UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN

INSTITUTO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO

INFORME:

CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRALAutores: David Prez.

Carina Crespo

Franny GmezSeccin: ED27MOVBarquisimeto, Marzo 2014IntroduccinAl hablar del contenido del Cuadro de Mando Integral, debe entenderse que el mismo debe constar de cuatro procesos para su implementacin. En primer lugar se debe constatar de forma clara, en segundo, cules son los aspectos claves ms importantes a tener en cuenta para la correcta medicin de la gestin en un rea determinada. Seguidamente de la identificacin de las variables que puedan ser cuantificadas a travs de la formulacin de indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se consideren oportunos, para posteriormente ser sometidos a un control a travs de indicadores, donde ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo las diferencias positivas o negativas que se han generado.Los principales elementos que pueden hacer que el Cuadro de Mando muestre notables diferencias con respecto a otras herramientas contables y de gestin son:

El carcter de la informacin utilizada.

La relacin entre el Cuadro de Mando y el perfil caracterstico de la persona destinataria.

La solucin de problemas mediante acciones rpidas.

Informaciones sencillas y poco voluminosas.

El Cuadro de Mando Integral se asienta, fundamentalmente, sobre la elaboracin de un mapa estratgico, en el que se reflejan las metas y objetivos estratgicos, y en el diseo de una coleccin de indicadores que permitan medir la consecucin de los objetivos establecidos por la organizacin en tal sentido para elaborarlo debe contener los siguientes elementos fundamentales:

Perspectiva FinancieraEl cuadro de mando integral es una herramienta para dirigir a una organizacin hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite guiar tanto el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro.

Una de las cuatro categoras que se utiliza para la medicin de los objetivos es la perspectiva financiera. Aunque se considera quizs la categora ms importante, es necesario saber que las medidas puramente financieras no son suficientes para medir el desempeo global de un negocio; no obstante, su buen desarrollo es crtico para la obtencin de un buen cuadro de mando integral.

La perspectiva financiera segn KAPLAN, R.S. y D.P. NORTON tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio.

Las tres principales estrategias que puede adoptar una organizacin dentro del mbito financiero seran las siguientes:

Fase de crecimiento o expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos o servicios, se abordan nuevos mercados, se ampla la capacidad, etc. Lo importante en esta situacin es aumentar las ventas generando valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las ventas o de la clientela. La rentabilidad no suele ser un parmetro relevante, como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase con flujos de caja negativos y retornos del capital muy bajos. En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y/ o cuota de mercado.

Fase de mantenimiento o sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI, retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta crtica, siendo un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico; es decir, la priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.

Fase de madurez o recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la empresa ya no crece ms. Es en esta fase donde ha de recolectar el fruto de lo generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son meramente de mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI (return on investments) minimizando los costes resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente. (Segn la publicacin Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME)Para ilustrar la perspectiva financiera se muestran a continuacin algunos ejemplos de objetivos estratgicos enmarcados en sta:

Ejemplos de objetivos estratgicos de la perspectiva financiera:

Incrementar la rentabilidad.

Aumentar el volumen de ventas.

Aumentar el valor de la empresa de forma continuada.

Conseguir una rentabilidad elevada de nuestras inversiones.

Aumentar la diversificacin de nuestras fuentes de ingresos.

Mejorar la gestin de nuestros activos.

Mantener una estructura financiera slida.

Maximizar retorno de las inversiones.

Asegurar una apropiada estructura financiera.

Sostenibilidad a largo plazo.Sostiene JAVIER CATALINA, que de forma genrica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida, podemos tener en cuenta posibles vas de accin o elementos bsicos que en esta perspectiva:

1. Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera).

2. Optimizacin de Costes y mejora de Productividad.

3. Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.).

