MODULO 1

TEMA 1:

1.1 Conceptos contables básicos y ciclo contable

Según Warren (2010), “la contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a los interesados, sobre las actividades y situación económica de una empresa”.

La contabilidad financiera debe proveer información financiera relevante para la toma de decisiones de las empresas. Sin embargo, dado su carácter histórico y general, es considerada de mayor utilidad para terceros que se relacionan con la empresa: clientes, proveedores, accionistas, gobierno, bancos.

Elementos básicos de la definición de contabilidad:

1. Produce información cuantitativa, es decir, expresada en unidades monetarias (dinero). 2. Es acerca de eventos económicos identificables (compras, ventas, préstamos, entre otros) y cuantificables (su cálculo impacta en forma directa a la entidad). 3. Entidad o ente económico para cualquier persona, física o moral, que realice actividades económicas. 4. Procesos básicos:

Captación (entrada): recopilación de información de diversas fuentes (clientes, proveedores, bancos, gobierno y otros). Actualmente, gran parte de esta información se obtiene electrónicamente, por ejemplo, facturas electrónicas. Transformación: aplicación de métodos, procedimientos y técnicas contables. Resultado (salida): información cuantitativa o estados financieros (balance general, estado de resul

La información contable y la toma de decisiones en los negocios:

Para conocer cómo se lleva cabo el proceso de toma de decisiones, en la siguiente figura se presenta el proceso que integra 3 etapas, cada una de éstas se explican a continuación (Mallach, 2009):

Inteligencia (situación): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser usados los recursos de la empresa. Diseño (proceso): utilizando el sentido común, experiencia, herramientas técnicas e información, se diseñan las alternativas que la empresa puede utilizar. Solución: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseño, y escoger una de ellas. El producto final de esta fase es la decisión que llevaremos a cabo.

Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las metas organizacionales. Entre los principales tipos de decisiones se presentan las siguientes:

La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas, cada una de ellas tiene una implicación contable. Para conocer los detalles, revisa la siguiente tabla (Guajardo, 2010):

Según su actividad

Descripción Implicación contable

Servicios

Son todas las empresas que se constituyen con el fin de proveer algún tipo de servicio a sus clientes. Por ejemplo, instituciones financieras (bancos y casas de bolsa), hospitales, transporte, despachos (jurídicos, contables, administrativos), teléfonos, mensajería, entre otras.

Este tipo de empresas por lo general:

No tienen ningún tipo de inventario, y cuando los llegan a tener no son para la venta, sino para el consumo interno.

Los costos relacionados con los ingresos son difíciles de identificar en forma directa, por lo que muchas empresas de servicios no manejan costos, sino cuentas de gastos generales.

Comerciales

Son todas las empresas que tienen como objetivo principal la compraventa de bienes, en este tipo de empresas no existe transformación. Por ejemplo, supermercados, mueblerías, papelerías, agencias de automóviles, librerías, entre otras.

Generalmente:

Mantienen inventarios disponibles para su venta.

Requieren inversiones para el mercadeo de sus productos y, en ocasiones, costos de distribución.

Industriales

Son todas las empresas que compran materia en estado primario, mediante ciertos procesos la transforman en un producto distinto del original y, finalmente, lo venden. Por ejemplo, restaurantes, fábricas, refinerías, industria agrícola, entre otras.

En este tipo de empresas se manejan tres tipos de inventarios:

Materiales: todo lo que se requiere para la producción.

Producción en proceso: se refiere a la producción pendiente de terminar al final de un periodo.

Productos terminados: producción terminada y lista para su venta.

La tabla anterior te presenta todas las posibles empresas que pueden existir, de acuerdo al giro que cada una de ellas tiene.

“Las actividades de un negocio de servicios son diferentes a las de una empresa comercial o mercantil. En las primeras, sus ingresos implican la prestación de servicios a los clientes por lo que para conocer su utilidad, los gastos que efectúan para proporcionar dichos servicios se restan de los ingresos. En contraste, las actividades de ingresos de una empresa comercial involucran la compra y venta de mercancías. Las ventas son sus ingresos y el costo de dichas mercancías se reconoce como un gasto, que se conoce como costo de ventas. Este costo de ventas se resta de las ventas para conocer la utilidad antes de los gastos de operación. Normalmente las empresas comerciales manejan inventarios, mientras que las de servicios no lo hacen”. (Warren, Reeve y Duchac, 2010).

En la tabla 1.2 verás el tipo de empresas, de acuerdo a su forma de organización:

Según su forma de

organización Descripción Implicaciones contables

Con personalidad

jurídica propia

Tienen reconocimiento legal, son entes jurídicos independientes, y pueden realizar transacciones y contratos.

Personas físicas: cualquier individuo.

Personas morales: cualquier persona constituida bajo el marco legal de sociedad, asociación u otro distinto. Reconocida como tal por el Código civil, Ley General de Sociedades Mercantiles, cooperativas u algún otro ordenamiento legal.

Por disposiciones gubernamentales, legales o de control, deben llevar registro de sus transacciones financieras e informar sobre su estado financiero.

Sin personalidad

jurídica propia

No tienen reconocimiento legal, son entes creados mediante alguna forma legal, pero sin personalidad propia o por necesidades de la sociedad.

Fideicomisos: forma de organización que permite administrar bienes o recursos.

Grupos corporativos: órganos corporativos que agrupan un conjunto de empresas con objetivos comunes, dueños afines, entre otros.

Para fines de control o por necesidades propias, registran sus transacciones financieras y estructuran reportes financieros.

Dentro de las características de la información contable, se tienen conceptos específicos. La figura 1.2 te permite visualizarlo:

Partiendo de la figura anterior, verás que la información contable tiene tres características principales, entre las que se encuentran la utilidad, confiabilidad y provisionalidad de la información. A continuación, entenderás cada uno de los conceptos.

Que la información sea útil al usuario para la toma de decisiones, está en función del contenido informativo y la oportunidad.

Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un estado financiero sea adecuado, debe cumplir con las siguientes pautas:

Significación: se refiere a que tan fielmente se representa el ente económico mediante números y palabras.

Relevancia: se refiere a que tan importante es para el usuario lo que se va a representar. Es la cualidad de seleccionar los elementos de la información financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje, de los reportes financieros, para lograr sus objetivos.

Veracidad: en los estados financieros deben incluirse hechos que realmente hayan sucedido y que estén bien cuantificados.

Comparabilidad: un estado financiero puede ser comparado con otro estado financiero de la misma empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben estar elaborados con las mismas bases).

Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la información financiera. Si la información financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.

Esta característica está en función del usuario de la información, ya que él decide si confía o no en la misma. Para ello, se apoya en las siguientes pautas:

Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas, métodos, sistemas, procedimientos, entre otros, sean utilizados en forma consistente para la elaboración de los informes financieros.

Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la información financiera está representando la realidad del ente económico.

Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar que la información es correcta (dentro de la contaduría, Auditoría es el área encargada de esta función).

La información siempre es provisional, si no sería información financiera terminal, la cual se da sólo en los casos de un ente liquidado.

Como notarás en los comentarios y explicaciones anteriores, la información que se requiere en una empresa para tomar decisiones necesita cubrir múltiples aspectos, de no hacerlo, la información no sería de utilidad.

El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa una gran responsabilidad. Como se puede apreciar en el caso de la empresa MCI WorldCom, donde el manejo de la información financiera relativa a sus ingresos, gastos y deuda fue realizado de forma inadecuada, de tal forma que provocó una situación fraudulenta en demerito de inversionistas y empleados.

Ciclo operativo-contable

1.2 Estados financieros

Los estados financieros básicos son los que proporcionan la información esencial acerca de la situación financiera de una empresa, así como los resultados de su operación durante un periodo y los cambios que se dan respecto a su situación financiera.

De esto derivan los estados financieros básicos o principales: balance general, estado de resultados, estado de cambios en la situación financiera y estado de modificaciones en el capital contable (Guajardo, 2010).

A continuación se presenta la información financiera de los mismos:

Balance general (estado de posición financiera)

Este estado financiero muestra la situación financiera de una empresa en una fecha determinada; es decir, se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que lo conforman son los siguientes:

Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a la empresa. Se puede clasificar en circulante, no circulante y otros activos.

Circulante: representa todos los bienes y derechos que pueden ser convertidos en efectivo, en un plazo no mayor a un año. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacén (inventario), deudores, entre otros. No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad de la empresa, los cuales son utilizados para su operación normal. Además, se consideran los derechos cuyo plazo de conversión a efectivo excede un año. Por ejemplo, préstamos otorgados a otras empresas a plazos mayores de un año. Otros activos: se integran por los cargos diferidos (gastos pagados por anticipado, cuya repercusión corresponde a más de un periodo y activos intangibles, es decir, bienes incorpóreos que son aprovechables por la empresa: franquicias, licencias, entre otros).

Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa con terceros.

Corto plazo: representa todas las obligaciones contraídas por la empresa y cuyo plazo de liquidación no es mayor de un año. Largo plazo: representa todas las obligaciones contraídas por la empresa y cuyo plazo de liquidación es mayor de un año. Por ejemplo, un crédito contratado con un banco a plazo de 5 años.

Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (pérdidas) que pertenecen a los dueños o accionistas de la empresa.

Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la ecuación contable, la cual te indica la relación entre los elementos anteriores.

De la ecuación anterior se derivan las siguientes:

A continuación, un ejemplo de un balance general:

Empresa X, S.A.B.

Balance general

Al 31 de diciembre de 2011 (millones de pesos)

ACTIVO PASIVO

Circulante $150.00 Corto Plazo $100.00

Largo Plazo $100.00

No circulante $500.00

CAPITAL

Otros activos $50.00 Social $500.00

Total $700.00 Total $700.00

Estado de resultados

En este estado financiero están los resultados de operación de una empresa durante un periodo determinado. Es decir, en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos rubros que lo forman durante un periodo. Los grupos que lo conforman son los siguientes:

Ingresos: se derivan de la realización de las actividades propias de la empresa, por lo general provienen de la venta de mercancías o artículos manufacturados, o bien de la contraprestación de los servicios que son proporcionados. Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la actividad principal de la empresa. Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la operación normal de la empresa.

A continuación, un ejemplo de un estado de resultados:

Empresa X, S.A.B. Estado de resultados

Del 1° de enero al 31 de diciembre de 2011 (millones de pesos)

Ventas $1,000.00

Costo de ventas $500.00

Utilidad bruta $500.00

Gastos de operación $200.00

Utilidad de operación $300.00

Gastos financieros $100.00

Utilidad antes de impuestos $200.00

Impuestos $100.00

Utilidad neta $100.00

Estado de cambios en la situación financiera

También conocido como estado de flujo de efectivo, muestra los cambios en la situación

financiera de una empresa durante un periodo determinado. Toma como punto de partida las utilidades netas de una empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o utilizados durante el periodo para operación, financiamiento e inversión.

Ejemplo de un estado de cambios en la situación financiera:

Empresa X, S.A. Estado de cambios en la situación financiera

Del 1° de enero al 31 de diciembre de 2011 (millones de pesos)

Operación

Utilidad neta $1,000.00

Partidas aplicadas a resultados que

no requirieron la utilización de recursos $1,000.00

Recursos generados por la operación $500.00

Recursos utilizados en actividades de

financiamiento $700.00

Recursos utilizados en actividades de

Inversión $1,300.00

Aumento de efectivo $500.00

Efectivo al inicio del periodo $200.00

Efectivo al final del periodo $700.00

1.3 Normas contables

Un aspecto relevante de la información contable es la confianza que los terceros puedan tener para que les sea de utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carácter oficial (leyes y reglamentos) y privado (normas, políticas, entre otras) que aseguren a los terceros la confianza en dicha información.

La información contable requiere de esas regulaciones asegurar la utilidad y confiabilidad de la información de los informes financieros, que son un elemento de vital importancia para los responsables de la toma de decisiones. Por ello, la actividad contable en los últimos años ha visto enriquecida su normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha información.

Actualmente, con los procesos de globalización de las empresas y de la información, se hace necesario que no sólo se disponga de normativas de carácter local o regional, sino de carácter internacional. Diversos organismos tienen encomendadas estas tareas.

A continuación, te presento los principales, así como la fuente donde podrás obtener mayor información de ellos (Guajardo, 2010):

International Accounting Standards Board (IASB): publica las normas de información financiera que se adoptan en muchos países. Consejo Mexicano para la Investigación y Desarrollo de Normas de Información Financiera (CINIF): en México establece las normas de información financiera confiables que ayudan a preparar información financiera útil para la toma de decisiones. Financial Accounting Standards Board (FASB): en Estados Unidos tiene como responsabilidad principal desarrollar principios contables.

TEMA 2:

2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones

De acuerdo con Ramírez (2013) existen tres tipos de contabilidad:

Contabilidad financiera: sistema de información cuyo objetivo es informar a terceras personas relacionadas con la empresa como accionistas, instituciones de crédito, inversionistas, entre otras, a fin de facilitar sus decisiones.

Contabilidad administrativa: sistema de información al servicio de las necesidades de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control y toma de decisiones.

Contabilidad fiscal: sistema de información cuya meta es dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones.

Comprender las características de la contabilidad financiera y la administrativa es de vital importancia para los profesionales que ocuparán puestos de liderazgo en una empresa, ya que son los responsables de los procesos de toma de decisiones.

La información financiera y operativa es crítica en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en la información del mes de marzo de 2012, Aeroméxico publicó información relevante sobre su operación y costos:

Los aviones de nueva generación que introdujo consumen 20% menos de combustible, lo cual debe traer aumentos en sus niveles de rentabilidad

En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos aumentarán un 50% y debe incrementar sus ingresos, pero también los costos.

Estos datos aislados deben ser transformados en información útil para la toma de decisiones, aquí es donde la contabilidad financiera y administrativa tienen un papel relevante. Si deseas conocer más información, revisa la sección Para aprender más

2.2 Contabilidad y aspectos fiscales

Guajardo (2010) considera que la contabilidad fiscal es un “sistema de información diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las organizaciones, respecto de un usuario específico: el fisco”.

Una de las principales consideraciones, derivada de las reglamentaciones fiscales, es que la información producida por el sistema contable, no provee elementos para la determinación del impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay conceptos que se manejan en forma diferente en la contabilidad financiera y en la contabilidad fiscal, como se muestra en el siguiente ejemplo:

CONCILIACIÓN ENTRE LA UTILIDAD CONTABLE Y LA UTILIDAD FISCAL

Utilidad Contable antes de ISR y PTU $ 2,325,000.00 (+) Ingresos fiscales sin acumulación contable $ 125,000.00 Utilidad Fiscal en venta Activo Fijo (+) Deducciones contables no deducibles fiscalmente $ 3,435,500.00 Depreciación contable $ 178,500.00 Pérdida contable en venta Activo Fijo $ - Gastos No Deducibles $ 38,500.00 Costo de Ventas $ 3,218,500.00 (-) Ingresos contables no acumulables fiscalmente $ 215,000.00 Utilidad Contable en venta Activo Fijo (-) Deducciones fiscales sin acumulación contable $ 3,268,450.00 Depreciación para efectos fiscales $ 138,450.00 Pérdida fiscal en venta Activo Fijo $ - Compras netas $ 2,725,000.00 Mano de Obra $ 278,500.00 Gastos Indirectos $ 126,500.00 = UTILIDAD para efectos FISCALES $ 2,402,050.00

En un artículo, publicado en ExpansionCNN.com, se ilustran los impactos fiscales derivados de las disposiciones en materia fiscal, además se analizan aspectos relacionados con las implicaciones contables y administrativas que esto tiene en los micronegocios.

Donde se destaca que el 66% de los micronegocios en México no llevan ningún tipo de registro contable, todo ello acorde al INEGI, y se detallan ilustraciones de la forma en que, a través de la información contable, se podría impactar el desempeño de la empresa. Al mismo tiempo, estos registros proveen información útil para que las empresas puedan cumplir con sus obligaciones de carácter fiscal: impuestos sobre la renta, al valor agregado, sobre nóminas, así como contribuciones, derechos y otros.

2.3 Principios del gobierno corporativo

El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y prácticas, ya sean formales o

informales, que regulan la estructura y operación de las áreas encargadas de la administración

de la empresa, para asegurar que su función se desarrolle de forma transparente, eficiente, oportuna, y acorde con los planes y programas establecidos, y así permita asegurar que se realizan con las más altas normas de ética personal y profesional, evitando conflictos de interés a los propietarios de la empresa.

En la siguiente tabla encontrarás los principios básicos para asegurar las condiciones mínimas para la aplicación del gobierno corporativo (Aguilar, Alcalá y Barber, 2007):

El gobierno corporativo data de 1976, derivado del problema de agencia (relación socios-directivos). Jensen y Meckling establecen que un gerente, que es copropietario de una empresa, tiene conflictos de interés en detrimento de los demás propietarios.

Con los escándalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Parmalat S.p.A. y otras corporaciones, el congreso de los Estados Unidos aprobó la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este tipo de problemas en otras empresas y proteger a los inversionistas, propietarios y empleados de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese país.

En el caso de Enron Creditors Recovery Corp., directivos del más alto nivel de la compañía, entre ellos el CEO (Chief Executive Officer) y el CFO (Chief Financial Officer), se vieron involucrados en problemas de manipulación de información en su propio beneficio o de terceras personas; con esto afectaron gravemente a la empresa y en especial a sus accionistas y empleados (García y Gill, 2005).

