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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“PROPUESTA DE MANUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIRIGIDO AL PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO PARA
UNA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEDICADA AL DESARROLLO
DE LA NIÑEZ”
MÓNICA MARÍA MAZARIEGOS CRISTALES
Guatemala de la Asunción, marzo de 2007
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
DEPARTAMENTO DE PSICOLOGÍA
“PROPUESTA DE MANUAL DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
DIRIGIDO AL PERSONAL OPERATIVO Y ADMINISTRATIVO PARA
UNA ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEDICADA AL DESARROLLO
DE LA NIÑEZ”
TESIS
Presentada al Consejo de la Facultad de Humanidades Por:
MÓNICA MARÍA MAZARIEGOS CRISTALES
Previo a conferírsele el Título de
PSICÓLOGA INDUSTRIAL CON ÉNFASIS ORGANIZACIONAL
En el Grado Académico de
LICENCIADA
Guatemala, marzo de 2007
AUTORIDADES UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
• Rectora Licda. Guillermina Herrera • Vicerrector General Ing. Jaime Carrera • Vicerrector Académico Lic. Rolando Alvarado, SJ • Vicerrector Administrativo Lic. José Alejandro Arévalo • Secretario General Dr. Larry Andrade-Abularach
AUTORIDADES FACULTAD DE HUMANIDADES
• Decano Dr. Ricardo Lima • Vicedecana Dra. Ruth Piedrasanta • Secretaria Licda. Myriam Renée Cuestas • Director Depto. Psicología Dr. Vinicio Toledo • Director Depto. Educación Dr. Bienvenido Argueta • Directora Depto. Ciencias de la
Comunicación Licda. Nancy Avedaño • Director Depto. Letras y Filosofía Lic. Ernesto Loukota • Representantes de Catedráticos Licda. Lilly Soto Vásquez
ante Consejo de Facultad Licda. Aura Mejía Rosal • Representantes de Estudiantes Isabel Montes
ante Consejo de Facultad
ASESOR DE TESIS
Lic. Alejandro Castillo
RESUMEN
La evaluación del desempeño es un proceso estructural y sistemático
que mide, evalúa e influye sobre los atributos, comportamientos y
resultados relacionados con el trabajo, así como el grado de absentismo,
con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá
mejorar su rendimiento a futuro.
El objetivo principal de este estudio fue elaborar un manual de
evaluación del desempeño dirigido al personal administrativo y operativo
para una organización internacional dedicado al desarrollo de la niñez
basado en los factores que se obtengan de los instrumentos.
Para lograr dicho objetivo se elaboró un cuestionario y una entrevista
para recopilar la información. Los sujetos a quienes fueron aplicados los
instrumentos fueron Gerente de Recursos Humanos, Coordinador de Agua,
Saneamiento, Riesgos y Medio Ambiente, Gerente Financiera y
Administrativa, Gerente de Unidad de Programa, Jefe de Auditoría, Jefe de
Informática y 4 Sub-Gerentes de Unidades de Programa.
Finalmente se elaboró el Manual de Evaluación del Desempeño que
contiene toda la información necesaria para evaluar el rendimiento del
colaborador de manera objetiva y eficaz, a la vez constituye una
herramienta de consulta para los evaluadores e incluye los instrumentos de
evaluación para medir el rendimiento del personal administrativo y
operativo.
DEDICATORIA
A Dios Por haberme regalado el don de la vida, servir de inspiración en todos mis propósitos y darme la oportunidad de brindarles esta gran satisfacción a mis padres.
A mis Padres Gustavo y Marian Porque sin su apoyo incondicional no hubiera
podido llegar hacia este lugar, por servir de inspiración y modelo para mi vida y por los valores y enseñanzas inculcados a lo largo de mi vida.
A mis Hermanas Patty y Jennifer Por demostrarme su cariño y que este esfuerzo
sirva de motivación para ustedes e invitarlas a seguir sus sueños y demostrarles que todo se puede lograr con esfuerzo y dedicación.
A mi Novio Luis Carlos Por brindarme su amor sincero, su alegría, ayuda
y apoyo en todo momento, por estar allí siempre que lo necesito y por ser mi mejor amigo y un excelente compañero.
A mis Sobrinos María Fernanda y Para invitarlos a seguir adelante y que luchen para Pedro David alcanzar los sueños y propósitos que tengan en su
vida. A mis Amigas Lulú, Evelyn y Kathy Por brindarme su amistad a lo largo de la carrera,
por esos momentos increíbles de trabajo y diversión que tuvimos y por hacer de ésta, una inolvidable experiencia en la universidad.
A Hilda Bautista Por transmitirme sus conocimientos, enseñanzas y
brindarme la oportunidad de realizar mis prácticas en su organización.
A mis Familiares y Porque de una u otra forma participaron en el Amigos logro de este objetivo.
ÍNDICE
I. Introducción……………………………………………………………………………. 1
1.1 Antecedentes………………………………………………………………. 2
1.2 Marco Teórico……………………………………………………………… 7
1.2.1 Evaluación del Desempeño…………………………… 7
1.2.2 Objetivos de la Evaluación del Desempeño…… 10
1.2.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño…… 12
1.2.4 Métodos de Evaluación del Desempeño………… 14
1.2.5 Entrevista de Retroalimentación……………………… 26
1.2.6 Usos de la Evaluación del Desempeño……………… 27
1.2.7 Manual………………………………………………………………… 28
1.2.9 Tipos de Manuales……………………………………………… 29
1.2.10 Personal Operativo y Administrativo………………… 30
II. Planteamiento del Problema………………………………………………………… 32
2.1 Objetivos…………………………………………………………………………… 33
2.2 Elemento de Estudio………………………………………………………… 33
2.3 Definición del Elemento de Estudio………………………………… 33
2.4 Alcances y Límites…………………………………………………………… 34
2.5 Aporte………………………………………………………………………………… 35
III. Método………………………………………………………………………………………… 36
3.1 Sujetos……………………………………………………………………………… 36
3.2 Instrumento……………………………………………………………………… 37
3.3 Procedimiento…………………………………………………………………… 37
3.4 Tipo de Investigación………………………………………………………… 39
IV. Resultados……………………………………………………………………………………… 40
V. Exposición de Motivos……………………………………………………………………… 52
VI. Recomendaciones…………………………………………………………………………… 53
VII. Referencias Bibliográficas……………………………………………………………… 54
Anexos…………………………………………………………………………………………………… 55
i
I. INTRODUCCIÓN El recurso humano constituye el elemento fundamental de las
organizaciones, sin personal adecuado y eficiente no se produciría un
crecimiento organizacional. Para que los colaboradores realicen su trabajo
de manera eficiente y eficaz se hace necesario brindarles herramientas
adecuadas para aumentar su rendimiento y crecimiento laboral.
Para evaluar dicho rendimiento diversas organizaciones aplican la
evaluación del desempeño, en la cual se mide el rendimiento y actitudes de
los colaboradores, tarea que es responsabilidad tanto de los gerentes como
de cada jefe inmediato. La evaluación se da en todos los niveles de una
organización y cada colaborador será evaluado en un período determinado,
de manera objetiva y con un método específico; el proceso de evaluación
varía según el puesto que el colaborador ocupe dentro de la organización.
Actualmente, diversos departamentos de Recursos Humanos de varias
organizaciones utilizan documentos de apoyo que contienen información
válida y clasificada sobre determinados procesos de la organización,
llamados manuales.
La presente investigación presenta un manual de evaluación del
desempeño, documento que contiene información válida y clasificada sobre
el proceso de evaluación del desempeño, el cual servirá de guía para el
evaluador al momento de realizar este proceso, para que éste sea llevado a
cabo de una manera eficaz y que el resultado sea de beneficio tanto para la
organización como para el colaborador, a la vez contribuya al Departamento
de Recursos Humanos ya que no contaban con esta herramienta.
1.1 Antecedentes
En Guatemala se han llevado a cabo investigaciones sobre la evaluación
del desempeño en diversas organizaciones con resultados similares, por lo
que a continuación se presentan algunos de ellos.
Para principiar, Noriega (2006), realizó una tesis descriptiva llamada
“Propuesta de un Manual de Evaluación del Desempeño Orientado al
Servicio al Cliente para las Vendedoras de la empresa Promotex de
Guatemala, S.A.”, la cual tuvo como objetivo diseñar un manual de
evaluación del desempeño orientado al servicio al cliente, para las
vendedoras de dicha empresa. Para recabar la información se aplicó una
entrevista con preguntas abiertas a la Sub-Gerente de la empresa.
El resultado que se obtuvo del instrumento fue la propuesta de un
manual de evaluación del desempeño que incluya los factores y el
instrumento para realizar la evaluación. Se recomendó la implementación
de dicha propuesta y el establecimiento de una persona encargada que
pueda llevar a cabo el proceso y a la vez, establezca las políticas de
evaluación y sea el responsable de conducir el proceso.
Con respecto a la tesis “Propuesta de Diseño del Manual de
Evaluación del Desempeño Dirigido a Mandos Medios de la Asociación
Nacional del Café (ANACAFË), Barillas (2005), realizó un estudio
descriptivo, el cual tuvo como objetivo la elaboración de un manual de
evaluación del desempeño dirigido a mandos medios que le permitiera al
personal de Recursos Humanos de la empresa aplicar un instrumento para
la medición del rendimiento y desarrollo de sus colaboradores. Se utilizaron
como instrumentos una entrevista y una lista de cotejo. Los sujetos
que participaron en dicha investigación fueron el Sub-Gerente
General y el Jefe de Recursos Humanos.
Con base en los resultados obtenidos se determinó la importancia de
implementar un sistema de evaluación del desempeño dentro de una
empresa que cuente con una considerable cantidad de empleados y
requiera una mejora continua de los procesos para el cumplimiento de la
visión, misión, logro de objetivos departamentales y generales como
organización. Por último, se recomendó a todas las organizaciones que
implementen y lleven a cabo un procedimiento de evaluaciones del
-2-
desempeño a todos sus empleados por lo menos una vez al año, con el
objetivo de identificar personas que necesitan de refuerzos para mejorar el
desempeño de sus tareas y también todas aquellas personas que se han
desempeñado satisfactoriamente, para brindarles un plan de desarrollo que
les motive a continuar con el nivel de rendimiento.
Por su parte, Arriola (2005), en su tesis “Propuesta de Evaluación del
Desempeño para los empleados de una empresa distribuidora de equipo de
Cómputo”, realizó una investigación descriptiva, la cual tuvo como objetivo
elaborar una propuesta de evaluación del desempeño para la Gerencia de
dicha empresa que le permita medir el rendimiento de los empleados en sus
puestos de trabajo. Se realizó una entrevista semiestructurada y un
cuestionario de evaluación del desempeño a la Sub-Gerente y Contador de
la empresa para recabar información, debido a la falta de un proceso
sistemático del proceso se determinó la elaboración de una propuesta de
evaluación de desempeño basado en el método combinado de escalas de
puntuación y establecimiento de categorías.
A su vez, se concluyó que el instrumento diseñado ayudará a los
administradores a medir el rendimiento de los empleados y a tomar
decisiones en base al resultado del mismo. Por último, se recomendó
llevar a cabo la evaluación de desempeño cuando se cumplan las siguientes
condiciones: un buen clima organizacional, que la empresa no se encuentre
en un período de reducción de personal y los directivos tengan plena
confianza en los evaluadores.
Asimismo, se encontró la tesis de la Universidad Rafael Landivar de
Cordón (2005) “Evaluación del Desempeño del Personal Docente en una
entidad Educativa”, dicha investigación descriptiva, tuvo como objetivo
determinar la forma en que se evalúa el desempeño de docentes de una
entidad educativa, para ello se aplicó un cuestionario de 12 preguntas
abiertas sobre el proceso de evaluación de desempeño a la Asistente de
Recursos Humanos, dando como resultado una propuesta de evaluación de
desempeño.
-3-
Se concluyó que la institución realiza dos tipos de evaluaciones de
desempeño: la primera en el período de prueba y la segunda de forma
anual, siendo ésta última la que se basó para realizar la propuesta de esta
investigación, a la vez se concluyó que se debe evaluar dos veces al año
para que se puedan comparar ambos resultados y de esta manera quedar
almacenados en el expediente del evaluado y así poder contar con un
historial para cada colaborador.
Por último, Galindo (2005), realizó una investigación descriptiva “La
Evaluación del Desempeño como instrumento de medición para el personal
de una empresa Forestal” en la empresa Plantas Forestales, S.A., la cual
tuvo como objetivo identificar los aspectos que debe contener la
evaluación del desempeño como instrumento de medición para el personal
de la empresa, para lo cual se contó con la participación de 9 Gerentes y 30
empleados del área operativa de los cuales oscilaban entre las edades de 18
y 50 años, siendo 36 personas de género masculino y 3 de género
femenino, de los cuales 21 cursaban nivel primario, 4 nivel medio, 4
diversificado y 10 profesionales, se les aplicó un cuestionario de 11
preguntas para el área gerencial y 9 preguntas para el área operativa.
Los resultados obtenidos fueron que la empresa carece de un método
formal para llevar a cabo la evaluación del desempeño, ya que éstos utilizan
los reportes y la observación directa para medir el rendimiento
mensualmente, por lo que se concluyó que la evaluación de desempeño se
realiza de una forma informal y no se tiene conocimiento claro y definido
de cómo es el proceso, de acuerdo con esto, se recomendó a los gerentes
que llevan a cabo la evaluación utilizar un método definido y que conozcan
el proceso de evaluación del desempeño, así mismo conocer las funciones y
responsabilidades del empleado.
A la vez se han realizado estudios en el extranjero, en diversas
organizaciones; entre ellas cabe mencionar el estudio realizado por
González y Sarmentero (2006), “La Gestión por Competencias, una Vía para
Mejorar la Evaluación del Desempeño” realizado en una instalación hotelera,
-4-
el cual tuvo como objetivo elaborar matrices de competencias laborales
para el personal de servicio, ajustándose éstas a las exigencias del hotel y
de la cadena y sirviendo de base para mejorar el actual sistema de
evaluación de desempeño. Se trabajó con un grupo de expertos y se
emplearon como métodos de investigación la revisión y el análisis de
documentos, entrevistas, encuestas y observaciones.
Se concluyó que la instalación hotelera cuenta con un sistema de
evaluación de desempeño pero resulta insuficiente la utilización de
indicadores generales para todos los puestos, ya que estos limitan la
objetividad e integridad del proceso, por lo que se recomendó utilizar el
sistema de gestión por competencias para mejorar la evaluación del
desempeño al personal.
A su vez, Ferrufino (2006), realizó un estudio llamado “Evaluación del
Desempeño Humano en el Hospital de Quillacollo” en Bolivia; el cual tuvo
como objetivo principal la obtención de un manual o metodología que pueda
mejorar el nivel de rendimiento del recurso humano, a través de su
evaluación para tomar decisiones precisas respecto al mismo. Se concluyó
que el hospital no cuenta con un manual de evaluación del desempeño y
esto hace que las decisiones que se tomen con respecto al personal se ven
afectadas por la carencia de esta herramienta.
