control interno modelo coso

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin

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Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013

Control interno-Modelo COSO

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y

Poltica Anticorrupcin

rea

Info

rme

Espe

cial

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1. IntroduccinComo forma de solucionar la diversidad de conceptos, de niciones e interpre-taciones existentes en torno al control interno, es publicado en 1992 en EE.UU. el Informe COSO sobre control interno.Ha sido elaborado por la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera Fraudulenta conocida como la Comisin Treadway.El grupo de trabajo estuvo constituido por representantes de cinco organismos profesionales:

Asociacin Americana de Contadores - AAA

Instituto Americano de Contadores Pblicos Autorizados - AICPA

Instituto de Ejecutivos Financieros - FEI

Instituto de Auditores Internos - IIA

Instituto de Contadores Gerenciales - IMA

El Informe COSO incorpor en una sola es-tructura conceptual los distintos enfoques existentes en el mbito mundial y actuali-z los procesos de diseo, implantacin y evaluacin del control interno.

2. El Informe COSOEl Informe COSO es un documento que contiene las principales directivas y linea-mientos para la implantacin, gestin y control de un sistema de control interno. Debido a la gran aceptacin de la que ha gozado, desde su publicacin en 1992, el se ha convertido en el estndar de referencia en todo lo que concierne al control interno. Es adems una herramienta que puede asistir a la auditora en la evaluacin del control interno, la documentacin, mejora y de seguimiento al sistema de control inter-no, permitiendo facilitar las actividades de monitoreo y seguimiento de los encargados del control interno, auditores internos y externos, y gerencias de las organizaciones preocupadas por mejorar sus resultados. Existen en la actualidad dos versiones del Informe COSO. La versin de 1992, que surge cuando la Comisin Nacional sobre Informacin Financiera Fraudulenta en los Estados Unidos, conocida como la Comisin Treadway, emite el documento denominado Marco Integrado del Control Interno, contando con 5 componentes. Posteriormente la versin de septiembre de 2004, surge debido a la preocupacin de la existencia de riesgos en las diversas entidades, promoviendo la existencia de

COSO I COSO II

a) Ambiente de control

b) E v a l u a c i n y gestin de riesgos

c) Actividades de control

d) Informacin y comunicacin

e) Supervisin y monitoreo

a) Ambiente de control b) Gestin estratgica y

establecimiento de ob-jetivos

c) Gestin de riesgos ERM Identi cacin de ries-

gos Evaluacin de riesgos Respuesta al riesgo

d) Actividades de control f) Informacin y comuni-

cacin g) Seguimiento de resulta-

dos (supervisin y mo-nitoreo)

h) Compromisos de mejo-ramiento

Autor : C.P.C. Juan Francisco lvarez Illanes

Ttulo : Control interno-Modelo COSO

Fuente : Actualidad Gubernamental, N 55 - Mayo 2013

Ficha Tcnica

Sumario

1. Introduccin2. El Informe COSO3. Objetivo del Informe COSO4. El control interno segn COSO5. Los componentes del control interno COSO I6. COSO II o COSO ERM

3. Objetivo del Informe COSO El objetivo prioritario es ayudar a las

organizaciones a mejorar el control de sus actividades, estableciendo un marco para los conceptos de control interno que permita la definicin comn de control interno y la identi- cacin de sus componentes.

Proporcionar el marco para que cualquier tipo de organizacin pueda evaluar sus sistemas de control y de-cidir cmo mejorarlos.

Acordar una definicin de control interno que sea aceptada como un marco comn que satisfaga las nece-sidades de todos los sectores.

Aportar una estructura de control interno que facilite la evaluacin de cualquier sistema en cualquier orga-nizacin.

En conclusin, el Informe COSO cons-tituy un gran avance al acordar una de nicin respecto al concepto de control interno, logrando de nir un marco con-ceptual comn y una visin integral del control interno.

4. El control interno segn COSOa) De nicin de control interno Se define al control interno como

un proceso sistemtico de acciones, procedimientos y funciones positivas extendida a todas las actividades de la entidad, inherentes a la gestin e integradas a los dems procesos b-sicos de la empresa tales como a la: plani cacin, ejecucin y supervisin, y se considera como un instrumento de gestin que se utiliza para pro-porcionar una garanta razonable del cumplimiento de los objetivos estable-cidos por la direccin o gerencia de la empresa.