A continuación, se presenta un ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo de ISO 38500 para las empresas:

La ética en la organizaciones ha cobrado gran importancia en la actualidad, derivado de la constante transformación en la que las empresas se ven envueltas día a día; ya que se cuestionan diferentes comportamientos que parecían ser inmutables y exigen ser replanteados desde esta perspectiva. Asimismo, la ausencia de un comportamiento ético ha provocado que exista una gran desigualdad entre los diferentes países.

De acuerdo con Ramírez (2013), la ética debe orientar y regular las decisiones de los negocios para lograr relaciones más humanas, más solidarias, que lleven al hombre no sólo a su realización personal, sino también que apoyen la realización de la comunidad.

Ramírez (2013) propone las principales actitudes éticas de quienes proveen información a la organización:

TEMA 3:

3.1 Generalidades y clasificación de los costos

“La contabilidad de costos es un sistema de información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con ello facilitar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo” (Ramírez, 2013).

Ramírez (2013) presenta la siguiente clasificación de costos:

Tipo de costo

Descripción

1

De acuerdo a su impacto fiscal:

Costos deducibles Costos no deducibles

2

De acuerdo con la función en la que se originan:

Costos de producción Materia prima Mano de obra GIF

Costos de distribución y venta Costos de administración Costos financieros

3

De acuerdo con el tiempo en que se enfrentarán a los ingresos:

Costos del producto Costos del período

4

De acuerdo al tiempo en que fueron calculados:

Costos históricos Costos predeterminados

5

De acuerdo con su comportamiento:

Costos variables Costos fijos

Discrecionales Comprometidos

Costos semivariables

6

De acuerdo con su identificación con una actividad, departamento o producto:

Costos directos Costos indirectos

7

De acuerdo con su impacto en la calidad:

Costos por fallas internas Costos por fallas externas Costos de evaluación Costos de prevención

8

De acuerdo con el tipo de sacrificio en el que se incurre:

Costos desembolsables Costos de oportunidad Costos virtuales o no relacionados a efectivo

9

De acuerdo con el control sobre la ocurrencia del costo:

Costos controlables Costos no controlables

10

De acuerdo con el efecto que tienen ante el cambio en la actividad:

Costos sumergidos Costos diferenciales

Incrementales Decrementales

11

De acuerdo con su relación con una disminución de actividades:

Costos evitables Costos inevitables

12

De acuerdo con su importancia de la toma de decisiones:

Costos relevantes Costos irrelevantes

En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los más complejos y estudiados; incluso, desde el punto de vista contable existe información específica relacionada con este tipo de empresas, y por tanto se han creado elementos concretos para su manejo, registro y control.

Uno de los aspectos más importantes en el caso de las empresas industriales es el control y manejo de los diferentes tipos de inventarios, así como los elementos que participan en la fabricación de los productos. Es por esto que el énfasis en esta empresa, estará en el análisis de los sistemas para el registro y control de los elementos que participan en la fabricación de los productos, al igual que los inventarios que manejan.

Algunas consideraciones de carácter general respecto a su ciclo:

A continuación, un ejemplo de un estado de costo de producción de lo vendido:

Empresa X, S.A.

Estado de costo de producción de lo vendido

Del 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2012

Materia prima directa $600,000.00

Sueldos y salarios directos $200,000.00

Costo primo $800,000.00

Gastos indirectos de producción $100,000.00

Producción en proceso del periodo $900,000.00

Inventario inicial de prod. en proc. $400,000.00

Total de producción en proceso $1,300,000.00

Inventario final de prod. en proc. $600,000.00

Costo de productos terminados $700,000.00

Inventario inicial de prod. term. $100,000.00

Total de productos terminados $800,000.00

Inventario final de prod. term. $200,000.00

Costo de productos vendidos $600,000.00

3.2 Métodos de segmentación de costos

Esta sección está fundamentada en Ramírez (2008) y Hair (1995). Existen diversos métodos de segmentación de costos, como se presenta a continuación:

Métodos de estimación directa: Basados en el estudio de tiempos y movimientos. Basados en el análisis de la administración de los datos históricos.

Los anteriores métodos son aplicables en los siguientes casos:

Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a análisis estadístico. Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos. Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo. Cuando se producen cambios en los métodos

Método punto-alto-punto-bajo: Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentación. Identificar el nivel mínimo y el nivel máximo. Interpolación:

Volumen máximo - Volumen mínimo = Diferencia volumen Costo máximo - Costo mínimo = Diferencia costo Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable

Para comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguiente ejemplo:

Volumen Costo total

100 $ 1,500.00

200 $ 1,900.00

300 $ 2,300.00

400 $ 2,500.00

500 $ 3,000.00

Volumen máximo 500 Costo Diferencial Unitario =

Diferencia Costo $ 1,500.00 $ 3.75 Volumen mínimo 100 Diferencia Volumen 400 Diferencia volumen 400 Costos Fijos = Costo Total - Costo Variable

Costo máximo $ 3,000.00 Costo Total Costo Diferencial Unitario

Volumen

Costo mínimo $ 1,500.00 $ 1,125.00 $ 3,000.00 $ 3.75 500 Diferencia costo $ 1,500.00 $ 1,125.00 $ 1,500.00 $ 3.75 100 Costo Variable = (Costo Diferencial Unitario * Volumen) Costo Total = Costos Fijos + Costo Variable

Costos Fijos Costo

Diferencial Unitario

Volumen

$ 2,531.25 $ 1,125.00 $ 3.75 375 $ 1,687.50 $ 1,125.00 $ 3.75 150

Métodos estadísticos (correlación):

Se fundamentan en la aplicación de técnicas estadísticas que permiten analizar el comportamiento de los costos. En este caso vamos a utilizar el análisis de regresión para calcular el comportamiento de las partes variables y fijas de cualquier partida de costos. Una manera de expresar esta relación simple es la siguiente:

Los costos totales se determinan por la función lineal básica:

Pero, expresando esta misma ecuación en término de costos, quedaría de la siguiente forma:

Donde:

representa los costos totales. representa los costos fijos. representa los costos variables totales. representa los costos variables por unidad. representa el volumen de producción.

Para poder determinar la segmentación de costos utilizando el método estadístico y en base al método de regresión lineal, es necesario determinar las fórmulas para calcular a (CF) y b (CVU). Por lo tanto, a través de mínimos cuadrados, realizaremos los despejes correspondientes hasta determinar las fórmulas que más tarde aplicaremos para calcular los costos fijos y los costos variables unitarios:

Las ecuaciones que representan las condiciones de los mínimos cuadrados para resolverla son las siguientes:

Las ecuaciones resultantes al aplicar el método de mínimos cuadrados son las siguientes:

Por otro lado, despejando (donde n representa el total de muestras en el análisis) de la primera condición de los mínimos cuadrados, obtendríamos:

Y luego, despejando n, quedaría:

De tal manera que las medias de x y de y, se podrían determinar de la siguiente forma:

Entonces, a (CF):

Podemos revisarlo a través de un ejemplo:

Una empresa tiene como información histórica los costos totales de producción de las últimas seis semanas en el siguiente cuadro:

Semestre Costo de

producción Horas

n y x

1 5,000 2,500

2 3,440 1,250

3 5,600 3,000

4 6,500 3,750

5 7,400 4,500

6 11,840 8,200

39,780 23,200

Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias para una regresión simple:

Semestre Costo de

producción

Horas mano de

obra

n y x X xy x^2 y^2 (x-X)^2

1 5,000 2,500 3,867 12,500,000 6,250,000 25,000,000 1,867,778

2 3,440 1,250 3,867 4,300,000 1,562,500 11,833,600 6,846,944

3 5,600 3,000 3,867 16,800,000 9,000,000 31,360,000 751,111

4 6,500 3,750 3,867 24,375,000 14,062,500 42,250,000 13,611

5 7,400 4,500 3,867 33,300,000 20,250,000 54,760,000 401,111

6 11,840 8,200 3,867 97,088,000 67,240,000 140,185,600 18,777,778

39,780 23,200 188,363,000 118,365,000 305,389,200 28,658,333

Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, así como el importe de los costos totales para el nivel de 5000 y 7500 horas de mano de obra directa (MOD):

Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, así como el importe de los costos totales para el nivel de 5000 y 7500 horas de mano de obra directa (MOD):

Donde a representa los costos fijos y b los costos variables por unidad:

Bondad del ajuste:

R = mide el grado de correlación entre x y y. Su valor va de -1 a +1. R2 = mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicación máxima). Su valor mínimo recomendable es de 0.30.

Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relación entre las variables. Los principales son los siguientes:

Coeficiente de determinación: mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicación máxima). Su valor mínimo recomendable es de 0.30.