Igualmente seala JAVIER CATALINA que entre los principales objetivos estratgicos que habitualmente se manejan en esta perspectiva podemos sealar los siguientes:

1. Creacin de Valor: Generalmente es el objetivo final de cualquier mapa estratgico en empresas con nimo de lucro. Parece a priori una medida simple, aunque tiene cierta complejidad, de hecho, si consultamos la evolucin del ndice Standard & Poor's desde inicios de los noventa, comprobaremos que el valor de mercado (market value) de la empresas cotizadas est cada vez ms por encima del valor contable (book net value) de las mismas. De hecho, sabemos que una de las opciones que pueden plantearse con el Balanced Scorecard es considerarlo como una herramienta y/o modelo de gestin estratgica del valor. De alguna forma tratamos de mejorar la gestin financiera tradicional basada en los componentes tangibles. De lo que se trata es de gestionar correctamente los componentes intangibles -por otro lado cada vez ms relevantes en las organizaciones- de forma que obtengamos la Creacin de valor sealada. Lo cierto es que la creacin de valor nos permite un anlisis, una cuantificacin y una optimizacin del rendimiento de la organizacin, fortaleciendo la comunicacin interna.

2. Crecimiento (Cuota de mercado / Ingresos): Visto as se trata de un objetivo muy generalista, pero hay que considerar en muchas ocasiones -y ms dentro de este tipo de objetivos- tanto la cantidad como la calidad. Por ejemplo, cuando hacemos referencia a elementos de cantidad nos pronunciamos por objetivos como el "Crecimiento de las Ventas" o el "Aumento de la Cuota de mercado". En cambio, si nos centramos en la calidad, podemos estar haciendo referencia a objetivos como "Crecimiento de las Ventas en la Regin Este", "% Ventas en la nueva lnea productiva", "% de Ventas del nuevo equipo comercial", etc.

3. Mantenimiento (Sostenibilidad): Se trata de un objetivo necesariamente a LP, que acompaa en ocasiones al objetivo de Creacin de Valor. En numerosas circunstancias hay que sacrificar valor futuro a CP para obtenerlo a LP, y este puede ser un objetivo que nos ayude a ello.

4. Aumentar Rentabilidad: Un objetivo por excelencia, aunque tiene ms aspectos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestin de los activos, una correcta gestin de los Fondos propios de la compaa, etc. En definitiva, el enfoque haca parmetros de rentabilidad -financiera (ROE), burstil o econmica (ROI y ROA)- es un elemento comn en muchos mapas estratgicos.

5. Inversiones: En este caso una buena orientacin en la Maximizacin del ROI (Return on investments) o del ROA (Return on Assets), conceptos asociados a la Rentabilidad Econmica de los activos. Asimismo, objetivos como mejora de la capacidad con el objeto de asignar ciertos activos a otras actividades de ndole estratgico, o el conseguir unos niveles concretos de inversin, pueden ser objetivos interesantes en este macro objetivo de "Inversiones".

6. Gestin Estratgica de Costes: Inicialmente, de las posibles clasificaciones de costes que pueden plantearse, quiz la distincin entre Costes Fijos (estructurales) y Costes Variables sea la ms adecuada para poder matizar la optimizacin que sealamos. Precisamente, el coste que no vara por fabricar ms o menos, o que no vara por variaciones en el volumen de ventas, tiene la connotacin de Fijo y/o Estructural, y suele ser este el que ms nos interesa optimizar en este objetivo de "Optimizacin de Costes". La Gestin Estratgica de Costes es uno de los conceptos ms manejados en ese sentido.

7. Estructura Financiera: Gestionar correctamente los Fondos ajenos de la empresa implica alcanzar una Estructura Financiera ptima a travs de un Endeudamiento apropiado. En numerosas organizaciones resulta clave este objetivo para la maximizacin del valor del propio accionista.

8. Gestin de Activos: En las empresas industriales, el proceso de fabricacin establece una diferencia bsica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtencin de algunos de los objetivos que hemos sealado hasta aqu resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestin del Activo.