El control interno es un proceso efec-tuado por la direccin y el resto del personal de una entidad, diseado

Informe Especial

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con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable a la gestin en su conjunto, que promueve las siguientes categoras:

(i) Promover la e ciencia, e cacia, transpa-rencia en las operaciones de la empresa as como la calidad de los bienes o servicios que produce o comercializa

(ii) Garantizar las acciones estratgicas (iii) Cuidar y resguardar los recursos y

bienes de la empresa contra cualquier forma de prdida, deterioro, uso in-debido y actos ilegales, as como, en general, contra todo hecho irregular o situacin perjudicial que pudiera afectar a la empresa

(iv) Cumplir la normatividad laboral, tribu-taria, comercial y otras aplicables a la empresa y a sus operaciones

(v) Garantizar la con abilidad y oportunidad de la informacin

(vi) Fomentar e impulsar la prctica de valores institucionales

(vii) Promover el cumplimiento de los funcio-narios y empleados de rendir cuentas de su gestin y desempeo asociado a una misin u objetivo encargado y aceptado.

b) El Informe COSO como sistema La adecuada implantacin y funciona-

miento sistemtico del control interno en empresas o entidades diversas exige que la direccin o gerencia prevea y disee apropiadamente un sistema de control interno basado en el Informe COSO, para tal efecto, debe promoverse niveles sistematizados de ordenamiento, racionalidad y la aplicacin de criterios uniformes de control y seguimiento a las diversas actividades desarrollas en la empresa que contribuyan a desarrollar una buena gestin y cumplir con los ob-jetivos trazados por la empresa.

En tal sentido, se debe sistematizar: (i) el autocontrol, en cuya virtud todo funcionario de nivel gerencial y em-pleado de la empresa, debe controlar su trabajo, detectar de ciencias o des-viaciones y efectuar correctivos para el mejoramiento de sus labores y el logro de los resultados esperados; (ii) la autorregulacin, como la capacidad institucional para desarrollar las dispo-siciones, mtodos y procedimientos que le permitan cautelar, realizar y asegurar la e cacia, e ciencia, trans-parencia y legalidad en los resultados de sus procesos, actividades u ope-raciones; y (iii) la autogestin, por la cual compete a cada entidad conducir, plani car, ejecutar, coordinar y evaluar las funciones a su cargo con sujecin a la normativa aplicable y objetivos previstos para su cumplimiento.

c) Como proceso... El primer aspecto clave de la de nicin

sobre control interno de s mismo, pro-puesta por el Informe COSO, es que se trata de un proceso. En consecuencia,

los controles internos no deben ser hechos a travs de mecanismos aisla-dos, o directivas de la direccin o la gerencia, sino una serie de acciones, cambios o funciones que, en conjunto, conducen a cierto n o resultado.

Por tanto, el control interno como proceso: Es un medio para alcanzar un n,

no es un n en s mismo. No es un evento o circunstancia

sino una serie de acciones que hace transparente las actividades de una organizacin.

Es una cadena de acciones posi-tivas extendida a todas las acti-vidades inherentes a la gestin e integradas a los dems procesos bsicos de la misma: plani cacin, ejecucin y supervisin.

Los controles deben constituirse dentro de la infraestructura de la organizacin.

A continuacin, mencionaremos alguno de ellos:

1. Delimitar las responsabilidades. 2. Segregar funciones de carcter incompa-

tible. 3. Dividir el procesamiento de cada transac-

cin. 4. Seleccionar funcionarios hbiles y capa-

ces. 5. Crear procedimientos que aseguren la

exactitud de la informacin. 6. Dar instrucciones por escrito. 7. Utilizar cuentas de control. 8. Crear procedimientos que aseguren la

totalidad de la autorizacin. 9. Evaluar los sistemas computarizados. 10. Usar documentos prenumerado. 11. Evitar el uso de dinero en efectivo. 12. Hacer depsitos inmediatos e intactos de

fondos. 13. Mantener orden y aseo. 14. Identi car los puntos clave de control en

cada proceso. 15. Actualizar medidas de seguridad. 16. Registrar adecuadamente la informacin. 17. Conservar en buen estado los documen-

tos. 18. Deben rotarse a los empleados en cuanto

a los puestos. 19. Crear por lo menos un suplente (Back Up)

en cada puesto dentro de la organizacin. 20. Hacer que la gente sepa por qu y para

qu se hacen las cosas. 21. De nir objetivos y metas claras y alcan-

zables. 22. Realizar tomas fsicas peridicas de activos. 23. Estimular al empleado, para que realice

un mejor trabajo.

