma de decisiones.
Para entender lo importante que es un sistema de información,
veamos los beneficios que se pueden obtener:
a- Beneficios económicos
b- Beneficios políticos
c- Beneficios sociales
d- Proporcionar educación
e- Dar asistencia media y espiritual
f- Distraer o divertir
g- Producir bienes o prestar servicios
Características de la organización
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1- Es un todo y tiene características propias a ese todo, esto es, no
solamente la suma de sus partes.
2- Intercambia información, energía y materiales con el ambiente
dentro del cual está enmarcando.
3- Posee límites perceptibles que la separan de su ambiente. Estos
límites pueden ser físicos o sociales
4- Tiende a un crecimiento potencial a largo plazo, debido a que toma
más recursos (información, materiales, etc.) de su ambiente que los
usa o exporta. Para mantenerse en un nivel particular, debe tomar
de su ambiente, al menos tanto como lo que envía a él.
5- Una información interna o externa relacionada con su ambiente, para
el control necesario mediante la toma de decisiones. Con la
información se puede determinar si la organización está en un
estado estable, de crecimiento o descenso.
6- En un subsistema de otro sistema mayor, más diferenciado, más
especializado y más grande
7- Tiende a ser cada vez, más compleja, más diferenciada, más
especializada y más grande.
8- Es flexible y adaptativa permitiendo, por lo tanto, utilizar diferentes
medios de alcanzar objetivos.
Que es la Gerencia
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Se define como el proceso de convertir información en acción
mediante la toma de decisiones, por lo tanto la información
constituye el ingrediente para la toma de decisiones
James Senn clasifica las funciones de la gerencia así:
a- Planificación
Es establecer metas y desarrollar estrategias, políticas,
procedimientos o programas para garantizar la ejecución de las
actividades.
b- Organización
Permite agrupar actividades, establecer estructuras organizacionales
y procedimientos que garanticen la ejecución de las actividades.
c- Administración de personal
Permite seleccionar y entrenar el personal que se necesita para la
buena marcha de la organización.
d- Control
Establece la medida del rendimiento en relación a las metas y
objetivos planteados y elabora los procedimientos correctivos para
lograr lo que espera.
e- Comunicación
Transferir la información sobre las metas, objetivos y rendimientos a
las personas que componen la organización.
Transferir información al grupo humano
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Esto nos da a entender que la organización es un sistema que
necesita la información para la toma de decisiones para lograr metas
y alcanzar objetivos, pero en sí que es la toma de decisiones:
Toma de decisiones
Es más que una simple selección de alternativas e incluye un
conjunto de pasos que Davis lo menciona así:
a- Reconocimiento del problema o de la necesidad de decir
b- Formulación y análisis de alternativas
c- Selección de alternativas
d- Comunicación e implementación de la decisión
e- Seguimiento de la acción retroalimentación o feddback de la decisión
tomada.
Hasta aquí hemos hablado de la información, entonces podemos
deducir que la información es un subsistema de la organización o
empresa cuya finalidad es producir precisamente información. A fin
de que el sistema de información pueda producir información se
requiere que se produzcan hechos o eventos que afecten a la
empresa y cuyas características puedan ser representados
simbólicamente mediantes lo que denominamos datos. Entonces los
datos son capturados por el sistema (en tanto el sistema tuviera
herramientas que permitan el acceso de los datos al interior del
sistema), estos datos van a ser procesados mediante algoritmos y
fórmulas para producir con ellos información.
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Los datos cuando se ordenan de una forma adecuada adquieren
significado y proporcionan conocimiento sobre los hechos y objetos
que los originan, se transforman en información.
Atributos de la información
Es muy importante conocer dichos atributos para establecer las
limitaciones y alcances de un sistema de información
James Senn, clasifica así los atributos:
1- Exactitud
La información puede ser falsa o verdadera, precisa o imprecisa, la
exactitud depende de varios factores pero fundamentalmente
dependen de la forma en que se capturan, registran y procesan los
datos.
2- Forma
Es la estructura que tiene la información en el momento en que ella
se presente al receptor. La forma tiene dimensiones de
cuantificabilidad, nivel de agregación y medio de presentación.
Explicando algo más lo antes dicho: La información puede ser
cuantitativa y por lo tanto puede ser presentada en forma tabular o
en forma gráfica.
La información cualitativa está orientada a representar información
de acuerdo a las cualidades del objeto analizado.
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3- Frecuencia
Es una medida de tiempo que indica que tan frecuente se necesita la
información. La frecuencia puede ser periódica (diaria, semanal,
mensual).
4- Alcance
Es una medida del grado de cobertura o amplitud en que se obtiene
los datos, pueden ser de todos los empleados de una empresa o
solo de un departamento.
5- Horizonte
Se puede referir a situaciones o eventos del pasado, presente o
futuro.
6- Relevancia
Es el grado de importancia que tiene para un usuario en un
momento determinado, lo que ahora pudo ser importante, no lo pude
ser para mañana.
7- Entereza
Está relacionada con la utilidad de la información. La información
puede no suministrar el conocimiento que se requiere para una
situación en particular. En un sistema de información, la información
que se produce debe ser lo más completa posible, de modo tal que
el usuario puede realizar su actividad con el menor grado de
incertidumbre posible.
8- Oportunidad
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La información puede estar disponible o no para el momento en que
se necesite. Si está disponible se dice que la información es
oportuna. La mayoría de los usuarios de un sistema de información
exige del mismo un alto grado de oportunidad en el suministro de la
información, ello es más evidente en los niveles gerenciales altos y
medios de una organización, donde la naturaleza de la toma de
decisiones demanda información a tiempo.
Funciones de un sistema de Información
Los sistemas de información son distintos unos de otros en sus tipos
de entradas y salidas, en el procesamiento y en su estructura. Estos
elementos están determinados por el propósito u objetivo del
sistema, el cual es establecido a su vez, por la organización, pero a
pesar de sus diferencias tienen un conjunto de funciones que según
James Senn son:
1- Procesamiento de Transacciones
Que consiste en capturar, clasificar, ordenar, calcular, resumir y
almacenar datos originados en la realidad.
2- Definición de Archivos
Los datos capturados se almacenan de acuerdo ha:
a) Una estructura u organización de almacenamiento adecuada
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b) Un método que facilite su almacenamiento, actualización y acceso
c) Un dispositivo apropiado de almacenamiento (discos, cintas, CD,
etc.)
3- Mantenimiento de Archivos
Los archivos o base de datos del sistema deben mantenerse
actualizados. Las operaciones básicas de mantenimiento son la
inserción, la modificación y la eliminación de datos en los medios de
almacenamiento.
4- Generación de Reportes
Se encarga de producir la información requerida y transmitirla a los
puntos o centros de información que la soliciten. Esta transmisión de
información se puede efectuar mediante el movimiento físico de los
elementos de almacenamiento o mediante la comunicación de
señales eléctricas digitales o analógicas a dispositivos receptores
(terminales, convertidores, estaciones remotas y otro computador).
Los reportes que genera el sistema de información se clasifican en:
a. Reporte de errores. Los cuales proporcionan información sobre los
errores que ocurren y se detectan durante el procesamiento de
transacciones.
b. Reporte de actividad. Proporciona información sobre las actividades
o elementos de la organización. No están orientados a la toma de
decisiones. Por ejemplo: listado de clientes, listado de mercaderías.