Coeficiente de correlación: mide el grado de correlación entre x y y. Su valor va de -1 a +1.

Otro concepto importante a considerar es la desviación estándar de error error estándar estimado, el cual mide la dispersión de las observaciones reales sobre la línea de regresión. Se le denomina error estándar del estimado. Sirve para medir la confianza de las predicciones:

El error estándar del coeficiente de regresión mide la relación entre la variable y la independiente. Se le conoce como error estándar. Sirve para determinar si existe una relación entre la variable independiente y la dependiente.

El valor estadístico (t) es número de errores estándar que contiene b (margen de error). El valor t del coeficiente de regresión sirve para medir el número de errores estándar que pudieran ocurrir. Si su valor es mayor de 2.0, aumenta la confianza en el valor del coeficiente (costos variables unitarios) para la segmentación de los costos.

Los cálculos anteriores pueden efectuarse en una hoja de cálculo de Excel, lo cual facilita y simplifica en gran medida los procesos.

3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y tendencias en sistemas de costeo

“El costeo por actividades (CA) es un método de costeo diseñado para proporcionar a los administradores información sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones estratégicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto, los costos fijos. Por lo general, el CA se emplea como complemento del sistema convencional de costo de la compañía más que como sustituto. La mayoría de las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para preparar informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar actividades” (Garrison, 2011).

El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la selección de factores denominados cost drivers. Estos factores tienen como propósito:

Explicar la relación causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales impacta ese cost driver. Por ello se establece como proceso crítico de este sistema de costeo la elección de los cost drivers que mejor expliquen la relación con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que se puedan cuantificar. Estos factores (cost drivers) se dividen en:

Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de actividades. Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre los productos o servicios asociados.

Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas

para aplicar un sistema de costos basado en actividades.

Un ejemplo del costeo basado en actividades puede comprenderse a través de la mecánica del mismo:

1. Identificar las actividades y sus atributos: dentro de éste punto habrá que considerar tres factores que permiten identificar las actividades en un proceso productivo: que se tenga un resultado o producto identificable, que exista un cliente para ese producto y que absorba una proporción importante de tiempo de al menos una persona. 2. Asignar el costo a las actividades: esto es identificar los recursos que se consumen para realizarlas como mano de obra, tiempo, energía, entre otros. La forma de correlacionar las actividades con objetos de costo como productos, servicios y clientes se realiza a través de los generadores de costo o cost drivers. Estos requieren, además de los basados en volúmenes en función de horas de mano de obra directa, el uso de medidas para asignar costos por tirada, mantenimiento de producto o de clientes a cada producto o cliente. La selección del cost driver varía de acuerdo con la función a la cual se asigna el costo de las actividades al producto o cliente:

Por transacción, como número de tiradas de producción, unidades producidas o clientes atendidos. Por duración, como tiempo para preparar una tirada, horas de inspección o de mano de obra directa. Es el tiempo que se requiere para llevar a cabo una actividad. Por intensidad, asigna directamente los recursos que se utilizan cada vez que se lleva a cabo una actividad.

3. Asignar los costos de las actividades a otras actividades: a través de

encontrar un conjunto de actividades cuyos costos varíen en función de una misma base. 4. Asignar los costos al producto: finalmente y una vez que se ha determinado el costo de las actividades, éste debe ser asignado a los productos en función del cost driver utilizado para cada actividad. Esto se hace a través de una tasa predeterminada por cada detonador de costo y luego multiplicándola por la base real utilizada para cada actividad.

TEMA 4:

4.1 Costeo directo

Según Garrison (2011), en el costeo variable “solo se consideran costos del producto, los costos de producción que varían junto con el nivel de producción”, es decir, que no contiene ningún costo indirecto fijo.

A continuación se presenta el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):

Formato del estado de resultados para el costeo directo (variable)

Ventas $ - Costo de ventas: = Inventario inicial $ + Costo de producción $________ = Total disponible para venta $ - Inventario final $________ = Costo de ventas variable $________ = Utilidad bruta $ - Gastos variables de operación $________ - Margen de contribución total $ - Costos fijos Producción $ Operación $ $________ = Utilidad de operación $________

Dentro del costeo directo, Ramírez (2013) presenta algunas ventajas y desventajas:

Ventajas

Facilita la planeación al utilizar el modelo costo-volumen-utilidad. Al considerar el margen de contribución se pueden identificar las áreas que afectan significativamente a los costos. El análisis marginal de las distintas líneas de producción ayudan a escoger la composición óptima. De igual manera ayuda a decidir que líneas deben apoyarse y cuáles eliminarse. Elimina fluctuaciones de costos por efectos de los diferentes volúmenes de producción. Facilita la rápida valuación de los inventarios. Ante una recesión, constituye una excelente herramienta para determinar estrategias que optimicen la capacidad instalada.

Desventajas

En la práctica separar los costos en variables y fijos es una tarea muy compleja. El uso del análisis marginal a largo plazo puede resultar perjudicial para fijar los precios a corto plazo.

Dentro de este tema es importante mencionar que, en México, la Ley del Impuesto Sobre la Renta permite que una empresa utilice cualquiera de los dos métodos para calcular impuestos siempre y cuando mantenga dicho método durante cinco años.

4.2 Costeo absorbente

Según Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran “todos los costos de producción como costos del producto, sin importar si son variables o fijos”. Se diferencia del costeo directo, donde los costos indirectos fijos de producción no forman parte del costo del producto, sino del período.

Formato del estado de resultados para el costeo absorbente

Ventas

$ - Costo de ventas: = Inventario inicial $

+

Costo de producción $________

= Total disponible para venta $

- Inventario final

$________

= Costo de ventas $

+ Ajuste de variación en capacidad

$________

= Costo de ventas ajustado

$________

= Utilidad bruta $ - Gastos de operación Variables $

Fijos

$ $________

= Utilidad de operación

$________

4.3 Costeo estándar

Garrison (2011) define que “un estándar es un punto de referencia o norma para medir el desempeño”. Por ejemplo, una empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un producto con ciertas especificaciones, o bien la temperatura a la que debe estar el horno para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el acero.

Dentro de una hoja de costos estándar, se deben integrar los siguientes elementos:

1. Datos de la hoja (encabezado) 2. Nivel de actividad del estándar (horas máquina, litros, metros, etc.) 3. Determinación de los costos indirectos de fabricación para el estándar 4. Establecimiento de los costos estándar unitarios:

a. Costo estándar de materiales directos b. Costo estándar de mano de obra directa c. Costos estándar de gastos indirectos de fabricación

Ejemplo de una hoja de costos estándar:

Concepto Cantidad

Unidad de

Medida

Costo unitario

Precio estándar unitario

Materia prima directa A 2 piezas $ 10.00 $ 20.00

Materia prima directa B 500 gramos $ 0.05 $ 25.00

Materia prima directa C 1 metros $ 19.00 $ 19.00

Mano de obra directa 1.5 horas $ 12.00 $ 18.00

GIF 1.5 horas $ 1.20 $ 1.80

Costo unitario

estándar $ 83.80

MODULO 2

TEMA 5:

5.1 Planeación estratégica y presupuestos Antes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar la definición de planeación estratégica y cuál es el papel que tienen los presupuestos dentro del proceso de dicha planeación. Se requiere establecer de forma clara el rumbo que guiará el camino de la empresa, se deben establecer objetivos y metas de corto plazo, que le permitan trazar la ruta, para llegar a su destino en forma eficiente y efectiva. Los presupuestos son una herramienta cuantitativa, que permite establecer sus metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones temporales.

La planeación estratégica se define como “el esfuerzo sistemático y más o menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados, con el fin de poner en práctica las políticas y estrategias, y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la empresa” (Steiner, 1983).

En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeación estratégica formal: planeación estratégica (largo plazo), planeación de táctica (mediano plazo), planeación operativa (corto plazo) y presupuestos a corto plazo.

De acuerdo con Ramírez (2013), la estrategia del negocio es la piedra angular de todas las actividades de la organización con el objeto de alcanzar su objetivo fundamental como empresa, lo que incluye su razón de ser, la meta que desea alcanzar en el futuro y la manera en que llegará a ella.

El proceso de planeación estratégica es la herramienta principal que una empresa tiene que utilizar para transformarse en una organización competitiva. La planeación estratégica tiene tres preguntas que responder:

La primera pregunta tiene que ver con la misión, que es el objetivo principal de la empresa, el propósito medular en el que se definen tanto sus metas a largo plazo como su filosofía.

Además de la visión que comprende la forma en la que se percibe la empresa en el futuro. En resumen, definir la razón de ser del negocio y lo que se espera de él en un futuro. Este es el primer eslabón del proceso de planeación estratégica y cualquier acción de la empresa debe de estar cimentada en ello. La segunda pregunta implica conocer en qué terreno se encuentra la empresa en la actualidad, ya que sólo de esta manera se podrán emprender las acciones necesarias para cumplir con la misión. Para lo anterior es necesario:

Identificar el negocio. Analizar la industria: número de competidores, análisis de madurez y análisis de atractividad. Identificar los factores básicos de competencia: desde una perspectiva interna como externa (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas).