d) Es llevado a cabo por la direccin o gerencia y el resto del personal Es efectuado por personas. Es ejecutado por el personal de

una organizacin a travs de lo que ellos hacen y dicen. La gente disea los objetivos de la entidad

y establece los mecanismos de control.

La direccin es responsable de la existencia de un e caz y e ciente sistema de control. Aunque los directores tienen como obligacin primaria la vigilancia del control, tambin proporcionan directrices y aprueban ciertas transacciones y polticas.

Cada individuo dentro de la orga-nizacin tiene algn rol respecto al control interno, por ejemplo al efectuar las siguientes acciones:

Al realizar conciliaciones de diversos informes.

Al identi car rpidamente errores impor-tantes.

Hallar divergencias importantes al corro-borar datos agrupados,

Al promover informacin financiera completa y oportuna,

Al analizar los reclamos por facturaciones errneas.

Al supervisar las tareas administrativas de registro.

Al segregar las funciones y veri caciones cruzadas (recprocas).

Al efectuar la toma de inventario fsico (existencias/activo jo).

Al realizar reuniones internas que permi-tan cruzar informacin.

Al evaluar el plan de organizacin y de los procedimientos ejecutados.

e) Proporciona una seguridad razona-ble

No asegura con certeza el cumplimien-to de los objetivos de la organizacin, sino que contribuye a ello.

No importa lo bien diseado que est el sistema de control, lo ms que se puede esperar es que proporcione una seguridad razonable.

En conclusin, el sistema de control in-terno est entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales. Es ms efectivo cuando los controles se incorporan a la infraestructura de la em-presa y forman parte de la esencia de esta. Mediante los controles incorporados, se fomenta la calidad y las iniciativas de delegacin de poderes de autocontrol. Se evitan correr riesgos y gastos inne-cesarios, permitiendo una respuesta rpida ante las circunstancias cambiantes.Por lo tanto, los controles internos fo-mentan la e ciencia, reducen el riesgo de prdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la abilidad de los estados nancieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

5. Los componentes del control interno COSO I

De acuerdo al marco COSO, el control interno consta de cinco componentes relacionados entre s.


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Estos derivarn de la manera en que la direccin dirija la unidad y estarn integrados en el proceso de direccin. Los componentes sern los mismos para todas las organizaciones (sean pblicas o privadas) y depender del tamao de la misma implantacin de cada uno de ellos.Los componentes son: a) Ambiente de control b) Evaluacin y gestin de riesgos c) Actividades de controld) Informacin y comunicacin e) Supervisin, monitoreo o seguimiento

de resultadosDichos componentes son reconocidos internacionalmente por las principales organizaciones mundiales especializadas en materia de control interno y, si bien su denominacin, elementos o componentes conformantes pueden admitir variantes, su utilizacin facilita la implantacin estandarizada de la estructura de control interno en las diversas entidades o em-presas, contribuyendo igualmente a su ordenada, uniforme e integral evaluacin por los rganos de control competentes u o cinas de auditora interna.

6. COSO II o COSO ERMHacia fines de septiembre de 2004, como respuesta a una serie de escndalos e irregularidades que provocaron prdidas importantes a inversionistas, empleados y otros grupos de inters, nuevamente el comit COSO public el Marco integrado de control interno y de gestin de riesgos y sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual ampla el concepto de control interno, proporcionando un enfoque ms comple-to y extenso sobre la identi cacin, eva-luacin y gestin integral de riesgo - ERM.Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye el marco inicial de control interno, sino