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c. Reportes regulares. Están orientadas a la toma de decisión. Se
prepara a intervalos definidos de tiempo y en un formato fijo, por lo
que se pueden generar automáticamente.
d. Reporte de excepción. Útiles para controlar situaciones anormales
pues señalan la ocurrencia de condiciones “fuera de límite”. Tienen
un formato predefinido y se puede generar automáticamente bajo
solicitud o cuando ocurra la condición anormal.
e. Reportes no planeados. Requeridos eventualmente para la toma de
decisiones. Se generan cuando se solicitan y pueden tener un
formato predefinido.
f. Reportes especiales. Requeridos generalmente una sola vez con
fines de analizar situaciones o resolver problemas. Involucran el uso
de modelos que respondan a interrogantes del tipo “que ocurre si…”
no tienen formato predefinido y pueden o no generarse
automáticamente.
Los dos primeros reportes son producidos por el subsistema de
procesamiento de transacciones, mientras que los restantes los
produce el subsistema de procesamiento de información.
5- Procesamiento de consultas
Parte de la información requerida por los usuarios responde a
interrogantes no predefinidas y cuyas respuestas son generalmente
cortas por lo que no requieren un formato complejo como el de los
reportes. Estas interrogantes reciben el nombre de consultas
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interactivas y constituyen un medio directo de comunicación hombre
máquina.
6- Mantenimiento de la integridad de los datos
Los datos mantenidos por el sistema de información deben ser
confiables y veraces por lo que una de sus funciones debe
garantizar la integridad de tales datos y protegerlos contra accesos
indebidos o no autorizados y contra modificaciones mal
intencionado.
Clasificación de los sistemas de información
1- Sistemas de comunicaciones
Transmiten información entre diferentes subsistemas de una
organización. Estos subsistemas pueden ser personas de la
organización o equipos electrónicos (fax, modem, impresoras,
terminales, software de comunicaciones, computadoras, etc.). La
información u output que genera uno de estos subsistemas pueden
ser utilizadas como datos de entrada por otro de los subsistemas,
por lo que la interface entro dos subsistemas es el mensaje que se
transmite. Se establece de este modo toda una red de comunicación
de información entre diferentes subsistemas de la organización
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El objetivo de esta red es proporcionar conocimiento, ideas,
percepciones, ordenes, propiedades y datos organizados entre los
subsistemas que lo comprenden.
2- Sistemas de información informal
Es una red no estructurada de comunicación informal entre personas
dentro o en el ambiente de la organización. Este tipo de sistemas
surge del contacto entre personas orientado a satisfacer sus
necesidades de información relativas al trabajo o hacia el deseo de
todo individuo de conocer lo que ocurre en el ambiente (rumores,
chismes). No tiene un objetivo definido, puede ser utilizado como
medio de comunicación poco confiable de transmisión y divulgación
de información útil a la organización.
Un sistema de información informal puede ser muchas veces
ignorado por las personas a cargo del diseño por su origen que es
totalmente empírico y espontaneo, mas esto no nos debe llevar al
error de ignorarlo, porque precisamente por su naturaleza
espontanea nos puede estar indicando las carencias o insuficiencias
que tiene el actual sistema de información; verbigracia: he
observado en algunas ocasiones que la gerencia no le pide
información de las ventas o ingresos brutos a la contabilidad durante
el mes sino directamente solicita una sumatoria a la oficina de
facturación, pero la información puede estar distorsionada por
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carecer del filtro necesario que si tiene la contabilidad, por ejemplo
de las devoluciones o mayores costos aprovisionado.
3- Sistemas de información organizacional
Formados por los flujos o canales de información que transmiten
mensajes entre los diferentes niveles jerárquicos de la organización
desde los niveles de planificación, pasando por los de control, hasta
los operacionales. El sentido de la comunicación puede ser de arriba
hacia abajo o viceversa. Los mensajes transmitidos están
relacionados con los objetivos, metas, planes, políticas,
procedimientos, normas, estándares, directivas e instrucciones u
órdenes para ejecutar tareas de la organización, así como los
resultados obtenidos, rendimiento, alcance, productividad.
4- Sistemas de información operativos
Son definidos como sistemas de información que recogen,
mantienen y procesan los datos ocasionados por la realización de
operaciones básicas en la organización. El objetivo primordial de
este tipo de sistema es el de preparar y mantener los registros de
datos originados por las operaciones elementales de la organización,
por ejemplo, la planilla de remuneraciones, los sistemas de
contabilidad, los sistemas de adquisición de mercaderías, materias
primas, suministros, etc., los sistemas de reservación de pasajes. El
carácter rutinario de las operaciones de una empresa hace que este
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tipo de sistema pueda ser fácilmente automatizado. De hecho una
gran mayoría de los sistemas de información que existen, en la
actualidad, corresponden a este tipo.
5- Sistemas de información gerencial
Es un tipo de sistema que proporciona la información necesaria para
que gerentes o directivos puedan ejecutar los procesos de toma de
decisiones y dar solución a los problemas de la empresa.
El objetivo de este sistema es proporcionar a los gerentes
información confiable, a tiempo y completa, relacionada con el
rendimiento y estado de la empresa.
Con mucha frecuencia, los datos de entrada de este sistema son
producidos por el sistema de información operativo, el cual a su vez
pude ser subconjunto del sistema de información gerencial.
6- Sistemas de apoyo para la toma de decisiones
Son sistemas muy peculiares caracterizados por procesar datos para
realizar automáticamente procesos de toma de decisiones e indicar
la acción que se debe tomar para mantener a la organización dentro
de condiciones normales de funcionamiento. En el área de la
gerencia su objetivo es ayudar en el proceso de toma de decisiones
permitiéndole evaluar mediante el uso de modelos automatizados de
decisión, control, simulación, etc., diferentes alternativas. Se
establece de este modo una comunicación interactiva entre el
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gerente y la maquina basada en interrogantes del tipo “¿Qué pasaría
si…?”.
Dentro de este tipo de sistema de información existen diferentes
niveles o grados de automatización que van desde los sistemas
manuales hasta los sistemas totalmente automatizados, los cuales
reemplazan al hombre en el proceso de toma de decisiones. En la
actualidad este último tipo de sistema es solo posible de
implementar cuando las decisiones que se deben tomar son
estructuradas, eso quiere decir fijadas de antemano con una rutina,
como por ejemplo: en las plantas industriales, refinerías, plantas
químicas en donde los procesos son automáticos y existen los
autómatas o robots industriales; en el área administrativa puede
llevarse a cabo esto en el control de créditos, para que el sistema
apruebe automáticamente el crédito bajo ciertos parámetros de
antemano establecidos, también en el manejo de almacenes para
efectuar la adquisición automática de nuevas mercaderías cuando
las existencias de almacén han llegado al nivel de stock de
seguridad.
7- Sistemas de procesamientos de datos
Este sistema es parte fundamental de los sistemas de información,
pero en particular existe un tipo de sistemas de información cuyo
objetivo es transformar datos en información, la información
producida por el usuario, es con algún fin específico. Algunos de los
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más conocidos son: Para análisis estadísticos el SAS, SPSS, etc.,
generadores de cálculos como el Excel, Qpro, etc.
Grupo Económico
Asociación económica o grupo económico puede referirse a:
Un tratado comercial o de colaboración económica entre dos o más
países.
Varios tipos de organización internacional:
Área de libre comercio
Unión aduanera
Mercado común
Varios tipos de vinculación entre personas jurídicas o empresas:
Grupo de empresas, conglomerado empresarial o concentración
empresarial
Holding
Un holding es una compañía que controla las actividades de otras
mediante la propiedad de todas o de una parte significativa de sus
acciones. El término se usa igualmente para designar al
conglomerado así formado.