Se recomendó la implementación de un programa de evaluación del
desempeño que puede ser aplicado como una metodología apropiada a las
necesidades del personal del hospital, de esta manera mejorar el
rendimiento del personal y proveer un mayor beneficio al servicio social que
presta.
Por su parte Sánchez (2005), realizó un “Diagnóstico del Subsistema de
Evaluación del Desempeño” en Cubanacán, Colombia; la cual tuvo como
objetivo la elaboración de un modelo de evaluación del desempeño. Para el
estudio aplicó a los evaluadores y evaluados unas encuestas con el
propósito de conocer el grado de entendimiento y de integración de
-5-
dicho proceso, por lo que concluye que la implementación de un modelo
de evaluación del desempeño constituye una herramienta fundamental para
la organización y que existen diversos factores subjetivos que pueden
afectar la calidad del proceso y que se logra un alto nivel de
retroalimentación favorable para el análisis de resultados después de aplicar
la prueba.
Asimismo, Martínez (2005), realizó en Cuba un estudio experimental en
dos empresas, “Nuevas Valoraciones acerca de las Competencias Laborales
y la Evaluación del Desempeño”, el mismo tenía como objetivo poner en
evidencia la valoración de la gestión por competencias laborales para
evaluar el desempeño del personal. Se trabajó con dichas empresas ya que
presentaban características similares, ambas contaban con el proceso de
evaluaciones de desempeño orientadas a resultados. Se concluyó que una
herramienta indispensable para enfrentar el desafío hoy día es la gestión
por competencias para evaluar el desempeño, que pasa a transformarse en
un canal continuo de comunicación entre los trabajadores y la empresa.
Igualmente, Scherman (2004), realizó una tesis sobre un “Diseño e
Implementación de un nuevo sistema de evaluación de desempeño para la
empresa Terra Networks, S.A.” en Chile, para ello se utilizó un cuestionario
que fue enviado vía mail a las 11 mejores empresas del país. El objetivo del
cuestionario consistía principalmente en ver si éstas empresas tenían un
sistema de evaluación formal, cómo se desarrollaban, quiénes eran los
evaluadores, qué aspectos se calificaban y para qué eran utilizados los
resultados. El cuestionario estaba conformado por 2 partes, una cuantitativa
que buscaba obtener datos duros sobre este proceso y una parte cualitativa
que buscaba profundizar los aspectos más importantes; a la vez se utilizó el
Benchmarking para recopilar información.
Se concluyó la necesidad de implementar una evaluación por
competencias para medir si la persona cuenta con las características
necesarias para un determinado puesto de trabajo, las posibilidades de
-6-
promoción, el alineamiento de objetivos empresa-empleado y la generación
de compromiso por los valores de la empresa. Se recomendó capacitar a los
gerentes y jefes sobre como enfrentar la entrevista de evaluación del
desempeño para lograr el feedback deseado y el compromiso del empleado,
así como darle importancia al proceso de evaluación del desempeño.
Con relación a lo anterior, se resalta la importancia de crear sistemas
de evaluación del desempeño en las empresas, que se puedan realizar como
mínimo dos veces al año, que se brinde una adecuada capacitación a los
evaluadores recalcando la importancia que ésta tiene para los empleados, a
la vez es necesario que los evaluadores brinden una adecuada
retroalimentación para que no surjan malentendidos entre el empleado y su
jefe inmediato. Por último, se debe conocer el trabajo que realizan los
evaluados y minimizar lo subjetivo, a la vez conocer los métodos que se
adecuen a las necesidades tanto del empleado como de la organización para
que la evaluación de desempeño sea exitosa.
A la vez, se evidencia la implementación de nuevos sistemas de
evaluación del desempeño orientados a la gestión por competencias
como uno de los métodos más modernos para evaluar a los
colaboradores, a través de indicadores que contribuyan a la objetividad al
momento de realizar el proceso. Estos sistemas contribuyen al
mejoramiento y desarrollo de las personas y sus competencias tanto
personales como colectivas.
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Evaluación del Desempeño
Dolan et. al. (1999), Mondy y Noe (1997) y Chiavenato (2001) afirman
que la evaluación del desempeño constituye una de las prácticas más
importantes tanto para la organización como para los colaboradores ya que
a través de ésta se puede medir el desempeño que el colaborador ha tenido
en su puesto de trabajo de acuerdo con ciertos criterios establecidos, metas
trazadas y el perfil del puesto.
-7-
Por su parte, Dolan, Schuler y Valle (1999), definen la evaluación del
desempeño como un proceso estructural y sistemático que mide, evalúa e
influye sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con
el trabajo, así como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué
medida es productivo el empleado y si podrá mejorar su rendimiento a
futuro.
Por otro lado, Mondy y Noe (1997), agregan que la evaluación del
desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación periódica del
desempeño de un individuo o de un equipo en el trabajo.
De igual manera, Chiavenato (2001), afirma que la evaluación es una
apreciación sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del
potencial de desarrollo futuro. Toda evaluación es un proceso para
estimular o juzgar el valor, excelencia, las cualidades de una persona.
A la vez agrega que este proceso es un concepto dinámico, ya que las
organizaciones siempre evalúan a los empleados con cierta continuidad,
sea formal o informalmente, además la evaluación del desempeño
constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad
administrativa.
Así mismo, la evaluación es la clave principal de la función de
integración de personal, ya que es la base para determinar quien es
susceptible a ser ascendido a un puesto más alto. También es un elemento
importante para el desarrollo administrativo, ya que en caso de ignorarse
las capacidades y deficiencias de un administrador, será difícil determinar si
las actividades de desarrollo siguen la dirección correcta. (Koontz y
Weihrich, 2004)
Por último, Werther y Davis (2002), definen que la evaluación del
desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global
del empleado.
-8-
A la vez, constituye una función esencial que de una u otra manera
suele efectuarse en toda organización moderna. La mayor parte de los
empleados procura obtener acción sobre la manera en que cumple sus
actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de las labores
de otros empleados deben evaluar el desempeño individual para decidir las
acciones que deben tomar.
Cada organización realiza un proceso distinto para evaluar el desempeño
de sus colaboradores de acuerdo a las políticas y normas establecidas
dentro de la misma.
Para Mondy y Noe (1997), el proceso de evaluación del desempeño se
lleva a cabo por medio de estos pasos:
• Identificar las metas específicas para la evolución del desempeño
• Establecer las expectativas del puesto por medio de un análisis del
puesto
• Examinar el trabajo desarrollado
• Evaluar el desempeño
• Analizar el desempeño con el empleado
Igualmente, Alles (2000), sugiere tres pasos para lograr una mejor
evaluación del desempeño:
• Definir el puesto: asegurarse de que el supervisor y el subordinado
estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios de
desempeño del puesto. La evaluación solo puede realizarse en
relación con el puesto.
• Evaluar del desempeño en función del puesto: incluye algún tipo de
calificación en relación con una escala previamente definida.
• Retroalimentación: comentar el desempeño y los progresos del
subordinado.
-9-
1.2.2 Objetivos de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño cumple con varios objetivos al momento
de aplicarla en una organización, Sikula y McKenna (1989); Dolan et al.
(1999) y Chiavenato (2001), coinciden en que los fines de la misma son:
• Sirve como una entrada de información para la toma de decisiones
respecto al personal
• Brinda retroalimentación al empleado sobre su desempeño
• Ayuda al autoperfeccionamiento de los colaboradores
• Detecta las necesidades de desarrollo del colaborador
• Sirve como validación de las técnicas de selección
• Mejora la comunicación subordinado y superior
• Mejora el conocimiento del puesto de trabajo por parte del supervisor
• Sirve como motivación para los empleados
• Brinda retribuciones
• Ayuda a la formación, perfeccionamiento y desarrollo de la carrera
profesional
Al momento de realizar la evaluación del desempeño es necesario
conocer los factores relevantes a tomar en cuenta para que el proceso se
lleve a cabo de una manera exitosa. Bakhiet (1982), describe las normas
legales que una organización debería de tomar en cuenta al momento de
realizar la evaluación:
• La evaluación deberá ser formalizada, estandarizada y tan objetiva como
sea posible
• Deberán realizarse descripciones formales del trabajo para todos los
puestos evaluados
• Las clasificaciones subjetivas sólo deberán considerarse como un
componente del proceso global de evaluación
• Los evaluadores deberán recibir capacitación en técnicas de evaluación
del desempeño y ala vez utilizar calificaciones por escrito al momento de
realizar transferencias y promociones
-10-
• Los evaluadores deberán tener contacto cotidiano con el personal que
evalúan
• Asignar valor a distintas mediciones del desempeño
• Cuando sea posible, más de una persona deberá realizar la evaluación
• Los estándares de desempeño deberán ser comunicados a los
colaboradores para que conozcan de ellos
• Se debe utilizar dimensiones claramente definidas del desempeño
laboral, más que mediciones indefinidas y globales del desempeño
• Las dimensiones del desempeño deben tener una base conductual y las
clasificaciones deben estar apoyadas por conductas objetivas y
observables
• Los sistemas de valoración se deben convalidar y ser psicométricamente
firmes.
• Es necesario proporcionar un mecanismo de apelación si un colaborador
está en desacuerdo con la evaluación que hace un superior
De igual manera, Dolan et al. (1999), proponen otros aspectos
relevantes a tomar en cuenta para el éxito, se refieren a los problemas que
se pueden presentar cuando no se ha especificado claramente los criterios
de evaluación y estos pueden ser:
• Efecto Halo: Se da cuando un superior evalúa de forma parecida a un
subordinado en todas las dimensiones de rendimiento en función
solamente de la evaluación recibida en una de ellas, la que quizá se
perciba como más importante.
• Error de Lenidad: El gerente califica a todos los empleados de un grupo
de trabajo concreto por encima de la calificación que debieran haber
recibido objetivamente.
• Error de Severidad: Es cuando los sujetos evaluados reciben
calificaciones desfavorables, con independencia de su nivel de
rendimiento.
• Sesgo de Tendencia Central: Es cuando los evaluadores utilizan los
valores medios del rendimiento de los sujetos evaluados, incluso cuando
realmente el rendimiento varíe, esto se da en lugar de utilizar los
extremos al puntuar.
-11-
• Efectos de Primacía y de Recencia: Debido a que la evaluación cubre un
período de seis meses a un año, resulta bastante difícil retener en la
memoria todos los comportamientos relacionados con el trabajo del
titular puesto. Debido a esto los evaluadores se servirán de la primera
información que reciban para categorizar al sujeto evaluado como una
persona que rinde bien o mal, posteriormente acumularán la información
que apoye el juicio inicial y harán caso omiso a la opuesto, esto se
denomina efecto de primacía.
• El error de recencia: es cuando el evaluador se basa en las conductas o
resultados más recientes que destacan, basado principalmente en los
comportamientos.
• Efecto de Contraste: Se produce cuando las evaluaciones pasadas del
rendimiento, ya sean buenas o malas influyen indebidamente en la
evaluación presente. Se produce con más frecuencia cuando los gerentes
salientes informan a los nuevos sobre los empleados.
• Error de Semejanza: Tiene lugar cuando el evaluador califica de forma
más positiva a quienes percibe que se parecen más a él. El supuesto
implícito en que se basa este error es que hay empleados “modelo” y por
tanto la semejanza del subordinado probablemente reflejará un buen
rendimiento.
1.2.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño contribuye mucho a una organización
brindando beneficios para el colaborador, jefe y la organización en sí.
Por su parte Chiavenato (2001), define que si un programa de
evaluación de desempeño cumple con los requisitos de planeación,
coordinación, desarrollo y a la vez brinda beneficios a corto, mediano y
largo plazo podrá ser de gran utilidad para el colaborador, gerente y la
organización.
Beneficios para el Colaborador:
• Conocer el comportamiento y desempeño que más valora la
organización en sus colaboradores.
-12-
• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su
rendimiento, fortalezas y debilidades, según la evaluación del mismo.
• Permite saber qué disposiciones o medidas toma el jefe en cuenta
para mejorar su desempeño y las que el propio colaborador deberá
tomar por cuenta propia.
Beneficios para el Jefe:
• Permite comunicarse con sus subordinados para que comprendan el
proceso de la evaluación y que a través del mismo puedan conocer
su desempeño de una manera objetiva.
• Permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
estándar de desempeño de sus subordinados.
• A través de esta herramienta podrá evaluar el desempeño y
comportamiento de los subordinados basado en variables y factores
de evaluación.
Beneficios para la Organización:
• Podrá evaluar el potencial humano a corto, mediano y largo plazo; a
la vez podrá definir el aporte que el empleado hace a la organización.
• Identificará a los empleados que necesiten mejorar en determinadas
áreas de actividad y seleccionar a los colaboradores que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos.
• Ofrece oportunidades a los colaboradores y los estimula a la
productividad y mejora las relaciones interpersonales en el trabajo.
Dependiendo del sistema de evaluación que lleven dentro de la
organización así se realizará la evaluación del desempeño y la capacitación
par realizar la misma a los evaluadores.
Igualmente, Dolan et al. (1999), concluyen que existen varios tipos de
elección de evaluadores del rendimiento y puede ser:
• Por parte de los superiores
• Autoevaluación
• Por parte de los compañeros de trabajo
-13-
• Por parte de los subordinados
• Por parte de los clientes
• Evaluación de 360 grados
• Seguimiento informático
1.2.4 Métodos de Evaluación del Desempeño
Diversos autores coinciden en que existen muchos métodos y enfoques
que las organizaciones pueden utilizar, algunos se pueden aplicar de una
forma general a todas las categorías de puestos, mientras que otros pueden
ser más adecuados a cierto tipo de puestos.
Según Dolan et al. (1999), Werther y Davis (2000), Dessler (1994) y
Sikula y McKenna (1989) entre otros; clasifican los métodos de evaluación
en:
• Métodos con base en el pasado
• Métodos con base al futuro
Métodos de Evaluación con Base en el Pasado
Técnica de Escala Gráfica de Calificación
Es la técnica más sencilla y popular para evaluar el desempeño. Hay que
señalar que la escala lista diversas características como (calidad y cantidad)
así como una gama de desempeño (desde insatisfactorio hasta excepcional)
para cada una. A todos los subordinados se les califica encerrando en
un círculo o marcando la calificación que mejor describe su nivel de
desempeño para cada característica. Posteriormente, se suman y totalizan
los valores asignados para cada característica. (Dessler, 1994)
Según Sikula y McKenna (1989), dentro de las ventajas que tiene este
método se encuentran que es fácil de crear, fácil de usar y comprender.