Lo cierto es que de algn modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado. Antes, el cometido de la funcin financiera era de control, la visin era retrospectiva, se analizaban datos histricos; actualmente, la visin es de futuro, la mejora continua est presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creacin de Valor. De alguna manera lo que se trata es de fidelizar al accionista, proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratgico de primer orden en esta perspectiva. Lo sealado anteriormente coincide con el cuadro sobre perspectiva financiera de KAPLAN R. y D. NORTON, que a continuacin se explana en el grafico 1.Grafico 1. Perspectiva Financiera. Perspectiva del ClienteCada vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costos superfluos e innecesarios, los clientes pasan a ser la siguiente pieza bsica o fundamental de la cadena de anlisis en el Balanced Scorecard. Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a gestionar correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado. Asi, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo nuestro objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad. De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, "The discipline of market leaders", Addison Wesley Publishers):

1. Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser lderes en el mercado con nuestro producto)

2. Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)

3. Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles)

Lo ms importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

Liderazgo de ProductoUna empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el mejor producto. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior. Intimidad con la clientela

La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles a medida ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la mejor solucin integral, el mejor servicio global. Debemos convertirnos en autnticos socios de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas.

Excelencia operativa

Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total.

Objetivos EstratgicosLos objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratgicos de empresas de un mismo sector competitivo sern muy similares si la Estrategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendran parecido alguno. Como se dijo anteriormente lo ms importante es lograr la excelencia en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser lder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto. Lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto.

La clave para el desarrollo de los objetivos estratgicos adecuados est en la identificacin de los patrones de valor que las organizaciones proyectarn sobre sus segmentos de mercado objetivo.

Perspectiva del Proceso InternoEstamos ante una de las perspectivas elementales, relacionada estrechamente con la cadena de valor por cuanto se han de identificar los procesos crticos estratgicos, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas externas: financiera y de clientes. Dicho de otro modo: Cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor definida para la clientela y cmo mantener satisfechos a mis accionistas? Debe conocerse perfectamente la cadena de valor de la empresa, slo as se podrn detectar necesidades y problemas. M.E. Porter, profesor de la ctedra de Administracin de Negocios "C. Roland Christensen" en la Harvard School, introdujo este concepto por primera vez en 1985. Porter evolucion del anlisis funcional en la empresa hacia el anlisis de actividades, estudiando sus relaciones y su valor en el proceso productivo. Ya en 1980, en su libro "Estrategia Competitiva", consider ampliamente dicho concepto, incidiendo en las ideas de Liderazgo en costes y Diferenciacin, ya que estaban enormemente influenciadas por las actividades consideradas por la organizacin para llevar a cabo su actividad. Ver grfico 2

Grafico 2. Diagrama de la Infraestructura de la empresa.

La cadena de valor est integrada por todas las actividades empresariales que generan valor agregado y por los mrgenes que cada una de ellas aportan. Fundamentalmente podemos destacar 3 partes bien diferenciadas: Actividades de Soporte

Dichas actividades son el complemento necesario para las actividades primarias. Principalmente, estamos haciendo referencia a la infraestructura de la empresa, como son la gestin de los recursos humanos, la gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), otras reas de similar importancia como las finanzas, la contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones fiscales y legales.Actividades PrimariasHace referencia al abanico de actividades que constituyen la esencia del proceso productivo; Estn constituidas por los procesos de innovacin (Anlisis de mercado, Desarrollo de productos y/o Servicios), por los procesos operativos (Produccin y Distribucin) y por los procesos relacionados con los servicios de venta (Venta y Servicio post-venta). Estos procesos estn en sintona con lo que M.E. Porter denomina:

Cadena de valor de los Proveedores

Cadena de valor de los Canales

Cadena de Valor de los Compradores.