El principal de los beneficios económicos de este tipo de estructura
empresarial es el de la eficiencia fiscal: la carga tributaria sobre la
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cuenta de resultados consolidada puede ser menor que la suma de
las cargas sobre cada una de las empresas del grupo consideradas
individualmente. Este efecto puede ser todavía más importante
cuando la sede del holding se encuentra bajo un régimen con una
legislación fiscal más laxa (libre) o con unos tipos impositivos más
reducidos que aquél o aquéllos donde operan las compañías del
grupo.
Los holdings pueden considerarse como una forma de integración
empresarial, con todos los beneficios que ésta representa,
Existen holdings que se crean a través de los bancos y otras
entidades financieras, holdings que parten del patrimonio de una
familia y también holdings conformados por empresas estatales.
Existen holdings que son una agrupación de empresas de capitales
comunes o relacionados que buscan maximizar los recursos
económicos de estas, utilizando las sinergias que se dan entre las
empresas que la conforman simplemente por ser de todas de un
mismo rubro o sector.
Trust
El término trust (voz inglesa: «confianza») se refiere, dentro del
ámbito económico, a una concentración de empresas bajo una
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misma dirección. El control legal de las sociedades constituyentes se
confería a la junta de administradores, cambiándose las acciones de
las compañías por los certificados del trust. Es la unión de empresas
distintas bajo una misma dirección central con la finalidad de ejercer
un control de las ventas y la comercialización de los productos.
Suele darse como desvirtuacióndel holding.
El trust tiende a controlar un sector económico y ejercer en lo posible
el poder del monopolio; podía ser horizontal, cuando las empresas
producían los mismos bienes o prestaban los mismos servicios, o
vertical, cuando las empresas del grupo efectuaban actividades
complementarias.
El paso previo a la aparición del trust es la colaboración entre varias
empresas que se unen con el fin de obtener determinados beneficios
económicos mediante esa colaboración. Esta cooperación entre las
empresas firmantes no tiene un efecto vinculante, por lo que confería
cierta inestabilidad. Para dar mayor fuerza a esos acuerdos no
vinculantes se crea el trust.
La primera combinación que adoptó esta forma fue la Standard Oíl
Trust, fundada en 1882. En 1890 el Acta Sherman declaró ilegales
altrust en los Estados Unidos.
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Cártel
En economía se denomina cartel o cártel a un acuerdo formal entre
empresas del mismo sector, cuyo fin es reducir o eliminar la
competencia en un determinado mercado. Los cárteles suelen estar
encaminados a desarrollar un control sobre la producción y la
distribución de tal manera que mediante la colusión de las empresas
que lo forman éstas forman una estructura de mercado
monopolística, obteniendo un poder sobre el mercado en el cual
obtienen los mayores beneficios posibles en perjuicio de los
consumidores. Por ello, las consecuencias para éstos son las
mismas que con un monopolista. La diferencia radica en que los
beneficios totales (que los máximos posibles de conseguir en el
mercado) son repartidos entre los productores. Sus principales
actividades se centran en fijar los precios, limitar la oferta disponible,
dividir el mercado y compartir los beneficios. En la actualidad, el
término se suele aplicar a los acuerdos que regulan la competencia
en el comercio internacional.
Los defensores de los cárteles afirman que éstos ayudan a
estabilizar los mercados, a reducir los costes de producción, a
eliminar aranceles elevados, a distribuir los beneficios
equitativamente y a beneficiar a los consumidores. Sus detractores
señalan que, cuando no existe competencia, los precios son
mayores y la oferta menor. Hoy en día se considera que sus
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inconvenientes son mayores que sus ventajas y a menudo se
establecen límites legales para restringir el desarrollo de nuevos
cárteles.
Actualmente se encuentran prohibidos y sancionados por ley la
formación de cárteles entre varias empresas del mismo sector en la
mayoría de países.
Consorcio
Consorcio de bienes tangibles
Cadena de franquicias
Cuenta conjunta
Varios tipos de vinculación entre personas físicas:
Los distintos tipos de sociedad mercantil:
Sociedad limitada
Sociedad comanditaria
Sociedad cooperativa
Sociedad anónima
Los distintos regímenes económicos del matrimonio (régimen
matrimonial):
Separación de bienes
Gananciales
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Varios tipos de vinculación entre personas físicas o jurídicas
indistintamente:
Los distintos tipos de contrato
Contrato mercantil
Contrato laboral
Varios tipos de vinculación entre clases sociales (en el vocabulario
propio del materialismo histórico, las distintas relaciones sociales de
producción de cada modo de producción):
En el modo de producción esclavista, la existente entre esclavos y
propietarios esclavistas (basada en la condición jurídica de
propiedad de uno frente al otro).
En el modo de producción feudal, la existente entre siervos y
señores feudales (cuya parte económica -la extracción del
excedente-, está basada en una coerción extraeconómica).
En el modo de producción capitalista, la existente entre proletarios y
capitalistas (fundamentalmente económica, basada en la extracción
de la plusvalía, pero garantizada por instituciones como la propiedad
privada y el mercado).
Gestión Operativa
Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la que
realiza el directivo hacia el interior de su organización para aumentar
la capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas. Abarca los
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cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles
y funciones, la elección de personal directivo y asesor de mediano
nivel, los procesos de capacitación del personal de planta
permanente, la mejora continua del funcionamiento de la
organización con su actual tecnología y la introducción de
innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en
curso. Sus principales tareas son:
• Análisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al análisis de
la concordancia entre los servicios o productos ofrecidos o que se
piensa ofrecer y los requerimientos de los usuarios - clientes.
También se refiere al cumplimiento de las especificaciones técnicas
propias de cada producto o servicio, y a las pruebas de su correcto
funcionamiento.
• Análisis de los procesos: Se refiere a los procesos técnicos y
administrativos, y a su encuadre legal, que se utilizan o van a
utilizarse para la realización de proyectos, prestación de servicios,
etc.
• Revisión de los modos de diseñar y dirigir: El enfoque estratégico de
la administración entraña un permanente proceso de búsqueda de
procedimientos más eficientes para la realización de proyectos y la
prestación de servicios, tratando de lograr resultados acordes con
los requerimientos sin malgastar los recursos disponibles.
• La tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de
recursos y capacidades para obtener resultados concretos. Requiere
36
objetivos acertados (acordes con los requerimientos), capacidad de
conseguir recursos y lograr implantar sistemas, procedimientos y
personal en forma acorde con lo que se quiere conseguir.
Según una visión estratégica de la gestión operativa, los directores
son responsables del uso que hacen del poder y de los recursos.
Desde el punto de vista de la gestión operativa, se puede
incrementar significativamente el valor mediante:
• El aumento de la cantidad o la calidad de las actividades por recurso
empleado.
• La reducción de los costos para los niveles actuales de producción.
• Una mejor identificación de los requerimientos y una mejor
respuesta.
• Realizar los cometidos de la organización con mayor imparcialidad.
• Incrementar la disponibilidad de respuesta e innovación.
Para reestructurar sus organizaciones con los lineamientos de una
gestión operativa innovadora, los directivos deben analizar cinco
cuestiones principales:
• Decidir que producir y cómo actuar para ofrecer esos productos.
• Diseñar las operaciones necesarias para obtener esos productos o
servicios.
• Utilizar y ajustar los sistemas administrativos de su organización, e
innovar en ellos, para aumentar la calidad, flexibilidad y
productividad de los sistemas.
37
• Atraer colaboradores nuevos para la realización de los objetivos de
la organización.
• Definir tipo, grado y ubicación de las innovaciones que se
consideren necesarias.
Es muy importante definir la misión y los objetivos de la organización
en forma simple, clara y general.
Debe existir, a partir de allí, una jerarquía de finalidades y metas, de
diferentes grados de abstracción, que orienten las actividades
operativas, hasta llegar a los exhumas propiamente dichos
(productos o servicios).