-14-
Sin embargo estas escalas tienen grandes desventajas entre ellas que
hay una ilusión de exactitud cuando se asignan cifras definitivas a las
opiniones de un evaluar que representan sólo juicios subjetivos, además,
las clasificaciones se acumulan en el lado elevado cuando se usa este
sistema.
Método de Distribución Forzada
Según Dessler (1994), es similar a la graduación de una curva. Con
este método se colocan porcentajes predeterminados de calificación en
diversas categorías de desempeño. Por ejemplo se podría distribuir a los
empleados de la siguiente manera:
15% los de desempeño alto
20% los de desempeño promedio alto
30% los de desempeño promedio
20% los de desempeño promedio bajo
15% los de desempeño bajo
Igualmente Dolan et al. (1999), describen que este método se diseñó
para superar una queja que generaban los diferentes métodos de
clasificación que en todos ellos se asignaba al evaluado un único puesto en
la clasificación y no permitía que el rendimiento de dos titulares estuviera
muy próximo el uno del otro.
Dentro de las ventajas es que supera el problema e incorpora varios
factores o dimensiones en lugar de un único factor.
Método de Forma Narrativa
Según Dolan et al. (1999), una de las formas más sencillas de evaluar a
los empleados es mediante la forma o ensayo narrativo. Con este formato,
el evaluador puede describir los puntos fuertes y débiles del evaluado, y
sugerir métodos para mejorar su rendimiento.
-15-
Sin embargo, en el caso de que estos ensayos no estén estructurados,
variarán en longitud y en profundidad. Por consiguiente, resultará difícil
hacer comparaciones dentro y entre departamentos.
Dentro de sus ventajas es que es fácil de realizar y dentro de sus
desventajas se encuentra que este método no debe utilizarse con
supervisores que no cuenten con las habilidades o el tiempo necesario para
redactar el ensayo.
Escalas de Observación de Conductas
Para Dolan et al. (1999), este método es esencialmente igual a la escala
de apreciación de comportamientos prefijados, excepto en la forma de
obtención de las escalas o dimensiones, en el formato de la escala y en los
procedimientos de puntuación. A la hora de confeccionar una escala de
observación de conductas no se pregunta a los expertos qué nivel de
rendimiento presentan éstas. En lugar de ello, se les pide que indiquen la
frecuencia que éstos titulares de los puestos realizan dichas conductas. Se
obtienen puntuaciones para cada conducta mediante la asignación de valor
numérico a la frecuencia.
Entre las ventajas de las escalas de observación de conductas es que se
basan en un análisis sistemático del puesto de trabajo, se tiene que sus
elementos y conductas prefijadas se indican con claridad, a diferencia de
muchos métodos de evaluación del rendimiento permiten al empleado
participar en la creación de las dimensiones, resultan útiles para
proporcionar retroalimentación, las escalas parecen satisfactorias ante
posibles acusaciones de discriminación ya que su validez y confiabilidad son
relativamente altas.
Dentro de sus desventajas se encuentra que lleva mucho tiempo y el
costo es muy elevado, requiere de observación por parte del evaluador.
-16-
Método de Incidentes Críticos
Según Dessler (1994), con este método el supervisor lleva por cada
subordinado un registro de ejemplos poco frecuentes, buenos o indeseables
de la conducta relacionada con el trabajo de esa persona. Posteriormente,
cada seis meses, el supervisor y el subordinado se reúnen para comentar el
desempeño de este último utilizando los incidentes específicos como
ejemplos.
Tiene como ventaja que proporciona algunos hechos específicos como
explicar la evaluación, asegura que se piense en evaluación del subordinado
todo el año y la calificación no refleja solamente el desempeño más reciente
del empleado, ofrece ejemplos concretos de lo que el subordinado
específicamente puede hacer para eliminar cualquier deficiencia en el
desempeño. Tiene la desventaja de que no es útil para comparar a los
empleados o tomar decisiones salariales.
Método de Comparación por Pares
Dessler (1994), ayuda a que el método de clasificación sea más eficaz.
Por cada característica, cada uno de los subordinados se compara con los
demás por pares. Este método establece una tabla, de todos los posibles
pares de empleados para cada característica, la cual se debe indicar con (+
ó -) quién es el mejor empleado de este par, posteriormente se suma el
número de veces que un empleado resultó mejor.
Una ventaja de este enfoque respecto de las clasificaciones tradicionales
es que se supera el problema de la configuración ascendente, es decir
fuerza al evaluador a comparar el rendimiento de cada titular con el de
todos los demás de uno en uno, a la vez crea la desventaja de que puede
ser subjetivo si no se utiliza un instrumento adecuado.
-17-
Método de Alternancia en la Clasificación
Otro método para evaluar a los empleados es clasificarlos desde el
mejor al peor, con respecto a alguna característica. Como generalmente
es más fácil distinguir entre el mejor y el peor empleado que simplemente
clasificarlos, es más común un método de alternancia de la clasificación.
Primero se hace una lista con todos los subordinados que se van a
calificar y posteriormente se eligen los nombres de cualesquiera que no se
conozcan, los suficientemente bien como para clasificarlos, posteriormente
en una forma es necesario indicar cuál es el empleado con mejor calificación
en la característica que se evalúa y también el que obtiene la más baja.
Después se debe elegir al siguiente mejor y al siguiente más bajo
alternando entre los más altos y los más bajos, hasta que se haya
clasificado a todos los empleados.
La ventaja de este método es que resultan útiles para obtener
información sobre el rendimiento de un grupo de sujetos que realiza
similares tareas como equipo y como desventaja puede ser subjetivo.
(Dolan et al., 1999)
Método de Apreciación Convencional
Dolan et al. (1999), definen este método como la forma más utilizada de
evaluación del rendimiento, el término rendimiento se emplea aquí
intencionalmente ya que muchos formularios convencionales utilizan
características o rasgos de personalidad en lugar de conductas reales,
algunos de los rasgos que se utilizan frecuentemente son la agresividad, la
independencia, madurez y sentido de la responsabilidad.
Dentro de sus ventajas se encuentran que son sencillos de
confeccionar, permiten obtener resultados cuantitativos con los que se
puede hacer comparaciones entre personas evaluadas, pero también tienen
ciertas desventajas entre ellas que los términos como motivación,
-18-
cooperación y habilidades sociales pueden ser confundidos por los
evaluadores, no indican al subordinado cómo mejorar y no resultan útiles
para las necesidades de desarrollo de la carrera profesional del empleado.
Escalas de Calificación basadas en el Comportamiento
Está diseñada para combinar los beneficios de la narrativa de incidentes
críticos y las calificaciones cuantificadas al relacionar una escala cuantitativa
con ejemplos específicos de buen o mal desempeño. Las ventajas es que
ofrece una evaluación más adecuada y equitativa que las otras
herramientas que se han mencionado. Comprende de cinco pasos:
1. Generar incidentes críticos
2. Desarrollar dimensiones del desempeño
3. Reasignar incidentes
4. Calificación de los incidentes
5. Desarrollar un instrumento final
Método de Registro de Acontecimientos Notables
Según Werther y Davis (2000), se demanda que el evaluador lleve una
bitácora diaria puede ser a computadora y que consigne en este documento
las acciones más destacadas ya sea positivas o negativas que lleva a cabo
el evaluado.
Estas ocasiones tienen dos características:
• Se refieren exclusivamente al período relevante a la evaluación por
ejemplo de enero a junio
• Sólo se registran las acciones directamente imputables al empleado,
aquellas que se escapan a su control y se registran para explicar las
que lleva a cabo el evaluado.
-19-
Dentro de sus ventajas se encuentra que es muy útil para proporcionar
retroalimentación al empleado, a la vez posee la desventaja de que pueda
ocurrir el efecto de distorsión que ejercen los acontecimientos recientes y
puede que el empleado considere que el efecto negativo de una acción
equivocada se prolonga demasiado y afecta su evaluación de manera
exagerada.
Método de Listas de Verificación
Werther y Davis (2000), describen que este método requiere que la
persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el
desempeño del empleado y sus características. En este caso el evaluador
suele ser el supervisor inmediato. El encargado del departamento de
personal asigna calificaciones a los diferentes puntos de la lista de
verificación de acuerdo con la importancia de cada uno.
Las ventajas de este método son la economía, la facilidad de
administración y la escasa capacitación que requieren los evaluadores y su
estandarización. Entre las desventajas se encuentran la posibilidad de
distorsiones la interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación
de valores inadecuados por parte del departamento de personal, puede
también que se concedan puntuaciones relativas.
Método de Verificación de Campo
En él un representante calificado del departamento de personal participa
en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado, el
representante del departamento de personal solicita información acerca del
desempeño del empleado al supervisor inmediato y se prepara una
evaluación que se basa en esa información, la información se envía al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
de personal y después con el empleado. El resultado final se entrega al
especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en
los formularios que la empresa destina para ello.
-20-
La ventaja de este método es que es confiable pero tiene la desventaja
de que es muy caro y poco práctico para muchas compañías. (Werther y
Davis, 2000)
Método de Frases Descriptivas
Es ligeramente diferente del método de elección forzada porque no es
obligatoria la elección de frases. El evaluador señala las frases que
caracterizan el desempeño del subordinado (signo + ó “S”) y aquellas que
demuestran el opuesto de su desempeño (signo – ó “N”).
Métodos de Escalas Mixtas
Es una modificación del método de escala básica. En lugar de evaluar
las características de acuerdo con una sola escala, se dan al evaluador tres
descripciones específicas de cada característica: superior, promedio e
inferior. Después de anotar las tres características de cada categoría, se le
asigna una secuencia aleatoria para formar la escala mixta.
Método de Evaluación por Resultados
Según Parra (2006), el método de evaluación por resultados se
fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del
desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el
progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación
personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la
productividad. Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.
La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos
fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo
con los objetivos.
-21-
Se deberá comparar resultados esperados con resultados efectivos para
identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con
ello al logro de los objetivos empresariales.
Dentro de las ventajas se tiene que determina la capacidad actual de
cada unidad para establecer metas, requiere que los individuos se esfuercen
por alcanzar las metas y sus desventajas se encuentra que puede que las
metas no las lleguen a alcanzar debido a que son muy complejas.
Historiales de Logros
Según Dolan et al. (1999), este método es un tipo relativamente nuevo
de evaluación basada en los resultados. Es adecuado para los profesionales
que afirman que su historial habla por sí solo o para los que no puedan
redactar patrones de medida para su trabajo, debido a que cada día es
diferente.
Según este enfoque, el profesional describe, en un impreso de registro,
sus logros relacionados con dimensiones adecuadas del trabajo. El
supervisor del profesional comprueba la exactitud de los logros,
posteriormente un equipo de expertos externos evalúa el expediente para
determinar su valor general. Si bien requiere de tiempo y es muy caro son
desventajas de este método pero tiene la ventaja de que permite predecir el
éxito en el trabajo en determinadas profesiones, es valido y adecuado.
Métodos de Evaluación con Base en el Desempeño Futuro
Autoevaluaciones
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir
una técnica de evaluación muy útil si el objetivo es alentar el desarrollo
individual, cuando los empleados se autoevalúan es más fácil que se
presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
-22-
Puede resultar como ventaja que es útil para determinar los
objetivos personales a futuro, aquí el empleado describe en una hoja el
puesto que desempeña para luego enumerar sus logros personales e
identificar las áreas que en que ha tenido dificultades o podría mejorar.
Este procedimiento no solo permite que los empleados participen en el
proceso de autodesarrollo sino que también proporciona al supervisor
retroalimentación de primera calidad respecto a lo que debe hacer para
eliminar obstáculos para el logro de los niveles de desempeño requeridos
por el puesto. Puede resultar como desventaja que el empleado tienda a
exagerar en la evaluación. (Werther y Davis, 2000)
Método de Administración por Objetivos (APO)
El supervisor y empleado establecen conjuntamente los objetivos de
desempeño deseable. Como además puede medir su progreso, los
empleados pueden efectuar ajustes periódicos para asegurarse lograr los
objetivos. Cuando se llevan a cabo en forma adecuada, los comentarios
sobre el desempeño se centran en los objetivos del puesto y no en aspectos
de la personalidad individual. Está muy ligado a los programas de la
administración por objetivos, se basa en comparación periódica entre
resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos
fuertes y débiles, así como las medidas necesarias para el próximo periodo
método práctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista
del supervisor.
Dentro de las Ventajas se encuentran:
• Permite a los individuos saber que se coopera con
ellos.
• Ayuda a la planeación al hacer que los gerentes
establezcan metas y plazos.
• Mejora la comunicación entre gerentes y
subordinados
-23-
• Hace que los individuos conozcan mejor las metas de
la organización
• Hace más justo el proceso de evaluación al centrarse
en logros específicos
Dentro de las Desventajas se encuentran:
• Deficiencias en la enseñanza de la filosofía de la APO.
• Deficiencias en la provisión de normas a quienes
establecen las metas.
• Dificultad para establecer metas.
• Hincapié en las metas a corto plazo.
• Peligro de Inflexibilidad.
Método de Evaluación 360°
Según Zúñiga (2003), es un sistema para evaluar desempeño y
resultados, en el que participan otras personas que conocen al evaluado,
además del jefe. El 360°, como comúnmente se le conoce, es un
instrumento muy versátil que puede ser aplicado a muchos aspectos dentro
de la organización.
Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes
personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un
departamento o de una organización, ello permite que se utilice de
diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados
integrales de la empresa. La expresión proviene de cubrir los 360° grados
que simbólicamente representan todas las vinculaciones relevantes de una
persona con su entorno laboral.
Esta herramienta basa su uso en el apoyo de paquetería informática
que permite fundamentalmente el acopio de los datos o información que
proporcionan los cuestionarios.
-24-
A la vez que procesan los datos se da el caso que la propia
organización a través de su área de ingeniería y sistemas diseña su propio
software para el manejo particular de los resultados y la búsqueda de
esquemas de planeación estratégica, por área, departamento o actividad.
También se utiliza para identificar a los altos potenciales,
complementar sus programas de entrenamiento y manejar el análisis de sus
necesidades.
Ventajas de aplicar 360°:
• El sistema es más amplio en el sentido de que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.
• Es la única herramienta que incluye a subordinados, clientes externos
e internos, jefes y pares.
• Al obtener información de los clientes internos, de los externos, y de
los equipos, la evaluación permite establecer acciones correctivas,
que son uno de los principios de la calidad total.
• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la retroinformación
procede de más personas, no sólo de una.
• La retroalimentación de los compañeros y de los demás podrá
incentivar el desarrollo del empleado.
Desventajas o puntos a considerar:
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al combinar
todas las respuestas.
• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar
resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se
"confabularon".
• Quizá haya opiniones en conflicto, aunque puedan ser precisas desde
los respectivos puntos de vista de los evaluadores.
• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere capacitación.
• Los empleados pueden engañar al sistema dando evaluaciones no
válidas.