Margen

El valor ntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforma dicho Margen. Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos en relacin con las actividades primarias que podramos sealar como crticos; estos procesos ya sealados anteriormente son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues, dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva viene a simbolizar el motor impulsor de las anteriores perspectivas, ya que refleja los conocimientos y habilidades que la empresa u organizacin posee tanto para desarrollar sus productos o servicios como para cambiar y aprender. En el desarrollo de esta perspectiva se debe lograr como objetivo primordial que el aprendizaje y el crecimiento de la organizacin sean diseminadas en una manera transversal en las otras perspectivas, tomando como insumos bases del proceso de esta perspectiva las competencias del personal, el uso de la tecnologa como mecanismo generador de valor, la disponibilidad de informacin estratgica y por ltimo la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio. Segn la publicacin Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME establece como elementos claves en el desarrollo de esta perspectiva los siguientes: Personas y cultura: capital humano, formacin y desarrollo, retribucin e incentivos, clima laboral, liderazgo, etc. Tecnologa y sistemas de informacin: cantidad y calidad de la informacin para la toma de decisiones, sistemas de informacin, tecnologa y comunicaciones, procesos de gestin de la tecnologa, etc. Alianzas: fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, acuerdos con proveedores, etc. Organizacin: estructura organizativa, cambios en procesos, mecanismos de coordinacin.

Con el pasar de los aos los directivos de las organizaciones cayeron en cuenta que cuando evaluaban solamente la actuacin financiera a corto plazo presentaban generalmente problemas de inversin que les permitiera sostener los gastos de la capacidad del personal, los sistemas y procesos de la organizacin. El cuadro de Mando Integral mantienen dentro de su perspectiva la inversin no solo en estos elementos tradicionales que de por si la empresa deben mantener actualizados sino que propicia la inversin en el desarrollo de nuevos productos, as como en el desarrollo y mejora continua de su infraestructura. (Kaplan y Norton: 2002)Por otro lado, segn los mismos Kaplan y Norton sugieren que en esta perspectiva intervienen tres variables claves: capacidades de los empleados, capacidades de los sistemas de informacin, motivacin ligada delegacin de poder y a la coherencia de los objetivos y las estrategias.Capacidades de los Empleados

Las empresas con el devenir de cambios de las modernidad a la postmodernidad han consideraron el capital que poseen en sus trabajadores y que simbolizan un verdadero activo dentro de la empresa. En una pocas de cambios se deben generar nuevas ideas para afrontar esos cambios y poder proporcionarles mejores alternativas al cliente, es all donde entra en accin el sujeto capaz de realizar o generar esas ideas innovadores y es en resumidas cuentas su propi trabajador, para lo cual debe desplegar un sin nmero de estrategias ligadas a la capitacin de los mismos. Se debe realizar una recualificacin de los trabajadores haciendo que sus mentes y reproducciones creativas se movilicen al cumplimiento de los objetivos institucionales. Ahora bien, como se logra esto, a travs de la formulacin de indicadores claves sobre los empleados que vaya configurado en las siguientes dimensiones: satisfaccin, retencin y productividad del empleado. Segn el grafico 3 se puede apreciar como seria la interrelacin de esas dimensiones.

Grafico 3. Estructura de los indicadores de aprendizaje y crecimiento. Tomado del Libro de Kaplan y Norton (2002) Cuadro de Mando Integral. Por otro lado, otra accin a tomar en el desarrollo de esta perspectiva es que posterior a la formulacin de los indicadores de empleados se deben identificar claramente los inductores de estos, los cuales estarn relacionados con el perfeccionamiento de la nmina, las capacidades de los sistemas de informacin y la propia motivacin de los trabajadores. En el grafico 4 se puede observar cmo segn Kaplan y Norton es posible clasificar estos inductores en unas condiciones concretas y especficas.

Grafico 4. Inductores de aprendizajes y crecimiento. Tomado del Libro de Kaplan y Norton (2002) Cuadro de Mando Integral.