Esas pirámides de objetivos son muy útiles, aparte de la orientación
interna, para el seguimiento y control externo de las organizaciones.
La base para diseñar procesos, y para hacer la revisión de dichos
procesos en el tiempo, es el diseño y revisión de los exhumas
(productos o servicios) de la organización. Algunos aspectos que
conviene tener en cuenta son los siguientes:
• No se puede diseñar un proceso sin saber que producto se quiere
conseguir.
• En las operaciones, que combinan servicios a prestar y obligaciones
a asumir, la diferencia entre producto y proceso es más ambigua.
• Para los funcionarios identificados con la cultura burocrática
tradicional, los procesos suelen ser más importantes que los
productos.
38
Los sistemas administrativos incentivan y orientan la actividad de la
organización, garantizan la realización de los objetivos y la
prestación efectiva de los servicios. Los sistemas administrativos
más importantes son los que:
• Establecen la estructura administrativa, es decir, definen los grados
y áreas de autoridad, las responsabilidades y las funciones.
• Estipulan los procedimientos para los procesos de toma de decisión
sobre temas clave (la planificación estratégica).
• Definen las tecnologías de la organización para la configuración de
políticas, programas y actuaciones.
• Gestionan el personal, es decir, reclutan, seleccionan, entrenan,
evalúan, recompensan y promocionan a los empleados.
• Definen los sistemas de control y gestión de la información, en lo
referente al empleo de los recursos, los niveles de actividad y los
logros obtenidos.
Desde una perspectiva estratégica, los sistemas administrativos
deben ser vistos, no aislados, sino en su conjunto, y evaluados
según su aporte a la estrategia general de la organización.
El análisis PRODUCTO – PROCESO – SISTEMA de una
organización, con frecuencia revela carencias e incongruencias. La
mayor o menor urgencia por innovar depende de la menor o mayor
adaptación de la organización a su entorno político y de trabajo.
Cuanto menos adaptada esté, más sentirá la necesidad de innovar.
39
Las innovaciones tienen una limitación en el ritmo aceptable de los
cambios: la cantidad de cambios que se pueden afrontar dentro de
un período de tiempo, sobre todo por la actitud de los empleados y
funcionarios, que ven en la estabilidad una garantía de buen
funcionamiento y adecuada planificación, aunque a veces los
procedimientos “estables” se hayan vuelto poco funcionales por los
cambios del contexto social.
Hay varios tipos de innovaciones:
• Innovaciones políticas, o programáticas, que definen nuevas formas
de usar los recursos de la organización para cumplir con su misión
global.
• Innovaciones administrativas, que implican nuevos modos de
organizar, asumir responsabilidades y controlar las operaciones de
la organización.
• Innovaciones estratégicas, que redefinen los objetivos de la
organización.
La relación entre estos tipos de innovación está sobre todo en el
hecho de que las innovaciones políticas y administrativas preparan
el camino para las innovaciones estratégicas. Para los directivos es
muy importante tener conciencia de que, más allá de las dificultades,
hay oportunidades de crear valor mediante la innovación en las
actividades operativas de cada organización.
Es un tema ciertamente complejo. Aquí vamos a consignar
solamente los pasos básicos, que corresponden a la gestión
40
operativa:
• Análisis de la situación interna (debilidades y fortalezas) y de la
situación externa (amenazas y oportunidades).
• Identificación y diagnóstico de los elementos clave, explicativos de la
situación.
• Definición de la misión u objetivo fundamental a cumplir por el
proyecto o plan de acción.
• Articulación de las metas básicas, para recorrer el camino hacia el
objetivo fundamental.
• Creación de una visión o imagen convocante de un logro futuro a
largo plazo.
• Desarrollo de una estrategia, camino o método, con recorridos
alternativos, para realizar las metas, el objetivo y la visión.
• Desarrollo de una programación, o calendario estimado, de plazos y
términos temporales para el cumplimiento de la estrategia.
• Desarrollo de un sistema de indicadores, unidades de medida y
procedimientos de cálculo, para medir y evaluar los resultados.
• Construcción de consensos o acuerdos internos y externos, para
apoyar la realización del proyecto o plan de acción.
El análisis-aprendizaje:
El concepto de análisis – aprendizaje es el equivalente, en la vida de
las organizaciones, a la acumulación y elaboración actualizada de la
experiencia personal en la vida de los individuos. Se trata de
sistemas de seguimiento, obtención y procesamiento de información,
41
y de reflexión sobre los significados de esa información, de manera
que la organización no solo actúa, planificando y ejecutando, sino
que al hacerlo aprende a hacerlo mejor en el futuro.
Muchos cambios operativos estratégicos no surgen de los sistemas
formales de planificación y de presupuestarían sino de coyunturas
propicias con participación o no de los medios de comunicación
social. No solo hay que aprender a planificar sino también a
aprovechar circunstancias imprevistas.
Para clarificar objetivos, y para que éstos sean realmente útiles en la
práctica, en un mundo caótico como el actual, es mejor esbozar
directrices amplias y flexibles, antes que desarrollar una plan
estratégico excesivamente detallado, pero al mismo tiempo esas
directrices deben ser suficientemente concretas como para ayudar a
alcanzar el valor esperado. También hay que tener en cuenta los
cambios positivos que pueden ocurrir una vez iniciado el proceso
realizador, porque acciones acertadas modifican el contexto y
posibilitan nuevos cursos de acción, lo que ocasionalmente puede
llevar a que se produzca algo extraordinario: un cambio real y de
fondo en la estrategia de la organización.
En los ítems que siguen se tratarán algunas orientaciones sobre lo
que los directivos pueden hacer para mejorar la actuación operativa
de sus organizaciones:
• Gestión de la estructura organizativa y del personal: La importancia
de la facultad de designar colaboradores y de diseñar estructuras
42
organizativas, se basa en el hecho de que los directivos obtienen
resultados a través de sus empleados y en buena medida dependen
de ellos. Por ese motivo buscan contratar personas leales y
reestructurar la organización para aprovechar al máximo sus
talentos. Hay dos estrategias que frecuentemente se usan con éxito
en este campo: o rodearse de gente en la cual el directivo pueda
confiar; o trabajar con gente no vinculada personalmente, a la que se
le confía misiones importantes, pero cuyos resultados se pueden
medir rápidamente. Hay una estrecha relación entre las decisiones
sobre estructura y sobre personal, por una parte, y por otra las
decisiones sobre las tareas básicas a realizar, de acuerdo a las
prioridades de cada momento, lo que lleva a pensar en la necesidad
actual de plantear organizaciones flexibles.
• La obtención de recursos suplementarios: Además de tratar de
aprovechar con más eficiencia los recursos que ya se tienen, es
importante conseguir más recursos, para mejorar la calidad y
cantidad de los servicios brindados, y también para ampliar la
influencia y poder del directivo sobre su organización.
• El anuncio de grandes iniciativas: Algunas de las innovaciones más
importantes se producen al anunciar grandes iniciativas. Esas
innovaciones tienen efectos directos (más servicios para más
clientes) y efectos indirectos (simbolizan los valores esenciales de la
organización y muestran su vigencia). Las iniciativas prueban la
calidad y el compromiso de los mandos medios y altos, y son
43
ocasión de aprendizajes nuevos. Ellas demuestran que sus
propósitos y métodos funcionan. Todo ello les da a las iniciativas un
valor que va más allá de su efecto inmediato.