que incorpora la gestin de riesgos como parte de l, permitiendo a las entidades y empresas mejorar sus prcticas de control interno o decidir encaminarse hacia un proceso ms completo de gestin integral de control interno como sistema.Por el contrario, establece objetivos estratgicos, selecciona las estrategias y ja objetivos que se irradian en toda la empresa, clasi cando los objetivos en las categoras de estrategias, considerando los riesgos que puedan atentar en contra de

los objetivos previstos (alineados con la misin de la empresa y dndole apoyo a la misma), operaciones (vinculados al uso e caz y e ciente de recursos), informa-cin (objetivos de con anza y abilidad), cumplimiento (de leyes y reglamentos internos y externos aplicables) y salvaguar-da de activos (establecimiento de seguros, inspeccin de bienes, valores y efectivo, acceso limitado y otros).La premisa principal del control inter-no y la gestin integral de riesgo es

COSO I COSO II ERM

Ambiente de control

Actividades de control

Evaluacin y gestin de riesgos

Ambiente de control

Identi cacin de riesgos

Evaluacin de riesgos

Respuesta a los riesgos

Actividades de control

Gestin estratgica y establecimiento de

objetivos

Informacin ycomunicacin

Informacin y comunicacin

Monitoreo o seguimiento de resultados

Monitoreo o seguimiento de resultados

Fuente: COSO II ERM.Enterprise Risk Managenet o Gestin de riesgos empresariales o corporativos

Componentes del control interno COSOque cada entidad, con o sin nes de lucro, existe para proveer valor a sus distintos grupos de in-ters (clientes, usuarios y pblico en general). Sin embargo, todas estas entidades enfrentan in-certidumbres denomina-dos riesgos, y el desafo para la Administracin es determinar qu cantidad de incertidumbres, est la entidad preparada para aceptar, como es-fuerzo, en su bsqueda de incrementar el valor de esos grupos de inte-rs? Esa incertidumbre se mani esta tanto como riesgo y oportunidad a la vez, con el potencial de erosionar o generar valor.Por tanto, el control in-terno y la gestin integral de riesgos permiten a la Administracin tratar efectivamente la incerti-dumbre, riesgo y opor-tunidad, de tal modo de aumentar la capacidad de la entidad de construir valor.

Componentedel CI Qu propsito tiene este componente? Controles espec cos

(I) Ambiente de control

Promueve el espritu tico vigente en una entidad respecto del com-portamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus actividades, y la importancia que le asignan al control interno.Promueve, tambin, el establecimiento de un entorno organizacional favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas.Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al establecimiento y fortalecimiento de polticas y procedimientos de control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura organizacional.

1. Filosofa de la direccin2. Integridad y los valores tica3. Estructura organizacional4. Administracin de recursos humanos5. Competencia profesional6. Asignacin de autoridad y responsabilidades7. rgano de control institucional.

(II) Gestin estra-tgica y esta-blecimiento de objetivos

Promueve los procesos de plani cacin y ja objetivos estratgicos asocia-dos, a la visin, misin, y posicionamiento empresarial en el mercado. En tal sentido, toda empresa o entidad debe promover la tendencia a elabo-rar planes estratgicos y operativos, as como programar sus actividades y nanzas, e inversiones, etc., gestionndolos en funcin de estrategias.

La misin, los objetivos y las polticas de cada empresa deben estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar explicitados en documentos formales1. Plan estratgico2. Plan operativo3. Programaciones4. Presupuestos

(III) Gestin de riesgos ERM

La gestin de riesgos empresariales (ERM) es un proceso efectuado por la direccin o la gerencia de una entidad, su personal clave y el personal, diseado especialmente para identi car eventos potenciales de riesgos de errores, fraudes, incumplimiento de objetivos y otros eventos que puedan afectar a la organizacin, gestionar los mismos, identi cndolos,

1. Planeamiento de la gestin de riesgos2. Identi cacin del riesgo (proceso interactivo e integrado

a la estrategia y plani cacin3. Evaluacin, estimacin y anlisis del riesgo (frecuencias

y prdidas que ocasiona)

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(I) El ambiente de control Entendido como el entorno organizacio-

nal favorable al ejercicio de prcticas, va-lores, conductas y reglas apropiadas para el funcionamiento del control interno y una gestin escrupulosa, est integrado por los siguientes componentes:1. Filosofa de la direccin y estilo

operativo de la direccin La losofa y estilo de la direccin

comprende la conducta y actitudes que deben caracterizar a la gestin de la empresa con respecto del con-trol interno. Debe tender a establecer un ambiente de con anza positivo y de apoyo hacia el control interno, por medio de una actitud abierta hacia el aprendizaje y las innovacio-nes, la transparencia en la toma de decisiones, una conducta orientada hacia los valores y la tica, as como

Componentedel CI Qu propsito tiene este componente? Controles espec cos

evaluando y dando respuesta a los mismos, dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos.Por tanto, el control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que afectan las actividades y el cumplimiento de objetivos de las organizaciones.