-25-
Según Zúñiga (2003), el lograr un 360º está bien, pero lograr 720º
(dos vueltas de 360º) es mucho mejor. La retroalimentación sin
seguimiento hará que el proceso demuestre que fue una pérdida de tiempo.
Un seguimiento con la frecuencia apropiada, resaltará que la evaluación es
importante y que el comportamiento cuenta. Antes de empezar un proceso
de retroalimentación del 360º, hay que tomar la decisión para darle
continuidad y sistematización a las evaluaciones, informando al factor
humano de lo que ocurre con el proceso y sobre todo dando resultados
visibles.
1.2.5 Entrevista de Retroalimentación
Se debe realizar una entrevista de retroalimentación después de
aplicar la evaluación del desempeño y esta constituye el punto
fundamental del proceso; de acuerdo con Dolan et al. (1999), existen
cuatro tipos de entrevista:
• Hablar y Convencer (el evaluado escucha solamente)
• Hablar y Escuchar (el evaluado prepara preguntas)
• Solución de Problemas (diálogo entre evaluado-evaluador)
• Mixta (combina las todas las entrevistas anteriores)
Igualmente Chiavenato (2000) sugiere que la entrevista de evaluación
debe de contemplar varios propósitos entre ellos que el subordinado
obtenga una retroalimentación clara e inequívoca de su desempeño, a la
vez que conozca sus fortalezas y sus debilidades comparándolos con los
criterios evaluados, proponer metas y planes para mejorar su desempeño,
estimular las relaciones personales y eliminar discrepancias, ansiedades,
tensiones e incertidumbres.
1.2.6 Usos de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del Desempeño puede tener diversas aplicaciones para
varios procesos de Recursos Humanos y la Organización.
-26-
De acuerdo con Mondy y Noe (1997), una evaluación del desempeño
diseñada y comunicada correctamente puede ayudar al alcance de los
objetivos organizacionales, mejora el desempeño de los colaboradores y
puede ser valioso en varias áreas de recursos Humanos, entre ellos se
pueden mencionar:
Planeación de Recursos Humanos:
Un sistema de evaluación bien diseñado proporciona un perfil de los
puntos débiles y fuertes que en materia de recursos humanos tiene la
organización para apoyar este esfuerzo.
Reclutamiento y Selección:
Las clasificaciones en la evaluación del desempeño pueden ser útiles
para predecir el desempeño de los solicitantes de empleo, así mismo al
validar las pruebas de selección, la clasificación de los empleados se
puede utilizar como variable contra la que se comparan las calificaciones en
las pruebas, la determinación correcta de la validez de la prueba dependerá
de la precisión de los resultados de la evaluación.
Desarrollo de Recursos Humanos:
Una evaluación debe señalar las necesidades específicas de capacitación
y desarrollo de un empleado y logra que los gerentes y recursos humanos
desarrollen programas de capacitación que permitan a los individuos
aprovechar sus puntos fuertes y minimizar deficiencias.
Plan de Carrera:
Los gerentes pueden utilizar la información de la evaluación del
desempeño para aconsejar a sus subordinados y ayudarles en el desarrollo
e implantación de sus planes de carrera.
-27-
Programas de Compensación:
Los resultados de la evaluación proporcionan una base para la toma de
decisiones racionales respecto a los incrementos de sueldo.
Relaciones Internas con los Colaboradores:
Los datos de la evaluación se pueden utilizar también para tomar
decisiones en diversas áreas como la promoción, motivación, degradación,
despido, suspensión y transferencia.
Evaluación del Potencial del Colaborador:
Algunas organizaciones tratan de evaluar el potencial del colaborador al
mismo tiempo que califican su desempeño en el puesto.
1.2.7 Manual
Para que la información sobre los procesos organizacionales quede en
los registros del departamento de Recursos Humanos es necesario contar
con manuales. Según Franklin (2004), los manuales administrativos son
documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que
permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática,
información de una organización, entre ella antecedentes, legislaciones,
estructuras, objetivos, políticas y sistemas, procedimientos, así como
instrucciones y lineamientos que consideren necesarios para mejorar el
desempeño de sus tareas.
1.2.8 Objetivos del Manual
De acuerdo con Franklin (2004) los objetivos de los manuales
administrativos son:
• Permite conocer el funcionamiento de los procesos que se llevan a
cabo en las organizaciones.
• Sirve para análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
-28-
• Interviene en la consulta de todo el personal.
• Funge como sistema de información.
• Para controlar el funcionamiento de los procesos y evitar su
alteración.
• Constituye una base para mejorar los sistemas, procedimientos y
métodos.
1.2.9 Tipos de manuales
De acuerdo con Franklin (2002), los manuales administrativos pueden
clasificarse básicamente así:
• Por su naturaleza o área de aplicación:
� Microadministrativos
� Mesoadministrativos
� Macroadministrativos
• Por su contenido
� De Organización
� Procedimientos
� Historia de la Organización
� Políticas
� Contenidos Múltiples
� Puestos
� Técnicas
� Ventas
� Producción
� Finanzas
� Personal
� Operación
� Sistemas
-29-
• Por su ámbito
� Generales
� Específicos
1.2.10 Personal
Comprende el grupo de empleados que laboran en una organización. El
personal puede ser Administrativo y Operativo.
• Personal Operativo: Es el que comprende únicamente al personal
cuyo trabajo está relacionado directamente con los procesos de
abastecimiento, producción y distribución, excepto aquel cuyas
labores son de dirección o supervisión técnica o administrativa.
• Personal Administrativo: Se refiere al personal de apoyo y operativo
no comprendido en otras áreas como son: secretarias, auxiliares
administrativos, intendentes, mensajeros y vigilantes entre otros.
El estudio se llevó a cabo en una organización internacional dedicada al
desarrollo de la niñez, ubicada en la ciudad capital del país, cuya misión es
mejorar la calidad de vida de los niños y niñas desposeídos en países en
vías de desarrollo, por medio de un proceso que une a la gente entre
culturas y agrega significado y valor a sus vidas.
A la vez su visión es la de un mundo en el que todos los niños puedan
realizar su potencial, en sociedades en las que se respeten los derechos
humanos y la dignidad de las personas.
De acuerdo con lo anterior se puede concluir que la evaluación del
desempeño constituye un proceso muy importante que se debe realizar en
la organización por lo menos una vez al año e implica responsabilidad de
cada gerente o jefe inmediato, a la vez realizar esta práctica trae consigo
ciertos beneficios para los colaboradores y les permite conocer su
-30-
rendimiento y el aporte que brindan a la empresa; para realizar este
proceso es necesario capacitar a los evaluadores y que éstos aclaren las
dudas que los colaboradores puedan tener al momento de realizar la
evaluación, es importante que ambos comprendan a profundidad el proceso
para llevar a cabo una evaluación eficaz y exitosa.
Por otro lado, el proceso y método de evaluación del desempeño varían
de acuerdo a la organización ya que se tendrá que elegir el que más se
adecue a las necesidades de la misma y a sus colaboradores al momento de
implementarlo. De la misma forma, la evaluación del desempeño es útil
para tomar decisiones en cuanto al personal, brindar retroalimentaciones al
mismo, determinar las necesidades de capacitación, validación de las
técnicas de selección y para la planeación de recursos humanos.
Es necesario evaluar el desempeño de los colaboradores de una
organización para tener un registro de su rendimiento y su comportamiento
en el puesto de trabajo, a la vez para que éstos puedan beneficiarse de la
misma y contribuyan cumpliendo las metas y objetivos trazados junto al
jefe inmediato a mejorar tanto su crecimiento personal como de la
organización. Según los estudios tanto nacionales como extranjeros
realizados en diversas empresas, resaltan la importancia de la aplicación de
las evaluaciones de desempeño en las mismas, muchas de ellas trabajando
con un sistema de gestión por competencias, siendo éste el método más
moderno en cuanto a evaluación, debido a que a través del mismo se puede
evaluar al personal por medio de sus características y si las mismas están
acorde con el puesto que desempeña.
A la vez, varios autores coinciden que la evaluación del desempeño es
una práctica que se debe llevar a cabo en todas las organizaciones por los
beneficios que ésta brinda tanto a los colaboradores como a los procesos de
recursos humanos, a la vez contribuye al buen funcionamiento de la
organización a través del control del aporte que cada miembro hace a la
misma.
-31-
Por último, se hace necesario que se elaboren manuales de apoyo para
registrar los procesos de recursos humanos, ya que actualmente el uso de
manuales se ha convertido en una herramienta administrativa para la
modernización. Los manuales se utilizan en la mayoría de organizaciones ya
sean pequeñas, medianas o grandes y ha tomado auge dentro de las
mismas por los múltiples beneficios que éstos ofrecen tanto al empleado
como a la organización.
-32-
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La evaluación del desempeño es un proceso por medio del cual se
promedia el rendimiento del trabajador. En la actualidad muchos
evaluadores realizan el proceso de evaluación del desempeño pero no
cuentan con una guía adecuada sobre el mismo, un documento que sirva de
referencia al momento de realizar el proceso.
Diversas organizaciones buscan la manera de optimizar recursos y
contar con elementos adecuados que ayuden al crecimiento laboral y el
departamento de Recursos Humanos que constituye un elemento clave
dentro de la misma, debe contar con documentos que sirvan de guía para
los facilitadores y a la vez contengan los procedimientos adecuados para
realizar los procesos que se llevan a cabo en la misma de manera eficaz.
La evaluación de desempeño en la organización internacional dedicada
a la niñez, se realiza cada año fiscal que comprende de julio a junio y la
misma es a nivel corporativo, ésta promueve que se cumplan los objetivos
tanto personales como laborales de un colaborador en un período
establecido de tiempo combinando los factores para evaluar su rendimiento.
Es necesario contar con un manual que contenga el proceso de
evaluación de desempeño así como el instrumento a utilizar para evaluar el
rendimiento de cada colaborador en la organización ya sea administrativo u
operativo, es por ello que se plantea la siguiente pregunta:
¿Qué factores debe contener un manual de evaluación de
desempeño dirigido al personal operativo y administrativo de una
organización internacional dedicada al desarrollo de la niñez?
-33-
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo General
Diseñar un manual de evaluación del desempeño dirigido al personal
operativo y administrativo de una organización internacional dedicada al
desarrollo de la niñez basado en los factores que se obtengan del
instrumento.
2.1.2 Objetivos Específicos
• Determinar los factores que serán evaluados en los puestos tanto
operativos como administrativos de la organización.
• Especificar el proceso que se lleva a cabo en la organización para
evaluar el desempeño del personal administrativo y operativo.
• Diseñar un instrumento de evaluación para el personal
administrativo y otro para el personal operativo de la
organización.
• Elaborar un manual de evaluación del desempeño dirigido al
personal operativo y administrativo de la organización.
2.2 Elemento de Estudio
• Manual de Evaluación del Desempeño
2.3 Definición del Elemento de Estudio
2.3.1 Definición Conceptual
Manual de Evaluación del Desempeño: Según Franklin (2004), es un
documento que sirve como medio de comunicación y coordinación para
registrar y transmitir de manera ordenada y sistemáticamente todo lo
relacionado con el proceso de evaluación del desempeño.
-34-
2.3.2 Definición Operacional
Manual de Evaluación del Desempeño: Es el resultado de elaborar un
manual de evaluación de desempeño dirigido al personal operativo y
administrativo, basado en los siguientes factores tomados en cuenta para la
evaluación:
• Responsabilidades
• Objetivos
• Competencias Laborales
o Gerenciales
o Ayuda y Servicio
o Logro y Acción
o Influencia
o Cognoscitivas e Intelectuales
o Eficacia Personal
2.4 Alcances y Límites
Para realizar dicho manual se incluyeron a los Gerentes de línea y
Jefes de área operativa de la organización internacional dedicada al
desarrollo comunitario centrado en la niñez.
Se contó con el apoyo de la Gerente de Recursos Humanos y la
Asistente de Recursos Humanos de dicha organización al momento de
recabar los datos para el estudio.
Dentro de las limitantes encontradas en dicha investigación se tiene que
no se contó con el tiempo suficiente por parte de algunos sujetos para
recabar e integrar la información lo cual originó atraso al momento de la
recopilación.
-35-
2.5 Aporte
El manual de evaluación del desempeño será de beneficio para la
organización ya que permitirá la institucionalización del proceso en una
forma que se adapte al contexto guatemalteco, a la vez incluye el
instrumento que permitirá evaluar a todo el personal cada año fiscal, servirá
de referencia para los jefes inmediatos quienes realizan las evaluaciones del
desempeño y para contribuir a los procesos que se llevan a cabo en el
Departamento de Recursos Humanos relacionados con la misma.
Contribuirá a resaltar la importancia que tienen las evaluaciones de
desempeño en la sociedad guatemalteca ya que a través de la misma se
pueden obtener muchas ventajas y permitirá aprovechar al máximo el
potencial de los trabajadores, evaluar el rendimiento de cada miembro en
su puesto de trabajo y de esta manera contribuir a una buena productividad
y un buen crecimiento como empresa.
Será un aporte a las investigaciones sobre el proceso de evaluación de
desempeño, a la vez servirá como referencia y consulta para los estudiantes
de Psicología Industrial y demás personas interesadas que deseen
profundizar sobre la manera en que se llevan a cabo las evaluaciones de
desempeño en las organizaciones internacionales en Guatemala.
El contenido del manual del desempeño puede ser aplicado a otras
empresas con intereses similares al momento de evaluar a su personal. Tal
es el caso de organizaciones que brinden apoyo a la niñez y que no cuenten
con más de un centenar de empleados.
-36-
III. MÉTODO 3.1 Sujetos Para la realización de esta investigación se contó con la participación de
10 sujetos los cuales se describen a continuación:
Puesto Género Experiencia en el Puesto
Nivel Educativo
Gerente de Recursos Humanos
Femenino
7 años
Post-Grado
Coordinador de Agua,
Saneamiento, Riesgos y Medio
Ambiente
Masculino
9 años
Pre-Grado
Gerente Financiera y Administrativa
Femenino
9 años
Pre-Grado
Gerente de Unidades de Programa 1
Masculino
9 años
Pre-Grado
Jefe de Auditoría Interna
Femenino
7 años
Pre-Grado
Jefe de Informática
Masculino
10 años
Pre-Grado
Sub-Gerente de Unidad de Programa 1
Masculino
5 años
Pre-Grado
Sub-Gerente de Unidad de Programa 2
Femenino
2 años
Pre-Grado
Sub-Gerente de Unidad de Programa 3
Masculino
6 años
Pre-Grado
Sub-Gerente de Unidad de Programa 4
Femenino
8 años
Pre-Grado
-37-
El rango de edad de los sujetos oscila entre 35 a 55 años de edad. Se
trabajó con ellos debido a que ellos son los encargados de aplicar la
evaluación del desempeño a sus subordinados.