A todo ello hay que agregar algo muy importante: Hay que
aprovechar el desorden superficial que producen todas esas
acciones para reorganizar los procedimientos operativos de las
organizaciones, o sea modificar sus “tecnologías centrales”. La
introducción de estas innovaciones técnicas centrales requiere un
gran esfuerzo organizativo, para probar los nuevos procedimientos,
escribirlos y entrenar al personal para aplicarlos. Pero, como
contrapartida, esos cambios tecnológicos pueden producir cambios
cualitativos de nivel en toda la organización.
No es nada fácil cambiar una organización centralizada y funcional
en una organización estructural y descentralizada. El primer objetivo
de tal cambio es romper las unidades funcionales preexistentes y
redistribuir sus funciones y personal.
2.2 Marco Conceptual
Gerencia.- La gerencia puede entenderse de dos maneras básicas y
centrales: como una de las partes o secciones de una empresa,
institución u organización, o como la actividad de gerencia y llevar
adelante el trabajo y organización y planificación en cualquier tipo de
espacio (aunque principalmente se utiliza para el ámbito
profesional). Junto a otros términos, la palabra gerencia está hoy en
44
día estrechamente vinculada con el espacio laboral y empresarial ya
que se relaciona específicamente con la posesión de actitudes y
capacidades que tienen como fin la obtención de resultados
apropiados para el funcionamiento de una institución u organización.
Gestión de Resultados.- Los esquemas de gestión orientados a
resultados se basan, en líneas muy generales, en tres puntos: a) el
otorgamiento de mayor flexibilidad a los responsables de las
actividades de gestión; b) la rendición de cuentas, es decir, la
evaluación del desempeño de dichas áreas a la luz de indicadores
de su eficacia y eficiencia; c) el establecimiento de un esquema de
incentivos que, de alguna forma, premie o castigue a la alta gerencia
de la administración en base a la evaluación de los resultados.
Holismo.- En teoría de sistemas, el holismo es la idea de que las
propiedades de un sistema, no pueden determinarse con la simple
suma de sus partes (o analizando sus partes de forma individual);
sino que las partes o componentes deben verse como un todo.
El holismo se resume en la frase: "El todo es más importante que la
suma de sus partes", de Aristóteles.
Sinergia.- La sinergia es la integración de elementos que da como
resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir,
cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un
45
resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de
los elementos.
Sistema.- Un sistema es un conjunto de partes o elementos
organizados y relacionados que interactúan entre sí para lograr un
objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del
ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.
Un sistema puede ser físico o concreto (una computadora, un
televisor, un humano) o puede ser abstracto o conceptual (un
software)
Cada sistema existe dentro de otro más grande, por lo tanto un
sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y a la vez
puede ser parte de un supersistema.
Los sistemas tienen límites o fronteras, que los diferencian del
ambiente. Ese límite puede ser físico (el gabinete de una
computadora) o conceptual. Si hay algún intercambio entre el
sistema y el ambiente a través de ese límite, el sistema es abierto,
de lo contrario, el sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que envuelve física o
conceptualmente a un sistema. El sistema tiene interacción con el
ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven salidas.
El ambiente también puede ser una amenaza para el sistema.
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una
relación e interacción, que de la idea de un "todo" con un propósito
46
Sistematización.- Proceso constante y aditivo de elaboración de
conocimiento luego de la experiencia en una realidad específica.
Consiste en el primer nivel de teorización de la práctica.
El proceso de sistematización ha estado ligado al desarrollo de la
metodología científica. En los últimos años, el uso más frecuente de
la sistematización está ligado básicamente a dos ámbitos:
* La sistematización de información: ordenamiento y clasificación -
bajo determinados criterios, relaciones y categorías - de todo tipo de
datos. Por ejemplo, la creación de bases de datos.
* La sistematización de experiencias: las experiencias son vistas
como procesos desarrollados por diferentes actores en un período
determinado de tiempo, envueltas en un contexto económico y
social, en una institución determinada.
Reingeniería.- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio
y disponibilidad (rapidez).
Hacer reingeniería, es remodelar, reinventar la industria.
La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y
luego cómo debe hacerlo.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y
los procedimientos existentes e inventar maneras enteramente
47
nuevas de realizar el trabajo.
La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe
uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniería es como queremos organizar hoy
el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el
potencial de su tecnología.
Tres fuerzas, por separado y en combinación están impulsando a las
compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio
que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
aterradoramente desconocido, que son: clientes, competencia y
cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes les dicen a los
proveedores que es lo que quieren, cuando lo quieren y cuándo
pagarán.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras
comerciales, ninguna compañía tiene su territorio protegido de la
competencia extranjera, un sólo competidor eficiente puede subir el
umbral competitivo para todas las compañías del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalización de la economía,
las compañías se ven ante un número mayor de competidores, cada
uno de los cuales puede introducir el mercado innovaciones de
productos y servicios.
48
La reingeniería no se puede llevar a efecto con pasos pequeños y
cautelosos. A las empresas no les queda otro remedio que armarse
de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniería es la única esperanza de
librarse de los métodos ineficaces y anticuados de manejar los
negocios, que los llevarán inevitablemente al desastre. Renovar su
capacidad competitiva no es cuestión de hacer que la gente trabaje
más duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. La
reingeniería tiene que concentrarse en un proceso fundamental del
negocio, no en departamentos ni en otras unidades
organizacionales.
49
2.3 Marco Legal
Ley De Promoción Del Desarrollo Integral de la Amazonia
Peruana
Ley N° 27037
Artículo 1º.- Finalidad
La presente Ley tiene como objeto promover el desarrollo sostenible
e integral de la Amazonía Peruana, estableciendo las condiciones
para la inversión pública y la promoción de la inversión privada.
Artículo 2º.- Base Constitucional
De conformidad con los artículos 68º y 69º de la Constitución Política
del Perú, el Estado fomenta el desarrollo sostenible de la Amazonía
Peruana con una legislación orientada a promover la conservación
de la diversidad biológica y de las áreas naturales protegidas.
50
51
52
Identificación de los procesos de mayor frecuencia del grupo económico Ibáñez
Cuadro 1: Operatividad Grifos – Dispensados
DESCRIPCION DEL PUESTONombre del Puesto: DispensadorDescripción Analítica: Expendedor de combustible en menor y mayor cuantía, encargado del cobro y/o derivación por Documentos; Controlar los saldos de combustibles al iniciar su turno, derivar documentos utilizados para despacho a la oficina. Controlar el trabajo de los despachadores
ActividadesDías (E)ventual o
(P)ermanenteL M M J V S D1.- Despachar Combustible x x x x x x x P2.- Cobro del Despacho x x x x x x x P3.- Derivar Créditos a Oficina x x x x x x x P4.- Controlar combustible al Iniciar Actividades x x x x x x x P5.- Controlar trabajo de Despachadores x x x x x x x PNotas: Para el Correcto funcionamiento se trabajan turnos de 13 horas en las cuales a partir de las 12.30 horas se comparte el turno con el siguiente trabajadorFuente:Desarrollo Guía de Entrevista
Elaborado por: El Autor
53
Cuadro 2: Operatividad Grifos – Despachador
DESCRIPCION DEL PUESTONombre del Puesto: DespachadorDescripción Analítica: Expendedor de combustible en menor cuantía
ActividadesDías (E)ventual o
(P)ermanenteL M M J V S D1.- Despachar Combustible x x x x x x x PNotas: Para el Correcto funcionamiento se trabajan turnos de 8 horas.Fuente:Desarrollo Guía de Entrevista
Elaborado por: El Autor
54
Cuadro 3: Operatividad Transporte – Chofer
DESCRIPCION DEL PUESTONombre del Puesto: Chofer
Descripción Analítica: Manejo y Transporte de la cisterna bacía a la refinería y el retorno con el combustible solicitado
ActividadesDías (E)ventual o
(P)ermanenteL M M J V S D1.- Manejo de Unidad P2.- Control de la Unidad y su Correcto funcionamiento P3.- Manejo de Documentación sustentadora del Transporte y Compra PNotas: La actividad se realiza según los requerimientos de los Grifos y están expuesto a la frecuencia de consumo de los mismosFuente:Desarrollo Guía de Entrevista
Elaborado por: El Autor
55
Cuadro 4: Operatividad Administración – Secretaria
DESCRIPCION DEL PUESTONombre del Puesto: SecretariaDescripción Analítica: Manejo documentaciones y consolidaciones de ventas y gastos originados por la empresa
ActividadesDías (E)ventual o
(P)ermanenteL M M J V S D1.- Custodia y manejo documentaciones x x x x x x x P2.- Realización de Informes de Ingresos y Gastos y Transporte x x x x x x x P3.- Conciliación de Saldos de Combustible con Ventas y Mermas x x x x x x x P4.- Reportes de Personal y Transporte x x x x x x x P5.- Control del personal operativo x x x x x x x PNotas: Para el Correcto funcionamiento se trabajan turnos de 8 horas con rotaciones alternativasFuente:Desarrollo Guía de Entrevista
Elaborado por: El Autor
56
Flujo grama 1: Descripción de las Actividades principales del grupo
económico Ibáñez
Fuente:Desarrollo Guía de Entrevista
Elaborado por: El Autor
Después de aplicada la guía de entrevista y las guías de recolección de
datos, se utilizaron para el trabajo las guías análisis del puesto y las
actividades que realizan los operarios para elaborarlos Cuadros 1, 2, 3 y
4 y el esquema de Flujo grama 1.