4. Determinacin de los objetivos de control en respuesta a los riesgos identi cados (objetivos espec cos de control)

(IV) Actividades de control

El componente actividades de control gerencial comprende polticas y procedimientos establecidos por la gerencia y los niveles competentes en relacin con las funciones asignadas para asegurar que los controles son efectivos y se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.

1. Polticas de operacin2. Manuales de gestin (organizacin, funciones, procedi-

mientos y otros)3. Procedimientos de autorizacin y aprobacin4. Segregacin de funciones5. Evaluacin costo-bene cio6. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos7. Veri caciones y conciliaciones8. Evaluacin de desempeo9. Revisin de procesos, actividades y tareas10. Controles para las Tecnologas de la Informacin y Co-

municaciones (TIC)

(V ) Informacin y comunica-cin

Promueve la existencia de un conjunto de mtodos, procesos, procedi-mientos, canales, medios de informacin, documentacin y comunica-cin generados por la entidad, y comprenden los sistemas de informacin y comunicacin existentes en la empresa, los cuales deben permitir la generacin, la captura, el procesamiento y la transmisin de informacin relevante sobre las actividades de la empresa; acciones a travs de los cuales se procesa, integra e informa tambin sobre el registro, de los sucesos o hechos econmicos, decisiones de inversin, nanciamiento y otra informacin acontecida en la empresa, y se utiliza especialmente para la toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa.

1. Funciones y caractersticas de la informacin2. Informacin y responsabilidad3. Calidad y su ciencia de la informacin4. Sistemas de informacin5. Flexibilidad al cambio6. Archivo institucional7. Comunicacin interna8. Comunicacin externa9. Canales de comunicacin

(VI) El seguimien-to de resulta-dos

Promueve el seguimiento de la evaluacin de la calidad y efectividad del control interno en el tiempo, es por ello que el seguimiento determina si el control interno es efectivo y est operando en la forma esperada, y de acuerdo con los resultados se puede introducir las mejoras necesarias para ser ms e caz en cada caso y debe ser objeto de seguimiento para valorar su efectividad y calidad de su funcionamiento en el tiempo, que permitir su retroalimentacin.

1. Normas bsicas para las actividades de prevencin y monitoreo Prevencin y monitoreo Monitoreo oportuno del control interno

2. Seguimiento de resultados3. Reporte de de ciencias4. Seguimiento e implantacin de medidas correctivas5. Autoevaluacin6. Evaluaciones independientes

(VII) Compromi-sos de me-joramiento

Los compromisos de mejoramiento en el control interno representan expresiones de hacer o ejecutar acciones de progreso y perfeccionamiento gradual en el sistema de control interno, con dedicacin, esmero y calidad por parte de los niveles de direccin, y del personal clave en primera instancia y, despus, de todo el personal y asumir responsabili-dades frente a los procesos, acciones y actividades de mejora que deben desarrollarse en la empresa para obtener resultados, el mejoramiento es una condicin innata de preservar la calidad permanentemente de las acciones de control interno.La importancia de los compromisos de mejoramiento en el control interno radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y reas crticas de la empresa y a anzar sus fortalezas, por cuyo mrito los rganos y personal de la Administracin efectan autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e infor-man sobre cualquier desviacin de ciencia susceptible de correccin, obligndose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejorar u optimizar sus labores.

Obtener el compromiso de la alta direccin Establecer un equipo encargado del mejoramiento con-

tinuo Conseguir la participacin total de la Administracin. Conseguir la participacin individual Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas

(equipos de control de los procesos) Desarrollar actividades con la participacin de los pro-

veedores Establecer actividades que aseguren la calidad de los

sistemas Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto

plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo. Establecer un sistema de reconocimientos

una clara determinacin hacia la me-dicin objetiva del desempeo, entre otros.