Capacidades de los Sistemas de Informacin

Si bien es cierto que depende mucho de la motivacin lograr que los empleados se movilicen en el cumplimento de las metas institucionales, de nada valdr dicha motivacin si los sistemas de informacin de la organizacin presentas informacin que no sea sincera y oportuna sobre los clientes, los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de las decisiones, es all donde se hace fundamental el fortalecer los sistemas de informacin de la organizacin. Un sistema de informacin de excelencia son una exigencia para que los empleados mejoren sus procesos, ya sea de forma continua a travs de la gestin de la calidad total, o de forma discontinua a travs de proyectos de modificacin y actualizacin de los procesos. (Kaplan y Norton: 2002)Motivacin, Delegacin de Poder y Coherencia de los Objetivos

En esto punto es coherente pensar que deben formularse indicadores que vayan a dar respuesta a la motivacin del trabajador, pero tambin es importante medir la calidad, tiempo y actuacin de los mismos en busca de una mejora continua de la organizacin. En primer lugar se deben elaborar indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica y tener un seguimiento del cumplimiento de las mismas, esto para dejar por sentado que la organizacin est escuchando el trabajador en cuanto a sus sugerencias del ambiente de trabajo. Otro punto importante es la realizacin de indicadores que permitan medir la coherencia que existe entre los objetivos individuales, objetivos departamentales y los propios objetivos estratgicos de la organizacin equiparado sus metas con las de la organizacin y articulados en el Cuadro de Mando Integral, es decir permitir visualizar como ellos estn contribuyendo con el cumplimiento de esa visin empresarial. Indicadores del Cuadro de Mando Integral y la Estrategia

No se puede hablar de los indicadores de gestin sin conocer en profundidad los trminos efectividad, productividad, eficiencia y eficacia, entre otros. Al igual que situarnos en la mirada de la organizacin desde un punto de vista sistmico conformado por elementos que interrelacionan entre s como lo son: el cliente, el producto, el proceso y los recursos. Dichos elementos interactan y son independientes a la vez, cada uno con una funcin pero que en conjunto le proporcionan a la organizacin el logro de sus objetivos en un sentido holstico.El objetivo de cualquier sistema de medicin (indicadores) debe ser motivar a todos los directivos y empleados de una organizacin a que pongan en prctica las estrategias de la empresa. Resulta xito en las empresas lograr traspasar el cumplimento de las estrategias a travs de la formulacin de indicadores a su trabajadores aguas abajo y as cumplir con la verdadera misin y visin institucional.

Ahora bien, un cuadro de mando integral exitoso es aquel donde se comunican la estrategia (al personal directivo y empleado) a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros desplegados en sus cuatro perspectivas.

Es importante construir un cuadro de mando que comunique la estrategia debido a que describe perfectamente la visin de futuro de la organizacin, creando un entendimiento compartido por todos los actores de esa organizacin. Tambin porque el cuadro de mando crea un modelo holstico de la estrategia vinculando los departamentos y sus individuos en la mejora continua de la institucin. Depende de la valoracin de los paramentos de sensibilidad y transparencia para saber si un cuadro de mando integral est verdaderamente comunicando la estrategia institucional, ya que, los trabajadores y directivos deben ser capaces de entender a simple vista el funcionamiento del cuadro de mando y todo lo que se oculta como consecuencia de su implementacin. (Kaplan y Norton: 2002)Para que el cuadro de mando integral est vinculado con su estrategia debe coincidir tres principios, en primer lugar que sea formado bajo la creacin de hiptesis con relaciones causa y efecto, existiendo una simbiocidad entres las hiptesis y los indicadores para que puedan ser gestionadas y convalidadas adecuadamente. Por otro lado, debe poseer inductores de actuacin ligados a los resultados que se esperan de la organizacin, inductores que reflejen por ejemplo la rentabilidad, satisfaccin y retencin del cliente, para que as reflejen la seguridad del funcionamiento de la unidad de negocios y por ltimo se tiene la vinculacin de las mejoras operativas con las finanzas de la organizacin, sin perder de vista los resultados financieros esperados como lo son el rendimiento del capital empleado y el valor aadido econmico.