57
En los Cuadros 1 – 4 encontramos ya detalladas las funciones básicas
que realiza el personal encargado de cada área y cuáles son las
actividades comunes entre ellas, mientras que en la imagen Flujo grama
1 podemos observar la correlación existentes entre una y otra área de las
diferentes empresas que forman este grupo económico.
58
Flujo grama 2: Diseño de un sistema de información a medida
Fuente: Cuadro1, Cuadro 2, Cuadro 3, Cuadro 4 y Flujo grama 1
Elaborado por: El Autor
59
En el análisis de las guías de entrevista y la guía de Análisis del Puesto
se extrajeron los datos necesarios para la elaboración de un esquema de
procesos más eficientes y de una manera más ordenada que podemos
constatar en el Flujo grama 2 que presenta la interacción entre las
diferentes áreas del grupo económico y como una es dependiente de la
otra generando procesos de sinergia y mejorando las actividades
realizadas por el personal a cargo. Para constatar esto se procedió a
realizar una comparación de estados financieros por trimestres
comprendidos de Abril a Junio el primero y de Julio a Septiembre el
segundo.
La implementación del sistema de Información Gerencial se llevó a cabo a
finales del mes de Julio y por motivos de tiempo y limitaciones en el
desarrollo de la tesis el análisis se realizó solo a estos dos trimestres no
presentando una información muy objetiva debido a los plazos del
análisis.
60
Cuadro 5: Comparación del Balance General por trimestres luego de
la Implementación del sistema de información gerencial al grupo
económico Ibáñez
Fuente:Reporte de Situación – ArSis.
61
Apellidos y Nombres o Razon SGRUPO IBAÑEZ
BALANCE GENERAL PERIODOS ACUMULADOS HASTA(En Nuevos Soles) SET. 2009
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
Cuadro 6: Comparación del Estado de Ganancias y Pérdidas por
trimestres luego de la Implementación del sistema de información
gerencial al grupo económico Ibáñez
Fuente:Reporte de Situación – ArSis.Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
62
Apellidos y Nombres o Razon SocialGRUPO IBAÑEZ
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
Cuadro 7: Análisis de los Estados Financieros mediante Ratios
Financieros y Operativos
PERSPECTIVA FINANCIERA 2009 2010
1. ROE Rendimiento sobre el patrimonio 17.15% 18.15%
Utilidad Neta / patrimonio
2. ROA Retorno sobre los activos totales 19.75% 23.19%
Utilidad antes de participación e impuestos / activo
total
3. Crecimiento de las ventas netas
(Ventas netas 2 / Ventas netas 1) – 1 12.25%
PERSPECTIVAS DE LOS PROCESOS INTERNOS
1. Ratio de producción 3.67 3.11
Costo/ activo fijo -15%
2. Ratio de rendimiento de activo fijo 21% 23%
Unidades producidas en el ejercicio / activo fijo
Fuente:Cuadro 5 y Cuadro 6.
Elaborado por: El Autor
En el análisis financiero realizado a los estados financieros tenemos como
resultado que el grupo económico ha incrementado sus ventas en un
12.25% promedio del último trimestre, esto se debe al mejor manejo de
los inventarios y que se evitó el efecto de fuga de los consumidores al no
encontrar en stock el combustible que buscaban. Eso se observa en
elGrafico 1, a su vez el análisis contrasta la naturaleza (Grafico 2) de
esta empresa ya que al incrementarse las ventas también lo hicieron sus
costos y gastos, ya que es netamente de intercambio de un producto final
libre de transformación.
63
Grafico 1 – Tendencia Ventas del Grupo Económico Ibáñez
ENER
O
FEBRER
O
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE -
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
VENTAS
VENTASLinear (VENTAS)
Nuevos Soles
Fuente: Extracto Comercial – Anexo 5
Elaborado por: El Autor
Las ventas comúnmente se mantenían en un margen superior a los
ochocientos mil, pero en el último mes las ventas han superado el millón
mensual, eso debido al mejor manejo de los inventarios, a una mejor
gestión de las ventas y sobre todo a la información oportuna para el
abastecimiento de los inventarios, con esto se puede demostrar que el
sistema de información está cumpliendo su objetivo principal, Beneficios
Económicos, lo cual se ve reflejado en el incremento de las ventas y
contrastaremos en el Grafico 2la vinculación entre los ingresos y gastos
del grupo económico Ibáñez.
64
Grafico 2 – Relación Costos y Gastos del Grupo Económico Ibáñez
ENER
O
FEBRER
O
MARZOABRIL
MAYOJU
NIOJU
LIO
AGOSTO
SEPTIE
MBRE -
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
Costos y Gastos
COMPRASLinear (COMPRAS)SERV X TERLinear (SERV X TER)
Fuente: Extracto Comercial – Anexo 5
Elaborado por: El Autor
El giro del negocio de este grupo económico presenta siempre una
relación Directa ya que mientras que las ventas se incrementan igual lo
hacen sus costes y gastos. Debido mayormente a que se trata de la
comercialización de productos finales, los cuales no presentan ninguna
alteración desde su compra hasta su posterior venta. Mientras este
producto se consume en volúmenes estables y sigue su crecimiento sus
costos por servicio se han mantenido parejos ya que su personal trabaja
en función a mes corrido y no a pago por número de viajes.
65
66
CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS
La implementación del sistema de información gerencial en el grupo
económico Ibáñez nos permite conocer en tiempo real los procesos
realizados por el personal a cargo de las diferentes áreas, evaluar su
rendimiento y medir con mayor exactitud todas las partes funcionales de
estas empresas, lo cual se ve reflejado en una mejora en los resultados
económicos, de los cuales el Grupo Económico ha incrementado sus
ventas en 12.25%. En este trabajo se ha presentado el análisis estructural
de los documentos contables y de los procesos realizados por las
empresas del Grupo Económico Ibáñez, las cuales han generado un
mayor dinamismo y una mejora en rendimientos debido al mejor manejo
administrativo y gestión de sus procesos habituales viendo q el
rendimiento del activo fijo ha crecido de 21% a 23%, mientras que el ROA
ha crecido en 3.44% en comparación al acumulado del periodo anterior.