2. Integridad y valores ticos Los principios y valores ticos son

fundamentales para el ambiente de control de las entidades. Debido a que estos rigen la conducta de las personas; funcionarios y empleados, sus acciones deben ir ms all del solo cumplimien-to de las directivas, reglamentos y otras disposiciones normativas.

La direccin o gerencia debe incor-porar estos principios y valores como parte de la cultura organizacional, de manera que subsistan a los cam-bios de las personas que ocupan temporalmente los cargos en una entidad. Tambin debe contribuir a su fortalecimiento en el marco de la vida institucional y su entorno.

La integridad y valores ticos de la direccin y gerencia, empleados y ser-vidores determinan sus preferencias y juicios de valor, los que se traducen en normas de conducta y estilos de gestin. Por lo tanto, la gerencia y dems empleados deben mantener una actitud de apoyo permanente hacia el control interno con base en la integridad y valores ticos estable-cidos en la entidad. Con icto de inters Aceptacin de regalos, agasajos y

otros incentivos Oferta y entrega de regalos, aga-

sajos y otros incentivos Con dencialidad y precisin de la

informacin Uso de los activos del OE Cuidado y vigilancia para la pro-

teccin del medio ambiente


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transparencia, e cacia y vocacin de gestin e caz.

La e cacia del funcionamiento de los sistemas de control interno radi-ca en el elemento humano. De all la importancia del desempeo de cada uno de los miembros de la entidad y de cun claro comprendan su rol en el cumplimiento de los objetivos. En efecto, la aplicacin exitosa de las medidas, mecanismos y proce-dimientos de control implantados por la administracin est sujeta, en gran parte, a la calidad del potencial del recurso humano con que se cuente.

Por lo tanto, se debe disear e implementar polticas y prcticas de recursos humanos para facilitar el control interno e caz del reporte de la informacin nanciera. Desde los procedimientos de contratacin, hasta la formacin, pasando por las evaluaciones, promociones, ase-soramiento y control de personal, pueden dejar muy claro cul es el nivel mnimo que se exige y las pau-tas de comportamiento en materia de integridad y tica. Tambin debe quedar claro que el incumplimiento tendr una respuesta.

6. Competencia profesional La gerencia o el funcionario designa-

do debe reconocer como elemento esencial la competencia profesional del personal, acorde con las funciones y responsabilidades asignadas en las entidades del Estado.

La competencia incluye el conoci-miento, capacidades y habilidades necesarias para ayudar a asegurar una actuacin tica, ordenada, econmi-ca, e caz y e ciente, al igual que un buen entendimiento de las respon-sabilidades individuales relacionadas con el control interno.

7. Asignacin de autoridad y res-ponsabilidades

Consiste en las facultades y responsa-bilidades concedidas a los diferentes miembros de la organizacin para que desarrollen sus funciones. Para delegar funciones y responsabili-dades dentro de la empresa debe conocerse el per l de cada sujeto que la integra, basndose en su experien-cia, conocimiento, responsabilidad y

con abilidad en el desempeo de sus labores.

Deben nicamente delegarse respon-sabilidades en la medida necesaria para lograr los objetivos de la entidad.

Promueve la existencia de manuales que jen o asignen las acciones con la responsabilidad y la autoridad necesaria para tomar decisiones.

8. rgano de auditora interna La existencia de actividades de

control interno a cargo de las o ci-nas de auditora interna, que debe estar debidamente implementada, contribuye de manera signi cativa al buen ambiente de control. Los pro-ductos generados por la o cina de auditora interna no deben limitarse a evaluar los procesos de control vigentes, sino que deben extenderse a la identi cacin de necesidades u oportunidades de mejora en los dems procesos de la entidad, tales como aquellos relacionados con la produccin o comercializacin de los bienes o servicios, la con abilidad de los registros y estados nancieros, la calidad de los productos y servicios y la e ciencia de las operaciones, entre otros.