El estudio se llevó a cabo en una organización internacional dedicada a
la niñez ubicada en la ciudad capital de este país, cuya misión es de lograr
mejorar la calidad de vida de los niños y niñas desposeídos en países en
vías de desarrollo, por medio de un proceso que une a la gente entre
culturas y agrega significado y valor a sus vidas.
3.2 Instrumentos El instrumento (ver anexo 1) consta de 10 preguntas abiertas
relacionadas con el formato de evaluación del desempeño que utilizan
actualmente y la manera en que se lleva a cabo el proceso de evaluación y
el segundo instrumento (ver anexo 2) consta 17 preguntas relacionadas con
los factores que se deberían tomar en cuenta para elaborar el manual de
evaluación del desempeño; estos incluyen el proceso de evaluación del
desempeño, entrevista de retroalimentación, personal involucrado en el
proceso e información adicional para elaborar el manual.
Ambos instrumentos se aplicaron a los sujetos anteriormente
mencionados.
3.3 Procedimiento
• Como primer paso se solicitó la autorización a la Gerente de Recursos
Humanos para llevar a cabo el estudio en la empresa.
• Se procedió a realizar un diagnóstico para detectar las necesidades del
departamento de Recursos Humanos y se identificó la necesidad de
elaborar un Manual de Evaluación del Desempeño.
• Después se establecieron los objetivos así como el elemento de estudio.
-38-
• Se procedió a integrar el planteamiento del problema.
• Con relación a los antecedentes y marco teórico, se recopiló información
en fuentes electrónicas, tesis y libros.
• Asimismo, se determinaron los sujetos de estudio.
• Se validaron los instrumentos con la aprobación de catedráticos
asesores encargados.
• A la vez, se validaron el cuestionario y la entrevista con la opinión de
expertos en el tema de evaluaciones de desempeño y se aplicaron a los
sujetos para recopilar información que serviría para elaborar el manual
de evaluación del desempeño de acuerdo a las necesidades de la
organización.
• Se tabularon los resultados de acuerdo a la información obtenida.
• Se consultó las descripciones de puestos para elaborar el instrumento de
evaluación para el personal operativo y administrativo de la
organización.
• Se elaboró el Manual de Evaluación de Desempeño y el instrumento de
evaluación el cual se validó de acuerdo a la revisión de expertos en el
proceso de evaluación del desempeño.
• Se revisó el instrumento con la Gerente de Recursos Humanos.
• Después se redactaron los resultados, la exposición de motivos y
recomendaciones.
• Por último se presentó el informe final.
-39-
3.4 Tipo de Investigación
Según Achaerandio (1997), la investigación de tipo descriptivo estudia,
interpreta y evalúa situaciones concretas, implica recolectar datos,
tabulación e interpretación de los mismos. Por lo que se concluye que el
presente estudio es de tipo descriptivo debido a la recolección de los datos y
la interpretación de los mismos.
Los resultados fueron obtenidos por medio del análisis de las respuestas
del cuestionario y la entrevista que se aplicaron a los sujetos sobre el
proceso y los factores a tomar en cuenta para elaborar el manual de
evaluación del desempeño.
-40-
IV. RESULTADOS
El Manual de Evaluación del Desempeño surge por la necesidad de
contar con una herramienta objetiva y reveladora que genere una cultura
de evaluación basado en aspectos relevantes, que contribuya al
conocimiento del nivel del desempeño de cada persona y en que medida
aporta al cumplimiento de los objetivos organizacionales y que constituya
un insumo verídico para otorgar reconocimientos y estímulos a los
colaboradores de la organización o por el contrario aplicar planes de acción
para los empleados que necesiten mejorar.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la aplicación del cuestionario y
entrevista a los sujetos, se presenta una propuesta del manual de
evaluación del desempeño basado en la información recabada.
El manual incluye la información necesaria para el facilitador al
momento de realizar el proceso de evaluación de desempeño a los
colaboradores, flujogramas, entrevista de retroalimentación, importancia de
la evaluación del desempeño, etc., a la vez se incluyó un instrumento para
evaluar al personal operativo y uno para evaluar al personal administrativo
de la organización internacional.
A continuación se presenta una matriz descriptiva con los resultados
obtenidos del cuestionario y la entrevista y el Manual de Evaluación del
Desempeño elaborado para evaluar al personal operativo y administrativo
de la organización internacional dedicada al desarrollo comunitario de la
niñez.
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MATRIZ DESCRIPTIVA
CUESTIONARIO Y ENTREVISTA
MATRIZ DESCRIPTIVA Cuestionario
SUJETOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A “Si, porque mide el nivel de las actividades que realiza y está de acuerdo con la descripción de puesto”
“Tendría que mejorar, darle un nuevo enfoque de trabajo ya que no está incluida”.
“Involucramiento del personal, sobre el nuevo plan de trabajo 2010”.
“No, porque la calificación es muy cerrada”
“metas, objetivos, productos, actividades, personal”.
“Si, porque de alguna manera estamos involucrados en el desempeño del personal”
“Cada año si existiera un plan de acción, darle seguimiento cada 3 meses”
“No” “Saber y conocer el rendimiento de los empleados y que tan comprometidos están en el trabajo que realizan el la organización”
“Saber si los empleados están comprometidos con el trabajo que realizan”
B “no, contiene preguntas específicas las cuales no dan lugara a adicionar información que el personal realiza adicionales a sus atribucion
“Si” “Que realmente se midan productos de acuerdo a cada puesto y que vayan en relación con los objetivos de la organizaci
“no, la medición del rendimiento debería evaluarse pensando en una forma numérica”
“Establecer un rango numérico”
“Sí” “Anualmente con seguimiento semestral”
“Si” “debería de permitir al empleado tener una retroalimentación acerca de su desempeño y cotnar con planes de acción”
“Planificar, planes de acción, brinda información para la toma de decisiones”
es” ón”
C “si, ya que existe un formato para cada puesto donde evalúa características propias del mismo”.
“Pienso que si, porque puede abstraer individualmente la situación de cada empleado”.
“Metas, logros, rendimiento acorde al puesto, enfoque”
“no, porque realmente no mide el nivel de compromiso que tiene el empleado y si se ajusta al perfil”
“de acuerdo a los logros alcanzados”
“si, para conocer más los perfiles que el departamento de R.H. toma, estandarización de procesos”
“anualmente”
“Si” “Conocer metas y no logros, que necesita mejorar para llegar al estándar deseado por la organización.
“conocer metas procesionales, objetivos, espíritu de superación”
D “Si, da a conocer cual ha sido el desempeño de cada empleado”
“Si porque da a conocer cuan productivo ha sido un empleado en el perio
“Productos entregados, actitud, comportamiento”
“Si, pero debe tomarse en cuenta que algunas de las actitudes que se califican como ocasionalmente, no dependen del empleado sino de los factores exitosos.
“Puede seguir igual al estrablecido”
“si, eso ayuda a que la evaluación sea más eficiente”
“Por semestre ya que puede ayudar a subir el nivel productivo de los empleaods que estén en ocasionalmente cumple o en nivel
“Si” “le ayuda a reflexionar sobre las metas ha alcanzado al empleado o que no ha logrado para aumentar su desempe
“Para la toma de decisiones, ayuda a conocer las estrategias que se toman para alcanza
do evaluado”
más bajo.
ño” r metas”
E “si, existe un formato para cada posición y en figuran indicadores mínimos de seguimiento individual esperados por la organización”
“Si, porque además de conocer la situación individual de cada empleado permite definir planes de acción”
“Dependiendo de la posición, comunicaciones, ejecución de presupuestos, involucramiento en procesos de desarrollo, etc.”
“No, porque la posibilidad de colocar algunas situaciones intermedias, el formato debe ser más abierto”
“sobresaliente, bueno, regular, malo”
“Si, porque debe ser un proceso sumamente objetivo independientemente del tipo de relación que se tenga con el equipo”
“Trimestralnmente”
“No” “permite hacer un alto en el camino, definir planes de acción, implementar programas de incentivos”
“contar con una fotografía de la situación individual de cada empleado y una general de su equipo de trabajo”
F “si y no porque existen casos/puestos donde este instrumento es
“Si” “Actitudes, desempeño académico, disponibilidad, accesibili
“Si” “que se evalúe por área y de igual forma sea el puntaje”
“si” “cada 6 meses y luego de forma anual”
“No” “Mejorar la forma de laborar y da un panorama más amplio de lo que
“Descubrir talentos, mejorar actitud en los emplea
muy cuadrado y no permite incluir información que muchas veces es muy importante, sin embargo para muchos puestos es ideal”
dad y apoyo que presta”
espera la organización del trabajo del empleado”
dos y crear un equipo de trabajo más sólido”
G “si, porque es práctico y manejable”
“Es apropiado”
“Da multiplicidad de actividades y acciones que se realizan alrededor de las actividades centrales del puesto que se ocupa”
“Si, me parece bien”
“Puede traducirse en una escala de puntos o combinarse”
“Si” “cada año”
“No” “Obtener una visión independiente que le permita reorientar y mejorar su actividad laboral”
“Dar seguimiento a mejoras del personal para obtener un impacto favorable en lo que realiza”
H “No, creo que debe compilar informaci
“no,” “No” “No, estoy de acuerdo”
“Eliminar la parte necesita mejorar
“Si” “Cada 6 meses”
“Solo cuando salen
“Refleja áreas que necesita
“Un espacio en el que de
ón que provenga del cliente externo y no solo del jefe inmediato”
que es igual al no cumple o a cumple ocasionalmente”
bajos en su desempeño y descuidan sus atribuciones”
mejorar” acuerdo a criterios, acordados se habla el mismo idioma con el colaborar y hace más fácil el proceso”
I “Si, por los detalles compasivos, es inmediato, objetivo”
“En parte ya que hay que mejorar la escala y el punteo”
“Todas las responsabilidades, que tiene el puesto”
“No, falta más certeza, más objetividad”
“con números”
“Si, muy importante”
“Cada 6 meses”
“Constantemente”
“monitoreo, desempeño y avances objetivos”
“monitoreo, desempeño, logros y no logros”
J “Demasiado extenso, no visibiliza el trabajo actual de
“no, necesita reestructuración en línea
“actitudes, plan de trabajo 2010”
“”hay que alinear la medición, herramientas y procesos que permitan el registro del
“Quitar la escala, no cumple”
“Si” “Trimestralmente de forma simple y eficaz”
“Motivndo el buen desempeño logra
“Oportunidad de evaluarse a sí mismo y retroalimentando indirecta
“Realizar un alto en el camino de su labor y recibir
la institución en el ámbito de Guatemala”
de evaluar la productividad global e individual de forma objetiva y de acuerdo al plan de trabajo 2010”
desempeño periódico durante el año”
do y fortaleciendo las áreas a mejorar”
mente la gestión de supervisión.”
estímulos y orientación en lo que hace”
MATRIZ DESCRIPTIVA GUÍA DE ENTREVISTA
SUJETOS
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A “Si, un instrumento para medir la calidad del desempeño de un miembro de la organización”
“Cada año”
“Cada jefe del departamento”
“Director”
“Jefe inmediato”
“Jefe, empleado, Recursos Humanos, Director”
“Por medio de un díalogo amigable”
”Se le brinda un incremento del 3 o 4%”
“Seguimiento y si no mejora despido”
“Diálogo”
“NO”
“Si”
“indicadores de desempeño, procesos para ponderar el desempeño”
“guia para el personal nuevo, eficacia del proceso”
“Todos”
“Aburrido”
B “Sistema que ayuda medi
“Cada año”
“Cada jefe inmediato super
“Director”
“Todos los involucrados
“Evaluado, jefe inmediato”
“mediante una
“porcentajes, incremento de acuerdo a
“plan de acción”
“cuando hay problemas mens
“Es necesario”
“documento amiga
“guía de práctica, criterios de
Estandarización
“Todos”
“Falta integrar varios aspectos para evaluar al
ante a parámetros a medir el desempeño de los empleados”
ior” en el trabajo”
conversación”
resultados”
ajes para incentivarlos”
ble, cosas medibles y procesos de apoyo al trabajador”
calificación, instrucciones, ambiente propicio para el evaluador”
de criterios”
personal”
C ·forma de medir roles de una persona, la eficacia y eficiencia de sus actividade
“Si cada ñao”
Jefe inmediato superior, Gerente de Programas”
“Director”
“todos”
“Gerencia y Recursos Humanos”
“diálogo”
“Incentivos aumento salarial”
“Plan de acción”
- “si” “Para enterarse del procedimiento oficial de una organi
“Que es la evaluación, el porque de la misma, cuando debe realizarce, proceso, frutos,
“centrarse sobre la verificación de las actividade
“Todo el personal”
“no se ve bien, injustas derecho a punteo máximo y mínimo”
s en determinados puestos”
zación a quien responsabilidza sus actividades de forma eficiente y eficaz”
protocolo”
s estipuladas para cada puesto”
D “si, proceso para medir el rendimiento”
“Si cada año”
“Jefe inmediato superior”
“Director”
“Todos”
“jefe, empleado, recursos humaos y el director”
“a través de un dialogo amigable”
“felicitación”
“planes de acción”
“si” “para llevar un control de los procesos de eva
“si, para llevar el control de los procesos de
“Proceso, formatos, instrucciones”
“Ayuda para el evaluador”
“Evaluadores”
“Es muy subjetiva”
luación del desempñeo”
evaluación del desempeño”
E “si” “si sepercibe eficiencia cada año·”
“jefe inmediato”
“Jefe inmediato”
“Jefe empleado”
“conversación”
“felicitación, incremento salarial”
“llamada de atención vía escrita y oral”
“si” “No”
“Si, para ayudar a los evaluadores”
“información de la evaluación del desempñeo”
“Guia para los evaluadores”
“Empleados, evaluadores”
“Ayuda a los empleados a tener retroalimentación de u trabajo”
F “si” “cada año”
“Cada jefe inmediato”
“Director”
“Compañeros de trabajo, jefe inmediato”
“Recursos humanos, jefe y colaborador”
“Diálogo amigable para llegar a un acuerdo”
“Incremento salarial y una nota de felicitación”
“Plan de acción”
“si, para darle a conocer los resultados obtenidos”
“documento que contiene el proceso de evaluació
“si” “que es el proceso de evaluación, pasos para realizarlo”
“Orienta a la persona encargada de realizar la
“Todos”
“Muchos no están de acuerdo con las evaluaciones del desempeño”
n del desempeño”
evaluación”
G “Si, proceso para evaluar comportamientos y actitudes de los empleados”
“Cada año”
“Jefe inmediato”
Coordinador de Proyectos
“Un correo de felicitación”
“Plantearse nuevas metas”
“Si” “Si”
“Si, para brindárselo a cada evaluador”
“Proceso de evaluación del desempeño, como motivar al personal”
“Documento de registro de los procesos de Recursos Humanos”
“Evaluador y empleados”
“Resultan ser muy subjetivas y no miden realmente lo que el empleado realiza”
H “Sistema de evaluación del desempe
“Anualmente”
“Jefe inmediato”
“Director”
“Cada jefe inmediato”
“jefe inmediato, personal”
“mediante una conver
“Motivación verbal”
“Planes de acción para mejorar desempeño”
“si, para conversar sobre el rendimien
“Folleto con todo lo rel
“Si, para guiar el proces
“que es la evaluación del desempeño, aspect
“Ayudaría al facilitad
“Colaboradores, Jefe inmediato”
“Debería de apoyarse con otros instrumentos de evaluación”
ño de un empleado en un periodo específico”
sación entre en empleado y el director”
to del colaborador”
acionado con la evaluación del desempeño”
o de evaluación”
os a calificar, formatos, instrucciones, etc.”
or dándole todos los tips para evaluar mejor el desempeño”
I “Medio por el cual se evalúa a los miembros de una organización”
“Anualmente”
“Cada jefe inmediato evalúa a sus encargados”
“Director”
Recursos humanos, jefe inmediato”
“Recursos Humanos, Jefe inmediato, evaluado”
“Mediante una entrevista de retroalimentación”
“Aumento de sueldo”
“Correo de felicitación”
“Si, para darle a conocer el desempeño que ha tenido el empleado en el
“manual que contiene información importan
“si” “conceptos de evaluación del desempeño, instrumentos”
“Beneficio para el evaluador y Recursos
“personas encargadas de evaluar al personal”
“Es muy cerrada”
tiempo evaluado”
te de los empleados”
Humanos”
J “Proceso para evaluar rendimiento, objetivos, desempeño, etc.”