Una implementación esta seguida por una serie de procesos de
acoplamiento a las nuevas formas de manejar la información y los
procesos, por lo cual el corte a su temprana implementación resulta
favorable al otorgarnos un resultado positivo.
Con lo expuesto anteriormente queda contrastada la Hipótesis presentada
para el presente trabajo ya que el sistema de información gerencial
mejoró los resultados operativos del grupo económico Ibáñez.
67
68
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
Los resultados obtenidos luego del análisis de los Flujo grama 1 y
2determinan que un proceso más detallado, con cláusulas y condiciones
permite un mejor control, una mejor evaluación y por ende un mejor
desempeño de las actividades de quienes lo realizan. Permite a su vez
evaluar su desempeño a lo largo del proceso y realizar cortes de manera
de control en cualquier situación que el gerente o administrativo
competente requiera.
A su vez evalúe la parte documental de la empresa y de este análisis se
resumen lo siguiente:
Los rendimientos operacionales de la empresa han crecido en más
de 2 puntos porcentuales, indicando que las labores realizadas por el
mismo personal hay sido más eficientes en la medida que también se
observó una elevación en las ventas que asciende al12.25% esto se debe
al mejor manejo de inventarios y evitar que la empresa no cuente con
stock en cero, evitando así la fuga de los clientes que al no encontrar el
combustible deseado recurren a otras estaciones.
Los Ratios de producción han bajado en un 15% debido al
crecimiento en la inversión de activo fijo, pero ello no deja de
contrastando la naturaleza del negocio ya que sus costos están muy
ligados a los márgenes de ventas.
69
Se contrasta que el crecimiento de la empresa sólo ha sido el
3.44% comparado con el mismo periodo el ejercicio anterior, mostrando
un crecimiento moderado.
Según la teoría de sistemas esta nos indica que todas las partes de
un todo deben interactuar de una forma ordenada para conseguir un
objetivo en común, tanto en el ámbito natural como en el mundo de los
negocios se aplican estas acepciones, dejando a criterio del empresario la
aplicación correcta o no de los procesos necesarios para crecer.
A su vez el concepto de holismo, que nos indica que la suma de las
partes no es igual al todo, nos demuestra como la relación entre estas
empresas y su diferentes actividades pueden trabajar de una manera más
eficiente si cuentan con la información necesaria para cada proceso.
70
71
6.1 Conclusiones
1. En los Cuadros 1 – 4 se determinaron las actividades
principales que realizan los puestos operativos donde
podemos aprecia las siguientes características:
Cuadro 1: El Dispensado es el encargado de
expender el combustible y controlar el cobro por la
venta, controlar a los despachadores. Trabaja turnos
de 13 horas de las cuales la primera media hora y la
ultima la comparten con su reemplazo, es en este
tiempo q realizan las labores de medición y control de
tanques y entrega y rendición de cuentas a
Secretaria.
Cuadro 2: El Despachador cumple las funciones
indicadas por el Dispensador o su superior a cargo,
mientras tanto realiza las funciones de despachar
combustible e informar al Dispensador. Trabaja un
horario convencional de 8 horas.
Cuadro 3: El Chofer cumple las funciones de
transporte del combustible solicitado por las empresas
y el con el control y correcto funcionamiento de su
unidad, a la par que presenta la documentación
necesaria para la adquisición y transporte del pedido.
72
Su forma de trabajo es en función a los pedidos
realizados por la empresa.
Cuadro 4: La Secretaria cumple las funciones de
control básicas, desde el manejo de los documentos
internos de la empresa hasta los vinculados a asuntos
tributarios, controla el desempeño de las estaciones y
genera los reportes solicitados por la gerencia.
Flujo grama 1: Encontramos las diferentes
actividades que realiza el Grupo Económico Ibáñez la
dependencia y relación entre estas y las
características que poseen.
2. En el Flujo grama 2 presentamos un diseño y diagramación
del sistema de información gerencial propuesto e instalado
en el Grupo Económico Ibáñez el cual satisface las
necesidades de información de estas empresas. El este,
observamos una relación inversa al Flujo grama 1el cual
dependía de la decisión de gerencia para gestionar las
compras. En la nueva propuesta se manejan las decisiones
en base a clausulas instaladas en el sistema de información
previa evaluación y de acorde a la empresa, estas cláusulas
permiten tomar decisiones más oportunas. Se detalla en el
mismo los 4 procesos establecidos en el Flujo grama
1vistos desde una mejor perspectiva ya que el inicio de la
73
actividad empieza con la venta del combustible, luego el
descuento en los inventarios a la par con los ingresos de
caja y los reportes de situación económica y de almacenes
que permitirá tomar decisiones de compra o no, tomada la
decisión de compra, transporte debe presentar la
documentación necesaria para realizar su labor y presentar
los documentos resultantes a su arribo. En donde el ciclo
concluye en la recuperación de lo disponible para la venta.
3. Los Cuadros 5 y 6 expresan los estados financieros hasta
el tercer trimestre del periodo 2009 y 2010, de los cuales
absorbimos datos para el análisis realizado en el Cuadro 7,
en el observamos crecimientos favorables en relación a las
ventas y un crecimiento en la eficiencia de venta (Ratio de
Producción) ya que para esta ciclo de operaciones la
empresa mantenía inventarios permanentes evitando la fuga
de clientes. Observe también que sus retornos se
incrementaron esto contrastando el aumento en las ventas.
4. La Implementación de un Sistema de Información Gerencial
mejoro los resultados operativos del grupo económico
Ibáñez. Esto a su vez genera un mejor control sobre las
operaciones realizadas por cada área y en cualquier corte
que la gerencia realice
74
Recomendaciones
1. EL conocimiento completo de las actividades que realiza una
empresa brinda una apertura a un mejor control y por ende a
una mejor gestión, se recomienda a la empresa siempre
controlar estos procesos en búsqueda de una mejora
continua.
2. Una correcta sistematización y la diagramación exacta de las
funciones permite realizar cortes y evaluar la situación de las
operaciones, por lo cual generamos un mejor control en las
actividades de la empresa.
3. La empresa ha presentado un crecimiento del 2% en su
primer trimestre luego de la implementación, lo cual no es
sinónimo de una eficiente implementación, sino más bien de
un inicio en el proceso de ordenamiento de actividades y
funciones que debe ser controlada a la par con la
implementación para seguir en la línea de crecimiento y
mejora operativa.
4. La implementación de un sistema de información gerencial
permite conocer a la empresa todas sus actividades y
propone las mejoras que estas necesitan para ser más
75
eficientes, las áreas de riesgo que presentan y las posibles
islas que estas actividades pueden generar, para lo cual se
recomienda a la empresa continuar con una evaluación y
actualización continua de las funciones y operaciones de
cada área de su empresa.
76
77
7.1 BIBLIOGRAFÍA
1. ANDRIOLE, Stephen (1998).Sistemas de procesamiento
interactivo Buenos Aires, Editorial Ateneo - Primera Edición
2. ARIAS, Hernan (1996).Sistemas de Información Gerencial,
Diagramación y Programación Lima, Editorial Babel - Tercera
Edición
3. CORDONA, Jairo(1998).Sistemas ContablesCaracas, Editorial Mc
Graw Hill – Primera Edición
4. COHEN, Daniel(1994).Sistemas de Información para la Toma de
DecisionesMéxico, Editorial Mc Graw Hill – Primera Edición
5. GOMEZ, Pedro (1999).Sistemas Formales, Informales Lima,
Editorial Iberoamericana – Segunda Edición
6. RESA, Jorge (1994).El Contador Público en la era de la
InformaciónMéxico, Editorial Instituto Mexicano de Contadores –
Primera Edición
78
7. RODRIGUEZ, Ricardo (1996). La Sistémica, los sistemas blandos
y los sistemas de información Lima, Editorial Universidad del
Pacifico.