II. Gestin estratgica y establecimien-to de objetivos

Se entiende por administracin estratgi-ca al proceso de plani cacin y jar ob-jetivos estratgicos asociados, a la visin, misin, y posicionamiento empresarial en el mercado. En tal sentido, toda empresa o entidad debe promover la tendencia a elaborar planes estratgicos y operativos, as como programar sus actividades y nanzas, gestionndolos en funcin de ellos. En una entidad sin administracin estratgica, el control interno carecera de sus fundamentos ms importantes y solo se limitara a la veri cacin del cumplimiento de ciertos aspectos y actividades formales efectuadas en las organizaciones.

Por otro lado, dentro del contexto de mi-sin o visin establecida en una entidad, la direccin disea el plan estratgico, se-lecciona las estrategias y ja los objetivos alineados con las actividades y recursos que uyen en cascada en toda la entidad, ello est orientado a alcanzar los objetivos de la entidad.

Relaciones con la competencia (s aplica)

Contribuciones a campaas polti-cas y donaciones

Obligacin de revelar irregularida-des

3. Estructura de la organizacin La determinacin de la estructura

organizativa debe estar precedida de un anlisis que permita elegir la que mejor contribuya al logro de los objetivos estratgicos y los objetivos de los planes operativos anuales. Para ello debe analizarse, entre otros: (i) la e cacia de los procesos operativos, (ii) la velocidad de respuesta de la entidad frente a cambios internos y externos, (iii) la calidad y naturaleza de los productos o servicios brinda-dos, (iv) la satisfaccin de los clientes, usuarios o ciudadana, (v) la identi- cacin de necesidades y recursos para las operaciones futuras, (vi) las unidades orgnicas o reas existentes, y (vii) los canales de comunicacin y coordinacin, informales, formales y multidireccionales que contribuyen a los ajustes necesarios de la estructura organizativa.

Cada entidad desarrolla la estructura organizativa ms conveniente a sus necesidades e intereses. Hay estruc-turas ms jerrquicas que otras y ms centralizadas que otras, etc. El ade-cuar la estructura organizativa de cada entidad a su tamao, tipo de actividad y objetivos es fundamental para que el control interno pueda desarrollarse en forma adecuada, ya que ello de ne las lneas de responsabilidad y autoridad, as como los canales por los que uye la informacin.

4. Consejo de Administracin El Consejo de Administracin entiende

y ejerce la responsabilidad de super-visin relacionada con el reporte de la informacin nanciera y el control interno relacionado.

5. Recursos humanos Es necesario que la Direccin o Ge-

rencia establezcan polticas y procedi-mientos necesarios para asegurar una apropiada plani cacin y administra-cin de los recursos humanos de la entidad, de manera que se garantice el desarrollo profesional y asegure la

Diagnstico Es el anlisis de la situacin real, problemas y potencialidades ms relevantes relacionadas con las materias de: inversin y nancia-miento, calidad en los productos y procesos, posesionamiento, crecimiento en el mercado, rendimiento y rentabilidad que permitirn plasmar una propuesta de desarrollo empre-sarial y perspectivas a futuro.

Misin La misin traduce el propsito general de la empresa y se considera como una expre-sin de su razn de ser, revela el concepto de la organizacin en s, sus principales acciones, calidad en sus productos, inser-tado en un mercado global, competitivo, slido y solvente en sus nanzas y con credibilidad a toda prueba.

VisinEntendida como una representacin o imagen objetivo de lo que la empresa quiere y desea en el futuro con un desa-rrollo econmico sostenido, rentable en sus productos, calidad de los mismos y crecimiento permanente en el mercado internacional. La visin representa el escenario altamente deseado y debe ser compartido por los diferentes niveles en la empresa.

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Los siguientes son los pasos a seguir en el plan estratgico:

Primer paso: de nir la visin, misin y los objetivos estratgicosVisin Expresa lo que aspira a ser la empresa en el futuro. Hacia dnde se va?Se re ere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin.La visin es creada por la direccin, la gerencia de la empresa o el gobierno corpo-rativo en algunos casos, quienes tienen que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la empresa.La visin se realiza formulando una imagen ideal de la organizacin, de los productos y sus resultados, incluyendo su crecimiento y posicionamiento en el mercado, ponindola por escrito, a n de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa.Una vez que la visin ha sido creada e inte-grada en la actividad diaria de la empresa, el auditor debe evaluar el propsito estrat-gico. Este se re ere a buscar aspectos ms concretos de la visin, cmo se materializan los objetivos, cmo se realizan los objetivos ms ambiciosos que llevarn a la empresa a un xito total. - Teniendo en cuenta la visin original, sus

modi caciones, analizar cada uno de los recursos que componen la organizacin que se involucran totalmente en la bs-queda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcan-ce, compartiendo momentos de euforia y de crisis.