“Cada año”
“Jefe inmediato, director”
“Director”
Jefe inmediato
“Evaluado-evaluador”
“A través de una entrevista”
“Felicitación”
“Incentivo”
“si” “no”
“si” “todo lo relacionado con el proceso de evaluación del desempeño”
- “Todos lo involucrados”
-
Manual de Evaluación del Desempeño
Introducción………………………………………………………………………………………….. 3 Objetivos………………………………………………………………………………………………… 4 Evaluación del Desempeño……………………………………………. …………………….. 5 Beneficios de la Evaluación del Desempeño…………………………………………. 6 ¿Quiénes intervienen en el proceso de Evaluación?........................... 7 Consecuencias de No evaluar el desempeño..……………………………………….. 9 Normas para evaluar el Desempeño………………………..……………………………… 10 Proceso de Evaluación……………………………………………………………………………… 11 Flujograma del Proceso……………………….…………………………………………………... 12 Entrevista de Retroalimentación………….…………………………………………………. 14 Instrumento de Evaluación…………………….……………………………………………….. 18 ¿Cómo calificar el formato de Evaluación del Desempeño?.................. 25
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Manual de Evaluación del Desempeño
La evaluación del desempeño es la valoración sistemática del
rendimiento laboral de un empleado y su potencial de desarrollo, a la vez
comprende una serie de pasos para llevarla a cabo, existen también varios
métodos de los cuales se deberá elegir el más adecuado para la
organización, es necesario que al finalizar el proceso se brinde
retroalimentación al empleado y esto se podrá realizar por medio de una
entrevista.
La evaluación de los colaboradores es la responsabilidad de cualquier
gerente o jefe inmediato y constituye un factor importante de Recursos
Humanos. Sin información acerca del rendimiento de una persona en una
situación laboral particular, sería imposible hacer determinaciones
adecuadas en cuanto a salarios, promociones, incentivos, etc. Además los
evaluados tendrían poco conocimiento respecto a su potencial de carrera
dentro de una organización o las contribuciones que hacen a ésta.
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Ser la guía del facilitador al momento de realizar la evaluación del
desempeño al personal tanto operativo como administrativo de la
organización.
Establecer la importancia que tiene la aplicación de la evaluación del
desempeño y mostrar los beneficios que brinda tanto para el colaborador
como para la organización.
Especificar el proceso que se lleva a cabo en la organización para evaluar
el desempeño del personal.
Guiar al evaluador al momento de realizar este proceso.
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Varios autores concluyen que es una apreciación del
desenvolvimiento de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, es
útil para determinar si existen problemas en cuanto a la supervisión de
personal, a la integración de un empleado a la organización, a desacuerdos,
al desaprovechamiento del potencial de un empleado quien podría
desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En resumidas cuentas, puede
decirse que la evaluación del desempeño es determinante para verificar si la
política de recursos humanos de una organización es la correcta o no.
Como primera medida, busca medir el potencial humano y determinar su
plena aplicación por parte del empleado. Seguidamente se busca que la
administración de recursos humanos, constituya una herramienta
indispensable para el buen funcionamiento de la organización.
Identificar las metas laborales y personales de cada colaborador y
transmitirlas al supervisor.
Le permite conocer su comportamiento y desempeño en su puesto de
trabajo.
Le brinda la oportunidad al empleado de participar en la propia
evaluación de su rendimiento.
Estimula al colaborador para que brinde a la organización sus mejores
esfuerzos y vela porque este trabajo sea debidamente recompensado.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario
toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Permite conocer el aporte de cada empleado a la organización.
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Permite hacer un alto en el camino.
Brinda al empleado una retroalimentación de su desempeño.
Permite conocer sobre el subalterno y las tareas diarias que éste
desempeña.
Permite proponer mejoras en el rendimiento de los colaboradores.
A la vez se puede alcanzar una mejor comunicación con los
colaboradores para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma cómo éste se
desarrolla.
Permite evaluar mejor el desempeño y comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y
principalmente contando con un sistema de medida capaz de neutralizar
la subjetividad.
Podrá planificar y organizar el trabajo de tal manera que pueda
organizar su unidad de manera que funcione eficazmente.
Permite descubrir talentos y mejorar la actitud de los empleados.
Revela una fotografía de la situación individual de cada empleado y una
general del equipo de trabajo.
Da a conocer el nivel de compromiso de cada empleado con su puesto de
trabajo.
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Recursos Humanos
Es el encargado de brindar el instrumento de evaluación a los gerentes,
jefes inmediatos, coordinadores y supervisores de las áreas y
departamentos de la organización. Se encarga de brindar la capacitación a
los evaluadores para realizar el proceso.
A la vez verifica que el proceso se lleve a cabo de una manera objetiva
y eficiente, aclara las dudas que puedan surgir al momento de aplicar el
instrumento, se encarga de revisarlo junto con el Director para llegar a un
acuerdo y luego archivar la evaluación en el expediente del colaborador.
Gerente, Jefe Inmediato, Coordinador o Supervisor
Es la persona encargada de aplicar la evaluación del desempeño a los
colaboradores que tiene a su cargo. A la vez de debe realizar una
entrevista de retroalimentación y verificar cada 6 meses el desempeño de
cada colaborador.
Además es el encargado de realizar un plan de acción si el resultado es
insatisfactorio o de brindar una felicitación y un incremento de sueldo
autorizado previamente por Recursos Humanos y Dirección al colaborador.
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Manual de Evaluación del Desempeño Colaborador
Es la persona que participa en la evaluación del desempeño, en la cual
se evaluarán responsabilidades, objetivos y competencias laborales.
Después de realizar la evaluación revisa junto a su jefe inmediato los
resultados de la evaluación y llegan a un acuerdo mutuo en la entrevista de
retroalimentación.
El evaluador debe realizar la evaluación de desempeño en una forma
objetiva, discreta y equitativa, debe mantener una actitud profesional de
respeto, diálogo y escucha.
Es necesario que conozca a profundidad el objetivo de la evaluación, la
importancia que ésta tiene para el empleado, el proceso de aplicación del
instrumento, conocer bien al colaborador y las tareas que éste desempeña,
a la vez conocer las metas laborales y personales trazada por el colaborador
y tener comunicación constante con el subordinado.
Se le debe hacer saber al colaborador todos los aspectos de la
evaluación, el objetivo, contenido, instrumento, proceso y los beneficios que
ésta le brinda para que el empleado pueda sentirse más a gusto y no ver la
evaluación como un examen sino como un proceso amistoso.
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No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtención de los
objetivos del área.
Dificulta la supervisión del personal al no existir un sistema que mida el
avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estímulos y promociones.
Se reduce la motivación del personal, lo que deteriora su productividad
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentación oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posibilidad de
reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar
de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el alto
impacto de la entrevista de valoración del desempeño.
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La evaluación debería ser formalizada, estandarizada y tan objetiva como sea posible.
Deberán hacerse descripciones formales de trabajo para todos los puestos evaluados.
Se deberá capacitar a todos los evaluadores en técnicas de evaluación del desempeño y que utilicen calificaciones por escrito para transferencias y ascensos.
Los evaluadores deberán tener contacto cotidiano con el personal que evalúan.
Deberán asignarse valores a distintas mediciones del desempeño.
Cuando sea posible más de una persona deberá realizar la evaluación.
Los estándares de desempeño se deberán comunicar a los empleados para que éstos tengan conocimiento de los mismos.
Es necesario proporcionar un mecanismo de apelación si un empleado está en desacuerdo con la evaluación que hace su supervisor.
Deberán utilizarse dimensiones claramente definidas del rendimiento laboral, más que mediciones indefinidas y globales del desempeño.
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Se deberá definir el puesto y asegurarse que el supervisor y el subordinado estén de acuerdo en las responsabilidades y los criterios del desempeño del puesto. Ya que es necesario que el evaluado y el evaluador comprendan su contenido. Recursos Humanos deberá de brindar a los evaluadores la capacitación para realizar la evaluación y la forma de calificar el instrumento. El jefe inmediato superior solicita al colaborador que llene un formulario con información relacionada al trabajo que desempeña y a la vez debe incluir los objetivos a mediano y largo plazo. Después el jefe inmediato superior realiza la evaluación en base a la descripción del puesto y las conductas observadas. Seguidamente, se deberá realizar la entrevista de retroalimentación para comentar el progreso y desempeño del subordinado. Recursos Humanos revisa la evaluación junto con el Director y dependiendo de los resultados obtenidos se le brinda una felicitación y un incremento salarial al colaborador si su desempeño ha sido satisfactorio de lo contrario se generará un plan de acción y se le motivará a esforzarse más en su trabajo. Se brindará seguimiento a la evaluación, se recomienda realizarlo cada tres meses para observar el progreso que ha tenido el empleado que necesita mejorar. ___________________________-11-________________________
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Manual de Evaluación del Desempeño
El flujograma o diagrama de flujo es una representación gráfica
derivada de los pasos que se deben realizar para un proceso, describiendo
la secuencia cronológica de cada una de las actividades principales desde
que se inicia el proceso hasta que culmina.
A continuación se presentan las formas que se utilizan para los
diagramas y sus usos.
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Decisión: Punto de decisión entre dos o más líneas de actuación en el diagrama de flujo.
Documento: Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Multidocumento: Varios documentos.
Terminador: Indica el principio o fin del flujo de un programa en su diagrama.
Proceso: Cualquier función de proceso
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Manual de Evaluación del Desempeño
A continuación se presenta el Flujograma del proceso de Evaluación del
Desempeño.
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Jefe y colaborador
realizan la
evaluación
Recursos
Humanos brinda
la Capacitación a
los Evaluadores
Definir el puesto
de Trabajo
Entrevista
de Retroali-
mentación
Recursos Humanos
lo revisa junto con
el Director
Resultados Satisfactorio
Bono o
Remuneración
Económica No
Satisfactorio
Plan de
Acción
Fin
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Manual de Evaluación del Desempeño
El jefe inmediato superior tiene la responsabilidad de realizar una
entrevista de análisis con el colaborador, con el fin de detectar qué
desempeños no alcanzan cierto grado de aceptación, frente a algunos
medidores, a través de la entrevista el colaborador se responsabiliza de
asumir un mejoramiento estableciendo metas y objetivos frente a aquellos
resultados que debe mejorar.
El objetivo de esta entrevista es que el colaborador pueda conocer los
resultados de la evaluación que realizó el jefe sobre su desempeño y que
pueda expresar si esta de acuerdo con los resultados obtenidos, a la vez
tener una conversación sobre el desempeño que se ha tenido durante el año
fiscal y las metas personales y laborales que ha logrado.
Separar el día y la hora que se reunirá con el colaborador, incluyendo el
tiempo que le dedicará y tratar de no permitir interrupciones y cumplir
con la cita.
Generar un ambiente propicio de respeto, cordialidad y amabilidad para
facilitar la comunicación.
Se sugiere tener una lista de los aspectos en los que el colaborador debe
mejorar sus resultados, buscando expresar éstos en los términos de
calidad, oportunidad y costo.
Comenzar la entrevista por darle reconocimiento al colaborador de
aquellos procesos en los que obtiene buenos resultados.
Comparar los resultados de ambas evaluaciones junto con el
colaborador.
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Siempre que se determine que proceso debe corregir para lograr mejor
resultado se debe preguntar la opinión que el colaborador tiene al
respecto.
Tratar de construir mensajes con palabras que no sean hirientes para el
colaborar, se debe referir más bien en términos de cifras, datos y
hechos, no se debe comparar al colaborador con el resto de sus
compañeros, se deberá utilizar los resultados obtenidos por él mismo
para establecer nuevas metas de mejoramiento.
Introduzca el tema a discusión.
Sea específico sobre los comportamientos y desempeño.
Explique el impacto del desempeño.
Exhorte a continuar su buen desempeño y bríndele felicitación.
Introducir el tema a discusión.
Sea específico sobre el comportamiento y desempeño evaluados.
Explicar el impacto del desempeño.
Buscar junto al subordinado una solución.
Motivar al subordinado a seguir trabajando y a lograr los objetivos.
Acordar los resultados esperados en un período determinado.
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Manual de Evaluación del Desempeño
Cuando el resultado no es favorable se puede implementar un
programa especial de mejora del rendimiento. Es importante acotar los
tiempos ya que el programa debe tener un plazo definido.
Un plan de mejora del rendimiento debe incluir:
Instrucciones y orientaciones verbales
Comentarios y sugerencias frecuentes
Conversaciones formales e informales
Reportes de evaluación del rendimiento
Entrenamiento
Advertencias verbales y por escrito
Para una correcta implementación debe prepararse un plan de acción
con fecha de inicio, fechas de revisiones parciales y firmas de la persona
involucrada, su supervisor inmediato y el responsable del área.
Analizar el tipo de problemas y las posibles causas que hayan dado
origen a la situación.
Pensar medidas realistas que podrían ayudar a rectificar el problema.
Posibles ideas:
• ¿Necesita entrenamiento? ¿En qué?
• ¿Necesita repasar el descripción de puesto?
• ¿Tiene dudas sobre las políticas o
procedimientos?
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Manual de Evaluación del Desempeño
Posibles instancias
Realineamiento de carrera, ofreciéndole otra posición acorde con su
nuevo estándar de rendimiento.