Finalmente como último paso y siendo probablemente el más delicado, será necesario definir la manera en la que la empresa tratará de pasar de la situación actual a la situación deseada, en otras palabras,definir la dirección estratégica. Ésta debe marcar el rumbo del negocio por lo menos en los próximos tres años, para posteriormente diseñar los planes de acción concretos en función del rumbo elegido. En este punto es posible hablar de estrategias corporativas y posteriormente de estrategias genéricas.

La dirección estratégica de un negocio implica un plan, en donde se incluyen los propósitos de los aspectos más importantes del negocio: el mercado y la gama de productos y los recursos con los que cuenta la empresa y la manera en que serán asignados. Las estrategias anteriores deben desembocar en planes operativos bien definidos, que se traducirán en acciones concretas.

Dentro de estos planes concretos, es en donde entran los presupuestos, como herramientas que ayudan a traducirlos en unidades monetarias, indicando cuándo deben efectuarse, con la finalidad de llevar a cabo una correcta evaluación y control.

Para Ramírez (2013), un presupuesto: “es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.

El presupuesto tiene tres propósitos principales:

1. Pronosticar el crecimiento futuro de la organización y su ambiente. 2. Coordinar las diversas actividades y tareas de la empresa. 3. Motivar a los empleados con el fin de alcanzar el mayor beneficio para la empresa.

5.2 Presupuesto operativo y financiero El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y gastos necesarios para determinar la utilidad o pérdida que genera el presupuesto. Por otro lado, el presupuesto financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.

Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos, comenzaremos con el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:

A continuación, se describen brevemente cada uno de los presupuestos que integran el presupuesto operativo:

En el presupuesto de ventas se presentan los ingresos o ventas, de él dependen todos los demás presupuestos, ya que las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.

Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:

1. Preparar el pronóstico de ventas para cada línea de producción o para producto que se vende. 2. Ajustar el pronóstico, basado en las condiciones del mercado.

Determinación:

Información necesaria: Pronóstico de ventas en unidades Precio de venta por unidad

Fórmula:

Presupuesto de ventas=Pronóstico ajustado (unidades(uds)) × Precio de venta unitario

Ejemplo:

Presenta la cuantificada de los ingresos del período presupuestado, con base en las condiciones que consideró la empresa, puede estar basada en la información histórica o proyecciones comerciales.

Corporación Mexicana, S.A. Ventas proyectadas para 2012

Producto Unidades Precio Total

CM1 5,000 $ 9.00 $ 45,000.00

CM2 4,000 $ 13.00 $ 52,000.00

$ 97,000.00

En el presupuesto de producción (solo requerido para las empresas industriales), se determina el volumen de producción necesaria para la venta, y para mantener los niveles

adecuados de inventarios.

Determinación:

Información necesaria: Pronóstico de ventas en unidades Nivel del inventario inicial en unidades Nivel de inventario deseado al final del período en unidades

Fórmula:

Presupuesto de producción = Inventario final (uds) +

Presupuesto de ventas (uds) - Inventario inicial (uds).

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina la cantidad de unidades que se deben producir para poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario. Para su determinación:

1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del período presupuestal para cubrir posibles eventualidades (inventario final). 2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas), para obtener el total requerido. 3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial). 4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir durante el período del presupuesto (producción requerida).

Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que deberá comprar la empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de Producción en unidades para el año de 2012

Concepto/Producto CM1 CM2

Inventario final 2,500 1,000

Ventas 5,000 4,000

Total requerido 7,500 5,000

Inventario inicial 2,000 1,200

Producción requerida 5,500 3,800

El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de materiales directos, necesarios para la producción del período.

Determinación:

Información necesaria:

Presupuesto de producción en unidades Estándares unitarios de materiales directos Precio de compra unitario de los materiales

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para satisfacer el consumo en la producción; primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para determinar la cantidad que debe comprarse de cada uno es necesario:

1. Tener la información de las unidades que se deben producir durante el período. 2. Que el área de ingeniería nos provea de los estándares (cantidades necesarias de cada material, que se requiere para cada producto). 3. Con la información anterior, se determina la cantidad de cada uno de los materiales para producir el total de unidades de cada producto (consumo por material). 4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se consumirán en la producción del periodo.

Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarán en la producción; servirá de base para determinar las compras que deben realizarse.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de consumo de materiales para el año de 2012

PRODUCCIÓN A B C

Estándar Requerido Estándar Requerido Estándar Requerido

Consumo para CM1 5,500 2 11,000 1 5,500 0 0

Consumo para CM2 3,800 3 11,400 2 7,600 1 3,800

Consumo por material 22,400 13,100 3,800

Costo unitario $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30

Consumo en $ $17,920.00 $6,550.00 $1,140.00

El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de materiales directos, que se requieren comprar en el período.

Determinación:

Información necesaria: Presupuesto de consumo de materiales en unidades

Nivel del inventario inicial del material en unidades Nivel de inventario deseado del material al final del período en unidades Precio de compra unitario del material

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para satisfacer el consumo en la producción; primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para determinar la cantidad, que debe comprarse de cada uno de los materiales, es necesario:

Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del período presupuestal de cada uno de los materiales, para cubrir posibles eventualidades (inventario final). Se suman las cantidades que se requieren para la producción (provienen del presupuesto de consumo de materiales). Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial compras). Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar durante el período del presupuesto (compras requeridas).

Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales que se utilizarán en la producción.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el año de 2012

A B C Total

Inventario final 3,600 3,200 700

Consumo para CM1 11,000 5,500 0

Consumo para CM2 11,400 7,600 3,800

Total requerido 26,000 16,300 4,500

Inventario inicial 3,200 2,900 600

Compras Requeridas 22,800 13,400 3,900

Precio por unidad $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30

Importe total $ 18,240.00 $ 6,700.00 $ 1,170.00 $ 26,110.00

El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de obra directa requerida para la producción del período.

Determinación:

Información necesaria: Presupuesto de producción en unidades Estándar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo Cuota por hora de la mano de obra directa

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias para producción del período; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de mano de obra en dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su determinación, es necesario:

Tener la información de las unidades que se deben producir durante el período (producción requerida). Que el área de ingeniería nos provea de los estándares; es decir, los tiempos de producción necesarios para producir una unidad de producto. Con la información anterior, se determina el tiempo total en horas requerido para producir la totalidad de unidades. Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD), que debe pagarse por cada hora (costo por hora), para calcular el importe total que debe pagarse por este concepto a los obreros de la empresa.

Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la producción y el costo total de la MOD del período.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de mano de obra directa en importes para el año de 2012

CM1 CM2 Total

Producción requerida 5,500 3,800

Horas por unidad 2 1

Total de horas requeridas 11,000 3,800

Costo por hora $ .60 $ 1.00

Costo total $ 6,600.00 $ 3,800.00 $ 10,400.00

El presupuesto de costos indirectos de producción sirve para determinar los montos de los costos indirectos fijos y variables que serán asignados a la producción del período.

Determinación:

Información necesaria:

Costos fijos indirectos Costos variables indirectos Horas totales de MOD

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina el total de costos indirectos de producción (tanto fijos como variables). Para su determinación, es necesario:

Tener la información del total de horas de producción que se requieren (proviene del presupuesto de MOD). Que el área de costos nos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total de costos fijos de producción. Con el total de horas de producción y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se determina el total de costos indirectos variables. Finalmente, se suman los costos fijos de producción y el total de costos variables, para obtener el total de costos indirectos de producción.

Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de producción que son necesarios para obtener el costo de venta.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de costos indirectos de producción para el período de 2012

Cuota por Hora Horas MOD Total

Costos fijos $ 2,350.00

Costos variables $ 0.75 14,800 $ 11,100.00

Total de costos indirectos de producción $ 13,450.00

El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversión que se mantendrá en inventarios al final del período.

Determinación:

Información necesaria: Inventario final en unidades Costo unitario por unidad

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar el inventario final de unidades de producción terminada. Para su determinación, es necesario:

1. Reunir la información de los costos unitarios de: Materia Prima (MP): se obtiene con base en la información del presupuesto de consumo de materiales. Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la información del presupuesto de mano de obra directa. Costos Indirectos de Producción (CIP): se obtienen con base en la información de los presupuestos de mano de obra directa (tiempo por unidad de producción), multiplicado por la cuota de costos unitarios variables indirectos (presupuesto de costos indirectos de producción).

2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener el costo unitario total. 3. Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de producción). 4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el valor total de inventario final.

Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del período que se está presupuestando.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de inventario final de productos en importes para el año de 2012

CM1 CM2 Total

Costo MP por Unidad $ 2.10 $ 3.70

Costo de MOD por Unidad $ 1.20 $ 1.00

Costo de CIP por Unidad $ 1.50 $ 0.75

Costo Unitario Total $ 4.80 $ 5.45

Inventario Final en Unidades 2,500 1,000

Inventario Final en $ $ 12,000.00 $ 5,450.00 $ 17,450.00

Presupuesto de costos de ventas

El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron vendidos durante el período.

Determinación:

Información necesaria: Presupuesto de compras de materiales Presupuesto de mano de obra directa Presupuesto de costos indirectos de producción Inventario inicial de productos terminados Inventario final de productos terminados

Fórmula:

Ejercicio de aprendizaje:

Con la información de los ejemplos que se encuentran en los presupuestos anteriores elabora el presupuesto del costo de ventas, utiliza la fórmula anterior.

El presupuesto de gastos de operación sirve para determinar monto de los gastos de administración, ventas y financieros que la empresa consumirá a lo largo del período.

Determinación:

Información necesaria: Gastos de administración Gastos de ventas Gastos financieros

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra cómo se determinan los gastos de operación presupuestados.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto de gastos de operación para el año de 2012

Total

Gastos de administración $ 4,800.00

Gastos de ventas $ 6,200.00

Gastos financieros $ 1,000.00

Total de gastos de operación $ 12,000.00

El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la información contenida en los presupuestos anteriores y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada para poder realizar una evaluación del plan de acción de corto plazo.

Su determinación dependerá del método de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo absorbente, esto se analizó en el módulo 1.

Ejemplo:

Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema 1:

Empresa X, S.A.B. Estado de Resultados Presupuestado

Del 1° de Enero al 31 de Diciembre de 2012 (millones de pesos)

Ventas $1,000.00

Costo de Ventas $500.00

Utilidad Bruta $500.00

Gastos de Operación $200.00

Utilidad de Operación $300.00

Gastos Financieros $100.00

Utilidad Antes de Impuestos $200.00

Impuestos $100.00

Utilidad Neta $100.00

Ejercicio de aprendizaje:

Con la información de los presupuestos anteriores, utilizando el formato correspondiente al estado de resultados que se analizó en el tema 1, elabora el estado de resultados presupuestado. Este informe es de gran utilidad para la empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las utilidades que podrían distribuirse a los accionistas y otra información útil para la toma de decisiones.

Continuaremos con los presupuestos que integran el presupuesto financiero:

El presupuesto de efectivo presenta la información relacionada con las entradas y desembolsos de efectivo, esto permite determinar el saldo de efectivo al final del período que se está presupuestando.

Determinación:

Información necesaria: Saldo inicial de efectivo Entradas de efectivo Desembolsos de efectivo

Fórmula:

Ejemplo:

A continuación, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las siguientes secciones:

Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se está presupuestando. Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen entradas de dinero a la empresa, en el período que se está presupuestando. Utilización de efectivo: representa todos los conceptos que requerirán de efectivo a lo largo del período del presupuesto. Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o faltante que quedará al final, después de agregar las fuentes al saldo inicial, y después disminuir los recursos utilizados.

Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo para analizar si podrá invertir o requerirá financiamiento para su operación.

Corporación Mexicana, S.A. Presupuesto del flujo de efectivo Para el año que termina el 31 de diciembre de 2012

Saldo inicial del efectivo $ 10,000.00

Fuentes de efectivo

Cobros de cuentas por cobrar $ 103,000.00

Otros ingresos $ 18,000.00

Entradas de efectivo $ 121,000.00

Efectivo disponible $ 131,000.00

Utilización de efectivo

Compras de materiales $ 26,110.00

Mano de obra directa $ 10,400.00

Costos indirectos de producción $ 13,450.00

Gastos de venta $ 11,500.00

Gastos de administración $ 8,000.00

Gastos financieros $ 4,000.00

Pago de préstamos de corto plazo $ 10,000.00

Otros gastos $ 1,850.00

Salidas de efectivo $ 85,310.00

Saldo final del efectivo $ 45,690.00

El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital presupuestadas, para el final del período presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda conocer la situación financiera y determinar algunos indicadores financieros para analizar su liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento, rentabilidad (márgenes de ganancia o pérdida del ejercicio presupuestado), entre otros.

Es recomendable que repases brevemente la información relativa al balance general, que se presentó en el punto 1.2 del tema 1: Estados financieros.

Ejemplo:

Para ilustrar el balance general presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:

Empresa X, S.A.B. Balance General Presupuestado

Al 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)

ACTIVO PASIVO

Circulante $150.00 Corto Plazo $100.00

Largo Plazo $100.00

No circulante $500.00

CAPITAL

Otros activos $50.00 Social $500.00

Total $700.00 Total $700.00

5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0

Garrison (2011) comenta que “el presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economía”. Esto se debe a que en estos casos se parte de 0 en la elaboración y justificación de los costos y gastos.

En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del año anterior, y sólo se realizan ajustes y justificaciones de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.

Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de documentación para su sustento.

Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo de presupuestos:

Puede ser muy costosa su elaboración, debido lo complejo del proceso. Requiere mucha información para su elaboración y justificación. Con el tiempo se puede perder su propósito, debido a lo mecánico de su proceso.

El presupuesto como herramienta para la mejora continua

De acuerdo con Ramírez (2013), el presupuesto es la herramienta por excelencia para el proceso de planeación de las empresas, además de ser un instrumento excelente para evaluar y emprender estrategias que lleven a la mejora continua de la organización en cuanto a sus procesos administrativos.

Para lograr lo anterior, es necesario seguir la mecánica que se describe a continuación:

Glosario:

Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compañía, en el cual se establecen objetivos específicos para actividades de ventas, producción, distribución y financiamiento; en general, culmina en un presupuesto del efectivo, un estado de resultados presupuestado y un balance general presupuestado (Garrison, 2011). Presupuesto base 0:método de presupuestación en el cual se solicita a los administradores que justifiquen todos los costos, como si las cédulas en cuestión se estuvieran proponiendo por primera vez (Garrison, 2011). Planeación: establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).

TEMA 6:

6.1 Análisis marginal y de oportunidad

El análisis marginal o incremental se basa en la condición que indica que todo cambio derivado de una decisión específica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo,

dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o pérdidas denominadas incrementales.

Este tipo de análisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la información relativa al análisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, así como sus utilidades o pérdidas incrementales estén expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisión específica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisión.

En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultánea, los costos derivados de aquella decisión que no se implemente generarán beneficios o costos, que se considerarán como un costo de oportunidad, en función de que no se pudieron llevar a efecto.

En los siguientes puntos, se analizarán ejemplos que ilustran la aplicación del análisis marginal y los costos de oportunidad.

6.2 Modelo costo-volumen-utilidad

Este modelo ayuda a la administración para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamadoutilidades. Las empresas miden sus resultados utilizando estándares o métricas, que definen basadas en su planeación operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratégico.

La relación costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operación, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados. Es importante comprender de qué forma el impacto que tienen los diversos elementos de esta relación, permitirá a las empresas cumplir sus metas económicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender más producto, la empresa debe producir más unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de producción y, en caso de ser necesario, acorde a los volúmenes de producción, también sobre los costos fijos. Además, todo esto impactará sobre las utilidades o pérdidas de la empresa.

Por lo tanto, el análisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelación que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qué forma afecta a los otros componentes de la relación. Además, constituye una herramienta útil para la planeación, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona información para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.

Una herramienta útil para determinar este impacto y, a su vez, para proveer información útil para la toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, éste se puede determinar aplicando la siguiente fórmula:

A continuación un ejemplo de la determinación del punto de equilibrio:

Datos

Corporación Mexicana, S.A.

Datos generales

Volumen ventas 10,000 uds.

Precio de venta $10.00

Costos variables unitarios $8.20

Costos fijos $17,000.00

Punto de Equilibrio:

Corporación Mexicana, S.A.

Margen de contribución unitario $1.80

Margen de contribución $18,000.00

Punto de equilibrio 9,444.44 uds.

Margen de seguridad unidades 555.56 uds.

Gráfica del punto de equilibrio:

Ideas para utilizar la gráfica del punto de equilibrio en la planeación de utilidades:

El valor del modelo costo-volumen-utilidad radica en que pueden calcularse las unidades que se necesitan vender para alcanzar el punto de equilibrio, o bien, lograr una utilidad en operación deseada o una utilidad neta deseada.

También sirve para dar soporte a otras decisiones, muchas de las cuales son estratégicas. Aun cuando éstas últimas generalmente implican un riesgo, este modelo puede ser conveniente para evaluar la manera en que la utilidad de operación se verá afectada, si no se alcanzan las metas establecidas.