Planificacin de un Cuadro de Mando IntegralComo todo inicio de planificacin, la planificacin del cuadro de mando integral parte de la definicin y dimensin que se le otorgue a los aspectos que condicionaran el acercamiento del cumplimento de la misin institucional de manera exitosa. Existiendo en esta fase una implicacin elevada y comprometida de la parte directiva y gerencial de la organizacin (piezas claves en esta etapa), as como la comunicacin o instrucciones giradas aguas abajo a todos y cada uno de los trabajadores. A razn de esto, y teniendo claro las responsabilidades de la alta gerencia en esta fase, lo segundo es el diseo de los equipos de trabajo que articularan los objetivos con las acciones, incluyendo en su conformacin a representantes de todas las reas de la empresa.

Para dotar al equipo de un mayor grado operativo se puede definir un comit de direccin de proyecto formado por un nmero menor de integrantes y en el que se integrar la gerencia y el jefe de proyecto. Acotndole en todo momento que la adopcin del cuadro de mando traer como consecuencia una importante recarga de trabajo, por lo que implicar una elevada dedicacin del y al equipo de trabajo.

Por ltimo, se debe realizar un plan de comunicacin, en el que se detallarn las acciones a realizar durante toda la ejecucin del proyecto y que ayudar a lograr un mayor compromiso de la organizacin y a prevenir futuros problemas derivados de una concepcin errnea del cuadro de mando integral (Como elaborar el Cuadro de Mando: Manuales Practico de la PYME)ConclusionesComo conclusin y de manera resumida, se puede decir que el cuadro de mando es una herramienta de gestin estratgica de la empresa, que consiste en la formulacin de estrategia consistentes y transparentes, la comunicacin efectiva de dichas estrategias, la coordinacin y coherencia de los objetivos individuales, departamentales con los objetivos de la organizacin y la conexin de los mismos con los resultados financieros y econmicos de la organizacin, con el apoyo indiscutible de las tecnologas de la informacin y la comunicacin de punta.Ahora bien como se vio en el desarrollo del presente informe la estructura del cuadro de mando integral se configura en cuatro perspectivas: perspectiva financiera, en respuesta a los accionistas o dueos de la empresa, por otro lado, la perspectiva de procesos internos, identificando los procesos y procedimientos claves dentro de la organizacin y promoviendo la mejora continua en los mismos, as como la perspectiva de clientes, buscando responder a las expectativas del mercado y clientes de la organizacin y por ltimo, pero no menos importante la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, considera el xito de la empresa en las capacidades de su personal. Dentro de las cuales, deben formularse, medirse y darle seguimiento a una serie de indicadores financieros y no financieros que se encuentren articulados a los objetivos de todos los niveles de la organizacin y as permitir monitorear con datos reales el desempeo y la economa de las operaciones en la organizacin

ReferenciasKaplan y Norton, (2002) Cuadro de Mando Integral. Ediciones Gestin 2000, S.A. Barcelona, Espaa. Dvila, A. (1999): El cuadro de mando integral, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n. 75. Barcelona.Guerrero, D Principios de la Organizacion basada en la Estrategia. [Revista en Lnea/Datos en Lnea] Disponible en http://inghenia.com/wordpress/2009/09/15/principios-de-la-organizacion-enfocada-a-la-estrategia. Consultado febrero 25 de 2014.Tobar, F. Modelos de Gestin. [Documento en Lnea] Disponible en http://medicina.uncoma.edu.ar/download/postgrado/gestion_auditoria/bibliografia/modulo_05/modelos-de-gestion.pdf. Consultado febrero 25 de 2014..Fernndez, A. (2001): El Balanced Scorecard, Revista de Antiguos Alumnos del IESE, n. 81, Barcelona.

Horvrth & Parners (2001): Dominar el cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.

Muiz, y Monfort (2005): Aplicacin prctica del cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestin 2000.

SAINZ DE VICUA, J. M. (2003): El plan estratgico en la prctica. Madrid: ESIC22