Reingreso al programa de mejora del rendimiento con nuevos plazos y
objetivos.
Desvinculación.
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Manual de Evaluación del Desempeño
Para que el proceso de evaluación del desempeño cumpla con los
objetivos previstos es necesario que se aplique adecuadamente el
instrumento después de haber comprendido claramente su propósito y la
importancia del mismo.
Se presentan dos evaluaciones de desempeño, una para el personal
administrativo y otra para el personal operativo de la organización
internacional.
El formato de evaluación mide varios aspectos entre ellos:
Responsabilidades: En este apartado se tomará en cuenta las
responsabilidades de puesto descritas en la descripción de puesto, el
plan de trabajo 2010 y las tareas adicionales que realiza de manera
general.
Objetivos: Aquí se mide el grado de alcance que tuvieron los objetivos
trazados al inicio del período.
Competencias Laborales: Se evalúan las competencias requeridas para
desempeñar el puesto de trabajo. Para los puestos administrativos, las
competencias a evaluar son:
o Gerenciales
o De ayuda y Servicio
o Logro y Acción
o Influencia
o Cognoscitivas e Intelectuales
o Eficiencia Personal
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Manual de Evaluación del Desempeño
• Competencias Gerenciales
Desarrollo y Dirección de personas: evaluar necesidades de desarrollo, identificar trayectorias adecuadas, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo, manejar trabajo en equipo efectivo. Trabajo en equipo: Obtener satisfacción personal del éxito del equipo, adaptarse fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con los miembros del equipo. Liderazgo Participativo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en el manejo de grupos, autoridad, distribución de responsabilidades, escuchar opiniones. Persuasión: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. Toma de Riesgos: Emprendimiento de acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante. Decisión: Tomar decisiones sensatas, oportunas y efectivas. Manejo del Tiempo: capacidad para administrar el tiempo mediante el uso de técnicas y herramientas y de esta manera realizar sus actividades laborales más eficazmente. Delegación: Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. Resolución de Conflictos: Eficacia al momento de identificar un problema, buscar datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las posibles causas del mismo. Manejo de Políticas y Procedimientos Corporativos: Es la disposición para entender, acatar, actuar dentro de las directrices, normas y procedimientos organizacionales y sociales. • Competencias de Ayuda y Servicio Entendimiento interpersonal: capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos, sentimientos o intereses de los demás. ___________________________-19-________________________
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Orientación al cliente: deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. La acepción cliente puede ser externa o interna. Comunicación Oral: capacidad para darse a entender oralmente a las demás personas. Sensibilidad Social: Capacidad para percibir el impacto y las implicaciones de decisiones y actividades en el ámbito social. Cooperación: Capacidad para ayudar a los demás compañeros del trabajo y estar dispuestos a colaborar con ellos. Sensibilidad y Respeto a otras culturas: Conocimiento de los otros, del ambiente y de la influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración por los sentimientos y necesidades de los otros. • Logro y Acción Orientación al logro y resultados: implica motivación por el logro, preocupación por trabajar bien de acuerdo a resultados o por competir para superar un estándar de excelencia. Orientación hacia el desarrollo: deseos de superación y mejora para lograr un buen desarrollo. Preocupación por el orden y la calidad: preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados. Energía, Iniciativa y Sentido Común: predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades. Búsqueda de información: curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta. • Influencia Influencia e Impacto: deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás, persuadirlos, convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción. ___________________________-20-________________________
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Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. Conciencia Organizacional: capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente dentro de las organización. Compromiso con los objetivos y valores institucionales: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización. Calidad, Puntualidad, Honestidad y Solidaridad: capacidad para orientar su comportamiento hacia los valores organizacionales. • Cognoscitivas e Intelectuales: Perspectiva Estratégica: Conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y como éstas a su vez determinan las distintas alternativas que le permitan cumplir con objetivos propuestos. Pensamiento analítico: capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. Pensamiento conceptual: capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. Planificación, Organización y Priorización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. Pericia: Se refiere a la sabiduría y habilidad para realizar el trabajo. • Eficacia Personal Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. Confianza en sí mismo: creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo, especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos. Deseos de éxito: implica pensamiento positivo y de superación y la realización de actividades en base al éxito. ___________________________-21-________________________
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Sensatez para el trabajo: Realizar el trabajo de manera sensata de acuerdo a los requerimientos y actividades. Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. Adaptabilidad al medio: Capacidad de manejar situaciones de cambio, retos y explorar nuevas metodologías. Apertura y Disposición al Cambio: Disposición para recibir opiniones o críticas orientadas a mejorar el trabajo y sus relaciones interpersonales. Apertura proactiva al cambio e innovación, en ámbitos relacionados con conocimientos, habilidades y experiencias. Apertura a otros intereses: Disposición para aprender nuevos enfoques y otros intereses.
El formato de evaluación mide varios aspectos entre ellos:
Responsabilidades: En este apartado se tomará en cuenta las
responsabilidades de puesto descritas en la descripción de puesto y las
tareas adicionales que realiza de manera general.
Objetivos: Aquí se mide el grado de alcance que tuvieron los objetivos
trazados al inicio del período.
Competencias Laborales: Se evalúan las competencias requeridas para
desempeñar el puesto de trabajo. Para los puestos administrativos, las
competencias a evaluar son:
• De ayuda y Servicio
• Logro y Acción
• Influencia
• Cognoscitivas e Intelectuales
• Eficiencia Personal
• De Ayuda y Servicio Compromiso y Disponibilidad: Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea en beneficio propio. ___________________________-22-________________________
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Colaboración y Atención: ayudar y servir de manera espontánea a los demás, hasta en los pequeños detalles. A la vez, implica cortesía, demostración de respeto hacia los demás en todo momento. Trabajo en equipo: Obtener satisfacción personal del éxito del equipo, adaptarse fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con los miembros del equipo. • Logro y Acción Orientación al logro y resultados: implica motivación por el logro, preocupación por trabajar bien de acuerdo a resultados o por competir para superar un estándar de excelencia. Preocupación por el orden y la calidad: preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones, y establecimiento de sistemas claros y ordenados. Energía, Iniciativa y Sentido Común: predisposición para emprender acciones mejorar resultados o crear oportunidades. • Influencia Compromiso con los objetivos y valores institucionales: capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la organización, tomando en cuenta aspectos como calidad, puntualidad, honestidad y solidaridad. • Cognoscitivas e Intelectuales Planificación, Organización y Priorización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. • Eficacia Personal Autocontrol: capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones. Deseos de éxito: implica pensamiento positivo y de superación y la realización de actividades en base al éxito. Sensatez para el trabajo: Realizar el trabajo de manera sensata de acuerdo a los requerimientos y actividades. ___________________________-23-________________________
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Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. Adaptabilidad al medio y disposición al Cambio: Capacidad de manejar situaciones de cambio, retos y explorar nuevas metodologías. Disposición para recibir opiniones o críticas orientadas a mejorar el trabajo y sus relaciones interpersonales. Apertura proactiva al cambio e innovación, en ámbitos relacionados con conocimientos, habilidades y experiencias. Los puestos operativos son:
� Pilotos
� Conserje
� Guardián
� Encargada de Limpieza en las Sedes Regionales
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Después de la autoevaluación se deberá realizar una revisión de la evaluación y llegar a un acuerdo con el evaluado sobre el resultado final. La escala de calificación del formato está compuesta por 4 aspectos, de los cuales se deberá elegir el que más se adecue al desempeño del evaluado, según los resultados obtenidos en la evaluación. 4-Excepcional: Para aquellos empleados que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. (85-100) 3-Destacado: Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable. Se entiende como el esperado para la posición. Este nivel debe ser aplicado a aquellos cuyo desempeño cumple claramente las exigencias principales del puesto. Refleja un desempeño riguroso, el habitual de aquellas personas que tienen conocimientos, formación y experiencia apropiados para el puesto. Las personas en este nivel llevan a cabo su tarea regularmente de forma profesional y eficaz. (75-84) 2-Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo. (55-74) 1-Resultados inferiores a los esperados: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado. (Puntaje menor a 55 puntos) ___________________________-25-________________________
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Para calificar el instrumento de evaluación se deberá tomar en cuenta que cada aspecto evaluado equivale a un porcentaje el cual deberá ser el resultado de la sumatoria de las respuestas: Evaluación para el Personal Administrativo Responsabilidades 24 puntos Objetivos 24 puntos Competencias 52 puntos
100 puntos * Para obtener el resultado final de las competencias laborales se deberá dividir el resultado dentro de 3. Evaluación para el Personal Operativo Responsabilidades 24 puntos Objetivos 24 puntos Competencias 52 puntos 100 puntos * Para obtener el resultado final de la evaluación se deberán sumar todos los puntos para obtener un total de 100. Después de haber realizado la sumatoria de las respuestas de la evaluación se deberá llenar el cuadro con el puntaje obtenido.
Recomendaciones Se deberán indicar los aspectos que debe mejorar el evaluado proponiendo acciones para que contribuyan al mejor desempeño, junto con las fechas estipuladas para una nueva evaluación y seguimiento.
Evaluación de Potencialidades Las potencialidades son las habilidades y capacidades que una persona puede desarrollar teniendo la oportunidad de desarrollarse en su trabajo dentro de la organización. Con el propósito de identificar oportunidades (promociones, ascensos, mayores responsabilidades, etc.) es necesario que el evaluador indique en que escala los niveles que esta persona podría ascender en la organización. ___________________________-26-________________________
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Manual de Evaluación del Desempeño Por último, se discute con el colaborador y si éste está de acuerdo con los resultados debe firmar el documento el cual se deberá entregar a la Gerente de Recursos Humanos quien será la encargada de discutir junto con el Director sobre el desempeño de cada miembro de la organización y de esta forma tomar una decisión sobre el reconocimiento que se le otorgará o de lo contrario el plan de acción a seguir para exhortarlo a mejorar su rendimiento y sus metas. Cada evaluación varía de acuerdo al puesto y jefe inmediato ya que cada persona evalúa y brinda seguimiento a la misma de distinta manera así mismo, junto al colaborador decidirán el plan a seguir y las metas a corto, mediano y largo plazo que el colaborador espera alcanzar y a las cuales el jefe estará dispuesto a apoyarlo para que las logre alcanzar en el período de tiempo estipulado en la entrevista de retroalimentación. Recursos Humanos será el encargado de archivar la evaluación en el expediente de cada colaborador. ___________________________-27-________________________
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Evaluación del Desempeño para Nivel Administrativo Nombre: Puesto: Fecha: Oficina: Periodo Evaluado: Desde: / / Hasta: / / Nombre del Evaluador: Puesto: Objetivo El formato de evaluación del desempeño pretende medir varios aspectos sobre el rendimiento del colaborador, estos incluyen responsabilidades, objetivos y competencias. Instrucciones: Evalúe cuidadosamente el desempeño de acuerdo a los requerimientos actuales del puesto. Marque con una “X” la puntuación que más se adecue al desempeño. Las escalas de evaluación son las siguientes:
E Excepcional NM Necesita Mejorar D Destacado RI Resultados Inferiores a los Esperados
Excepcional: Para aquellos empleados que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. Destacado: Cuando los resultados superan o representan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo. Resultados inferiores a los esperados: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado.
A. Responsabilidades
Con base en la descripción de puestos y plan de trabajo 2010 se evaluarán las responsabilidades del empleado, tomando en cuenta también las tareas adicionales que ha desempeñado de manera general. Escribiendo dentro del cuadro de ponderación la escala que mayor se adecue al cumplimiento de las responsabilidades.
B. Objetivos
Evalúe el grado de alcance que tuvieron los objetivos a lo largo del período.
Objetivos Establecidos E D NM RI Comentarios Planificó objetivos realistas, medibles y alcanzables
Trazó los objetivos junto con su jefe inmediato
Manifestó empeño en el alcance de logros y objetivos establecidos
Dedicó tiempo a los objetivos que pretendía alcanzar
Trabajó con objetivos organizacionales y personales durante el periodo
Responsabilidad E D NM RI Comentarios / Observaciones Esta familiarizado con los procesos que se realizan en su puesto de trabajo
Ha cumplido con la entrega de informes y tareas en las fechas establecidas
Simplifica los procesos de trabajo para reducir el tiempo de cada ciclo
Ha trabajado de acuerdo al plan de trabajo 2010
Realiza todas las actividades asignadas para cada responsabilidad
Demuestra empeño y entusiasmo en la realización de sus responsabilidades
Alcanzó los objetivos establecidos al inicio del periodo
C. Competencias Laborales
Se define una competencia como la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad laboral, movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. Con base a las competencias requeridas para desempeñar el puesto evalúe las mismas tomando en cuenta la escala anterior.
Competencias Nivel Según Evaluado Nivel Según Evaluador Comentarios
E D NM RI E D NM RI
Gerenciales Desarrollo y Dirección de Personas Trabajo en Equipo Liderazgo Participativo Persuasión Toma de Riesgos Decisión Manejo del Tiempo Delegación Resolución de Conflictos Manejo de Políticas y Procedimientos Ayuda y Servicio E D NM RI E D NM RI Entendimiento Interpersonal Orientación al Cliente Comunicación Oral Sensibilidad Social Cooperación Sensibilidad y Respeto a otras culturas Logro y Acción E D NM RI E D NM RI Orientación al logro y resultados Orientación hacia el desarrollo
Preocupación por el orden, calidad y precisión Energía, iniciativa y sentido común Búsqueda de Información Influencia E D NM RI E D NM RI Influencia e Impacto Construcción de Relaciones Conciencia Organizacional Compromiso con los objetivos y valores institucionales (calidad, puntualidad, honestidad y solidaridad) Cognoscitivas e Intelectuales E D NM RI E D NM RI Perspectiva Estratégica Pensamiento Analítico Razonamiento Conceptual Planificación, Organización y Priorización Pericia Eficacia Personal E D NM RI E D NM RI Autocontrol Confianza en sí mismo Deseos de Éxito Sensatez para el trabajo Tolerancia al Estrés Adaptabilidad al Medio Apertura y Disposición al cambio Apertura a otros intereses
D. Recomendaciones Según el desempeño del evaluado en este período, indique los aspectos que debe mejorar, proponiendo a la vez acciones que contribuyan a mejorar el desempeño junto con las fechas estipuladas para una nueva evaluación.