Estrategias Son los cursos de accin y opciones que se ejecutan, previamente analizados, evaluados, cualitativa y cuantitativamente. Se traducen en actividades, esfuerzos, proyectos e inversiones debi-damente priorizados, orientados a la obtencin de objetivos y metas previstas en el plan estratgico y constituye la mejor alternativa para la obtencin de bene cios directos, teniendo en cuenta los intere-ses de la empresa y facilitar el mejor desempeo de personal que opera el plan y la e ciente conduccin de las operaciones tcnicas y administrativas.

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Indicadores de medicin de resultadosPermiten establecer y evaluar el grado de cumplimiento de un determinado objetivo constituyendo una expresin cualitativa y cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y sealan la base para el seguimiento y evaluacin del plan estratgico. Se debe contar con nombre del indicador, forma de medicin, uni-dad de medida, debiendo establecer una meta para cada indicador.

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Anlisis estratgico Consiste en el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, permitiendo determinar en principio cu-les son las caractersticas prevalecientes en el entorno interno (fortalezas y debilidades que afectan a la organizacin) y en el en-torno externo (oportunidades y amenazas de la empresa) as como el anlisis de las variables y combinaciones relevantes que se puedan realizar, con la nalidad de evaluar el impacto y las probabilidades de ocurrencia.

Determinacin de los objetivos estratgicos

Son los efectos, cambios, modi caciones o propsitos que esperamos alcanzar en el mediano y largo plazo en respuesta a la visin que se propone, estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecucin de acciones que de nirn las estrategias, los objetivos se alcanzan en trminos de valor agregado, de lo que se trata es de elegir objetivos, fundamentados en las fortalezas de la organizacin y que corri-jan las debilidades, con el n de tomar mayores ventajas de las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

Lneas de base o ejes estratgicos Conjunto de actividades y estrategias integrales y de gran impacto para cumplir con los objetivos planteados, integrados por procesos y acciones que transforma-rn los insumos en productos y grandes resultados y proporcionan valor agregado a la empresa.

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Cmo se realiza la visin de una em-presa?El contestar estas preguntas puede orientar al auditor evaluar la visin de la empresa auditada.- Cmo ser el proyecto cuando haya

alcanzado su madurez en unos aos?- Cul ser su rendimiento y rentabilidad?- Cules sern los principales productos y

servicios que ofrezca? - Quines trabajarn en la empresa?- Cules sern los valores, actitudes y

claves de la empresa?- Cmo hablarn de la empresa los clien-

tes, los trabajadores y la gente en general que tenga relacin con ella?

Misin: La misin es el motivo, propsito, n o razn de ser de la existencia de una em-presa u organizacin porque de ne: (1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta, (2) lo que pretende hacer, y (3) el para quin lo va a hacer; y es in uenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia y desarrollo de la organizacin, las intenciones y prioridades de la gerencia o de los propietarios, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe, es la determinacin de las grandes funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.En la misin se de ne: la necesidad a satis-facer a los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

En conclusin, la misin expresa lo que hace la empresa, lo que produce, para qu est, qu necesidades cubre, lo que una empresa trata de hacer para satisfacer muy bien y con calidad a sus clientes.La misin indica: Qu somos? Para qu estamos? Qu necesidades servimos?

Importancia de la misinLa importancia de la misin radica en: De nir una identidad corporativa clara

y determinada, que ayuda a estable-cer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identi quen y respeten en cada una de sus acciones.

Da oportunidad a que la empresa conozca cules son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formu-lacin de la estrategia.

Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar cre-dibilidad y delidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes.

La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actua-cin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores, as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.

De ne las oportunidades que se presen-tan ante una posible diversi cacin de la empresa.

control interno modelo coso

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