6.3 Evaluación del desempeño y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazo

Para iniciar este tema, se analizará el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), “los costos que difieren entre las opciones” que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominancostos relevantes.

Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan principalmente a las empresas (Garrison, 2011):

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la elección de una u otra opción.

Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.

Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.

Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisión, ya que no se pueden impedir.

Es al que ya se incurrió y no se puede evitar, sin importar la decisión del gerente.

Ejemplo: cuando se compró un automóvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que ya se incurrió previamente en él. Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial

Los términos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante se utilizan en forma indistinta.

Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automóvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.

Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una situación de decisión particular, se siguen los siguientes pasos:

Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las opciones.

Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar la decisión. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.

Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para

la toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de análisis de algunas problemáticas específicas; entre éstas se pueden encontrar las siguientes:

Utilidad meta

Descripción: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse, para alcanzar un monto específico de utilidad, ya sea antes o después de impuestos. Es una adaptación delpunto de equilibrio. Fórmula, sin considerar impacto de los impuestos:

Fórmula, considerando impacto de los impuestos:

Apalancamiento operativo

Descripción: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operación, respecto de los cambios en las ventas. Fórmula:

Apalancamiento financiero

Descripción: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a sus gastos financieros. Fórmula:

Adicionar o eliminar líneas de producción o segmentos: una de las decisiones más relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar líneas de producción, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha línea; es por ello que se debe realizar un análisis minucioso al respecto. Garrison (2011) y Ramírez (2008) presentan un análisis detallado de cómo utilizar esta herramienta. Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lámina de acero revestida y existe otro proveedor que produce lámina de acero más barata y de la misma calidad, se le podría comprar y solo hacer el revestido para así venderla. Evaluación de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendría que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se están utilizando para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa. Utilización de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un análisis adecuado al respecto. Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en “general es más rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, después del punto de separación, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurrió después del punto de separación”. Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un análisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.

TEMA 7:

7.1 Fundamentos del control administrativo

De acuerdo con Ramírez (2013), el control administrativo es el conjunto de herramientas de la contabilidad administrativa orientadas a evaluar el uso eficiente de los recursos de la empresa y evaluar el desempeño de los responsables de las diversas áreas, en función de qué tan eficientemente han utilizado dichos recursos para lograr la estrategia de la compañía y la creación de valor para la empresa.

El control administrativo no sólo es útil para diagnosticar fallas en la organización, también muestra los aciertos de la administración con la finalidad de que se capitalicen en planes futuros.

Es importante aclarar la diferencia que existe entre control interno y control administrativo. El primero tiene como fin máximo salvaguardar los activos de la empresa y el correcto registro contable, mientras que el segundo intenta diagnosticar, evaluar y corregir las diferentes áreas de la empresa a fin de que sea capaz de utilizar sus recursos eficientemente y poder cumplir con su misión corporativa.

Ramírez (2013) establece que un sistema de control administrativo lleva a cabo tres actividades fundamentales y dentro de cada uno de estos elementos se llevan a cabo actividades de suma importancia, a través de la traducción de la estrategia a objetivos específicos:

7.2 Contabilidad por áreas de responsabilidad

Para Ramírez (2013) la contabilidad por áreas de responsabilidad es un sistema de información que tiene como objetivo dar a conocer a quién corresponda la actuación de las diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un análisis de sus procesos o actividades.

Las principales ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad son las siguientes (Ramírez, 2013):

Las áreas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los miembros de la organización, tomando en consideración sus responsabilidades y autoridad, la persona responsable de esa área deberá tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de esas áreas debe ser clasificada según los siguientes tipos de centros de responsabilidad (Ramírez, 2013):

Tipo de centro Descripción Indicadores Ejemplo

Costos estándar

Se miden en función de los estándares definidos, en relación con los resultados reales (producción).

Cantidad producida

Costos unitarios Variaciones Mermas Eficiencia en

producción

Industria acerera, donde el proceso de producción de lámina está perfectamente estandarizado.

Ingresos

Se miden en función de la captación de mercado, expresada en términos de ventas.

Cuotas de venta Cantidad

vendida Precio de venta Nivel de

satisfacción de los clientes

Industria acerera, donde se establecen cuotas de venta a los vendedores por zonas geográficas, y se mide con la venta real.

Gastos discrecionales

Se miden en función de los gastos asignados para su operación, ya que no generan ingresos o producen la fuente de los ingresos.

Monto del gasto asignado en el presupuesto

Monto real del gasto asignado

Industria acerera en el área de contabilidad, que se encarga de manejar la información contable y operativa de la empresa.

Utilidades

Se miden en función del control que tiene en conjunto sobre los centros de ingresos, costos estándar.

Margen de contribución

Evalúa la relación entre ingresos y costos de forma integral.

Inversiones

Se miden en función del total de los recursos asignados a la empresa o unidad de negocios.

• Utilidad antes de intereses e impuestos (EBIT) • Rentabilidad sobre los Activos (ROA) • Rentabilidad sobre la inversión (ROE)

Industria acerera con el director de la unidad de negocios para lámina de acero, bajo quien están el director de ventas, el de producción y el contador.

Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por áreas de responsabilidad es si las partidas que dan origen a la responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores, están en función de que las partidas puedan ser controladas o no. Una partida controlable se refiere a un costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y autoridad sobre su incurrencia.

Por ejemplo, para el director de producción no es controlable el volumen de ventas, para el director de recursos humanos no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en producción, o bien para el director de contabilidad no es controlable el costo de los embarques de venta.

En el siguiente subtema, analizaremos las características y un ejemplo de un reporte para la evaluación por áreas de responsabilidad.

7.3 Evaluación por áreas de responsabilidad

Para evaluar el desempeño de los responsables de los diversos centros o áreas de responsabilidad, es necesario integrar un informe específico relacionado con las partidas controlables que se asignaron.

A continuación, se muestran dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este proceso. En estos reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega valor, las cuales informan sobre si el costo agregó valor al producto, o bien no le agrega valor adicional.

Ejemplo agrega valor: aumentó $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad del producto. Ejemplo no agrega valor: aumentó $100 en los costos de materiales, derivado de un aumento de precio del proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.

REPORTE MENSUAL

Área responsable 185

Corporación Acerera Mexicana, S.A.B. Responsable: Ing. Rubén Paredes González

Mes Abril

Actividad Laminación Acumulado

Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3

$ 283,840.00 $ - Acero $ 902,611.00 $ (3,000.00)

$ 6,480.00 $ (500.00) Otros materiales $ 20,606.00 $ (1,800.00)

$ 13,200.00 $ (2,200.00) Gas $ 41,976.00 $ (2,300.00)

$ 3,900.00 $ - Energía eléctrica $ 12,402.00 $ (600.00)

$ 11,840.00 $ (1,500.00) Mantenimiento $ 37,651.00 $ (5,000.00)

$ 11,840.00 $ - Mano de obra $ 37,651.00 $ -

$ 3,380.00 $ (2,000.00) Reparaciones $ 10,748.00 $ (3,400.00)

$ 334,480.00 $ (6,200.00) Total $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)

Costos no controlables

$ 17,560.00 $ - Depreciación de maquinaria $ 70,240.00 $ -

$ 38,500.00 $ - Sueldo Ing. Rubén Paredes $ 54,000.00 $ -

$ 56,060.00 $ - Total $ 24,240.00 $ -

REPORTE MENSUAL

Área responsable 300

Corporación Acerera Mexicana, S.A.B. Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa González

Mes Abril

División Laminadora Acumulado

Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3

$ 260,373.65 $ (12,000.00) Acero $ 827,988.00 $ (22,000.00)

$ 334,480.00 $ (6,200.00) Laminación $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)

$ 394,686.40 $ (7,800.00) Revestimiento $ 1,255,103.00 $ (14,900.00)

$ 86,500.00 $ (9,200.00) Mercadotecnia $ 341,675.00 $ (9,800.00)

$ 11,840.00 $ (1,500.00) Finanzas $ 37,651.00 $ (5,000.00)

$ 11,840.00 $ (3,000.00) Administración $ 47,123.00 $ (4,200.00)

$ 257,500.00 $ (2,000.00) Inversiones $ 643,750.00 $ (2,000.00)

$ 1,357,220.05 $ (41,700.00) Total $ 4,216,935.00 $ (74,000.00)

Costos no controlables

$ 312,448.38 $ (3,000.00) Acero $ 993,586.00 $ (5,000.00)

$ 56,060.00 $ (1,500.00) Laminación $ 224,240.00 $ (16,000.00)

$ 315,749.12 $ (4,000.00) Revestimiento $ 1,004,082.00 $ (33,500.00)

$ 43,250.00 $ (2,500.00) Mercadotecnia $ 137,535.00 $ (8,000.00)

$ 3,315.20 $ - Finanzas $ 10,542.00 $ (2,500.00)

$ 14,208.00 $ (200.00) Administración $ 45,181.00 $ (800.00)

$ 360,500.00 $ - Inversiones $ 1,146,390.00 $ (16,000.00)

$ 52,800.00 $ - Sueldo Mtro. Juan M. Espinosa $ 211,200.00 $ -

$ 1,158,330.70 Total $ 1,158,330.70 $ 1,158,330.70

Estos reportes permitirían a cada uno de los responsables en la empresa analizar aquellos conceptos controlables que manejaron a lo largo de un período, así como saber de qué forma se han comportado, de tal forma que se puedan aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso, deben compararse con el presupuesto que se haya establecido para el área correspondiente (Garrison, 2011).