Aspecto a Mejorar Acción Propuesta Fecha o Plazo
E. Evaluación de Potencialidades
Las potencialidades son las habilidades y capacidades que una persona puede desarrollar teniendo la oportunidad de desarrollarse en su trabajo dentro de la organización. Con el propósito de identificar oportunidades (promociones, ascensos, mayores responsabilidades, etc.) es necesario que el evaluador indique en que escala los niveles que esta persona podría ascender en la organización. 1. Bajo 2. Mediano 3. Bueno – Ascender al siguiente nivel 4. Superior-Ascender más de 1 nivel
Explique su Percepción Principales conductas, habilidades y conocimientos que determinen el
potencial del evaluado
Potencial Final
F. Evaluación Final
Para efectos del instrumento de evaluación el punteo de evaluación es el siguiente:
Excepcional 85-100
Destacado 75-84
Necesita Mejorar 55-74
Resultados inferiores a los esperados Por debajo de 55 Resultado Final: Observaciones: _________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma del Evaluado
Comentarios
Firma del Evaluador
Comentarios
Evaluación del Desempeño para Nivel Operativo Nombre: Puesto: Fecha: Oficina: Periodo Evaluado: Desde: / / Hasta: / / Nombre del Evaluador: Puesto: Objetivo El formato de evaluación del desempeño pretende medir varios aspectos sobre el rendimiento del colaborador, estos incluyen responsabilidades, objetivos y competencias. Instrucciones: Evalúe cuidadosamente el desempeño de acuerdo a los requerimientos actuales del puesto. Marque con una “X” la puntuación que más se adecue al desempeño. Las escalas de evaluación son las siguientes:
E Excepcional NM Necesita Mejorar D Destacado RI Resultados Inferiores a los Esperados
Excepcional: Para aquellos empleados que demuestren logros extraordinarios en todas las manifestaciones de su trabajo. Desempeño raramente igualado por otras personas que ocupan puestos de comparable ámbito de actuación y responsabilidad. Destacado: Cuando los resultados superan o representan lo esperado. Refleja un nivel de consecución y desempeño que supera lo razonable. La persona demuestra de forma regular logros significativos. Como evaluación global, este nivel de desempeño se aplica a aquellos que están entre los mejores. Necesita mejorar: este nivel refleja un desempeño que no cumple completamente las necesidades del puesto en las principales áreas de trabajo. La persona demuestra capacidad para lograr la mayoría de las tareas, pero necesita mayor desarrollo. Resultados inferiores a los esperados: Se aplica para aquellos cuyo trabajo en términos de calidad, cantidad y cumplimiento de objetivos está claramente por debajo de las exigencias básicas de su puesto de trabajo. Si el individuo va a permanecer en la posición, el desempeño debe mejorar significativamente dentro de un período determinado.
A. Responsabilidades Con base en la descripción de puestos se evaluarán las responsabilidades del empleado, tomando en cuenta también las tareas adicionales que ha desempeñado de manera general.
B. Objetivos
Evalúe el grado de alcance que tuvieron los objetivos a lo largo del período.
Objetivos Establecidos E D NM RI Comentarios Planificó objetivos realistas, medibles y alcanzables
Trazó los objetivos junto con su jefe inmediato
Manifestó empeño en el alcance de logros y objetivos establecidos
Dedicó tiempo a los objetivos que pretendía alcanzar
Trabajó con objetivos organizacionales y personales durante el periodo
Alcanzó los objetivos establecidos al inicio del periodo
Responsabilidad E D NM RI Comentarios / Observaciones Esta familiarizado con los procesos que se realizan en su puesto de trabajo
Ha cumplido con las tareas asignadas en las fechas establecidas
Simplifica los procesos de trabajo para reducir el tiempo de cada ciclo
Ha trabajado de acuerdo al plan de trabajo del año fiscal
Realiza todas las actividades asignadas para cada responsabilidad
Demuestra empeño y entusiasmo en la realización de sus responsabilidades
C. Competencias Laborales
Se define una competencia como la capacidad de desempeñar efectivamente una actividad laboral, movilizando los conocimientos, habilidades, destrezas y comprensión necesarios para lograr los objetivos que tal actividad supone. Con base a las competencias requeridas para desempeñar el puesto evalúe las mismas tomando en cuenta la escala anterior.
Competencias Nivel Según Evaluado Nivel Según Evaluador Comentarios
E D NM RI E D NM RI
Ayuda y Servicio Compromiso y Disponibilidad Colaboración y Atención Trabajo en equipo Logro y Acción E D NM RI E D NM RI Orientación al logro y resultados Preocupación por el orden, calidad y precisión Energía, Iniciativa y Sentido Común Influencia E D NM RI E D NM RI Compromiso con los objetivos y valores institucionales (calidad puntualidad, honestidad y solidaridad) Cognoscitivas e Intelectuales E D NM RI E D NM RI Organización y Planificación Eficacia Personal E D NM RI E D NM RI Autocontrol Deseos de Éxito Sensatez para el trabajo Tolerancia al Estrés
Adaptabilidad al Medio y Disposición al cambio
D. Recomendaciones Según el desempeño del evaluado en este período, indique los aspectos que debe mejorar, proponiendo a la vez acciones que contribuyan a mejorar el desempeño junto con las fechas estipuladas para una nueva evaluación. Aspecto a Mejorar Acción Propuesta Fecha o Plazo
E. Evaluación de Potencialidades
Las potencialidades son las habilidades y capacidades que una persona puede desarrollar teniendo la oportunidad de desarrollarse en su trabajo dentro de la organización. Con el propósito de identificar oportunidades (promociones, ascensos, mayores responsabilidades, etc.) es necesario que el evaluador indique en que escala los niveles que esta persona podría ascender en la organización. 1. Bajo 2. Mediano 3. Bueno – Ascender al siguiente nivel 4. Superior-Ascender más de 1 nivel
Explique su Percepción Principales conductas, habilidades y conocimientos que determinen el potencial
del evaluado
Potencial Final
G. Evaluación Final
Para efectos del instrumento de evaluación el punteo de evaluación es el siguiente:
Excepcional 85-100
Destacado 75-84
Necesita Mejorar 55-74
Resultados inferiores a los esperados Por debajo de 55 Resultado Final: Observaciones: _________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Firma del Evaluado
Comentarios
Firma del Evaluador
Comentarios
V. EXPOSICIÓN DE MOTIVOS
De acuerdo a la recopilación de información en la organización y dando
respuesta al objetivo general se expone lo siguiente con respecto a la gestión del
desempeño.
Para principiar, Dolan, Schuler y Valle (1999), definen la evaluación del
desempeño como un proceso estructural y sistemático que mide, evalúa e influye
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,
con el fin de descubrir en qué medida es productivo el empleado y si podrá
mejorar su rendimiento a futuro.
Asimismo, los sujetos entrevistados concuerdan con Cordón (2005) al
afirmar que se deben de realizar las evaluaciones de desempeño dos veces al
año, puede ser cada seis meses para poder darle seguimiento a los casos que
necesiten mejorar.
Con respecto a la capacitación sobre el proceso los sujetos resaltaron la
importancia de recibir la misma, tal y como lo expone Bakhiet (1982) los
evaluadores deberán recibir capacitación en técnicas de evaluación del
desempeño para lograr mayor objetividad.
La organización cuenta con un proceso para evaluar el desempeño similar al
que propone Alles (2000), en el cual define tres pasos básicos para obtener un
mejor resultado. El primer paso consiste en definir el puesto, incluyendo las
responsabilidades y los criterios de desempeño del puesto, el segundo paso
consiste en realizar la evaluación en función del puesto con algún tipo de
calificación en relación a una escala definida previamente y por último se utiliza
la retroalimentación que consiste en comentar el desempeño y los progresos del
subordinado.
Chiavenato (2000), sugiere que se debe utilizar la entrevista de
retroalimentación después de aplicar la evaluación para que el subordinado
-52-
obtenga una retroalimentación clara e inequívoca de su desempeño y pueda
conocer las fortalezas y debilidades comprándolos con los criterios evaluados,
esto le ayudará a eliminar discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidumbres.
Contrario a esto, muchos de los entrevistados no utilizan la entrevista de
retroalimentación si no que suplen la misma por un diálogo informal.
Igualmente resaltaron los beneficios que brinda la evaluación al colaborador y
de manera general se obtuvo que permite conocer el comportamiento y
desempeño de cada miembro y el aporte que hace a la organización.
Con respecto a los beneficios que brinda para cada jefe inmediato se concluyó
que permite el monitoreo de los subalternos, mide su desempeño y los logros
realizados en un período determinado.
Para muchos de los entrevistados el Manual de Evaluación del Desempeño es
una guía para el evaluador y sirve para orientar en la forma en que debe aplicar
la evaluación del desempeño y los criterios para la misma. Franklin (2004)
define el manual como un documento que sirve como medio de comunicación y
coordinación para registrar y transmitir de manera ordenada y sistemáticamente
todo lo relacionado con el proceso de evaluación del desempeño.
De acuerdo con el cuestionario y entrevista aplicados se determinó que es
importante contar con un manual de evaluación del desempeño ya que servirá
para que los evaluadores conozcan la importancia que tiene la evaluación del
desempeño, quiénes intervienen en el proceso, la manera en que se lleva a cabo
el proceso, criterios de evaluación y todo lo relacionado con el instrumento para
lograr la sistematización del proceso.
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VI. RECOMENDACIONES
• Se recomienda implementar el manual de evaluación del desempeño y
distribuirlo a todos los evaluadores para que cuenten con una herramienta
que contenga la descripción exacta de los pasos que deben seguirse para
la realización objetiva de la evaluación del desempeño
• A la vez, se recomienda dar a conocer a todo el personal tanto
administrativo como operativo la importancia de la evaluación del
desempeño, ya que uno de sus objetivos es el desarrollo personal y
profesional de los colaboradores, la mejora permanente de resultados de
la organización y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.
• Se debe brindar capacitación a todos los evaluadores para que puedan
tener conocimiento del proceso de evaluación del desempeño y puedan
transmitir con claridad la información de la misma a los evaluados.
• Se deberán actualizar todas las descripciones de puestos para contar con
información más exacta con respecto a las responsabilidades de cada
empleado ya que esto constituye un factor importante para poder realizar
la evaluación.
• Se recomienda que se evalúe al personal por lo menos dos veces al año,
para llevar un mejor control del desempeño de cada empleado y esto
permitirá motivar a mantener un rendimiento satisfactorio o para reforzar
a los empleados que necesiten mejorar.
• Es necesario que se brinde seguimiento a la evaluación para mejorar el
rendimiento de los colaboradores y que ellos puedan sentir un apoyo por
parte de los evaluadores para realizar sus funciones.
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• Para que la evaluación sea exitosa es necesario que la organización y el
departamento de recursos humanos evalúen a todo los empleados
utilizando criterios objetivos y permitir a los subordinados revisar sus
evaluaciones y expedientes.
• Es necesario que los supervisores eviten todos los problemas y la
subjetividad posible y dediquen el tiempo necesario al momento de
evaluar a sus subordinados.
• Se recomienda a los evaluadores utilizar la entrevista de retroalimentación
para dar a conocer el desempeño que ha tenido un colaborador durante un
tiempo determinado y adquirir una perspectiva realista del resultado de
sus esfuerzos.
• Una vez se cumplan las recomendaciones anteriores la organización tendrá
una base más sólida sobre la que puedan tomar decisiones relacionadas
con los recursos humanos, especialmente las relacionadas con las
retribuciones, capacitación y desarrollo, entre otras.
-55-
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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-58-
ANEXOS
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ANEXO 1 Cuestionario
Formato de Evaluación del Desempeño Nombre:___________________________________________________ Puesto que Ocupa:___________________________________________ Fecha:____________________________________________________ Instrucciones: A continuación encontrará una serie de preguntas sobre evaluación del desempeño, el objetivo de este cuestionario es recopilar información sobre la forma en que se lleva a cabo este proceso. 1. ¿Cree usted que el formato que se utiliza en la empresa es el adecuado para evaluar el desempeño de los colaboradores si____ no_____ y por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. ¿Considera usted que el formato que utiliza la empresa se adecúa a la cultura guatemalteca? Ej. (mejorar la productividad de la organización, mejorar escalas salariales, etc.) ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 3. ¿Qué elementos relacionados con los puestos y con el objetivo de la organización considera usted que deben tomarse en cuenta para evaluar al personal? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 4. ¿Qué opina sobre la escala de calificación del instrumento Diálogo (excede, cumple, cumple ocasionalmente, necesita mejorar, no cumple); cree usted que es adecuado para evaluar el desempeño, ya que se ha verificado que casi la mayoría contestan “cumple” si_____ no______y por qué? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ELABORADO POR: MÓNICA MAZARIEGOS FECHA: 14/08/06
5. ¿Cómo recomendaría que fuera la escala de calificación para evaluar el desempeño de los colaboradores (4 opciones)? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 6. ¿Cree importante recibir capacitación sobre cómo debe evaluar al personal? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. ¿Cada cuánto cree conveniente evaluar al personal? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. ¿Brinda usted seguimiento a la evaluación del desempeño y de que forma lo realiza? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. ¿Qué beneficios cree usted que brinda la evaluación del desempeño al empleado? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 10. ¿Qué beneficios cree usted que brinda la evaluación del desempeño a cada jefe inmediato? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
MUCHAS GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN ELABORADO POR: MÓNICA MAZARIEGOS
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ANEXO 2 Guía de Entrevista
Manual de Evaluación del Desempeño Puesto:________________________________Fecha:______________
1. ¿Conoce qué es la evaluación del desempeño? Si___No____ , qué es? 2. ¿Se practica en su empresa? ¿Cada cuánto?
3. ¿Quién es la persona encargada de evaluar al personal en la organización
y qué puesto ocupa?
4. ¿Quién es el encargado de evaluarlo a usted y qué puesto ocupa esta persona?
5. ¿Quién cree usted que debe evaluar al personal?
a. Recursos Humanos b. Su jefe inmediato c. Otros (especifique):______________________________ ¿por qué?
6. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño? (Narre)
7. ¿Quiénes intervienen en el proceso de evaluación del desempeño y qué
función desempeña cada uno?
8. ¿Cómo se da a conocer el resultado de la evaluación a los colaboradores y cuándo lo hace?
9. ¿Si el colaborador tuvo un resultado satisfactorio, qué procede?
10.¿Si el colaborador tuvo un resultado insatisfactorio, cuál es el
procedimiento a seguir?
11.¿Utiliza usted la entrevista de retroalimentación Si___ No_____, si la utiliza, qué es ó si no entonces qué utiliza?
12.¿Sabe usted qué es un manual de evaluación del desempeño? ¿Para qué
sirve?
13.¿Cree usted que es indispensable elaborar un manual de evaluación del desempeño, si o no y por qué?
14.¿Qué elementos debe contener el manual de evaluación del desempeño de
acuerdo a las características de la organización?
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15.¿Qué beneficios considera usted que le brindaría un manual de evaluación del desempeño al evaluador?
16.¿Quiénes serán los beneficiarios del manual de evaluación del desempeño
y por qué?
17.¿Qué opina el personal de la evaluación del desempeño?
GRACIAS POR SU VALIOSA COLABORACIÓN. ELABORADO POR: MÓNICA MAZARIEGOS
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