8. SENN, James (1992). Análisis y diseños de sistemas informáticos
México, Editorial Diana – Primera Edición.
9. TAPIA, Francisco (1997). El Contador Público y la productividad
de la empresa. México, Editorial Instituto Mexicano de Contadores
79
7.2 LINKGRAFIA
Introducción al Pensamiento Sistémico
http://www.flacsoandes.org/comunicacion/aaa/imagenes/publicaciones/
pub_56.pdf
[11-06-2010]
Sistemas de Información, Organizaciones, Administración y Estrategias
http://www.slideshare.net/normyser/sistemas-de-informacin-
organizaciones-cap-3
[12-06-2010]
Importancia y Beneficios de los sistemas de Información
http://wilbercalles.tripod.com/impyben.html
[12-06-2010]
Características de la organización
http://www.monografias.com/trabajos27/organizacion-empresas/
organizacion-empresas.shtml
[14-06-2010]
http://www.slideshare.net/mafecot/caracteristicas-de-la-organizacion
[14-06-2010]
GestiónOperativa
http://www.eumed.net/libros/2009b/550/La%20gestion%20operativa.htm
[14-06-2010]
80
ANEXO 1 - GUIA DE ENTREVISTA
HISTORIAL DE TRABAJO
1. Comience relatándome su experiencia de trabajo, desde su primer
trabajo hasta su puesto actual. Por cada trabajo quiero saber lo que
hacía, lo que agradaba, lo que desagradaba, su sueldo y cualquier
logro especial
2. ¿Qué logro de trabajo le ha brindado mayor logro de satisfacción?
¿Cómo fue logrado?
3. ¿En qué trabajo ha estado más contento y por qué? ¿Más descontento
y porque?
4. ¿Qué cualidades le gusta más en un superior? ¿Menos?
5. ¿Qué cualidades notables y puntos débiles han notado en usted sus
supervisores anteriores?
6. ¿Prefiere usted trabajar solo(a) o en grupo?
7. ¿Puede darme un ejemplo o dos de su capacidad para dirigir o
supervisar a otros? ¿Manejar a un subordinado problemático?
8. ¿Qué tipos de presiones de trabajo le gustan o le disgustan más?
9. Deme un ejemplo de un trabajo que efectúo bajo presión.
10. ¿En qué formas es usted más eficaz trabajando con otros? ¿Menos
eficaz?
11. ¿Qué mejoras o nuevas ideas han sugerido en trabajos
anteriores?
81
12. En todos sus trabajos, ¿cuáles han sido sus cualidades más
notables y cuales sus puntos débiles?
13. ¿Cómo cree que lo describirían sus compañeros o sus
subordinados?
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
1.Quiero ahora repasar sus antecedentes académicos, comenzando con
la escuela de segunda enseñanza hasta el presente, estoy interesado
en cursos, calificaciones, actividades, empleos temporales y
cualesquier logros especiales.
2.¿Qué cursos le agradaron más? ¿Menos? ¿Por qué?
3.¿Qué logros académicos obtuvo? ¿En qué cursos obtuvo mejores
calificaciones? ¿Peores?
4.¿Es muy estudioso?
5.¿Qué tanto participó usted en actividades escolares no académicas?
6.¿Por qué asistió (o no) a la universidad?
7.¿Qué importancia han tenido sus estudios en su desarrollo?
8.¿Qué parte de sus estudios se costeó usted mismo? ¿Cómo lo hizo?
9.¿Qué puestos directivos ocupo en actividades escolares no
académicas?
10. ¿Qué lo llevo a seleccionar su campo de estudio?
11. Si tuviera la oportunidad de volver a cursar sus estudios, ¿qué
haría diferente? ¿Por qué?
82
12. ¿Qué entrenamiento especial ha tenido?
ANTECEDENTES Y CIRCUNSTANCIAS ACTUALES
1.Ahora, quisiera conocer algunos datos personales tales como sus
intereses en su adolescencia, la profesión o empleo de sus padres y
qué influencia tuvieron sus experiencias familiares en su desarrollo.
Luego, cuénteme sus circunstancias, intereses y actividades actuales.
2.¿Qué influencia tuvo su niñez en la clase de persona que es hoy?
3.¿Hizo algo antes de la escuela de segunda enseñanza de lo cual está
particularmente orgulloso?
4.¿A qué edad tuvo su primer trabajo? ¿Cuándo se volvió
económicamente independiente?
5.¿Cómo es similar y como es diferente a sus padres?
6.¿En qué tipo de actividades le gusta tomar parte cuando no está
trabajando? ¿Es usted miembro o líder de algún grupo?
7.¿Qué problemas le crearía el tener que viajar o reubicarse?
8.¿Ha tenido de acumular una reserva financiera (ahorros, seguro de
vida, etc.)?
9.¿Le han hecho un examen médico recientemente? ¿Cómo está su
salud?
10. ¿Qué tipo de lectura relacionada con el trabajo o recreativa le
gusta?
83
Guía de entrevista - Estructura de Refuerzo
84
GUIA DE ENTREVISTATrayectoria Escolar¿Qué estudios realizo? (indicar grado maximo)
Primaria Secundaria PregradoDE A DE A DE A¿Cuál fue el promedio aproximado de calificaciones en?
Guía de Entrevista – Análisis del Puesto
ANEXO 2 – INVENTARIO INICIAL 2010 CONSOLIDADO
Fuente:Inventario Inicial – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
85
Análisis del PuestoNombre del PuestoUbicaciónDepartamento
INVENTARIO INICIAL
10 CAJA Y BANCOS
86
ANEXO 3 – ESTRACTO COMERCIAL 2010 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto Comercial – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
87
VENTAS IGV TOTAL2008 70 4011 12
ENERO 877,836.60 877,836.60 FEBRERO 649,852.35 649,852.35
ANEXO 4 – ESTRACTO COMERCIAL 2009 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto Comercial – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
88
VENTAS IGV TOTAL2008 70 ### 12
ENERO 881,232.36 881,232.36 FEBRERO 898,875.57 898,875.57
ANEXO 5 – RESUMEN PLANILLA 2010 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto de Planillas – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
89
SUELDO ESSALUD ONP2008 621 627 4032
ENERO 13,650.00 1,080.00 FEBRERO 15,150.00 1,365.00
ANEXO 6 – RESUMEN PLANILLA 2009 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto de Planillas – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
90
SUELDO ESSALUD ONP2008 621 627 4032
ENERO 12,960.00 1,166.40 432.00 FEBRERO 12,960.00 1,166.40 432.00
ANEXO 7 – MOVIMIENTO ECONOMICO 2010 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto de Caja – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
91
CLIENTES PRES PROVEED2008 12 10 42
INICIAL - ENERO 877,836.60 699,755.86 FEBRERO 649,852.35 763,407.47
ANEXO 8 – MOVIMIENTO ECONOMICO 2009 EXPRESADO EN NUEVOS SOLES
Fuente: Estracto de Caja – ArSis.
Elaborado por: Luis José Arroyo Yepes
92
CLIENTES PRES PROVEED RETENCION2008 12 10 42 64
INICIAL - ENERO 881,232.36 580,147.72 33.00 FEBRERO 898,875.57 659,681.46 33.00