TEMA 8:

8.1 Descentralización en las empresas y evaluación de centros de utilidad e inversión

Las actuales condiciones de competitividad internacional a las cuales se enfrentan las organizaciones aumentan la complejidad de operación y ponen a prueba el cumplimiento de sus objetivos de expansión y permanencia.

La centralización es de acuerdo a Ramírez (2013), la filosofía de la administración en la cual las decisiones y el control son llevados a cabo por un cuerpo central en la organización, todos los procesos administrativos están guiados por directrices dictadas desde la dirección general. Por el contrario, en la descentralización se delega autoridad y responsabilidad a los ejecutivos de las áreas que integran la empresa, para que dentro de su radio de acción tomen decisiones y ejerzan el control en lo que corresponda a su ámbito de competencia.

La contabilidad administrativa diagnostica de forma cuantitativa el buen o mal uso que se ha hecho de la libertad que se da al ejecutivo, a través de la contabilidad por áreas de responsabilidad, unidades descentralizadas, estándares, presupuestos, tasa de rendimiento sobre la inversión, el valor económico agregado y el balanced scorecard.

Las ventajas y desventajas de la descentralización son, de acuerdo a Ramírez (2013), las siguientes:

Tomando en consideración las ventajas y desventajas de la descentralización para efectos de los procesos de toma de decisiones, es necesario que se definan de forma clara los centros de responsabilidad (los cuales fueron analizados en el tema anterior) y las métricas o estándares que servirán de base para la evaluación del desempeño de los responsables de esas áreas.

En el siguiente subtema, analizarás cómo a través del uso de herramientas administrativas denominadas tableros de control, es posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.

8.2 Compensación para el desempeño e indicadores no financieros en el desempeño de una organización

Ramírez (2008) define una serie de herramientas útiles en la evaluación del desempeño de los directivos de una empresa. A continuación, se presentan dichas herramientas:

UIDA

Fórmula:

Utilización: permite conocer el monto de la utilidad, generado por la operación del período.

Normatividad: no está normado contablemente.

Cash profit

Fórmula:

Utilización: sirve para determinar la cantidad de efectivo generada exclusivamente por la operación de la empresa, se espera que se genere la mayor cantidad posible.

Normatividad: existen normas de aplicación internacional, que permiten que sea comparable con otras empresas.

Free cash flow

Fórmula:

Utilización: determina el flujo de efectivo disponible para pago de pasivo y pago de dividendos.

Normatividad: inversiones normales, son aquellas que se requieren para que la empresa opere en forma eficiente.

Rendimiento sobre la inversión

Fórmula:

Utilización: el resultado se puede comparar con el costo ponderado del capital (CPC), para así determinar si se está creando valor a la empresa (es mayor que el CPC), o no se está creando (es igual o menor que el CPC).

Normatividad: se debe indexar por inflación, o bien determinar en USD el valor de la inversión original, y que de esa forma sea útil para tomar decisiones al compararlo.

Posible devaluación

Fórmula:

Utilización: si el resultado es igual a 1, la cobertura de pasivos está protegida con la inversión en activos.

Normatividad: no está normado contablemente.

Cobertura de interés

Fórmula:

Utilización: el resultado debe ser entre 2 y 3, esto indica que está protegido el pago de intereses, es un elemento importante en la definición de la capacidad de endeudamiento de la empresa.

Desventaja: no considera el efecto de los impuestos.

Normatividad: no está normado contablemente.

Balanced scorecard (tableros de control)

Como se ha visto, la medición y administración del desempeño son fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy, por ello, la administración del desempeño es una forma de vincular las operaciones de una empresa con un conjunto de indicadores que se utilizan para medir el avance de la estrategia del negocio.

Los sistemas de medición y de desempeño, tienen de acuerdo con Ramírez (2013), cuatro usos principales:

Los fundamentos del Balanced Scorecard, establecidos por Kaplan y Norton en 1996, establecen cuatro perspectivas o secciones en el tablero de control para organizar los indicadores de evaluación del desempeño de la empresa de forma integral. Estas perspectivas son las siguientes:

Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a través de sus ingresos, costos y gastos. Además, está relacionada con las otras tres perspectivas: clientes, procesos internos del negocio, y crecimiento y aprendizaje.

Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo, retorno sobre la inversión, reducción de costos de producción, valor de mercado de la acción

Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales.

Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como situación del mercado, eficiencia en los proceso de entrega, calidad percibida por el cliente, etc.

Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro que sea de utilidad para la empresa. Ejemplo: número de quejas recibidas.

Está directamente relacionado con todos aquellos que realiza la empresa para satisfacer los requerimientos de sus clientes, respecto a las especificaciones del producto, calidad en el producto y en el servicio, condiciones y tiempos de entrega, así como cualquier otro proceso asociado.

Las métricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva, pueden considerar aspectos como coste del mantenimiento del equipo, tiempos de procesos en producción, costo de procesos de asistencia técnica, etc.

La productividad de la empresa está ligada al capital humano de la misma, por lo que los procesos de contrataciones, cambios y despidos, afectan la operación y eficiencia de la empresa.

Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del personal nuevo, costo de la capacitación, etc.

En el proceso financiero se controla la utilidad neta mediante ingresos y gastos, ese proceso tiene relación con los otros tres procesos: clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y crecimiento del negocio.

Los ingresos están determinados por el precio y por el servicio de entrega, que forma parte del proceso interno del negocio. En cuanto el número de entregas se incremente, permitirá a la empresa hacerse de un mayor número de ingresos.

Los gastos se determinan por los impuestos, salarios y todos los gastos inherentes a la compañía. Dentro de este ramo, puedes observar que los impuestos están determinados por una tasa dada, multiplicada por una base gravable, proveniente del total de los ingresos percibidos.

Compensaciones para el desempeño

En cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus directivos, con base en la evaluación del desempeño, se encuentran los siguientes:

8.3 Determinación de precios de transferencia

Cuando una empresa está organizada mediante unidades de negocios (por ejemplo, una empresa que produce acero posteriormente lo convierte en lámina y finalmente la recubre), podemos encontrar que pudiera estar organizada en tres unidades de negocios, la que produce el acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Además, puede vender productos en

cualquiera de sus tres estados, por lo que debe determinar el precio de venta al cliente externo, pero, a su vez, es necesario establecer el precio en el que será transferido el producto de forma interna. De tal forma que cada unidad de negocios pueda tener información que permita medir su desempeño como tal (Ramírez, 2008; Garrison, 2011).

Garrison (2011) establece que los responsables de la administración de la empresa deben fijar de forma adecuada los precios de transferencia. Para ello, explica la utilización de tres diferentes metodologías, útiles para fijar los precios de transferencia:

Esta metodología preserva la autonomía de las divisiones y es congruente con el espíritu de descentralización. Por otro lado, es la más compleja, ya que considera no sólo los costos del producto, sino los beneficios de la transferencia en favor de la división vendedora.

Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se deben reunir para analizar y discutir sus términos y condiciones. Para resolver posibles controversias y fijar los precios, se pueden considerar las acciones que se establezcan para los siguientes eventos:

1. La división vendedora estará de acuerdo con el precio de transferencia sólo si sus utilidades se incrementan como resultado de ella. 2. La división compradora estará de acuerdo con la transferencia sólo si sus utilidades también se incrementan como resultado de ella. Estos postulados pueden parecer obvios, pero se trata de puntos importantes.

Esta metodología es de utilidad cuando no se tiene mercado externo para la división que transfiere su producto a otra y donde se tiene bien identificado y determinado el costo del producto. Se pueden utilizar para su determinación los siguientes métodos de costeo:

El costo variable (directo) El costo total (absorbente)

Esta metodología está diseñada para situaciones en las que existe un mercado externo para el producto o servicio transferido. Es adecuada cuando la división vendedora no tiene capacidad ociosa.

A lo largo de los temas de este curso, hemos analizado diversas herramientas que pueden ser útiles para la toma de decisiones, principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el carácter estratégico de las empresas. Es importante que, al participar como directivo en una empresa, puedas poner en acción el proceso relacionado con lo siguiente: